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Mdi lideranca

Date post: 16-Apr-2017
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1 Liderança Apresentação Este material é parte integrante da disciplina Liderança. Você acessa o ambiente virtual de aprendizagem: estuda, realiza as atividades, esclarece as dúvidas com seu professor-tutor! Aqui, você reforça o seu estudo, ainda tem a possibilidade de realizar mais atividades, aprimorando, assim, o seu aprendizado. Para ajudá-lo a consolidar seus conhecimentos, ao longo do material, você encontrará ícones com funções e objetivos distintos. Observe. Fique atento: destaca alguma informação importante que não deve ser esquecida por você. Também pode acrescentar um conhecimento novo ou uma experiência ao tema tratado. Dica: traz novos conhecimentos em relação ao tema tratado ou pode indicar alguma fonte de pesquisa para que você aprofunde ainda mais seus conhecimentos no futuro. Leitura complementar: indicação de um artigo com o objetivo de você se aprofundar no assunto a ser tratado. Consolidando a aprendizagem: são listas de perguntas cujo objetivo é você confirmar, negar ou criar um novo conhecimento ou opinião acerca do assunto que foi tratado no material. Objetivos da unidade: informa o que você precisa aprender em cada unidade. Aproveite! Você tem em mão a chance de desenvolver ou aprofundar seus conhecimentos na área de Liderança. Objetivo Geral Identificar a complexidade do mundo contemporâneo e as habilidades que esse mundo requer de um líder.
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Liderança

Apresentação

Este material é parte integrante da disciplina Liderança. Você acessa o ambiente virtual de

aprendizagem: estuda, realiza as atividades, esclarece as dúvidas com seu professor-tutor! Aqui,

você reforça o seu estudo, ainda tem a possibilidade de realizar mais atividades, aprimorando,

assim, o seu aprendizado.

Para ajudá-lo a consolidar seus conhecimentos, ao longo do material, você encontrará ícones com

funções e objetivos distintos. Observe.

Fique atento: destaca alguma informação importante que não deve ser esquecida por

você. Também pode acrescentar um conhecimento novo ou uma experiência ao tema

tratado.

Dica: traz novos conhecimentos em relação ao tema tratado ou pode indicar alguma

fonte de pesquisa para que você aprofunde ainda mais seus conhecimentos no futuro.

Leitura complementar: indicação de um artigo com o objetivo de você se aprofundar no

assunto a ser tratado.

Consolidando a aprendizagem: são listas de perguntas cujo objetivo é você confirmar,

negar ou criar um novo conhecimento ou opinião acerca do assunto que foi tratado no

material.

Objetivos da unidade: informa o que você precisa aprender em cada unidade.

Aproveite! Você tem em mão a chance de desenvolver ou aprofundar seus conhecimentos na área

de Liderança.

Objetivo Geral

Identificar a complexidade do mundo contemporâneo e as habilidades que esse mundo requer de

um líder.

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Sumário

Objetivo Geral ........................................................................................................................................ 1

Unidade I - Comportamento individual ................................................................................................. 5

1.1 - Conceitos iniciais .................................................................................................................. 6

1.2 - Competência ........................................................................................................................ 6

1.3 - Comportamento individual ................................................................................................... 7

1.4 - Liderança pode ser aprendida ............................................................................................... 8

1.5 - Relação indivíduo x organização ......................................................................................... 13

1.5.1 - Comportamento organizacional (variáveis dependentes) ................................................ 14

1.6 - Atitudes individuais e seus reflexos no coletivo ................................................................... 15

1.7 - Percepção e comportamento individual .............................................................................. 17

Unidade II - Aspectos que envolvem o exercício da Liderança ........................................................... 21

2.1 - Teorias motivacionais ......................................................................................................... 22

2.2 Características do líder segundo estilos ................................................................................. 27

2.3 - Comunicação verbal ........................................................................................................... 32

2.3.1 O processo comunicacional ................................................................................................. 32

2.4 - Profissional como Coach ..................................................................................................... 41

2.4.1 Virtudes ................................................................................................................................ 41

2.5 - Conflitos e estratégias para gerenciar conflitos de equipes .................................................. 42

2.5.1 Patologias organizacionais ................................................................................................... 42

2.6 - Conflitos – causas e consequências ..................................................................................... 43

2.7 - Gerenciamento de conflitos ................................................................................................ 44

2.8 - Conceito de circularidade ................................................................................................... 45

Unidade III - Questões contemporâneas sobre Liderança .................................................................. 49

3.1 - Novos paradigmas associados à liderança ........................................................................... 50

3.1.1 - Líderes e novas demandas ................................................................................................. 50

3.2 - Confiança e liderança ......................................................................................................... 51

3.2.1 - Confiança ........................................................................................................................... 51

3.2.2 – Variáveis substitutas e neutralizadoras ............................................................................ 52

3.3 - Inteligência emocional e eficácia na liderança ..................................................................... 53

3.3.1 - Eficácia na liderança........................................................................................................... 53

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3.4 - Stakeholders ...................................................................................................................... 56

3.5 - ÉTICA ................................................................................................................................. 56

3.6 - Consciência corporativa x consciência de liderança.............................................................. 59

3.7 - Novos paradigmas .............................................................................................................. 61

3.8 - Empresas éticas e líderes éticos .......................................................................................... 61

Unidade IV - Formação de líderes ........................................................................................................ 63

4.1 - Passos essenciais para formar líderes nas organizações ....................................................... 64

4.1.1 - Carreira profissional ........................................................................................................... 64

4.1.2 - Desenvolvimento de carreira profissional ......................................................................... 64

4.1.3 - Pipeline de desempenho de liderança ............................................................................... 65

4.1.4 - Conceito de carreira sem fronteira .................................................................................... 67

4.2 - Grupos de aceleração na formação de líderes...................................................................... 68

4.2.1 - Conclusões sobre a formação de líderes nas organizações ............................................... 68

4.2.2 - Liderança e seu caráter relacional ..................................................................................... 68

BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................... 70

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Unidade I - Comportamento individual

Conhecer o conceito de liderança e sua importância

para as organizações.

