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Joan Magretta

La Méthode

PorterMichaeL

en compétitivité de Harvard

Déjouer la concurrence et élaborer les meilleures stratégies d’affaires

avec le plus grand expert29,95 $Rayon librairie ManageMent ISBN 978-2-89472-625-9

La fameuse chaîne de valeur, c’est lui. Les cinq forces de l’ana-lyse concurrentielle, c’est lui aussi. Les pôles de compétences géographiques (en anglais, les Porter’s clusters), c’est encore lui. Connu comme le père de la stratégie d’entreprise moderne, Michael Porter est étudié dans les écoles de management du monde entier.

Pour bien exercer son rôle, tout dirigeant d’entreprise, quel que soit son champ d’action, a avantage à maîtriser les concepts de base qu’il a élaborés. Or, les livres originaux signés par ce grand penseur restent complexes et difficiles d’accès. D’où l’idée de Joan Magretta, collaboratrice de longue date de Porter, d’expliquer ces notions incontournables de façon à ce qu’elles soient accessibles et utiles aux gestionnaires.

Mettant à profit sa longue expérience des organisations, l’auteure traduit les idées fortes de Michael Porter en termes concrets pour l’entrepreneur, tout en déboulonnant quelques mythes au passage (par exemple, la croyance que pour réussir, une entre-prise doit être la meilleure; qu’il faut nécessairement vendre plus que les autres; qu’on doit satisfaire l’ensemble de la clientèle et ne pas faire de mécontents).

Appuyé d’exemples réels et enrichi d’une entrevue exclusive avec Michael Porter, ce livre est une porte d’entrée inestimable sur sa méthode: une manière unique, intemporelle et puissante de relier stratégie et rendement.

Joan Magretta a étudié les travaux de Michael Porter dès le début des années 1980 et n’a jamais cessé d’en approfondir sa connais-sance. Après avoir travaillé comme consultante pendant 30 ans auprès de nombreuses organisations de différents secteurs, elle est désormais collaboratrice principale à l’Institute for Strategy and Competitiveness, dirigé par Michael Porter. Connue pour ses publi-cations sur la stratégie d’entreprise et le management, Joan Magretta a écrit plusieurs livres, dont What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business (2002), traduit en 15 langues.

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Extrait de la publication

Livre Promettez:Livre Promettez 09-12-21 8:14 AM Page 10

La méthode

PortermichaeL


Les Éditions Transcontinental5800, rue Saint-Denis, bureau 900 Montréal (Québec) H2S 3L5 Téléphone : 514 273-1066 ou 1 800 565-5531www.livres.transcontinental.ca

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Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives CanadaMagretta, Joan, 1948-La méthode Michael Porter : déjouer la concurrence et élaborer les meilleures stratégies d’affaires avec le plus grand théoricien en management de Harvard

Traduction de: Understanding Michael Porter.

Comprend des réf. bibliogr.

ISBN 978-2-89472-625-9

1. Concurrence. 2. Planification stratégique. 3. Gestion. 4. Porter, Michael E., 1947- . I. Titre.

HD41.M33214 2012 658.4’012 C2012-941340-2

Révision : Jean BernardCorrection : Jacinthe LesageConception graphique de la couverture : Atelier lapin blancMise en pages : Diane MarquetteImpression : Gagné

© 2012 Joan Magretta Published by arrangement with Harvard Business Review Press.

Imprimé au Canada© Les Éditions Transcontinental, 2012, pour la version française publiée en Amérique du Nord.Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 3e trimestre 2012Bibliothèque et Archives Canada

Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés.

quuuuuuuuuuuuuuuCCCCCCuuuuuuuuuuuuuuuuurNous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada pour nos activités d’édition. Nous remercions également la SODEC de son appui financier (programmes Aide à l’édition et Aide à la promotion).

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Joan Magretta

Traduit de l’anglais (États-Unis) par Danielle Charron, trad. a.

La méthode

PortermichaeL

Je dédie ce livre à Arthur Rosin, mon oncle, grâce à qui j’aime comprendre et expliquer, à Betty Rosin

et à mes parents, Cyrille et Eugene Gorin.



Table des matières

REMERCIEMENTS ....................................................................... 11

INTRODUCTION ........................................................................... 13Pourquoi maintenant ? .................................................................. 15Pourquoi moi ? .............................................................................. 16Le grand rapprochement ............................................................... 17Le plan du livre ............................................................................. 20Avertissement ............................................................................... 24

PARTIE 1 • QU’EST-CE QUE LA CONCURRENCE ? .............. 25

CHAPITRE 1LA CONCURRENCE : CE QUE C’EST VRAIMENT ........................ 27La course à l’idéal.......................................................................... 28La course à l’unicité ....................................................................... 36

CHAPITRE 2LES CINQ FORCES : LA COURSE AUX PROFITS ........................ 41L’analyse structurelle des secteurs : un outil très efficace ............. 44L’évaluation des cinq forces .......................................................... 46Pourquoi seulement cinq forces ? .................................................. 58L’analyse des cinq forces et la stratégie........................................ 62La structure est dynamique ........................................................... 67

