75
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2012 ROBERT NACHTMAN
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2012 ROBERT NACHTMAN
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Vysoká škola ekonomie a managementu
+420 841 133 166 / [email protected] / www.vsem.cz
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
EKONOMIKA PODNIKU
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Vysoká škola ekonomie a managementu
+420 841 133 166 / [email protected] / www.vsem.cz
NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Marketingová situační analýza vybraného subjektu
TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Červen/2012
JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA Robert Nachtman/PPE 01
JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Ing. Oldřich Vávra, CSc.
PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval/-a samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo: 27. dubna 2012, Praha
_____________________________
podpis studenta
PODĚKOVÁNÍ Rád bych tímto poděkoval vedoucímu bakalářské práce za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé bakalářské práce.
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
Marketingová situační analýza
vybraného subjektu
Situational analysis of the selected entity
Autor: Robert Nachtman
Souhrn
Tato bakalářská práce pojednává o tématu situační analýzy vybraného subjektu. V první
části práce jsou vysvětleny základní pojmy a metodika práce situační analýzy.
V teoretické části jsou popsány techniky, které se používají k rozboru makroprostředí a
mikroprostředí. Pro rozbor makroprostředí byla zvolena metoda PESTE analýzy, která
analyzuje politické a legislativní, ekonomické, sociálně-demografické, technologické a
ekonomické faktory makroprostředí. Pro analýzu mikroprostředí byl zvolen Porterův
model konkurenčního prostředí. Dále je popsáno mikroprostředí z pohledu vnitřních
zdrojů firmy. Na závěr teoretické části je umístěna SWOT analýza, která pomůže
zjištěná data sesumarizovat podle silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. V
praktické části je na úvod popsána společnost Rodinný pivovar Bernard, a to z pohledu
historie, současnosti a produktového portfólia. V další části je popsán vývoj odvětví
českého pivovarství. Následně jsou umístěny analýzy popsané v teoretické části. Na
závěr je umístěna SWOT analýza, která shrnuje výsledky situační analýzy Rodinného
pivovaru Bernard.
Summary
This thesis deals with the theme of situational analysis of the selected entity. The first
part explains the basic concepts and methodology of work of the situational analysis.
The theoretical section describes the techniques used to analyze the macroenvironment
and microenvironment. For the analysis of the macroenvironment the method of PESTE
analysis was chosen. It analyzes the political and legislative, economic, socio-
demographic, technological and macro-economic factors. For the analysis of the
microenvironment Porter's model of a competitive environment was elected.
Furthermore, the micro-environment is described from the point of view of internal
company resources. To conclude the theoretical part a SWOT analysis is placed to help
summarizing data by the strengths and weaknesses, opportunities and threats. In the
practical part there is described the Bernard Family Brewery in terms of history, present
and product portfolio. The next section describes the development of the Czech brewing
industry. Then there are placed analysis described in the theoretical part. Finally, there
is a SWOT analysis, which summarizes the results of the situational analysis of the
Bernard Family Brewery
Klíčová slova:
Situační analýza
Makroprostředí
Mikroprostředí
Odvětví
Bernard
Keywords:
Situational analysis
Macroenviroment
Microenviroment
Branch
Bernard
JEL Classification:
E000-Macroeconomics and Monetary Economics: General
D000-Microeconomics: General
D222- Production and Organizations: Firm Behavior: Empirical Analysis
D440 - Market Structure and Pricing: General
Obsah
1 Úvod .......................................................................................................................................... 1
2 Teoreticko-metodologická část práce ........................................................................................ 2
2.1 Marketingová situační analýza ......................................................................................................2
2.1.1 Proces marketingové situační analýzy ..................................................................................2
2.1.2 Strategická analýza ...............................................................................................................4
2.2 Analýza prostředí firmy..................................................................................................................4
2.2.1 Makroprostředí .....................................................................................................................5
2.2.1.1 PESTE analýza ...........................................................................................................6
2.2.2 Mikroprostředí......................................................................................................................6
2.2.2.1 Vertikála marketingového mikroprostředí ..................................................................7
2.2.2.2 Horizontála marketingového mikroprostředí ..............................................................9
2.2.2.3 Porterův model konkurenčního prostředí ..................................................................10
2.2.3 Vnitřní prostředí .................................................................................................................12
2.3 SWOT analýza..............................................................................................................................14
2.3.1 Provedení SWOT analýzy v podnikové praxi ....................................................................14
3 Praktická část.......................................................................................................................... 16
3.1 Představení organizace Rodinný pivovar Bernard, a.s................................................................16
3.1.1 Základní údaje ....................................................................................................................16
3.1.2 Historie pivovaru Bernard ..................................................................................................16
3.1.3 Produktové portfolio...........................................................................................................17
3.2 Analýza odvětví ............................................................................................................................19
3.2.1 Vývoj českého pivovarského sektoru .................................................................................20
3.2.2 Export a import...................................................................................................................23
3.2.3 Vývoj spotřeby piva ...........................................................................................................25
3.2.4 Závislost na ročním cyklu ..................................................................................................25
3.2.5 Shrnutí analýzy odvětví ......................................................................................................26
3.3 PESTE analýza.............................................................................................................................27
3.3.1 Politické a legislativní faktory ............................................................................................27
3.3.1.1 Zákon o spotřební dani..............................................................................................27
3.3.1.2 Zákon o DPH ............................................................................................................28
3.3.1.3 Vyhlášky Evropské unie ...........................................................................................29
3.3.2 Ekonomické faktory ...........................................................................................................29
3.3.3 Sociální a demografické faktory .........................................................................................30
3.3.4 Technologické faktory........................................................................................................31
3.3.5 Ekologické faktory .............................................................................................................32
3.3.6 Vyhodnocení PESTE analýzy ............................................................................................32
3.4 Porterův model konkurenčního prostředí ....................................................................................33
3.4.1 Vliv kupujících ...................................................................................................................33
3.4.2 Vliv dodavatele...................................................................................................................34
3.4.3 Stav soupeřivosti ................................................................................................................35
3.4.4 Hrozba substitutů................................................................................................................35
3.4.5 Stav možného vstupu nových firem do oboru ....................................................................36
3.4.6 Shrnutí Porterova modelu konkurenčního prostředí ...........................................................36
3.5 Analýza vnitřního prostředí .........................................................................................................37
3.5.1 Faktory finanční a rozpočtové ............................................................................................37
3.5.1.1 Rentabilita .................................................................................................................37
3.5.1.2 Zadluženost ...............................................................................................................38
3.5.2 Marketingové a distribuční faktory ....................................................................................39
3.6 SWOT analýza..............................................................................................................................40
3.6.1 Silné stránky .......................................................................................................................40
3.6.2 Slabé stránky ......................................................................................................................41
3.6.3 Příležitosti...........................................................................................................................42
3.6.4 Hrozby ................................................................................................................................43
4 Závěr ....................................................................................................................................... 45
Literatura ......................................................................................................................................... 47
Přílohy
Seznam zkratek
ČSPS Český svaz pivovarů a sladoven
ČSÚ Český statistický úřad
DPH Daň z přidané hodnoty
EU Evropská unie
HDP Hrubý domácí produkt
VÚPS Výzkumný ústav pivovarský a sladařský
WoM Word of mouth (slovo z úst)
Seznam tabulek
Tabulka 1 Produkce Největších českých pivovarů 21
Tabulka 2 Srovnání ukazatelů ROA a ROE v letech 2008-2010 38
Tabulka 3 Srovnání ukazatelů zadluženosti v letech 2008-2010 38
Seznam obrázků
Obázek 1 Postup realizace situační analýzy 3
1
1 Úvod
Cílem této bakalářské práce bude vypracovat situační analýzu vybraného subjektu. Jako
hodnocený podnik byl zvolen Rodinný pivovar Bernard, a.s. Hodnocený podnik bude
analyzován z pohledu vývoje odvětví, makroprostředí, mikroprostředí nebo vnitřního
prostředí firmy. Následné vyhodnocení silných a slabých stránek jako vnitřních faktorů
a příležitostí a hrozeb jako vnějších faktorů umožní pochopit pozici, ve které se pivovar
Bernard nachází.
V teoretické části práce budou popsány jednotlivé postupy, způsoby a metody, které
budou použity při následné situační analýze Rodinného pivovaru Bernard, a.s. Pro
analýzu budou použity především tyto metody:
- PESTE analýza;
- Porterův model konkurenčního prostředí;
- analýza vnitřního prostředí firmy;
- SWOT analýza.
V praktické části bude nejprve popsána současná situace na pivovarském trhu
s ohledem na vývoj produkce, spotřebitelské preference nebo vývoj exportu a importu.
V následné PESTE analýze budou popsány faktory makroprostředí ve vazbě na pivovar
Bernard i celé pivovarské odvětví v České republice. Hlavní pozornost bude věnována
těm faktorům, které měly a mají zásadní vliv na produkci, spotřebu a cenu piva. Po
analýze makroprostředí bude popsáno mikroprostředí pomocí Porterova modelu
konkurenčního prostředí a interní analýzy podniku.
Z výsledků těchto analýz budou na konci práce nastíněny silné a slabé stránky pivoraru,
jeho příležitosti a hrozby, a to pomocí metody SWOT analýzy. Na závěr praktické části
budou umístěna doporučení pro další rozvoj pivovaru.
2
2 Teoreticko-metodologická část práce
2.1 Marketingová situační analýza
Marketingová situační analýza je dle Horákové1 prostředek, který na základě
analytického zhodnocení minulého i současného vývoje pomáhá určit tržní pozici
podniku a formulovat jeho strategii pro budoucí rozvoj. Marketingová situační analýza
představuje v zásadě dva typy analýz - interní a externí. Interní podmínky, které jsou
podnikem ovlivnitelné a kontrolovatelné, vypovídají o vnitřní situaci, která je podložena
firemními schopnostmi a specifickými zdroji, které mohou znamenat značnou
konkurenční výhodu. Na druhou stranu ale mohou být interní faktory ovlivněny
vnitřními nedostatky a chybami, které pak přináší nevýhody a problémy. Externí
podmínky, které jsou podnikem neovlivnitelné a nekontrolovatelné, nebo pouze
ve velmi malé míře, hrají pro podnik také velmi zásadní roli. Jedná se především o
politické a právní faktory, ekonomické, kulturní, demografické a další faktory, které
silně ovlivňují podnikovou situaci, mění atraktivnost tržních příležitostí, působí na
intenzitu ohrožení a podobně.
Horáková2 dále uvádí, že aby byla marketingová situační analýza účinná, musí pokrývat
všechny základní marketingové aktivity podniku, musí být komplexní a přesná. Jedině
tak pak může odhalit příčiny budoucích marketingových potíží nebo úspěchů a být
vhodným nástrojem pro vytipování klíčových faktorů ovlivňujících marketingovou i
podnikovou činnost. Výsledky vyplývající z podnikové analýzy determinují podnikové
schopnosti a jsou základem pro stanovení marketingových cílů, formulování
marketingových strategií a sestavení marketingových plánů.
2.1.1 Proces marketingové situační analýzy
Marketingovou situační analýzu lze dle Jakubíkové3 rozdělit na část analytickou, která
se zaměřuje především na analýzu faktorů vnějšího a vnitřního prostředí, analýzu
1HORÁKOVÁ, H. (2001). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 35 2HORÁKOVÁ, H. (2001). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 35 3JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 79-80
3
konkurence, analýzu trhu a analýzu prodejů. V druhé části je pak situační analýza
zaměřena na prognostickou část, která se snaží předpovědět prognózy tržního podílu,
prognózy prodejů a prognózy zisků.
Marketingovou situační analýzu při její tvorbě lze dle Jakubíkové4 rozdělit do tří částí:
1. Informační část, v jejímž rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení.
Informační část obsahuje:
a) hodnocení vnějších faktorů;
b) hodnocení vnitřních faktorů.
2. Porovnávací část, která generuje možné strategie při využití některé z těchto
metod:
a) matice SWOT;
b) matice SPACE;
c) matice BCG;
d) interní - externí matice.
3. Rozhodovací část, v níž se objektivně hodnotí zvažované strategie, například maticí
kvantitativního strategického plánování, a doporučují se případné změny.
Obrázek 1 Postup realizace situační analýzy
Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 80.
4JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 79-80
4
2.1.2 Strategická analýza
Podle Sedláčkové5 je cílem strategické analýzy identifikovat, ohodnotit a analyzovat
všechny relevantní faktory a informace, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na
konečnou volbu cílů a strategii podniku. Velmi důležité je posoudit vzájemné vazby,
které mezi jednotlivými faktory existují. Tento krok je pak základem pro posouzení
vhodnosti současné strategie nebo rozhodnutí o volbě nové strategie. Při strategické
analýze se vychází z jevů, které mohou v průběhu strategického období nastat. Proto je
naprosto zásadní snažit se co nekvalitněji analyzovat trendy a informace o budoucím
vývoji. Velmi důležité je oddělit krátkodobé jevy od procesů dlouhodobé povahy.
2.2 Analýza prostředí firmy
Marketingová situační analýza začíná dle Jakubíkové6 analýzou prostředí firmy.
Prostředí je charakterizováno jako soubor okolností, ve kterých se podnik vyskytuje a
které ho nějakým způsobem ovlivňují. Na jeho chování působí jak kladné tak záporné
vlivy, které lze označit jako faktory prostředí a které rozhodují o současném i budoucím
vývoji podniku.
Jakubíková7 dále uvadí, že marketingové prostředí je velmi dynamické, představuje
nekončící řetězec příležitostí i hrozeb, které musí marketingoví pracovníci analyzovat a
identifikovat jejich působení na podnik, aby přežil a prosperoval. Většina autorů
publikací o marketingu používá členění marketingového prostředí na vnitřní a vnější.
Vnější prostředí firmy lze rozdělit na makroprostředí a mikroprostředí, přičemž
makroprostředí je pro podnik prakticky neovlivnitelné. Mikroprostředí může podnik
ovlivňovat svými aktivitami velmi významně.
5SEDLÁČKOVÁ, H. (2000). Strategická analýza. Praha: C.H.Beck, str. 9 6JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 80 7JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 81
5
2.2.1 Makroprostředí
Marketingové makroprostředí, které je někdy označováno jako globální prostředí, tvoří
podle Foreta8 širší okolí podniku. Ovlivňuje firmu zvenčí a působí přímo či nepřímo na
firemní aktivity. Na tyto faktory nemá firma prakticky žádný vliv, nemůže je ani
pořádně kontrolovat, spíše se snaží brát je na vědomí a včasně a efektivně na ně
reagovat. Obvykle se o nich hovoří jako o faktorech nekontrolovatelných a
determinujících.