Identificar a diferença entre líder e chefe.

Reconhecer a importância do autoconhecimento para

a formação de um líder.

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1.1 - Conceitos iniciais

Liderança está associada a algumas competências, a saber (algumas delas):

atitude (pró-atividade).

força (associada a personalidade forte, que advém de autoconfiança).

moral (para respeitar as normas e as regras).

ética (para respeitar o próximo e saber quando questionar as regras que porventura se

revelem ultrapassadas e antiéticas).

paciência (para não tomar atitudes antes do tempo, de forma impulsiva e colocar tudo a

perder).

tolerância (para compreender que nem tudo que ocorre de ruim é pessoal e que não dá

para levar tudo a “ferro e fogo”).

postura (para se respeitar e transmitir este exemplo aos outros).

resiliência (para não se deixar abalar pelas agruras da vida e permanecer com retidão).

humildade (que não deve ser confundida com autodepreciação – humildade tem a ver com

não diminuir o outro e nada a ver com baixa autoestima ou sentimentos e comentários

auto-depreciativos).

É costume ilustrar o conceito de competência a partir do desenho de uma xícara de chá

(conforme desenho abaixo).

1.2 - Competência

Para que a competência de uma pessoa seja evidenciada, a pessoa deverá ter acesso ao

conhecimento, que corresponde a começar a tomar a xícara de chá. Na medida em que temos

acesso às informações, e que as sistematizamos, tem-se o conhecimento.

Para que ela venha a utilizar seus conhecimentos de maneira eficaz, deverá exercitar suas

habilidades, que corresponde à parte intermediária, logo abaixo da superfície. Nessa etapa o chá

está mais concentrado, porém mais frio, e já fica mais difícil continuar a tomá-lo. Por isso, para

alcançar essa parte do chá, será necessário que a pessoa aplique maior esforço, tempo e dedicação,

aprofundando conhecimentos, exercitando-os e praticando para desenvolver suas habilidades.

Para alcançar o chá que está no fundo da xícara será preciso ainda mais vontade. Demanda-

se aqui mudança de atitude. Só assim será possível realmente provar-se a essência do chá.

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Uma competência muito importante para a liderança é a resiliência. Assista ao vídeo ‘THIS IS WATER’ para refletir a respeito desta competência.

1.3 - Comportamento individual

A capacidade para liderar é algo nato ou inato?

Antes de mais nada precisamos compreender o que estas palavras (nato e inato) indicam.

Nato e inato são termos oriundos do Latim e não devem ser compreendidos como termos opostos,

como os termos inválido x válido, infeliz x feliz.

Nato (natus) significa “nascido”, enquanto inato (innatus) significa “nascido com”.

Nato e inato são termos intercambiáveis, mas enquanto nato qualifica em geral um ser vivo,

(normalmente uma pessoa), inato qualifica uma condição, faculdade ou característica.

Observe os exemplos abaixo.

1. Carlos nasceu para tocar piano. Em outras palavras, Carlos um pianista nato. Seu talento,

que nasceu com ele, é inato.

2. Ela é boa mentirosa. Em outras palavras, ela é uma mentirosa nata. Seu talento para

comunicação, que nasceu com ela, é inato.

Assim, vimos que competência tem a ver com a

transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes

em resultados práticos. Portanto, o que caracteriza a

especificidade do conceito de competência é a ideia

subjacente de resultado.

Não deixe de acessar o vídeo “Discutindo Resiliência”

(importante competência para liderança), cujo link está disponível

no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).

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3. Ele nasceu com um problema no coração. É um problema inato.

4. Ela desenvolveu um problema no coração após uma doença. É um problema nato.

É interessante refletir a respeito do fato de que podemos ter líderes natos e líderes inatos.

Dizer que alguém é um líder inato significa dizer que este alguém nasceu com tal talento;

enquanto dizer que alguém é um líder nato significa dizer que este alguém nasceu para ser líder.

NIETZSCHE

Friedrich Nietzsche não queria saber de dons. Ele destacava o valor do esforço em seu

discurso. Dizia conhecer pessoas fantásticas que não nasceram assim, tornaram-se por conta de

muito esforço e dedicação. Grandes músicos e renomadas bailarinas, por exemplo, precisaram

treinar muito, diariamente, para se tornarem o que são hoje e precisam continuar treinando para

assim permanecerem.

Nietzsche era muito crítico em relação à religião, talvez por conta de sua infâcia muito

rigorosa em família muito religiosa e conservadora, mas algumas mensagens válidas podem ser

extraídas de seu discurso. Ele valorizava muito o esforço pessoal e afirmava “o que não me mata me

fortalece”. Tal frase remete a ideia de que devemos procurar extrair lições das agruras e percalços

que por ventura sejamos obrigados a enfrentar.

Em seu discurso, Nietzsche também destacava a importância da resiliência, ou seja, de se

permanecer com retidão, fiel aos valores éticos e morais. A seguir, um link para filme sobre os

preceitos de Nietzsche, produzido por Alain de Botton (Nietzsche e o sofrimento humano).

