A S O C I A C I O N E S P A Ñ O L A D E P R O F E S I O N A L E S D E C O M P R A S , C O N T R A T A C I O N Y A P R O V I S I O N A M I E N T O S ( A E R C E ) , d e M a d r i d , i n s c r i t a e n

e l R e g i s t r o N a c i o n a l d e A s o c i a c i o n e s G r u p o 1 S e c c i ó n 1 N u m e r o N a c i o n a l 4 2 8 9 8 . CIF: G28795508

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Curso de Dirección de Compras

Gestión de Proyectos y Lean para Compradores

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Introducción

0. Resumen ejecutivo

1. Objetivos del módulo

2. Índice

3. Referencias

4. Resumen

5. Soluciones de ejercicios

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0. Resumen ejecutivo

Gestión de Proyectos y Lean/Six sigma para compradores.

Lean, del inglés “sin grasa, escaso, esbelto” que aplicada en el

entorno industrial se ha venido en traducir como “ágil, flexible” es

decir capaz de adaptarse a las necesidades del cliente de forma ágil

y flexible.

Este término fue utilizado por primera vez por Womack y Jones,

colaboradores del M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology),

donde en su explicación sobre la producción ajustada utilizaron la

palabra LEAN, ya que dicha producción utilizaba menos recursos en

comparación con la producción tradicional, tratando de identificar

este nuevo término con la eliminación de desperdicios y de todo

aquello que no añade valor al proceso, concepto este que fue

rápidamente aceptado en el mercado. Posteriormente en su libro “La

máquina que cambió el mundo” el término quedó definitivamente

acuñado.

“El punto de partida de la producción ajustada es la producción en

masa. Durante la primera mitad del siglo xx se contagió a todos los

sectores la producción en masa, inventada y desarrollada en el sector

del automóvil. Es conocida la crisis del modelo de producción en

masa, que encontró en el fordismo y el taylorismo su máxima

expresión, pero dejó de ser viable, porque no solo significa la

producción de objetos en grandes cantidades, sino todo un sistema

de tecnologías, de mercados, economías de escala y reglas rígidas

que colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la

actualidad”. (LEAN MANUFACTURING La evidencia de una

necesidad).

Los sistemas productivos, en general el mercado, ha evolucionado

desde la necesidad de satisfacer la demanda del cliente, carente de

productos y servicios, a cualquier precio y en grandes cantidades, a

una demanda sumamente especializada y enfocada para cada

cliente con series cortas de producción.

4

¿Cómo se desarrolla la historia?

En 2014 han cumplido 100 años desde que Ford implantó la solución

del montaje en línea para la producción del Ford T. Esta solución de

Ford es el “caldo de cultivo original” que sirvió para que los creadores

de TOYOTA fundaran las bases del mejor camino inventado hasta

ahora para llegar a la Excelencia en Operaciones Industriales.

1º Creación del concepto de flujo pieza a pieza en Montaje : Línea de

Montaje de Ford, en 1914

Resultados obtenidos, por puro cambio de

método:

Reducción de coste de 800$ a 300$

Reducción de tiempos de 12 h a 90

minutos

Ford revolucionó el mundo del

automóvil, con esos costes lo

hizo mucho más accesible a la clase media…..casi la mitad de los

coches de América eran Ford.

Problema : “Puedo vender cualquier coche a los americanos, siempre

que sea de color negro”.

5

2º Creación del sistema en TOYOTA

Al final de la 2ª guerra mundial, las infraestructuras industriales de

Japón estaban totalmente destruidas, las “Big Three” americanas,

General Motors, Ford y Chrysler, se disponían a volver a invadir Japón,

esta vez industrialmente hablando.

EN TOYOTA, hay una reunión a la que asisten el

presidente, Toyoda, y los que sentarían las bases del

sistema, Ohno y Shingo.

El presidente les dice: si seguimos los mismos

métodos que los americanos, nos

machacarán. Necesitamos inventar algo

realmente nuevo….

