1

JAKOU ROLI HRAJÍ TECHNOLOGIE PŘI ROZVOJI SPOLEČNOSTI?

Konference: „Svět informačních systémů 2010“16. – 17. září 2010 v hotelu Voroněž v Brně.

Ing. Jiří Majer

2

Profil DDL

založeno v roce 1953 výrobce řeziva a deskových materiálů na bázi dřeva specializace na výrobu nábytkových dílců z

laminovaných desek surových MDF – vhodné pro následné

lakování více než 50% produkce exportujeme po Evropě certifikovaná výroba ISO 9001:2000, IKEA IWAY,

Bezpečný podnik …

3

Profil DDL

900 zaměstnanců (vč. DHD) roční obrat 100 mil. EUR 2 výrobní závody- Lukavec

- Humpolec dceřiná společnost DH Dekor s.r.o. ekologie, příprava certifikace ISO 14 000 bezpečnost

4

Výrobní program

Nábytkové dílce Nábytkářské přířezy Laminované desky E1 Dýhované desky Hoblované výrobky Dřevovláknité desky MDF (LUHOPOL) Dřevotřískové desky (LUKAPOL) Jehličnaté řezivo Impregnovaný papír Dřevotřískové a MDF desky pero-drážka Tvarové dílce pro čalouněný nábytek (LUKAFORM)

5

Využití VT v DDL

Kancelářské aplikace DATA SAAB (1975) JPR 12 R (1980) Robotron (1985) Interní síť PC

(1994)V řízení zařízení Allen Bradley

(1983) Simatic 5…

Programy DPVT na COBOLu ASSEMBLER DB Poslední verze IFS MS Office InPlan od InSophi

6

Strategie využití IT

Snižování nákladů Zvyšování výroby Zlepšování služeb zákazníkům

Problémy s implementací Přes účast uživatelů od počátku slyšíme:

Nedělá to co jsme chtěli! My si to představovali jinak! Tohle nám práci neulehčí, ale přidělá!

Jsou to lokální, nebo obecné problémy?

7

Zjištění „Báječný chaos“ - E.Abrahomson, D.H.Freedman

V roce 2004 zastavila FBI práce na vývoji počítačového systému za 150mil.$.

Výjimka? „Více než polovina velkých, na míru stavěných IS se nikdy

nezačne užívat „ – Joseph Goguen z Kalifornské univerzity ze San Diega

Náklady na opravy vad projektů: 20% je chyba v programování nebo v návrhu systému 20% je neschopnost projektu plnit požadavky organizace 60% je vlivem neschopnosti organizace definovat účel projektu

Jsou zúčastnění opravdu hloupí ignoranti?

NE? OČ TEDY OPRAVDU BĚŽÍ?

8

Proč je tolik peněz vyplýtváno?

Co vlastně pohání vývoj? Jak změny k novému probíhá? Jak hluboké změny probíhaly a jak

nejspíše budou opět probíhat?

Co je hnací silou vývoje?

Hnací silou vývoje je rozvoj technologií!!!

Jenže!!!* Technologie sama o sobě nikdy není primární příčinou skvělosti nebo úpadku.Proto technologii nelze používat jako prvotní příčiny k podnícení transformace.

*Jim Collins: „Jak z dobré firmy udělat skvělou“, („GOOD TO GREAT“) 9

Jak probíhá vývoj?

Začněme u lovce1. Kdysi dávno všichni členové tlupy

obstarávali potravu.2. Zdokonalovali techniku lovu tak dlouho

až zbyla volná kapacita - nevyužití členové tlupy.

3. Ti začali domestikovat a chovat zatím lovená zvířata – v obstarávání potravy se objevila zásadní inovace. Začalo se rozvíjet zemědělství.

Ale to je již v jiném věku.10

Postup vývoje společnosti

11

Věk lovců

Věk zemědělc

ů

Průmyslový věk

Věk znalostí

Co

je

char

akte

rist

ické

pro

kaž

dou

nov

ou é

ru?

Co tyto změny přináší nyní?Nové technologie umožňují

naplňovat stávající potřeby lidí s mnohem menším počtem zaměstnanců než dosud.

Překotný růst produktivity vyvolává masivní nezaměstnanost.

Tu nelze řešit zvyšováním produkce stávajících – nadbytečných produktů (není po nich dostatečná poptávka).

12

Co je charakteristické pro nástup nové éry Rozvoj stávajících, vývoj a výroba zcela nových

produktů uvolňují lidské zdroje pro přípravu nových dosud neznámých oblastí podnikání.

Volné lidské zdroje začnou pomocí nových technologií uspokojovat jiné dosud nenaplněné potřeby. Nové oblasti podnikání pak generují nové potřeby.

Tedy ne boj o stávající koláč, ale jeho zvětšování je charakteristické pro pokrok.

Proč by to nyní mělo být jinak?

13

POZOR!!! Změny jsou opravdu hluboké!