Marketingové makroprostředí obsahuje podle Foreta9 těchto 6 skupin faktorů:
1. Demografické prostředí zahrnuje závažné jevy jako celosvětový růst obyvatelstva,
migraci, růst porodnosti, stárnutí obyvatelstva, úroveň vzdělanosti, úmrtnost a
podobně.
2. Ekonomické prostředí znázorňuje stav ekonomiky a předurčuje potenciál daného
trhu. Hlavní faktory ekonomického prostředí jsou míra inflace, ukazatele HDP,
úrokové sazby, nezaměstnanost nebo měnové kurzy.
3. Přírodní prostředí kam patří klimatické a geografické podmínky stejně jako otázky
surovinového bohatství a ekologické problémy, například znečištění ovzduší, vody a
podobně.
4. Technologické prostředí charakterizuje tempo inovačního procesu, dostupnost
moderních technologií, technologickou úroveň výrobních zařízení, ale také
dostupnost dopravní infrastruktury nebo dostupnost internetu a komunikačních
spojení.
5. Politické prostředí znázorňuje legislativní faktory, jako jsou zákony na ochranu
spotřebitele, ochranu investora nebo činnost vládních institucí, skupin veřejného
zájmu či politických stran.
6. Kulturní prostředí se zabývá prvky jako náboženství nebo jazyk, jež se projevují
v množství odlišných subkultur.
8FORET, M. (2008). Marketing pro začátečníky. Brno: Computer press, str. 43 9FORET, M. (2008). Marketing pro začátečníky. Brno: Computer press, str. 43
6
2.2.1.1 PESTE analýza
Jak již bylo řečeno v bodě 2.2.1, za klíčové součásti makroprostředí lze označit faktory
politické a legislativní, ekonomické, sociální i kulturní, technické a technologické.
V poslední době se do makroprostředí zahrnuje ještě ekologie. Analýza, která zkoumá
vlivy makroprostředí, se proto označuje jako PESTE analýza.
Sedláčková10 uvádí, že cílem PESTE analýzy není vypracovat dlouhý seznam těchto
vlivů, neboť některé vlivy mohou mít pro různé podniky různou důležitost. Nadnárodní
společnost se bude pravděpodobně velmi zajímat o pracovní podmínky v jednotlivých
zemích a o devizový kurz, zatímco podnik orientovaný na maloobchodní činnost se
bude zajímat především o chování spotřebitelů, životní styl nebo potřeby lokálních
zákazníků. Výrobce výpočetní techniky bude velice bedlivě sledovat vývoj v oblastech
technologie. Vedoucí podniky v odvětví budou sledovat vývoj v oblasti antimonopolní
legislativy a podobně. Základním úkolem PESTE analýzy je tedy identifikovat oblasti,
které jsou pro podnik důležité, analyzovat dopady možných změn a odhadovat, k jakým
změnám může v klíčových oblastech reálně dojít.
2.2.2 Mikroprostředí
Při analýze mikroprostředí se dle Koudelky s Vávrou11 sledují základní charakteristiky
odvětví jako je velikost trhu, fáze životního cyklu, nároky na kapitál, vstupní a výstupní
bariéry a podobně. Odvětví pak může být:
- atomizované – mnoho malých podniků;
- konsolidované – několik málo silných podniků.
Koudelka s Vávrou12 dále uvádějí, že marketingové mikroprostředí lze členit na
vertikální a horizontální.
10SEDLÁČKOVÁ, H. (2000). Strategická analýza. Praha: C.H.Beck, str. 19 11KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47 12KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47
7
2.2.2.1 Vertikála marketingového mikroprostředí
V bodě 2.2 bylo řečeno, že makroprostředí je pro podnik v zásadě neovlivnitelné.
Okolnosti spojené s přímými vazbami podniku je dle Koudelky s Vávrou13 naopak
možné ovlivnit, a to poměrně výrazně. Především se jedná o na sebe navazující činnosti,
kterými firma získává své vstupy a transformované je uplatňuje na trhu jako svoje
výstupy. Díky logickému sledu je možné tyto procesy označit jako vertikálu
mikroprostředí, do které jsou řazeny:
- dodavatelé;
- firma sama;
- obchodníci;
- zákazníci.
Dodavatelé
Z pohledu výrobce začíná vertikála marketingového mikroprostředí vždy u dodavatelů,
kteří poskytují vstupy pro vytváření vlastního produktu.
Podle Koudelky s Vávrou14 je možné dodavatele dělit do několika kategorií, například:
- dodavatele materiálů a surovin;
- dodavatele energií a paliv;
- dodavatele polotovarů, dílů, součástek;
- dodavatele technologií.
Koudelka s Vávrou15 dále uvádějí, že z pohledu firmy existuje i celá řada specifických
dodavatelů, kteří neposkytují přímo vstupy potřebné pro výrobu, ale jsou pro chod
podniku nezbytné. Specifické dodavatele představují:
- finanční instituce;
- poskytovatelé služeb (například: dopravních, telekomunikačních atd.);
- poskytovatelé informačních systémů;
- poskytovatelé specifických dovedností (reklamní agentury, mediální agentury
atd.). 13KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47 14KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47 15KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47
8
S dodavateli je nutné udržovat dobré vztahy, protože jsou pro podnik velmi důležití.
Vztahy s dodavateli je účelné orientovat pomocí nákupního marketingu.
Firma sama - vnitřní marketingové prostředí
Firemní marketing by se podle Koudelky s Vávrou16 neměl zabývat pouze zkoumáním
vztahů mezi firmou a vnějším prostředím. Úroveň vztahů mezi firmou a vnějším
prostředím je do značné míry podmíněna jejím vlastním zázemím. Proto je účelné
věnovat v marketingovém přístupu důkladnou pozornost i vlastnímu životu firmy.
V tomto smyslu lze hovořit především o:
- Vztazích mezi útvary, divizemi SBU dané společnosti atd.;
- marketingovém přístupu vůči zaměstnancům – zaměstnanci mají své potřeby,
míra jejich uspokojení se pak odráží v jejich výkonnosti. Spokojený
zaměstnanec pak bude šířit kladné WoM. Marketingový přístup
k zaměstnancům se nazývá personální marketing.
Obchodníci
Obchodníci tvoří velmi důležité distribuční mezičlánky mezi firmou a zákazníkem.
V dnešní době je podle Jakubíkové17 mnohdy složitější zboží prodat než vyrobit. Proto
by měl podnik klást velký zřetel na volbu správné distribuční politiky.
Distribuční politika může mít dle Jakubíkové18 podobu přímého spojení výrobce –
koncový zákazník, nebo mezi výrobce a zákazníka vstupují tzv. mezičlánky, což jsou
prostředníci a zprostředkovatelé. Distribuční mezičlánky se dělí do 3 skupin:
- Obchodní prostředníci, kteří nakupují zboží, určitou dobu jej vlastní a poté
s určitou marží prodávají. Nejznámější formou prostředníků jsou maloobchody
a velkoobchody.
- Obchodní zprostředkovatelé, kteří zboží nevlastní, ale pouze vyhledávají na
trhu subjekty, které mají o produkt zájem. Jejich odměnou je provize z prodeje.
16KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 48 17JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 188 18JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 192
9
- Podpůrné distribuční mezičlánky, které pro firmy poskytují velké množství
služeb (přepravní, skladovací, finanční, poradenské aj.) a napomáhají vyšší
efektivnosti při realizaci procesu distribuce.
Zákazníci
Zákazníci jsou pro podnik dle Foreta19 naprosto klíčoví, neboť vytváří poptávku po
jejich produktech a následnými nákupy generují podniku tržby. Podnik musí využít
marketingového přístupu k poznání zákazníkových potřeb, požadavků, očekávání,
a následně vhodnou formou zákazníka oslovit a stimulovat k nákupu.
Foret20 dále uvádí, že je potřeba zákazníky rozdělovat podle toho, zda jde o konečné
uživatele, užívající produkt v rámci rodinné či osobní spotřeby, nebo zda jej užívají při
plnění podnikatelských či neziskových funkcí. Pak hovoříme o zákaznících jako o:
- Spotřebitelích, kteří se pro sebe, pro podnik vyskytují na tzv. trzích B2C.
- Organizacích, které se vyskytují na trzích B2B.
2.2.2.2 Horizontála marketingového mikroprostředí
Do horizontály marketingového mikroprostředí spadá dle Jakubíkové21 konkurence a
veřejnost a firma.
Konkurence
Podle Jakubíkové22 je konkurence pro firmu důležitý faktor, který podmiňuje
marketingové možnosti firmy. Firma se musí snažit identifikovat, kdo je jejím
konkurentem, kdo by se jím mohl stát, jaká je jeho síla, jaké jsou jeho cíle, strategie,
silné a slabé stránky aj.
Jakubíková23 uvádí, že typologie konkurence se provádí podle:
- Teritoriálního hlediska (rozsahu konkurenčního působení); 19FORET, M. (2008). Marketing pro začátečníky. Brno: Computer press, str. 69 20FORET, M. (2008). Marketing pro začátečníky. Brno: Computer press, str. 69 21JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 84 22JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 86 23JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 86
10
- Hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí;
- Hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce;
- Hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí.
Jakubíková24 dále uvadí nutnost provést důkladnou analýzu každého hlavního
konkurenta, identifikovat jeho silné a slabé stránky, ty porovnat s vlastními silnými a
slabými stránkami, a tak určit své přednosti a slabiny vůči zmiňované konkurenci.
Veřejnost
Koudelka s Vávrou25 uvádějí, že veřejnost představuje pro firmu objekt, který neleží na
vertikále mikroprostředí, ale pro podnik je nutné ji sledovat a působit na ni účinnými
marketingovými nástroji, zejména z oblasti PR. Veřejnost totiž často bývá tím
nejúčinnějším zdrojem komunikace WoM.
Podle Koudelky s Vávrou26 je pro firmu vhodné sledovat zejména následující typy
veřejností:
- Obecná veřejnost: část populace, kterou jednání firmy zaujalo. Může se jednat
o zaujetí v kladném i záporném smyslu. Obecná veřejnost je velmi náchylná na
tzv. fámy, které se v dnešní době šíří díky internetu a dalším technologiím velmi
rychle.
- Místní komunity: firmy mají řadu vazeb na prostředí, ve kterém se vyskytují.
- Občanské iniciativy: sdružení občanů, jejichž smyslem je dosažení určitých
specifických cílů, například ekologie, pracovní podmínky aj.
- Média: obraz v médiích je pro firmu velmi důležitý. Způsob a tón, jakým je
firma v médiích prezentována, může ovlivnit i vlastní existenci firmy.
- Státní organizace, akcionáři, finanční instituce, zaměstnanci, aj.
2.2.2.3 Porterův model konkurenčního prostředí
Chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale ovlivňují jej další faktory,
které rozhodují o konkurenčním postavení v odvětví. 24JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 87 25KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 62 26KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 62-63
11
Charakter a stupeň konkurence v odvětví závislý na pěti faktorech (viz. Příloha 1).
Vliv kupujících
Podle Mallyy27 má odběratel jako jedna ze zainteresovaných skupin zájem na dobrých
obchodních podmínkách, které by v ideálním případě mohl ovlivňovat, případně
určovat podmínky spolupráce s dodavatelem. Odběratel má velkou vyjednávací sílu na
firmu, pokud:
- Existují jiné alternativy dodávek (substituty).
- Existuje hodně dodavatelů v okolí.
- Nakupovaný předmět pro něj nepředstavuje důležitý vstup.
- Jeho nákupy představují velké procento z celkového odbytu prodávajícího, aj.
Vliv dodavatele
Mallya28 také uvádí, že velmi důležitým článkem celého podnikatelského procesu firmy
je vedle odběratele i dodavatel. Jeho síla, která by mohla zmenšovat potenciální zisky,
je závislá na následujících faktorech:
- jaká je vzdálenost dodavatele od volné konkurence;
- nakupující podnik není pro dodavatele důležitým zákazníkem;
- vstup je pro kupujícího důležitý;
- nakupující podnik je monopolista, aj.
Stav soupeřivosti
Podle Mallyy29 je struktura konkurenčního okolí charakterizována velikostí podílu
jednotlivých konkurentů v daném odvětví. Rozdílné struktury prostředí mají pro rivaly
rozdílné důsledky. Proto je nutné přezkoumat složky konkurenčního okolí:
- Kolik konkurentů působí v odvětví? Má počet firem vzestupný nebo sestupný
charakter?
- Jak se chovají zaměstnanci vlastní firmy a konkurence? Existují rozdíly
v personálních přístupech?
27 MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 50 28 MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 50 29 MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 50
12
- Jaká je velikost, síla, strategie nebo systém vedení u konkurentů?
- Je rivalita v odvětví nízká nebo vysoká?, aj.
Hrozba substitutů
Mallya30 uvádí, že substitut je takový výrobek, který má vlastnosti produktu vyráběného
v oboru a jenž dokáže nahradit potřeby zákazníka. Pokud se taková náhražka stane pro
zákazníka cenově či výkonově (nebo obojí) přitažlivější, někteří kupující budou
v pokušení odvrátit svou přízeň a přejít na konkurenční produkt. V otázce hrozby
substitutů je třeba sledovat následující faktory:
- Existuje nějaká akceptovatelná náhražka?
- Jaká je cena atraktivních náhražek?
- Mohou být výrobky zaměnitelné za jiné? Jaký je design náhražek?, aj.
- Diferencuje konkurence své náhražky?, aj.
Stav možného vstupu nových firem do oboru
Noví konkurenti sebou dle Mallyy31 přináší dodatečné kapacity a plány na získání tržní
pozice. Míra hrozby vstupu nových firem do odvětví je závislá především na tom, jaké
jsou bariéry vstupu do odvětví, například:
- diferenciace výrobku;
- kapitálová náročnost;
- reakce existujících firem;
- preference obchodní značky;
- náklady vstupu/výstupu z odvětví, aj.
2.2.3 Vnitřní prostředí
Hlavní podstatou analýzy vnitřního prostředí podniku je dle Mallyy32 uskutečnění
objektivního zhodnocení současného postavení firmy. Jde o snahu identifikovat, v čem
30MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 51 31MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 52 32MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 53
13
firma vyniká a jaké jsou její silné a slabé stránky. Interní analýza tedy zahrnuje
hodnocení těch veličin, které jsou uvnitř analyzované firmy.