El presidente hace dos observaciones:

1º Cada vez que hacemos un nuevo modelo, cuesta más la obra civil

e instalaciones que se necesitan que el propio nuevo modelo, porque

partimos del supuesto “Modelo Nuevo en línea nueva”……..a partir de

ahora , Modelo Nuevo en línea vieja

2º Tenemos que encontrar una forma de conseguir beneficios que

dependa solo de nosotros y no de que el mercado nos compre más

Basados en esta petición, Ohno y Shingo sentaron las bases del Toyota

Production System (TPS ):

6

Problema nº1: se producirán fallos de calidad debido a que esa

producción mezclada necesita diferentes componentes al mismo

tiempo.

Solución: POKA-YOKES ( Sistemas a prueba de fallos al 100% )

Problema nº2: habrá grandes stocks en curso de diferentes referencias,

a pie de línea.

Solución : SMED (reducción de tiempos de cambio en Prensas,

desde 10 horas, a 10 min.) y KANBAN (la verdadera razón de la

creación del KANBAN fue delimitar un espacio físico para

cada referencia : “todo el sitio destinado para esa Referencia

es ese….no hagan más stock porque no cabe más en ese

espacio”)

Problema nº3 : mejorar beneficios sin esperar a que el mercado nos

compre más.

Solución : definición de “LOS 7 DESPILFARROS” (identificaron

las Operaciones de No Valor que no paga el Cliente y,

crearon una metodología para su detección, cuantificación y

eliminación)

Solución adicional : aprovechar todo el potencial de los

trabajadores, integrándolos en Equipos capaces de ver el

proceso completo y dotándolos de metodología KAIZEN y de

herramientas de detección de causa raíz, 5 POR QUE´s

3º Universalización del Sistema en el Automóvil

En la crisis del petróleo de los años 70, todas las empresas del

automóvil tuvieron una bajada espectacular de beneficios excepto

TOYOTA.

Dos especialistas en Industria del MIT, Womack y Jones, iniciaron una

visita por los principales fabricantes de todo el mundo para hacer un

estudio comparado de productividades.

7

TOYOTA tenía algo raro….ganaba más dinero que las seis siguientes

juntas.

Las conclusiones las expusieron en un libro de lectura apasionante: ”La

máquina de cambió el mundo”.

Más tarde, hicieron una síntesis de todas las herramientas en otro

segundo libro : LEAN THINKING”, la verdadera biblia del LEAN, de

lectura obligada para todos los que quieran iniciar este camino en sus

Operaciones Industriales.

Womack y Jones , como no podían llamar a este método de mejora

”Sistema de Producción de TOYOTA” inventaron la palabra LEAN:

significa “magro, sin grasas”…..la grasa es el despilfarro por excelencia

a eliminar, el stock.

4º Extensión del LEAN a la fabricación bajo pedido y ciclos

largos…..Rendición definitiva de los “resistentes al cambio”

Los detractores de este sistema siempre argumentaban: eso solo se

puede aplicar al automóvil, para ciclos de una pieza por minuto y

además, esto no es una fábrica de automóviles.

KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES hace un acuerdo con TOYOTA para

transferencia tecnológica de conocimientos LEAN. Seis especialistas

de KAWASAKI reciben entrenamiento en TOYOTA durante casi un

año.

KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES lo aplica, para la fabricación bajo

pedido, en sus fábricas de locomotoras (donde producen el Tren Bala

japonés ), piezas de avión, barcos, estructuras gigantes para puentes,

maquinaria de obras públicas, etc.

El sistema responde perfectamente a la fabricación bajo pedido y a

ciclos largos, del orden de una pieza al día/a la semana.

5º Lecciones aprendidas

Ningún método es eterno : Ford creó una revolución , pero el resto de

su vida lucho contra la flexibilización de su línea de

montaje……!!siempre coches de color negro!!.

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TOYOTA ha extendido el LEAN, desde el Proceso de Fabricación,

hacia los otros grandes procesos industriales, Gestión de Pedidos e

Industrialización de Nuevos Productos.

Frase del presidente de TOYOTA :

“Nuestra estrategia es la gestión de procesos robustos, conseguimos

resultados brillantes, con gente normal que maneja procesos robustos,

vemos que nuestros competidores consiguen resultados mediocres,

con gente brillante que maneja procesos pobres.”

