Kolektiv autorů - Masaryk University...8 tická je přímá komunikace mezi řídící složkou a...

1

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCIPEDAGOGICKÁ FAKULTA

ZÁKLADY OBECNÉHO MANAGEMENTU

Kolektiv autorů

Olomouc 2006

2

Oponenti:Ing. RNDr. Lenka CimbálníkováPhDr. Eva Šmelová, Ph.D.

Autoři:doc. PhDr. Otto Obst, CSc. (kapitola 7), vedoucí týmuprof. RNDr. Miroslav Hrabovský, DrSc. (kapitoly 1, 2, 3, 4, 8)Mgr. Martin Horváth (kapitola 5)Mgr. Robert Klos (kapitola 9)Mgr. Kateřina Ivanová, Ph.D. (kapitola 10)Ing. Jaroslava Kubátová, Ph.D. (kapitola 6)

Studijní text vznikl jako výstup řešení RP 2006 č. 260 Rozvoj modulární skladby ekonomických disciplín na UP v návaznosti na RP 2005 č. 428 Modulární skladba ekonomických disciplín na UP

K vydání připravila Mgr. Michaela Prášilová, Ph.D.Za obsahovou a jazykovou správnost odpovídají autoři.

1. vydání

© Kolektiv autorů, 2006

ISBN 80-244-1365-5

3

Obsah

Předmluva .......................................................................................................................................................................................5

1 Základní pojmy, funkce a členění managementu ............................................................................................. 7Miroslav Hrabovský

1.1 Základní představy o řízení ..............................................................................................................................................71.2 Definice managementu a obsahový význam pojmu management, jeho smysl a povaha.............................................71.3 Řízení: věda nebo umění?.................................................................................................................................................81.4 Systémový přístup k managementu .................................................................................................................................81.5 Vnější prostředí ...............................................................................................................................................................10

2 Vývoj teorií a modely managementu .......................................................................................................... 14Miroslav Hrabovský

2.1 Klasická teorie managementu ........................................................................................................................................ 142.2 Vědecký management podle Frederica Tailora (1856 –1912)...................................................................................... 142.3 Moderní teorie operačního managementu – Henri Fayol ........................................................................................... 152.4 Behavioristická teorie managementu............................................................................................................................. 152.5 Systémová teorie managementu..................................................................................................................................... 162.6 Situační teorie managementu......................................................................................................................................... 162.7 Postmoderní přístupy...................................................................................................................................................... 172.8 Současné způsoby analýzy managementu..................................................................................................................... 172.9 Celosvětový a komparativní management..................................................................................................................... 18

3 Plánování ............................................................................................................................................ 21Miroslav Hrabovský

3.1 Podstata a význam plánování ......................................................................................................................................... 213.1.1 Podstata (význam) plánování.............................................................................................................................. 213.1.2 Priorita plánování ................................................................................................................................................ 213.1.3 Druhy plánů .........................................................................................................................................................22

3.2 Plán (fáze tvorby plánu a jeho realizace) ......................................................................................................................233.2.1 Analýza současného stavu ..................................................................................................................................233.2.2 Stanovení strategie a cílů ....................................................................................................................................233.2.3 Realizace plánu....................................................................................................................................................243.2.4 Kontrola ...............................................................................................................................................................24

4 Rozhodování......................................................................................................................................... 26Miroslav Hrabovský

4.1 Rozhodování – definice a fáze .......................................................................................................................................264.2 Pojem racionální rozhodování (význam a omezení) ....................................................................................................274.3 Vyhledávání a hodnocení alternativ ..............................................................................................................................274.4 Výběr alternativy – přístupy ...........................................................................................................................................274.5 Programovaná a neprogramovaná rozhodnutí..............................................................................................................284.6 Rozhodování v podmínkách určitosti, neurčitosti a rizika – principy ........................................................................284.7 Systémy na podporu rozhodování, hodnocení .............................................................................................................29

5 Organizování........................................................................................................................................ 31Martin Horváth

5.1. Vznik institucí a organizací v lidských dějinách .......................................................................................................... 315.2. Analýzy specifik organizačních struktur ......................................................................................................................325.3. Základní typy organizačních struktur ..........................................................................................................................32

5.3.1 Typy organizačních struktur podle rozpětí managementu ...............................................................................325.3.2 Typy organizačních struktur podle uspořádání.................................................................................................33

5.4 Neformální struktury ......................................................................................................................................................35

6 Řízení lidského kapitálu ......................................................................................................................... 37Jaroslava Kubátová

6.1 Podstata řízení lidského kapitálu ...................................................................................................................................376. 2 Charakteristika oblastí řízení lidského kapitálu ..........................................................................................................38

6.2.1 Vytváření a analýza pracovních míst..................................................................................................................386.2.2 Personální plánování ...........................................................................................................................................39

4

6.2.3 Získávání pracovníků ..........................................................................................................................................396.2.4 Výběr pracovníků.................................................................................................................................................396.2.5 Orientace a adaptace přijatých pracovníků.......................................................................................................406.2.6 Personální marketing, ovlivňování zaměstnavatelské pověsti ..........................................................................406.2.7 Motivace...............................................................................................................................................................426.2.8 Hodnocení pracovníků........................................................................................................................................436.2.9 Odměňování pracovníků.....................................................................................................................................446.2.10 Vzdělávání a rozvoj pracovníků........................................................................................................................446.2.11 Rozmisťování pracovníků..................................................................................................................................456.2.12 Péče o pracovníky a pracovní vztahy ...............................................................................................................45

7 Komunikace ......................................................................................................................................... 48Otto Obst

7. 1 Definice a funkce komunikace v organizacích ............................................................................................................487. 2 Proces komunikace ........................................................................................................................................................487. 3 Komunikace v organizacích, výběr média přenosu a komunikačních kanálů ...........................................................497. 4 Osobnost v komunikačním procesu..............................................................................................................................507. 5 Komunikační styl ...........................................................................................................................................................507. 6 Komunikační dovednosti ............................................................................................................................................... 517. 7 Zlepšování komunikace v organizacích........................................................................................................................52

8 Kontrolování......................................................................................................................................... 54Miroslav Hrabovský

8.1 Systém a proces kontrolování.........................................................................................................................................548.1.1 Základní pojmy ....................................................................................................................................................548.1.2 Kontrola jako zpětná vazba.................................................................................................................................558.1.3 Informace v reálném čase a kontrola .................................................................................................................558.1.4 Kontrola s dopřednou vazbou.............................................................................................................................55

8.2 Základní kontrolní techniky, informační technologie a strategie................................................................................568.2.1 Kontrolní techniky rozpočtem............................................................................................................................568.2.2 Tradiční nerozpočtové kontrolní prostředky .....................................................................................................568.2.3 Síťové analýzy ......................................................................................................................................................568.2.4. Programové rozpočetnictví ................................................................................................................................57

8.3 Celková a preventivní kontrola.......................................................................................................................................578.3.1 Kontrola celkové výkonnosti...............................................................................................................................57

9 Etika v managementu ............................................................................................................................ 60Robert Klos

9.1 Základní pojmy................................................................................................................................................................609.2 Struktura etiky .................................................................................................................................................................609.3 Současné etické principy ............................................................................................................................................... 619.4 Aplikovaná etika.............................................................................................................................................................. 619.5 Etický rozhodovací proces ............................................................................................................................................. 619.6 Etické kodexy ..................................................................................................................................................................63

10 Organizační kultura ............................................................................................................................. 65Kateřina Ivanová

10.1 Kultura a kulturní systém ............................................................................................................................................6510.1.1 Vliv kultury na lidský pohled na svět................................................................................................................6510.1.2 Kulturní vzory, stereotypy, předsudky..............................................................................................................6510.1.3 Prostředky lidské kultury .................................................................................................................................66

10.2 Kulturní identita a subjekty kultury ............................................................................................................................6610.2.1 Kulturní relativismus a etnocentrismus ..........................................................................................................6610.2.2 Subjekty kultury.................................................................................................................................................66

10.3 Definice organizační kultury........................................................................................................................................6710.4 Funkce kultury a úrovně kulturních jevů ....................................................................................................................6710.5 Struktura organizační kultury ......................................................................................................................................6810.6 Možnosti poznávání organizační kultury ....................................................................................................................6910.7 Typy organizační kultury ..............................................................................................................................................7010.8 Možnosti ovlivňování organizační kultury .................................................................................................................. 7110.9 Možnosti změny kultury v organizaci..........................................................................................................................72

5

Předmluva

Studijní text, který berete právě do rukou, vznikl jako výstup Rozvojového programu MŠMT ČR s názvem Modulární skladba ekonomických disciplín na UP.

Autorský tým se v něm snaží zprostředkovat vám základní informace z obecného managementu, o kterých se domníváme, že by měly patřit k mentální výbavě každého absolventa vysoké školy bez ohledu na studovaný obor. Přehled použité a doporučené literatury u každé kapitoly naznačuje možnos-ti rozšíření učiva podle potřeb jednotlivých oborů i individuálních zájmů studujících.

Přejeme vám hezké chvilky při studiu obecného managementu.

Otto Obst, vedoucí autorského týmu

6

7

1 Základní pojmy, funkce a členění managementuMiroslav Hrabovský

Cíle kapitoly

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni:• definovat, popsat podstatu a smysl managementu,• vysvětlit, že management je použitelný pro všechny druhy organizací a cílem všech manažerů je vytvá-

řet „přebytek“,• vysvětlit pojmy produktivita, efektivnost a účinnost,• vysvětlit, že management je umění využívat příslušné teorie a vědecké disciplíny relevantně daným

situacím,• objasnit, jak řízení vyžaduje systémový přístup, popsat funkce managementu i role a vlivy vnějšího

prostředí,• vysvětlit pojmy sociální odpovědnost manažerů a sociální pojetí podnikání.

1.1 Základní představy o řízení

V obecném smyslu rozumíme řízením usměrňování procesů nebo činností, které probíhají v urči-tém dynamickém (schopném změny) souboru vzájemně nějak spojených prvků; tento soubor nazvěme systém. Takovým systémem může být například obráběcí stroj řízený počítačem, tentýž obráběcí stroj ovládaný přímo člověkem, ale také skupina lidí směřující ke splnění nějakého úkolu.

Řízení je jedna z nejdůležitějších lidských činností, a to od doby, kdy lidé začali vytvářet skupiny, aby dosáhli cílů, kterých nemohli dosáhnout jako jednotlivci. Individuální úsilí lidí v takovéto skupině bylo třeba koordinovat, nějak řídit a jak se společnost začala stále více spoléhat na skupinové úsilí, vzrůstal význam lidí řídících tyto skupiny – manažerů, a to ve vztahu k lidem ve skupině, ale také ve vztahu k ji-ným skupinám, či jednotlivcům. Jejich řídící činnost je nazývána managementem.

1.2 Definice managementu a obsahový význam pojmu management, jeho smysl a povaha

Management bývá v literatuře různě definován, respektive popisován. Známá je definice, která říká, že management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů, nebo jiná, že řízením rozumíme dosahování cílů prostřednictvím lidí ve formálně organizovaných skupinách. Řízení není jednorázová záležitost, má svoje složky, kroky, funkce. Struktura a funkce procesu řízení je uvedena v následujících krocích:1. Funkce plánování zahrnuje výběr úkolů, cílů a činností potřebných pro dosažení vybraných, či zada-

ných úkolů.2. Funkce rozhodování je o tom, co se má vykonat. Obsahuje plánování, projektování, formulování cílů,

metod a prostředků dosahování zadaných cílů a časového harmonogramu.3. Funkce organizování zahrnuje činnost, kdy soustřeďujeme a uspořádáváme prostředky, které jsou

nutné pro dosažení zadaného cíle. Výsledkem je vytvoření systému, složeného z lidí a věcí, který se nazývá organizační systém – organizace. Tento systém je časově omezen, lze jej opakovaně úspěšně využívat nebo naopak podléhá změně, a to i v procesu plnění zadaného úkolu.

4. Funkce operativního řízení, někdy je nazýván procesem řízení a kontroly v užším smyslu, charakteris-

8

tická je přímá komunikace mezi řídící složkou a tím, kdo se příkazy řídí; mluvíme o vedení lidí – per-sonalistice. Lidi neřídíme, ale vedeme.

5. Funkce kontrolování, kdy jde o zpětnovazební informace o reakcích objektu (systému) na usměrňo-vací zásahy managementu. Proces kontrolování je podle řešeného problému jednorázový na konci, respektive průběžný v průběhu procesu.

V procesu vedení lidí je nutné uvedený model doplnit o nástroje, které zajistí, že se všichni zúčastnění budou chovat žádoucím způsobem – motivace. Ta není samostatnou funkcí, fází, krokem procesu vedení, ale uplatňuje se v celém jeho průběhu.

Proces managementu lze tedy definovat také jako proces plánování, organizování, vedení (persona-listika) a kontrolování lidí a jejich činnosti uvnitř organizace způsobem, který zajišťuje dosažení stano-vených cílů. Z přirozených rozumných důvodů by měla být ve všech druzích organizací, obchodních i neobchodních, logickým a žádoucím cílem všech manažerů nadhodnota. Proto musí manažeři vytvářet takové prostředí, aby lidé mohli dosáhnout skupinových cílů při minimální spotřebě času, peněz, materi-álů a také minimální osobní nespokojenosti, tedy s minimální spotřebou zdrojů nebo v rámci omezených disponibilních zdrojů.

1.3 Řízení: věda nebo umění?

Řízení, stejně jako všechny ostatní lidské činnosti, je umění. Přesto lze souhlasit s tím, že manažeři mohou pracovat lépe, jestliže používají systematické znalosti z managementu, tedy znalosti, které vychá-zejí z vědy. Informace z vědy jsou sdělitelné a manažeři je mohou studovat, naučit se jisté postupy pře-dem a tak vyloučit nebo alespoň omezit zbytečné chyby. Tedy v teorii jde o vědu, v praxi o vědu a umění. V tomto kontextu se věda a umění nemohou vzájemně nahrazovat, ale vzájemně se doplňují.

Věda je organizovaná znalost, jejíž metodou práce je používání vědeckých metod. Věda zahrnuje jasné koncepce, teorie a další nahromaděné znalosti odvozené z předpokladů, že něco je pravdivé (hypotéz), experimenty a analýzy. Věda používá tzv. vědecký přístup a vědecké metody, vytváří teorii (systematické seskupení vzájemně souvisejících koncepcí a principů, které dávají rámec nebo vzájemně spojují vý-znamnou oblast znalostí, v našem případě jde o vedení lidí). V oblasti managementu poskytuje teorie prostředky pro klasifikaci jeho významných a vhodných znalostí. Principy v managementu jsou základní pravdy (nebo co považujeme za pravdivé v daném čase), vysvětlující vzájemné vztahy mezi dvěma nebo více soubory proměnných. Principy mohou být popisné nebo predikční, nikdy však přikazující. Techniky v managementu jsou zásady, jak provádět činnost, respektive metody, jak dosáhnout požadovaných vý-sledků, například účetnictví, síťové plánování aj., techniky běžně vycházejí z teorie a umožňují manaže-rům vykonávat jejich činnosti co nejefektivněji.

1.4 Systémový přístup k managementu

Je zřejmé, že každá organizace je závislá na vnějším prostředí, je tedy součástí většího systému, jako je například odvětví, ke kterému náleží, ekonomický systém, společnost, mezinárodní prostředí apod. Fir-ma obdrží určité vstupy, které přemění a exportuje své výstupy zpět do vnějšího prostředí. Tento model je zřejmý z obr. 1. Z celého procesu firma získá informace (odezva vnějšího prostředí, vlastní zkušenosti aj.), které zhodnotí ve zpětné vazbě. Model uvedený na obr. 1 je zjednodušený, jeho rozšíření do modelu operačního managementu je na obr. 2, který ukazuje podrobněji zpracování vstupních informací pomocí manažerských funkcí – plánování, organizování, personalistika, vedení a kontrolování. Funkce poskytují užitečnou strukturu pro organizování manažerské činnosti každé práce. Celý manažerský systém intera-guje se svým vnějším prostředím.

9

Plánování obsahuje výběr úkolů, cílů a činností pro jejich dosažení, přičemž existují různé typy plánů.Organizování je ta část řízení, která zahrnuje zřízení účelné struktury rolí pro lidi, kteří jsou v dané

organizaci. Účelností se zde rozumí vytváření jistoty, že všechny úkoly potřebné pro dosažení cílů jsou přiděleny, a to lidem, kteří jsou schopni je splnit nejlépe. Smyslem organizační struktury je pomáhat při vytváření prostředí a podmínek pro kvalitní lidský výkon.

Obr. 1 Model VSTUP-VÝSTUP

Obr. 2 Systémový přístup k managementu

10

Personalistika zahrnuje udržování, respektive naplňování účelné struktury organizace, a to pomocí identifikování požadavků na pracovní síly, seznamu disponibilních lidí a jejich schopností, náborem, výběrem, umisťováním, propagací, oceňováním, plánováním povolání, kompenzací a školením jak ucha-zečů, tak stávajících pracovníků, vše za jediným účelem, tj. účinného a efektivního dosahování uložených úkolů.

Vedení je ovlivňování lidí tak, aby byli prospěšní organizaci a napomohli dosahování skupinových cílů. Je zřejmé, že vedení zahrnuje motivaci, styl a přístupy manažerů a komunikaci.

Kontrolování zahrnuje měření a korekci provedení individuálních i celkových aktivit organizace, s cí-lem dosáhnout jistoty, že budou v souladu s plánem. Kontrolní činnosti se obecně vztahují k měření úspěšnosti. Každá kontrolní činnost měřením ukazuje, zda práce byla vykonána a jak. Jestliže kontrola ukazuje odchylku od standardu, pak je nutné uplatnit korekci, a to v časově vhodný okamžik.

Vstupy do řídícího systému (obr. 2) zahrnují lidi, kapitál, manažerské dovednosti, technické znalosti a dovednosti, materiál, vše, co má manažer k dispozici nebo co je schopen pro splnění daného úkolu zajistit. Požadavky vnějšího prostředí zahrnují požadavky zaměstnanců na mzdu a sociální zabezpeče-ní, požadavky odběratelů na parametry výrobků, na jejich cenu, požadavky státu na bezpečnost práce, ochranu zdraví pracovníků, hygienické požadavky, ekologické chování apod. Souhrnně stát očekává dodržování zákonnosti a etiky v podnikání, své požadavky mají akcionáři, dodavatelé a jiní. Mnohdy tyto nejrůznější požadavky jsou protichůdné, nesourodé a jejich splnění je možné jen za cenu různých kompromisů, respektive dohod.

Výstupy se svým charakterem u různých organizací liší, jsou to například služby, výrobky, zisky aj. Tyto pojmy nepotřebují výklad, výstupem je však také uspokojování potřeb zaměstnanců (mzda, spole-čenské postavení a uznání, potřeba sdružování, seberealizace apod.).

Souhrnně o výstupech někdy hovoříme jako o splnění tzv. integrovaného cíle. Integrovaný cíl je vý-stup, který plní různorodé požadavky na firmu – jednotlivé cíle. Úkolem manažerů je tedy zabezpečit a vy-užít optimálně vstupy do firmy, jejich přeměnu pomocí manažerských funkcí s ohledem na vnější prostředí na výstupy.

V modelu operačního managementu se některé výstupy stávají opět vstupy, firma se svými výstupy (získané znalosti a dovednosti, zisky, informace aj.) poučí, tento zpětnovazební proces se nazývá rege-nerace systému.

1.5 Vnější prostředí

Vnější prostředí zahrnuje vstupy, cíle vstupních požadavků a tzv. vnější proměnné. Manažer musí sledovat vnější prostředí a jeho proměny v čase, geograficky apod. Manažeři nemají prakticky možnost ovlivnit vnější prostředí, musí ale na tyto změny reagovat. Manažeři musí ve svém rozhodování brát v úvahu potřeby a přání společnosti vně dané organizace, dále potřebu materiálu a pracovních sil, tech-nologií a dalších zdrojů z vnějšího prostředí. To platí pro obchodní, ale i neobchodní organizace.

Vnější prostředí ekonomické. Všechny druhy organizací potřebují kapitál (stroje, budovy, zásoby zboží, kancelářská zařízení, nástroje a hotovost). Není podstatné, zda konkrétní organizace si některé z uvedených druhů kapitálu zajistí vlastními silami nebo je nakoupí, potřebuje vždy peněžní zdroje, které jsou vytvářeny v rámci dané organizace (například tzv. užití podnikatelského zisku). Dalším důležitým vstupem z ekonomického hlediska je disponibilita, jakost a cena pracovní síly, tj. je-li jí nadbytek nebo nedostatek, je-li kvalifikovaná a naopak, vliv má i roční období a jiné faktory. Ceny, respektive cenová úroveň, výrazně ovlivňují vstupy a výstupy organizace. Její náhlé výkyvy mohou vytvořit v organizaci a v důsledku mnohdy i ve vnějším prostředí, značná napětí. Dalším důležitým vstupem do organizace je vládní finanční a daňová politika. Přesněji řečeno jde o tzv. politické prostředí, ale jeho ekonomický vliv na organizaci je velmi výrazný. Zásadním faktorem ovlivňujícím úspěšnost organizace jsou zákazníci. Mít zákazníky znamená rozumět jejich potřebám a splňovat jejich představy. Neobchodní organizace

11

mají také své „zákazníky“. Například univerzity mají své studenty, kteří chtějí své uspokojení v podobě absolvování daného studijního oboru. Podobně jsou na tom hasiči, zdravotníci, politici aj. Ať už lidské potřeby jsou ovlivňovány jakýmikoliv vzory (například kulturními vzory v sociálním slova smyslu), roz-hodující roli mají ekonomické faktory. Lidé si totiž mohou přát jen tolik, na kolik stačí jejich příjmy.

Vnější prostředí technologické. Pojem technologie zahrnuje veškeré znalosti o tom, jak věci dělat, a to v obecném slova smyslu. Technologie má hlavní vliv na to, jak se věci dělají, jak se konstruuje, vyrábí, distribuuje, jak se prodává zboží, či služby. Technologie, přesněji technologický rozvoj přináší do společ-nosti užitky (vyšší produktivita, vyšší životní úroveň aj.), ale také problémy (devastace životní prostředí, dopravní zácpy, ztráta soukromí apod.). Technologie je velmi široký a doslova všepronikající pojem, o některých změnách se mnohdy hovoří jako o revoluci, například „průmyslová revoluce“ v osmnáctém století, která zásadně změnila život lidí.

Vnější prostředí sociální, politické a legislativní, etické. Praktické oddělení sociálního, politického a etického prostředí z pohledu vnějšího prostředí lze snad udělat jen pojmově. Sociální prostředí vytváří postoje, touhy, očekávání, stupně inteligence a vzdělání, víru a obyčeje lidí v dané sociální skupině. Mlu-víme také o sociální odpovědnosti, respektive o sociální koncepci, sociálních postojích, víře a hodnotách. V současné době, částečně vlivem vzájemné závislosti mnoha skupin v naší společnosti, vzrůstá sociální odpovědnost organizací, přičemž hovoříme obecně o sociální odpovědnosti a sociální vnímavosti všech organizací. Naléhavé sociální problémy jsou hlasitým voláním zejména k vrcholovým manažerům, co dělají pro to, aby se vyrovnali se svou sociální odpovědností a proč nedělají více.

Politické a legislativní prostředí tvoří především komplex zákonů, předpisů, dále pak vládní agentury a jejich aktivity, které ovlivňují činnost organizace.

Etické prostředí, které by mohlo být bráno jako prvek prostředí sociálního, zahrnuje soubor obecně uznávaných a realizovaných standardů v chování. Tyto standardy jsou nebo nejsou předmětem zákonů, či jiných předpisů, avšak pro každou skupinu, která je hodlá aplikovat, mají potenciální sílu zákona. O etice v managementu podrobněji v kapitole 9.

Shrnutí

Management je proces vytváření a udržování prostředí a podmínek pro zamýšlené efektivní dosažení zvolených cílů. Manažeři vykonávají funkce plánování, organizování, personalistiky, vedení a kontrolo-vání, jejich hlavní činností je vedení. Cílem všech manažerů je být produktivní, tj. účinně a efektivně dosahovat splnění cílů. Produktivita tedy vyžaduje účinnost (dosahování cílů) a efektivnost (použití co nejmenšího množství zdrojů). Řízení v praxi je umění, organizované znalosti o managementu jsou vě-dou. Teorie managementu zahrnuje koncepce, principy a techniky managementu. Organizace je otevřený systém, který je v interakci s prostředím. Systémový přístup k managementu zahrnuje vstupy z vnějšího prostředí, proces přeměny, komunikační systém, vnější faktory a způsob regenerace systému. Transfor-mační proces zahrnuje manažerské funkce.

Manažeři pracují ve složitém prostředí, jsou tímto prostředím ovlivňováni a toto prostředí částečně ovlivňují. Manažeři musí při svém rozhodování brát v úvahu ekonomické prostředí, kapitál, pracovní sílu, cenové úrovně, vládní měnovou a daňovou taktiku a potřeby zákazníka. Technologie poskytuje mnoho užitků, ale působí i mnoho problémů. Manažer musí brát v úvahu také celý komplex sociálních faktorů, má sociální odpovědnost.

Kontrolní úlohy

1. Uskutečněte interview se dvěma správními úředníky a zeptejte se jich, jak se jejich práce liší od prá-ce obchodního manažera. Do jaké míry znají úspěšnost svého úřadu, v čem vidí získaný „přebytek“ (i když to nebude zisk).

12

2. Uskutečněte interview se dvěma obchodními manažery a zeptejte se jich, jak chápou svoji sociální odpovědnost a rozhodněte, zda tyto odpovědnosti mají vztah k vnějšímu prostředí, či zda se týkají interních záležitostí jejich organizace.

Klíčové pojmy k zapamatování

– management– manažerské funkce– manažerské dovednosti– cíle manažerů– produktivita– účinnost– efektivnost– koncepce– systémový management– plánování– organizování– personalistika

– vedení– kontrolování– vnější ekonomické faktory– užitky a problémy spojené s technologií– vliv sociálních stanovisek, postojů a hledisek na

rozhodování– politické prostředí– legislativní prostředí– sociální odpovědnost– etika– institucionalizace etiky

Použitá literatura

FOOT, M., HOOT, C. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-515-6.KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-033-3.OBST, O. Základy managementu. Olomouc: UP, 2003. ISBN 80-244-0677-2.

Doporučená literatura

BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0.DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-71694-22-3.FORET, M. aj. Marketing, základy a postupy. Praha: Computer Press, 2001. ISBN 80-7226-558-X.KLEINŮ, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2.KOTLER, P. Marketing management. Praha: Computer Press, 2001. 10. rozšířené vydání.KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-206-9.LEDNICKÝ, V. Základy managementu. Ostrava: Akademie J. A. Komenského, 2000. ISBN 80-70480–17-3.Legislativní akta ČR v platném znění (se vztahem k problematice). Dostupné na WWW: <http://www.justice.cz> .MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-51-7.Moderní řízení. ISBN 0026-8720.SYNEK, M. aj. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-211-5.TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6.TRUNEČEK J. aj. Management v informační společnosti. Praha: VŠE, 1997. ISBN 80-70792-01-9.VEBER, J. aj. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-095-5.