1.4 - Liderança pode ser aprendida

Partiremos aqui do princípio que a liderança pode ser aprendida, apreendida e trabalhada,

assim, vamos agora discutir a respeito de como fazer para desenvolver habilidades de liderança.

Inicialmente cabe mencionar que se faz necessário conquistar a confiança alheia e também

fortalecer a autoconfiança. Segundo Stephen Covey existem sete níveis na escala de

desenvolvimento do autofortalecimento, fundamental para a conquista da confiança alheia e para o

desenvolvimento da autoconfiança.

FILME SUGERIDO

NIETZSCHE E O SOFRIMENTO HUMANO

Produzido por Alain de Botton

Link: <http://www.youtube.com/watch?v=GoBX0LpqzXI>

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De fato, não é sempre que podemos interferir, agir, fazer. Nem sempre temos poder

discricionário para atuar.

Assim, tais níveis de iniciativa ou de autofortalecimento devem ser conquistados.

Cabe ressaltar, entretanto, que para o processo começar de forma gradual e sequencial a

pessoa deve entrar com a seguinte bagagem: confiabilidade (conferida pelo caráter e pela

competência).

Ao envolver-se nesse processo a pessoa procura conquistar a confiança dos outros, mas

também trabalha a sua autoconfiança.

Então, quando dizemos que liderança é uma escolha, estamos dizendo basicamente que

podemos escolher o nível de iniciativa que queremos exercer em resposta à pergunta: “qual é o

melhor que posso fazer nessas circunstâncias?”. Mas, antes de tudo, faz-se necessário trabalhar o

autoconhecimento. Isso por que se eu não me conheço, como poderei saber que resposta dar à

pergunta acima?

A seguir, procure avaliar seu potencial de liderança...

Como avaliar seu potencial de liderança? Você REALMENTE é (CAVALCANTI et al, 2008, p.63).

O quadro apresentado acima apresenta numerosos adjetivos. Como líder você deve procurar

desenvolver todas essas características e ao liderar usará cada uma delas, de forma intuitiva, em

diferentes situações.

Mas, como fazer para desenvolver competências inerentes a um líder?

O modelo desenvolvido por Quinn (QUIN et al, 2003 apud CAVALCANTI, 2008, p.64-65) pode

nos auxiliar nesse processo. Esse modelo destaca oito papéis: mentor, inovador, negociador,

produtor, diretor, coordenador, monitor e facilitador.

Observe o quadro a seguir, ele mostra as competências associadas a cada um dos oito

papéis, com zonas positivas (competências) e zonas negativas (características). Devem-se trabalhar

as zonas positivas e se evitar as zonas negativas.

Receptivo

Responsável

Sábio

Saudável

Sensato

Sensível

Simples

Social

Solícito

Tenaz

Trabalhador

Tranquilo

Visionário

Vulnerável

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O modelo de oito papéis desenvolvido por Quinn (QUIN et al, 2003 apud CAVALCANTI, 2008,

p.64-65) procura de forma didática e dinâmica refletir a respeito das habilidades de um líder. Este

modelo ajuda na compreensão especialmente das demandas associadas aos cargos de alta chefia.

Agora veja o esquema abaixo, ele mostra o modelo para desenvolvimento das habilidades de

liderança.

Ao observar a figura anterior, notaremos que os diferentes papéis (Mentor, Inovador,

Negociador, Produtor, Diretor, Coordenador, Monitor, Facilitador) estão dispostos em quadrantes. O

diretor e o produtor estão voltados para as metas; monitor e coordenador têm preocupação com

processos; facilitador e mentor estimulam o desenvolvimento das pessoas e das equipes; por último,

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negociador e inovador estão ligados à criatividade e inovação e à apresentação/negociação das

ideias (CAVALCANTI et al, 2008, p.64).

Cada papel (Mentor, Inovador, Negociador, Produtor, Diretor, Coordenador, Monitor,

Facilitador) tem competências distintas, veja:

mentor empatia; solicitude; capacidade para saber ouvir os outros; saber reconhecer o

potencial dos liderados; atuar com determinação para auxiliar no desenvolvimento do liderado

(mentoring, coaching); comunicação eficaz etc.

inovador criatividade; capacidade para gerenciar transições organizacionais (administração

da visão, comunicação e empowerment) etc.

negociador saber apresentar ideias com eficácia; construir e manter bases de poder; produzir

e mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas; capacidade para

negociação de acordos e compromissos; facilidade para apresentar ideias (apresentações orais

eficazes) etc.

produtor produtivo ao trabalhar; saber fomentar ambiente de trabalho produtivo; saber

administrar tempo e estresse; saber equilibrar demandas etc.

diretor desenvolver e comunicar uma visão (definindo o que a organização intenta tornar-se

no futuro); estabelecer e comunicar metas e objetivos (o que a organização deve alcançar,

realizar); aptidão para planejamento e organização (qual a melhor maneira de alcançar e

realizar metas e objetivos etc.

coordenador facilidade para controlar e focar no fluxo de trabalho; cuidar para que as

pessoas certas estejam no lugar certo e na hora certa a fim de cumprirem com suas funções

(proporcionando condições e ferramentas necessárias); gerenciar projetos, para planejar

trabalho e para atuar de maneira multifuncional.

monitor capacidade para gerenciar questões internas à organização; administrar informações

por meio de pensamento crítico; capacidade para administrar a sobrecarga de informações;

gerenciar processos etc.

facilitador fomentar o esforço coletivo, para criar coesão moral, para administrar atritos

interpessoais; capacidade para construir equipes com meta e propósito comum; utilizar decisões

participativas; administrar conflitos estimulando decisões integradas etc.