Interní analýza si dle Jakubíkové33 klade za cíl hodnocení vnitřních zdrojů, které tvoří
vstupy do výroby zboží a služeb firmy. Tyto zdroje zahrnují zaměstnance, manažerský
talent, finanční prostředky, budovy, zařízení a podobně. Každý podnik má své silné i
slabé stránky. Velké podniky jsou obvykle finančně silnější než malé, ale často oproti
malým firmám pomaleji reagují na změny a nedokáží efektivně obsloužit malé
segmenty. Aby bylo možné všechny tyto silné a slabé stránky identifikovat, je dle
Mallyy34 nezbytné analyzovat:
- Faktory technického rozvoje, které v dnešní době mohou mít rozhodující podíl
při vytváření konkurenční výhody. Pomáhájí vytvořit nebo zlepšit současný
výrobek, zlepšují výrobní procesy, což vede ke snižování výrobních nákladů
a podobně. Význam technologického rozvoje bude mít pochopitelně různý
význam pro firmy v různých odvětvích. Například firma, která vyrábí počítače,
bude pravděpodobně investovat do technického rozvoje mnohem více než firma
zaměřená na poskytování finančního poradenství.
- Marketingové a distribuční faktory jsou v současnosti, kdy si může zákazník
vybrat z řady podobných produktů, velmi důležité. Dnes již téměř neexistují
produkty, které by se prodávaly automaticky. Proto musí organizace sledovat
potřeby trhu a přání zákazníků a efektivně je naplňovat. Podnik musí klást velký
zřetel i na distribuci, aby zajistil, že se produkt k zákazníkovi dostane.
Marketingové faktory, které mají být zkoumány, jsou často shrnuty do tzv. 4 P
(product, price, place, promotion).
- Výrobní faktory a řízení výroby určují efektivnost výroby. Zde je nutné
vysvětlit otázky týkající se automatizace ve výrobě, velikosti továren
a výrobních závodů, kapacity výroby, zajištění dodavatelských vztahů aj.
- Faktory pracovních zdrojů, jsou dalším velmi významným faktorem. Kritická
hospodářská situace nutí organizace, aby pomýšlely na svou personální politiku.
Moderní organizace představuje komplexní síť lidí, kteří spolu navzájem
komunikují a snaží se efektivně naplňovat podnikové cíle.
33JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 88-89 34MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 53-64
14
- Faktory finanční a rozpočtové často rozhodují o samotném bytí a nebytí
podniku. Analýza finančních zpráv a údajů si klade za cíl určit finanční pozici
podniku. Finanční ukazatele jsou velmi důležitý faktor pro stakeholdery, věřitele
a management, akcionáře, finanční instituce aj.
2.3 SWOT analýza
SWOT jsou začáteční písmena anglických termínů strengths, weaknesses, opportunities,
threats. SWOT analýza si tedy dle Horákové35 klade za cíl identifikovat silné stránky,
slabé stránky, příležitosti a hrozby podniku. SWOT analýza tvoří logický rámec vedoucí
ke konkrétnímu zkoumání vnitřních předností a slabin, vnějších příležitostí a hrozeb
i k vyslovení základních strategických alternativ, o kterých podnik může uvažovat.
SWOT analýza nemůže, vzhledem ke svému rozsahu, nahradit situační analýzu, ale
dává možnost zevrubně poznat podnikovou situaci. Proto je často užitečnou součástí
situační analýzy, kdy se většinou umísťuje na jejím konci, jelikož sumarizuje silné a
slabé stránky, příležitosti a ohrožení, které situační analýza odhalila.
2.3.1 Provedení SWOT analýzy v podnikové praxi
Podniku v žádném případě nestačí konstatovat, že existují silné nebo slabé stránky,
příležitosti a hrozby. Je důležité tyto faktory systematicky hodnotit se zřejmým
záměrem docílení vyšší prosperity. SWOT analýzu by měl vždy provádět zkušený
manažer. Samotné provedení analýzy přináší problémy, které souvisí například se
standardy, se kterými bude síla nebo slabost firmy porovnávána. Analýza se musí
zabývat také tím, jaký standard volí konkurence, jak postupují nejúspěšnější podniky
v odvětví apod. Pokud znalosti a zkušenosti manažera chybí, může být výsledkem
analýzy pouze dlouhý výčet problematických otázek, který nevede k žádným
relevantním závěrům. Cíle a strategie, zvolené na základě takové SWOT analýzy, pak
nemusí být zaměřeny správným směrem.
35HORÁKOVÁ, H. (2001). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 40-41
15
Horáková36 dále uvádí, že pro praktické posouzení silných a slabých stránek se nabízí
řada možností. Vedení podniku posoudí úroveň silných a slabých stránek tím, že
vytipuje a vymezí faktory, o kterých se domnívá, že naplňují podstatu silných a slabých
stránek, příležitostí a hrozeb, a každý tento faktor zhodnotí z hlediska vlivu na podnik.
Sledované faktory mohou být seřazeny podle určitých kritérií (například podle funkcí:
marketing, výroba, finance aj.), nebo mohou následovat v pořadí bez výrazného třídění.
Stupnice hodnocení může být vícestupňová a její úroveň lze vyjádřit slovně i číselně
(výborný, velmi dobrý, dobrý… nebo 1,2,3…). Do jednotlivých kategorií hodnocení
musí být zařazeny všechny posuzované faktory. Zjištěné skutečnosti jsou pak přeneseny
do tabulky sestavené pro tento účel. Máme li k dispozici potřebné údaje pro hodnocení
konkurence, vyhodnotíme je a zaznamenáme do tabulky pro porovnání s vlastní firmou.
Pak už zbývá jen postavení jednotlivých faktorů vyhodnotit a okomentovat danou
situaci.
36 HORÁKOVÁ, H. (2001). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 43
16
3 Praktická část
3.1 Představení organizace Rodinný pivovar Bernard, a.s.
3.1.1 Základní údaje37
Obchodní firma: Rodinný pivovar BERNARD, a.s.
Sídlo: Humpolec, 5. května 1, okres Pelhřimov, PSČ 396 01
Právní forma: Akciová společnost
IČO: 260 31 809
Předmět podnikání: - pivovarnictví a sladovnictví;
- hostinská činnost;
- výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3
živnostenského zákona.
Datum zápisu do OR: 27. prosince 2000
Základní kapitál: 260 000 000,- Kč
Web: http://www.bernard.cz
3.1.2 Historie pivovaru Bernard
Historie pivovaru v Humpolci se dle webu pivovaru Bernard38 datuje od roku 1597, kdy
pivovar patřil majitelům heráleckého panství. Pivovar si vedl dobře a postupně rostl.
Ve 30. letech 20. století produkoval 20 tisíc hl piva ročně a měl 40 stálých zaměstnanců.
Po válce byl pivovar přeměněn na komunální podnik, který byl začleněn do národního
podniku Horácké pivovary Jihlava. V roce 1960 byl převeden do národního podniku 37KURZYCZ: Obchodní rejstřík [online]. 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: <http://rejstrik-firem.kurzy.cz/26031809/rodinny-pivovar-bernard-as/> 38Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: <http://www.bernard.cz/cs/story/pivovar.shtml>.
17
Jihočeské pivovary České Budějovice, kde se s Humpoleckým pivovarem moc
nepočítalo a rostl tlak na jeho zrušení.
Webové stránky pivovaru Bernard39 dále uvádějí, že novodobá historie pivovaru
Bernard se píše od 26. října 1991, kdy pánové Stanislav Bernard, Josef Vávra a Rudolf
Šmejkal vydražili zkrachovalý Humpolecký pivovar v malé privatizaci. Jejich cíl byl
vařit poctivé české pivo. Díky vysoké kvalitě piva, potřebnému servisu a postupnému
budování značky, se stalo pivo Bernard celostátně uznávanou značkou. Od roku 2000
působí Rodinný pivovar Bernard jako akciová společnost a v červenci roku 2001 do ní
přistoupil belgický pivovar Duvel Moortgat. V současnosti pivovar Bernard drží mnoho
prestižních ocenění, zaměstnává 136 zaměstnanců a produkuje víc než 200 tisíc hl piva
ročně.
3.1.3 Produktové portfolio
Pivovar Bernard produkuje mnoho druhů alkoholických i nealkoholických piv. Pivovar
se dle svých webových stránek40 snaží odlišit od konkurence především: kvalitou a
tradicí, receptem specifickým právě pro značku BERNARD, výjimečnými surovinami,
kvalitním sladem vyráběným ve vlastní humnové sladovně v Rajhradě u Brna, kde
zachovává tradiční způsoby výroby, vlastní vodou z Vysočiny, která má pro užití
v pivovarnictví ideální vlastnosti apod.
Pivovar produkuje nestandardní nepasterizovaná piva, která jsou velmi populární.
V současnosti má Bernard v nabídce 11 druhů lahvových a 8 druhů sudových piv41:
- Alkoholická piva: SVÁTEČNÍ LEŽÁK s jemnými kvasnicemi (alk. 5,0%),
JANTAROVÝ LEŽÁK s jemnými kvasnicemi (alk. 4,7%), ČERNÝ LEŽÁK
s jemnými kvasnicemi (alk. 5,1%), Tradiční české světlé pivo (alk. 3,8%),
Tradiční český světlý ležák (alk. 4,5%), BERNARD s těžkou hlavou OX (alk.
5,8%)
39Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: <http://www.bernard.cz/cs/story/pivovar.shtml>. 40Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: <http://www.bernard.cz/cs/pivo/cim-se-odlisujeme.shtml>. 41Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: <http://www.bernard.cz/cs/pivo/sortiment/lahvove-pivo/index.shtml>.
18
- Nealkoholická piva: BERNARD s čistou hlavou free (alk. max 0,5%),
BERNARD s čistou hlavou Jantar (alk. max 0,5%), BERNARD s čistou hlavou
Švestka (alk. max 0,5%), BERNARD s čistou hlavou Višeň (alk. max 0,5%)
Tabulka v příloze 2 reflektuje strukturu prodeje jednotlivých druhů piva v letech 2009 a
2010, ale také meziroční nárůst a podíl na celkové produkci.
Z tabulky je vidět, že celková produkce piva meziročně vzrostla jen velmi nepatrně.
Zajímavější je pozorovat meziroční změny v produkci u jednotlivých druhů piv.
V produkci pivovaru je citelný propad produkce u tradičního desetistupňového piva, což
je dle mého názoru částečně způsobeno přechodem k jedenáctistupňovému pivu, které
zaznamenalo značný růst produkce. To potvrzuje i trend posledních let, kdy roste
poptávka po ležácích a klesá spotřeba výčepních piv. Nejznatelnější rozdíl je vidět
u nealkoholických ovocných piv, kam spadají švestková a višňová nealkoholická piva.
Zde se růst poptávky zdá být způsoben především dobře zvolenou reklamní kampaní,
výbornou chutí a především prakticky nulovou konkurencí v segmentu ovocných
nealkoholických piv na českém trhu. Tato piva ale zatím tvoří pouze 4% podíl na
celkovém výstavu pivovaru. Proto se pivovar musí soustředit zejména na nejžádanější
piva na trhu, tedy 10,11 a 12stupňová piva, a dále rozvíjet potenciálně úspěšné
segmenty nealkoholických, ovocných a speciálních piv.
Cenově se piva značky Bernard řadí mezi dražší, což potvrdil průzkum cen42 ze dne 15.
4. 2012 v hypermarketech Tesco, Globus, Interspar, Albert a supermarketu Billa.
V průzkumu byly porovnávány ceny tradičních značek piv, které lze brát jako hlavní
konkurenty pivovaru Bernard. Z výčepních piv byl Bernard s cenou 11,90 Kč nejdražší
před Budějovickým Budvarem a Gambrinusem. U ležáků je situace podobná jako u
výčepních piv, kde se Bernard řadí mezi dražší piva. Tradiční ležák Bernard byl
v nabídce pouze u 3 z 5 sledovaných obchodů s cenou 16,90 Kč. Bernard sváteční ležák,
který lze považovat za vlajkovou loď pivovaru Bernard, byl v nabídce všech obchodů
s cenou 19,90 – 22,90 Kč, což ho činí s pivem Pilsner Urquell nejdražším
porovnávaným pivem. V podobné cenové kategorii se pohybuje i Budějovický Budvar
s cenou 18,50 – 21,90 Kč. Nejlevnější piva v segmentu ležáků jsou podobně jako u
výčepních piva Bráník, Velkopopovický Kozel a Staropramen. V segmentu
42NACHTMAN, R. (2012). Vlastní cenový průzkum
19
nealkoholických piv jsou piva Bernard opět nejdražší. Zajímavě se jeví segment
ovocných nealkoholických piv, která svou cenou vysoce převyšují průměrné ceny
nealkoholických piv, a přesto u nich lze sledovat vysoký potenciál s meziročním
nárustem výstavu o 77,29% (viz Příloha 3).
3.2 Analýza odvětví
Analýza odvětví proběhla ve dvou fázích. V první fázi byla analyzována dostupná data
z ročenek, výročních zpráv, statistik ČSPS nebo VÚPS apod. Ve druhé fázi jsem se dne
4. 4. 2012 sešel s panem Ing. Janem Veselým, který zastává pozici výkonného ředitele
Českého svazu pivovarů a sladoven (ČSPS) a generálního tajemníka Brewers of
Europe za účelem potvrzení získaných informací a shrnutí současných i budoucích
trendů ve výrobě i spotřebě. Ing. Veselý mi kromě cenných informací o současných
trendech poskytl, výhradně pro potřeby bakalářské práce, interní materiály ČSPS o
struktuře českého pivovarského sektoru za roky 2010 a 2011.
Příloha 4 zachycuje vývoj produkce piva v letech 1950-2010. V novodobé historii lze
z grafu sledovat vzestupnou tendenci produkce piva do roku 2007, kdy byl rekordní
výstav 19,9 mil. hl. Od roku 2009 se pivovarský průmysl potýká se znatelným
propadem produkce v důsledku ekonomicko-finanční krize, která přinesla kromě
poklesu spotřeby u domácích spotřebitelů zejména omezení cestovního ruchu. V roce
2010 lze sledovat další propad v důsledku pokračování ekonomicko-finanční krize a
zejména zvýšení spotřební daně na pivo. V důsledku tohoto zvýšení stoupla dle Ing.
Veselého43 cena piva přibližně o 1 Kč na půl litru piva, což znamená zdražení o 5-10 %
v závislosti na ceně piva. V roce 2011 pivovarům sdruženým v ČSPS stoupla produkce
o cca 3 %, což by v roce 2011 mělo znamenat celkový výstav 18,2 mil. hl.
V globálním prostředí lze sledovat neustálý trend zvyšování spotřeby piva. Nejrychleji
rostoucí spotřeba je zejména v Asii a Východní Evropě. V Příloze 5 lze sledovat vývoj
celosvětové výroby piva v letech 1970-2010, který až na stagnaci v roce 2009 vykazuje
dlouhodobě rostoucí trend. Dle Ing. Veselého44 lze předpokládat další pozitivní vývoj a
růst spotřeby v méně vyspělých zemích. V budoucnu lze předpokládat překročení
43Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 44Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
20
hranice 2 mld. hl za rok, kdy se hlavními tahouny stanou Čína, Rusko a další země
Východní Evropy.