13

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Manage-ment Press, 1999. ISBN 80-85943-94-8.WALKER, A. J. Moderní personální management. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0449-8. WWW: http://www.hr-server.cz; http://www.mpsv.cz; http://www.jobpilot.cz .

14

2 Vývoj teorií a modely managementu Miroslav Hrabovský

Cíle kapitoly

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni:• definovat pojem „vědecký management“ F. Tailora a jeho následovníků, orientovat se v teorii H. Fay-

ola o řízení jako univerzální činnosti, kterou lze identifikovat a analyzovat,• popsat různé přístupy k managementu, jejich přínosy a omezení,• vysvětlit, jak jsou manažerské funkce ovlivňovány mezinárodním prostředím,• vysvětlit pojem komparativní management.

2.1 Klasická teorie managementu

Rozvoj pojetí managementu se datuje od okamžiku, kdy se lidé poprvé pokusili dosáhnout cílů prostřednictvím skupinové práce. Staré civilizace, existence velkých armád a velkých hospodářských systémů vyžadovala velmi dobrou organizaci a řízení, ale není znám nějaký formulovaný přístup k řízení. Moderní teorie managementu pocházejí především z počátku dvacátého století, vážné snahy o teorie a vědu o řízení lze datovat mnohem dříve, pravděpodobně jako odezvu na prudký vzestup výroby a ob-chodu v 19.století, a to navzdory všem nepřesnostem a relativní nepropracovanosti teorie a vědy mana-gementu i v současné době.

Za vůbec první představitele teorii managementu jsou pokládáni Robert Owen (1771–1858), utopický socialista, který rozpoznal význam lidských zdrojů pro úspěšnost výroby a Charles Babbage (1792 –1871), matematik a tvůrce mechanického počítacího stroje, který pomocí matematického modelování vyšetřo-val zákonitosti efektivního využití materiálů a zařízení při strojírenské výrobě.

2.2 Vědecký management podle Frederica Tailora (1856 –1912)

Základní principy, které představovaly Tailorův vědecký přístup k managementu, jsou:• Nahradit empirii vědou, tj. organizovanými znalostmi.• Místo nesouladu dosáhnout harmonie ve skupinové činnosti.• Místo chaotického individualismu dosáhnout spolupráce lidí.• Místo omezování výstupů pracovat pro jejich maximalizaci.• Zabezpečit rozvoj všech pracujících pro dosažení plného využití jejich schopností a pro dosažení

maximální prosperity společnosti.

Uvedené principy jsou natolik zřejmé, že nepotřebují zvláštní výklad. Snad je dobré si všimnout, že Tailorovo myšlení, které bylo až příliš zaměřeno na produktivitu v úrovni dílny, má silný humanistický akcent. Tailor zdůrazňoval význam manažerského plánování a odpovědnost manažerů za vytváření ta-kového pracovního systému, který by co nejvíce napomáhal pracujícím v jejich práci, tedy že „vytváření vztahů mezi zaměstnanci a zaměstnavateli je podstatnou částí umění řídit“.

Mezi nejvýznamnější Tailorovy stoupence a následníky patří Henry L. Gantt (1861–1919), který se proslavil nejvíce svými grafickými metodami, které vyvinul pro potřebu plánování a lepší možnosti ma-nažerské kontroly a Frank a Lillian Gilberthovi (1868 –1924, 1878 –1972). F. Gilberth se zejména zajímal o produktivitu lidské práce. Jeho žena patřila mezi první průmyslové psychology a její doménou byly

15

lidské aspekty práce; po smrti manžela převzala jeho úspěšnou poradenskou firmu v oblasti zvyšování produktivity lidské práce. Existovala však řada dalších průkopníků managementu, jejichž myšlenky a pra-xi ovlivnil F. Tailor.

2.3 Moderní teorie operačního managementu – Henri Fayol

Někdy je H. Fayol (1841–1925) považován za otce moderní teorie managementu. H. Fayol zjistil, že průmyslovou činnost je možné rozdělit do šesti skupin, a to na:1. technickou (výroba),2. komerční (nákup, prodej a směna),3. finanční (kapitál a zkoumání jeho optimálního využití),4. bezpečnostní (ochrana majetku a osob),5. účetní,6. manažerskou (plánování, organizování, přikazování, koordinování, kontrolování), přičemž se věno-

val, analyzoval a rozpracoval šestou, tj. manažerskou činnost.

Své zkušenosti formuloval Fayol do čtrnácti principů managementu (dělba práce, pravomoc a od-povědnost, disciplína, jednota příkazů, jednota řízení, podřízenost individuálních zájmů společným, odměňování, centralizace, tzv. skalární řetěz – systém jednoznačného řízení, pořádek, spravedlnost, stabilita majetku, iniciativa, jednotný duch), přičemž si byl vědom toho, že tyto principy nejsou exaktní, ale naopak pružné a musí být používány s ohledem na změny a specifika podmínek.

2.4 Behavioristická teorie managementu

Jejím tvůrcem byl Elton Mayo (1880 –1949), který na základě experimentů došel k názoru, že člověk nesmí být posuzován jako součást stroje, ale jako inteligentní bytost. Finanční stimuly jsou pouze dílčím faktorem motivace pracovníků, spokojenost pracovníka je ovlivňována řadou psychologických a sociál-ních faktorů. Způsob managementu, který by měl chápat lidské chování, zejména pak skupinové, a pod-porovat mezilidské vztahy pomocí motivování, udělování rad a vedení, je nazýván Hawthorovým účinkem (výsledek studií v Hawthornově továrně společnosti Western Electric v létech 1927 až 1932). Tyto po-znatky rozvinul a obohatil Abraham Maslow (1908 –1970). Známá je jeho pětistupňová pyramida potřeb (obr. 3), která naznačuje postupnou motivační sílu jednotlivých faktorů – vyšší faktor může motivovat tehdy, až je uspokojena potřeba nižší.

5. Sebezdokonalování: učení se

4. Společenské uznání: pochvala, respekt, užitečnost

3. Sociální zařazení: přijetí kolektivem, přátelství, láska

2. Bezpečnost: zdraví, absence bolesti, soukromí, právo na majetek

1. Fyziologické: jídlo, voda, vzduch, sex

Obr. 3 Maslowova pyramida potřeb člověka

16

2.5 Systémová teorie managementu

Zakladatelem obecné teorie systémů je Ludwig von Bertalanffy (1901–1972), univerzitní profesor biologie. Po druhé světové válce podnítil svými pracemi vznik vědecké společnosti pro rozvíjení obecné teorie systémů. Zřejmé výhody systémového přístupu se staly také podnětem pro teoretiky managemen-tu, následně byla konstituována škola systémové teorie managementu, jejíž základnou byla představa or-ganizace jako transformačního systému, v němž se vstupy z okolí transformují na zboží a služby pro toto okolí. Systémem rozumíme jakýkoliv účelně (cíleně) definovaný komplex (soubor) elementů (komponent, prvků, částí, činitelů, jevů) spojených vzájemnými vztahy (vzájemným působením) v prostoru a čase. Díky vzájemnému propojení jednotlivých prvků se tento systém chová vůči svému okolí jinak, než jak by se cho-val soubor stejných, ale nepropojených prvků. Vazbami uvnitř systému vzniká vyšší kvalita, než je kvalita jednotlivých izolovaných prvků. Tato vlastnost systému se nazývá synergismus. Podstatu systémového přístupu ke skutečnosti lze shrnout do čtyř principů:

Princip 1. Požaduje přístup k systémům v jejich učleněné celistvosti a jednotě s prostředím. Rozli-šujeme systém a jeho prostředí (okolí). Systém je relativně samostatný celek, který má ale také určitý vztah k prostředí, k ostatnímu světu, má tedy i vnější vazby, které působí na okolí, ale zároveň okolí jejich prostřednictvím ovlivňuje systém.

Princip 2. Požaduje objevování a případnou optimalizaci základních, tzv. systémotvorných prvků daného systému. Část (subsystém), která hraje dominantní roli ve fungování celého systému, je částí centrální.

Princip 3. Požaduje objevování a optimalizaci základních, tzv. systémotvorných vnitřních i vnějších vztahů systému. Vnější a vnitřní vztahy se realizují v prostoru a čase, mají svoji stabilitu i dynamiku, zahr-nují vstupy a výstupy, jsou nositeli informací mezi prvky, subsystémy i mezi systémy a okolím. Zabezpe-čují komunikaci, tj. vzájemné funkční působení mezi celkem a vnějšími podmínkami a vnitřními částmi, umožňující vnitřní rovnováhu systému a okolí i celku a jeho částí. Množina prvků systému a množina vazeb mezi nimi tvoří strukturu systému, jeho vnitřní uspořádání, organizaci. Struktura bývá nejstabil-nějším momentem celku.

Princip 4. Požaduje optimalizaci systémů v zájmu harmonického rozvoje člověka, společnosti a pří-rody na základě poznání a cílevědomého využívání jejich základních vývojových zákonitostí. Zdrojem změn v systému jsou jeho vnější a vnitřní vývojové rozpory. Správně fungující systém bývá někdy charak-terizován neustálým směřováním k relativní rovnováze, přičemž jisté změny jsou v každém systému nut-né. Nejde tedy o pasivní adaptaci, či neměnnost. Z hlediska vývoje systému mohou být změny eufunkční (pozitivní), funkční (neutrální) nebo disfunkční (negativní).

Je tedy zřejmé, že žádný systém nedosáhne rovnováhy jednou provždy a jeho regulace je nutná, regula-ce udržuje systém ve stanovených mezích. Chceme-li, aby se systém rozvíjel, musíme jej řídit. Cílem není systém udržet, cílem je, aby stávající systém byl v nejvyšší dosažitelné míře funkční a efektivní a směřoval k sebeřízení.

Existují různé druhy systémů, přičemž jednoduché členění je na systémy determinované a stochastické (pravděpodobnostní). V determinovaných systémech je možné na základě poznání jejich předchozího stavu a vymezení instrukce předvídat jejich následující stav, a to bez rizika a omylu. Stochastické systémy nejsou do všech podrobností predikovatelné bez rizika, jejich poznání však vytváří větší pravděpodob-nost předpovědi jejich chování.

2.6 Situační teorie managementu

Teorii lze charakterizovat zásadou, která říká, že úspěšnost managementu výrobních organizací závisí na schopnosti manažerů pružně reagovat na nové situace, v nichž se organizace nachází, tedy například podmínky okolí (trh, zdroje), typy vlastnictví, strategie organizace, způsoby vedení pracovníků aj. Někdy

17

se tvrdí, že tato teorie je univerzální i z toho důvodu, že využívá poznatků předcházejících teorií a dalších zásadních poznatků, informací a zkušeností.

2.7 Postmoderní přístupy

Moderní teorie managementu se snaží vysvětlit relativně jednoduchým způsobem všechny problémy organizací, což se nevyhne jistým zjednodušením. V současné době to může činit jisté potíže. Postmoder-nismus se snaží vyhnout těmto zjednodušením, akceptuje složitost světa a podává vlastní řešení dílčích problémů. Vedle pojmu postmodernismus se také užívá „postfordismus“, „postkapitalismus“, „postin-dustrialismus“, „fudžismus“ aj. Mezi teoretiky postmoderního managementu patří například Gibbon Burrell, Martin Parker, Robert Cooper aj. Někteří autoři se k postmodernismu sice nehlásí, ale jejich díla, či přístupy tento charakter mají. Postmoderní představy jsou velmi blízké modernímu chápání světa tak, jak ho interpretují moderní filozofické nebo i přírodovědné přístupy, například kvantová mechanika, teorie chaosu aj., někteří autoři zase vycházejí z organizačních kultur východních zemí Asie, zejména Japonska. Ale ani japonské firmy se nevyhnou problémům, je však možné, že díky těmto přístupům se z nich dostanou dříve.

2.8 Současné způsoby analýzy managementu

Různé přístupy, zejména akademických pracovníků (dřívější autoři pocházeli většinou z řad prakti-ků), v posledních čtyřiceti až padesáti letech vytváří jistý zmatek („džungle managementu“ – H. Koontz) v tom, co je to management, co je věda a teorie managementu a jak by měly být manažerské činnosti analyzovány. Starší přístupy ve světle nových přístupů nabývají nových významů. Je možné říct, že vývoj vědy a teorie managementu má doposud charakter džungle. Různé přístupy k analýze managementu lze pro přehled seřadit do následujících kategorií:• empirický, respektive případový přístup,• interpersonální behavioristický přístup,• skupinové chování,• spolupracující sociální systémy,• sociálně-technické systémy,• teorie rozhodování,• systémový přístup,• matematický přístup, respektive „věda managementu“,• kontingence, respektive situační přístup,• Mintzbergovy manažerské úkoly,• McKinseův rámec „7S“,• operační přístup.

Vzhledem k rozsahu této publikace, nelze se jednotlivými přístupy podrobněji zabývat; literatura pro případného zájemce o hlubší poznání je však dostupná s vědomím oné „džungle“.

O pozornost si říkají zejména dva přístupy k managementu, a to Mintzbergovy manažerské úkoly a tzv. McKinseyův rámec „7S“.

Mintzbergovy manažerské úkoly (Henry Mintzberg, McGill University) vznikly na základě pozorování skutečné činnosti manažerů a jsou definovány v deseti manažerských úlohách, které lze rozdělit do tří následujících skupin:• Mezilidské úlohy

1. reprezentativní úloha (zabezpečuje oficiální a společenské povinnosti, vyplývající z potřeb repre-zentace organizace),

18

2. úloha vedoucího,3. úloha prostředníka (zejména s neznámými lidmi).

• Informační úlohy4. úloha příjemce (přijímá informace týkající se činnosti firmy),5. úloha šiřitele (předává informace podřízeným),6. úloha mluvčího (přenos informací mimo organizaci).

• Rozhodovací úlohy7. úloha podnikatele,8. úloha odstraňovatele rušivých vlivů,9. úloha alokátora zdrojů,

10. úloha vyjednavače (jednání s různými osobami a skupinami lidí).Na základě rozborů těchto úloh lze dojít společně s Mintzbergerem k tomu, že manažeři vlastně ne-

vykonávají klasické manažerské funkce, tj. plánování, organizování, koordinování a kontrolování, že se zabývají řadou jiných činností, ale také k závěru, že mnoho Mintzbergerových činností představuje ve skutečnosti klasické manažerské funkce. To vyvolává různé kritiky této teorie, mnohdy se zdá nekomplet-ní, ale má i řadu vlivných zastánců v jejím výkladu.

Druhý ze současných přístupů – rámec „7S“, byl vyvinut poradenskou firmou McKinsey & Company a byl také poměrně rozsáhle testován; je uznávám takovými školami jako je Harvard a Stanford. Sedm S znamená strategie (strategy), struktura (structure), systémy (sysstems), styl (style), sdílení hodnot (sha-red values), zaměstnanci (staffs) a dovednosti (skills). Jen z tohoto přehledu lze vycítit, že rámec „7S“ je podobný rámci klasických manažerských funkcí. Na druhé straně, přes veškerou kritiku, že tato teorie jen zvyšuje schématickou džungli, nelze jí upřít pozitivní přínos.

2.9 Celosvětový a komparativní management

Studium mezinárodního managementu je zaměřeno na operace mezinárodních firem v hostitelských zemích. Například působení faktorů prostředí je pro zahraniční firmy mnohem intenzivnější než pro firmy domácí atd. Mezinárodní management se týká především manažerských problémů souvisejících s tím, jak lépe řídit tok lidí, zboží a peněz s ohledem na konečný cíl v situacích, které zahrnují překra-čování hranic mezi státy. Interakce firmy s hostitelskou zemí mohou mít řadu forem, tyto kontakty jsou ovlivňovány řadou faktorů, některé mohou být oboustranně přijatelné (sjednocující vlivy), jiné mohou být příčinou konfliktů (zdroje konfliktů). Specifickou problematiku řeší nadnárodní společnosti různé orientace, velikosti apod. Pro skutečně velké nadnárodní společnosti, které chápou svět jako jeden trh, hovoříme o pohybu směrem k celosvětovým, respektive transnacionálním korporacím, přičemž tyto spo-lečnosti se lokálně přizpůsobují národním a někdy dokonce i místním podmínkám (například v technic-kém vybavení a kvalitě svých výrobků, přístupem k reklamě, v cenové politice aj.).

V této souvislosti je třeba si uvědomit, že existují velké rozdíly v manažerských praktikách v různých zemích, či světových regionech a také hovoříme o specifikách manažerských funkcí v mezinárodním obchodě a nadnárodních korporacích.

Komparativní management je definován jako studium a analýza managementu v různých prostředích a studium toho, proč podniky vykazují v různých zemích různé výsledky; je významným prvkem ekono-mického růstu a zvyšování produktivity. Management je tedy základním, a tedy kritickým prvkem eko-nomického růstu, vyvolává potřebu větší interakce teorie a praxe v managementu. V zásadě lze říci, že základy managementu jsou do značné míry všeobecně platné, liší se „know-how“, zahrnující aplikování znalostí.

19

Shrnutí

Klasická teorie managementu vznikla na počátku 20. století a mezi její zakladatele patří především Henry Fayol, Max Weber, Frederic W. Tailor, Lilian a Frank Gilbertovi, kteří se soustředili na zvyšování produktivity práce prostřednictvím vytváření dokonalých organizačních podmínek práce jednotlivých pracovníků. Ti se v jejich pojetí stávali „živými stroji“. Jiné pojetí člověka přinesla behavioristická teorie managementu (Elton Mayo, Abraham Maslow), která chápe člověka jako intelektuálního tvora, který nepracuje jen proto, že musí. Systémová teorie managementu vznikla ve složité době po druhé světové válce. Organizaci chápe jako transformační systém, ve kterém se vstupy mění na výstupy (zboží a služby). Situační teorie zase zdůrazňuje nutnost reagovat na nově vzniklé situace.

Na tyto teorie navazují postmodernistické teorie a další současné teorie, které vycházejí z filozofic-kých názorů na současný svět, a to třeba i ze zkušeností východoasijských ekonomik. Uvedený přehled také naznačuje, že to, co vyhovuje v určité době, v jiné době přestává vyhovovat, nebo je nedostatečné a to vyvolává další iniciativy v teorii (managementu), které by lépe zvládly podstatu, tj. přežití člověka, organizací a celého lidstva. Věda a teorie managementu je systém, který využívá řady oblastí organizo-vaných znalostí (vědeckých znalostí). Věda a teorie managementu představuje základ, který využívá dalších vhodných znalostí pro lepší pochopení managementu. Základní znalosti o managementu se tak stávají součástí ekonomických věd a teorií.

Kontrolní úlohy

1. Popište jednotlivé prezentované teorie managementu a jejich vývoj.2. Prostudujte si znovu poučení o systémové teorii managementu a vysvětlete z jejího hlediska změny ve

státní správě a samosprávě v České republice.


– klasická teorie managementu – evropská škola – americká škola – behavioristická škola – systémová teorie – synergismus – situační teorie

– postmoderní teorie – komparativní management – mezinárodní obchod – nadnárodní společnosti – manažerské funkce v nadnárodních kooperacích – vliv faktoru prostředí v nadnárodních korporacích


KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7.OBST, O. Základy managementu. Olomouc UP, 2003. ISBN 80-244-0677.


BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0.DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-71694-22-3.FORET, M. aj. Marketing, základy a postupy. Praha: Computer Press, 2001. ISBN 80-7226-558-X.KLEINŮ, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2.

20

KOTLER, P. Marketing management. Praha: Computer Press, 2001. 10. rozšířené vydání.KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-206-9.LEDNICKÝ, V. Základy managementu. Ostrava: Akademie J. A. Komenského, 2000. ISBN 80-70480–17-3.Legislativní akta ČR v platném znění (se vztahem k problematice). Dostupné na WWW: <http://www.justice.cz> .MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-51-7.Moderní řízení. ISBN 0026-8720.SYNEK, M. aj. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-211-5.TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6.VEBER, J. aj. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-095-5.VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 1999. ISBN 80-85943-94-8.TRUNEČEK J. aj. Management v informační společnosti. Praha: VŠE, 1997. ISBN 80-70792-01-9.WALKER, A. J. Moderní personální management. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0449-8. WWW: http://www.hr-server.cz; http://www.mpsv.cz; http://www.jobpilot.cz .

21

3 PlánováníMiroslav Hrabovský

Cíle kapitoly

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni:• vysvětlit, co je to manažerské plánování, vyjmenovat typy plánů,• popsat a vysvětlit logické kroky (fáze) plánování a jaký mají význam z hlediska racionálního přístupu

k uspořádání cílů a výběru prostředků pro jejich dosažení,• uvést argumenty ve prospěch důležitosti kontroly plánů.

3.1 Podstata a význam plánování

3.1.1 Podstata (význam) plánování

Nejdůležitějším úkolem manažera v práci skupiny je dosáhnout jistoty, že každý pochopil cíle a účel skupiny, včetně metod pro jejich dosažení. Členové skupiny musí vědět, co je třeba udělat. To je funkce plánování, která je východiskem pro všechny manažerské funkce. Plánování zahrnuje výběr poslání a cílů a volbu činností pro jejich dosažení.

Plánování je ve své podstatě vytváření určité ideje, předvídáním budoucího stavu věcí, vychází z po-znání minulých věcí, jejich stavů, jejich analýzy. Plánem také můžeme rozumět syntézu těchto poznatků a předpověď možné cesty (cest) vedoucí k určitému cíli.

Poznámka.Pojem „plánování“ se někdy záměrně zaměňuje pojmem „projektování“, dále se užívají pojmy „projekt“(jednodušší projekty), „program“ (unikátní projekty) nebo pojem „rozpočet“ (plán užití finančních zdrojů organizace).

Struktura plánovací činnosti obecně spočívá ve dvou krocích, a to: 1. stanovení cílů, 2. určení cest jejich dosažení, tj. určení vhodných prostředků (odpovídáme na otázku „čím“), určení

způsoby dosažení cílů (odpovídáme na otázku „jak“), určení času (odpovídáme na otázku „kdy“), určení prostoru (odpovídáme na otázku „kde“).Je zřejmé, že plán není žádné dogma, v průběhu jeho realizace může dojít k jeho úpravám, nebo i ke

zrušení. Obsahem plánu má být jen to, co se dá na daném stupni řízení kvalifikovaně postihnout a zdů-vodnit.

3.1.2 Priorita plánování

Plánování logicky předchází výkonu všech manažerských funkcí (organizování, personalistika, vedení, kontrolování), plánování je svým způsobem unikátní činnost, protože zahrnuje stanovení cílů a potřebu zdrojů, poměřuje schopnost skupiny a disponibilních zdrojů v konfrontaci se stanovenými cíli.

Samozřejmě je třeba plánovat i další manažerské funkce, jestliže chceme, aby jejich výkon byl efek-tivní. Plánování a kontrolování je nedělitelné (obr. 4). Jakýkoliv pokus o kontrolu bez existence plánu je nemyslitelný. Pokud nejsou stanoveny cíle, nelze jejich plnění kontrolovat. Plánování tak vytváří standar-dy pro kontrolování.

22

Obr. 4 Vztah mezi plánem a kontrolou

Efektivnost plánů je dána stupněm dosažení vytyčených cílů, či záměrů. Efektivnost plánu je také dána tím, do jaké míry plán přispěl k dosažní cílů, a to vzhledem k nákladům vynaloženým na jeho sestavení a realizaci. Plán je možné považovat za efektivní tehdy, jestliže dosáhne svých cílů při vynaložení přiměřených nákladů. Příliš nákladný plán nemusí přinést odpovídající efekt, náklady jsou pak mnohdy vyšší než příjmy, které je možné jejich realizací získat.

3.1.3 Druhy plánů

Uvědomíme-li si, že obsahem plánu je postup budoucích činností, je zřejmé, že obecně plány mohou mít různé podoby. Plán je možné klasifikovat jako: 1) smysl (poslání), 2) úkoly (cíle), 3) strategie, 4) tak-tika, 5) postupy, 6) pravidla, 7) programy, 8) rozpočty. Zatímco vrcholoví manažeři plánují hlavní směry rozvoje, manažeři na všech ostatních úrovních zpracovávají své plány tak, aby přispívaly k celkovému úsilí organizace.

Smysl (poslání) identifikuje základní úkoly (funkci) dané organizace, respektive jakékoliv její části. Jakýkoliv druh organizovaných činností by měl mít nějaký smysl či poslání.

Úkoly (cíle) představují metu, ke které směřujeme, koncový bod plánování, konec, ke kterému směřuje organizování, personalistika, vedení a kontrolování. Cíle představují základní plán firmy, jednotlivé její útvary mohou mít také své vlastní cíle, které však přispívají k dosažení firemních cílů; říkáme, že tyto cíle jsou konzistentní.

Strategie je určení dlouhodobých základních cílů firmy a stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů. Účelem strategie je určit a prostřednictvím hlavních cílů a taktiky vyjádřit předvídaný obraz firmy; není jejím účelem tedy přesně určit, jak firma dosáhne svých cílů, protože to je úkolem dal-ších – hlavních a vedlejších – podpůrných programů. Strategie vytváří rámec pro uvažování a činnost.

Taktiky jsou formou plánu, které všeobecně určují či objasňují postupy nebo způsoby uvažování při rozhodování, taktiky však nejsou vždy obecně platné. Taktika definuje rámec pro rozhodování, aby byla jistota oné konzistentnosti. Taktiky existují na všech organizačních úrovních, a to v rozsahu od hlavních taktik, přes hlavní taktiky oddělení, až k vedlejším taktikám, používaným v nejmenších segmentech orga-nizace, mohou být povahy funkční (prodej, financování apod.), mohou se týkat vývoje nového výrobku (projektu) apod. Rozhodování ovlivňuje taktika a ta musí mít jistou volnost, jinak se jedná o předpis. Taktika znamená tedy podporu volnosti jednání a iniciativy, avšak v rámci určitých limitů.

Postupy jsou plány, které určují a vyžadují metody provádění budoucích činností. Mají zpravidla po-dobu chronologické posloupnosti požadovaných činností, představují návody, které podrobně a přesně určují, jakým způsobem mají být určité činnosti provedeny.

23

Pravidla určují specifické požadavky na činnosti, které vylučují jakoukoli volnost, obvykle je to nej-jednodušší typ plánu. Nejsou to však nějaké tabulky, či postupy, pravidla nemají časovou posloupnost. Postup lze chápat jako posloupnost pravidel. Například „Zákaz kouření“ je pravidlo, které nemá vztah k žádnému postupu, avšak postup vyřizování objednávek může zahrnovat pravidlo, že všechny musí být evidovány na jednom místě ve firmě, a to v den jejich přijetí.