CHAPITRE 3L’AVANTAGE CONCURRENTIEL : LA CHAÎNE DE VALEUR ET LE RENDEMENT .............................. 69Les aspects financiers de l’avantage concurrentiel ...................... 70La chaîne de valeur ...................................................................... 78Les implications de la chaîne de valeur sur le plan stratégique ... 90Les pratiques exemplaires et l’avantage concurrentiel.................. 93

PARTIE 2 • QU’EST-CE QU’UNE STRATÉGIE ? ....................... 97

CHAPITRE 4LA CRÉATION DE VALEUR : LE CŒUR DE LA STRATÉGIE ......... 99Le premier critère : une proposition de valeur distinctive ............... 100Le deuxième critère : une chaîne de valeur adaptée ..................... 111

CHAPITRE 5LES COMPROMIS : LE PILIER DE LA STRATÉGIE ....................... 127Qu’est-ce qu’un compromis ? ........................................................ 128Pourquoi les compromis sont-ils inévitables ? ............................... 133Faire des compromis judicieux éloigne les imitateurs ................... 134Choisir ce qu’il ne faut pas faire .................................................... 142

CHAPITRE 6LA COHÉRENCE : L’AMPLIFICATEUR DE LA STRATÉGIE ........... 147Qu’est-ce que la cohérence ? ........................................................ 148Les différents types de cohérence ................................................. 153La cohérence et les compétences de base ................................... 156La cohérence rend une stratégie plus durable .............................. 160

LA MÉTHODE MICHAEL PORTER


CHAPITRE 7LA CONTINUITÉ : L’ACTIVATEUR D’UNE STRATÉGIE .................. 165Pourquoi la continuité est-elle essentielle ? ................................... 167Qu’implique la continuité ? ............................................................. 171Les stratégies naissent et évoluent ............................................... 180Le paradoxe de la continuité ......................................................... 184

ÉPILOGUELES 10 PRINCIPES DU POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE ....... 187

UN ENTRETIEN AVEC MICHAEL PORTER ................................... 191I. Les erreurs et les obstacles courants ......................................... 191II. Les occasions de croissance et les pièges de la croissance .... 196III. La stratégie et l’innovation ........................................................ 199IV. Des cas particuliers : les secteurs non attrayants, les pays

en développement, les organismes à but non lucratif .............. 205V. La stratégie et le leadership ...................................................... 210

GLOSSAIRELES PRINCIPAUX CONCEPTS DE PORTER ................................ 213

À PROPOS DE L’AUTEURE ............................................................ 227

NOTES ............................................................................................ 229

TAbLE DEs MATIèREs



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REMERCIEMENTS

Le Michael Porter que je connais est d’abord et avant tout un profes-seur extraordinaire. Si j’ai pu écrire un ouvrage qui contribuera à mieux faire comprendre sa pensée, c’est en grande partie grâce aux encourage-ments qu’il m’a lui-même prodigués, à ses conseils et à ses explications patientes. Sans ménager son temps, il a soigneusement révisé les chapi-tres de ce livre au fur et à mesure que je les rédigeais.

Les exemples dont je me suis servie pour illustrer les concepts pro-viennent des travaux de Porter et de nombreux autres chercheurs et auteurs. Les références complètes figurent dans les notes à la fin du livre. Je tiens également à souligner que j’ai puisé d’autres exemples dans des travaux non publiés des assistants de recherche de l’Institute for Strategy and Competitiveness (ISC) de la Harvard Business School (HBS), particulièrement ceux d’Andrew Funderburk.

J’ai bénéficié des critiques constructives de nombreux collègues et amis. Trois d’entre eux se sont livrés à l’exercice avec un dévouement excep-tionnel. Jan Rivkin, qui enseigne la stratégie à la HBS, a fait de son mieux pour m’empêcher de trop simplifier les concepts. Ellyn McGolan, une cadre chevronnée, n’a cessé de me faire préciser l’importance du travail de Porter pour les gestionnaires. Paula Duffy, une bibliophile et éditrice hors pair, m’a donné de précieux conseils sur les moindres as-pects de ce projet. Je suis également redevable à Regina Fazio Maruca et à Alice Howard de leurs précieuses suggestions, et à Chris Allen, de la Baker Library, à Lydia Graham, de l’ISC, et à Allison Peter, de la Harvard Business Review Press, de leur soutien.

Nous avons tous besoin de mentors ou de fans. Rafe Sagalyn et Cyrille Golin ont joué ces rôles en m’exhortant à écrire ce livre et en m’aidant



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à démarrer le projet. Réviseure idéale, Melinda Merino l’a amélioré, en me faisant profiter de son excellent jugement.

Enfin, je témoigne une gratitude toute spéciale à mon mari, Bill Magretta. Il ne s’agit pas ici des remerciements obligatoires que tout auteur adresse à sa tendre moitié pour l’avoir enduré pendant la rédac-tion d’un livre. Bill a toujours été mon arme secrète : c’est le lecteur le plus intelligent que je connaisse.