Nejrychleji roste pivní trh v Číně, kde bylo v roce 2010 vyrobeno 448,3 mil. hl, což činí
24,2 % světové produkce piva. Velmi zajímavé je i tempo růstu čínské produkce, která
stoupla od roku 2000 o 103,7 % z 220 mil. hl. V Evropě lze sledovat vysoký růst
u Ruska, které od roku 2000 do roku 2010 zvýšilo produkci piva o 87,5 % na 102,9 mil.
hl a Ukrajiny, kde produkce stoupla dokonce o 201,8 % na 31 mil. hl piva v roce 2010.
Tradiční pivovarské země jako USA nebo Německo však zaznamenaly propad produkce
(viz. Příloha 6).
Dle Ing. Veselého45 lze sledovat i změnu ve struktuře poptávky, kdy v současnosti klesá
poptávka po výčepních pivech a roste poptávka po ležácích, nealkoholických pivech,
pivních speciálech, ochucených pivech a dalších netradičních pivech. Tento trend je
způsoben změnami ve společnosti obecně. Otevřením trhu se dostává ke spotřebiteli
celá škála alkoholických i nealkoholických nápojů, které na trhu dříve chyběly. Změny
ve struktuře poptávky lze vysvětlit i postupným vymíráním ortodoxních pivařů a
nástupem mladé generace, která není při výběru piva tak konzervativní jako generace
jejich rodičů a prarodičů.
3.2.1 Vývoj českého pivovarského sektoru
Na pivovarském trhu působí mnoho značek. Po roce 1989 působilo na českém trhu dle
ČSPS46 71 pivovarů, které vyrobily 18,2 mil. hl piva. Po roce 1989 postupně docházelo
ke konsolidaci českého pivovarnictví. Pivo dnes vaří 38 společností ve 47
průmyslových pivovarech (viz. Příloha 7). Dále na trhu působí více než 70
minipivovarů, které se začínají těšit čím dál větší popularitě. Nejznámější minipivovar
je jednoznačně pivovar U Fleků založený roku 1499.
Následující tabulka znázorňuje produkci největších českých pivovarů v porovnání
s pivovarem Bernard za rok 2010.
45Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 46ČESKÝ SVAZ PIVOVARŮ A SLADOVEN. Pivovarství a sladařství v českých zemích [online]. Praha, 2012 [cit. 2012-04-27]. Dostupné z WWW: <http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1>.
21
Tabulka 1: Produkce největších českých pivovarů v roce 2010
Plzeňský
prazdroj,
a.s.
Pivovavary
Staropramen,
a.s.
Heineken
Česká
republika,
a.s.
Budějovický
Budvar,
národní
podnik
Pivovar
Svijany,
a.s.
Rodinný
pivovar
Bernard,
a.s.
Celkový
výstav
7 641 tis.
hl
2 757 tis. hl 2 310 tis. hl 1 250 tis. hl 423 tis.
hl
204 tis. hl
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 55-57.
V tabulce je možné sledovat produkci velkých pivovarů. Rodinný pivovar Bernard se
pochopitelně nemůže, co do objemu produkce, rovnat s největšími hráči trhu. Je ale
důležité brát na vědomí, že tyto značky jsou velké koncerny, jež nabízejí dle Frantíka47
mnoho různých značek piv s různou tradicí:
- Plzeňský prazdroj: Pilsner Urquell, Master, Gambrinus, Velkopopovický
Kozel, Radegast, Birell, Primus, Klasik, Frisco
- Pivovary Staropramen: Staropramen, Braník, Velvet, Ostravar, Stella Artois,
Hoegaarden, Leffe Bruin, Měšťan, Vratislav
- Heineken Česká republika: Krušovice, Starobrno, Březňák, Zlatý Bažant,
Zlatopramen, Hostan, Louny, Dačický, Heineken, Frii
- Budějovický Budvar: Budweiser Budvar, Bud Premier Select, Pardál,
Carlsberg
Členské pivovary ČSPS vykázaly v roce 2011 růst celkového výstavu o 3,25 % oproti
roku 2010. Dle Ing. Veselého48 se jedná o cca 90 % celkové české produkce a data lze
zobecnit na celý český pivovarský sektor. Struktura produkce členských pivovarů ČSPS
odpovídá současným trendům ve struktuře poptávky po pivu, kde klesá podíl výčepního
piva, které při celkovém růstu odvětví v roce 2011 zaznamenalo pokles o 0,04 %.
V roce 2011 tvořil podíl výčepních piv na celkové produkci 49,65 %. Naproti tomu
roste podíl ležáků, kterých bylo v roce 2011 uvařeno o 4,99 % více, než v roce 2010,
což znamená 44,32% podíl na celkové produkci v roce 2011. Vysoký růst zaznamenalo
také nealkoholické pivo (6,34 %), pivní speciály (18,62 %) a lehká piva (92,8 %). Tato
47 FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 55-56 48 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
22
piva, ale tvoří spíše okrajovou část trhu s podílem cca 5,6 % (viz. Přílohy 8 a 9). Pro
pivovar Bernard, který má v nabídce zejména piva odpovídající současným trendům, lze
vidět vysoký potenciál budoucího růstu. Výhoda pivovaru Bernard je dle Ing.
Veselého49 zejména v jedinečnosti piva způsobené unikátním způsobem vaření bez
pasterizace, který dává pivu mimořádnou chuť.
Celosvětové změny spotřebitelských preferencí lze potvrdit i v tuzemské spotřebě, kde
od roku 2009 do roku 2011 klesl podíl výčepních piv z 62,3 % na 55,8 %. Ležáků se
oproti tomu uvařilo v roce 2011 37,7 % ve srovnání s rokem 2010, kdy byla produkce
ležáků jen 32,3 % (viz. Příloha 10).
Tabulka umístěná v Příloze 11 porovnává produkci pivovaru Bernard s produkcí
pivovarů v ČSPS dle druhu piva v roce 2010. Tabulka jasně znázorňuje strukturu
produkce piva Bernard dle druhu v porovnání s průměrem odvětví. Pivovar Bernard se
primárně zaměřuje na ležáky a nealkoholická piva, kde velmi výrazně převyšuje průměr
odvětví. Dle Ing. Veselého50 je snaha pivovaru Bernard vařit více ležáků, protože
s tímto produktem může snadněji konkurovat kvalitou než u levnějších výčepních piv,
kde se konkurenční boj odehrává především na cenové úrovni. Úspěch nealkoholických
piv spočívá především ve výborné chuti a dobře zvolené podpoře prodeje. Přibližně
jednu třetinu produkce nealkoholických piv Bernard tvoří ochucená piva Višeň a
Švestka, která jsou na českém pivním trhu naprostý unikát. Žádný další český pivovar
se zatím segmentu ochucených nealkoholických piv nevěnuje.
Ing. Veselý potvrdil i další trend:51: V posledních letech výrazně klesá podíl sudového
piva na úkor piva lahvového. Důvod je dle Ing. Veselého především v jeho ceně. Cena
piva je v restauracích a hospodách přibližně jednou taková, takže konzumenti
s poklesem reálných příjmů přechází k lahvovému pivu, které v roce 2011 tvoří 46,26 %
celkové produkce. Dále se zde projevuje trend úbytku zahraničních turistů, kteří pili
především točené pivo. Velmi výrazně v posledních letech roste podíl piva v PET
láhvích, jehož produkce vzrostla meziročně o 117,6 % a v roce 2011 tvoří již 5% podíl
na celkové produkci. PET láhve přitom byly ještě před pár lety pro pivní konzumenty
naprosto nepřijatelné. Rostoucí obliba těchto obalů je způsobena zmiňovanou nižší
cenou i vyšší kvalitou PET láhví (viz Přílohy 12 a 13). 49Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 50Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 51Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
23
Pivovar Bernard52 používá pouze láhve, sudy a minisoudky. Pro svá premiová piva
používá Bernard láhve s patentním uzávěrem, který zvyšuje exkluzivitu těchto piv. PET
láhve, které jsou používány převážně na levnější výčepní piva, pivovar vzhledem ke své
strategii prémiové chuti a kvality nepoužívá a nelze předpokládat ani jejich budoucí
zavedení.
3.2.2 Export a import
Velmi důležitým faktorem jsou pro české pivovary exportní aktivity. České pivovary
vyváží přibližně 18 % své produkce. Graf v příloze 14 znázorňuje vývoj exportu
v letech 1950-2010. V novodobé historii lze sledovat rapidní nárust exportu po roce
2004, kdy Česká republika vstoupila do Evropské unie. Český export postihla, stejně
jako celé odvětví, ekonomicko-finanční krize, kdy export klesal v letech 2009 a 2010.
V roce 2011 se situace lepší a pivovary sdružené v ČSPS vyváží o 4 % více piva než
v roce 2010, což lze brát za velmi pozitivní signál.
Přílohy 15,16,17 a18 znázorňují strukturu českého exportu pivovarů ČSPS dle druhu
piva a typu obalu. I v tomto případě lze dle Ing. Veselého53 data zobecnit na celý trh.
Z tabulek je patrné, že největší část českého exportu je tvořena ležáky, jejichž export
meziročně vzrostl o 3,2 % a tvoří 75 % celého českého exportu. To je dle Ing.
Veselého54 dlouhodobý jev. České pivo je v zahraničí vnímáno velice kladně pro svou
mimořádnou hořkou chuť. Nejlepší jméno udělal českému pivu Plzeňský Prazdroj, který
lze brát za dlouhodobě nejúspěšnější značku s mimořádnou hodnotou. Česká piva se
v zahraničí řadí převážně do segmentu prémiových piv. Dále lze sledovat strukturu
obalů, kde převažují láhve s 55,3 %. To je poměrně logické vzhledem k distribuci, kde
je pivo distribuováno především skrze velkoobchody a obchodní řetězce. Sudového piva
se vyveze 26,84 %.
Vzhledem k produktům pivovaru Bernard lze jeho velký potenciál vidět v exportu.
Pivovar by se měl zaměřit na export lahvových ležáků, kterými by měl konkurovat
52Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: <http://www.bernard.cz/cs/pivo/sortiment/lahvove-pivo/index.shtml>. 53 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 54 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
24
dalším, nejen českým prémiovým pivům. Ideálně by se jevily ležáky s patentním
uzávěrem, které by mohly získat konkurenční výhodu díky zajímavosti láhve. Dále by
měl prostřednictvím láhví pivovar komunikovat, že se jedná o nepasterizované pivo
z České republiky.
V současnosti pivovar Bernard exportuje přibližně 15% své celkové produkce do USA,
Švédska, Velké Británie, Finska, Ruska, Dánska, Ukrajiny, Polska, Slovenska,
Slovinska, Austrálie a Řecka. Největší část vývozu směřuje tradičně na Slovensko.
Exportu pomáhá účast pivovaru na mezinárodních degustačních soutěžích, kde získává
uznání odborníků. V roce 2007 vyhrál ve Velké Británii degustační soutěž Tesco Drinks
Awards v kategorii ležáků, což pivovaru zajišťuje prodejní distribuci ve více než tísici
supermarketech Tesco v celé Velké Británii.55 V roce 2010 uspěl pivovar Bernard i za
oceánem, kde získal v Severní Americe 2 zlaté a 1 stříbrnou medaili v degustační
soutěži World Beer Championships.56
Česká republika vyváží nejvíce piva do Německa – 31% a na Slovensko – 19%. Tyto
země jsou dlouhodobě tradičními importéry českého piva. Další země se pohybují pod
hranicí 10% podílu na celkovém exportu, ale dle Ing. Veselého57 mají značný potenciál
pro budoucí růst exportu (viz. Příloha 19).
V posledních letech rapidně roste dovoz piva do České republiky. V minulosti se
dovážela převážně prémiová piva, z tradičních „pivních zemí“ jako je Belgie, Německo,
Velká Británie nebo Rakousko, které se svým charakterem liší od české produkce a jsou
pro české zákazníky obohacením. V současné době ale rapidně roste dovoz „levných“
piv z Polska, Rumunska nebo Maďarska. Ing. Veselý58 uvádí, že příčiny jsou v tlaku
obchodních řetězců na nízkou cenu, kterou tuzemské pivovary při současné kvalitě piva
nemohou akceptovat. Další příčinou je zvýšení spotřební daně na pivo v roce 2010.
V roce 2008 bylo do České republiky dovezeno 321 000 hl piva. V roce 2010 už to bylo
999 000 hl (viz. Příloha 20). V souvislosti s tímto rapidním nárustem importu spustil
55Pivní.info. [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z WWW: <http://pivni.info/news/1492-bernard-uspel-ve-velke-britanii.html>. 56Strategie.cz. [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z WWW: <http://strategie.e15.cz/zpravy/bernard-dobyl-ameriku-415564>. 57Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 58Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
25
pivovar Bernard59 kampaň „Bernard proti Europivu“, kde vtipně apeluje na
konzumenty, aby dali přednost kvalitní tuzemské produkci před nekvalitním
dovozovým pivem.
Největšími vývozci piva na světě jsou Mexiko, Nizozemsko a Německo. Česká
republika byla v roce 2005 devátý největší vývozce piva na světě (viz. Příloha 21).
3.2.3 Vývoj spotřeby piva
Česká republika má dle Frantíka60 dlouhodobě největší spotřebu piva na osobu na světě.
Roční spotřeba piva na jednoho obyvatele činila v roce 2010 cca 144 litrů. Nutno dodat,
že v předkrizových letech oscilovala spotřeba kolem 160 litrů. Češi tak mají na prvním
místě před Němci (107 litrů/osoba) poměrně výrazný náskok. S poklesem konzumace
v České republice i ve světě pochopitelně souvisí i pokles produkce jednotlivých
pivovarů.
3.2.4 Závislost na ročním cyklu
Spotřeba piva velmi výrazně kolísá v závislosti na fázi ročního cyklu. Nejvyšší spotřeba
je dle zkušeností Plzeňského Prazdroje61 v teplých měsících, kdy jsou otevřeny
zahrádky, kiosky, koupaliště apod. Podle zkušeností Plzeňského Prazdroje konzumaci
piva nejvíce podporuje:
- dlouhodobý sluneční svit;
- teplota od 18-30 °C;
- počasí beze srážek.
V teplých měsících jsou otevřeny sezónní provozovny na koupalištích, v kempech,
letních restauracích apod., které jsou z logických důvodů v chladných měsících zavřené.
59Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: <http://www.bernard.cz/cs/v-akci/reklamni-kampane/index.shtml>. 60FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 71 61PLZEŇSKÝ PRAZDROJ. Pivo a léto [online]. 2012[cit. 2012-03-19]. Dostupné z WWW: <http://www.beers.cz/index.php?detail=10514&sekce=2>.