Programy jsou souborem cílů, taktik, postupů, pravidel, přidělených úkolů, potřebných kroků, vyu-žívání zdrojů a dalších prvků potřebných k provádění dané posloupnosti činností, obvykle bývají pod-porovány rozpočtem. Základní program může být podporován řadou dílčích, respektive podpůrných programů.

Rozpočet je numerické stanovení očekávaných výsledků; může být vyjádřen ve finančních jednotkách, v pracovních jednotkách, v jednotkách produkce, v provozních hodinách, nebo v jakýchkoli jiných mě-řitelných veličinách. Rozpočet se může týkat provozu (rozpočet nákladů), může vyjadřovat kapitálové výdaje (rozpočet kapitálových nákladů), nebo může vyjadřovat tok hotovosti (rozpočet hotovosti) apod. Rozpočet slouží také jako prostředek kontroly (kapitola 8). Sestavování rozpočtu je však plánování a vět-šinou (v mnoha firmách) představuje základní plánovací nástroj.

3.2 Plán (fáze tvorby plánu a jeho realizace)

Vytvořit funkční plán není zpravidla jednoduché, v současné době je preferován postup tvorby plánu jako participace manažera a jeho spolupracovníků. Při tvorbě plánu lze vysledovat několik fází jeho tvorby.

3.2.1 Analýza současného stavu

Pro objektivní analýzu současného stavu (zjišťujeme „KDE JSME“) potřebujeme dostatek informací, což bývá většinou problém. K tomu jsou k dispozici různé techniky, nejužívanější je analýza SWOT, která předpokládá, že organizace dosáhne strategického úspěchu maximalizací předností, využitím příle-žitostí a minimalizací nedostatků a hrozeb. Analýza vede ke zlepšení výkonnosti organizace. Zná-li ma-nažer externí hrozby a interní nedostatky, umožní mu to účinněji reagovat. Analýzu je však třeba vhodně aktualizovat, aby existovalo (bylo) vědomí současného stavu organizace.

Poznámka.Zkratka SWOT – z angl. Strengths (přednosti – silné stránky), Weaknesses (nedostatky – slabé stránky), Opportunitis (příležitosti), Threats (hrozby), přičemž se jedná o přednosti a nedostatky interní a o příležitosti a hrozby ve vnějším prostředí. Podrobněji k SWOT analýze odkazujeme čtenáře na doporučenou literaturu, například Obst O. Základy managementu. Vydavatelství UP Olomouc, 2003, str. 20.

3.2.2 Stanovení strategie a cílů

Strategie je stanovena na základě analýzy všech oblastí, bývá formulována dosti obecně. Je potřeb-né s touto strategií seznámit všechny pracovníky. Z obecné formulace strategie však nemusí být všem pracovníkům zřejmé, co se od nich očekává, jakou cestou jít. Je nutné stanovit konkrétní cíle (úkoly), které je nutné plnit, a to s určením odpovědností za jejich plnění, určením termínů plnění, určení způsobů průběžné a závěrečné kontroly.

Formulace dílčích cílů je náročnou činností. K jejich formulaci lze využít techniky, které se říká myš-lenková mapa. Ta může být realizována různými postupy, z nichž technicky jednoduchý je způsob, kdy doprostřed listu papíru si napíšeme název vize nebo složitého cíle a kolem něj vypisujeme činnosti, které

24

je třeba zajistit k jeho dosažení. Pak teprve uvažujeme, kdo by měl tyto činnosti zajistit, v jakém časovém horizontu a v jakém pořadí; celý postup lze vyjadřovat graficky v nejrůznějších formách.

3.2.3 Realizace plánu

V této fázi mají podřízení začít realizovat stanovené cíle, a to také prostřednictvím jejich řízení ma-nažerem. Cíle mají různý charakter, mohou být zcela jednoduché (až jednorázová činnost), ale i složité, které se musí dále rozložit na konkrétní úkoly (operace).

3.2.4 Kontrola

Kontrola je nezbytnou součástí plánu a měla by probíhat ve třech časových obdobích, a to:1. Ihned po vypracování plánu – jsou úkoly reálné?, splnitelné v daném čase?, s pracovníky a zdroji,

které jsou k dispozici?, … .2. Průběžná kontrola.3. Závěrečná kontrola spojená s hodnocením – splnění/nesplnění úkolů, kvalita, co je třeba ještě udělat

a co je třeba udělat dál, zpětná vazba do organizace, podklad pro plán na další období.

Shrnutí

Plánování je nejnáročnější a nejdůležitější manažerská činnost. Na základě analýzy současného stavu jsou formulovány vize, cíle a eventuálně i konkrétní úkoly. Ty jsou základem dlouhodobých, krátkodo-bých, případně operativních plánů. Rozhodování prolíná celým plánovacím procesem, stejně jako kon-trola správnosti každého kroku. Plán je také orientací pro každého pracovníka, proto je nutné, aby se pracovníci na jeho tvorbě podíleli a bylo jim zřejmé jejich postavení a jejich podíl na realizaci. Plán musí být stále aktualizován.

Kontrolní úlohy

1. Vyjmenujte a popište funkce jednotlivých kroků plánovací činnosti.2. Zkuste najít problém ve své činnosti a navrhnout vhodný model grafického vyjádření myšlenkové

mapy.


– plán – projekt – struktura plánovací činnosti

– analýza SWOT – myšlenková mapa – rozhodovací proces


KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7.OBST, O. Základy managementu. Olomouc UP, 2003. ISBN 80-244-0677.

25


BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0.DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-71694-22-3.FOOT, M., HOOT, C. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-515-6.FORET, M. aj. Marketing, základy a postupy. Praha: Computer Press, 2001. ISBN 80-7226-558-X.KLEINŮ, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2.KOTLER, P. Marketing management. Praha: Computer Press, 2001. 10. rozšířené vydání.KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-206-9.LEDNICKÝ, V. Základy managementu. Ostrava: Akademie J. A. Komenského, 2000. ISBN 80-70480–17-3.Legislativní akta ČR v platném znění (se vztahem k problematice). Dostupné na WWW: < http://www.justice.cz> .MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-51-7.Moderní řízení. ISBN 0026-8720.SYNEK, M. aj. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-211-5.TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6.VEBER, J. aj. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-095-5.VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Manage-ment Press, 1999. ISBN 80-85943-94-8.TRUNEČEK J. aj. Management v informační společnosti. Praha: VŠE, 1997. ISBN 80-70792-01-9.WALKER, A. J. Moderní personální management. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0449-8. WWW: http:// www.hr-server.cz; http://www.mpsv.cz; http://www.jobpilot.cz .

26

4 RozhodováníMiroslav Hrabovský

Cíle kapitoly

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni:• popsat rozhodování jako racionální proces se zaměřením na hodnocení alternativ z hlediska sledova-

ných cílů,• vybírat alternativy na základě zkušeností, experimentů a pomocí výzkumů a analýz,• rozlišovat mezi programovaným a neprogramovaným rozhodnutím,• vysvětlit rozdíly mezi rozhodováním v podmínkách určitosti, neurčitosti a rizika,• argumentovat pro myšlenku užitečnosti podpůrných systémů rozhodování,

4.1 Rozhodování – definice a fáze

O rozhodování mluvíme pouze tehdy, máme-li k dispozici možnost volby nejméně ze dvou možných řešení a zároveň jsou dána kritéria tohoto rozhodování, podle nichž jsou vybírána rozhodnutí. Rozhodo-vání je možné definovat jako výběr alternativního průběhu činností.

Rozhodování je procesem, který má zpravidla několik fází:1. Rozpoznání z informací, že vznikl problém, který má být řešen.2. Analýza problému z hlediska daných omezení, obtížnosti a doby přípravy rozhodnutí. Ptáme se: co

je cílem rozhodnutí; jaká je nerovnováha mezi žádoucím stavem, skutečným a předvídaným stavem; jaké jsou přímé a nepřímé faktory rovnováhy, jaké síly působí; jaké jsou podmínky (vnitřní a vnější), v jejichž rámci má být problém řešen. Analýza všech vztahů v systému není prakticky možná. Proto se při výběru postupuje i intuitivně – vybíráme vztahy a vazby, které jsou zvládnutelné. Důležitý je i faktor času – kolik času máme na zjišťování informací.

3. Předpověď budoucího stavu – prognózování.4. Varianty řešení problému.5. Kontrola kvality navrhovaných řešení; ta je spojena s existencí kritérií, jimiž navrhované řešení pomě-

řujeme.6. Rozhodnutí. Vybírá se nejvhodnější alternativa na základě vhodných kritérií. Někdy jsou kritéria

v protikladu a pak je nutné přijímat kompromisní řešení.7. Formulace a sdělení rozhodnutí.8. Kontrola přijatých rozhodnutí.

Při rozhodování můžeme využívat různé postupy. O analýze již bylo hovořeno na jiném místě. Dal-šími možnými postupy jsou indukce a dedukce. Indukce vychází ze současných vědomostí a z těch se odvozuje tempo a směr vývoje, předvídá se buď pomocí shodnosti (předpokládáme, že situace přetrvává beze změny delší časové období) nebo pomocí extrapolace (předpokládáme změny, ale ustálený vývojový trend), dedukce nevychází z minulosti, ale přímo je předvídán budoucí stav. Jiným postupem je analogie, která vychází z předpokladu, že výskyt některých jevů se za určitých podmínek opakuje. Všeobecně zná-mý je postup nazývaný brainstorming (jitření mozků). Smysl této techniky spočívá v nacházení nových a neobvyklých řešení daného problému. (Je důležité, aby na brainstormingových sezeních docházelo k co největšímu počtu vzniku nových nápadů a přitom jsou uplatňována tato pravidla: (1) Žádný nápad nesmí být kritizován. (2) Čím je myšlenka původnější, tím lépe. (3) Je kladen důraz na množství nápadů. (4) Zdokonalování nápadu ostatními je podporováno.) Dobrým pomocníkem při rozhodování může být

27

genealogický strom, jehož tvorba je založena na rozkladu hlavního problému na dále členěné podproblé-my. Ukazuje horizontální a vertikální návaznosti mezi jevy, zabývá se systémem větvených souvislostí.

V dalších odstavcích jsou uvedeny některé důležité fáze, respektive součásti procesu rozhodování.

4.2 Pojem racionální rozhodování (význam a omezení)

V odborné literatuře je často zdůrazňováno, že rozhodování musí být racionální, hovoříme o potřebě racionálního rozhodování. Lidé se však jen zřídka chovají dokonale racionálně. V reálném životě manažer musí nalézt reálné alternativní možnosti jak dosáhnout cílů za daných podmínek a omezení. Snahou manažera by mělo být se k tomuto ideálu svým chováním přiblížit. Manažer se musí smířit s omezením, respektive s „hranicemi racionality“, jeho racionalita rozhodování je ohraničena omezenými informace-mi, časem a neurčitostí budoucích podmínek.

4.3 Vyhledávání a hodnocení alternativ

Za předpokladu, že jsou definované cíle a je stanoven plán, je stanovení alternativ prvním krokem rozhodování. Obecně platí, že každou činnost lze realizovat pomocí více alternativ. Není proto zpravidla dobré mít povědomí jen o jedné alternativě, jak provádět činnosti (bývá zpravidla špatná) a není také zpravidla reálné rovnocenným způsobem vyhodnotit velké množství variant.

Proto manažeři potřebují určitou pomoc jak při určování variant, tak při výběru nejlepších z nich. Tato pomoc vychází z koncepce omezujících nebo strategických faktorů.

Omezující faktor představuje něco, co stojí v cestě dosahování žádoucích cílů. Znalost těchto faktorů umožňuje vyhledávat pouze takové alternativy, které jsou schopné tyto omezující faktory překonat.

Máme-li k dispozici vhodné alternativy, pak je dalším plánovacím krokem výběr takové, která nejlépe umožní dosažení daného cíle, jde o konečný bod fáze rozhodování. Při posuzování alternativních plánů se zpravidla, pokud je to možné, používají kvantitativní faktory – faktory, které je možné měřit pomocí numerických veličin (čas, fixní a variabilní náklady apod.).

Kvalitativní faktory jsou zpravidla obtížně měřitelné nebo neměřitelné (kvalita pracovních vztahů, sociální klima apod.). Pro hodnocení alternativ jsou používány různé techniky.

4.4 Výběr alternativy – přístupy

Vhodnou alternativu mohou manažeři vybrat na základě tří přístupů, a to: zkušeností, experimentů a výzkumů a analýzy.

Zkušenosti jsou tím nejlepším učitelem, vycházejí z minulosti, co manažer již sám prodělal, nebo zkušenost byla sdělena. To je na jedné straně výhoda, na druhé straně jde však o odhad, který v daných podmínkách nemusí být vždy ten nejlepší. Dobrá rozhodnutí musí vycházet z prognózovaných budou-cích podmínek, kdežto zkušenosti se vztahují k podmínkám v minulosti.

Experimenty jsou rozhodovacím přístupem, kdy lze některou z alternativ vyzkoušet a sledovat, co se stane. Jsou častou metodou například vědeckého zkoumání, bývají však často nákladné, zdlouhavé a jsou uskutečňovány za určitých podmínek, které nemusí odpovídat podmínkám, které teprve prognózujeme. Existuje však řada rozhodnutí, která nelze bez experimentu udělat.

Výzkum a analýza patří mezi nejfrekventovanější techniky. Tento přístup představuje řešení problé-mu prostřednictvím jeho poznání. Zahrnuje výzkum vztahů mezi významnými proměnnými a výzkum omezení a předpokladů souvisejících s daným cílem. Mezi nejobsáhlejší výzkumně-analytické přístupy k rozhodování patří operační výzkum.

28

4.5 Programovaná a neprogramovaná rozhodnutí

Programované rozhodnutí se týká strukturovaných nebo rutinních problémů, například objednávání standardních skladových položek, kdy jde o rutinní nebo opakující se práci a spoléhá se především na již dříve stanovená kritéria; jde tedy o rozhodování precedenční.

Obr. 5 Charakter problémů a charakter rozhodování organizací

Neprogramovaná rozhodnutí jsou používána pro nestrukturované, nové a nedostatečně definované situace spíše ojedinělého charakteru, například vývoj nového typu automobilu apod. Veškerá strategická rozhodnutí jsou rozhodnutí neprogramovanými, protože vyžadují subjektivní odhad.

Většina rozhodnutí je však kombinací obou typů rozhodování. Rozhodnutí na nejnižších řídících úrovních jsou většinou rutinní a dobře strukturovaná, rozhodování na nejvyšších řídících úrovních jsou nestrukturovaná, přesto lze tvrdit, že i na této úrovni je většina rozhodovacích aktů spíše programova-ných (obr. 5).

4.6 Rozhodování v podmínkách určitosti, neurčitosti a rizika – principy

V praxi se veškerá rozhodnutí uskutečňují v prostředí, které se vyznačuje nějakým stupněm neurči-tosti, který může být různý. Proto každé rozhodnutí nese v sobě určité riziko, které odpovídá zmíněné neurčitosti.

Při rozhodování v podmínkách určitosti jsou si lidé poměrně jistí tím, co se stane v důsledku jejich rozhodnutí, mají dostatek spolehlivých informací a jsou známé příčiny a důsledky vzájemných vztahů. Při rozhodování v podmínkách neurčitosti mají lidé k dispozici pouze skromné a nedostatečné informa-ce, nevědí mnoho o spolehlivosti těchto dat, nevědí, zda se situace může změnit, není možné nebo nelze spolehlivě predikovat a vyhodnotit vzájemné vazby mezi různými proměnnými.

V podmínkách neurčitosti je v současné době užíváno mnoho technik pro zdokonalení rozhodnutí, z nichž nejvýznamnější jsou analýza rizik, rozhodovací strom a teorie preferencí.

Analýza rizik je kvalifikovaný rozbor problémů z hlediska možných rizik a stanovení pravděpodob-nosti jejich nastolení, jejich významu a možných cest řešení. Jde tedy o odhady dílčích a celkových rizik. Individuální postoje, vzhledem k možnému riziku, jsou rozdílné. Někteří lidé jsou ochotni nést pouze menší rizika než jsou rizika označená pravděpodobností jejich výskytu (tzv. odpůrci rizika), jiní jsou ochotni nést riziko větší (tzv. hazardéři). Tento postoj ovlivňuje řada okolností uvnitř i vně organizací a postoj člověka, který se rozhoduje, se při změně těchto podmínek může měnit.

Rozhodovací strom (někdy je nazýván také genealogický strom) zobrazuje ve formě „stromu“ okamži-ky rozhodování, uzly větvení a pravděpodobnosti přiřazené různým možným postupům. Jeho tvorba je založena na rozkladu hlavního problému na stále členěné podproblémy. Ukazuje horizontální a verti-

29

kální návaznosti mezi jevy, zabývá se systémem větvení souvislostí. Rozhodovací strom umožňuje vidět přinejmenším hlavní alternativy a to, jak rozhodování o jejich výběru může záviset na budoucích událos-tech.

4.7 Systémy na podporu rozhodování, hodnocení

Systém na podporu rozhodování (DDS – Decision Support Systems) využívá výpočetní techniky, usnadňující rozhodovací procesy u semistrukturovaných úloh. Jde tedy o systémy, které mají podpořit manažerský úsudek. DDS systémy jsou zaměřeny především na rozhodovací procesy a na manažery, dů-raz je na zpracování dat, manažeři mají přímý přístup k datům, spoléhá se na manažerský úsudek, důraz je na výkonnost.

Poznámka.DDS není totožný s tzv. informačními systémy managementu (MIS – Management Information Systems), kde jde o technickou podporu rozhodování spíše rutinních problémů. Jde tedy o postupy, manažer čeká na data. Manažer užívající MIS nemusí plně znát povahu rozhodování, důraz je na efektivnost.

Shrnutí

Rozhodování je základem plánování a znamená volbu určité alternativy postupu činností, manažeři toto rozhodování uskutečňují v podmínkách omezené či ohraničené racionality. Existuje zpravidla více alternativ a manažeři je proto musí redukovat vzhledem k omezujícím faktorům, které omezují přístup k realizaci cílů. Dále jsou alternativy hodnoceny pomocí kvantitativních a kvalitativních veličin. Při rozhodování se uplatňuje zkušenost, experiment a výzkum a analýza. Je rozdíl mezi programovaným a neprogramovaným rozhodnutím. Programovaná rozhodnutí se používají u strukturovaných a rutinních problémů a vyskytují se většinou na nízké řídící úrovni. Neprogramovaná rozhodnutí se používají u ne-strukturovaných a nerutinních problémů a vyskytují se většinou na nejvyšších řídících úrovních. Mezi moderní techniky rozhodování patří analýza rizik. Systém na podporu rozhodování (DSS) využívá výpo-četní techniky na pomoc při rozhodování, nenahrazují však jejich úsudek.

Kontrolní úlohy

1. Zvolte vhodný příklad a vysvětlete na něm princip omezujícího faktoru u rozhodovacího problému.2. Na výše zvoleném příkladě uveďte vhodná buď programovaná nebo neprogramovaná rozhodnutí.3. Uskutečněte rozhovor s manažerem nějaké firmy a získejte informace o jejich rozhodovacích proce-

sech.


– rozhodování– omezená a ohraničená racionalita– uspokojení– omezující faktory– kvantitativní a kvalitativní faktory– tvořivost– programovaná a neprogramovaná rozhodnutí

– analýza rizik– rozhodovací strom– systémy na podporu rozhodování– inovace– brainstorming– systémový přístup k rozhodování

30


FOOT, M., HOOT, C. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-515-6.KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7.KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-206-9.OBST, O. Základy managementu. Olomouc UP, 2003. ISBN 80-244-0677.


BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0.DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-71694-22-3.FORET, M. aj. Marketing, základy a postupy. Praha: Computer Press, 2001. ISBN 80-7226-558-X.KLEINŮ, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2.KOTLER, P. Marketing management. Praha: Computer Press, 2001. 10. rozšířené vydání.LEDNICKÝ, V. Základy managementu. Ostrava: Akademie J. A. Komenského, 2000. ISBN 80-70480–17-3.Legislativní akta ČR v platném znění (se vztahem k problematice). Dostupné na WWW: < http://www.justice.cz> .MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-51-7.Moderní řízení. ISBN 0026-8720.SYNEK, M. aj. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-211-5.ŠULEŘ, O. Manažerské techniky. Olomouc: Rubico 1995. ISBN 80-8589-0-7.TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6.VEBER, J. aj. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-095-5.VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Manage-ment Press, 1999. ISBN 80-85943-94-8.TRUNEČEK J. aj. Management v informační společnosti. Praha: VŠE, 1997. ISBN 80-70792-01-9.WALKER, A. J. Moderní personální management. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0449-8. WWW: http://www.hr-server.cz; http://www.mpsv.cz; http://www.jobpilot.cz .

31

5 OrganizováníMartin Horváth

Cíle kapitoly

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni:• zdůvodnit vznik formálních organizací,• vysvětlit, co to je byrokratická organizace,• analyzovat rozdíly v organizačních strukturách,• popsat základní přístupy při vytváření organizačních struktur,• rozlišit základní typy organizačních struktur.

5.1. Vznik institucí a organizací v lidských dějinách

Formální organizace vznikají jako umělý prostředek koordinace společných a cílených aktivit vět-šího počtu lidí. Výhody, které plynou z takové koordinace, vedou k tomu, že stále větší oblast lidských aktivit je provozována organizovaně. Formálnost organizací spočívá mimo jiné v tom, že principy jejich fungování jsou podobné, ať již se jedná o zajištění výroby či obrany, péči o nemocné či růst vědeckého poznání, výkon spravedlnosti či šíření informací. Jednotlivé rysy dnešních formálních organizací vznikly nezáměrným skládáním prvků různého původu, které se rozvíjely v dobách, kdy existovalo mnohem zjevnější pouto mezi podobou určité organizace a charakterem činnosti, kterou provozovala. Všechny formální organizace vznikají jako pokusy o řešení téhož problému: jak zajistit koordinaci společné akce a její stálost, která by byla nezávislá na náhodné výměně osob. Toto řešení nevzniklo najednou, rozvíjí se pracnou cestou pokusů a omylů a ani jeho dnešní podobu nelze zdaleka považovat za ideální (Keller, 1996, s. 12).

Významnou úlohu při vzniku a fungování formálních organizaci hraje byrokratická správa. Ta není chápána v pejorativním významu zbytečného úřednického papírování, ale jako komplex pravidel organi-zace práce. První její základní aspekty stanovil Max Weber. Podle něj musí být byrokratická organizace založena na těchto pravidlech:• veškeré rozhodování se děje podle pevných a víceméně vyčerpávajících obecných pravidel,• jsou jasně stanovené kompetence jednotlivých pracovníků,• organizace je koncipována hierarchicky, což umožňuje kontrolu podřízených ze strany nadřízených,

a tím také možnost odvolání se vůči jednotlivým rozhodnutím,• pracovníci musí mít specializovanou kvalifikaci,• písemná forma je základním způsobem komunikace uvnitř i vně organizace,• pracovní prostor je přísně oddělen od prostoru soukromého, tak aby pracovníci nebyli emotivně an-

gažováni ve svých rozhodnutích

Takto definovaná byrokracie je chápána jako tzv. ideální typ, tedy určitý myšlenkový experiment, jehož úspěšnost je výrazně závislá zejména na proměnlivosti prostředí, ve kterém se organizace nachází, a na reálnosti odosobnění lidského rozhodování. Tyto základní výtky inspirovaly celou řadu na Webera navazujících teoretiků.

32

5.2. Analýzy specifik organizačních struktur

Vzhledem k rozdílům mezi jednotlivými organizacemi je obtížné vytvořit jednotný způsob analýzy jejich organizačních struktur. Donnelly (1997) navrhuje zaměřit se na trojici dimenzí organizační struk-tury: stupeň formalizace, stupeň centralizace a stupeň složitosti.

Funkce organizování Organizační struktura Dimenze organizační struktury

Týká se manažerských rozhodnutí o:

Odráží výsledky manažerských rozhodnutí o:

Týkají se důležitých veličin charakterizujících:

specializování prací; delegování pravomocí; vytváření organizačních jednotek (oddělení); velikost organizačních jednotek.

specifikaci prací a požadavků na ně kladených; organizační uspořádání organizačních jednotek, zabezpečujících specifické pracovní úkoly.

stupeň formalizace;stupeň centralizace;stupeň složitosti.

Stupeň formalizaceStupeň formalizace vyjadřuje způsob, jakým jsou stanoveny, dodržovány a vynucovány pravidla a po-

stupy konkrétních činností. Stupeň centralizace

Stupeň centralizace se týká způsobu delegování pravomocí k rozhodnutí a k provádění prací v rámci organizace. Vyjadřuje, kdo je způsobilý k přijímání zejména těch rozhodnutí, která mají dopady na celou organizaci.Stupeň složitosti

Stupeň složitosti závisí na počtu specifických operací a na počtu organizačních jednotek. Náročnost vedoucí práce stoupá s počtem organizačních jednotek. Lze rozlišit dva základní přístupy při konstruo-vání organizačních struktur.

Tzv. klasické organizační projektování staví na: – vysoké složitosti, – vysoké formalizaci, – vysoké centralizaci.

Důraz je kladen na precizní dělbu práce, funkcionální seskupování organizačních jednotek, jednu linii vedení a vzájemnou provázanost pravomoci a odpovědnosti. V důsledku toho vznikají organizace s vysokým počtem organizačních jednotek a funkcionální organizační strukturou.

Neoklasické organizační projektování zdůrazňuje: – malou složitost, – nízkou formalizaci, – malou centralizaci.

Tyto charakteristiky odpovídají organizační struktuře, ve které jsou práce málo specializované, orga-nizační jednotky zabezpečují větší množství heterogenních úkolů, rozpětí řízení je široké a pravomoci decentralizované.

5.3. Základní typy organizačních struktur

Formální organizační struktury můžeme rozdělovat a popsat podle několika kritérií: • podle rozpětí managementu,• podle uspořádání.

5.3.1 Typy organizačních struktur podle rozpětí managementu

Podle rozpětí managementu lze rozlišit dva krajní typy organizací. Organizace, ve kterých vedoucí pracovník řídí relativně malý počet pracovníků (konkrétní čísla se liší v závislosti na úrovni řízení – na

33

vyšších pozicích jsou v libovolných strukturách menší počty podřízených než na nižších patrech organi-zační struktury), jsou označována jako organizace s úzkým rozpětím managementu. Jejich struktura pod-poruje těsné osobní řízení pracovníků založené na snadné vzájemné komunikaci a s tím také spojenou intenzivní kontrolu podřízených. Ta může někdy přerůst až do přílišného vměšování do konkrétní práce a tím způsobovat ztrátu motivace pro podřízené.