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INTRODUCTION

Michael Porter n’est pas devenu une sommité en matière de concur-rence et de stratégie en ayant des ambitions modestes. Dès le début de sa carrière, il a abordé des questions fondamentales, à commencer par la plus importante de toutes : pourquoi certaines entreprises sont-elles plus rentables que d’autres ? D’autres questions ont ensuite bien sûr surgi : pourquoi certains secteurs d’activité sont-ils toujours plus ren-tables que d’autres ? Comment les gestionnaires doivent-ils en tenir compte dans l’élaboration de stratégies ? Pourquoi certains pays sont-ils plus prospères que d’autres et qu’est-ce que cela signifie à l’ère de la mondialisation ? Depuis la publication de ses deux ouvrages révolu-tionnaires – aujourd’hui devenus des classiques –, Choix stratégiques et concurrence (1980i) et L’avantage concurrentiel (1985ii), Michael Porter n’a jamais cessé de peaufiner les réponses à ces questions1.

Pour paraphraser Mark Twain, je dirais que le hic avec les classiques, c’est que ce sont souvent des livres « que tout le monde veut avoir lus mais que personne ne veut lire ». Se plonger dans l’œuvre de Porter, c’est un peu comme entreprendre un programme d’entraînement intensif : on sait que l’on verra de grands changements et que ce sera bénéfique, mais aussi que ce sera très difficile. Par où commencer ? Comment s’y retrouver dans les différents textes, dont certains s’adressent autant aux théoriciens qu’aux praticiens ? Doit-on d’abord lire le premier livre de Porter, qui est aussi le plus dense, ou alors passer directement aux plus récents, en risquant de ne pas bien maîtriser les concepts de base ? Les

i NDT : 1980 est l’année de la première édition en anglais ; la première édition française a été publiée en 1987, aux Éditions Économica (Paris).

ii NDT : 1985 est l’année de la première édition en anglais ; la première édition française a été publiée en 1986, chez InterÉditions (Paris).

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ouvrages de Porter sont importants parce qu’ils vont au fond des choses. Mais ils exigent des efforts et un niveau de concentration que peu de lecteurs pensent pouvoir se permettre de nos jours.

Toutefois, si vous voulez vraiment vous attaquer au volet stratégique de votre entreprise, vous ne pouvez pas ignorer le travail de Porter. Le présent ouvrage résume les idées de ce chercheur à l’intention des ges-tionnaires, un peu comme le ferait un sommaire destiné aux cadres… sauf que c’est un livre. Pour l’écrire, je suis partie du principe voulant que tout gestionnaire, quel que soit son champ d’action, doit absolu-ment développer sa pensée stratégique et, dès lors, maîtriser les concepts de base élaborés par Porter. J’ai tâché de présenter ces concepts sous une forme plus assimilable et applicable que celle qui caractérise les ouvrages originaux. Il n’en demeure pas moins que, si vous voulez vraiment inté-grer ces notions essentielles, vous devez les méditer, les mûrir longue-ment. Ce n’est pas de la bouffe-minute.

« La stratégie, dit souvent Michael Porter, c’est essentiellement choisir ce qu’il ne faut pas faire. » Vous avez intérêt à relire cette citation, car elle explique beaucoup d’échecs. Suivant ce principe, je vous indiquerai donc maintenant ce que ce livre n’est pas.

•Un ouvrage pour universitaires spécialisés en stratégie. Ce livres’adresse aux gestionnaires, à leurs conseillers et à leurs collaborateurs.

•Unetentativevisantàrésumertout le travail de Porter. Ce livre porte essentiellement sur la concurrence et la stratégie, et n’aborde pas des sujets passionnants tels que le développement économique ou l’appli-cation des principes de la concurrence à des problématiques sociales comme les soins de santé et l’environnement.

•LeprolongementdutravaildePorter.Toutefois,celivreintègrelesidées que le chercheur a élaborées à différentes étapes de sa carrière, et je mets à jour ses premiers travaux afin de refléter leur évolution. Tout au long de ce projet, j’ai bénéficié de sa pleine collaboration, et il m’a même permis de consulter des textes non publiés (notes de discours, exposés, etc.).


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INTRODUCTION

•Unmoded’emploi.Celivrevousdonneraplutôtmatièreàréflexion.Il vous aidera également à reconnaître ce qu’est une bonne (et une mauvaise) stratégie et vous permettra de distinguer une stratégie effi-cace de la dernière tendance en management.

Pourquoi maintenant ?

Le travail de Porter s’avère particulièrement opportun par les temps qui courent. Nous vivons en effet de grands bouleversements économiques qui touchent beaucoup de pays et de secteurs d’activité. Et, au cœur de la tempête, se trouve le libre marché, que les uns glorifient et que les autres craignent et détestent. Les premiers avancent que la concurrence est la seule voie qui permet de croître et de prospérer, tandis que les se-conds y voient un nivellement par le bas.

La stratégie ne fait pas l’unanimité non plus : certains soutiennent qu’elle ne fait pas le poids à côté de l’action, de la pratique. Pourquoi perdrait-on du temps à se bâtir un avantage concurrentiel, disent-ils, puisque celui-ci ne pourra pas subsister dans notre univers caractérisé par l’hyperconcurrence ?