Basados en el enorme poder que le da la estrategia de gestión y

eliminación de despilfarros, hace tiempo el presidente de TOYOTA

convocó a sus Departamentos de Marketing, Compras, Calidad e

Ingeniería de Diseño y de Fabricación. Les llevó a una sala donde

tenía despiezado un Mercedes y les dijo tres frases:

“Como éste, de mejor calidad, más barato y que consuma

menos”

“Les doy un plazo de treinta años”

“Se llamará LEXUS”

¡!Llevan más de veinte años……!!

TOYOTA ha dado un salto cualitativo en un campo que parecía

agotado, el motor, con la creación del Híbrido.

6º Nota final

Toyota podría haber dicho (aunque no lo ha hecho) aquella frase que

dijo Einstein al crear la teoría de la relatividad : “Fue posible porque

caminé sobre hombros de gigantes” refiriéndose a Newton, Faraday,

Maxvell, etc.

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En este caso, fue posible porque Ford puso una primera piedra

clave….sirva esto como homenaje al que inició todo, en su

centenario.

Igualmente y basándonos en la frase: “Ningún método es eterno” que

vendrá después, qué está pasando ahora. La tecnología nos permite

que las máquinas de las piezas se hablen, tanto en un entorno

productivo como el despiece de un proyecto en cualquier obra, esto

hace que la aplicación del sistema lean sea incluso más posible si la

intervención del elemento humano, simplemente piezas y máquinas

que forman parte de un proceso y que se coordinan entre sí para

conseguir los objetivos marcados para dicho proceso, es lo que se

viene en llamar las SMART FACTORIES ó SMART SOLUTIONS.

Y todo esto es ajeno compras, en este módulo se tratará de

determinar la importancia de la aplicación del lean en los procesos

relacionados con compras, como se verá a lo largo del módulo si

querrá llevar esta aplicación a tres conceptos absolutamente

diferentes pero todos relacionados con el mundo de compras, la

propia gestión de la unidad de compras, la aplicación de estas

técnicas con respecto a los proveedores y la aplicación del lean en la

gestión de proyectos, apartado el que se aprovechará para tratar de

enfatizar la importancia de los recursos en todos los procesos.

Para introducirnos el concepto revisaremos las definiciones relativas al

LEAN, Los objetivos que debemos marcarnos, revisaremos de nuevo la

evolución que ha tenido en el mercado este concepto, ya que el

mismo fin y al mejorar procesos previamente definidos pero que

deben estar disponibles en la empresa y por último trataremos de dar

el enfoque adecuado a la implantación del LEAN En el ámbito de

compras.

Veremos posteriormente las bases fundamentales para implantación

de un proceso LEAN, Los conceptos de Valor, flujo de Valor, flujo,

sistemas PULL y mejora continua.

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A partir de ahí se focalizará toda la atención en la implantación del

proceso tanto para la unidad de compras como para la gestión de los

proyectos.

En su trasvase a occidente esta metodología, en muchas empresas ha

sido “fusionada” con la gestión de procesos six sigma. Six sigma es una

metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los

defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.

La base de todo ello estriba en el control de los procesos, la detección

de las desviaciones frente al estándar establecido, con el objetivo de

eliminar las causas raíces que originan dichas desviaciones y

establecer un sistema de mejora continua sobre el estándar ya

conseguido.

La meta de esta metodología está en llegar a un máximo de 3,4

defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO),

entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o

servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

“Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el

estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que

sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un

proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de

modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites

establecidos por los requisitos del cliente.”

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta

bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de

un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690,000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308,538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66,807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6,210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3.4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

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En este módulo veremos la importancia de introducir dentro del LEAN

el control de los procesos mediante esta metodología.

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1. Objetivos del módulo

Este módulo está subdividido en cuatro secciones.

La primera revisa la evolución del concepto LEAN, su análisis y los

objetivos a plantear con su implantación.

La segunda establece las bases necesarias para lograr el adecuado

desarrollo e implantación de esta sistemática de trabajo.

La tercera, tiene como objetivo, la revisión de las necesidades de

implantar LEAN dentro de la unidad de compras.

Por último la cuarta, desarrolla la forma en la que debe ser

implantada la sistemática y la metodología LEAN en la gestión de

proyectos.

En base a los contenidos del módulo, se han tratado de definir unos

objetivos, que permitan al alumno ser capaz de percibir la necesidad

de la utilización de esta metodología y conocer la forma y

herramientas básicas para su correcta implantación.