As diferenças entre as hierarquias são as tarefas e atribuições inerentes aos cargos.

Entretanto, algumas das competências necessárias para a realização dos vários papéis permanecem

as mesmas (por exemplo: habilidades interpessoais, autoconsciência, capacidade de desenvolver

planos e adaptá-los às mudanças de mercado ou cenários).

Cabe também ressaltar que na medida em que um líder vai sendo promovido a diferentes

níveis hierárquicos, novos comportamentos terão que ser aprendidos (e apreendidos), enquanto

outros comportamentos terão que ser abandonados, pois alguns papéis acabam por se contrapor. O

diretor, por exemplo, preocupa-se mais com o estabelecimento de metas e objetivos; enquanto o

mentor precisa primeiro preocupar-se com as pessoas (conhecê-las e desenvolvê-las).

Os papéis que se contrapõem representam polaridades e vão demandar dos líderes

equilíbrio: mentor x diretor; facilitador x produtor; monitor x negociador; coordenador x inovador.

Às vezes o líder compromete-se de tal forma com o comportamento de um dado papel, que perde o

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contato com o seu oposto, o que pode tornar ineficiente uma pessoa normalmente eficiente,

acarretando reveses em sua carreira.

Além da polaridade, os líderes têm de lidar com os paradoxos inerentes aos papéis, como

por exemplo, quando o

negociador confere autonomia aos outros, aumenta o seu próprio poder.

produtor aprende o valor de fazer pausas, aumenta sua eficácia no uso do tempo.

facilitador possibilita que os membros da equipe compreendam plenamente o papel de cada

indivíduo, eles passam a ter mais boa vontade e capacidade de saírem de seus próprios papéis e

contribuírem para o sucesso do grupo.

diretor planeja, aumenta a flexibilidade.

Conforme conhecimentos são aprendidos e apreendidos; habilidades são desenvolvidas e na

medida em que são incorporadas, atitudes, então, alteram-se. Esta alteração nas atitudes é

consequência das habilidades que se tornaram incorporadas e acaba por causar mudança de

valores. Este processo se dá muitas vezes ao longo da nossa vida, pois estamos em constante

processo de amadurecimento, de desenvolvimento (profissional e pessoal).

A reflexão acima encontra-se ilustrada a seguir...

Leia o artigo “Uma prática de sucesso para as sociedades”, do

autor Abraham Shapiro cujo link está disponível no Ambiente Virtual

de Aprendizagem (AVA).

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O modelo apresentado foi desenvolvido por BARRET (BARRET al, 2000, p.26 apud

CAVALCANTI et al, 2008, p.123) e apresenta os cinco estágios no processo de transformação

organizacional e também pessoal.

1.5 - Relação indivíduo x organização

O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que

indivíduos, grupos e estrutura organizacional tem sobre o comportamento da organização, com o

propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.

Enfim, o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem

nas organizações e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas.

Assim, para estudarmos liderança dentro do contexto organizacional, precisamos estudar e

compreender as peculiaridades associadas ao comportamento organizacional.

Ao buscarmos desenvolver competências associadas à liderança

passaremos por esses estágios muitas vezes ao longo da vida. E, tenham

em mente: é preciso determinação e persistência, pois existe um grande

vão entre o momento em que você decide absorver novas competências

e o momento em que você alcança seus objetivos. Determinação e

persistência nos auxiliam nesse processo que pode ser cheio de percalços,

mas que é bastante recompensador, pois o tempo gasto no aprendizado

nunca é tempo desperdiçado.

Professora Rosa Valim

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No COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL existem fatores que são importantes de explicar e

prever. A esses fatores chamamos variáveis dependentes básicas do comportamento organizacional:

produtividade, absenteísmo, rotatividade, satisfação do trabalho e cidadania organizacional.

Essas variáveis dependentes básicas do comportamento organizacional são afetadas por

fatores chamados variáveis independentes do comportamento organizacional, a saber: indivíduos,

grupos e sistemas organizacionais.

1.5.1 - Comportamento organizacional (variáveis dependentes)

Produtividade

Uma organização é PRODUTIVA quando consegue atingir seus objetivos, transformando a

matéria prima em produto, ao mais baixo custo possível. Assim, pode-se dizer que produtividade

está associada com eficácia e eficiência. Eficaz: fazer as coisas certas (o que o mercado está pedindo

no momento). Eficiência: fazer certo as coisas (fazer o melhor que puder quando decidir fazer algo).

Absenteísmo

Com relação ao ABSENTEÍSMO (o não comparecimento do funcionário ao trabalho), pode-se

dizer que nem todas as ausências são prejudiciais. Se um funcionário está com uma doença infecto-

contagiosa, ou com estafa ou estresse, é melhor que ele falte, pois nestas condições pode cometer

erros, alguns incorrigíveis. De modo geral, absenteísmo é ruim, mas se o contratante está atento

pode prever e prevenir os absenteísmos.

Rotatividade

A rotatividade diz respeito à entrada e à saída de pessoal da organização de forma

voluntária ou involuntária. Alta rotatividade aumenta o custo com recrutamento e seleção de

pessoal. Alta rotatividade interfere com a eficiência e também com a eficácia da organização.

Empresas com alta rotatividade precisam avaliar o porquê de tal rotatividade alta. Talvez o ambiente

esteja contaminado por ANOMIA ou NORMOSE, talvez o plano de cargos e salários deixe a desejar

etc.

Cidadania organizacional

A cidadania organizacional é um comportamento discricionário que não faz parte das

exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da

organização. Tem a ver com aquele quilômetro extra que não é solicitado, mas que faz toda a

diferença quando o funcionário percorre (declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo,

ajudar a colegas de grupo, oferecer-se voluntariamente para realizar tarefas extraordinárias, agir

com moral e ética...).