Ce sont là des idées préconçues qu’il ne faut surtout pas écouter. Quand on maîtrise les concepts de base de Porter, on comprend non seulement comment les entreprises s’y prennent pour maintenir leur avantage concurrentiel pendant des années, mais aussi pourquoi l’élaboration de stratégies est nécessaire, notamment en période d’instabilité économique.

Malheureusement, les gestionnaires qui abordent Porter par la bande sont souvent induits en erreur. Je tenterai de remédier à cette situation en présentant ses idées de la façon la plus concise possible, sans pour autant les simplifier à l’excès. J’en profiterai également pour déboulon-ner les mythes les plus répandus au sujet de son travail.


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Pourquoi moi ?

Je me suis familiarisée avec le travail de Michael Porter au début des années 1980, dans le cadre de mes études de maîtrise en administration des affaires (MBA) à l’Université Harvard. Son cours « Analyse secto-rielle et concurrentielle », le plus populaire du programme, a lancé la carrière d’un millier de conseillers en stratégie (dont la mienne). Chez Bain & Company, le cabinet-conseil où je suis devenue associée, les li-vres de Porter ne faisaient pas qu’orner les étagères : ils étaient lus, an-notés et relus, et les concepts étaient mis en pratique.

Au cours de ma carrière, j’ai travaillé pour de nombreux organismes à but non lucratif et des entreprises de différents secteurs : biotechnologie, industrie pharmaceutique, prêt-à-porter, industrie lourde, etc. Peu im-porte l’organisation ou le secteur, j’ai toujours eu recours aux travaux de Porter pour comprendre ce qui s’y passait. Pourquoi telle firme de ce segment de marché est-elle prospère ou, au contraire, mal en point ? Pourquoi telle autre se contente-t-elle d’une sous-performance, alors qu’elle serait en mesure de faire mieux ? Mes 30 années d’expérience en tant que consultante m’ont permis de constater que la plupart des stra-tégies d’entreprise qui fonctionnent s’appuient sur les principes énoncés par Porter – que leurs concepteurs en soient conscients ou non.

Au début des années 1990, j’ai été nommée rédactrice en chef de la section consacrée aux stratégies d’entreprise de la Harvard Business Review (HBR), un périodique auquel Michael Porter collabore réguliè-rement. Habitué à travailler avec des rédacteurs issus du monde univer-sitaire ou de l’édition, il trouvait que mon expérience pratique de l’univers de l’entreprise ajoutait une nouvelle dimension intéressante. Je connais en effet la théorie et les plus brillants auteurs du domaine, tout en comprenant les défis concrets auxquels les gestionnaires doivent faire face. C’est d’ailleurs sous cette perspective que j’ai toujours abordé les projets que nous avons menés ensemble par la suite.

J’ai collaboré à d’importants articles de Michael Porter publiés dans la HBR, dont deux sont particulièrement pertinents pour le présent livre : « What Is Strategy ? » (Qu’est-ce que la stratégie ?) (1996), l’un des articles


INTRODUCTION

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les plus populaires et les plus cités de la HBR, et « The Five Competitive Forces That Shape Strategy » (Les cinq forces qui façonnent la stratégie) (2008), une mise à jour majeure de son grand classique. J’ai aussi parti-cipé à la conception de nombreux ouvrages, lettres ouvertes et présenta-tions portant sur une vaste gamme de sujets : la concurrence dans les soins de santé, la durabilité de l’environnement, le potentiel commercial des grands centres urbains, la dynamique locale ou mondiale dans la concurrence, le succès et l’échec des entreprises japonaises, le rôle du leadership en stratégie.

Notre collaboration s’est poursuivie quand j’ai quitté la HBR pour écrire mon propre ouvrage sur la tâche souvent invraisemblable des gestionnaires (What Management Is : How It Works and Why It’s Everyone’s Business, The Free Press, New York, 2002). Porter m’a alors invitée à me joindre à lui en tant que collaboratrice principale à l’Institute for Strategy and Competitiveness (ISC), un organisme rattaché à la Harvard Business School. Notre collaboration professionnelle dure donc depuis près de 20 ans. Petite mise au point : je ne suis pas l’employée de Michael Porter et je ne dépends de lui que pour une infime portion de mes revenus. Mon immense respect pour son travail ne repose que sur ses mérites.

Le grand rapprochement2

Comme les amateurs de livres sur le management le savent très bien, les gourous, dans ce domaine, disparaissent aussi rapidement qu’ils sont apparus. Pourquoi Porter survit-il aux modes ? En quoi son travail est-il différent ? En quoi est-il important ? Le fait est que Porter est l’un des rares chercheurs capables d’établir un pont entre les sciences économi-ques et le monde des affaires. « C’est sûr que ça fonctionne dans la réalité, disent souvent les économistes à la blague, mais est-ce que ça fonctionnera en théorie ? » Si le travail de Porter est encore cité et large-ment utilisé, c’est parce qu’il fonctionne en théorie et en pratique.