Opakem je organizace s širokým rozpětím managementu, ve které je počet podřízených výrazně vyšší. V důsledku toho jsou nároky na schopnosti vedoucích i vedených pracovníků výrazně vyšší a je tedy nutná výraznější identifikace s firemní kulturou a dodržování firemních standardů. Mezi nároky kladené na jednotlivé vedoucích pracovníky patří schopnost jasného delegování pravomoci a odpovědnosti, jed-noznačnost ve vedení, schopnost výběru a dalšího rozvoje podřízených, efektivnost v komunikaci, atd. Omezení počtu řídících úrovní přispívá ke snížení celkových nákladů organizace.

5.3.2 Typy organizačních struktur podle uspořádání

Podle uspořádání se nejčastěji rozlišují:• funkcionální struktura,• divizionální struktura,• maticová struktura.

Funkcionální strukturaZákladním aspektem tohoto uspořádání je sdružování pracovníků se stejnými úkoly a činnostmi.

V jednotlivých jednotkách jsou tedy spojeni např. ekonomové, v jiných prodejci, v další inženýři odpo-vědní za vývoj, atd. Pracovníci specializovaných oddělení získávají v průběhu své zaměstnanecké kariéry hluboké znalosti v dané oblasti, podpořené kooperací s odborníky stejného zaměření. Tato specializace znemožňuje širší rozhled jak ve svém oboru, tak v rámci organizace. Proto rozhodování a plánování musí probíhat na nejvyšších úrovních vedení organizace, což limituje vhodnost funkcionální struktury spíše pro menší a střední podniky.

Obr. 7 Funkcionální struktura

Divizionální strukturaV určitém okamžiku růstu organizace přestává být funkcionální struktura dostatečně pružná. Pro-

blémy rychlého přizpůsobení se prostředí umožňuje řešit divizionální struktura. Původní organizace je rozdělena na jednotlivé složky již ne podle specializace pracovníků, ale podle tržních segmentů, na kterých operuje. Dochází tak k rozčlenění organizace nejčastěji podle jednotlivých vyráběných produktů či podle regionů, ve kterých působí. Značná část rozhodování může být přenesena z nejvyšších úrovní managementu na konkrétní divize. Při přechodu na divizionální strukturu dochází ke změně zaměření

34

pracovníků, hluboká specializace možná ve funkcionální struktuře není při přechodu na divizionální strukturu udržitelná, zde je důležitý široký rozsah znalosti a schopnost kooperovat s odborníky z dalších oblastí. Tyto požadavky jsou samozřejmě závislé na rozsahu jednotlivých divizí.

Obr. 8 Divizionální struktura

Maticová strukturaVelmi specifickým způsobem uspořádání je maticová struktura, ve které existuje přiřazení pracovníků

podle činností do konkrétních oddělení, tak jak je to známé z funkcionální struktury, ale vedení těchto pracovníků je organizováno podle problémů a úkolů, které organizace řeší, tedy obdobně jako ve struktu-ře divizionální. V rámci organizace jsou koncipovány týmy zabývající se jednou zakázkou nebo skupinou zakázek. Tyto týmy čerpají pracovníky podle svých potřeb ze společných lidských zdrojů organizace. To umožňuje dynamicky reagovat na potřeby trhu, přitom je podporována schopnost pracovníků koo-perovat, komunikovat a rozvíjet své znalosti a dovednosti, což funguje jako významný motivační faktor. Zdrojem problémů může být nejasnost vedení, neboť pracovník slouží tak říkajíc „dvěma pánům“. To na něj klade významné nároky zejména v oblasti organizace pracovních aktivit, schopnosti komunikace a týmové práce.

Obr. 9 Maticová struktura

35

5.4 Neformální struktury

Vedle formálních organizačních struktur, které jsou definovány managementem podniku, vznikají další interpersonální vztahy, které nekopírují předem daná schémata. Do styku spolu přicházejí osoby, které se věnují obdobným mimopracovním aktivitám či koníčkům (např. hráči fotbalu) nebo osoby s obdobnými pracovními zvyky (např. ranní káva či kouření). Neformální struktury mohou z hlediska fungování organizace přinášet pozitivní i negativní prvky, zejména proto, že tyto interpersonální vazby utvářejí pro organizaci nové komunikační kanály. Ty mohou na jednu stranu zefektivnit řešení některých problémů, na druhou stranu vytvářejí prostředí pro mocenský boj uvnitř organizace.

Shrnutí

Pro koordinaci lidských aktivit se v průběhu historie začaly vytvářet jednotné způsoby organizace spo-lečných činností. Ústředním motivem této unifikace byla snaha o efektivní zajišťování potřebných úkolů bez ohledu na konkrétní personální zabezpečení. Proto má v moderní době většina organizací znaky byrokratické organizace. I přes základní shodné znaky lze mezi jednotlivými organizacemi nalézt rozdíly. Jedním ze způsobů jak je popsat, je stanovení míry jejich formalizace, centralizace a složitosti. Základní typy organizačních struktur lze dále členit podle kritéria rozpětí (na organizace s úzkým či širokým roz-pětím managementu) a podle kritéria uspořádání (na organizace s funkcionální, divizionální, maticovou a popř. smíšenou organizační strukturou). Vedle formální organizační struktury hraje významnou roli také struktura neformálních interpersonálních vazeb a vztahů v rámci organizace.

Kontrolní úkoly

1. Vysvětlete proč vznikají formální organizace?2. Jak funguje byrokratická organizace?3. Jaké jsou výhody a nevýhody byrokratické organizace?4. Pro organizaci jakých aktivit se hodí byrokratické organizace?5. Co je to stupeň formalizace, stupeň centralizace, stupeň složitosti?6. Vysvětlete principy a důsledky klasického organizačního projektování.7. Srovnejte dopady klasického organizačního projektování a neoklasického organizačního projektování.8. Jaké jsou rozdíly mezi organizacemi s širokým a úzkým rozpětím managementu a kde by jste hledali

typické příklady takových uspořádání?9. Popište rozdíly mezi funkcionální organizační strukturou, divizionální organizační strukturou a mati-

covou organizační strukturou?10. Vytvořte příklady pozitivních a negativních dopadů neformálních interpersonálních vztahů na řízení

organizace.


– formální organizace– byrokratická organizace– stupeň formalizace– stupeň centralizace– stupeň složitosti– klasické organizační projektování– neoklasické organizační projektování

– široké rozpětí managementu– úzké rozpětí managementu– funkcionální organizační struktura– divizionální organizační struktura– smíšená organizační struktura– maticová organizační struktura– neformální struktura

36


BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-064-3.BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996. ISBN 80-85839-09–1.DONNELLY, J. H, jr. aj. Management. Praha: Grada, 1997. ISBN 80-7169-422-3.KELLER, J. Sociologie a byrokracie řízení. 1. vyd. Dotisk. Praha: Sociologické nakladatelství, 1996, dotisk 2001. ISBN 80-85850–15-X.KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7.


BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management, Olomouc: Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8.KREITNER, R. Management. 4th ed. Boston: Houghton Miffin Company, 1989. ISBN 0-395-38106–1.NORTHCRAFT, G. B., NEALE, M. A. Organizational Behavior a Management Challenge. 2nd ed. Fort Wort Philadelphia: The Dryden Press, 1994. ISBN 0-03-074611-6.IVANCEVICH, J. M., MATTESON, M. T. Organizational Behavior and Management. 3th ed. Boston: Irwin, 1993. ISBN0-256–11032-8.TYSON, S., JACKSON, T. Organizační chování. 1. vyd. Přel. Z. Veselík. Praha: Grada Publishing, 1997. Přeloženo z angl. originálu The Essence of Organizational Behaviour, London, 1992. ISBN 80-7169-296-4.

37

6 Řízení lidského kapitálu Jaroslava Kubátová

Cíle kapitoly

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni:• vysvětlit, kdo jsou znalostní pracovníci a co je lidský kapitál,• pochopit, proč se řízení lidského kapitálu stává významnou součástí managementu,• vyjmenovat a stručně charakterizovat dvanáct oblastí řízení lidského kapitálu,• vyjmenovat a vysvětlit aktuální trendy jednotlivých oblastí řízení lidského kapitálu,• popsat vybrané styly vedení lidí.

6.1 Podstata řízení lidského kapitálu

Práce zahrnuje lidské aktivity často ve spojení s technologiemi, jejichž výstupem jsou statky (výrobky či služby), které mají společenskou a ekonomickou hodnotu. Nejvýznamnějším znakem nové práce je rozsáhlé využívání informačních a komunikačních technologií. Globální hyperkonkurence spolu s ros-toucí individualizací spotřebitelské kultury vyžaduje nepřetržité inovace ve všech oblastech. Vzrůstá po-díl statků, které jsou relativně nenáročné na suroviny, ale zakládají se na rozsáhlém know-how. V celém ekonomickém sektoru se zvyšuje počet profesí s vysokou složitostí práce. Držitelé těchto pracovních míst jsou označování jako znalostní (vědomostní) pracovníci. Za znalostního pracovníka můžeme považovat člověka, který má specifickou znalost či soubor znalostí, tyto znalosti jsou důležité pro jeho zaměstnava-tele a zároveň je pro zaměstnavatele obtížné opatřit si tyto znalosti jiným způsobem. Tyto znalosti jsou dokonale přenositelné a z toho plyne, že znalostní pracovníci (označovaní též příhodně „zlaté límečky“) jsou dokonale mobilní. Vztah mezi nimi a organizací je rovnoprávný a symbiotický. Pracovníci disponu-jící specializovanými znalostmi a jejich produktivita jsou nejcennějším zdrojem organizace 21. století. A jelikož znalosti jsou přítomny v hlavách lidí, posouvá se těžiště managementu k řízení lidských zdrojů, respektive lidského kapitálu.

Zásoby a toky znalostí, které jsou organizaci k dispozici se označují jako intelektuální kapitál, který lze členit do tří složek: (1) lidský kapitál – tj. znalosti, schopnosti a dovednosti pracovníků organizace, (2) organizační kapitál – tj. institucionalizované znalosti vlastněné organizací, které jsou uloženy v data-bázích, manuálech apod., (3) sociální (společenský) kapitál – tj. zásoby a toky znalostí vyplývajících ze sítí vztahů uvnitř i vně organizace. Řízení lidského kapitálu je nejvyšším stupněm řízení lidského činitele v organizaci. Rozvinulo se na původně převážně administrativních personálních činnostech (personalis-tika) a na systému řízení lidských zdrojů; lidskými zdroji rozumíme obecně lidský činitel v pracovním procesu. Oba tyto přístupy shodně předpokládaly, že lidé mohou být řízeni, resp. že lidské zdroje mohou být usměrňovány a kontrolovány. Znalostní pracovníci (pro představu např. učitel, lékař) jako typičtí nositelé lidského kapitálu však mají charakteristiky, které vyžadují kvalitativně odlišný přístup k jejich řízení: je obtížné definovat úkoly znalostního pracovníka, proto ho nelze řídit příkazy; nelze ho tradičně kontrolovat, protože ve svém oboru bývá větším specialistou než manažer; část znalostí může být podvě-domá, proto se obtížně školí nástupci znalostního pracovníka; je složité určit kvalitu produktu znalostní-ho pracovníka. Z uvedeného plyne, že manažer musí znalostnímu pracovníkovi věřit, že podává nejlepší možný výkon, což zároveň znamená, že musí podnítit znalostního pracovníka, aby takový výkon podával. Pro organizace platí kompetenční pravidlo: všechny úspěchy a neúspěchy firem (organizací) souvisejí s kompetencemi lidí, kteří pro organizace pracují. Kompetencí rozumíme předpoklad pro vykonávání práce jednotlivého člověka (držitele pracovního místa). Obecným cílem řízení lidského kapitálu je zabez-

38

pečení kvantitativní a kvalitativní stránky lidského kapitálu tak, aby bylo dosahováno cílů organizace.Řízení lidského kapitálu musí vycházet z podnikové vize a podnikové strategie. Podniková vize dává

odpověď na otázky: kdo je organizace, co dělá, kam směřuje a co pro to dělá. Strategie stanovuje dlou-hodobé cíle organizace a organizační hodnoty. (Příkladem hodnot může být: důstojnost jednotlivce, dokonalost, služba zákazníkům.) Tyto hodnoty zůstávají dlouhodobě neměnné. Je vhodné, aby se tvorby strategie účastnili všichni zaměstnanci, to znamená, že v organizaci musí probíhat účinná komunikace. Strategie nemůže být úspěšně naplňována, pokud se cíle a hodnoty jednotlivých pracovníků liší od cílů a hodnot organizace. Bez přímé účasti zaměstnanců na tvorbě strategie nelze očekávat jejich angažo-vanost na jejím naplňování. Pouze taková vize a strategie organizace, která odráží společné hodnoty a představy každého zaměstnance, vytváří silnou jednotu a vysokou angažovanost. Angažovaností se rozumí dobrovolné přijetí organizačních hodnot pracovníkem, přičemž tento proces je iniciován mana-gementem, u manažerů navíc předpokládá, že si při všech svých současných aktivitách uvědomují jejich budoucí důsledky a přijímají odpovědnost i za ně.

Řízení lidského kapitálu lze schematicky členit na následujících dvanáct oblastí, ačkoliv mezi jednot-livými oblastmi neexistují ostré hranice:

1. Vytváření a analýza pracovních míst.2. Personální plánování.3. Získávání pracovníků.4. Výběr pracovníků.5. Orientace a adaptace přijatých pracovníků.6. Personální marketing, ovlivňování zaměstnavatelské pověsti, vedení lidí.7. Motivace pracovního jednání.8. Hodnocení pracovníků.9. Odměňování pracovníků.

10. Vzdělávání a rozvoj pracovníků.11. Rozmisťování pracovníků.12. Péče o pracovníky a pracovní vztahy.

6. 2 Charakteristika oblastí řízení lidského kapitálu

6.2.1 Vytváření a analýza pracovních míst

Pracovní místo je nejmenším prvkem organizační struktury, zařazuje jedince (pracovníka) do organi-zační struktury a přiřazuje mu okruh úkolů a odpovědností. Vytváření pracovních míst (design, redesign) je proces, v němž se definují pracovní úkoly jedince a metody a podmínky jejich plnění tak, aby byly zabezpečeny cíle organizace, ale i potřeby pracovníka. Výstupem je tzv. profil pracovního místa. Obraz práce na pracovním místě a zároveň představu o požadavcích na držitele pracovního místa poskytuje analýza pracovního místa, která má dvě součásti: popis pracovního místa a specifikaci pracovního místa. Popis pracovního místa zpravidla zahrnuje jeho název (číslo klasifikace), charakteristiku práce, povin-nosti, vybavení, určení bezprostředně nadřízené funkce, vztah k ostatním pracovním místům, pracovní podmínky, rizika apod. Specifikace pracovního místa vyjadřuje požadavky na pracovníka, především na jeho vzdělání, praxi a duševní a fyzické předpoklady a osobnostní charakteristiky. U vedoucích pracov-níků nebývá provedení analýzy pracovního místa možné ani vhodné, proto se stanovují cíle, kterých má v organizaci dosáhnout, úkoly, pravomoci, odpovědnosti a kritéria hodnocení.

Standardní popis a specifikace pracovního místa, i když se pravidelně aktualizují, reagují pomalu na současné dynamické změny a nejsou dostatečně flexibilní. Neposilují také individuální odpovědnost za-městnanců. Frekvence změn potlačuje klasický požadavek na standardní analýzu pracovních míst. Vytvá-řejí se komplexní a integrované pracovní úkoly s rozšířeným a obohaceným obsahem práce. Typickými

39

znaky pracovních úkolů jsou překonávání úzké specializace, posilování pravomoci jedinců i skupin, pře-cházení mezi úkoly i pracovními místy a stálá potřeba učit se. Popisy pracovních míst nechávají otevřený prostor pro změny pracovní náplně i kompetencí. Při výběru pracovníků se posuzuje jejich využitelnost z celopodnikového hlediska a jejich ochota akceptovat změny. Potlačuje se vazba mezi odpracovaným časem a mzdou.

6.2.2 Personální plánování

Personální plánování odpovídá na otázky jaké a kolik pracovníků bude organizace potřebovat a kdy je bude potřebovat. K tomu zároveň musí být známo, kolik a jakých pracovníků je v organizaci k dispozici. Konkrétní metody plánování mohou být buď ze skupiny metod intuitivních nebo kvantitativních. Intui-tivní metody jsou založeny na kvalifikovaných odhadech expertů o budoucím vývoji, kvantitativní metody vycházejí z matematických modelů. Personální plánování se uplatňuje rovněž v jednotlivých oblastech řízení lidského kapitálu, takže organizace vytvářejí plány získávání a výběru, rozmisťování, penzionování a propouštění, hodnocení, odměňování a produktivity práce, vzdělávání a personálního rozvoje apod.

6.2.3 Získávání pracovníků

Získávání (nábor) pracovníků zahrnuje činnosti, které zajišťují, aby se o volná pracovní místa v orga-nizaci ucházel dostatečný počet odpovídajících uchazečů, ve správný čas, s vynaložením odpovídajících nákladů. Organizace získává pracovníky jednak z vnitřních zdrojů, tedy mezi těmi zaměstnanci, kteří již pro organizaci na nějaké pozici pracují, a jednak z vnějších zdrojů, tedy na trhu práce.

Získávání pracovníků je proces s řadou kroků. Organizace na základě identifikace potřeby pracovníků provede aktuální analýzu pracovního místa a zvolí zdroj (popř. oba zdroje) uchazečů. Organizace musí stanovit, jaké dokumenty bude požadovat od uchazečů, zpravidla to bývá profesní životopis, doklady o vzdělání, reference a uchazeč sám připojuje žádost o pracovní místo, zvanou též motivační dopis, kde stručně zdůvodňuje, proč je vhodným uchazečem o nabízenou pozici. Dále je zvolena metoda či kombi-nace metod získávání pracovníků. Těmito metodami může být vyhledání uchazečů v databázi zájemců o práci, kteří organizaci oslovili sami, doporučení stávajícího zaměstnance, umístění vývěsek v organiza-ci a mimo ni, spolupráce se vzdělávacími institucemi, spolupráce s úřady práce (je legislativně ukotvena zákonem o zaměstnanosti), využití služeb komerčních personálních agentur, inzerce ve sdělovacích pro-středcích a stále rozšířenější e-recruitment. Mnohé organizace využívají přednostně elektronickou komu-nikaci s uchazeči, jelikož tak již testují jejich počítačovou gramotnost. Získávání pracovníků je ukončeno tzv. předvýběrem (administrativní kolo výběru), v němž jsou uchazeči na základě zaslaných materiálů rozděleni do tří skupin: velmi vhodní (cca 5 –10 nejlepších uchazečů), vhodní, kteří jsou osloveni, pokud se nepodaří získat uchazeče z první skupiny, a třetí skupinou jsou uchazeči pro vypsanou pozici nevhod-ní (z důvodu nesplnění kvalifikačního předpokladu). V rámci vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti musí být všichni uchazeči zdvořile vyrozuměni o výsledku předvýběru.

6.2.4 Výběr pracovníků

Cílem výběru pracovníků je rozpoznání a získání toho z uchazečů o práci, který nejlépe vyhovuje požadavkům obsazovaného místa z hlediska odbornosti i osobnosti. Výběr pracovníků může probíhat v řadě kroků. Jejich úplnou posloupností je zkoumání předložených dokumentů, předběžný pohovor k doplnění a upřesnění informací z písemných materiálů, testování uchazečů, které může mít formu indi-viduální či skupinovou, výběrový pohovor (interview), zkoumání referencí a rozhodnutí o výběru pracov-níka, přičemž všem účastníkům je nutno důstojnou formou sdělit, zda byli či nebyli pro pozici vybráni.

40

Získávání a výběr pracovníků je ovlivněn skutečností, že uchazeči mají dobré znalosti o průběhu a me-todách výběru, což zvyšuje nároky na přípravu výběrových řízení a prověřování kandidátů ve zkušební době. Podcenění výběru vyvolává vysoké náklady, což si manažeři začínají uvědomovat, a proto oslovují profesionální agentury. Trendem je integrace získávání, výběru a adaptace pracovníků do jednoho balíku služeb, který poskytují specializované agentury. (Jedná se o tzv. outsourcing těchto činností).

6.2.5 Orientace a adaptace přijatých pracovníků

Orientace a adaptace pracovníků, kteří byli vybráni a přijati na nové pracovní místo, by měla být říze-ným procesem, protože pouze dokonale orientovaný a adaptovaný pracovník podává stoprocentní pra-covní výkon. Orientace spočívá v seznamování pracovníka s organizací, pracovním místem a pracovními podmínkami. Probíhá po dvou liniích: formální (oficiální) a neformální. Formální orientace je plánovitá, řízená personálním útvarem a bezprostředním nadřízeným; neformální orientace je spontánní proces, určený kontaktem se spolupracovníky, významný z hlediska zařazení do pracovního kolektivu, souvisí se sociální adaptací (viz níže); je velmi důležitý pro pracovníka, protože silně ovlivňuje jeho pracovní spo-kojenost. Adaptace je proces aktivního přizpůsobování se člověka novým pracovním i životním podmín-kám. Proces adaptace má dvě roviny: pracovní, tj. vyrovnávání se s konkrétními požadavky pracovního místa a sociální, tj. začleňování jedince do sociálních vztahů v rámci pracoviště.

Velmi účinným nástrojem orientace je tzv. orientační balíček. Jedná se o soubor písemných materiálů, které obsahují všechny důležité informace o organizaci i pracovním místě. Orientační balíček může být pracovníkovi poskytnut již před nástupem do práce. Délka období orientace a adaptace závisí na složi-tosti vykonávané práce, neměla by však překračovat šest měsíců.

Proces adaptace se aktuálně doporučuje rozšířit o třetí rovinu a sice adaptaci na firemní (organizační) kulturu. Firemní kulturu lze pojímat jako množinu vztahů mezi faktory ovlivňujícími život organizace. Jádrem firemní kultury jsou vztahy mezi lidmi a vztahy mezi lidmi a myšlenkami (hodnotami), které organizaci definují. Vnějším projevem jsou vzorce chování zaměstnanců organizace. Podrobně o organi-zační (firemní) kultuře viz v kap. 10.

Adaptace na firemní kulturu konkrétně spočívá ve formování pocitu sounáležitosti pracovníka s orga-nizací, o pochopení jeho role v celopodnikovém systému a o přijetí hodnot a norem organizace. Důvo-dem je skutečnost, že v prostředí změn není proces adaptace nikdy úplně završen, je pouze dosahováno určité míry adaptovanosti.

6.2.6 Personální marketing, ovlivňování zaměstnavatelské pověsti

Personální marketing řeší problém organizací kde a jak najít na trhu práce kvalifikovanou pracovní sílu, jak nejvhodnější uchazeče přimět, aby přijali nabízené místo a jak je následně udržet v organizaci. Podstatou personálního marketingu je vědomá a systematická aplikace marketingových nástrojů, kdy zaměstnanec, resp. potenciální zaměstnanec je v pozici „klienta“. Nástrojem personálního marketingu je personální výzkum, spočívající ve shromažďování a analýze informací a jejich využití v personální strate-gii. Personální marketing se člení na tři součásti: interní, externí a interaktivní. Interní marketing zjišťuje a ovlivňuje, které hodnoty jsou pro zaměstnance důležité, jaké jsou motivační faktory zaměstnanců, co je naopak demotivující apod. Externí marketing zahrnuje analýzu trhu práce, zjišťuje potřeby a očekávání potencionálních zaměstnanců apod. Interaktivní marketing má úzkou souvislost se zaměstnavatelskou pověstí, protože sleduje a ovlivňuje, co říkají zaměstnanci o organizaci lidem a institucím vně podniku (rodinám, známým, ale i médiím apod.).

Zaměstnavatelská pověst je významným faktorem získávání a udržení kvalitních pracovníků. Mezi nejvýznamnější faktory utváření zaměstnavatelské pověsti se řadí úroveň mezilidských vztahů a sociální-ho klimatu, která je sama odvozena zejména od firemní kultury a stylu vedení.

41

Způsob vedení lidí zásadním způsobem ovlivňuje úspěšnost organizace. Především je důležité správně rozlišovat mezi vedením a řízením. Lidé, které můžeme označit jako vůdce, stanovují cíle a hledají cesty k jejich dosažení, manažeři zadávají pracovníkům úkoly tak, aby postupně bylo vytyčených cílů dosa-ženo. Metaforicky si můžeme představit, že ztratí-li se skupina osob v lese, vůdci (vedení) najdou cestu z lesa a manažeři (management) budou určovat, kdo a kdy proklestí který díl navržené cesty. Obecně lze shrnout, že vůdcovství se zabývá inovacemi a změnami, management má na starost udržování stability a efektivnosti fungování organizace.

Styly vedení lze členit z mnoha různých hledisek. Klasické třídění rozlišuje styl autokratický, demokra-tický a liberální. Hlavním faktorem tohoto třídění je míra participace členů vedeného pracovního týmu na rozhodování. Autokratický vůdce v podstatě velí, demokratický konzultuje a následně vydá pokyny, liberální vůdce se na postupu s pracovníky domlouvá. Každý z těchto stylů má své opodstatnění v určité pracovní situaci a nelze proto říci, že by některý z nich byl lepší, správnější než jiný.

V manažerské literatuře je často zmiňována Teorie X a Y Douglase McGregora. Podle ní vedoucí pracovníci inklinují k jednomu ze dvou pohledů na zaměstnance: Lidé jsou v podstatě líní a snaží se vyhnout práci, proto je nutno je úkolovat, kontrolovat, pobízet penězi a eventuelně trestat (to je teorie X). Podle teorie Y naopak jsou lidé odpovědní, není třeba je kontrolovat, je pro ně důležitý pocit sebere-alizace a užitečnosti, nutným předpokladem je vysvětlit zaměstnancům smysl jejich práce.

Podle Rensise Likerta lze vysledovat čtyři základní styly vedení:• exploatačně autoritativní jednosměrné vedení shora dolů, omezená komunikace, motivace se děje prostřednictvím trestů,• benevolentně autoritativní podřízení mohou dílčím způsobem konzultovat, motivačním nástrojem jsou odměny i tresty, rozhodo-

vání je věcí vedoucího,• konzultativní týmová práce, rozhodování předchází diskuse všech dotčených,• participativní sdílení cílů, stírání rozdílů nadřízený vs. podřízený.

Robert Blake a Jane S. Moltonová vytvořili tzv. manažerskou mřížku, podle níž jejich teorie dostala název GRID. Jejich pohled na vedoucí pracovníky vychází z míry soustředění na úkol a z míry soustředě-ní na lidi. Tomu odpovídají dvě osy, tvořící základ mřížky, a v polích mřížky jsou pak znázorněny různé typy vedoucích:

Manažerská mřížka a typičtí vedoucí pracovníci:

SZ TV

K

VP P

vysoké

Zaměření na lidi

nízkénízké vysoké

Zaměření na úkoly (produkci)

SZ vedoucí spolku zahrádkářůVP volný průběhTV týmový vedoucíP plantážníkK kompromisník

42

Z pojmenování typických vedoucích a jejich umístění v mřížce lze dovodit způsoby, jakými vedou své spolupracovníky.