26
Nejvyšší nárust sezonní spotřeby je v turisticky atraktivních regionech, kde lidé tráví
dovolené. Dále jsou velmi důležitým faktorem letní festivaly.
V letních měsících se dle zkušeností Plzeňského Prazdroje62 mění i struktura produkce,
kdy je v mnohem vyšší míře vyráběno pivo v plechovkách, které jsou ideální
dovolenkové balení. Dále jsou pak mnohem častěji prodávány 50l sudy na místech, kde
jsou normálně dodávány 30l sudy. Částečně se i mění produkce výčepních piv, kterých
se vyrobí na úkor ležáků o 5 % více než v chladnějších měsících.
V letních měsících je potřeba zajistit patřičnou logistiku a marketingovou podporu.
Logistické i marketingové aktivity jsou pro pivovary rozdílné na základě jejich
velikosti. Plzeňský Prazdroj má dokonale propracovanou distribuční síť. Oproti tomu
malé pivovary se musí spolehnout na distribuční mezičlánky. Jako nástroje podpory
prodeje pivovary často používají reklamu pomocí všech komunikačních kanálů. Další
formou podpory prodeje jsou pojízdné výčepy, výčepní stany a stánky, sportovní
atrakce a podobně. Dále pak pivovary půjčují přenosné výčepy nebo samochladící sudy,
které jsou ideální pro zahradní grilování a domácí párty.
Druhý vrchol pivovarské sezóny nastává podle portálu Agris.cz63 kolem Vánoc, kdy
spotřebitelé upřednostňují ležáky a nejrůznější sváteční speciály, které si běžně
nekupují. Roste také poptávka po dárkových baleních, kde bývá přiložen půllitr, otvírák
a podobně. Lidé tyto balíčky velmi rádi dávají známým jako vánoční dárky.
3.2.5 Shrnutí analýzy odvětví
- Rostoucí poptávka po ležácích na úkor výčepních piv;
- rostoucí poptávka po nealkoholických a speciálních pivech;
- rostoucí podíl lahvového piva na celkové spotřebě;
- konzument je citlivý na cenu a kvalitu piva;
- růst importu;
- celosvětově rostoucí spotřeba;
62PLZEŇSKÝ PRAZDROJ. Pivo a léto [online]. 2012 [cit. 2012-03-19]. Dostupné z WWW: <http://www.beers.cz/index.php?detail=10514&sekce=2>. 63AGRIS.CZ. Pivovar Litovel se připravuje na vánoce [online]. 2012 [cit. 2012-03-19]. Dostupné z WWW: <http://www.svet-piva.cz/novinky/pivovar-litovel-se-pripravuje-na-vanoce.html>.
27
- vysoký exportní potenciál v zemích Východní Evropy;
- růst spotřeby v teplých měsících.
3.3 PESTE analýza
PESTE analýza si klade za cíl popsání základních složek makroprostředí. Jednotlivé
složky a faktory jsou popsány v teoretické části v bodu 2.2.1.
3.3.1 Politické a legislativní faktory
Česká politická situace je relativně stabilní. Jako nejdůležitější legislativní faktory bych
pro pivovarnictví uvedl faktor spotřební daně, zákon o DPH, který je od 1. 1. 2012
novelizován a vyhlášky Evropské unie.
3.3.1.1 Zákon o spotřební dani
Zákon č. 353/2003 Sb., o spotřebních daních upravuje podmínky pro zdaňování
minerálních olejů, lihů, piva, vína a meziproduktů a tabákových výrobků.
Spotřební daň je závislá na velikosti produkce pivovaru, kdy je sazba nižší pro malé
a nezávislé pivovary (viz. Příloha 22). Do této kategorie spadal i pivovar Bernard, který
ovšem spojením s pivovarem Duvel Moortgat přestal splňovat podmínku o zařazení do
kategorie malé a nezávislé pivovary podle §82 odst. 1 o právní nebo hospodářské
závislosti na jiném pivovaru.
Zvyšování spotřební daně má citelný dopad na celý pivovarnický průmysl. Zvýšení
základní sazby spotřební daně v roce 2010 z 24,00 Kč na 32,00 Kč vyvolalo dle ČSPS64
snížení poptávky po pivu o více než 10 %. Další zvyšování daně by velmi
pravděpodobně dále snižovalo poptávku po pivu. V konečném důsledku může
zvyšování spotřební daně ovlivnit zaměstnanost v pohostinských službách, pivovarech
64HAVEL, P. Mediafax [online]. 2010 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: <http://www.mediafax.cz/ekonomika/3055253-Zvyseni-spotrebni-dane-u-piva-snizilo-poptavku-o-deset-procent>.
28
apod., což by dále znamenalo dodatečné náklady na státní rozpočet. Zvyšování
spotřební daně za účelem zvýšení příjmů státní pokladny se tedy zdá jako
kontraproduktivní a proto není další zvyšování spotřební daně příliš pravděpodobné.
Z tabulky v Příloze 2 je vidět, že pivovar Bernard v roce 2010 nezažil propad
o zmíněných 10 %, ale naopak nepatrně rostl a zvýšil celkový výstav o 0,05 %. To je
relativně pozitivní signál, který značí značnou konkurenceschopnost piva Bernard. Do
budoucna by si měl pivovar Bernard držet konkurenční výhodu způsobenou především
jedinečností a výjimečnou chutí svých piv. Dále vidím příležitost v rozšiřování
exportních aktivit do zahraničí, kde by se Bernard se svým tradičním nepasterizovaným
pivem mohl prosadit na úkor ostatních českých piv.
3.3.1.2 Zákon o DPH
Sazba DPH může mít na vývoj v pivovarnictví velmi výrazný vliv. Současný zákon
rozeznává dvě sazby DPH, a to základní ve výší 20 % a sníženou ve výši 14 %.
(sníženou sazbu DPH přílohy 1 a 2 zákonu č. 235/2004 Sb.). Od 1. ledna 2012 došlo ke
zvýšení snížené sazby DPH z 10 % na 14 % a od 1. ledna 2013 pak bude DPH
sjednoceno na jednotnou sazbu 17,5 %.
Přijetí zákona o vyšší sazbě DPH se dle Nutilové65 promítne do výdajů konečného
spotřebitele, tedy celého obyvatelstva. Zvyšování snížené sazby a následné úplné
sjednocení DPH bude mít za následek růst životních nákladů napříč všemi příjmovými
skupinami. Nejvíce se zvyšování DPH dotkne nízkopříjmových skupin obyvatelstva.
Z podnikatelského sektoru budou dotčeny nejvíce ty subjekty, které dodávají zboží
spadající do snížené sazby DPH. Ty pak budou muset buď snížit marži a zachovat
původní ceny, nebo zvýšit ceny a riskovat propad poptávky.
Zvýšená sazba DPH sice přímo nevstupuje do nákladů pivovaru, neboť ji uhradí až
koncový uživatel, ale může mít velký dopad na koupěschopnost obyvatelstva.
V důsledku vyšších nákladů na základní potraviny a další služby, které se nyní nachází
ve snížené sazbě, velmi reálně hrozí snížení poptávky po pivu a tím pádem i propad
tržeb. V konečném důsledku je pravděpodobné, že se bude zvyšovat poptávka po 65 NUTILOVÁ, L. CFO World [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: <http://cfoworld.cz/legislativa/pripravovane-zmeny-v-zakone-o-dani-z-pridane-hodnoty-1007>.
29
levných pivech, která jsou méně kvalitní. Tato piva ale pivovar Bernard ve své nabídce
nemá a vzhledem ke své dlouhodobé strategii prémiové kvality ani není pravděpodobné,
že by je do svého produktového portfolia přidal.
3.3.1.3 Vyhlášky Evropské unie
Vyhlášky a nařízení Evropské unie mohou českým producentům dle Večerkové66
způsobit značné problémy. Výrobci v zemích EU nemají povinnost uvádět na obal, zda
se jedná o pivo lehké, výčepní nebo ležák. Čeští výrobci tuto povinnost dle zákonů
České republiky mají. V důsledku toho může docházet ke klamání zákazníků, kteří
nemusí vědět, co přesně kupují. Z podobného důvodu také často není možné určit,
odkud je pivo dováženo. Piva jsou velmi často značena „Made in EU“, což kupujícím
znemožňuje určit, zda se jedná například o německé nebo polské pivo.
3.3.2 Ekonomické faktory
Z hlediska ekonomických faktorů se bude tato práce zabývat zahraničním obchodem,
inflací a nezaměstnaností.
Převážná většina exportních aktivit pivovaru Bernard míří do zemí Evropské unie, kde
liberalizovaný trh umožňuje spravedlivou hospodářskou soutěž mezi zeměmi EU.
Členské státy EU mezi sebou zrušily cla a byl zaveden volný pohyb zboží, služeb, osob
a kapitálu. V současné době se pivovaru Bernard67 v oblasti exportu daří velmi dobře.
Za poslední 3 roky vzrostl jeho export o 70 % a v současné době tvoří podíl vývozu na
celkovém výstavu 15 %. V zahraničí jsou piva Bernard velmi dobře vnímána především
díky originalitě a pestrosti nepasterizovaných piv.
Nezaměstnanost v České republice je v porovnání s EU27 relativně příznivá. Míra
nezaměstnanosti v ČR je šestá nejnižší za Rakouskem, Nizozemskem, Lucemburskem,
66VEČERKOVÁ, H. Idnes.cz [online]. 2011 [cit. 2012-03-18]. Dostupné z WWW: <http://pivni.info/news/7754-dovoz-piva-se-ztrojnasobil.html> 67Pivovar.info [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: <http://www.pivovary.info/prehled/bernard/bernard_h.htm>.
30
Německem a Maltou. V České republice dle ČSÚ68 osciluje nezaměstnanost okolo 9 %.
V předkrizových letech byla nezaměstnanost na nižší míře, kdy oscilovala kolem 6 %.
Negativní vývoj nezaměstnanosti by mohl mít dopad na tržby pivovaru Bernard.
S růstem nezaměstnanosti by klesala koupěschopnost obyvatelstva a zákazníci by mohli
přejít na levnější pivo nebo přestat kupovat pivo úplně. V současné době ale
nezaměstnanost klesá. Od počátku roku 2011 do srpna 2011 klesla z 9,7 % na 8,2 %.
Rapidní pokles nezaměstnanosti (pod 8 %) není vzhledem k současné dluhové krizi
v EU příliš pravděpodobný. Spíš lze očekávat udržení současné hladiny kolem 8-9 %,
což by pro pivovar Bernard nemuselo znamenat ohrožení a pokles tržeb.
Vývoj inflace je dalším důležitým údajem. Růst inflace se promítá do cen piva, mezd
apod. V současné době je v České republice uplatňováno cílování inflace centrální
bankou. Současná inflace se dle ČSÚ69 pohybuje na úrovni 1,8 % a v roce 2012 se
předpokládá udržení inflace na současné míře, což nebude mít pro pivovar zásadní vliv
na tržby.
Další hrozbou je neustále rostoucí trend cen pohonných hmot, který se promítá do
nákladů pivovaru.
3.3.3 Sociální a demografické faktory
Z analýzy Centra pro výzkum veřejného mínění Sociologického ústavu AV ČR.70
vyplívá, že nejvíce piva v průměru konzumují muži ve věku 45-59 let, nejmenší
spotřebu mají vysokoškolsky vzdělaní lidé s vyšším postavením, kteří dávají přednost
jiným alkoholickým nápojům. Objem konzumace piva nesouvisí s životní úrovní
konzumenta, což umožňuje značný cenový rozptyl piv na českém trhu. Český
konzument se vyznačuje vysokou loajalitou ke značce, kdy si konkrétní značku vybírá
80 % mužů a 50 % žen. Podle značky se rozhodují především movitější lidé s vyšším
vzděláním. Tradičně nejdůležitějším parametrem při výběru piva je jeho chuť.
68ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: <http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/aktualniinformace>. 69ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: <http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace>. 70 Retail info plus [online]. 2011 [cit. 2011-10-13]. Dostupné z WWW: <http://www.retailinfo.cz/magazin/clanky/pivni-trh-spotreba-klesa-vyber-druhu-znacek-roste>.
31
V současnosti působí na trhu řada minipivovarů, které se těší velké popularitě.
Minipivovary vaří převážně sudová piva, která se prodávají především v restauračních
zařízeních. Popularita těchto minipivovarů spočívá hlavně v jedinečné chuti piva
a zvědavosti konzumentů a ochotě zkusit něco nového. Další důležitý faktor, který
pomáhá minipivovarům uspět v konkurenčním prostředí, je nižší spotřební daň
zmiňovaná v bodě 3.3.1.1.
Za poslední roky se velmi výrazně mění struktura poptávky po pivu, jak již bylo
zmíněno v bodě 3.2. V současnosti roste poptávka po ležácích a speciálních pivech, což
reflektuje i vývoj produkce pivovaru Bernard znázorněný v příloze 2. Nejcitelnější
nárůst poptávky je viditelný u nealkoholických ovocných piv (švestka, višeň), kde
produkce meziročně stoupla o víc než 77,29 %. V oblasti speciálních a ochucených piv
je obrovský potenciál a pivovar Bernard má velkou příležitost získávat nové zákazníky
na úkor velkých pivovarů, které se těmto segmentům trhu zásadně nevěnují.
3.3.4 Technologické faktory
Pivovar Bernard71 se snaží dodržovat tradiční způsob výroby piva, kdy pivo odděleně
kvasí na spilce a poté zraje v ležáckých sklepích. Pivo díky tomuto tradičnímu způsobu
nemění svou vůni, chuť nebo barvu a uchovává si všechny výživové hodnoty.
Pivovar Bernard72 obdržel v roce 2003 certifikát KlasA za pivo Bernard s přísadou
jemných kulturních kvasnic. Tento certifikát je velmi obtížné získat a drží jej jen
mimořádně kvalitní produkty. O jeho udělení rozhoduje Ministerstvo zemědělství, které
zkoumá řadu velmi přísných technologických a hygienických kritérií.
V roce 2003 byl v pivovaru Bernard od výrobce I.F.T. Progres, a. s. implementován
ERP systém, kterým je řešen pivovar i sladovna. Za hlavní jeho technologický přínos
lze dle webu Systemonline.cz73 označit přechod na databázovou architekturu –
klient/server, jež sebou přináší vysokou míru bezpečnosti dat, rychlý přístup ke všem
datům a řádově kvalitnější odezvu databáze pro vyhodnocovací nástroje. Do oblasti 71Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z: http://www.bernard.cz/cs/pivo/cim-se-odlisujeme.shtml 72Pivovar.info [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Historie pivovaru Humpolec. Dostupné z WWW: <http://www.pivovary.info/prehled/bernard/bernard_h.htm>. 73Systém online [online]. 2012 [cit. 2012-03-18]. Dostupné z WWW: < http://www.systemonline.cz/clanky/modernizace-informacniho-systemu-pivovaru.htm >
32
funkčních přínosů lze zařadit nové nástroje pro vytváření prvotních dokladů a široké
možnosti sledování zásob a obratů všech druzích piva, dále reklamací, dopravy,
zakázek, obalového salda apod. Tento systém se ukázal jako vysoce efektivní nástroj
umožňující kontrolu a řízení velké části podnikových funkcí.