Cela ne surprend guère lorsqu’on examine le parcours universitaire du chercheur. Imaginez la scène. La Harvard Business School (HBS) et le



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département d’économie de l’Université Harvard se dressent majes-tueusement de part et d’autre du fleuve Charles, la première du côté de Boston, le second du côté de Cambridge. Il suffit de quelques minutes pour traverser à pied le fleuve sur l’une des passerelles qui l’enjambent. Dans les années 1970, pour Michael Porter, qui a fait son MBA d’un côté et son doctorat de l’autre, ce gouffre intellectuel apparemment infranchissable était bien tangible.

« Les chercheurs de la HBS, dit Porter en se remémorant cette époque, voyaient les entreprises comme des entités incroyable-ment complexes. Ils tenaient compte de milliers de détails : pour eux, chaque situation était unique parce qu’elle était constituée de personnes différentes, de marchés différents, de produits diffé-rents. Par conséquent, ils étudiaient la gestion en faisant de la re-cherche sur le terrain et des études de cas approfondies. […] En économique, la tradition de recherche est complètement diffé-rente : on modélise un phénomène, non pas pour le reproduire ou pour le comprendre, mais plutôt pour l’abstraire, en tirer l’essence et le représenter mathématiquement. »

Formé aux deux écoles, Porter estimait qu’aucune des deux n’expliquait de façon satisfaisante ce qui se passait sur le marché. Les études de cas permettaient de comprendre les aspects complexes d’une situation don-née, mais négligeaient le contexte ; avec de telles analyses, il était impos-sible de généraliser, d’élaborer un cadre de référence pour un secteur d’activité donné, d’envisager les coûts de façon globale. Pour leur part, les modèles économiques allaient trop loin dans le sens contraire ; ils ne te-naient compte que des aspects qui pouvaient être résolus mathématique-ment, et ils écartaient ainsi de nombreuses et riches dimensions de la concurrence, essentielles pour comprendre la réalité. Par exemple, les modèles économiques simplifiaient la concurrence au point de supposer que toutes les entreprises étaient des exemplaires plus ou moins sem-blables d’une même entité. Pas très utile pour les gestionnaires !

Porter, en empruntant une voie différente, a créé ce qu’il appelle des cadres d’analyse3. « Ces cadres d’analyse, dit-il, constituent un ensemble de relations logiques fondamentales : premièrement, si on veut qu’une

INTRODUCTION

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entreprise soit plus rentable, elle doit vendre ses produits ou ses services plus cher, ou bien les fabriquer à moindre coût ; deuxièmement, la concurrence au sein d’un secteur est animée par les cinq forces que j’ai définies ; troisièmement, une entreprise équivaut à un ensemble d’activi-tés. Ces cadres d’analyse parlent en fait de relations immuables qui régis-sent la “matière” que constitue la concurrence. »

Grâce à ses travaux, Porter a rassemblé le meilleur des deux rives du fleuve Charles. Il a procédé à une étude exhaustive qui lui a permis de vérifier et d’élargir les concepts d’un champ de l’économique que l’on appelle l’« organisation industrielle ». Et il a passé au peigne fin des cen-taines d’études de cas pour en extraire les éléments déterminants de la concurrence qui s’appliqueraient à tous les secteurs. Ces matériaux lui ont permis de mettre au point des outils concrets pour les gestion-naires, applicables dans n’importe quel secteur d’activité.

Des économistes, et surtout des collègues de la HBS, ont beaucoup criti-qué les cadres d’analyse de Porter, qu’ils trouvaient trop abstraits. Difficile à imaginer aujourd’hui, mais les perspectives de carrière de Porter n’étaient guère reluisantes à cette époque. Son premier cadre d’analyse, les cinq forces, enseigné maintenant dans toutes les écoles de hautes étu-des commerciales dignes de ce nom, était alors très audacieux.

Mais le travail de Porter a survécu à l’épreuve du temps. Et ce, en dépit du fait que les gestionnaires sont régulièrement bombardés d’idées pré-tendument révolutionnaires censées tout expliquer ; ces idées ne sont en réalité pertinentes que dans le cadre de quelques phénomènes passa-gers : au mieux, ce sont des outils ayant une brève durée de vie utile ; au pire, ils sont néfastes.

Porter s’est concentré sur des principes intemporels et universels. Son discours est dépourvu de métaphores accrocheuses : avec lui, pas d’océan bleu, d’éléphants qui dansent ni de fromages qui disparaissentiii. On a

iii NDT : L’auteure fait ici référence au livre Stratégie Océan bleu – Comment créer de nouveaux espaces stratégiques (Pearson, collection Village mondial, 2010), de W. Chan Kim et Renée Mauborgne, au Dancing Elephants Achievement Group, un groupe de conseillers en stratégies de vente, et au livre Qui a piqué mon fromage ? (Michel Lafon, 2000), de Spencer Johnson.


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plutôt droit à une adéquation claire et rigoureuse entre, d’un côté, la stratégie et, de l’autre, le rendement des entreprises ou l’efficacité avec laquelle les organismes à but non lucratif atteignent leurs objcetifs.