Vzhledem ke společenským a technologickým změnám, popsaným v kapitole 6.1, se mění i požadavky na vůdce. Opravdový vůdce dnes není charakterizován tím, čím je, ale tím, co umí, co zná, co a jak koná. Vůdčí osobnost 21. století je nositelem znalostí a koordinátorem. Z tohoto pohledu se objevují nové teo-retické modely vůdců:

Charismatický vůdce svým jednáním dává spolupracovníkům příklad, jehož je třeba následovat, rád a s nadšením mluví o budoucích pracovních úkolech, aniž by zastíral možné překážky a problémy, s ni-miž se bude nutno na cestě k cíli vypořádat. Charisma je přitom jistý dar, díky němuž vzniká mezi pra-covníky a vůdcem silný vztah, který je zároveň emocionálním povzbuzením pro pracovníky.

Odpovědný vůdce přejímá odpovědnost nejen za to, že bude úspěšná jejich firma, ale i za to, že budou úspěšní jednotliví lidé, kteří pro firmu pracují. Odpovědní vůdcové vytvářejí sociální systém, který podně-cuje lidi, aby sdíleli firemní cíle a hodnoty a následovali je. Sami pracují na svém sebezdokonalování, aby působili jako příklad k následování. Jsou orientováni na tým, nikoliv na své osobní zájmy. Lidem dávají příležitost stát se aktivními účastníky dění ve firmě i utváření svého osobního života.

Transformační vůdce podněcuje identifikaci pracovníků s vizí a cíli podniku. Je strážcem firemních hodnot a vzorem v jejich naplňování. Podporuje inovace, usiluje o změny a zlepšování. Zároveň roz-poznává potřeby pracovníků i jejich schopnosti, vytváří z pracovníků týmy schopné zvládat inovativní projekty, rozvíjí schopnost spolupráce a usiluje o spokojenost pracovníků, pomáhá udržet klíčové pra-covníky ve firmě.

Vedení pomocí emoční inteligence využívá schopnost člověka přesně vnímat a chápat svoje vlastní emoce i emoce druhých lidí, porozumět signálům, které emoce přinášejí o vztazích, a řídit emoce vlast-ní i druhých lidí. Prokazatelně existuje závislost mezi výkonností řízené jednotky a emoční inteligencí vedoucího. Podle Daniela Goelmana je až 85% úspěchu určeno stupněm emoční inteligence vedoucího pracovníka. Je to díky tomu, že emočně inteligentní vůdce dokáže řídit „náladu organizace“ a šířit opti-mismus a sebedůvěru.

Shrnutím uvedených vybraných nových pohledů na vůdce ve 21. století je koncepce Servant leader, vedoucího, který slouží svým lidem. Staré paradigma vedení znělo: „šéfové velí, podřízení poslouchají“. Rozhodující byl význam hierarchie, vedení bylo mocenskou otázkou. Nové paradigma je odlišné, spočívá ve spolupráci a slaďování kolektivního úsilí. Úkolem vůdce je vytváření podmínek pro zvyšování výkonu spolupracovníků, podpora, pomoc, výchova. Tedy sloužit potřebám pracovníků tak, aby oni mohli lépe sloužit potřebám organizace.

V souvislosti s budováním zaměstnavatelské pověsti se hovoří rovněž o firemní identitě. Firemní identita je definována jako naplánované vnímání celkového obrazu organizace, to, jak se organizace prezentuje prostřednictvím komunikace, personálu a produktů. Znaky identity jsou vize organizace, její poslání, kultura, chování, komunikace, vizuální obraz apod. Od firemní identity je nutno odlišit image organizace, neboli to, jak je firma vnímána ve vnitřním i vnějším prostředí.

6.2.7 Motivace

Cílem motivování pracovníků je dosáhnout stavu, aby pracovní chování zaměstnanců bylo v souladu se zájmy a cíli organizace. Od motivace je nutno odlišit stimulaci, tj. záměrné jednorázové, cílené ovliv-ňování pracovního výkonu. Obecně motivace představuje souhrn pohnutek chování. Existuje množství teorií motivace a motivačních technik, manažerskou chybou je však jejich plošné uplatňování. Vhodný je individuální přístup manažera k jednotlivým pracovníkům, proto je efektivní znát motivační profil každého zaměstnance.

Motivační profil je součástí osobnosti, je daný laděním a zaměřením osobnosti a lze ho poznat psy-chologickým testováním. Úroveň motivace pracovníka úzce souvisí s jeho ochotou setrvat v organizaci.

43

Zejména u znalostních pracovníků je vhodné vycházet z vymezení motivace s ohledem na osobní cíle zaměstnance, které říká, že stavu motivace je dosaženo tehdy, když plnění podnikových cílů zároveň uspokojuje osobní cíle zaměstnance.

Tradiční teorií motivace je Maslowova teorie hierarchie potřeb. Abraham Maslow sestavil tzv. pyrami-du potřeb (kap. 2), která od úpatí po vrchol vyjadřuje pořadí, v němž lidé uspokojují své potřeby. Potřeby jsou uspokojovány v pořadí: fyziologické, jistota a bezpečí, pocit sounáležitosti, potřeba uznání, sebeak-tualizace. V pracovním procesu jsou tyto potřeby uspokojovány formou např. ochrany zdraví při práci, jistotou zaměstnání, dobrými vztahy na pracovišti, pochvalou a odměnou (mzdou), možností uplatnění schopností a uspokojením z práce.

Dalšími přístupy k motivaci pracovníků, jež by manažeři neměli opomíjet, jsou teorie spravedlnosti, teorie očekávání, teorie vnitřní motivace a komplexní teorie motivace. Teorie spravedlnosti upozorňuje, že lidem nezáleží jen na celkové odměně, ale také na tom, jak spravedlivě byla rozdělena. Odměnou se rozumí odměna peněžní i nepeněžní, pochvala, uznání apod. Spravedlnost je posuzována na základě vynaloženého úsilí, zkušeností, vzdělání, schopností apod. Teorie očekávání říká, že velikost úsilí jednat určitým způsobem závisí na míře atraktivity sledovaného cíle. Její rozšířená verze zdůrazňuje význam výkonu a uspokojení z práce, když tvrdí, že úsilí je funkcí vnímané hodnoty práce a pravděpodobnosti zhodnocení vynaloženého úsilí. Teorie vnitřní motivace vychází z názoru, že motivaci zaměstnanců a jejich setrvání v organizaci ovlivňuje syntéza tří kritických faktorů: smysluplnost práce, odpovědnost a vědomí o výsledku vynaloženého úsilí.

Jednou z nejnovějších je komplexní teorie motivace (integrativní teorie založená na self-konceptu). Ta upozorňuje, že slabinou dosavadních teorií motivace je předpoklad, že lidé v pracovním prostředí jednají racionálně a porovnávají „výnosy a náklady“. Teorie self-konceptu staví na předpokladu, že člověk má základní potřebu udržovat a vylepšovat zvnitřněný obraz sebe sama a jednat ve shodě s tím, jak se vní-má. Tento self-koncept vyvolává za prvé vnitřní motivaci (sebemotivaci), díky níž probíhá vnitřní řízení, základní roli hrají vnitřní standardy, cílem je dosahování úspěchu; za druhé vytváří vnější motivaci, vyvo-lanou potřebou akceptace okolím. U různých pracovníků je účinnější buď vnitřní nebo vnější motivace. Opakem motivace je demotivace pracovníků. Nejobvyklejšími příčinami demotivace v pracovním prostře-dí jsou nevšímavost manažerů, chaos, nespravedlnost, hrubost, nezájem o aktivity, přílišná autoritativnost nadřízeného, nedostatek práce, nedostatečné podmínky pro plnění pracovních úkolů apod.

6.2.8 Hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků je proces, v němž se (1) zjišťuje, zda pracovní činnost lidí probíhá v souladu s vytčenými cíli, (2) výsledky se hodnoceným pracovníkům sdělují a projednávají se s nimi, (3) hledají se způsoby, jak zlepšovat pracovní výkony (výstupy práce) a pracovní chování (mezilidské vztahy, tj. vztahy mezi kolegy, k zákazníkům, dodavatelům…).

Rozhodující součástí hodnocení pracovního výkonu je řízení pracovního výkonu. Pracovní výkon má tři složky: (1) úsilí (založené na motivaci) – stručně označované jako složka CHTÍT (Chce zaměstna-nec řádně pracovat?); (2) kompetence (schopnosti) potřebné k úspěšnému vykonání práce – stručně označované jako složka UMĚT (Umí zaměstnanec dělat to, co má za úkol?); (3) pracovní a organizační podmínky – stručně označované jako složka MOCI. Tato složka zkoumá, zda organizace vytváří takové předpoklady, aby zaměstnanec mohl své pracovní úkoly řádně plnit. Z toho plyne, že při hodnocení pra-covníků hodnotí rovněž organizace sama sebe, zda skutečně umožňuje svým pracovníkům stoprocentní výkon. Při hodnocení pracovního výkonu je třeba brát v úvahu všechny tři jeho složky.

Hodnocení pracovníků má dvě základní formy: neformální a formální. Neformální hodnocení probíhá v rámci každodenního pracovního styku, nemá přesná kritéria a je ovlivněno subjektivními faktory, proto nemá mít vliv na důležitá personální rozhodnutí. Je zároveň průběžné a má velký vliv na motivaci pra-covníků a okamžité korekce výkonu. Formální hodnocení je periodické, standardizované, jeho výsledky

44

se zaznamenávají a archivují. Doporučená periodicita je jedenkrát ročně. Hodnocení může v roli hodno-titele provádět přímý nadřízený, externí hodnotitel, mohou se na něm podílet zákazníci, spolupracovníci či podřízení. Součástí formálního hodnocení bývá sebehodnocení pracovníka. Za účinnou je považováno tzv. hodnocení 360° (zpětná vazba 360°), což je kombinace sebehodnocení, hodnocení nadřízených, kolegů a podřízených. Nutným předpokladem objektivního hodnocení je promyšlené stanovení kritérií hodnocení. Kritéria hodnocení se stanovují zvlášť pro každou kategorii zaměstnanců, obecně vycházejí ze 4 okruhů: předpoklady pro práci, postoj k práci, výsledky práce, úroveň sociálních vztahů. Existuje celá řada konkrétních metod hodnocení pracovníků. Každý cyklus periodického formálního hodnocení je vhodné ukončit hodnotícím rozhovorem. Hodnotící rozhovor je plánovanou rozpravou mezi pracov-níkem a nadřízeným. Výstupy formálního periodického hodnocení jsou: stanovení vývojové tendence zaměstnance, stanovení nových cílů a stanovení cest ke zlepšení pracovního výkonu a dalšího rozvoje zaměstnance na straně pracovníka i organizace. Hodnocení má úzkou vazbu na: motivaci, odměňování, vzdělávání a rozmisťování pracovníků.

Existují ovšem názory, že pravidelné formální hodnocení neodpovídá požadavkům moderního řízení. Organizace 21. století musí stavět na každodenní komunikaci na všech úrovních řízení a hodnocení je přirozenou součástí této průběžné komunikace. Průběžné neformální hodnocení je v tomto smyslu pova-žováno za efektivní nástroj vedení a motivace.

6.2.9 Odměňování pracovníků

Pracovník má za vykonanou práci nárok na odměnu (mzdu). Základní pravidla odměňování jsou legislativně ukotvena. Odměny mohou obecně mít formu peněžní a nepeněžní (zaměstnanecké výhody, formální pochvaly, povýšení apod.) O těchto odměnách rozhoduje zaměstnavatel, a proto se označují jako vnější odměny. Kromě toho existují i tzv. vnitřní odměny, ty nemají hmotnou povahu, ale spočívají v pocitu radosti, užitečnosti, úspěšnosti apod. Výše odměny pro jednotlivá pracovní místa závisí na rela-tivní hodnotě práce konané na této pozici. Podniky proto provádějí tzv. hodnocení práce, které je třeba důsledně odlišovat od hodnocení pracovníků! Pro ilustraci vzpomeňme spor řidičů pražské městské hromadné dopravy: Kdo si zaslouží nejvyšší a kdo nejnižší mzdu: řidiči metra, řidiči tramvají nebo řidiči autobusů?

Prosazovanými trendy v odměňování jsou větší míra individualizace odměn, růst významu pohybli-vých složek mzdy a růst jejich podílu na celkové odměně, zejm. podíl na zisku. Organizace se též orien-tují na poskytování nepeněžních benefitů, což jsou nepeněžní formy odměňování, a patří mezi ně např. delší než zákonná dovolená, příspěvky na stravování, penzijní připojištění, životní připojištění, příspěvky při nemoci apod. V této oblasti je již úzká provázanost s péčí o zaměstnance, odměny však vždy nějak souvisejí s pracovním výkonem zaměstnance.

6.2.10 Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Celoživotní vzdělávání a péče o profesní rozvoj jsou předpokladem jak trvalé zaměstnatelnosti jedin-ce, tak úspěšnosti organizace. Vzdělávání pracovníků zahrnuje prohlubování a rozšiřování kvalifikace a formování sociálních vlastností. Podnik může organizovat kampaňovité vzdělávání dle potřeby, vhod-nější je však zavedení systematického vzdělávání.

Systematické vzdělávání probíhá v cyklech: identifikace potřeby vzdělávání – plánování – realizace – vyhodnocení. Podnik může volit dle potřeby z celé škály metod vzdělávání, které se obecně dělí do dvou velkých skupin: „On the job“ – při plnění pracovních úkolů, na pracovišti a „Off the job“ – mimo praco-viště. Současným trendem vzdělávání pracovníků je outsourcing této oblasti, z hlediska metod se rozšiřuje využívání e-learningu, který je však střídán tzv. blended learningem. Blended learning zahrnuje kombinaci elektronického vzdělávání a tradičního vzdělávání ve smyslu přímého kontaktu „vyučující – vyučovaný“.

45

6.2.11 Rozmisťování pracovníků

Rozmisťování pracovníků spočívá ve spojování správných pracovníků se správnými pracovními místy tak, aby bylo dosahováno cílů organizace, optimálně využito schopností pracovníků, vytvářeny funkční pracovní týmy a respektována potřeba personálního a sociálního rozvoje jedince. Rozmisťování pra-covníků je nepřetržitý proces, při němž je nezbytné dodržovat příslušné právní předpisy, v ČR zejména zákoník práce!

Rozlišují se dva základní typy rozmisťování pracovníků: rozmisťování v rámci vnitropodnikové mobi-lity a v rámci vnější mobility. V rámci vnitropodnikové mobility může být pracovník povýšen, může být převeden na jinou práci nebo může být přeřazen na nižší funkci. V rámci vnější mobility ještě rozlišujeme mobilitu aktivní, což jsou příchody pracovníků do organizace, a pasivní mobilitu, tedy ukončení pracov-ního poměru zaměstnanců.

V současném prostředí je efektivní uplatňovat tzv. staffing. Staffing je řízené formování podnikové pracovní síly z hlediska kvalitativního a kvantitativního, což znamená, že podnik si vychovává pracovní sílu podle své potřeby. Efektivní je využívání technik Human asset managementu.

Human asset management umožňuje efektivní sepětí disponibilních zaměstnanců s novými úkoly. Zá-kladem je vytvoření průběžně aktualizované human asset databáze s obsahem profesních profilů všech zaměstnanců, plánů jejich rozvoje a popisů jejich pracovních úkolů. V této databázi jsou zaznamenány i ty kompetence zaměstnanců, které nejsou na jejich stávající pracovní pozici využívány. Významnou součástí Human asset mangementu je rovněž řízení lidského potenciálu. Jeho podstatou je sledování pracovních schopností zaměstnanců a realizace programů jejich rozvoje v závislosti na aktuálních požadavcích trhu.

Citlivou součástí rozmisťování pracovníků je propouštění zaměstnanců. Zejména propouštění většího množství pracovníků má vliv na zaměstnavatelskou pověst organizace. V takovém případě je vhodné využít techniky outplacementu.

Outplacement je zpracovaný a řízený proces uvolňování zaměstnanců, při němž se dodržují určité zásady, zejména průběžná otevřená komunikace dovnitř i vně organizace, je připravena strategie vyjed-návání s odbory, jsou proškolení všichni pracovníci, kteří realizují proces propouštění nebo jsou ve styku s uvolňovanými zaměstnanci, uvolňovaným zaměstnancům je přípraven tzv. „balíček na odchod“. Balí-ček na odchod umožní uvolňovaným pracovníkům zvládnout tuto náročnou situaci a v ideálním případě plynule přejít do nového zaměstnání: Obsahem „balíčku“ může být např.: informační brožura o nárocích občanů v dané situaci, psychologické poradenství, právní poradenství, semináře a tréninky ke zvýšení potenciálu zaměstnatelnosti a k orientaci na trhu práce a také finanční kompenzace.

6.2.12 Péče o pracovníky a pracovní vztahy

Péče o pracovníky je důležitou součástí řízení lidského kapitálu s přímým dopadem na úspěšnost organizace. Jejím cílem je zvyšování spokojenosti zaměstnanců. Evropská nadace pro management ja-kosti definuje spokojenost zaměstnanců jako souhrn pocitů zaměstnance, odvozený od rozdílů mezi jeho potřebami a očekáváními a vnímanou realitou na pracovišti.

Péče o zaměstnance má tři součásti: první součástí je péče povinná, vycházející ze zákonů, předpi-sů a kolektivních smluv na nadpodnikové úrovni, druhou součástí je smluvní péče, určená kolektivní smlouvou v podniku, a třetí součástí je dobrovolná péče, která je výrazem podnikové politiky, a která má výrazný vliv na zaměstnavatelskou pověst. Míra péče o zaměstnance je značně ovlivněna kolektivním vy-jednáváním, tj. jednáním mezi odbory (sdružení zaměstnanců určená k obhajování svých zájmů a práv) a zaměstnavatelem.

Nejvýznamnějšími oblastmi povinné péče o zaměstnance jsou: 1. Pracovní doba, pracovní režim a délka dovolené; měly by zaměstnancům umožnit skloubení profesní-

ho a soukromého života.

46

2. Pracovní prostředí, protože má vliv na pracovní pohodu, výkon a zdraví pracovníků a rovněž má do-pad na sociálně psychologické podmínky práce. Součástí této oblasti je i zajištění bezpečnosti práce a ochrany zdraví pracovníků.Smluvní a dobrovolná péče o pracovníky spočívá v poskytování různých zaměstnaneckých výhod,

které (na rozdíl od benefitů jako součástí odměn) nejsou vázány na pracovní výkon, ale jsou poskytovány pracovníkům na základě skutečnosti, že pracují pro danou organizaci. Mohou jimi být zdravotní služby, právní a psychologické poradenství, doprava do zaměstnání, poskytnutí firemního vozu i pro soukromé účely, možnost ubytování či bydlení, příspěvky na nájemné, péče o děti zaměstnanců, poskytování služeb pro volný čas, vzdělávací kurzy apod.

V organizacích se při poskytování zaměstnaneckých výhod rozšiřuje tzv. cafeteria systém. Cafeteria systém spočívá v tom, že zaměstnancům je přidělen určitý počet bodů a zároveň existuje databáze zaměst-naneckých výhod s bodovým oceněním. Zaměstnanci pak čerpají výhody, které jim vyhovují, do výše přiděleného bodového limitu. Bodový limit zaměstnance však může být vázán i na pracovní výkon, takže péče o zaměstnance se pak prolíná se systémem odměňování.

Velmi důležitá je péče o pracovní vztahy v organizaci. Vztahy na pracovišti jsou dvojího charakteru: formální, upravené různými normami, zejména zákoníkem práce, kolektivními smlouvami a vnitropodni-kovými předpisy a neformální, které odrážejí osobnosti účastníků, jsou důležité pro pracovní spokojenost a mají vliv na pracovní výkon. Neformální vztahy lze rozvíjet v rámci podnikového vzdělávání. Pracovní vztahy jsou v přímé relaci s firemní kulturou, což dokládá složitost a provázanost jednotlivých složek řízení lidského kapitálu.

Shrnutí

V současném dynamickém společensko-ekonomickém prostředí vzrůstá význam znalostních pracov-níků jako typických nositelů lidského kapitálu. Tito pracovníci mají klíčový význam pro úspěšnost orga-nizací. Pro jejich efektivní řízení je nutno užívat techniky řízení lidského kapitálu, které reagují jak na specifika znalostních pracovníků, tak na nutnost udržení velmi pružné pracovní síly v organizaci.

Kontrolní úlohy

1. Vysvětlete, kdo je znalostní pracovník a v čem spočívá jeho význam pro současnou organizaci.2. Definujte pojem lidský kapitál a jeho vztah k intelektuálnímu kapitálu.3. Čím se odlišuje řízení lidského kapitálu od řízení lidských zdrojů a od personalistiky?4. Vyslovte kompetenční pravidlo. Doložte jeho platnost konkrétním příkladem z vaší praxe.5. Vyjmenujte a stručně charakterizujte jednotlivé složky řízení lidského kapitálu. Kde spatřujete jejich

nejsilnější vzájemné vazby?6. Uveďte příklady situací, kdy je efektivní využívat jednotlivé styly vedení lidí (vyberte si 2–3 z uvede-

ných, které vás nejvíce zaujaly). Zdůvodněte váš výběr i příčinu efektivního působení v dané situaci.


– znalostní pracovník– lidský kapitál– kompetenční pravidlo– vytváření a analýza pracovních míst– personální plánování– získávání pracovníků

47

– výběr pracovníků– orientace a adaptace přijatých pracovníků– personální marketing– motivace pracovního jednání– hodnocení pracovníků– odměňování pracovníků– vzdělávání a rozvoj pracovníků– rozmisťování pracovníků– péče o pracovníky a pracovní vztahy

Použitá a zároveň doporučená literatura

BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0.COVEY, S. R. Sedm návyků vůdčích osobností, Praha: Pragma, 2004. ISBN 80-85213-41-9.FIŠER, R., PLAMÍNEK, J. Řízení podle kompetencí. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247–1074-9.GOLEMAN, D. Emoční inteligence. Praha: Columbus, 1997. ISBN 80-85928-48-5.FOOT, M. , HOOK C. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-515-6.KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2.KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-206-9.KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-033-3.MLÁDKOVÁ L. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-51-7.PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada Publishing 2005. ISBN 80-247–1092-7.TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6.WALKER, A. J. a kol. Moderní personální management. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0449-8.

Další prameny:

Časopis Moderní řízeníInternetové stránky: www.hr-server.cz, www.jobpilot.czZákoník práce, zákon o zaměstnanosti v platném znění a další právní normy (dostupné na www.mpsv.cz, odkaz zákony, nařízení vlády, vyhlášky v platném znění).

– vedení lidí– ovlivňování zaměstnavatelské pověsti

48

7 KOMUNIKACEOtto Obst

Cíle kapitoly

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni:• definovat pojem „komunikace“, funkce komunikace,• popsat proces komunikace,• vyjmenovat komunikační média, charakterizovat jejich výhody a nevýhody,• vysvětlit typy komunikačních kanálů a jejich souvislosti s organizační strukturou,• vysvětlit význam osobnosti při komunikaci, charakterizovat aspekty bránící efektivní komunikaci, • charakterizovat jednotlivé komunikační dovednosti,• popsat jednotlivé metody zlepšování komunikace.

S pojmem „komunikace“ jste se v našem studijním textu již setkali a jistě ještě setkáte. Úroveň řídící-ho procesu je podmíněna kvalitou komunikace. Sami byste jistě uměli uvést celou řadu příkladů z orga-nizace, v níž pracujete či žijete, co je způsobováno nedostatečnou komunikací – podnik vyrábí výrobky, o které není zájem, nedovede je propagovat u potenciálních zákazníků, rozhodování vedoucích pracov-níků se opírá pouze o pozitivní informace, které dostávají z nižších útvarů, pracovníci chodí na porady nepřipraveni nebo nepřijdou vůbec, apod. S komunikací máme konečně zkušenosti i ze situací běžného života. Proto se v této kapitole na komunikaci podíváme poněkud podrobněji.

7.1 Definice a funkce komunikace v organizacích

Komunikací rozumíme přenos informací od odesilatele k příjemci za předpokladu, že příjemce in-formaci porozuměl. Funkcí komunikace je zajistit sjednocení veškeré činnosti organizace. Umožňuje usměrňovat chování, dosahovat efektivních změn, účelně využívat informací a dosahovat cílů.

Komunikace je považována za prostředek, kterým jsou lidé v organizaci propojeni tak, aby mohli dosáhnout společných cílů. Bez možnosti komunikace by skupina nemohla fungovat, nemohla by dosa-hovat cílů.

K čemu je komunikace v organizaci potřebná: stanovení a sdělování cílů podniku, zpracování plánů k dosažení cílů, organizování lidských a materiálních zdrojů, výběr a hodnocení pracovníků, vedení, přikazování, vytváření vhodného pracovního prostředí, kontrolování. Jak vidíme, je součástí všech mana-žerských funkcí, které zabezpečují interní fungování organizace.

Komunikace ovšem propojuje podnik i s vnějším prostředím. Pomocí komunikace se podniky stávají otevřeným systémem.

7.2 Proces komunikace

Proces komunikace zahrnuje odesilatele, přenos sdělení zvoleným kanálem a příjemce. Komunikace začíná u odesilatele. Ten má myšlenku, kterou potřebuje sdělit. Myšlenku zakóduje způsobem, který je srozumitelný odesilateli i příjemci (bude-li myšlenku sdělovat Angličanovi, který neumí česky, použije angličtinu).

Informace jsou přenášeny pomocí komunikačního kanálu, který spojuje odesilatele s příjemcem.

49

Sdělení může mít ústní či písemnou formu a může být přenášeno dopisem, počítačem, televizí…Někdy je vhodné použít více komunikačních kanálů. Volba komunikačního kanálu je z hlediska efektivnosti komunikace velmi důležitá.

Příjemce musí být schopen dekódovat sdělení do myšlenky, které je schopen porozumět. Komunikace nemůže být dokončena, jestliže není sdělení porozuměno. A to musí nastat jak u odesilatele, tak u pří-jemce.

Komunikace je ovlivňována i šumy, které narušují jak odesílání, tak přenos i příjem sdělení. Co může být šumem: hluk bránící jasnému myšlení, používání nejednoznačných symbolů pro kódování, porucha komunikačního kanálu (např. technická), malá pozornost příjemce, špatná interpretace slov nebo sym-bolů (vedoucí řekl „co nejdříve“, ale myslel tím okamžitě), špatné pochopení sdělení v důsledku předsud-ků, neznalost cizího jazyka, neznalost gest aj.

Pro vyhodnocení efektivnosti komunikace musíme mít zpětnou vazbu. Pomocí ní se můžeme pře-svědčit o fungování celého naznačeného procesu. Pozor! Odpověď „rozumím“ nepotvrzuje, že příjemce zachytil sdělení dokonale, stejně i schopnost zopakovat slova odesilatele nedokazuje, že je pochopil. Dokladem o pochopení je provedení příkazu.