Promítají se např. i do netypického chování finančních trhů. Příklady: Např. poté co FED v r.2004 zvýšil sazbu na

federální cenné papíry s cílem zmírnit boom v bytové výstavbě, ale trh cenu stáhl proti očekávání opět dolu.*

V SRN ztratili v r.2004 vlivem událostí mimo hranice SRN odboráři z IG Metall vyjednávací pozici a byli nuceni souhlasit se snížením platů.**

Alan Greenspan „Věk turbulencí“ * str.393, ** str.397

14

15

Firmy které přežívají?

Ty které mají kvalitní, žádané portfolio produktů a:

..jsou rychlé ..jsou flexibilní ..mají akceptovatelné ceny

Firmy budoucnosti*

Základem úspěchu vůdčích firem zítřka nebudou vítězné střety s konkurenty, ale vytváření „modrých oceánů“ tj. svrchovaného tržního prostoru zralého pro další růst.

Některé modré oceány jsou vytvářeny opravdu mimo hranice existujících odvětví, většina z nich je vytvářena uvnitř rudých oceánů.

Praxe vyžaduje, aby firmy byly schopny úspěšně obstát ve vodách obou oceánů a aby zvládaly strategie vhodné pro každý z nich.

* “Strategie modrého oceánu“ – W.Chan Kim & Renée Mauborgne

16

Firmy budoucnosti

Rychlost, flexibilita a nízké náklady jsou a budou mantrou.

Tak jak se v produktech zvyšuje podíl nehmotné hodnoty potřebné kompetence se v mnohem větší míře než dosud přesouvají od hrubé síly ke kreativitě.

Kreativita musí být podpořena znalostmi.

Získávání, udržování a rozvíjení znalostí je úkolem životního vzdělávání.

17

18

Zásadní podmínka úspěchu

Lidé musí akceptovat zásadní změny ve společnosti. Přitom dokážou přijmout pouze velmi omezenou rychlost změn. Podle knihy „Věk turbulencí“ Alana Greenspama 3% změny HDP za rok. Navíc mnohé problémy spojené se nutnými změnami nejsou zatím ani definovány natož řešeny.

Celá záležitost je mnohem složitější. Hodně se hovoří o systémovém přístupu. Hovoří se o procesním řízení. Přesto máme problémy s vypovídající schopností a integritou používaných měřítek.

19

Problémy propojení IS na všech úrovních Abychom dokázali propojit kancelářské

aplikace s plánováním výroby a dokonce se strojním zařízením musíme se vypořádat s vnitřními rozpory které v sobě má SW zabudován.

Pokud jsou jednotlivé agendy „odděleny“ pracovníky, kteří díky dlouholetým zkušenostem dokážou údaje systém korigovat, pak obě agendy fungují. Bez lidských zásahů to „automaticky“ nejde.

PROČ?

20

Co je systém?

1. Systém je seskupením prvků navzájem spojených organizovaným způsobem.

2. Prvky jsou navzájem ovlivňované svojí přítomností a chování systému se změní když z něj některá složka vypadne nebo se změní její chování.

3. Díky vzájemným vazbám prvků se systém jako celek chová jinak než soubor vzájemně neprovázaných prvků.

4. Toto organizované seskupení prvků vykonává určitou činnost.5. Toto seskupení prvků je definováno za určitým účelem.

Snaha získávat výsledky celku součtem výsledků dílčích přináší chybné výsledky (např.výsledky středisek vs. výsledky celku).

Důvod - nelinearita ekonomických jevů (jde o komplikované systémy).

21

Je firma systém?

Firma odpovídá shora uvedené definici a je tedy systémem. Jeho prvky jsou hospodářská střediska. Prvky jsou spojeny vazbami.

Co se stane, pokud rozhodnutí jsou prováděna podle potřeby jednoho prvku?

S největší pravděpodobností nebudou rozhodnutí ve prospěch celku, ale právě a jen ve prospěch prvku.

U řady rozhodnutí pak výkonní pracovníci říkají: „Fajn, budeme šetřit ať to stojí, co to stojí“.

22

Struktura dodavatelského řetězce

L

L

L

L

L

T

T

T

T

T

O

O

O

O

O

O

Konečný zákazník

P

P

P

P

P

N

V

N

N

N

N

N

V

Každý dodavatelský řetězec je součástí sítě!

Vazby mimo řetězce pro výrobky ze dřeva!

23

Mechanismy chování prvku sítě

Stávající výrobní kapacity jsou větší než

spotřeba

Nejsou alternativy pro prodej novým zákazníkům

Náklady díky inflaci rostou

Prvek musí najít vnitřní rezervy ke

snížení svých jednotkových nákladů

Činnosti generující fixní náklady nelze

eliminovat

Prvek plně využívá výrobní zařízení a fond

pracovní doby a zvyšuje výrobu

Každý prvek sítě je posuzován samostatně

Zákazníci jednotlivých prvků sítě tlačí na

snižování cen

Na trhu vzniká cenová válka

Je mimo rámec této přednášky analyzovat situaci kdy firma investuje!