Satisfação no trabalho

SATISFAÇÃO NO TRABALHO, a última variável dependente que analisaremos, tem a ver com

os sentimentos que o trabalhador possui com relação ao seu trabalho.

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1.6 - Atitudes individuais e seus reflexos no coletivo

Falamos das cinco VARIÁVEIS DEPENDENTES mais expressivas e agora vamos falar das

VARIÁVEIS INDEPENDENTES que interferem no comportamento organizacional. São elas: indivíduos,

grupos e sistemas organizacionais (veja a figura a seguir).

Figura: modelo básico de comportamento organizacional. Observem: o conceito de grupo é construído sobre o nível básico

do indivíduo. O grupo sobrepõe-se ao indivíduo e os sistemas organizacionais sobrepõem-se ao grupo (ROBBINS, 2005, p.

22).

As VARIÁVEIS INDEPENDENTES interferem nas VARIÁVEIS DEPENDENTES.

A primeira delas tem a ver com o indivíduo. Na verdade não é uma variável única, mas um

GRUPO DE VARIÁVEIS ASSOCIADAS AO INDIVÍDUO: sexo, idade, estado civil, características da

personalidade, valores etc.

A variável grupo, ou melhor, as VARIÁVEIS ASSOCIADAS AO GRUPO têm a ver com padrões

de comunicação, liderança, poder, política. Estas variáveis associadas ao grupo relacionam-se às

VARIÁVEIS RELACIONADA AOS INDIVÍDUOS, pois o comportamento de um grupo tem a ver com a

soma das ações dos indivíduos, mas tem a ver com mais do que isso. É que o comportamento das

pessoas quando elas estão sozinhas é diferente de quando elas estão em grupo.

Já a variável sistema organizacional, ou melhor, as VARIÁVEIS ASSOCIADAS AO SISTEMA

ORGANIZACIONAL espelham a soma dos grupos, mas mais do que isso – espelham as políticas e as

práticas de recursos humanos, os processos de trabalho e as funções, a cultura interna.

Abaixo, as variáveis associadas aos indivíduos, aos grupos e ao sistema organizacional.

Percebam que essas variáveis, ou aspectos relacionados aos indivíduos, aos grupos e ao sistema

organizacional expressam peculiaridades características.

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A figura acima procura ilustrar a relação entre as variáveis dependentes e independentes do

comportamento organizacional a partir de um novo prisma. A ideia é deixar claro que ‘as variáveis

associadas aos indivíduos’, aos ‘grupos’ e as ‘organizações’ podem interferir em cada uma das

variáveis dependentes (rotatividade, produtividade, absenteísmo, cidadania organizacional e

satisfação no ambiente de trabalho).

Se, por exemplo, o absenteísmo ou a rotatividade aumentam em uma organização, ou a

produtividade, a cidadania organizacional, ou a satisfação no ambiente de trabalho diminuem não se

pode colocar a culpa nos funcionários (indivíduos) da organização. Há que se avaliar se o que está

causando isso relaciona-se aos indivíduos, ao grupo ou a organização.

Uma, dentre as variáveis associadas aos sistemas organizacionais é a cultura organizacional.

A cultura organizacional merece destaque pois se sobrepõe de forma peculiar e especial as

outras variáveis.

A cultura organizacional de cada empresa precisa estimular gestores/ líderes a motivar seus

subordinados (procurando conciliar as necessidades da empresa com as aspirações de seus

funcionários) a estabelecer relações saudáveis e éticas com seus STAKEHOLDERS (grupos que

interferem de forma direta ou indireta no sucesso da empresa).

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Organizações têm a tendência a fazer com que seus gestores/ líderes voltem seus esforços

para projetos que privilegiem as necessidades do momento em detrimento dos projetos

motivacionais que estimulem o trabalho com significado nos empregados.

O termo “cultura organizacional” diz respeito ao ambiente da empresa, deve remeter-nos a

questões como: valores, signos, símbolos, crenças, métodos e técnicas utilizadas pela empresa.

1.7 - Percepção e comportamento individual

Signo é algo que é usado, referido ou tomado no lugar de outra coisa.

Ao pensarmos na linguagem verbal, tendo a língua como código, os signos linguísticos são os

responsáveis pela representação das ideias, sendo esses signos as próprias palavras que, por meio

da fala ou da escrita, associamos a outras ideias.

Por exemplo: poder x autoridade x responsabilidade

SÍMBOLO designa um tipo de signo em que o significante (realidade concreta) representa

algo abstrato (religiões, nações, quantidades de tempo ou matéria etc.) por força de convenção ou

contiguidade semântica (como no caso da cruz que representa o Cristianismo, porque é uma parte

do todo).

O SÍMBOLO é um elemento essencial no processo de comunicação, encontrando-se

difundido pelo cotidiano e pelas mais variadas vertentes do saber humano.

Existem SÍMBOLOS que são reconhecidos internacionalmente, outros só são compreendidos

dentro de um determinado grupo ou contexto.

A representação específica para cada símbolo pode surgir como resultado de um processo

natural ou pode ser convencionada de modo a que o receptor (uma pessoa ou grupo específico de

pessoas) consiga fazer a interpretação do seu significado implícito e atribuir-lhe determinada

conotação.

Os símbolos vão além do óbvio (vão além do sentido denotativo) – possuem toda uma carga

conotativa. Ou seja, transmitem uma mensagem que transcende o imediato. São símbolos! Nas

organizações há símbolos diversos: pode ser a logomarca da empresa, podem ser as logomarcas que

remetem aos diversos departamentos da empresa.