Komunikační proces je ovlivňován i situačními a organizačními faktory. Jsou to např.: kulturní, so-ciologické, ekonomické, politické faktory ve vnějším prostředí, je to i geografická vzdálenost, ale i čas. Vrcholoví manažeři nemají čas na to, aby přijali informace přesněji, mohou být svými podřízenými, kteří jim připravují výtahy z různých informačních zdrojů, přímo manipulováni.

Naznačený model si můžeme znázornit graficky:

Obr. 10 Model procesu komunikace (Volně podle Koontz, Weihrich, 1993)

7.3 Komunikace v organizacích, výběr média přenosu a komunikačních kanálů

Žijeme v dobře informační exploze. Proto stále častěji vzniká požadavek ne na větší množství infor-mací, ale na informace relevantní. Je potřeba mít jasno, které informace manažer potřebuje pro rozho-dování. Měl by si proto klást otázky: „Co potřebuji pro svoji práci znát?“ nebo „Co by se mohlo stát, kdybych tuto informaci neměl?“

Pro efektivitu procesu komunikace v organizaci mají klíčový význam volba médií a volba komunikač-ních kanálů. Volba optimálního média závisí na potřebné rychlosti sdělení (zprávy), bohatství informací, které médium poskytuje a konečně i na finanční náročnosti přenosu informací. O která média může jít:

a) psaná komunikace: dopisy, zprávy, příkazy, směrnice, články apod.;b) ústní komunikace: konverzace, rozhovor, schůze, veřejný projev, telefonní hovory, konference…;

50

c) vizuální komunikace: výrazy, gesta, postavení, grafy, tabulky, fotografie, filmy, diapozitivy, videozá-znamy, modely;

d) elektronická komunikace: elektronické sítě, faxy, modemy, telekonference. Použití každého média má svoje výhody a nevýhody.

Volba informačního média je záležitostí převážně technickou. Volba komunikačního kanálu je již věcí manažerskou a sociální. Záleží na filozofii řízení organizace, těsně souvisí s organizační strukturou. Můžeme rozlišit následující komunikační kanály:• vertikální, které mají svoji formu vzestupnou a sestupnou (zpravidla v organizacích s liniovou, funkč-

ní organizační strukturou). V organizacích, kde převládá sestupná forma, je řízení postaveno na přika-zování a chybí informace z provozu. Vedení soustřeďuje ve svých rukou veškerou moc, přijímány jsou pouze pozitivní zprávy. Kladným opakem je organizace participativní, kde vedení podněcuje vzestup-nou komunikaci, posiluje zpětnou vazbu a vytváří tak podmínky k účasti pracovníků na řízení;

• laterální (horizontální) je komunikace mezi útvary na stejných úrovních (divizní nebo maticová or-ganizační struktura). Dává prostor pro týmovou práci, umožňuje větší pružnost a přizpůsobení ve srovnání s výše uvedeným typem;

• diagonální komunikace mezi pracovníky různých útvarů a různých úrovní je obvyklá v demokraticky řízených organizacích. Tam, kdy je silná kultura rolí, může narážet na kastovní systém – výrazný od-stup mezi níže a výše postavenými členy organizace.Při rozhodování o formách, mediích komunikace a komunikačních kanálech je třeba zvážit i hledis-

ko efektivity – je potřeba informovat o všem všechny? Zpravidla to nutné není a spíše to může vyvolat u pracovníků, kterých se informace netýkají, rozladění. Příkladem mohou být porady, kterých se musejí zúčastnit všichni, aniž na nich dostanou pro sebe relevantní informace, či mohou takové informace po-dat. Spočítejte si, kolik taková neefektivní porada stojí. (Volně podle Bělohlávek, 1996).

7.4 Osobnost v komunikačním procesu

Největším problémem komunikačního procesu se zdá být osobnost člověka. V procesu přijímání infor-mace není příjemce v pasivní roli. Sám sdělení zpracovává a tím dochází k řadě zkreslení. Při získávání informací z okolí provádíme selekci vjemů, poněvadž zpravidla nejsme schopni absorbovat všechny rele-vantní informace. Tím dochází k bezděčnému výběrovému procesu, který je ovlivněn našim očekáváním, našimi potřebami a přáními. Mohou zde fungovat všechny chyby, které z metodologie známe jako chyby pozorování – první dojem, předsudky, tradice, figura a pozadí apod. Informace jsou dále interpretovány. Interpretace může být ovlivněna nejasností situace (hledáme takové vysvětlení, které nejlépe vyhovuje našim představám), naladěním (optimisté mají sklon posuzovat situaci jako projev pozitivních změn, pe-simisté jim podsouvají negativní aspekt), komfortními zónami (jsou dány naším vztahem k životu, dělají nás takovými, jací jsme, jsou dány i naším vzděláním, povoláním, národností, politickou preferencí. Mezi lidmi stejné zóny se cítíme dobře, podle nich vyhodnocujeme informace). Jedním typem komfortní zóny je komunikační styl. Tomu se budeme věnovat v následující subkapitole.

7.5 Komunikační styl

Bělohlávek (1996) cituje Robinsna, který rozlišuje čtyři individuální styly:• analytický,• řídící,• přátelský,• expresivní.

51

Analytická osobnost má tendenci hodně myslet, pomalu jednat, kontrolovat se, je spíše pasivní, tichá, nepodléhá vášním.

Řídící osobnost se projevuje jako aktivní, ambiciózní, nezávislá, vytrvalá, opatrná, vyhledává konflikty a soutěže, neprojevuje city.

Přátelská osobnost je velmi citlivá, ráda těší ostatní, má pro lidi pochopení, raduje se z jejich radosti.Expresivní osobnost je rovněž citlivá, má ráda vzrušení, má sklony k unáhleným soudům, je zahleděná

do sebe.Komunikace je usnadněna mezi typy, které mají něco společného (kompatibilní vztahy), naopak ztí-

žena u typů, které mají rozporné povahové vlastnosti (toxické vztahy). Kompatibilní vztahy jsou mezi typem řídícím a analytickým, analytickým a přátelským, přátelským a expresivním. Toxické vztahy se projevují mezi typy analytickým a expresivním, řídícím a expresivním, řídícím a přátelským.

7.6 Komunikační dovednosti

Všichni jistě máme zkušenost, že mnohá nedorozumění mezi lidmi v osobním životě, v politice, v or-ganizacích, o které nám na tomto místě jde především, vznikají chybami v komunikaci. Proto jsou v sou-časné době velmi populární akce různých vzdělávacích institucí, které nabízejí výcviky komunikačních dovedností. Mezi nejdůležitější dovednosti patří naslouchání, mluvení a psaní, neverbální komunikace a obchodní vyjednávání. Budeme se dále zabývat prvními třemi dovednostmi.

Klíčem k dorozumění je naslouchání. Neschopnost lidí naslouchat jiným je jednou z hlavních bariér efektivní komunikace. Běžný posluchač zachytí průměrně 50% ze sdělení jiné osoby. S délkou rozhovoru však pozornost klesá až na pouhých 25%. V odborné literatuře jsou různá doporučení pro naslouchání. Vybíráme z nich doporučení uvedená v Koontz, Weihrich (1993): 1) přestaňte mluvit, 2) nechejte mluvit druhého, 3) ukažte, že si přejete naslouchat, 4) buďte pozorní, 5) snažte se druhého pochopit, 6) buďte trpěliví, 7) kroťte svůj temperament, 8) reagujte klidně na argumenty a kritiku, 9) klaďte otázky, 10) přestaňte mluvit. Za nejdůležitější jsou považovány dvě rady – první a poslední. Bělohlávek (1996) ještě doporučuje: 1) soustřeďte se na to, o čem se mluví, 2) opakujte si klíčová slova a věty v hlavě, 3) sledujte gesta, postoje, výrazy obličeje mluvčího, změny jeho hlasu zda odpovídají tomu, o čem člověk hovoří. V opačném případě to svědčí o určitém konfliktu, 4) všímejte si přestávek nebo změn rytmu řeči, signa-lizují příležitost pro odpovídání nebo kladení otázek, 5) ptejte se, komentujte projev mluvčího, bude se pak snažit věci vysvětlit, abyste je lépe pochopili, 6) poskytujte zpětnou vazbu, aby bylo zřejmé, že zprávě rozumíte, 7) zvlášť bedlivě sledujte informace, které pro vás mají osobní význam.

Doporučuje se, aby styl písemné komunikace byl energický, zastává-li pisatel vyšší postavení, pasivní styl, zaujímá-li pisatel nižší postavení než příjemce. Osobní styl je doporučován u předávání příjemných zpráv a pro dosažení přesvědčivosti požadavku pro vykonání nějaké činnosti. Pro sdělování negativních informací je vhodné použít neosobní styl. Pro sdělování dobrých zpráv, reklamy, nabídkové dopisy je vhodný barvitý, živý styl. Méně barvitý styl je vhodný pro běžnou obchodní korespondenci.

Neverbální komunikace má pro manažery dvojí smysl: jednak mohou poznat pocity druhé osoby bě-hem jednání, jednak mohou svůj výraz a gesta ovlivnit tak, že u druhé osoby vytvoří pozitivní dojem. Neverbální komunikace má řadu forem: mimika – sdělování výrazy obličeje, haptika – sdělování dotykem (podání ruky), posturologie – sdělování postojem, konfigurací částí těla (založené ruce, ruce za zády, pokrčená noha..), gestika – sdělování gesty, proxemika – sdělování vzájemným postavením, vzdáleností mluvčích, kinezika – sdělování pohyby. snažte se, aby váš výraz byl přiměřeně uvolněný,

V seznamu použité literatury najdete řadu doporučení pro vedení ústní a písemné komunikace.

52

7.7 Zlepšování komunikace v organizacích

Pro manažera je důležité, aby byl dobrým kódovačem a dekódovačem. To znamená, že musí usilovat o to, aby mu bylo rozuměno a aby také sám rozuměl. Mezi metodami zlepšování komunikace jsou uváděny prověřování, regulování informačních toků, využívání zpětné vazby, empatie, zjednodušování jazyka, efektivní naslouchání a využívání „šuškandy“.

Prověřování má zajistit, zda to, co jsme sdělovali, tak bylo skutečně přijato a pochopeno. Již víme, že problém je ve způsobu myšlení příjemce.

Regulování informačních toků má zajistit problém přetížení informacemi. Kontroluje se jak kvalita, tak množství informací. Ignoruje se nedůležité.

Využívání zpětné vazby má zajistit, aby sdělení bylo přijato a mělo zamýšlený účinek. Především o přijetí informace se musí manažer přesvědčit včas. Při komunikace tváří v tvář je možná přímá zpětná vazba. Při sestupné komunikaci není tolik příležitosti ke zpětné vazbě a také dochází často k nepřes-nostem. I když každý zaměstnanec dostane materiál k nějaké důležité otázce, není zaručeno, že došlo ke komunikaci. Při vzestupné komunikaci jsou pro zpětnou vazbu příznivější podmínky. Proto platí, že zdravá organizace potřebuje efektivní vzestupnou komunikaci, má-li mít sestupná komunikace šanci na úspěch. Některé výzkumy ukazují, že zaměstnanci negativně hodnotí nedostatek zpětné vazby od svých šéfů. Zaměstnanec, který neví, jak je jeho práce hodnocena, stává se opatrným, nejistým a úzkostlivým.

Empatie je schopnost vcítit se do role jiného člověka a umět předpokládat jeho hlediska a citová roz-položení. Komunikátor by měl proto příjemce dobře znát a být schopen vžít se do jeho postavení. Čím je větší rozdíl mezi vzděláním a zkušenostmi komunikátora a příjemce, tím větší musí být úsilí nalézt společnou platformu pro porozumění – platformu, na níž se vzájemně překrývají oblasti zkušeností obou stran.

Zjednodušování jazyka je významným prostředkem zlepšování komunikace. Měli bychom si pamato-vat, že efektivní komunikace obsahuje přenos porozumění dané záležitosti. Jestliže příjemce nerozumí, nedošlo ke komunikaci. S potřebou zjednodušování jazyka se nesetkáváme jenom na vysokých školách, ale i v úřadech a ve sděleních odborníků, kteří používají svůj žargon a zapomenou, že jim laikové nemu-sejí rozumět.

Efektivní naslouchání jsme již zmínili. Dodáváme jen poznámku, že uvedené návody by nebyly k ni-čemu, kdybychom se nerozhodli, že chceme naslouchat. Poznání, že efektivní komunikace znamená být pochopen a sám chápat, je asi důležitější než balíky návodů.

Využívání „suškandy“ – neoficiální komunikační systémy se vyskytují v každé organizaci, ať si to ma-nažeři přejí či ne. Šuškanda je rychlá, účinná a naplňuje potřebu lidí komunikovat. Je efektivní, poněvadž jde o komunikaci tváří v tvář, která umožňuje zpětnou vazbu. Manažeři s ní musejí počítat a měli by se snažit alespoň zajistit její přesnost. Omezit nežádoucí účinky šuškandy a vznik fám je možné tím, že zdokonalíme jiné formy komunikace tak, aby zaměstnanci dostávali přesné informace (volně podle: Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997).

Shrnutí

Komunikace je nezastupitelnou podmínkou kvalitního fungování organizace. Rozumíme jí přenos informací od odesilatele k příjemci za předpokladu, že informaci porozuměl. Proces komunikace za-hrnuje odesilatele, přenos sdělení zvoleným kanálem a příjemce. Může být negativně ovlivňován šumy. Pro vyhodnocení efektivnosti komunikace je důležitá zpětná vazba. Efektivní komunikace je podmíněna volbou vhodného média a komunikačního kanálu. Osobnost má v komunikačním procesu rozhodující roli. Příjemce informaci zpracovává a tím může docházet k řadě zkreslení. Velkou roli hraje komunikační styl. Manažeři a jejich podřízení by měli disponovat komunikativními dovednostmi. Mezi nejdůležitější patří naslouchání, mluvení a psaní, neverbální komunikace a obchodní vyjednávání. Komunikaci v orga-

53

nizacích je možno zlepšovat. Slouží k tomu např. prověřování, regulování informačních toků, využívání zpětné vazby, empatie, zjednodušování jazyka, efektivní naslouchání a využívání neoficiálních komuni-kačních systémů.

Kontrolní úlohy

1. Definujte pojem „komunikace“ a vysvětlete funkce komunikace.2. Popište proces komunikace.3. Popište komunikační média, charakterizujte jejich výhody a nevýhody.4. Popište typy komunikačních kanálů a vysvětlete jejich souvislost s organizační strukturou.5. Vysvětlete význam osobnosti při komunikaci, popište a vysvětlete aspekty spojené s osobností a brá-

nící efektivní komunikaci.6. Charakterizujte jednotlivé komunikační dovednosti.7. Popište metody zlepšování komunikace.


– komunikace– proces komunikace– kódování– komunikační kanál– zpětná vazba

– médium– komfortní zóna– komunikační styl– komunikační dovednosti


BĚLOHLÁVEK, F., Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996. ISBN 80-85839-09–1.DONNELLY, J., H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J., M. Management. Praha: Grada 1997. ISBN 80-7169-422-3.KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Viktoria Publishing 1993. ISBN 80-85605-45-7.


BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico 2001. ISBN 80-85839-45-8.MAREŠ, J., KŘIVOHLAVÝ, J. Komunikace ve škole. Brno: CDVU MU 1995. ISBN 80-210–1070-3.SVĚTLÍK, J. Marketing školy. Zlín: Ekka, 1996. ISBN 80-902200-8-8.

54

8 KONTROLOVÁNÍMiroslav Hrabovský

Cíle kapitoly

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni:• vysvětlit podstatu kontroly jako nepominutelné funkce řízení,• popsat a charakterizovat jednotlivé typy kontroly,• vysvětlit a popsat základní kroky kontrolního procesu,• vysvětlit používání systému zpětné vazby,• posoudit uplatňování zásad kontroly ve vybraném konkrétním procesu ve své organizaci.

8.1 Systém a proces kontrolování

8.1.1 Základní pojmy

Manažerská funkce kontrolování je zaměřena na měření a korigování vykonané práce, aby bylo jisté, že plány budou plněny a cílů dosaženo. Plánování a kontrolování spolu těsně souvisejí, přesto je metodicky vhodné obě funkce při výkladu oddělovat. Management kontroly je obvykle chápán jako systém se zpět-nou vazbou, proces kontroly zahrnuje zpětnou vazbu.

Podstatou a posláním kontroly je včasné zjištění odchylek od původního záměru, jejich rozbor a přijetí závěrů k nim.

Odchylky mohou být z hlediska formulovaných cílů pozitivní – bylo dosaženo lepších výsledků než zamýšlených, nebo negativní – došlo k neplnění norem, pravidel apod. Někdy část výsledků může být dobrá, jiná část zase špatná. V takovém případě je nutné v závěrech kontroly rozlišovat. Odchylky mohou tak být významné – vyžadují opatření, realizaci přijatých opatření a následnou kontrolu, nebo nevýznam-né – zpravidla nevyžadují žádnou manažerskou reakci, přičemž je důležité stanovit, zpravidla předem, co je významné a co není.

Z literatury i praxe je známá celá řada různých klasifikací kontrolních procesů, hlediska i zásady jsou pak přizpůsobena dané klasifikaci. Obvykle jsou klasifikace kontrolních procesů členěny podle obsahové náplně, úrovně řízení a charakteru provádění.

Podle obsahové náplně lze rozlišovat kontroly například na technické, výrobní, technologické, ob-chodní aj.

Podle úrovně řízení se rozlišují kontroly, kterou provádí vrcholová úroveň řízení organizace a postup-ně nižší úrovně řízení mají také své kontroly.

Podle charakteru provádění bývají kontroly klasifikovány na pravidelné a nepravidelné, interní a ex-terní, preventivní, průběžné a následné.

Kontrola je proces, není to tedy jednoduchý a jednorázový akt, hovoříme o fázích kontrolního proce-su, které vyplývají z postupu plánování, provádění, vyhodnocení a závěrů kontrolního procesu.

Jednotlivé fáze kontrolního procesu jsou:• Stanovení cílů kontroly. Obecně platí, že stanovení cílů kontroly je důležitým aktem řízení, je nutné si

vyjasnit co bude kontrolováno. Na druhé straně náhodná kontrola, bez bližší přípravy, má mnohdy velmi významné místo při formulování konkrétních závěrů.

• Stanovení kritérií, měřítek, standardů, indikátorů, podle kterých bude rozhodováno o odchylkách. Tato fáze je poměrně zřejmá a poměrně dobře realizovatelná u kontrolovaného procesu, který je dob-ře měřitelný, například ve strojírenské výrobě, ale je poněkud náročný u méně dobře definovaných kontrolovaných procesů, jako je například školství apod. Manažer musí zvolit body, kterým bude vě-

55

novat speciální pozornost a které mu zjistí, že práce probíhá podle plánu. Tyto kritické body předsta-vují zpravidla limitující faktory celkové práce, nebo umožňují lépe než jiné zjistit zdali je plán plněn. Jde o tzv. princip kritických kontrolních bodů. Standardy rozlišujeme na fyzické standardy (nepeněžní měřítka, například spotřeba materiálu, pracovní síla apod.), nákladové standardy (peněžní měřítka; analogické použití jako u fyzických standardů), kapitálové standardy (existuje řada kapitálových stan-dardů odvozených od aplikace peněžních měřítek na fyzické položky; týkají se zejména investované-ho kapitálu, a proto souvisejí více s rozvahou než s účtem zisku a ztrát), příjmové standardy (vztahují se k prodeji), programové standardy (souvisí s vypracovaným programových rozpočtových pravidel, programem vývoje nových výrobků apod.), nekvantifikovatelné standardy (jiné standardy než peněž-ní, respektive fyzická měřítka) aj.

• Zjišťování podkladů pro identifikaci odchylek. Při této fázi je důležité užití vhodné metody kontroly, je třeba zajistit vhodnou objektivitu, která je dána vhodnou kontrolující osobou, respektive prostředky, které ke kontrole má k dispozici.

• Vyhodnocení situace, srovnání stavu očekávaného se stavem reálným. Zde je nutné si uvědomit odchyl-ky, jejich závažnost, formulují se hodnotící soudy, rozhoduje se o dalším postupu, přijímají se závěry.

• Realizace závěrů. K této fázi vlastně kontrola směřuje, je to její hlavní smysl. Při této fázi se současně plánuje nová kontrola přijatých závěrů a opatření k nim. Procesu vnesení kontrolou získaných závěrů do řídícího procesu říkáme zpětná vazba.Každá kontrola by měla být hospodárná, ale také dostatečně kvalitní. Předpokladem je tedy dobrá

znalost kontrolovaného procesu, znalost zejména kritických míst z pohledu všech zdrojů, kontrola by měla být důsledná, ale neměla by vyvolávat pocity represe apod., kontrola má tedy i svou etickou tvář.

Velmi se osvědčuje, pokud je to schůdné, využití počítačově podporovaných informačních systémů (sběr, přenos, uchovávání a zpracovávání v databázových systémech), které dovolují manažerům mnoh-dy kvalifikovanější rozhodování. Významný je také přístup, který motivuje zaměstnance k podávání kvalitních výkonů, návrhů a jejich realizaci. Dále je vhodný přístup, který porovnává dobré a špatné zkušenosti, a to externí i vnitropodnikové, například tzv. audit, odborné posouzení různého druhu apod. Vychází se z toho, že práci posoudí dobře ten, kdo ji sám dobře vykonává.

8.1.2 Kontrola jako zpětná vazba

Manažerská kontrola je v podstatě stejná jako kontrola, která se vyskytuje ve fyzických, biologických nebo sociálních systémech. Mnoho systémů kontroly využívá informací zpětné vazby, která umožňuje zjistit odchylky od standardů a umožňuje realizaci konečných opatření. Management kontroly je obvykla chápán jako systém se zpětnou vazbou.

8.1.3 Informace v reálném čase a kontrola

Jde o zajímavý směr užití výpočetní techniky v oblasti shromažďování, přenosu a uchovávání dat, a to v reálném čase.

8.1.4 Kontrola s dopřednou vazbou

Časové zpoždění, ke kterému v procesu kontroly dochází, ukazuje, že má-li být kontrola efektivnější, musí být zaměřena do budoucnosti. Manažeři potřebují pro efektivní kontrolu systém, který by jim včas řekl, že mají podniknout korektivní opatření

Jednou z technik je pečlivé a opakované využívání prognóz, založených na nejnovějších disponibil-ních informacích. Pomocí porovnávání prognózy s tím, co je požadováno, mohou manažeři zavést pro-

56

gram změn, které mohou příznivě ovlivnit budoucnost. Například, jestliže prognóza prodeje naznačuje, že bude prodáno menší množství výrobků, lze udělat plán konkrétních opatření (reklama, podpory pro-deje aj.), který zlepšuje prodejnost výrobku. Účinný systém s dopřednou vazbou by měl v managementu zahrnovat i proměnné, které vstupují do systému, protože významně ovlivňují rozhodující vstupy kont-rolního systému, čím se kontrolní systém může stávat velmi složitým. Proto je vždy třeba velmi pečlivě zvážit rozsah a hloubku celého kontrolního systému, aby byl dostatečně účinný a bezpečný, ale naopak aby byl realizovatelný. Je také nutně brát v úvahu to, co všichni inženýři nazývají „rušivé vlivy“. Tedy faktory, které nejsou do systému zahrnuty, ale nějak se v systému uplatňují, ovlivňují požadované konco-vé výsledky. Bylo by však nepraktické zahrnout do systému veškeré vstupy, které mohou proces ovlivnit.

Má-li být kontrola funkční, je nutné ji speciálně přizpůsobovat. Kontrola musí být přizpůsobena plá-nu, pozici manažera a jeho vlastnostem, musí však respektovat požadavek efektivnosti a účinnosti.

8.2 Základní kontrolní techniky, informační technologie a strategie

Pro usnadnění procesu kontroly existuje řada nástrojů a technik, jde především však o techniky urče-né pro plánování. To je základní pravidlo, že smyslem kontroly je úspěšné zabezpečení realizace plánu.

8.2.1 Kontrolní techniky rozpočtem

Rozpočetnictví je formulování plánů pro dané budoucí období v numerické podobě, je přehledem oče-kávaných výsledků v hodnotovém (příjmy, výdaje a kapitálové rozpočty) nebo jiném vyjádření (rozpočet spotřebovaných hodin apod.).

Mimo souhrnný rozpočet lze ostatní rozdělit do skupin rozpočtů příjmů a výdajů, času, prostoru a vý-robků, kapitálových výdajů, hotovosti. Úskalím rozpočetnictví je tzv. nadměrné rozpočetnictví (přílišné rozpracování do detailů), skrytá neefektivnost (možnost rozpočtu zakrývat neefektivnost), nepružnost. Tato úskalí lze korigovat tzv. variabilním, respektive flexibilním rozpočtem. To vyvolává potřebu neustále přepracovávat plány. Řešením bývá i sestavování alternativních rozpočtů, například pro vysokou, střední a nízkou úroveň obchodní aktivity. Pružnost rozpočetnictví lze zvýšit i pomocí měsíčních doplňkových rozpočtů. Tedy rozpočet sestavený na delší dobu je měsíčně specifikován. Tento přístup však postrádá výhodu analytického zkoumání nákladů ve vztahu k objemům výstupů. Jiný přístup je rozpočetnictví na nulovém základu, který je založen na myšlence rozdělení programu do „balíků“, náklady se kalkulují pro každý „balík“ zvlášť, a to od nulového základu.

8.2.2 Tradiční nerozpočtové kontrolní prostředky

Existuje řada tradičních prostředků kontroly, které nemají s rozpočtem nic společného, ale mohou být využívány společně s rozpočtovou kontrolou. Mezi nejdůležitější patří:• statistické údaje,• speciální zprávy a analýzy,• audit a provozní audit (jednorázové nebo pravidelné nezávislé hodnocení),• osobní pozorování.

8.2.3 Síťové analýzy

Jde obecně o techniky pro určování vzájemných vztahů mezi jednotlivými částmi programu v průbě-hu času, v současné době representované především technikou PERT (technika vyhodnocování a kontro-

57

ly programů). Technika více či méně umožňuje dekomponovat projekt do kontrolovatelných částí, které lze pečlivě sledovat.

8.2.4. Programové rozpočetnictví

Jde o rozšířený nástroj plánování a kontroly, tzv. programové plánování a rozpočetnictví (PPB). Nástroj je metodou systematického přístupu k alokaci podnikových zdrojů, který pomáhá k dosahování podniko-vých cílů. Metoda klade důraz na porovnání nákladů a užitků.