Michael Porter occupe une place unique. C’est l’universitaire le plus cité en sciences économiques et en management ; en même temps, ses idées sont largement répandues et mises en pratique par des dirigeants d’entreprise du monde entier.

Le plan du livre

Cet ouvrage comporte deux parties : la première porte sur la concur-rence et est composée de trois chapitres ; la seconde porte sur la straté-gie et comprend quatre chapitres. En voici un aperçu.

Partie 1. Qu’est-ce que la concurrence ?

La première partie est consacrée à la concurrence pour la simple et bonne raison que, sans concurrence, on n’aurait pas besoin de stratégie. La concurrence est cet incessant combat que doit livrer toute entreprise pour trouver et maintenir son avantage sur un marché. Dans cette première partie, nous examinerons donc les mécanismes de la concurrence, en écartant les mythes les plus courants à son sujet. Ce faisant, nous prépa-rerons le terrain pour aborder la stratégie.

•Chapitre 1. « La concurrence : ce que c’est vraiment ». Les mythes sur la concurrence et ses mécanismes sont à l’origine de toutes sortes d’aber-rations en matière de stratégie. Ainsi, l’erreur la plus courante consiste à croire que, pour réussir, une entreprise doit « être la meilleure » : ce genre d’idées peut mener à une course à somme nulle, et ainsi tout droit au désastre ! C’est plutôt en cherchant à « être unique » qu’une entre-prise pourra atteindre et maintenir un rendement supérieur.

•Chapitre2.«Lescinqforces:lacourseauxprofits».Laconcurrenceestbeaucoup plus qu’une course à la clientèle : il ne s’agit pas de vendre plus, mais d’être plus rentable. C’est donc une course plus complexe, dont le gagnant est celui qui profite le plus de la valeur créée au sein


INTRODUCTION

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d’un secteur. Le schéma des cinq forces de Porter aide à visualiser les mécanismes de la concurrence dans n’importe quel secteur d’activité, et, pour évaluer un champ concurrentiel, il faut obligatoirement com-mencer par cette modélisation. On croit souvent à tort que ce schéma ne permet que de déterminer si un secteur d’activité est attrayant ou non ; en fait, il permet de comprendre le rendement d’un secteur et le rendement d’une entreprise à l’intérieur de ce secteur.

•Chapitre3.«L’avantageconcurrentiel:lachaînedevaleuretleren-dement ». Plusieurs gestionnaires utilisent l’expression « avantage concurrentiel » à toutes les sauces, avec pour résultat qu’elle signifie à peu près n’importe quoi. La définition de Porter est rigoureusement ancrée dans les aspects fondamentaux de l’économie : l’avantage concurrentiel d’une entreprise permet d’établir un lien précis entre la valeur que crée cette entreprise, les activités qu’elle a mises en œuvre pour créer cette valeur (la chaîne de valeur) et le rendement qu’elle obtient (ses profits et pertes). De façon générale, on voit l’avantage concurrentiel comme une arme qui sert à écraser ses adversaires ; pour Porter, c’est plus précisément ce qui permet de faire les choses diffé-remment de ses concurrents et de créer de la valeur. Selon cette défi-nition, l’avantage concurrentiel d’une entreprise résulte de l’unicité de sa chaîne de valeur et de la supériorité de son rendement par rap-port à la moyenne de son secteur d’activité.

Partie 2. Qu’est-ce que la stratégie ?

Dans la seconde partie, nous tentons de définir ce qu’est la stratégie. On peut, comme on le fait couramment, utiliser ce terme pour dési-gner tout programme ou plan. Mais une bonne stratégie, une stratégie qui débouche sur un rendement supérieur, c’est autre chose. De façon générale, la stratégie est l’antidote de la concurrence. De façon plus précise, le succès d’une stratégie repose sur cinq critères.

•Chapitre4.«Lacréationdevaleur:lecœurdelastratégie».Qu’est-cequ’une position concurrentielle distinctive ? Spontanément, on répon-dra que c’est la valeur unique qu’une entreprise propose à sa clientèle ; voilà un premier élément pour assurer le succès d’une stratégie. Mais



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encore ? Ce n’est pas aussi évident. Une proposition de valeur unique peut se traduire en une stratégie significative uniquement si les activités mises en œuvre pour la concrétiser sont différentes de celle des concur-rents. C’est là que réside l’avantage concurrentiel ; on choisira des acti-vités différentes, ou des activités semblables qu’on mènera différemment. L’adaptation de la chaîne de valeur est donc le deuxième critère de succès d’une stratégie

•Chapitre5.«Lescompromis:lepilierdelastratégie».Letroisièmeélément sur lequel repose la solidité de toute stratégie est sans doute le plus complexe. On fait des compromis quand on est face à des choix incompatibles. Et lorsqu’on fait des compromis, on accepte ses propres limites. C’est le cas, par exemple, quand on refuse certains clients pour mieux en servir d’autres. Il est impératif d’opter pour des stratégies difficiles à reproduire, car les concurrents cherchent à imiter les stratégies gagnantes. Certains disent qu’il n’y a plus moyen de nos jours de maintenir longtemps un avantage concurrentiel ; rien ne sau-rait être moins vrai lorsqu’on choisit de faire des compromis. Les compromis constituent le pilier financier de la stratégie pour deux raisons : premièrement, ils expliquent les différences de prix et de coûts entre concurrents ; deuxièmement, quand on fait des compro-mis pour établir une stratégie, il est difficile pour un concurrent de la copier sans compromettre la sienne.