El despliegue de estos objetivos para cada una de las secciones de

este módulo, queda tal y como se detalla a continuación.

En la primera sección se tratará de:

Entender el concepto de lean y los objetivos que persigue

esta filosofía de trabajo

Conocer la evolución y la génesis del concepto lean

Entender el enfoque a aplicar en las organizaciones

En la segunda sección los objetivos a conseguir serán:

Entender el modelo de trabajo de la filosofía lean, sus pasos

fundamentales

Conocer las técnicas a aplicar en cada uno de ellos

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Entender y dominar los conceptos de coste, valor y precio

Saber reconocer los componentes de cada producto o

servicio y analizar el valor aportado con cada uno de ellos

Saber aplicar los procesos de mejora continua que

aseguren el éxito de la implantación de un proyecto lean

En la tercera sección se perseguirá:

Entender la aplicación del concepto lean en el ámbito de

la función de compras

Analizar las diferentes perspectivas para su aplicación:

internamente, en la gestión de los proveedores y en la

gestión de los proyectos relacionados con la función de

compras

Ver la vinculación del desarrollo LEAN con los indicadores

financieros de la empresa

Profundizar en los objetivos a conseguir con su implantación

Posteriormente en la cuarta fase:

Conocer las técnicas de la gestión de proyectos

Entender el concepto de gestión de proyectos en base a la

teoría de las restricciones, cadena crítica

Ver los beneficios de la gestión de proyectos a través de la

identificación y gestión de la cadena critica

Manejar el concepto de buffers y las técnicas a utilizar para

la adecuada gestión de los proyectos en forma, plazo y

coste

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Entender la importancia de los recursos humanos que

participan en los proyectos, su elección y los beneficios de

la adecuada gestión de los mismos

Saber el papel a jugador cada uno de los participantes en

la gestión de proyectos

Asociados a estos objetivos específicos para el módulo, como ya se

mencionara anteriormente, está el correcto conocimiento de los

procesos de compras y el aprendizaje de las herramientas que

permiten hacer de la función de Compras, una herramienta de

ventaja distintiva para la compañía.

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Índice

2.1. Introducción al concepto lean

2.1.1. Definición

2.1.2. Objetivo

2.1.3. Evolución

2.1.4. Prioridad

2.1.5. Enfoque

2.2. Desarrollo del proceso lean

2.2.1. Valor

2.2.2. Flujo de valor

2.2.3. Flujo

2.2.4. Sistemas Pull

2.2.5. Mejora continua

2.3. Lean procurement

2.3.1. Objetivos

2.3.2. Proveedores

2.3.3. Gestión de proyectos

2.4. Lean project management

2.4.1. Definiciones

2.4.2. Gestión de proyectos por cadena crítica

2.4.3. Gestión LEAN de proyectos

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2.1. Introducción al concepto lean

Como ya se mencionara anteriormente los objetivos de este capítulo

son:

Entender el concepto de lean y los objetivos que persigue esta

filosofía de trabajo

Conocer la evolución y la génesis del concepto lean

Entender el enfoque a aplicar en las organizaciones

2.1.1. Definición

El concepto LEAN como ya se han venido mencionando se originó en

el entorno de la producción, ante la eficacia de su resultado se ha ido

extendiendo a las diferentes áreas del empresas, así se puede

observar que lo que en un principio era simplemente “producción

ajustada” o procesos LEAN, ahora puede verse la diferente literatura

especificada para cada una de las unidades de la empresa,

podemos hablar del LEAN PRODUCTION, del LEAN LOGISTICS, del LEAN

PROCUREMENT e incluso del LEAN THINKING como filosofía general que

afectan al conjunto de la organización.

Las compañías que han implantado procesos LEAN generalmente

iniciando estos en el área de producción han extendido su utilización

al resto de las áreas de manera total o parcial, es decir, aplicando

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una metodología LEAN para los procesos de las diferentes unidades o

al menos implantando soluciones parciales habitualmente integradas

dentro del proceso LEAN.

“LEAN MANAGEMENT

Lean Management es simplemente la ampliación de los conceptos de

la filosofía Lean Manufacturing a otras áreas de la empresa, distintas

de las productivas. También es la extensión de los conceptos Lean a

empresas de servicios.