Considerações finais

Líderes precisam compreender que SIGNOS e SÍMBOLOS permeiam a cultura de qualquer

empresa e afetam as relações de qualquer equipe. Deve tomar cuidado para estabelecer claros

SIGNOS, para que as comunicações sejam consistentes e utilizar SIGNOS associados à cultura da

empresa, não só por respeito à empresa na qual trabalham, mas para manter sua equipe sempre

Direito de comandar gerando

resultados

Habilidade de influenciar indivíduos

Obrigação a partir do momento que se aceita determinada parcela de

autoridade

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alinhada com o projeto macro da empresa. Alguns dos SIGNOS de uma empresa: métodos,

processos, termos utilizados e logos.

Determinados signos e símbolos podem ser interpretados de

maneiras diferentes por pessoas de uma mesma equipe, pois pessoas

diferentes enxergam uma mesma coisa de diferentes maneiras. Exemplo:

e-mail escrito na cor vermelha com fonte em caixa alta pode indicar

agressividade e grosseria para alguns, mas pode indicar apenas

necessidade de destacar algo importante para outros. Assim, líderes nunca

devem partir do princípio que todos enxergam a situação e as variáveis da

mesma forma. Diferentes bagagens (backgrouds) conferem ao grupo visão

abrangente, mas podem também instigar confusões. Signos e símbolos

devem ser acordados! O líder deve compreender (e transmitir a

compreensão aos seus liderados) que signos e símbolos devem ser

acordados e que tolerância deve pautar todas as comunicações....

Domínio de técnicas por si só não garante a boa

liderança. Faz-se necessário motivar liderados e para isso é

preciso criar ambiente apropriado (com signos e símbolos - que

servirão de fundação para tudo o que será desenvolvido e para

todas as comunicações que pavimentarão os caminhos e

processos), que estimule, integre e promova cooperação entre

os liderados.

Professora Rosa Valim

Professora Rosa

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Leia o artigo “Eficácia, Eficiência e Efetividade na Administração

Pública”, de Rodrigo Batista de Castro, cujo link está disponível no

ambiente virtual de aprendizagem (AVA) para refletir um pouco mais

sobre os assuntos tratados na Unidade I.

1. O que você entende por liderança?

2. O que são variáveis independentes?

3. Quem são os STAKEHOLDERS?

4. Qual a diferença entre líder e chefe?

5. O que é resiliência?

6. O que você entende por absenteísmo?

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Unidade II - Aspectos que envolvem o exercício da Liderança

Identificar as características do líder segundo os estilos.

Reconhecer a importância da comunicação dentro de uma

organização.

Entender o conceito de coach e seus tipos.

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2.1 - Teorias motivacionais

Estudar as teorias motivacionais é muito importante para compreensão da liderança dentro

do contexto organizacional.

Essas teorias procuram compreender o ambiente organizacional como um todo e procuram

valorizar os indivíduos ali presentes.

A seguir, quadro com as teorias motivacionais mais conhecidas e discutidas.

TEORIAS

TEORIAS CLÁSSICAS

Maslow

Morgan

Erg

TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS McClelleand

TEORIA DOS DOIS FATORES Herzberg

Teoria de Maslow

Maslow será a primeira teoria a ser aqui trabalhada.

Maslow identificou uma série de necessidades humanas e as separou em cinco grupos

distintos (necessidades básicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de

estima e necessidades de autorrealização).

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Quando cada uma das necessidades é cumprida, a próxima necessidade se torna

dominante.

As necessidades fisiológicas e de segurança são de nível mais baixo, estas necessidades são

satisfeitas através de remuneração, permanência no emprego.

As necessidades de autorrealização são de nível mais alto, são satisfeitas internamente

(dentro do indivíduo).

• Teoria de Morgan

Morgan faz uma reinterpretação da teoria de Maslow, uma releitura a partir do viés dos

microcosmos do ambiente organizacional.

Preste atenção no quadro a seguir.

QUADRO COMPARATIVO – PARADIGMAS DA MODERNIDADE/PÓS-MODERNIDADE

Patamar da pirâmide Maslow Morgan

5º. patamar da pirâmide (TOPO) – NECESSIDADES DE AUTORREALIZAÇÃO

O indivíduo procura torna-se aquilo que ele pode ser.

Possibilidade de realização de um trabalho que vá além do institucional, que reflita a personalidade do indivíduo.

4º. patamar da pirâmide – NECESSIDADES DE ESTIMA

Necessidade de reconhecimento das capacidades pessoais e profissionais.

Reconhecimento das competências e da contribuição do profissional no ambiente de trabalho.

3º. patamar da pirâmide – NECESSIDADES SOCIAIS

Ter amigos, pertencer a um grupo etc. Realização de networking.

2º. patamar da pirâmide – NECESSIDADES DE SEGURANÇA

Sentir-se seguro em casa., ter um emprego seguro, ter seguro saúde etc.

Estabilidade profissional.

1º. patamar da pirâmide (BASE) – NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

Sono, fome, sede etc. Obtenção de salário e benefícios associados à institucionalização do trabalho conhecida como emprego.

Teoria de ERG

A teoria ERG propõe uma revisão da Teoria das Necessidades de Abraham Maslow.

Esta teoria Alderfer condensa as cinco necessidades humanas de Maslow em apenas três

categorias: existência, relação e crescimento (growth, em inglês).

Observe o quadro:

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Existence Relation Growth

(Existência) (Relação) (Crescimento)

Inclui todos os desejos materiais e fisiológicos (exemplo: comida, água, ar, segurança etc.).