3.3.5 Ekologické faktory
Pivovar Bernard dodržuje veškeré vyhlášky týkající se ochrany životního prostředí
a znečištění, které jsou platné v České republice.
Pro výrobu piva je bezpodmínečně nutné obstarat základní suroviny chmel a ječmen.
Proto lze považovat přírodní vlivy za značné ohrožení. V případě mimořádně nízké
úrody jedné nebo druhé suroviny by mohlo dojít až k přerušení výroby, nebo by byl
pivovar nucen nakoupit tyto suroviny ze zahraničí. V případě mimořádně nízké úrody
v České republice by pak cena těchto komodit na zahraničním trhu patrně velmi výrazně
vzrostla, což by se znatelně promítlo do nákladů pivovaru.
3.3.6 Vyhodnocení PESTE analýzy
PESTE analýza se v práci zabývala vyhodnocením situace v makroprostředí pivovaru
Bernard. Zkoumala politické a legislativní, ekonomické, sociální a demografické,
technologické a ekologické faktory.
V rámci politických a legislativních faktorů se práce věnovala zákonu o spotřební
dani a nově připravovanému zákonu o DPH. Tyto faktory lze považovat za velmi
důležité, neboť mohou mít citelný dopad na tržby pivovaru. Za hlavní hrozbu považuji
zvýšení dolní sazby DPH na 14 % a následné sjednocení na 17,5 %, což povede ke
snížení kupní síly obyvatelstva. Hrozba dalšího zvyšování spotřební daně z piva dle
mého názoru není po zkušenostech s předchozím zvyšováním příliš pravděpodobná.
Z ekonomických faktorů bych zmínil rostoucí podíl vývozu na celkovém výstavu
pivovaru Bernard, což považuji za velkou příležitost. Pivovar Bernard sází na
jedinečnou, tradiční chuť nepasterizovaného piva, čímž se odlišuje od ostatních českých
33
piv. Dále se práce zabývala faktory nezaměstnanosti a inflace, které v současné době
nepovažuji za zásadní hrozbu.
Sociální a demografické faktory nabízí pivovaru další příležitosti. V posledních letech
je citelná změna poptávky spotřebitele po speciálních pivech, kterých má pivovar
Bernard ve svém portfoliu celou řadu. Velký potenciál vidím ve zmiňované kvalitě
nepasterizovaných piv, které dosud ostatní pivovary příliš nevaří. Dále se velmi dobře
jeví nealkoholická a ovocná piva, kde pivovar zaznamenal obrovský nárůst odbytu –
o 77 %.
Z technologických faktorů zmiňuji především vysokou kvalitu piva uvařeného
tradičním způsobem. Pivovar Bernard by se měl dál držet nastolené cesty prémiových
výrobků a snažit se získat další certifikáty jakosti. Tyto certifikáty a vlastnosti by bylo
vhodné prezentovat veřejnosti ve větší míře než doposud.
Ekologické faktory může podnik ovlivnit minimálně. Hrozba špatného počasí a nízké
úrody základních surovin se jeví jako poměrně reálná. Na druhou stranu by tento
problém postihl celý pivovarnický sektor, čímž by se pivovar Bernard neměl dostat do
konkurenční nevýhody v porovnání s ostatními pivovary v ČR.
3.4 Porterův model konkurenčního prostředí
Porterův model konkurenčního prostředí je patrně nejznámější nástroj měřící míru
konkurence v daném odvětví. Při analýze konkurenčního prostředí budu vycházet
z teoretických poznatků uvedených v bodě 2.2.2.3.
3.4.1 Vliv kupujících
Pivovar Bernard má velmi široké spektrum zákazníků, kteří mají pro pivovar různou
důležitost. Existuje zde spousta malých odběratelů, kteří nakupují malé množství piva.
Na druhou stranu má pivovar Bernard řadu velkých odběratelů (velkoobchody)
odebírajících velké množství piva, které mohou vyvolávat obrovské tlaky na cenu. Dle
mého názoru by pivovar Bernard měl na odběratele působit kombinací strategií Push a
34
Pull. Strategií push (tlaku) by měl působit na velkoobchody a restaurační zařízení
s cílem dlouhodobé spolupráce. Strategií pull (tahu) by měl vhodnými marketingovými
aktivitami (reklamou, podporou prodeje, PR aktivitami apod.) působit na konečného
zákazníka, který si pak produkt sám vyžádá od maloobchodních prodejců.
Na českém trhu existuje velká řada pivovarů, které nabízejí vesměs podobný produkt.
Pro koncového zákazníka není problém přejít ke konkurenční značce, jelikož může tuto
změnu uskutečnit s nulovými náklady. Chuť piva bude samozřejmě jiná, ale míra
uspokojení bude u piv stejné cenové kategorie podobná. Hrozbu, že zákazník nahradí
pivo Bernard substitutem, považuji za velmi vysokou. Na druhou stranu je pivo Bernard
poměrně silně diferencováno od konkurence, což mu dává značnou konkurenční
výhodu.
3.4.2 Vliv dodavatele
Pivovar Bernard74 je značně závislý na dodavatelích základních surovin, tedy ječmene
a chmele. Ječmen nakupuje převážně z okolí Brna. Část ječmene je pak dodávána
z oblasti Českomoravské vrchoviny. Tyto lokality nezaručují jen vysokou kvalitu
ječmene, ale zároveň se nacházejí v blízkosti Rajhradu, kde má pivovar Bernard vlastní
sladovnu. V této sladovně se z ječmene vyrábí slad, který pivovar Bernard používá
k výrobě piva a dodává mnoha minipivovarům, které si vlastní sladovnu nemohou
dovolit. Chmel odebírá pivovar Bernard výhradně z Žatce. Žatecký chmel je
nejvhodnější pro výrobu piva zejména pro svou mimořádnou hořkou chuť.
Pivovar Bernard si udržuje s dodavateli kladné obchodní vztahy. Hlavně proto, že není
pro producenty chmelu a ječmene tak významný odběratel jako velké pivovary.
Z tohoto důvodu považuji ohrožení ze strany dodavatele za poměrně reálné.
74Pivovar.info [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW: <http://www.pivovary.info/prehled/bernard/bernard_h.htm>.
35
3.4.3 Stav soupeřivosti
Na českém trhu se pohybuje mnoho pivovarů, které se snaží získat co nejvyšší podíl na
trhu. Jako hlavní konkurenty bych jmenoval pivovary uvedené v bodu 3.2. Tyto
pivovary nabízejí podobné produkty za podobné ceny.
V současné době lze sledovat propad poptávky po pivu (viz bod 3.2). Z tohoto důvodu
se pivovary snaží získat zákazníka pomocí cenových akcí, dárkových balení apod.
Pivovary se v dnešní době snaží mnohem víc odlišit od konkurence a tím získat výhodu.
Pivovar Bernard si v tomto vede velmi dobře, o čemž svědčí i to, že produkce pivovaru
Bernard navzdory propadu celého odvětví stále roste.
O vysoké rivalitě v pivovarském odvětví svědčí i spor mezi Plzeňským Prazdrojem
a pivovarem Bernard z roku 2010, kdy pivovar Bernard napadl reklamu Plzeňského
prazdroje na nealkoholické pivo Birell. Plzeňský prazdroj v reklamě tvrdil, že „chutí
převyšuje ostatní“. Pivovar Bernard proto Plzeňský Prazdroj vyzval, aby to dokázal
a utkal se s ním v degustační soutěži, kterou by zaštítilo Sdružení přátel piva a hodnotilo
ji 25 profesionálních degustátorů piva. Plzeňský Prazdroj ale tuto výzvu odmítl s tím, že
Birell je lepší a souboj je tedy zbytečný. V anketě, kterou uspořádal server Idnes.cz75,
které se zúčastnilo 12 344 respondentů, ovšem čtenáři určili jako lepší nealkoholické
pivo právě značku Bernard v poměru 71,5 % proti 28,5 % pro pivo Birell (výsledky ze
dne 19. 10. 2011).
3.4.4 Hrozba substitutů
Pivo Bernard má na trhu mnoho substitů. Pominu ostatní alkoholické i nealkoholické
nápoje, které by šlo vnímat také jako substituty a zaměřím se pouze na piva.
Hrozbu nahražení piva Bernard vnímám jako velmi vysokou. Na trhu figuruje mnoho
pivovarů nebo minipivovarů poskytujících více či méně kvalitní pivo. Pro zákazníka
jsou náklady na změnu značky nulové, což zvyšuje ohrožení.
75ŠPAČKOVÁ, I . Idnes.cz/Ekonomika [online]. 2010 [cit. 2011-10-19]. Dostupné z WWW: <http://ekonomika.idnes.cz/prazdroj-rekl-bernardu-birell-je-lepsi-a-do-boje-o-lepsi-nealko-tak-nejdeme-1l7-/ekoakcie.aspx?c=A100719_120243_ekoakcie_spi>.
36
Cenově se Bernard řadí mezi prémiová piva. Konkurenční pivovary mají ceny převážně
nižší. Jak již ale bylo zmíněno, pivovar Bernard se vydal cestou mimořádné chuti,
kterou zákazníci dokáží ocenit.
3.4.5 Stav možného vstupu nových firem do oboru
Pivovarnický trh není legislativně ani jinak regulován, takže vstup nového konkurenta
není nemožný. Při vstupu do pivovarského odvětví je ale potřeba velmi vysoký kapitál
na zařízení, budovy apod.
Dalším problémem pro nově vstupující pivovar by bylo získání důvěry zákazníků.
Reálněji se jeví vstup dalšího minipivovaru, který by vařil pivo pouze pro omezený
segment zákazníků. Takový pivovar by ale nebyl přímým konkurentem pivovaru
Bernard. Vstup nového pivovaru, který by dosahoval takové produkce, aby ohrozil
pivovar Bernard, nevidím příliš pravděpodobně. Pravděpodobnější se zdá hrozba
převzetí středně velkého pivovaru silným pivovarem a jeho následný rozvoj.
3.4.6 Shrnutí Porterova modelu konkurenčního prostředí
Pivovar Bernard se na českém pivovarnickém trhu nachází v silně konkurenčním
prostředí. Žádný český pivovar nemá takovou konkurenční výhodu, aby mohl zničit své
konkurenty. Z analýzy vyplynulo, že zákazník preferuje kvalitní a lahodné pivo, což
snižuje ohrožení ze strany levných substitučních výrobků. Na druhou stranu zákazník
uvažuje ekonomicky a v případě finanční tísně by byl nucen sáhnout po levnější značce
piva.
Na pivovarnickém trhu panuje poměrně vysoká rivalita mezi pivovary. Svědčí o tom
různé slevové akce, dárkové sady a další předměty, které si kladou za cíl zvýšit prodeje
na úkor konkurence. V poslední době graduje spor mezi pivovarem Bernard
a Plzeňským Prazdrojem o kvalitu svých výrobků.
37
Hrozba vstupu úplně nové firmy do odvětví se nejeví příliš pravděpodobně z důvodu
kapitálové náročnosti a tradice zaběhnutých značek, ale legislativní nebo jiná omezení
tomuto vstupu nebrání.
Ohrožení ze strany dodavatelů by se mohlo jevit jako velmi vysoké z důvodu nízkého
počtu dodavatelů. Pivovar má v podstatě jen 3 hlavní dodavatele, od kterých odebírá
základní suroviny potřebné pro výrobu piva.
3.5 Analýza vnitřního prostředí
Z důvodu rozsahu této bakalářské práce bude věnována pozornost pouze finančním,
rozpočtovým, marketingovým a distribučním faktorům.
3.5.1 Faktory finanční a rozpočtové
V rámci finančních a rozpočtových faktorů bude hodnocen rentabilita a zadluženost
pivovaru Bernard.
3.5.1.1 Rentabilita
V práci budou porovnány ukazatele ROA (rentabilita aktiv) a ROE (rentabilita vlastního
kapitálu) za poslední 3 roky. Ukazatel ROA vyjadřuje dle Mariniče76 návratnost
vloženého kapitálu ve formě aktiv, jinak řečeno výdělečnou schopnost vloženého
kapitálu. Ukazatel ROE naproti tomu vyjadřuje skutečnou míru zisku a tedy zhodnocení
vlastního kapitálu.
76MARINIČ, P. (2007). Měření firemní výkonnosti. Praha: VŠEM, str. 57-58
38
Tabulka 4. Srovnání ukazatelů ROA a ROE v letech 2008-2010
2008 2009 2010
ROA 2,83 % 9,47 % 11,72 %
ROE 2,11 % 11,14 % 13,18 %
Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv pivovaru Bernard za roky 2008, 2009 a 2010.
Z tabulky 4 lze sledovat ukazatele ROA a ROE v letech 2008-2010. Vývoj rentability
vlastního kapitálu i rentability aktiv hodnotím vysoce pozitivně. Rentabilita v letech
2009 a 2010 přesahuje 10 %, což značí efektivní využívání kapitálu.
3.5.1.2 Zadluženost
Majetek firmy (aktiva) je kryt z části vlastním kapitálem a z části cizími zdroji.
Ukazatele zadluženosti znázorňují dle Mariniče77 míru zadlužení podniku. V rámci
analýzy zadluženosti pivovaru Bernard bude měřena zadluženost celkových aktiv a
zadluženost vlastního kapitálu.
Tabulka 5. Srovnání ukazatelů zadluženosti v letech 2008-2010
2008 2009 2010
Celková zadluženost 34,91 % 31,09 % 25,92 %
Zadluženost vlastního kapitálu 59,36 % 50,19 % 38,57 %
Zdroj: Vlastní zpracování dle výročních zpráv pivovaru Bernard za roky 2008, 2009 a 2010.
77MARINIČ, P. (2007). Měření firemní výkonnosti. Praha: VŠEM, str. 36-38
39
Z tabulky 5 lze sledovat sestupný trend zadluženosti pivovaru Bernard, což hodnotím
vysoce pozitivně. Celková zadluženost klesla v roce 2010 pod 30 %, což je dle
Mariniče78 velmi nízká zadluženost. Zadluženost vlastního kapitálu vykazuje také
příznivé hodnoty. Finanční stav pivovaru Bernard tedy lze z pohledu zadluženosti
hodnotit velmi pozitivně.