Cuando Lean se aplica a otras áreas de la empresa se obtienen

variantes como:

Lean Design: Esta disciplina aplica los principios Lean a la concepción

y diseño de los productos o servicios. Busca captar las necesidades

reales del cliente, aportando valor a los productos de la empresa, con

un mínimo coste y garantizando las características de calidad. Utiliza

herramientas como el QFD (quality function design) y la ingeniería

concurrente, para la correcta coordinación de todos los recursos de

la empresa.

Lean Project Management: Está orientado a la optimización en la

gestión de los proyectos. Hace uso de herramientas como los

diagramas SIPOC o el VSM (mapa de flujo de valor) para disponer del

producto o servicio en la fecha prevista, en las condiciones requeridas

por el cliente.

Lean Selling: Es la aplicación de los conceptos Lean a la optimización

de los recursos utilizados en el área comercial de la empresa. Emplea

técnicas como el análisis del potencial de los clientes (matriz de doble

entrada), la planificación de las rutas comerciales o la estandarización

de las operaciones de venta, consiguiendo reducir al máximo los

desperdicios en la función comercial.

Lean Management también se encuentra en la gestión global en

empresas u organizaciones no productivas. Algunos ejemplos son:

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Lean Healthcare: Es el enfoque Lean aplicado a los hospitales. Bajo la

premisa de que el “producto” es el propio paciente, busca la

reducción máxima de su tiempo de permanencia en el hospital. Ello

obliga a una gestión de tipo FIFO, que debe tener en cuenta los

procesos por los que debe pasar el paciente, optimizando los cuellos

de botella y facilitando el flujo de pacientes.

Lean Administration: Es la aplicación de Lean a la administración

pública. Su objetivo es conseguir llevar a cabo los trámites

administrativos, con una utilización menor de los recursos y en plazos

de tiempos más reducidos. Suele ser necesario aumentar la

capacitación del personal a través del incremento de la polivalencia

y el desarrollo de la “oficina sin papeles”.”

Francisco Espín

Podemos concluir que, conforme ha sido preciso mantener los niveles

de competitividad, las empresas e instituciones han tenido que

adoptar parcial o totalmente el enfoque de Lean Management como

herramienta para garantizar la competitividad, la flexibilidad

adecuada para satisfacer la demanda del cliente y la mejora

continua de las organizaciones.

2.1.2. Definición

LEAN

Metodología de mejora continua, basada en la identificación y

eliminación sistemática de desperdicios, para obtener la flexibilidad

adecuada y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio,

etc.) a través de la cadena de suministro (proveedores, distribuidores,

involucrados y clientes) y lograr la satisfacción y lealtad del cliente a

través de la aportación del valor adecuado.

Recordamos en este punto algo que para el alumno seguro que será

de absoluto dominio y que condiciona todo el trabajo de la función

de compras, véanse las siguientes definiciones Relativas al COSTE,

VALOR y PRECIO de un producto.

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Coste: Suma de las características de un producto o servicio

Valor: Suma de las funciones de un producto o servicio que satisfacen

las necesidades de los CLIENTES

Un producto o servicio ofrece un valor adecuado si responde a las

necesidades del CLIENTE a un coste adecuado (en un contexto

adecuado).

El valor de un producto o servicio es considerado bueno si el

producto/servicio contiene mejores combinaciones de ideas,

procesos, materiales, funciones /actividades y costes que la

competencia.

Precio: pago asignado a la obtención de un bien o servicio.

En el desarrollo de la economía ha habido un prolongado debate

acerca de la relación entre el precio y el valor. Debate que sea

basado en la ubicación del valor entre el oferente y el comprador,

originalmente, cuando los sistemas productivos marcaban el ritmo de

la economía, se consideraba que el precio dependía directamente

del valor, entendido este como la cantidad de trabajo aportada en la

producción de una mercancía o en la realización de un servicio.

Posteriormente, en las sociedades donde es el comprador el que

marca el ritmo de la economía, se otorgó la capacidad de definir el

precio a la utilidad que cada individuo asigna al bien o servicio que

desea adquirir, recuérdense los conceptos de: Valor de utilidad,

definido como el uso, funciones que aporta el producto o servicio

comprado, el Valor de estima, como aquél valor más subjetivo que le

da el CLIENTE al producto o servicio y finalmente el Valor de mercado,

siendo este lo que el mercado está dispuesto a pagar por el bien o

servicio y que vendría definido como el Valor de utilidad más el Valor

de estima.