8.3 Celková a preventivní kontrola

8.3.1 Kontrola celkové výkonnosti

Jde o tradiční, ale důležitou formu celkové kontroly rozpočtových souhrnů a další finanční analýzy, přičemž plánování a kontrola jsou chápány jako vzájemně propojený systém. Finanční kontrola je důle-žitým objektivním měřítkem úspěšnosti plánů. Finanční měřítka tak sumarizují výsledky mnoha plánů, umožňují přesně identifikovat finanční zdroje vynaložené na dosažení cíle, což platí pro všechny druhy organizací. Zjištěné odchylky od plánovaných výdajů mohou signalizovat různé nedostatky.

Nejčastější formou celkové kontroly jsou souhrnné rozpočty, které jsou souhrnem rozpočtů dílčích a obrážejí podnikové plány z hlediska objemu prodeje, nákladů, zisku, užití kapitálu a návratnosti inves-tic. Současně umožňují uvedené veličiny vidět ve vzájemném vztahu. Smyslem kontrolního systému je, aby umožnil postihnout především významné odchylky. Souhrnné rozpočty umožňují jasně a specificky definovat podnikové cíle a je možné kontrolovat, jak plány jednotlivých organizačních jednotek k dosa-žení těchto cílů pomáhají.

Účet zisku a ztráty organizace (výsledovka) může sloužit jako významný nástroj kontroly, protože umožňuje určit, které příjmové nebo výdajové položky se nejvíce podílejí na dosažení úspěchu nebo selhání. Kontrola tímto účtem však vyžaduje jeho sestavení jako předpovědi, tj. je nutné stanovit příjmy, výdaje a zisky jako plán. Kontrola pomocí tohoto účtu má však svá omezení, může dokonce vyvolávat nežádoucí reakce uvnitř organizace, nicméně je významným kontrolním nástrojem.

Významnou kontrolní technikou, umožňující měřit absolutní i relativní úspěšnost podniku nebo jeho organizační jednotky, je poměr mezi výnosy a investovaným kapitálem – hodnocení výnosnosti investic (ROI – Return on Investment). Měřítkem je dosažený výnos na jednotku investovaného kapitálu. Cílem organizace tedy nemusí být jen dosažení optimálního zisku, ale také, nebo především, dosažení opti-mální výnosnosti, a to proto, že kapitál (jako zdroj) je mnohdy rozhodujícím faktorem, limituje rozvoj organizace.

Existují dvě možnosti kontroly toho, jak odpovědní pracovníci modifikují budoucí činnost. Běžný postup spočívá ve vyhledávání nevyhovujících výsledků a jejich vrácení odpovědné osobě, aby korigovala své praktiky. Tento přístup je nazýván přímá kontrola, přičemž forma této kontroly má mnoho podob a způsobů. Preventivní kontrola spočívá v preventivním rozvoji manažerů s cílem minimalizovat jejich potenciální budoucí špatné přístupy. Výhody jsou zřejmé, nevýhodou je nutnost zajištění preventivní přípravy manažerů.

Audit organizace zjišťuje v jaké situaci se organizace nachází a jak se bude nadále rozvíjet z hlediska současných a budoucích ekonomických, politických a sociálních podmínek. Audit organizace se týká především operací organizace. Naopak audit managementu je zaměřen na hodnocení kvality manage-mentu a kvality řízení jako systému, jeho součástí může být audit organizace.

58

Shrnutí

Posláním kontroly je zjištění, rozbor a přijetí závěrů k odchylkám, které v řídícím procesu vznikají jako rozdíl mezi záměrem (cílem) a jeho realizací. Jde o zpětnovazební informace o průběhu a výsled-cích řídícího procesu. Kontrola má však širší uplatnění, zahrnuje i získávání informací pro uplatnění ve všech fázích managementu. Existuje řada klasifikací kontrolních procesů, kontrolní proces má obvykle několik důležitých fází (cíle, kritéria, normy měřítka, indikátory aj. kontroly), které slouží k identifikaci odchylek, následně k jejich vyhodnocení, přijetí závěrů a jejich realizaci. Manažeři využívají mnoho nástrojů a technik pro usnadnění kontroly. Tyto techniky jsou především nástroji pro plánování, čímž ilustrují skutečnost, že kontrole musí předcházet plánování. Mezi starší kontrolní prostředky patří rozpo-četnictví, které v sobě skrývá některá nebezpečí, je však vhodným nástrojem pro posouzení organizace. Mezi tradiční rozpočtové kontrolní prostředky patří statistické údaje a jejich analýza, speciální zprávy, provozní audit a osobní pozorování. Mezi novější techniky plánování a kontroly patří metody síťové ana-lýzy. Programové rozpočetnictví je systematickou metodou alokace zdrojů, je používáno především ve vládních operacích. Informační systém managementu je formální podnikový systém včasného, efektivní-ho a výkonného shromažďování, analyzování a distribuování vnitřních a vnějších informací.

Kontrolní úlohy

1. Vysvětlete podstatu kontroly.2. Popište jednotlivé typy a fáze kontroly.3. Zvolte jednoduchý případ činnosti na vašem pracovišti a zpracujte k němu plán kontroly.


– kontrolování– kontrola– odchylka– klasifikace kontrolních procesů– fáze kontrolního procesu– rozpočetnictví– typy rozpočetnictví

– variabilní rozpočty– alternativní a doplňkové rozpočty– PERT– programové plánování a rozpočetnictví– audit– informační systém managementu


KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7.OBST, O. Základy managementu. Olomouc: UP, 2003. ISBN 80-244-0677-2


BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0.DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-71694-22-3.FORET, M. aj. Marketing, základy a postupy. Praha: Computer Press, 2001. ISBN 80-7226-558-X.KLEINŮ, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C.H.Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2.KOTLER, P. Marketing management. Praha: Computer Press, 2001. 10. rozšířené vydání.

59

KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-206-9.LEDNICKÝ, V. Základy managementu. Ostrava: Akademie J. A. Komenského, 2000. ISBN 80-70480–17-3.Legislativní akta ČR v platném znění (se vztahem k problematice). Dostupné na WWW: < http://www.justice.cz> .MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-51-7.Moderní řízení. ISBN 0026-8720.SYNEK, M. aj. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-211-5.TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6.VEBER, J. aj. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-095-5. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Manage-ment Press, 1999. ISBN 80-85943-94-8.TRUNEČEK J. aj. Management v informační společnosti. Praha: VŠE, 1997. ISBN 80-70792-01-9.WALKER, A. J. Moderní personální management. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0449-8. WWW: http://www.hr-server.cz; http://www.mpsv.cz; http://www.jobpilot.cz .

60

9 ETIKA V MANAGEMENTU Robert Klos

Cíle kapitoly

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni:• vysvětlit pojmy etika, morálka,• vyjmenovat a popsat základní etické principy současnosti,• vysvětlit význam aplikované etiky v praxi a uvést příklady,• vysvětlit základní modely etického rozhodování,• definovat etický kodex, vysvětlit význam, uvést příklady,• vést diskusi o etických konfliktech současnosti.

9.1 Základní pojmy

Etika je nauka o morálce. Často bývá prezentována jako samostatná filozofická disciplína, čemuž odpovídá i název morální filozofie, který používal T. G. Masaryk. Předmětem etiky je zkoumání mravních zákonitostí ve společnosti.

Samotné slovo etika (z řec. éthos = mrav, zvyklost) má tři různé významy: • bydliště, byt nebo vlast,• zvyk, mrav, životní způsob,• charakter, mravnost, morálka.

Morálka (z lat. mos = mrav, moralit = mravní) je soubor určitých hodnot a norem, jež ovlivňují lidské chování. Morálka je také označována jako schopnost rozlišovat dobro a zlo.

Někdy bývá pojmů etika a morálka používáno jako synonym, což je chybné. Zjednodušeně se dá říci, že morálku tvoří normy ve společnosti existující, naopak etika se věnuje ideálnímu stavu, tedy normám, které by měly existovat. Etika se také zabývá zdůvodňováním a ospravedlňováním stávajících morálních norem.

9.2 Struktura etiky

Existuje množství způsobů, jak etiku přehledně rozdělit. V literatuře se objevují tři převládající přístu-py teoretické etiky. První dva přístupy – deskriptivní etika a metaetika se pokoušejí popisovat a analyzo-vat morálku bez toho, aniž by zaujaly nějaký postoj. Naopak normativní etika se snaží zaujímat konkrétní etické postoje. Následující strukturu nelze považovat za jedinou a univerzální.• Deskriptivní etika představuje skutečné hledání a objasňování morálního chování a uvažování. So-

ciologové, antropologové, psychologové, dokonce i historikové odhalují morální kodexy, názory a smýšlení. Například zpracovává studie popisující, jak zaměstnanci podílející se na administrativě ve zdravotnictví pohlíží na léčbu lidí v terminálním stádiu choroby.

• Metaetika se zabývá etickými pojmy a zkoumá základy pro morální rozhodování. Mimo jiné zahrnuje významové analýzy důležitých etických pojmů jako spravedlnost, povinnost, ctnost (moralita) a odpo-vědnost. Rovněž odpovídá na základní otázku „Proč je nějaký čin označován jako morální nebo ne-morální?“ Zatímco se deskriptivní etika pokouší definovat to, co je konkrétní (skutečné), metaetika se pokouší definovat to, co je koncepčně správné. Metaetika však nepodává rady či návody, jak se eticky správně rozhodovat a jednat.

61

• Normativní etika odpovídá na konkrétní otázky a pokouší se určovat, které činy jsou morálně přijatel-né. Například se snaží určit, jestli jsou za své činy morálně odpovědné instituce či konkrétní osoby. Z jiného pohledu normativní etika usiluje spíše o determinování toho, co by mělo být, než toho co je, přesto existující normy respektuje. Normativní etika formuluje a obhajuje systém fundamentálních (základních) etických principů a pravidel, jež určují, které jednání je správné a které nikoliv.

• K velmi často používaným pojmům v souvislosti s normativní etikou je deontologie (řecky to deon = povinnost). Deontologie je tedy nauka o povinnostech. Jako příklad lze uvést nejstarší etický kodex Hippokratovu přísahu, který lékaři ukládá povinnosti, které jsou spojeny s jeho posláním léčit a uzdra-vovat. V současnosti se dá hovořit o tzv. deontologických kodexech.

9.3 Současné etické principy

V publikaci o lékařské etice se nacházejí základní etické principy současnosti, které lze použít pro všechna odvětví lidské činnosti.• Princip nonmaleficence – princip nepoškozování zakazuje kohokoliv poškozovat.• Princip beneficence – princip dobřečinění vyzývá k podporování dobra.• Princip respektu k autonomii – nabádá k respektování člověka jako samostatné osobnosti, která má

právo na své vlastní rozhodnutí. Rovněž činnost jednoho nesmí násilně zasahovat do autonomie dru-hého.

• Princip spravedlnosti – veškeré rozhodování by mělo být v souladu s obecnou spravedlností. Uplatňo-vání tohoto principu je nejobtížnější.

9.4 Aplikovaná etika

Aplikovaná etika je založena na aplikaci etických principů a jejich objasňování v souvislosti s konkrét-ními problémy, které v praxi nastávají. Aplikovanou etiku můžeme také označit jako etiku oborovou či profesní. V našem případě jde o etiku manažerskou.

Podle Bláhy a Dytrta (2003), když je řeč o etické aktivitě pracovníků, efektivnost celého úsilí je závis-lá převážně na manažerech, kteří svému kolektivu dávají příklad a určují prostor, rozsah úkolu a etická kritéria. Proto záleží na tom, jak sami etické postoje vnímají a uplatňují a do té míry jsou pro ostatní pracovníky vzorem. Za manažerskou etiku pak považují takové úsilí pracovníků, které promítá zásady etiky do všech fází rozhodování a řídící práce.

9.5 Etický rozhodovací proces

Každé rozhodování prochází určitým procesem, který má vždy několik fází nebo kroků. Je tomu tak i při řešení morálních konfliktů. Bláha a Dytrt (2003) uvádějí následující obecné kroky, které provázejí etické rozhodování:• Shromažďování informací – důležitý krok, získat co nejvíce informací. Přestože často může být řada

informací nedostupných, sběr co největšího počtu informací je základní podmínkou pro volbu roz-hodnutí, které se bude maximálně blížit etickému. I zde však existují určité problémy – můžete hledat špatné informace nebo můžete přestat hledat, protože si budete myslet, že už jich máte dost. Zavádě-jící je i sklon vyhledávat ty informace, které potvrzují preferovanou volbu.

• Definování problému – druhým krokem je seznámení se s problémem. Mnoho z nás často odpoví na etické dilema jen tak, bez rozvahy. Takovou odpověď však zřídka lze považovat za optimální. Je

62

důležité poznat daný problém, různé pohledy stanoviska, z nichž lze problém vnímat. Máme často tendenci vzít v úvahu první stanovisko, které nás napadne. Pro vyloučení zavádějících tendencí se doporučuje konzultovat vlastní stanovisko se spolupracovníky, v týmu s přáteli.

• Identifikace zainteresovaných stran – rozpoznání všech stran a účastníků, kterých se etický problém týká, nám pomůže vnést do jeho řešení nezbytnou míru objektivity. Nově objevený účastník mnohdy mění náš dosavadní postoj. Začněte s těmi, kterých se rozhodnutí bezprostředně týká, a pak postupně zahrnujete další možné skupiny. Ačkoliv nám větší počet zainteresovaných osob pravděpodobně ztíží rozhodování, nemůžeme je opomenout. Doporučuje se vcítit se do rolí jednotlivých účastníků a roz-poznat tak jejich citlivá místa vzhledem k etickému dilematu, jemuž čelíme.

• Určení následků – není nutné nalézt všechny následky vlastního rozhodnutí, ale alespoň ty, které mají buď negativní charakter, nebo k nim s vysokou pravděpodobností dojde. Při úvahách, kdo a jak bude poškozen naším rozhodnutím, je třeba přihlédnout mimo jiné k dlouhodobosti či krátkodobosti ná-sledků, k symbolice rozhodnutí – jakou zprávu takovým rozhodnutím vyšleme svému okolí.

• Rozpoznání závazků – závazky, které máte vůči zainteresovaným stranám, a jejich důvody se mohou měnit v závislosti na konkrétních lidech, jichž se rozhodovací dilema týká, a na jejich rolích. Napří-klad náš závazek vůči nadřízenému – dodržet slib – může být zdůvodněn svým přínosem vůči vzájem-né důvěře a tím, že dodržování slibů a důvěra jsou významné hodnoty ve vztazích mezi šéfy a jejich podřízenými.

• Zvážení charakteru a čestnosti – může být také užitečné zvážit, jakou má relevantní okolí představu o čestném jedinci. Obecně je doporučována metoda „odhalení“, kdy si představíme, co by řekla spo-lečnost na zveřejnění našeho rozhodnutí, popř. zda bychom byli bez rozpaků ochotni udělat určitou věc na veřejnosti. Pokud by to v nás vzbudilo nepříjemné pocity, pak bychom měli své rozhodnutí nebo svůj záměr znovu promyslet. Je užitečné dát si pozor na selhání při posuzování vlastní činnosti. Většina lidí podléhá tendenci považovat sebe sama za čestnější a etičtější, než jsou druzí lidé.

• Návrh možných alternativ – základní snahou by mělo být nalézt co nejvíce možných řešení, která nám mnohdy pomohou z problémové situace.

• Kontrola vlastního svědomí – intuice bývá spolehlivým zdrojem pro dobré podnikatelské rozhodování. Pokud nás trápí svědomí, pravděpodobně není něco v pořádku. Ve skutečnosti to může být jediný klíč upozorňující, že čelíme etickému dilematu a může být zdrojem empatie vůči zúčastněným stranám. Není však dobré dělat rozhodnutí na základě svědomí. Víme, že nás ovlivňuje mnoho psychologických omezení, a proto je vhodné používat svědomí (vnitřní hlas) pouze k identifikaci etického problému. Pro konečné rozhodnutí použijme racionální nástroje.

Rolný (1998) uvádí následující obecné zásady rozhodovacích procesů etického charakteru:• Vyhodnotit každé rozhodnutí ve vztahu k normám a mravům společnosti, ve které žiji.• Vyhodnotit každé rozhodnutí s ohledem na obecné, všelidské morální standardy a zažité morální

konvence (slušnost, čestnost, pravdomluvnost, úcta k člověku, vlastnictví, atd.).• Vyhodnotit každé rozhodnutí ve vztahu ke svému svědomí (řešení musí být v souladu s mojí individu-

ální morálkou).• Řešení by mělo projít tzv. Precedentním testem, tzn. domýšlet jeho následky tak, aby bylo obecně

pozitivním řešením, pokud by sloužilo jako model pro jiná rozhodnutí.• Řešení by mělo projít testem veřejnosti, mělo by být obhájeno před veřejným fórem a konzultováno

s nezainteresovanými osobami.

Z výše uvedeného lze sestavit obecný model rozhodování:Jaká jsou fakta?

V čem tkví etický problém?Kdo jsou účastníci dané situace?

Jaké jsou možnosti, alternativy řešení?

63

Jaké budou morální dopady těchto alternativ?Jaké praktické nátlaky a na koho situace obsahuje?

Jak má být situace s konečnou platností řešena?

9.6 Etické kodexy

Obecně lze říci, že etické kodexy jsou psané soubory etických pravidel a norem, podle kterých se členové určité společnosti či komunity musí řídit. Etické kodexy se v ekonomické sféře mohou dělit ná-sledujícím způsobem:• kodexy pro činnost profesních asociací a jejich členů (profesní kodexy),• kodexy pro činnost hospodářských sdružení vykonávající určité hospodářské činnosti,• kodexy jednotlivých organizací.

Etický kodex by měl pomoci:• řešit morální problémy a dilemata, které se vyskytují v práci vedení organizace,• čelit neetickým požadavkům zákazníků, dodavatelů, ale i nadřízených a podřízených,• obhajovat svá rozhodnutí jak uvnitř, tak vně organizace,• zjednodušit komunikaci uvnitř organizace,• zdůvodnit návrhy na disciplinární opatření při porušování etických zásad ze strany zaměstnanců,• urychlit identifikaci problémových praktik a odhalení případných podvodů.

Obecné zásady výstavby etického kodexu organizace:• Definovat obecné hodnoty organizace či podniku.• Etický kodex musí být vnitřně konzistentní a musí souviset s posláním, cíli, strategií a politikou pod-

niku. Měl by obsahovat jasně formulované konkrétní priority, závazky a požadavky a srozumitelné vymezení etických rolí.

• Etický kodex musí být přiměřený. Nemůže zahrnovat vše, být příliš detailní, ani příliš obecný. Při-měřenost znamená i vyváženost práv a povinností, požadavků na chování zaměstnanců uvnitř i vně podniku.

• Etický kodex musí obsahovat mechanismus řešení konfliktů, jeho interpretaci a aplikaci. Ta by měla být jasná a snadná a pro podnik pokud možno neodkladná.

• Etický kodex by měl také poskytovat možnost ustanovení výjimek a to zejména pro důvody morálního charakteru (snížené požadavky na tělesně postižené, ženy v těhotenství, zohlednění alergiků atd.)

Shrnutí

Dodržování morálních zásad při řízení organizace je jednou ze základních podmínek úspěšného fungování každé organizace. K tomu, aby se každý manažer mohl morálně rozhodovat, je dobré mít alespoň základní teoretické znalosti z etiky. To znamená porozumět významu základních pojmů, osvoje-ní si současných etických principů, hodnot a norem. Dále musí účelně využívat nástrojů (etický kodex, definování hodnot, diskuse) sloužících ke zvyšování morální úrovně organizace.

Kontrolní úkoly

1. Pokuste se svými slovy vysvětlit pojmy etika a morálka.2. Jaký je rozdíl mezi deskriptivní etikou a metaetikou?

64

3. Vyjmenujte a popište základní etické principy současnosti.4. Vysvětlete pojem manažerská etika.5. Jaké obecné kroky obsahuje postup při etickém rozhodování?6. K čemu slouží etické kodexy? Jmenujte příklady.7. Vyjmenujte alespoň některé zásady, které je nutno dodržet při tvorbě etického kodexu.8. Vysvětlete, proč je při řízení organizace potřeba dodržovat morální zásady a pravidla.9. Vzpomeňte si na nějaký příklad etického pochybení organizace a pokuste se popsat důsledky takové-

ho pochybení.


– etika– morálka– normativní etika– metaetika– aplikovaná etika– deontologie

– manažerská etika principy: beneficence– nonmaleficence– autonomie– spravedlnosti– rozhodovací proces– etický kodex

Použitá literatura:

ANZENBACHER, A. Úvod do etiky. 3. vyd. Kostelní Vydří: Karmelitánské nakl., 2001. ISBN 80-7192-698–1.BLÁHA, J., DYTRT, Z. Manažerská etika. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-084-8.IVANOVÁ, K., KLOS, R. Vybrané kapitoly z lékařské etiky. 2. vyd. Olomouc: VUP, 2004. ISBN 80-244-0892-9.ROLNÝ, I. Etika v podnikové strategii. 1. vyd. Boskovice: Albert, 1998. ISBN 80-85834-53-7.SEKNIČKA, P. aj. Úvod do hospodářské etiky. Praha: Codex Bohemia, 1997. ISBN 80-85963-40-X.


BOHATÁ, M. Základy hospodářské etiky. Praha: VŠE, 1997. ISBN 80-7079-428-3.FIALA, B. Etika. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, 2001. ISBN 80-7248–138-X.HAŠKOVCOVÁ, H. Lékařská etika. Praha: Galén, 2002. ISBN 80-726–132-7.HODOVSKÝ, S., SEDLÁK, J. Z dějin morálních teorií (Antologie z etiky I). 2. vyd. Olomouc: VUP, 1995. ISBN 80-7067-428-8.KÁRNÍKOVÁ, J. Etika v podnikání a řídící práci. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1997. ISBN 80-7079-524-7.STEIMANN, H., LÖHR, A. Základy podnikové etiky. Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-85865-56-4.THOMPSON, M. Přehled etiky. Praha: Portál, 2004. ISBN 80-7178-806-6.

65

10 Organizační kulturaKateřina Ivanová

Cíl kapitoly

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: • vysvětlit pojem kultura a organizační kultura,• vysvětlit vliv kultury na způsoby myšlení a jednání,• objasnit, jaký může mít vliv mnohotvárnost i rigidita kulturních hodnot,• vyjmenovat funkce a úrovně organizační kultury,• rozeznat možnosti poznávání organizační kultury pomocí systémového myšlení a možnosti jejího

ovlivňování,• charakterizovat základní typy organizační kultury,• popsat a vysvětlit možnosti změny kultury v konkrétní organizaci.

10.1 Kultura a kulturní systém

10.1.1 Vliv kultury na lidský pohled na svět

Základní existenční problémy, s nimiž se musí vyrovnat jakákoliv lidská společnost, jsou řešeny pro-středky lidské kultury.

Nikdo se nikdy nedívá na svět zcela nepředpojatě. Člověk ho vidí tak, jak jej modifikuje konkrétní soubor zvyků, institucí a způsobů myšlení. Těchto stereotypů se nedokáže vzdát ani při filozofických úvahách; samotné pojmy dobra a zla totiž stále vztahuje ke svým konkrétním tradičním zvykům. Život jednotlivce je především nikdy nekončícím přizpůsobováním se vzorcům a standardům tradičně předá-vaným v jeho společenství.

Od okamžiku, kdy se narodil, zvyky jeho komunity formují jeho prožívání a chování. Když začíná mluvit, je již produktem své kultury a až dospěje, bude schopen zapojit se do jejích aktivit a její zvyky budou už i jeho zvyky, její přesvědčení jeho přesvědčením, a co bude pro ni nemožné, bude nemožné i pro něho.

V současné době nemáme při zkoumání společnosti důležitější úkol než docenit významnou úlohu zvyků. Dokud nebudeme znáte jejich zákonitosti a různé podoby, nejdůležitější fakta ovlivňující lidský život pro nás nutně zůstanou nesrozumitelná. (Benedictová, 1999)

10.1.2 Kulturní vzory, stereotypy, předsudky

Kulturní vzory jsou konkrétní soubor zvyků, institucí a způsobů myšlení v určité kultuře. Můžeme je definovat jako naučená a závazná schémata pro jednání ve standardních situacích, navenek vystupujících v podobě obyčejů, mravů, zákonů a tabu. (Soukup, 2000)

Jednou ze zvláštností kulturní reality světa je to, že v ní hrají významnou roli předsudky a stereotypy. I když tyto pojmy mají stejnou psychologickou podstatu, je účelné je rozlišovat. Stereotypy jsou mínění o třídách individuí, skupinách nebo objektech, která jsou v podstatě šablonovité způsoby vnímání a posu-zování toho, k čemu se vztahují; nejsou produktem přímé zkušenosti individua, jsou přebírány a udržují se tradicí.

Předsudky představují zvláštní komplex v podstatě nezdůvodněných postojů a stanovisek, které si lidé osvojují docela nenápadně pod vlivem prostředí nebo je převezmou od nějaké „autority“. Předsudky jsou

66

vlastně laciné berličky, s jejichž pomocí lze docela snadno překonávat obtíže, které provázejí formování vlastního názoru na něco, co se poněkud vymyká našemu zaběhnutému vidění okolního světa.

10.1.3 Prostředky lidské kultury

Specifický lidský způsob kulturního jednání vyrůstá z jistých biologických predispozic, do podoby systému kultury se však rozvinul pouze u člověka. Rozeznáváme tři podstatné prvky lidské kultury:• schopnost symbolické komunikace,• schopnost institucionalizovat jednání,• schopnost vytvářet legitimní struktury organizované moci. (Keller, 1992)

10.2 Kulturní identita a subjekty kultury

10.2.1 Kulturní relativismus a etnocentrismus

K cizím kulturám je možno přistupovat buď z pozice tzv. kulturního relativismu nebo tzv. etnocent-rismu. Kulturní relativismus předpokládá, že není možné pochopit zcela cizí kulturu, pokud nejste jejím příslušníkem a každou kulturu považuje za unikátní fenomén. Etnocentrismus je opakem kulturního relativismu a podle svých etnických hodnot a idejí poměřuje všechny ostatní skupiny a společenství. V negativním smyslu se projevuje jako neschopnost vnímat jiné kultury jako stejně hodnotné a domnívat se, že vlastní kultura je nadřazena všem ostatním. Mezi oběma přístupy ovšem existuje nepřeberná škála kombinovaných postojů.

S etnocentrismem se váže nedůvěra k „těm druhým“, což může mít nedozírné důsledky pro rozho-dování a řízení, zejména mezinárodních společností a projektů. Etnocentrismus bývá často také spojen se skupinovým uzavíráním, tj. procesem vymezování skupiny vůči ostatním, což může hraničit s vylu-čováním určitých skupin, tzv. exkluzí. Ta může zase souviset s alokací zdrojů – mocenských, sociálních i ekonomických.

Socializace a enkulturace – proces vrůstání do kulturyČlověk se rodí pouze s určitým potenciálem, sklonem k zespolečenštění, který musí být využit k tomu,

aby se u biologické bytosti stala bytost sociální: jen tak se může stát členem společnosti. Sociologové říkají těmto procesům enkulturace a socializace. Jedná se o dva vzájemně propojené procesy:

Hodnoty vyrůstající ze sociální interakce a z pojetí kultury jako světu představ (sociálně ustavených významových struktur) – tj. bytí – by mohly být považovány za základ enkulturace.