•Chapitre6.«Lacohérence:l’amplificateurdelastratégie».Lequa-trième critère de succès d’une stratégie concerne les interconnexions des activités de la chaîne de valeur : ces liens doivent être cohérents. Voilà un autre concept évident à première vue. Tout gestionnaire sait à quel point il est important – en même temps que difficile – d’ali-gner les diverses unités opérationnelles d’une entreprise pour que celle-ci soit concurrentielle. Mais la cohérence permet aussi d’ampli-fier et de faire durer plus longtemps l’avantage concurrentiel, en plus de détruire le mythe voulant que, pour réussir, une entreprise doive se concentrer sur une compétence de base, c’est-à-dire la seule chose qu’elle fait vraiment bien. Au contraire, le succès d’une stratégie dépend du lien entre plusieurs activités, autrement dit de l’interdépendance des

INTRODUCTION

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choix. On recommande souvent aux gestionnaires de se concentrer sur leurs activités de base, tout en sous-traitant les autres ; c’est un conseil dont la pertinence est remise en question par le concept de cohérence.

•Chapitre7.«Lacontinuité:l’activateurd’unestratégie».Laconcur-rence est quelque chose de dynamique. On peut facilement nommer une entreprise autrefois prospère qui a été vendue à un prix étonnam-ment bas parce qu’elle n’avait pas réussi à s’adapter à une nouvelle conjoncture. On a donc souvent tendance à dénoncer les sociétés qui résistent au changement. Mais la continuité, aussi prosaïque que le terme puisse paraître, est également un élément essentiel, et c’est ainsi le cinquième critère de succès d’une stratégie. La tendance à trop changer et, ce faisant, à empirer les choses, est en fait une faute au moins aussi grave que l’inertie. Il faut beaucoup de temps à une en-treprise pour mettre au point un véritable avantage concurrentiel, pour comprendre la valeur qu’elle crée, pour adapter sa chaîne de valeur, pour faire des compromis et pour atteindre la cohérence. Lorsqu’on saisit bien le rôle de la continuité dans une stratégie, on ne voit plus le changement de la même manière : on réalise que, parado-xalement, la continuité permet d’améliorer la capacité d’innovation et d’adaptation au changement de l’entreprise.

•Épilogue.Danscettesection, jerésume,en10points, lesconceptsexaminés dans le livre.

À la fin du livre, on trouve également :

•Le compte rendud’unentretienque j’aimené avecMichaelPorter.C’est un must, car il répond aux questions que les gestionnaires lui posent le plus souvent à propos de la concurrence et de la stratégie. Quels sont les principaux obstacles à la mise en œuvre d’une stratégie ? Quelles sont les principales erreurs que commettent les entreprises ? Comment une entreprise peut-elle croître sans compromettre sa straté-gie ? Comment doit-on envisager les différentes perturbations qui peuvent déstabiliser une entreprise et les nouveaux modèles d’affaires ?


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•Unglossairedesprincipauxconceptsprésentésdanscelivre,assortide suggestions de lecture pour ceux qui voudront les approfondir.

Avertissement

Pour présenter les cadres d’analyse de Porter, j’ai utilisé beaucoup d’exemples. Or, il s’agit d’un couteau à double tranchant. Si un exemple permet effectivement de voir comment un concept prend vie dans une entreprise donnée, la réalité qu’il décrit n’est pas immuable : certains de mes exemples sont donc devenus périmés dès que le livre est sorti de chez l’imprimeur. Par exemple, au moment où j’ai rédigé un passage sur le dilemme concurrentiel d’une entreprise que j’utilisais comme exemple, celle-ci a déclaré faillite. J’ai quand même conservé cet exemple, car il me permet d’éclaircir un point. Je me dois donc de préciser que mon objectif est de traiter de principes intemporels et d’idées immuables, même si les faits évoluent. La concurrence n’est pas une situation facile : même les meilleures entreprises peuvent faire des erreurs. Les bonnes stratégies peuvent durer un certain temps, mais aucune n’est éternelle.

En examinant les ébauches successives de ce livre, Michael Porter m’a fortement encouragée à y ajouter « plus de chiffres ». La stratégie, dit-il, repose sur une réflexion qui doit être analytique et lucide. C’est un point très important. Et il est vrai que les chiffres nous forcent à être précis. Je me suis donc efforcée d’étayer mes exemples de données quantitatives, mais sans forcer la note. Après tout, ce livre n’est pas un ouvrage scolaire. Aux lecteurs qui souhaiteront obtenir des analyses plus fines je suggère des ressources supplémentaires. Je suis toutefois consciente que certaines de ces données ne seront plus valables au moment où vous en prendrez connaissance. Pourquoi alors m’être obstinée à les utiliser ? Pour démon-trer que la stratégie est – ou devrait être – basée sur des faits objectifs. Ainsi soit-il !