En definitiva, en un mercado cualquiera, el precio puede ser

estudiado bajo dos perspectivas. la del comprador, que lo utiliza

como una referencia de utilidad potencial, y la del vendedor, para el

que significa una guía de los posibles ingresos de sus actividades y el

método por el que convierte las mismas en beneficios.

20

Desde este punto de vista hay varios conceptos que conviene

mantener presentes: precio de oferta, o precio al que el vendedor

ofrece su mercadería, precio de demanda, es el cual un consumidor

está dispuesto a pagar. Precio de mercado o precios observados son

los precios a los cuales ocurrieron compraventas reales. En una

situación teórica, de mercado libre, el precio se fijaría mediante la ley

de la oferta y la demanda.

Con estos conceptos claros los procesos LEAN tratan de identificar

cualquier recurso, bien sean humanos o materiales, espacio y tiempo

que no aporte valor al producto o servicio que se está generando.

Nuestra aproximación en este módulo será extender este concepto a

lo largo de toda la cadena de suministro, La función de compras ha

de entender los objetivos del cliente y ser capaz de trasladarlos y

obtener el máximo Valor a lo largo de toda la cadena, proveedores,

proveedores de proveedores, distribuidores y cualquier otro

involucrado en la misma.

Cada día más el éxito de una empresa depende de todos los

implicados en su cadena de suministro, tradicionalmente se ha

trabajado para obtener el máximo beneficio en cada uno de los

puntos de la cadena, esto es, cada empresa organiza todas sus

actividades para asegurar su beneficio, sin darse cuenta de que esto

no es más que una sub-optimización y que el óptimo global se

consigue cuando todos los implicados se orienta en la satisfacción de

las necesidades del cliente entendiendo esto como una sola

actividad para toda la cadena y no como la suma de las múltiples

actividades que cada uno de los involucrados realiza en la misma. Si

la introducción del concepto LEAN es importante para una función

dentro de la empresa, imagínese la repercusión que puede tener la

implantación de esta metodología para toda la empresa, multiplique

ahora por un factor muy elevado los beneficios que se pueden

obtener cuando se aplica los principios LEAN a toda la cadena de

suministro.

Como en tantos otros proyectos el éxito de los mismos dependerá no

del conocimiento técnico, absolutamente necesario que se tenga

sobre el proyecto en sí, sino como por la capacidad de gestionar el

21

cambio y adaptarlo a la cultura empresarial en la que se esté

desarrollando.

Es necesario establecer una cultura del cambio y mejora continua,

una gestión LEAN va a obligar a todos los participantes al hábito

permanente del cambio y la mejora continua, por lo que la inversión

en garantizar la adaptación de los recursos a esta forma de trabajar

es absolutamente fundamental.

Esa nueva cultura debe llevar asociado un permanente interés por la

observación de los procesos y la detección de todo lo que no añade

Valor y la eliminación del desperdicio, con el objetivo de reducir el

tiempo de ciclo del producto o servicio que se está generando.

El objetivo a conseguir será el aumento de la eficiencia de los sistemas

de gestión, así como del desarrollo de todas sus actividades procesos

e incluso organizaciones, para conseguir la excelencia y la máxima

eficiencia de cada una de ellas.

Se trata de disponer de procesos, actividades y organizaciones que

no tengan despilfarros, que pueden llevar a cabo sus operaciones con

un coste mínimo, con la mayor rapidez en la capacidad de respuesta

a la demanda, la mayor aportación de valor para cada una de sus

transacciones, con una visión absolutamente centrada en el cliente y

con la capacidad y visión de vivir en una permanente mejora

continua de dichos procesos, actividades y organizaciones.

En definitiva se trata de desarrollar una cultura de empresa con una

orientación clara hacia el cliente y en la que prima por encima de

todo la búsqueda constante del valor aportado al cliente y la

eliminación de cualquier tipo de coste que se pueda originar en el

proceso y que no sea necesario, eliminación de despilfarros.