Refere-se à motivação que as pessoas têm para manter relações interpessoais (envolvimento com família, amigos, colegas de trabalho etc).

Refere-se ao desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, às necessidades de estima e autorrealização (desejo de ser criativo, produtivo e completar tarefas importantes).

Esta categoria corresponde aos primeiros dois níveis da pirâmide de Maslow.

Esta categoria tem as mesmas características das necessidades sociais de Maslow (terceiro e quarto níveis da pirâmide de Maslow).

Esta categoria corresponde ao quinto nível (topo da pirâmide) de Maslow.

A hierarquia destas necessidades varia de pessoa para pessoa, mas a teoria ERG destaca

que as necessidades de

existência são as mais concretas e as mais fáceis de verificar.

relação são menos concretas do que as anteriores, pois dependem do relacionamento

entre duas ou mais pessoas.

crescimento são as menos concretas, uma vez que os seus objetivos específicos dependem

da singularidade de cada pessoa.

Para a teoria ERG, as diferenças entre os indivíduos e as variáveis como o nível de educação

e de cultura e os antecedentes familiares também devem ser tidas em consideração. Daqui resulta

que a ordem de importância das três categorias poderá variar para cada indivíduo.

Ao progredirmos na concretização das necessidades de existência, de relação e de

crescimento, experimentamos um sentimento de satisfação.

A teoria ERG admite – entretanto – que se uma necessidade de nível superior permanecer

insatisfeita, a pessoa poderá regressar às necessidades de níveis inferiores, que parecem mais

simples de satisfazer. A teoria de ERG chama este princípio de “regressão da frustração”.

O princípio de “regressão da frustração” pode ser observado no ambiente de trabalho. Por

exemplo, se não foram dadas oportunidades de crescimento aos empregados, estes poderão

regredir às necessidades de relações e talvez acabem por não se empenharem mais com tanto

afinco para realizar tarefas de forma eficaz e eficiente, visando progressão na carreira.

Por fim, é preciso deixar claro que apesar Alderfer, na teoria de ERG, sublinhar que existem

necessidades superiores e inferiores, as três áreas da teoria não estão hierarquizadas, ou seja, um

indivíduo não terá que passar primeiro pelos níveis inferiores para na sequência alcançar os níveis

mais superiores. Se não existe relação exata de hierarquia, as três categorias podem funcionar

simultaneamente. De acordo com a teoria ERG, focar-se exclusivamente numa necessidade de cada

vez não será uma motivação eficaz.

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Teoria de MccLelland

McLelland afirma que todos nós desejamos REALIZAÇÃO, PODER e AFILIAÇÃO, entretanto,

cada um de nós manifesta um dos três desejos com mais intensidade. Cabe ressaltar que as

necessidades que não são dominantes nunca serão nulas.

A necessidade dominante da pessoa, de acordo McClelland, pode ser considerada seu

estilo, mas não nasce com ela, é construído ao longo da vida por conta das experiências.

Essas necessidades apontadas por McClelland correspondem aos níveis mais altos da

pirâmide de Maslow e aos fatores motivacionais de Herzberg.

A seguir, detalhes sobre os três tipos de necessidades...

REALIZAÇÃO PODER ASSOCIAÇÃO/AFILIAÇÃO

Busca excelência, sucesso, altos

padrões.

Pessoas que buscam realização

tendem a evitar situações tanto

com altos como com baixos

riscos. Situações de baixo risco

são evitadas porque o sucesso

que é atingido facilmente, não é

uma realização verdadeira. Já em

projetos de alto risco, os

indivíduos veem o resultado

como uma oportunidade e não

como algo vindo dos nossos

próprios esforços.

Busca controle, busca fazer com

que as pessoas comportem-se de

um modo, que não fariam

naturalmente.

Pessoas que buscam poder podem

desejar poder no âmbito pessoal ou

no institucional.

Pessoas com necessidade de poder

no âmbito pessoal, geralmente,

necessitam um alto poder pessoal e

sentem a necessidade de comandar

os demais. Já os indivíduos que

necessitam do poder no âmbito

institucional gostam de organizar as

tarefas, deveres e esforços dos

demais indivíduos, visando alcançar

os objetivos daquele grupo.

Busca relacionamentos

interpessoais próximos e amigáveis.

Pessoas que têm necessidade de

afiliação necessitam ter relações

harmoniosas com outras pessoas e

precisam se sentir aceitas pelos

demais. Tendência a aceitar as

normas do seu grupo de trabalho.

Teoria de Herzberg

Conhecida como a Teoria dos dois fatores, ela aborda a satisfação e motivação das pessoas.

A relação das pessoas com o trabalho é básica e essa atitude determina o sucesso ou o

fracasso. Nessa teoria Frederick Herzberg estudou em detalhes o que os funcionários sentiam de

bom e ruim a respeito de seus trabalhos.

Quando os fatores são adequados, as pessoas não ficam insatisfeitas, mas não estão

satisfeitas. Para motivar essas pessoas sugere resultados diretos como chance de promoções,

oportunidades de crescimento pessoal, responsabilidade e realizações.

Perceba o esquema abaixo:

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Agora observe a tabela:

FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS

Apaziguam, mas não motivam. Motivam.

Qualidade na supervisão, salários, políticas da

empresa, condições físicas de trabalho,

relacionamento com os outros e segurança no

emprego.

Promoções, oportunidades de crescimento pessoal,

reconhecimento, responsabilidade e realização.

O que os trabalhadores querem?