Hodnoty vyrůstající z reálné existence sociálních nástrojů – tj. z činnosti – bývají považovány za zá-klad socializace.

Enkulturace je proces, kterým se předává kulturní vize a její interpretace, tedy významy. Každá spo-lečnost, chce-li přežít, musí se postarat o to, aby své další generaci předala významy a interpretace světa. Socializace je proces, kterým se jedinec začleňuje do sociální skupiny, přičemž si osvojuje normy skupi-ny, její hodnoty a učí se sociálním rolím spojenými s určitými pozicemi a dalším dovednostem a schop-nostem. Socializace se týká pravidel, norem a institucí. To jsou hlavní nástroje organizování společností a jsou vždy spojeny s hodnotami kulturními.

Ještě jiným pojmem je akulturace, která znamená nevědomé i vědomé změny v kulturních vzorech, způsobené intenzívním kontaktem dvou odlišných (dříve oddělených) kultur.

10.2.2 Subjekty kultury

Abychom mohli i v organizacích kulturu alespoň částečně rozlišovat, strukturovat a zkoumat, je nut-no, abychom si ji rozdělili na jednotlivé subjekty, ze kterých se každá kultura skládá:

67

• osobnost člověka ( poznávání procesu socializace a enkulturace, případně akulturace),• primární a sekundární skupiny (poznávání specifického sociálního prostředí – rodina, škola, zaměst-

nání, další vzdělávání, vrstevnické skupiny, zájmové skupiny),• sociální instituce (porozumění kulturním jevům, které řídí chování člověka),• organizační kultura jako vzájemná interakce osobností, skupin a instituce.

10.3 Definice organizační kultury

Kultura (z latinského colo, což znamená vzdělávat, obdělávat, pěstovat a cultura, což znamená pěstová-ní, vzdělávání) je jednou z nejcentrálnější kategorií společenských věd a vyjadřuje specificky lidský způsob organizace, realizace a rozvoje, jejichž výsledkem je fyzická a duševní práce člověka. Pojem byl původně spojován s obděláváním zemědělské půdy (agri cultura). Marcus Tullius Cicero (v roce 45 př. n. l.) nazval filozofii „kulturou ducha“, a tím položil základ pojetí kultury jako charakteristiky lidské vzdělanosti.

Axiologické (axiologie – učení o povaze hodnot) pojetí kultury má tedy své kořeny v antice. Ve středově-ku se pojem kultura jako charakteristika kultivace lidských schopností příliš neužíval; nástup renesance a humanismu znamenal nejen oživení antického významu, ale i jeho novou funkci – vést hraniční čáru mezi člověkem a přírodou. Člověk je zde chápán jako aktivní tvůrce kultury, do kultury jsou zahrnuty všechny lidské výtvory, včetně institucí, ať již v podobě abstraktní nebo realizované, včetně zvyků, mravů a norem. Kultura je vždy chápána jako souhrn pouze lidských (nikoliv přírodních) výtvorů neboli artefaktů.

Pojem kultura je tedy velmi široký a zaměřením na kulturu organizace si jej nijak nezjednodušujeme. Základní kulturologické pojmy (jazyk, morálka, umění, náboženství, věda, normy, ideje, kulturní dědic-tví, sociální regulativy, atd.) spolu s každým jednotlivcem vstupují do pracovního procesu a stávají se součástí kultury konkrétní organizace. (Ivanová, 2003)

Organizační kulturu charakterizuje řada zvyklostí a rituálů v chování pracovníků, které se pro ně staly normou. Organizační kultura je souborem sdílených hodnot.

Organizační kulturu můžeme poznávat pomocí otázek:• Jakým způsobem spolu jednají lidé na různých úrovních?• Jaké jednání je v organizaci odměňováno, postihováno nebo tolerováno?• Jací lidé jsou úspěšní, jací lidé mají naopak problémy? • Jaký je vztah lidí k organizaci?• Jaké jsou zvyklosti, tradice, historky, vtipy, hrdinové? • Jaké jsou symboly, hesla organizace?• Jakým způsobem se lidé oblékají, jak jsou vyzdobena pracoviště, existuje specifický způsob designu

budov? Pojem organizační kultury je možno popsat jako základní předpoklady a očekávání, které sdílejí čle-

nové organizace. Ty pak pomáhají lidem v organizaci vyrovnávat se s problémy a adaptovat se na nové situace a jsou úspěšné, pokud jsou schopny předat nebo naučit nové lidi správnému způsobu chápání, myšlení a cítění. Tyto základní předpoklady a očekávání mohou být v organizaci užívány bez přímého uvědomění si jejich působení.

10.4 Funkce kultury a úrovně kulturních jevů

Základní funkce kulturního systému v organizacích je možné vymezit takto:Funkce sebepotvrzující

Kultura poskytuje a předává jednotlivým příslušníkům smysl společného celku (ať už národa nebo podniku). Orientuje chování svých členů na ty skutečnosti, které je třeba zachovat nebo rozvíjet. I když ve větších organizacích obvykle existují subkultury, ve většině organizací je určitá kultura dominant-

68

ní. Je-li dostatečně silná, je tím, co napomáhá soudržnosti organizace. Dominantní kultura podporuje konzistentnost vnímání situací a problémů, je zdrojem integrace a konsensu, díky ní se lidé uvnitř této kultury utvrzují v tom, že to, co organizace (i oni) dělá, má hodnotu a smysl.

Funkce zajištění kontinuityRespektováním vlastní svébytnosti celku, potvrzené v kulturním systému, znamená i jeho respektová-

ní ve vývojovém procesu. Kontinuita je obsažena i v kumulaci kultury v dlouhém historickém sledu, která je vlastně pamětí společnosti či organizace. Taková paměť je v podstatě delší a rozsáhlejší než paměť kte-réhokoliv individuálního příslušníka. Člověk se díky těmto tradicím může orientovat v jakékoliv situaci, i když sám ještě nic nezažil. Organizační kultura tedy zajišťuje kontinuitu, zprostředkovává a usnadňuje koordinaci a kontrolu. Silná a obsahově relevantní kultura znamená sdílení cílů organizace, jejich základ-ních hodnot a norem chování. Prostřednictvím shody ve vnímání obecně akceptovaných norem chování se tak harmonizuje organizace jako celek. Kultura se tak stává důležitým faktorem zajišťování žádoucího chování a disciplíny zaměstnanců.

Funkce korekce individuálního chováníKultura je definována především jako soubor vzorců chování. Kultura nejen zachovává tyto vzorce, ale

vytváří též jejich konkrétní podobu, pro kterou jsou vnímány, pochopeny a přijímány. To dává možnost nechat se jimi vést v praktickém každodenním životě člověka, respektovat jej. Díky tomu může každý příslušník zmiňovaného celku upravit své vztahy k ostatním a zachovat se vůči nim tak, aby nevyvolával nežádoucí (z hlediska osobního i z hlediska celku) konflikty. Respektování obecných principů chování umožňuje navíc předvídat důsledky nejen chování vlastního, ale i druhých lidí a adekvátněji reagovat. Jednotlivec se tak může na některé pravděpodobné situace předem připravit. Tím organizační kultura redukuje nejistotu zaměstnanců a ovlivňuje jejich pracovní spokojenost a emocionální pohodu.

Funkce identifikačníVytvoření specifického útvaru, který má svůj vlastní historický vývoj a v němž jedinci respektují spe-

cifické principy chování, má za následek možnost odlišení tohoto celku od jiných subjektů v daném so-ciálním prostředí. Osvojení si těchto specifických principů a navíc jejich zvláštní výraz (tj. výraz odlišný od jiných celků), naskýtá kterémukoliv příslušníkovi možnost ztotožnit se, identifikovat s tímto celkem a získat vědomí skutečné příslušnosti. Navíc přijetí dané kultury znamená odlišení se od jiných, kteří da-nou kulturu nepřijali a nejsou tedy součástí daného celku. Společné vzorce a vlastní chování, ve kterém jsou tyto vzorce respektovány, ohraničují tento celek i jako soubor konkrétních jedinců. Dávají rozeznat – kdo je a kdo není příslušníkem daného celku. (Nový aj., 1996)

10.5 Struktura organizační kultury

Organizační kultura je soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech materiální a nemateriální povahy.

Znamená to, že v organizační kultuře rozpoznáváme 3 úrovně:Artefakty (některými českými autory nazývané výtvory) – jsou nejvíce zjevné projevy kultury, nebo-li

nejvyšší úroveň organizační kultury. Artefakty mohou být materiální i nemateriální povahy.

• K artefaktům materiální povahy řadíme obvykle architekturu budov, materiální vybavení firem, pro-dukty vytvářené organizací, výroční zprávy firem, propagační brožury apod.

• Artefakty nemateriální povahy je myšlen jazyk a žargon, který je v organizaci užíván, firemní historky a mýty, firemní hrdinové (oficiální i neoficiální), zvyky, rituály, ceremoniály. Někteří autoři řadí mezi prvky organizační kultury jako dílčí kategorii artefaktů také symboly, mezi

něž patří logo firmy. Jiní autoři jsou toho názoru, že symboly jsou velmi širokou kategorií, protože prak-ticky všechny aspekty organizační kultury mohou být interpretovány jako symboly.

69

Values (hodnoty) – vyplňují střední úroveň organizační kultury, která se týká sdílených hodnot. Hod-notou je něco, co je považováno za důležité, něco čeho si vážíme, čemu dáváme přednost před něčím jiným, něco, co si přejeme mít. Hodnoty ovlivňují hodnocení ve smyslu „dobrý-špatný“ a vyjadřují obec-né preference, promítající se do rozhodování jednotlivce či organizace. Zatímco individuální hodnotový systém člověka determinuje to, co je pro něj osobně významné, organizační hodnoty jsou výrazem toho, čemu je přikládán význam v organizaci jako celku: Co si členové myslí, že by se v organizaci či mimo ni mělo dělat, protože to považují za správné a důležité. Hodnoty v organizacích udávají, jak by se lidé měli chovat a reagovat v určitých situacích a tím snižují nejistotu nechtěných vlivů. Hodnoty představují podle většiny autorů jádro organizační kultury a jsou považovány za důležitý indikátor obsahu kultury a nástroj utváření organizační kultury.

Základní předpoklady (v sociologii nazývané stereotypy) – nejnižší úroveň organizační kultury, nevi-ditelná pro náhodné pozorování. Jsou to základní zafixované představy o realitě – tedy o lidské povaze a přirozenosti, o vztazích s ostatními a s prostředím. Tyto základní stereotypní předpoklady mají svůj původ v kultuře větších společenských skupin a mohou být dramaticky odlišné od země k zemi, od insti-tuce k instituci. Kultura je soustavou základních předpokladů (stereotypů). Stereotypy fungují u člověka buď automaticky a nevědomě, tyto jsou pro vnějšího pozorovatele neviditelné a lze je jen velmi obtížně identifikovat. Nebo jsou vědomé a ovlivnitelné (ale vnějšímu pozorovateli je musí účastník organizační kultury vysvětlit), či částečně vědomé a ovlivnitelné jen do určité míry.

Výsledkem hodnot a základních předpokladů je postoj. Termín postoj je užíván ve vztahu k pozitivním nebo negativním pocitům, které se týkají nějaké osoby, věci, události či problému. Jsou produktem hod-nocení, v němž jsou integrovány kognitivní, emotivní a konativní složky psychiky.

10.6 Možnosti poznávání organizační kultury

Při poznávání organizační kultury může manažerovi pomoci systémové myšlení. Ujasní si také nejen různé vstupy, procesy a výstupy, které spolu působí v manažerském procesu, ale také bude schopen podí-vat se na situaci komplexně. Systémové myšlení tedy pomáhá vedoucím porozumět rozdílností různých sekcí a služeb organizace a dosáhnout dílčích cílů a také získat představu, jak organizace pracuje jako celek. Užití systémového přístupu k poznání organizační kultury jako množiny prvků vzájemně působí-cích k dosažení společného cíle může být:• popisné – pohled na výsledné a vzájemně závislé složky a jejich deskripce, která nám umožní zjistit,

co funguje dobře a co ne,• normativní – určení požadovaných výsledků (norem) a návrh jednotlivých součástí tak, aby pokud

možno společně dosáhly požadovaných výsledků.

Také se doporučuje, aby manažer sám vyhodnocoval pět základních oblastí svého chování, aby roze-znal, jaký má vliv on sám na organizační kulturu:1. Čemu věnuje pozornost při hodnocení a kontrole.2. Jeho reakce při organizačních krizích a kritických incidentech.3. Jak rozvážil svou roli představitele, učitele a kouče.4. Kritéria, která používá při rozdělování odměn a statusů (pozic).5. Kritéria, která používá při požadavcích, výběrech, podpoře zaměstnanců, při odchodu do důchodu,

při propouštění.

Ke zhodnocení kultury v konkrétní instituci je potřeba nejprve provést její analýzu. Analýzu je možno provádět měřením kultury organizace na základě:• pohovorů se zaměstnanci, • pohovorů se zákazníky,

70

• pohovorů s konkurenčními odděleními nebo organizacemi, • s pomocí odborných konzultantů.

Na základě zjištěných údajů (kvantitativních i kvalitativních) je možné celkově vyhodnotit organizač-ní kulturu organizace a to z různých úhlů pohledu: • Podle způsobu, jakým je práce vykonávána (jakým způsobem se pracuje, jakým způsobem se dosahuje

úspěchů, kdo určuje priority, kolik energie se vydá na projekty v porovnání s hodnotou výstupů, proč se někdy realizují prioritně projekty, které slouží malé skupině důležitých lidí).

• Podle způsobu, jakým se projevuje uznání (čí práce je nejčastěji oceněna,jaká práce je nejčastěji oce-něna, jaký druh práce je přehlížen, kdo rozhoduje o uznání, podle jakých pravidel se realizuje uznání, jak konsistentní je proces uznávání něčí práce).

• Podle způsobu, jakým se motivuje (co motivuje zaměstnance k vyšší produktivitě nebo kvalitě, kdo motivuje, zda jsou uznávanými motivátory peníze nebo uznání).

• Podle způsobu, jakým se napodobují „vzory“ (kdo motivuje, kdo je skutečným vůdcem, jaké jsou hod-noty, charakteristiky takového vůdce, co dělá jinak, co se můžeme od něj naučit).

• Podle způsobu, jakým se pokoušíme současnou kulturu změnit (jaké strategie užíváme ke změně orga-nizační kultury, zda znají zaměstnanci vizi, poslání, strategické cíle a hodnoty organizace, jak jde vr-cholový management příkladem /chování, hodnoty/, jaká je komunikace na jednotlivých odděleních, zda jednosměrka či dialog).

10.7 Typy organizační kultury

Celková základní orientace podnikové kultury pak může být v rozmezí mezi těmito krajními polohami: orientace na proces -------------------- na výsledkyorientace na lidi -------------------- na úkolyvazba na podnik -------------------- na profesiotevřený systém -------------------- uzavřený systémslabá kontrola -------------------- přísná kontrolanormativní -------------------- pragmatický způsob chování (hospodářské org.)

Orientace na proces Na proces jsou orientovány především výrobní podniky s materiálově náročnou produkcí a s vysokým

stupněm specializace, stejně jako správní instituce s velkou mírou formalizace činností. Orientace na výsledky Na výsledky jsou orientované instituce s velkou pracovní náročností, převážně s širokým organizač-

ním rozpětím. Činnost takových organizací je buď výzkumná, vývojová nebo obecně se jedná o služ-by. Role odborů bývá v těchto organizacích velmi malá.

Orientace na lidi Převládá v podnicích, kde dochází ke značné výši investovaného kapitálu a kde jednoznačně převládá

primární zainteresovanost na výkonech.Orientace na úkoly Na úkoly bývají orientovány podniky, jejichž systém řízení předpokládá výlučnou zainteresovanost na

zisku a dalších finančních kritériích. Rovněž tam, kde řídící pracovníci dosahují všeobecně nižšího vzdělání a vyššího věku.

Orientace na podnik Orientace na podnik převládá v menších podnicích s tradičními technologiemi.Orientace na profesi Orientace na profesi převažuje ve velkých podnicích, v podnicích se špičkovými technologiemi, kde

převažují vysoce kvalifikovaní řídící pracovníci.

71

Orientace na otevřený systém Otevřenost je charakteristická pro velké podniky s velkým počtem mladých lidí. Stejně tak ji posiluje

rovnoměrnost v zastoupení mužů a žen a možnost otevřené diskuze o kontroverzních podnikových problémech (např. v podnikových novinách).

Orientace na uzavřený systém Uzavřenost posiluje demografická homogenita pracovních skupin, velká formalizace pracovních čin-

ností a nižší kvalifikovatelnost vykonávané práce. Orientace na slabou kontrolu Slabá kontrola je častá v inovativních podnicích a tam, kde se pracuje s kvantitativně nevyčíslitelnými

hodnotami. Slabá kontrola je i v rozrůstajících se podnicích.Orientace na silnou kontrolu Převládá u materiálově náročných činností, institucí s převažující administrativní činností, nižší kva-

lifikací pracovníků a vysokou mocenskou distancí mezi jednotlivými pozicemi. Rovněž typická je pro podniky pracující s velkým rizikem a vysokou přesností.

Pragmatická orientace Tendenci chovat se pragmaticky mají soukromé hospodářské organizace.Normativní orientace Normativně se chovají veřejné a státní instituce a někdy se tak chovají podniky s monopolním posta-

vením. (Nový aj., 1996)

10.8 Možnosti ovlivňování organizační kultury

V průběhu svého vedení a vlivu by měl manažer vytvořit takovou organizační kulturu, která podnítí změnu a obnovu instituce, měl by motivovat a vést lidi, zabezpečit účinné a hospodárné využívání lid-ských i technických zdrojů a pomáhat provázet organizaci k její budoucnosti. Prostřednictvím nepozor-ného nebo špatného vedení může právě organizační kultura brzdit vývoj, odradit inovaci nebo pěstovat nedůvěru. Manažer může vytvořit kulturu, která má vliv zejména na čtyři hlavní oblasti instituce:• Orientace na služby zákazníkům – koncept orientace na zákazníky odvozuje zájem od výsledku uspo-

kojené poptávky. • Průběžné zlepšování kvality – uspokojení zákazníků bude narůstat, jestliže organizace bude průběžně

sledovat cestu zlepšování služeb.• Péče o zaměstnance – zlepšování služeb je dosaženo jen pomocí lidí. Jak jsou pracovníci odměňováni

a to, jak je s nimi jednáno, má vliv na jejich vykonanou práci.• Orientace na klíčové prvky systému – klíčové prvky jsou např. stakehlodři, tedy ti, kteří pečují o chod

organizace nebo ovlivňují její výkon. Mohou působit uvnitř organizace (zaměstnanci) nebo zvenku (ministerstva, obchodní komory, regionální úřady atd.).Manažer by měl vytvářet atmosféru, která klíčové prvky systému podporuje. Takové ovlivňování or-

ganizační kultury není snadný úkol. Čím více organizační kultura zakrývá, tím více může být mimo vliv manažera. (Ivanová, 2003)

10.9 Možnosti změny kultury v organizaci

Důvody opravňující ke změnám organizační kultury:Existuje pouze pět důvodů, které opravňují k rozsáhlým změnám podnikové (organizační) kultury:

• pokud podnik má silně zafixovanou stupnici hodnot, která není v souladu se změnami vnějších pod-mínek,

• pokud je v odvětví silná konkurence a postupuje bleskovou rychlostí,

72

• pokud je váš podnik průměrný a horší,• jestliže váš podnik má vstoupit do sféry velmi velkých společností,• jestliže je váš podnik malý, ale rychle roste. (Amstrong, 1995, s. 78).

Organizační kultura je málo uvědomovaný a často opomíjený aspekt organizační reality. Bývá pře-hlížena při zavádění změn, inovací, reorganizací. Bývají to však právě kulturní prvky (sdílené významy, hodnoty, očekávání atd.), které většinou rozhodnou o výsledku změny.

Přístupy ke změně organizační kulturyPřed jakoukoliv změnou má management tři možnosti:

1. Definovat organizační kulturu své firmy a změnu plánovat tak, aby byla v souladu s touto kulturou, ustoupit od kontroverzních prvků změny.

2. Současně se změnou přistoupit k systematické transformaci organizační kultury, která začala být bariérou rozvoje. Postup této transformace je doporučován takto:• management přesvědčí členy organizace o nutnosti změn zdůrazněním nebezpečí, které organizaci

hrozí pokud k žádným změnám nedojde,• vytýčí nový směr a vypracuje nový model fungování,• klíčové pozice v organizaci obsadí lidmi zvenku, kteří přinesou nové myšlenky,• členové budou povzbuzováni k přijetí nových vzorů chování, • budou připraveny skandály, které zprofanují všechny nedotknutelné symboly starých časů,• management se stane tvůrcem nových rituálů a symbolů s emocionálním obsahem.

3. Pokud je změna nutná a přežívající kultura příliš silná, nezbude než přistoupit k tvrdým opatřením jako je výměna značné části osazenstva. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001)

Postup změny• Identifikujte základní premisy a přesvědčení a pokud je to třeba, kriticky je přehodnoťte.• Definujte podstatné hodnoty – oficiální i neoficiální.• Analyzujte podnikové klima.• Analyzujte styl řízení.• Naplánujte, které aspekty kultury definované pomocí obsahu bodů A) až D) – předpokladů, hodnot,

klimatu a stylu řízení – je třeba změnit a některé aspekty je třeba zachovat a posílit, a poté tyto změny realizujte. (Armstrong, 1995)

Shrnutí

Organizační kultura je významným subsystémem každé organizace, která prostřednictvím funkcí ovlivňuje chování lidí uvnitř organizace i chování organizace navenek. Organizační kultura je komplexní záležitost, nelze ji snadno vytvořit nebo změnit. Kultura může být pěstována managementem nebo se v případě nezájmu managementu živelně rozvíjí. Kultura představuje specifické způsoby chování a posto-jů členů instituce, jejich pracovní hantýrku, způsob oblékání, gesta, tabu, tradice, rituály i způsob jakým se realizují cíle. Organizační kulturu je nejen důležité pochopit, ale také se v ní orientovat.

Kontrolní úkoly

1. Co všechno zahrnujeme pod pojem kultura?2. Co si představujete pod pojmem „vzorec chování“ a co pod pojmem „model chování“?3. Zkuste sami říci výstižnou definici organizační kultury.4. Který způsob myšlení pomáhá manažerovi se podívat na organizační kulturu jako na množinu jednot-

livých prvků?

73

5. Popište prvky organizační kultury a jejich úrovně.6. Ve kterých čtyřech oblastech lze ovlivňovat kulturu organizace?7. Jakými způsoby můžeme organizační kulturu měřit?


– kulturní systém– kulturní vzory– stereotypy– kulturní mnohotvárnost– subkultury– kulturní identita– kulturní relativismus– etnocentrismus– socializace– enkulturace– zvyk– rituál

– hodnoty– normy– kulturní jevy– artefakty– postoje– systémové myšlení– orientace podnikové kultury– služby zákazníkům– zlepšování kvality– péče o zaměstnance– změna organizační kultury


AMSTRONG, M. Jak být ještě lepším manažerem. Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-85865-66.BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. aj. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-064-3.BENEDICTOVÁ, R. Kulturní vzorce. Praha: Argo, 1999. ISBN 80-7203-212-7.BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Učebnice pro každého. Olomouc: Rubico, 1996. ISBN 80-85839-09–1.BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8.DeVITO, J. A. Základy mezilidské komunikace. Praha: Grada Publishing, 2001. ISBN 80-7169-988-8.DONELLY, J. H. jr., GIBSON, J. L., IVANCHEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-7169-422-3.GIDDENS, A. Sociologie. Praha: Argo, 2003. ISBN 80-7203–124-4.IVANOVÁ, K. Role a funkce manažerů zdravotnických institucí. In GLADKIJ, I. aj. Management zdravotnictví. Brno: Computer Press, 2003. s. 157–181. ISBN 80-7226-996-8.KELLER, J. Úvod do sociologie. Praha: Sociologické nakladatelství, 1992. ISBN 80-901059-3-9.KREITNER, R. Management. 4th ed. Boston: Houghton Miffin Company, 1989. ISBN 0-395-38106–1.LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. aj. Organizační kultura. Od sdílených hodnot k vyšší výkonnosti. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0648-2.NOVÝ, I. aj. Interkulturní management. Lidé, kultura a management. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-260-3.PITRA, Z. Inovační management. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-7169-461-4.SOUKUP, V. Přehled antropologických teorií kultury. Praha: Portál, 2000. ISBN 80-7178-328-5.TRIGG, A. B. Veblen, Bourdieu and Counspicous Consumption. Journal of economic issues, vol XXXV., No 1. March 2001 s. 99–115.TYPOVSKÁ, L., KAMÍN, T. Problémy sociálního soužití. Olomouc: VUP, 2001. ZUCHA, O. R. Praktická příprava manažera. Nové metody a pohledy ve světovém kontextu. Praha: Management Press, 1993. ISBN 80-85603-32-2.

74


BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. aj. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-064-3.BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8.DeVITO, J. A. Základy mezilidské komunikace. Praha: Grada Publishing, 2001. ISBN 80-7169-988-8.LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. aj. Organizační kultura. Od sdílených hodnot k vyšší výkonnosti. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0648-2.NOVÝ, I. aj. Interkulturní management. Lidé, kultura a management. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-260-3.SOUKUP, V. Přehled antropologických teorií kultury. Praha: Portál, 2000. ISBN 80-7178-328-5.

75

76

doc. PhDr. Otto Obst, CSc. prof. RNDr. Miroslav Hrabovský, DrSc. Mgr. Kateřina Ivanová, Ph.D. Ing. Jaroslava Kubátová, Ph.D. Mgr. Martin HorváthMgr. Robert Klos

Základy obecného managementu

Publikace je určena pro studenty neekonomických fakult VŠ a veřejnost v rámci celoživotního vzdělávání

Výkonný redaktor prof. PhDr. Ladislav Daniel, Ph.D.Odpovědná redaktorka Mgr. MgA. Lenka Tillichová, Jarmila KopečkováTechnická redaktorka Ivana PerůtkováGrafi cký návrh a úprava obálky Ivana Perůtková

Text neprošel redakční jazykovou úpravou

Vydala a vytiskla Univerzita Palackého v OlomouciKřížkovského 8, 771 47 Olomoucwww.upol.cz/vupe-mail: [email protected]

Olomouc 20061. vydáníEdiční řada – Skripta

ISBN 80-244-1365-5

Neprodejné

Date post:	28-Jan-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	7 times
Download:	0 times

Kolektiv autorů - Masaryk University...8 tická je přímá komunikace mezi řídící složkou a...

Documents