PARTIE 1

QU’EST-CE QUE LA CONCURRENCE ?

La stratégie qu’utilise une entreprise permet d’expliquer comment cette dernière réussit à obtenir un rendement supérieur à celui de ses concur-rents. Mais qu’est-ce que la concurrence au juste ? Comment fonctionne-t-elle ? Que doivent bien comprendre les gestionnaires sur la nature de la concurrence ? Que signifie exactement « rendement supérieur » ? Voilà les questions auxquelles je tenterai de répondre dans cette première partie.

Je m’attaquerai d’abord à la conception de la concurrence qui prédomine dans le monde de l’entreprise. Les gestionnaires voient souvent la concur-rence comme une guerre où le plus fort l’emporte en écrasant ses adver-saires (une course à somme nulle). Nous verrons dans le chapitre 1 que cette conception est non seulement erronée, mais destructrice. Pour sou-tenir la concurrence, une organisation, qu’elle soit à but lucratif ou non, doit être capable de créer une valeur qui la distingue des autres. C’est ce que Michael Porter résume ainsi : « Ne cherchez pas à être le meilleur, cherchez à être unique. »

Je traiterai ensuite des aspects à prendre en compte lorsqu’on évalue le rendement : selon Porter, le rendement d’une entreprise dépend d’abord de la structure du secteur dans lequel elle évolue. C’est l’objet du chapitre 2. Porter s’intéresse d’abord aux secteurs d’activité, parce que ce sont les territoires sur lesquels se déroule la concurrence : une entreprise qui vise à être unique doit faire des choix en tenant compte d’un ensemble donné et pertinent de concurrents. De plus, la nature d’un secteur détermine com-ment la valeur créée par les entreprises qui en font partie est partagée. Je

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présenterai le cadre d’analyse des cinq forces de Porter pour rendre compte de la structure d’un secteur ainsi que de la rentabilité moyenne que toute entreprise peut espérer.

Troisièmement, je me pencherai sur la position relative d’une entreprise dans son secteur. Le positionnement stratégique d’une entreprise reflè-te les choix que fait celle-ci en termes de valeur et d’activités créatrices de valeur. L’avantage concurrentiel et la chaîne de valeur sont les cadres d’analyse conçus par Porter pour aborder ces aspects. Plus précisément, au chapitre 3, nous examinerons les liens entre le positionnement concurrentiel d’une entreprise, sa chaîne de valeur et son rendement.

Les concepts de base de cette première partie permettent de compren-dre pourquoi certains secteurs sont constamment plus rentables que d’autres et pourquoi certaines entreprises enregistrent invariablement un meilleur rendement que leurs rivales à l’intérieur de leur secteur. Ce sont là les notions que nous devons maîtriser avant d’aborder, dans la deuxième partie du livre, l’élaboration d’une stratégie.

Joan Magretta

La Méthode

PorterMichaeL

en compétitivité de Harvard

Déjouer la concurrence et élaborer les meilleures stratégies d’affaires

avec le plus grand expert29,95 $Rayon librairie ManageMent ISBN 978-2-89472-625-9

La fameuse chaîne de valeur, c’est lui. Les cinq forces de l’ana-lyse concurrentielle, c’est lui aussi. Les pôles de compétences géographiques (en anglais, les Porter’s clusters), c’est encore lui. Connu comme le père de la stratégie d’entreprise moderne, Michael Porter est étudié dans les écoles de management du monde entier.

Pour bien exercer son rôle, tout dirigeant d’entreprise, quel que soit son champ d’action, a avantage à maîtriser les concepts de base qu’il a élaborés. Or, les livres originaux signés par ce grand penseur restent complexes et difficiles d’accès. D’où l’idée de Joan Magretta, collaboratrice de longue date de Porter, d’expliquer ces notions incontournables de façon à ce qu’elles soient accessibles et utiles aux gestionnaires.

Mettant à profit sa longue expérience des organisations, l’auteure traduit les idées fortes de Michael Porter en termes concrets pour l’entrepreneur, tout en déboulonnant quelques mythes au passage (par exemple, la croyance que pour réussir, une entre-prise doit être la meilleure; qu’il faut nécessairement vendre plus que les autres; qu’on doit satisfaire l’ensemble de la clientèle et ne pas faire de mécontents).

Appuyé d’exemples réels et enrichi d’une entrevue exclusive avec Michael Porter, ce livre est une porte d’entrée inestimable sur sa méthode: une manière unique, intemporelle et puissante de relier stratégie et rendement.

Joan Magretta a étudié les travaux de Michael Porter dès le début des années 1980 et n’a jamais cessé d’en approfondir sa connais-sance. Après avoir travaillé comme consultante pendant 30 ans auprès de nombreuses organisations de différents secteurs, elle est désormais collaboratrice principale à l’Institute for Strategy and Competitiveness, dirigé par Michael Porter. Connue pour ses publi-cations sur la stratégie d’entreprise et le management, Joan Magretta a écrit plusieurs livres, dont What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business (2002), traduit en 15 langues.

La Méthode M

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Magretta

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