3.5.2 Marketingové a distribuční faktory
Pivovar Bernard klade velký důraz na budování své image v celé České republice
i v zahraničí. Velmi známá je celorepubliková billboardová kampaň79 s
motivem karikatury zakladatele pivovaru pana Stanislava Bernarda. Na těchto
billboardech jsou znázorněny slogany, které si kladou za cíl vtipně a efektivně oslovit
zákazníka. Nejznámější billboardové slogany jsou:
- Bernard s čistou hlavou.
- Proti europivu.
- Pivo jako šperk.
- Svět se zbláznil, aj.
Velmi zajímavá je kampaň Bernard proti europivu, kde pivovar apeluje na spotřebitele,
aby nekupoval levná, nekvalitní dovozová piva a dal přednost kvalitním domácím
produktům.
Pivovar Bernard se prezentuje kvalitně zpracovanými webovými stránkami, kde může
zákazník získat informace o produktech a o dění kolem pivovaru.
Zajímavostí je magazín Vlastní cestou80, který pivovar vydává. Magazín vychází jako
čtvrtletník od roku 2005 a každý si jej může bezplatně objednat na webových stránkách
pivovaru Bernard. Tento magazín vychází v nákladu 22 tisíc výtisků a jsou v něm
prezentovány různé články o zajímavých lidech nejen z pivovarnického průmyslu.
Magazín Vlastní cestou obdržel řadu ocenění. V roce 2011 to bylo první místo
v kategoriích Cena marketingového klubu a Nejlepší B2C časopis udělovaný PR
Klubem. 78MARINIČ, P. (2007). Měření firemní výkonnosti. Praha: VŠEM, str. 36-38 79Pivovar Bernard [online]. 2011 [cit. 2011-10-22]. Dostupné z WWW: <http://www.http://www.bernard.cz/cs/v-akci/reklamni-kampane/index.shtml>. 80Pivovar Bernard [online]. 2011 [cit. 2011-10-22]. Dostupné z WWW: <http://www.bernard.cz/cs/pivo/oceneni/oceneni-
magazinu.shtml>.
40
Pivovar Bernard také každoročně pořádá slavnosti piva v Humpolci, podporuje
sportovní týmy v regionu, fotbalovou i hokejovou reprezentaci nebo pořádá exkurze do
pivovaru apod. Všechny tyto aktivity mají pozitivní vliv na vnímání značky Bernard
náročným českým uživatelem.
Distribuci má pivovar Bernard zajištěnou především skze velkoobchody po celé České
republice. V maloobchodních sítích se dá pivo Bernard koupit téměř ve všech větších
obchodech v celé České republice. Problémem by mohl být relativně nízký počet
restaurací a hospod, kde se pivo Bernard čepuje. Pivovar by se měl snažit o získání
mnohem většího počtu smluv na dodávání piva do restaurací a hospod. V těchto
zářízeních je totiž nejčastěji budován vztah ke značce. V případě, že bude zákazník
konzumovat točený Bernard ve své oblíbené restauraci, je velmi pravděpodobné, že si
jej pak bude kupovat i domů.
3.6 SWOT analýza
Na závěr své bakalářské práce zpracuji SWOT analýzu, ve které budou promítnuty
výsledky získané analýzou odvětví, PESTE analýzou, Porterovým modelem
konkurenčního prostředí, analýzou odvětví a finanční analýzou.
V první fázi SWOT analýzy budou uvedeny faktory vnitřního prostředí, tedy silné i
slabé stránky. Následně uvedu faktory vnějšího prostředí, tedy příležitosti a hrozby.
3.6.1 Silné stránky
- Unikátní způsob výroby nepasterizovaného piva;
- vlastní sladovna;
- silný zahraniční partner (Duvel Moortagat);
- produktové portfolio;
- dobrá finanční situace.
41
Jako první silnou stránku lze jmenovat unikátní způsob výroby nepasterizovaného piva,
který dává pivu jedinečnou chuť a uchová mu všechny důležité látky. Pivo Bernard má
díky tomu krásnou barvu, chuť a vůni.
Vzhledem k tradičnímu způsobu výroby piva je pro pivovar Bernard velmi důležité, že
má vlastní sladovnu v Rajhradu u Brna, kde si může sám produkovat nejkvalitnější slad,
který má na chuti piva Bernard zásadní podíl.
Jako další silnou stránku bych jmenoval spojení se silným belgickým pivovarem, který
pomáhá především se vstupem na zahraniční trhy tím, že poskytuje svou distribuční síť.
Dále se díky spojení s pivovarem Duvel Moortgat výrazně zlepšila finanční stabilita
pivovaru Bernard.
Velmi silnou stránkou je široké produktové portfolio. Pivovar nabízí piva všeho druhu
od nealkoholických, ovocných, ležáků, přes výčepní až po speciální vícestupňová piva.
Cena těchto produktů je v porovnání s konkurencí nepatrně vyšší, ale svou jedinečností
si značka získává stále více zákazníků.
Jako poslední silnou stránku uvedu dobrou finanční situaci firmy. Pivovar Bernard je
velmi málo zadlužen a vykazuje vysokou míru rentability vlastního i celkového
kapitálu, což značí efektivní zacházení s finančními prostředky.
3.6.2 Slabé stránky
- Omezená výrobní kapacita;
- nízký počet restaurací a hospod s točeným Bernardem.
Jako slabou stránku bych uvedl omezené výrobní kapacity. Pivovar Bernard má do
budoucna předpoklady zvyšovat svůj roční výstav piva. Při současné poptávce má
pivovar dostatečně velkou kapacitní rezervu. V případě dlouhotrvajícího nárustu
produkce by byl pivovar nucen rozšířit výrobu. Pivovar Bernard se nachází v centru
města Humpolec, což značně komplikuje další rozšiřování pivovaru. V případě masivní
expanze by pivovar Bernard musel uvažovat o změně výrobních lokalit např. na
periferii města Humpolec, kde by bylo možné vybudovat pivovar s větší výrobní
kapacitou.
42
Pivovar Bernard nemá mnoho restaurací a hospod, kde by se prodávalo jeho točené
pivo. V důsledku toho se značka nedostává do takového povědomí, jaké by si svou
kvalitou zasloužila.
3.6.3 Příležitosti
- Změna ve struktuře poptávky po pivu;
- růst exportních aktivit;
- účast na mezinárodních soutěžích;
- rostoucí poptávka po nealkoholických pivech;
- rozšíření distribuční sítě v České republice.
V posledních letech se znatelně mění struktura poptávky po pivu. Roste poptávka po
speciálních pivech. Pivovar Bernard má těchto piv ve svém portfoliu celou řadu. Velmi
oblíbená jsou piva s tradičním patentním uzávěrem. Sváteční ležák Bernard dokonce
získal jako jediné české pivo značku kvality KlasA, která značí mimořádnou kvalitu
českých produktů.
Za poslední 3 roky vzrostl pivovaru Bernard export o 70 %. V současné době je podíl
vyvážených piv na celkovém výstavu 15 %. Do budoucna by mohl export dále růst.
Velký potenciál mají země Východní Evropy jako Rusko, Polsko nebo Ukrajina, kde
dlouhodobě roste spotřeba piva.
Pivovar Bernard vyhrává v České republice i v zahraničí mnoho cen za kvalitu svých
produktů.81 Pivovar Bernard by se měl účastnit i dalších zahraničních pivních soutěží,
kde má dle mého názoru velkou šanci uspět. Účastí na těchto mezinárodních soutěžích
by jednak budoval prestiž českého piva, ale hlavně by se dostal do povědomí
konzumentů, čímž by zvyšoval své exportní aktivity.
Pivovar Bernard má ve svém portfoliu řadu nealkoholických piv, viz bod 3.1.3.
V poslední době roste celosvětová spotřeba nealkoholického piva. Konkurenční
pivovary se nealkoholickým pivům příliš nevěnují nebo se jim věnují jen okrajově.
81 Pivovar Bernard [online]. 2011 [cit. 2011-10-22]. Dostupné z WWW: <http://www.bernard.cz/cs/pivo/oceneni/oceneni-pivovaru-bernard.shtml>.
43
Pivovar Bernard má tedy šanci dosáhnout velmi významného tržního podílu na trhu
s nealkoholickým pivem.
V současné době je pivo Bernard k dostání ve valné většině maloobchodních řetězců.
Restaurací a hospod, kde by se točilo pivo Bernard, ale po České republice zatím
mnoho není. Pivovar Bernard by do budoucna měl rozšířit svou distribuční síť a získat
dlouhodobé kontrakty na dodávky piva pro restaurace, pivnice a hospody ve všech
velkých městech v České republice.
3.6.4 Hrozby
- Reforma zákona o DPH v letech 2012 a 2013;
- pokles koupěschopnosti obyvatelstva v České republice i EU;
- špatná úroda;
- růst cen pohonných hmot;
- konkurence v podobě levných zahraničních piv.
Od 1. ledna 2012 došlo ke zvýšení snížené sazby DPH z 10 % na 14 % a od 1. ledna
2013 bude DPH sjednoceno na 17,5 %. Tento krok bude mít za následek zvýšení výdajů
na základní potraviny a služby. Je velmi pravděpodobné, že se změna dotkne řady
českých domácností a donutí je více šetřit. V důsledku toho by pak konzumenti piva
mohli přestat pít pivo Bernard a začít pít levná, méně kvalitní piva.
Současná dluhová krize v Evropské unii značně zvyšuje nezaměstnanost a vyvolává
inflační tlaky, což by mohlo mít za následek snížení koupěschopnosti obyvatelstva
a přechod k levným pivům. V příštích měsících a letech nelze předpokládat výrazné
zlepšení současné situace.
Pivo se vaří ze surovin, které je potřeba vypěstovat. Proto je pro pivovary hrozba nízké
nebo nekvalitní úrody poměrně závažná. Samozřejmě ale neexistuje prostředek, kterým
by šel vývoj počasí, který souvisí s množstvím a kvalitou úrody, nijak ovlivnit.
V poslední době roste cena pohonných hmot, což se promítá do nákladů pivovaru.
Pivovaru rostou náklady na dopravu základních surovin nebo distribuční náklady na
44
dopravu zboží k odběrateli. Toto zvyšování nákladů se musí promítnout do ceny piva,
což může mít za následek pokles poptávky.
V době ekonomické krize jsou zákazníky často preferována levná piva na úkor kvality.
Existuje řada zákazníků, kteří jsou nuceni volit levná polská, rumunská a jiná nekvalitní
piva.
45
4 Závěr
Na záčátku práce je umístěna teoretická část, která si klade za cíl stručně popsat metody
a postupy potřebné pro vypracování situační analýzy. Tyto metody jsou vzhledem
k rozsahu práce popsány poměrně stručně. Pro použití výsledků v reálné podnikové
praxi a vyvození relevantních závěrů, na jejichž základě by šla zvolit strategie podniku,
by byla potřeba situační analýza v mnohem hlubším pojetí, než dovoluje rozsah
bakalářské práce. Z tohoto důvodu lze brát výsledky analýzy Rodinného pivovaru
Bernard spíše jako přehled současného stavu pivovarského trhu z pohledu produkce,
spotřebitelských preferencí, vývoje exportu, marketingových aktivit apod.
V praktické části je popsán pivovar Bernard a znázorněno jeho produktové portfolio
s ohledem na vývoj produkce a podíl jednotlivých druhů piv na celkovém výstavu.
V další části je provedena analýza odvětví. Zde je kladen důraz na vývoj v posledních
letech z pohledu produkce, exportu, spotřebitelských preferencí apod. Z výsledků
analýzy odvětví lze říci, že pivovar Bernard produkuje piva, která podléhají současným
trendům na pivovarnickém trhu. Z tohoto důvodu pravděpodobně pivovar Bernard i
přes současnou finanční krizi v Evropské unii či růst spotřební daně navzdory ostatním
pivovarům stále roste.
V další části proběhla analýza makroprostředí za pomoci PESTE analýzy, která
analyzuje politické a legislativní, ekonomické, sociálně-demografické, technologické a
ekonomické faktory makroprostředí. Z výsledku analýzy lze vyvodit jako nejzávažnější
hrozby růst DPH, růst cen pohonných hmot a růst spotřební daně. Tyto faktory mohou
mít za následek pokles koupěschopné poptávky i růst nákladů pivovaru, což by mohlo
vést k poklesu prodeje piva Bernard.
Mirkoprostředí bylo analyzováno pomocí Porterova modelu konkurenčního prostředí. Z
analýzy vyplývá, že se pivovar Bernard nachází v silně konkurenčním prostředí, kde
působí mnoho pivovarů produkujících více či méně kvalitní pivo. Dále je zde patrný
tlak obchodních řetězců na co nejnižší ceny piva, což v posledních letech rapidně
zvýšilo import méně kvalitního piva.
V analýze vnitřního prostředí byla z důvodu rozsahu bakalářské práce věnována
pozornost pouze finančním a rozpočtovým faktorům a marketingovým a distribučním
46
faktorům. Pivovar Bernard se dle výsledků analýzy nachází ve velmi dobré finanční
kondici. Z hlediska marketingových a distribučních faktorů lze konstatovat, že pivovar
má dobře nastavenou marketingovou strategii s cílem apelovat na zákazníka skrze
kvalitu piva, kterou zákazníci dokáží ocenit i přes relativně vysokou cenu.
Závěrem lze konstatovat, že Rodinný pivovar Bernard, a.s. má značný potenciál pro
budoucí růst na českém i světovém trhu. Produktové portfolio odpovídá současným
trendům v poptávce, kdy sílí pozice ležáků a nealkoholických piv na úkor výčepních
piv. Jako velkou výhodu lze považovat tradiční způsob výroby piva bez pasterizace,
který dává pivu specifickou chuť a barvu. Další výhodou je vtipně a účelně nastavená
marketingová kampaň, která oslovuje potenciální konzumenty všech věkových
kategorií. Značný potenciál lze spatřit i v exportních aktivitách do zemí Východní
Evropy, kde má české pivo dlouhodobě výborné jméno. Pivovar Bernard by se zde
mohl prosadit se svým nepasterovaným pivem, které ostatní české pivovary příliš
nevaří. Jedinou slabší stránkou, kterou lze pivovaru Bernard vyčíst, je relativně slabé
regionální pokrytí restaurací a hospod, kde by se prodával točený Bernard. Celkově lze
brát Rodinný pivovar Bernard jako zdravý podnik, který vykazuje dobré hospodářské
výsledky a má vhodně nastavenou strategii.
47
Literatura
Monografie
HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 1.vyd. Praha : Grada, 2001. 152 s. ISBN 80-
7169-996-9.
JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1.vyd. Praha : Grada,
2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8.
SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1.vyd. Praha : C.H.Beck, 2000. 99 s. ISBN
80-7179-422-8.
FORET, M. Marketing pro začátečníky. 1.vyd. Brno : Computer press, 2008. 152 s.
ISBN 978-80-251-1942-6.
KOUDELKA, J; VÁVRA, O. Marketing: Principy a nástroje. 1.vyd. Praha : VŠEM,
2007. 257 s. ISBN 978-80-86730-19-6.
MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1.vyd. Praha :
GRADA, 2007. 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5.
MARINIČ, P. Měření firemní výkonnosti. 1.vyd. Praha : VŠEM, 2007. 208 s. ISBN
978-80-86730-24-0.
FRANTÍK, F (ed). Pivovarský kalendář. 59.vyd. Praha : VÚPS, 2012. 334 s. ISBN 978-
80-86576-44-2
Internetové zdroje
KURZYCZ: Obchodní rejstřík [online]. [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW:
<http://rejstrik-firem.kurzy.cz/26031809/rodinny-pivovar-bernard-as/>.
Pivovar BERNARD [online]. 2011 [cit. 2011-10-09]. Dostupné z WWW:
<http://www.bernard.cz/cs/story/pivovar.shtml>.
48
Pivovar BERNARD [online]. 2011 [cit. 2011-10-09]. Dostupné z WWW: <
http://www.bernard.cz/cs/pivo/cim-se-odlisujeme.shtml>.
Pivovar BERNARD [online]. 2011 [cit. 2011-10-09]. Dostupné z WWW: <
http://www.bernard.cz/cs/pivo/sortiment/lahvove-pivo/index.shtml>.
Retail info plus [online]. 2011 [cit. 2011-10-13]. Dostupné z WWW:
<http://www.retailinfo.cz/magazin/clanky/pivni-trh-spotreba-klesa-vyber-druhu-znacek-
roste>.
Český svaz pivovarů a sladoven [online]. 2011 [cit. 2011-10-13]. Dostupné z WWW:
<http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1>.
ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. 2011 [cit. 2011-10-13]. Dostupné z WWW:
<http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cvzo020711analyza11.doc>.
HAVEL, P. Mediafax [online]. 2010 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW:
<http://www.mediafax.cz/ekonomika/3055253-Zvyseni-spotrebni-dane-u-piva-snizilo-
poptavku-o-deset-procent>.
NUTILOVÁ, L. CFO World [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW:
<http://cfoworld.cz/legislativa/pripravovane-zmeny-v-zakone-o-dani-z-pridane-
hodnoty-1007>.
Pivovar.info [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW:
<http://www.pivovary.info/prehled/bernard/bernard_h.htm>.
ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW:
<http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/aktualniinformace>.
ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. 2011 [cit. 2011-10-18]. Dostupné z WWW:
<http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace>.
ŠPAČKOVÁ, Iva . Idnes.cz/Ekonomika [online]. 2010 [cit. 2011-10-19]. Dostupné z
WWW: <http://ekonomika.idnes.cz/prazdroj-rekl-bernardu-birell-je-lepsi-a-do-boje-o-
lepsi-nealko-tak-nejdeme-1l7-/ekoakcie.aspx?c=A100719_120243_ekoakcie_spi>.
Pivovar Bernard [online]. 2011 [cit. 2011-10-22]. Dostupné z WWW: <
http://www.bernard.cz/cs/v-akci/reklamni-kampane/index.shtml>.
49
Pivovar Bernard [online]. 2011 [cit. 2011-10-22]. Dostupné z WWW:
<http://www.bernard.cz/srv/www/cs/sortiment/sortimentAward.x>.
Pivní.info. [online]. [cit. 2012-04-10]. Dostupné z WWW: <http://pivni.info/news/1492-
bernard-uspel-ve-velke-britanii.html>
Strategie.cz. [online]. [cit. 2012-04-10]. Dostupné z WWW:
http://strategie.e15.cz/zpravy/bernard-dobyl-ameriku-415564
PLZEŇSKÝ PRAZDROJ. Pivo a léto [online]. [cit. 2012-03-19]. Dostupné z WWW:
http://www.beers.cz/index.php?detail=10514&sekce=2
Systém online [online]. 2012 [cit. 2012-03-18]. Dostupné z WWW: <
http://www.systemonline.cz/clanky/modernizace-informacniho-systemu-pivovaru.htm >
VEČERKOVÁ, H. IDNES.CZ. [online]. [cit. 2012-03-18]. Dostupné z WWW:
<http://pivni.info/news/7754-dovoz-piva-se-ztrojnasobil.html>
Ostatní zdroje
Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012
Přílohy
Příloha 1 Porterův model konkurenčního prostředí
Zdroj: Businessinfo, http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/marketing-rizeni-
msp-komplexni-analyza/1001663/45239/ (dne: 1. 10. 2011).
Příloha 2 Prodej jednotlivých druhů piva BERNARD v roce 2010
Druh piva Produkce
2009
Produkce
2010
Meziroční
změna
Podíl na celkové
produkci
Nealkoholické pivo 18 135 hl 17 146 hl -5,45 % 8,38 %
Nealkoholické pivo
ovocné
4 685 hl 8 306 hl +77,29 % 4,06 %
10 79 795 hl 73 171 hl -8,30 % 35,78 %
11 47 765 hl 52 094 hl +9,04 % 25,47 %
12 46 147 hl 45 502 hl -1,40 % 22,25 %
12 černá 6 220 hl 6 637 hl +6,70 % 3,24 %
14 1 630 hl 1 618 hl -0,740 % 0,79 %
Celkem 204 377 hl 204 474 hl +0,05 % -
Zdroj: Vlastní zpracování dle výroční zprávy pivovaru BERNARD za rok 2010.
Příloha 3 porovnání cen jednotlivých druhů a značek piv (v Kč včetně DPH)
Druh piva, značka piva
Hypermarket Tesco,
Skandinávská 144, Praha 5
Hypermarket Globus, Sárská 5, Praha 5
Hypermarket Interspar, Řevnická
121, Praha 5
Hypermarket Albert, Fajtova
1090, Praha 6
Supermarket Billa,
Evropská 73, Praha 6
Desetistupňová výčepní piva Bernard -‐ 10,90 11,90 11,9 11,9 Braník 8,90 8,90 8,90 8,90 8,90 Budějovický Budvar
10,90 10,90 10,90 10,90 11,90
Gambrinus 10,90 10,90 10,90 10,90 10,90 Svijany 9,90 9,90 -‐ 9,90 -‐ Staropramen 10,10 9,90 9,90 10,50 10,50 Velkopopovický Kozel
9,50 9,50 9,90 9,90 9,90
Dvanáctistupňové ležáky Bernard -‐ -‐ 16,90 16,90 16,90 Bernard sváteční ležák
20,90 19,90 22,90 20,90 20,90
Braník 11,90 11,50 10,90 11,50 11,90 Budějovický Budvar
19,50 18,50 19,50 19,50 21,90
Gambrinus 15,90 15,90 -‐ 13,90 13,90 Pilsner Urquell 20,90 20,90 21,90 21,90 21,90 Svijany -‐ 13,90 -‐ 13,90 -‐ Staropramen -‐ 12,90 12,90 13,50 13,90 Velkopopovický Kozel
12,50 12,90 12,50 12,50 12,50
Nealkoholická piva Bernard 13,50 13,50 13,90 12,90 -‐ Bernard Švestka
19 19,90 19,90 17,90 18,90
Bernard Višeň 21,90 22,90 21,90 -‐ 21,90 Birell 11,90 11,90 12,90 12,90 13,90 Frii 11,50 11,90 -‐ 12,90 12,50 Staropramen 11,90 11,90 11,90 11,90 11,90 Zdroj: Primární průzkum cen ze dne 15. 4. 2012.
Příloha 4 Vývoj produkce českého pivovarství v letech 1950-2010 (údaje v tis. hl)
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 58.
Příloha 5 Vývoj celosvětové výroby piva v letech 1970-2010 v mil. hl
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 67.
Příloha 6 Produkce největších producentu piva v roce 2010 v porovnání s rokem 2000 v mil. hl
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 69.
Příloha 7 Počet českých činných průmyslových pivovarů v letech 1950-2010
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 58.
Příloha 8 Přehled souhrnných ukazatelů piva pivovarů v ČSPS-rok 2011 ve srovnání s rokem
2010 (dle druhů piva)
Ukazatel Měrná
jednotka
Rok 2010 Rok 2011 Rozdíl
2011-2010
Index
2011/2010
Výčepní piva hl 8 298 430 8 294 886 -3 544 99,96
Ležáky hl 7 051 621 7 403 172 351 551 104,99
Nealkoholická
piva
hl 547 251 581 941 34 690 106,34
Lehká piva hl 128 911 248 544 119 633 192,80
Speciální piva hl 96 130 114 034 17 904 118,62
Piva se sníženým
obsahem cukru
hl 44 650 41 040 -3 610 91,91
Ochucená piva hl 5 279 12 055 6 776 228,35
Svrchně kvašená
piva
hl 7 581 9 579 1 998 126,36
Výstav piva
celkem
hl 16 179 854 16 705 251 525 397 103,25
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 9 Celkový výstav piva v roce 2011(dle druhu piva)
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 10 Struktura výstavu pro Českou republiku v letech 2009-2011
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 11 Porovnání struktury produkce pivovaru Bernard s pivovarským odvětvím dle druhu
piva v roce 2010
Odvětví Bernard Druh Piva
hl % hl %
Výčepní piva 8 298 430 51,29 73 171 35,78
Ležáky 7 051 621 43,58 104 233 50,98
Nealkoholická
piva
547 251 3,38 25 452 12,44
Lehká piva 128 911 0,80 -‐ -‐
Speciální piva 96 130 0,59 1 618 0,79
Piva se sníženým
obsahem cukru
44 650 0,28 -‐ -‐
Ochucená piva 5 279 0,03 -‐ -‐
Svrchně kvašená
piva
7 581 0,05 -‐ -‐
Celkem 16 179 854 100% 204 474 100%
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým, Výroční zpráva pivovaru
Bernard za rok 2010.
Příloha 12 Přehled souhrných ukazatelů piva pivovarů v ČSPS-rok 2011 ve srovnání s rokem
2010 (dle typu obalů)
Ukazatel Měrná
jednotka
Rok 2010 Rok 2011 Rozdíl
2011-‐2010
Index
2011/2010
Láhve hl 7 718 501 7 728 214 9 173 100,13
Sudy hl 6 856 767 6 754 551 -‐102 216 98,51
PET láhve hl 386 167 840 305 454 138 217,60
Plechovky hl 696 595 833 594 136 999 119,67
Cisterny hl 501 063 525 957 24 894 104,97
Minisoudky hl 20 760 22 631 1 871 109,01
Výstav piva
celkem
hl 16 179 854 16 705 251 525 397 103,25
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 13 Celkový výstav piva v roce 2011(dle typu obalu)
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 14 Vývoj exportu českého pivovarství v letech 1950-2010 (údaje v tis. hl)
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 59.
Příloha 15 Struktura vývozu piva v roce 2011(dle druhu piva)
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 16 Přehled exportu piva pivovarů v ČSPS-rok 2011 ve srovnání s rokem 2010 (dle
druhů piva)
Ukazatel Měrná
jednotka
Rok 2010 Rok 2011 Rozdíl
2011-‐2010
Index
2011/2010
Ležáky hl 2 149 082 2 218 102 69 020 103,021
Výčepní piva hl 594 822 616 446 21 624 103,64
Nealkoholická
piva
hl 63 959 75 867 11 908 118,62
Speciální piva hl 15 043 18 304 3 261 121,68
Lehká piva hl 9 175 15 138 5 963 164,99
Piva se sníženým
obsahem cukru
hl 6 858 6 026 -‐832 87,87
Svrchně kvašená
piva
hl 2 775 4 397 1 622 158,45
Ochucená piva hl 5 95 90 1900
Vývoz Piva hl 2 841 720 2 954 375 112 655 103,96
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 17 Přehled exportu piva pivovarů v ČSPS – rok 2011 ve srovnání s rokem 2010 (dle
obalů)
Ukazatel Měrná
jednotka
Rok 2010 Rok 2011 Rozdíl
2011-‐2010
Index
2011/2010
Láhve hl 1 629 037 1 634 772 5 735 100,35
Sudy hl 756 191 792 885 36 694 104,85
Plechovky hl 290 077 333 765 43 688 115,06
Cisterny hl 135 302 141 836 6 534 104,83
PET láhve hl 26 623 45 595 18 972 171,26
Minisoudky hl 4 489 5 523 1 034 123,03
Vývoz piva hl 2 841 720 2 954 375 112 655 103,96
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 18 Struktura vývozu piva v roce 2011(dle typu obalu)
Zdroj: Interní materiály ČSPS poskytnuté panem Ing. Janem Veselým.
Příloha 19 Export piva dle teritoriálního členění v roce 2010
Zdroj: ČSPS, http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1 (data k 15. 3. 2012).
Příloha 20 Dovoz piva do ČR v roce 2010
Pořadí Země hl %
1 Polsko 521 437 52,19
2 Slovensko 183 111 18,33
3 Maďarsko 161 455 16,16
4 Německo 68 116 6,82
5 Rakousko 33 668 3,37
6 Belgie 15 136 1,52
7 Nizozemsko 6 117 0,61
8 Itálie 5 252 0,53
9 Francie 1 872 0,19
10 Irsko 1 860 0,18
Ostatní země EU celkem 1 046 0,10
Celkem dovoz 999 070 100,00
Podíl dovozu na celkové tuzemské spotřebe 6,42%
Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 63.
Příloha 21 Státy s největším exportem piva v roce 2005 (údaje v mil. hl)
Zdroj: ČSPS, http://www.cspas.cz/data/soubory/pivo_internet_1.pdf (dne 15. 3. 2012).
Příloha 22 Spotřební daň z piva dle Zákona č. 353/2003 Sb
Sazba daně v Kč/hl za každé celé hmotnostní procento extraktu
původní mladiny
Snížené sazby pro malé nezávislé pivovary
Velikostní skupina podle výroby v hl ročně
Kód
nomenklatury
Základní
sazba
do
10 000
včetně
nad
10 000
do
50 000
včetně
nad
50 000
do
100 000
včetně
nad
100 000
do
150 000
včetně
nad
150 000
do
200 000
včetně
2203,2206 32,00 Kč 16,00 Kč 19,20 Kč 22,40 Kč 25,60 Kč 28,80 Kč
Zdroj: Zákon č. 353/2003 Sb., dostupný z www: http://www.podnikatel.cz/zakony/zakon-c-353-
2003-sb-o-spotrebnich-danich/cast-druha-hlava-iii/#p-80 (dne 18. 10. 2011).