Je to strategie více prvků

24

Řešení cenové války

Má řadu možných výstupů jejichž analýza je mimo rámec této přednášky.Dále se budu zabývat situací, kdy je na trhu ještě dostatek soutěžitelů kteří mohou zavírat přebytečné kapacity.Je nutné si uvědomit, že tak jak klesá jejich počet roste jejich dominance a schopnost řešit SVÉ problémy na úkor ostatních – v konečném důsledku na úkor konečného spotřebitele.

Co udělají?Donutí své dodavatele ke snížení a své

zákazníky ke zvýšení cen.

25

Řešení tlaku na snížení prodejních cen

Je to strategie více prvků

Stávající výrobní kapacity jsou větší než

spotřeba

Nejsou alternativy pro prodej novým zákazníkům

Zákazníci jednotlivých prvků sítě tlačí na

snižování cen

Náklady díky inflaci rostou

Prvek musí najít vnitřní rezervy ke

snížení svých jednotkových nákladů

Činnosti generující fixní náklady nelze

eliminovat

Prvek ještě lépe využívá výrobní zařízení a fond

pracovní doby a opět zvyšuje výrobu

Každý prvek sítě je posuzován samostatně

Na trhu vzniká cenová válka

Koncentrace na tuto možnost

Zvyšuje se kapacita tak, až je opět větší než potřeba!

26

Dopady na flexibilitu

Průběžná doba výrobku sítí je větší

než CTT

Zákazník není ochoten prodloužit

CTT

Síť musí vyrábět podle prognóz

Prognózy nejsou přesné

Vznikají poruchy

Poruchy nesmí mít dopad na koncového

zákazníka

Síť musí poruchy absorbovat – být

flexibilní. Zejména výkonově

Plně využité zařízení navržené pro vysokou kapacitu s nízkými

investičními náklady není flexibilní

Flexibilita sítě musí být vytvořena mimo výrobní

zařízení

To je stěžejní závěr

Je plně využíváno výrobní zařízení a fond pracovní

doby

Zařízení musí mít nízké provozní

náklady

Zařízení je jednoduch

é

27

Základní rozpor - problém!Pokud jsou stěžejní prvky sítě – výrobní zařízení plně využívány tvoří úzká místa systému. Tato úzká místa jednak nemají kapacitní rezervy a navíc jsou tato úzká místa řetězena.

Tím, jak se snažíme snížit jednotkové náklady, schopnost nárazového zvýšení

výkonu prvků sítě klesá. Přitom tato schopnost je pro řešení dopadu poruch na

síť jako celek rozhodující.

Klesá tedy jedna z požadovaných vlastností – FLEXIBILITA!

28

„MŘÍŽOVÝ“ PARADOX

Tedy čím více se snažíme využít jednotlivých zařízení v síti, tím méně jsou schopné nárazového zvýšení kapacity a… …z pružné sítě se stává nepružná mříž!Ta pak přenáší následky poruchy z jednotlivých

prvků na prvky okolní.Čím je mříž méně pružná, tím více prvků je

poruchou zasaženo. Vzniká chaos!

V případě absolutně nepružné mříže je porucha jakéhokoli prvku přenesena na všechny její

prvky.

29

Směr řešení

Je to strategie více prvků

Stávající výrobní kapacity jsou větší než

spotřeba

Nejsou alternativy pro prodej novým zákazníkům

Zákazníci jednotlivých prvků sítě tlačí na

snižování cen

Náklady díky inflaci rostou

Prvek musí najít vnitřní rezervy ke

snížení svých jednotkových nákladů

Činnosti generující fixní náklady nelze

eliminovat

Prvek plně využívá výrobní zařízení a fond

pracovní doby a zvyšuje výrobu

Každý prvek sítě je posuzován samostatně

Na trhu vzniká cenová válka

Proč se zaměřovat jen na tuto

příčinu?

Neprávem opomíjena je tato příčina „dole“!

30

Jak jsme kalkulovali

S rozpouštěním režií: Klasická kalkulace Pomocí příspěvku na krytí fixních nákladů

Rychlostí generování peněz na úzkém místě *

Jde krásný příklad kdy je místo sledování hospodářských středisek (jako firem ve firmě), hodnocen tok peněz. Nejlepší výrobek je ten, který na úzkém místě produkuje peníze nejvyšší rychlostí.

* Aplikováno za podpory firmy Goldratt

31

Na co se zaměřit?

Na základní paradigma které praví že: Efektivita sítě je daná součtem

efektivit jejích prvků a proto je každý prvek posuzován samostatně.

Které musíme nahradit novým paradigmatem:Je potřeba posuzovat síť jako celek. Lhostejno zda jde o organizační útvary uvnitř firmy, firmu jako celek, nebo dodavatelský řetězec.

32

Závěr

Firma (stejně jako ekonomika) je nelineární.

Proto firma musí být posuzována jako celek, nikoli jako součet prvků.

Pokud je posuzována podle měřítek která postihnou vlivy lokálních rozhodnutí na výkon celku jsou eliminovány vnitřní rozpory. Pak je možné definovat požadavky na IT které nevedou do slepé uličky.

33

Děkuji za pozornost

Jiří Majer

majer@scmvd.cz