Manažer v procesu řízení

Obsah

Management

Koncepty manažerských funkcí Koncepty manažerských rolí Koncepty kritických faktorů

úspěchu

MANAGEMENT Proces tvorby a udržování

prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.

Proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností, zaměřených na dosažení organizačních cílů, jsou propojeny rozhodováním a komunikací.

MANAGEMENT Řízení je usměrňování prvků a

činností k dosahování stanovených cílů při co nejlepší efektivnosti. Řízení manažerské – tj. zajišťování dosahování stanovených cílů, určených vlastníky dané soustavy (podnik, nezisková organizace,…).

MANAGEMENT

„Umění“ dané individuálními vrozenými i získanými schopnostmi managerů – umění řídit, umění riskovat, jednat s lidmi, řešit konflikty, přizpůsobit se novým podmínkám a hlavně uspořádávat chaos.

Koncepty manažerských funkcí Typické činnosti, které by měl manažer

v procesu své řídící práce účelně a účinně řešit.

Plánování - planning Organizování - organizing Personální zajištění - staffing Vedení lidí - leading Kontrola - controlling

Plánování Proces určování cílů, zdrojů a způsobů, jakými

těchto cílů dosáhnout. Dělíme z různých hledisek: z hlediska času (dlouhodobé, střednědobé a

krátkodobé do 1 roku) z hlediska úrovně stupně řízení (strategické,

taktické, operativní) Měli bychom si naplánovat hlavní cíl (strategii

podniku) a to různými strategiemi: strategie podnikatelské pozice (strategie nízkých nákladů,

strategie rozdílnosti, strategie tržní mezery) strategie z hlediska inovací strategie z hlediska přístupu ke konkurenci

Plánování Měli bychom si naplánovat hlavní cíl

(strategii podniku) a to různými strategiemi:

strategie podnikatelské pozice (strategie nízkých nákladů, strategie rozdílnosti, strategie tržní mezery)

strategie z hlediska inovací strategie z hlediska přístupu ke

konkurenci

Plánování strategické plánování na úrovni top managementu

na základě informací z okolí podniku a charakteristické je vysoké riziko chybovosti

taktické plánování – navazuje na strategické plánování, oblast středního managementu, z časového hlediska se jedná o plány roční, člení se podle organizačních jednotek a mají např. podobu plánu výroby, investic, prodeje a finančních rozpočtů

operativní plánování – realizováno středním a nejnižším managementem v oblastech plánování výroby a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a kapacit, jsou už velice podrobné a rozděleny do krátkých časových úseků

Strategické plánování Vychází z vojenské terminologie: „je třeba

vyhrát celou válku, nejenom jednu bitvu.“ Analýza současného stavu – jde o zhodnocení

výchozí situace, která umožňuje specifikovat možnosti a schopnosti

Analýza a prognóza vývoje okolí – zdrojem pro rozhodnutí je internet a ostatní média, odborná literatura a statistické údaje o odvětví. Cílem je na základě dostupných údajů snížit rizika.

Stanovení cílů – zpracování prognóz ve variantách např. optimistická, pesimistická a nejpravděpodobnější.

Cíle můžeme rozdělit na obecné a strategické.

Organizování Je cílevědomá, soustavná činnost. Cílem organizování je uspořádání

prvků a jejich koordinace. Vymezit vztahy nadřízenosti a podřízenosti.

Výsledkem organizování je vytvoření organizačních struktur.

Organizování je funkcí managementu, Smyslem organizování je vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci.

Organizování

Účinky vyvolané organizováním: uspořádání – organizovaní lidé vědí, co

mají dělat, kde to mají dělat, kdy,… synergický efekt – znamená to, že celek

je víc než pouhý součet funkční uspořádání a řízení velkého

počtu lidí z jediného centra socializační účinek – na základě

osobních vztahů se vytváří i organizace neformální

Personální zajištění Umění získat, udržet a využívat

schopné pracovníky.

Plánování a získávání vhodných pracovníků.

Rozvoj kariéry zaměstnanců. Hodnocení pracovníků. Odměňování.

Hodnocení pracovníků Pracovní hodnocení by se nemělo týkat

jen toho, jak podřízený obstojí v jedné konkrétní činnosti, ale měl by dát obrázek o jeho komplexních schopnostech. Kromě výsledku práce dlouhodobě posuzujeme:

přístup k zadaným úkolům ochota přijímat nové postupy schopnost pracovat v týmu chování ke spolupracovníkům

Některá kritéria pro hodnocení:

-          výsledek práce-          kvalita-          kvantita-          dodržování předpisů a instrukcí-          sledování nákladů-          schopnost jednat s kolegy, zákazníky-          časové plnění úkolů-          ochota přijímání úkolů-          samostatnost při plnění úkolů-          hledání úspor a inovací-          přijímání případných neúspěchů-          hledání rezerv, …

Vedení lidí Schopnost

vést, usměrňovat, stimulovat, motivovat spolupracovníky.

Vyvolání zájmu o práci Tvorba tvůrčího prostředí.

Vedení lidí Je součástí řízení a hlavním úkolem je

přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně. Motivace je poskytování důvodů pracovníkům,

proč mají práci dělat a proč ji dělat co nejlépe. Vedení je proces „ukazování“ podřízeným, jak

práci dělat. Volba metod vychází z kvalifikační úrovně

pracovníků jak řídících tak výkonných, z rozdílnosti vztahů mezi pracovníky, rozdílnosti podmínek.

Vedení lidí Volba metod vychází z kvalifikační úrovně

pracovníků jak řídících tak výkonných, z rozdílnosti vztahů mezi pracovníky, rozdílnosti podmínek.

Techniky vedení lidíManagement by Objectives –

MBO

principem je utvoření provázané soustavy cílů tak, aby realizace

každého dílčího cíle podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace. Detailní plánová a realizace opatření zajišťujících dosažení cílů jsou plně

v kompetenci spolupracovníků

hlavním úkolem managerů je zajistit sjednocení a vzájemnou podporu dílčích

cílů včetně kontroly jejich plnění

Management by Exception (MbE)

-principem je rozdělení problémů na běžné a vyjímečné, řešení běžných problémů kompletně a samostatné zajišťují spolupracovníci, vyjímečné jsou v kompetenci představeného

- v souvislosti s definicí běžných činností se stanoví rozsah odlišností pomocí tzv. limitu odchylek- vedoucí se tak zbavuje rutinní práce

Management by Delegation (MbD)

-principem je delegace zejména rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti „shora dolů“ podle pravidla: Co může být vyřízenou na nižším stupni, nemá být předkládáno stupni vyššímu.

-- vedoucím pracovníkům se tak vytváří větší prostor zejména pro kontrolu

- realizace výkonných činností je kompletně svěřena spolupracovníkům, řídící činnosti ale zůstávají plně v kompetenci představeného.

Management by Motivation (MbM)

- principem je řízení motivací - technika předpokládá sledování vývoje motivačních faktorů u podřízených spolupracovníků a jejich následnou aplikaci- prvotní činností managera musí být poznání motivačních faktorů spolupracovníků- motivaci = aktivace spolupracovníků na základě vnitřního podnětu: přání, tužby, apod.- stimulaci = aktivace na základě vnějšího podnětu působícího na motivační faktory

Kontrola Kontrolou rozumíme proces zjišťování jak a zda-li

jsou cíle skutečně dosahovány a opravování odchylek, pokud se vyskytnou. Skutečný stav můžeme zjistit:

osobní kontrolou z hlášení zpráv podřízených ze zdrojů mimo organizaci

Jejím úkolem je zjistit, jestli činnost podniku odpovídá záměrům stanovených v podniku.

Chybějící kontrola může vést: k živelnosti, k nahodilosti, zhoršení mezilidských vztahů a především ke ztrátám.

Kontrola

Fáze procesu kontroly získání a výběr informací ověření jejich správnosti hodnocení sledovaných procesů návrhy na opatření zpětná vazba

Koncepty manažerských rolí (H. Mintzberg) interpersonální role –

interpersonal roles

informační role – informational roles

rozhodovací role – decision roles

Interpersonální role

Představitel organizace - figuredead role

Vůdce organizace – leader role

Spojovací článek – liason role

Informační role

Monitorující příjemce informací – monitor role

Šiřitel informací – disseminator role

Mluvčí organizace – spokenperson role

Rozhodovací role

Podnikatel – interprenerurial role

Řešitel problémů – disturbance-handler role

Alokator zdrojů – resource-allocator role

Vyjednavač – negotiator role

Administrativní role (K.H. Chung)

Administrátor – processor of paperwork role

Kontrolor úkolů – monitor of policies role

Správce rozpočtů – administrator of budgets role

Koncepty kritických faktorů úspěchu - CSF

Faktory vztahující se k prosperitě

Model 7S

Model komponentů organizace

Model 7S

Strategie – strategy Struktura – structure Spolupracovníci – staff Systémy řízení – systems Sdílené hodnoty – shared values Styl managerské práce – style Schopnosti - skills

Model komponentů organizace

Komponenty

Strategie KulturaTechnologie

ICT

StrukturyProcesy

Lidé