1 – Uma atividade na qual se possa aprender alguma coisa e escolher suas atribuições. Os

trabalhadores valorizam oportunidades de aprendizagem em que possam desenvolver habilidades

que aumentem o seu valor no mercado. Eles também querem a chance de, sempre que possível,

escolher suas atribuições.

2 – Horário de trabalho flexível e mais tempo livre. Os trabalhadores valorizam seu tempo e suas

horas livres. A flexibilidade de horários permite que eles equilibrem melhor suas obrigações

pessoais e responsabilidades profissionais.

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3 – Elogios. As pessoas gostam de se sentir necessárias e saber quando seu trabalho é apreciado.

Mas os funcionários reclamam que seus chefes raramente fazem isso.

4 – Mais autonomia e autoridade em seu trabalho. Mais autonomia e maior autoridade significam

que a organização confia no funcionário para agir com independência e sem a aprovação de outras

pessoas.

5 – Mais tempo com os chefes. Quando um chefe dedica seu tempo aos seus subordinados, está

fazendo duas coisas. Primeiro, por seu tempo ser valioso, ele demonstra reconhecimento e

validação para o funcionário. Segundo, ele oferece apoio ao escutar as reclamações, responder

perguntas e fornecer aconselhamento.

Os repórteres listaram o dinheiro como um fator importante, mas apenas depois

destes itens.

Fonte: Nelson, “What do employees want?” ABA Bank Marketing, março de 2003, p. 9-10. American Bankers

Association. Reproduzido de ABA Bank Marketing com autorização. Todos os direitos reservados.

ROBBINS, 2005, p. 138.

2.2 Características do líder segundo estilos

Estilo de liderança é a maneira como trabalhamos e agimos quando procuramos exercer

influência sobre o desempenho de outros.

A liderança pode ser orientada para tarefa (liderança transacional), para pessoas (liderança

transformacional), para situação (liderança situacional) e para a figura do líder (liderança

carismática, liderança visionária, liderança autêntica).

Observe o quadro abaixo:

A LIDERANÇA PODE ENTÃO SER CENTRADA NA...

TAREFA PESSOAS SITUAÇÃO FIGURA LÍDER

Liderança Transacional Liderança Transformacional

Liderança Situacional Liderança Carismática Liderança Visionária Liderança Autêntica

Leia o texto “Executivos podem criar funcionários satisfeitos?”

Leia, também o PONTO e o CONTRAPONTO e reflita.

Os textos estão disponíveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).

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28

A seguir vamos explicar cada estilo de liderança, fique atento!

Liderança transacional – (liderança orientada para a tarefa)

Este estilo de liderança negocia esforço por recompensa, isto é, promete recompensa por

bom desempenho. Reconhece realizações.

O poder aqui é manipulativo, pois se baseia na promessa de concessão e recompensas para

induzir as pessoas a se comportarem da maneira que a organização deseja.

As relações são calculistas, e o trabalho é realizado por interesse.

Os valores aqui estão voltados para a mudança de comportamento do indivíduo para

atender a padrões da organização. Aqui não há necessariamente mudança de consciência.

Liderança transformacional – (liderança orientada para pessoas)

Este tipo de liderança apresenta visão e sentido de missão, instila orgulho, obtém respeito

e confiança, trabalha com inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada.

O líder transformacional trabalha com

inspiração comunica expectativas elevadas, utiliza símbolos para concentrar esforços,

expressa objetivos importantes de maneira simples.

estímulo intelectual promove a racionalidade, as inteligências e a solução cuidadosa de

problemas.

consideração individualizada dedica atenção pessoal, trata cada funcionário

individualmente, orienta tecnicamente e aconselha.

foco nos processos para desenvolvimento das pessoas auxilia as pessoas a pensarem por si

mesmas.

A distinção mais significativa entre essas duas abordagens (transformacional e transacional)

reside na questão dos valores. Justiça, dignidade, moral e liberdade referem-se à liderança

transformacional, que está voltada para o desenvolvimento das pessoas e mudança dos níveis de

consciência.

Líderes transformacionais tendem a transformar seguidores medíocres em seguidores eficazes.

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Liderança carismática – (liderança orientada para a figura do líder)

Este tipo de liderança baseia-se nas habilidades que os seguidores atribuem ao líder

quando observam o seu comportamento.

Algumas características são fundamentais para que um líder seja considerado carismático:

autoconfiança;

visão;

habilidade de articulação;

convicção;

comportamento fora do comum;

agente de mudanças e

sensibilidade ao ambiente.

Alguns líderes carismáticos

Nelson Mandela Lutou pelo fim do Apartheid na África do Sul. Ele ficou 27 anos na prisão e

quando saiu, tornou-se presidente, em 1991.

Martin Luther King Lutou pelo fim do racismo nos Estados Unidos em 1963.

Madre Teresa de Calcutá Combate às formas de injustiça na Índia e em muitos outros países.

Mahatma Gandhi Lutou pela independência da Índia, que era colônia de exploração da

Inglaterra, através da desobediência civil não violenta.

Bem Gurion Lutou pelo estabelecimento do Estado de Israel após o fim da segunda guerra

mundial, quando os judeus não sabiam para onde ir ao deixarem os campos de concentração.

“Eu Tenho um Sonho” (I Have a Dream, em inglês) é o nome dado ao histórico discurso

proferido pelo pastor e ativista político Martin Luther King. O discurso, feito no dia 28 de agosto de

1963 nos degraus do Lincoln Memorial em Washington (D.C.) foi decisivo na história do

Movimento Americano pelos Direitos Civis. Mais de duzentas mil pessoas compareceram ao

discurso, que é, ainda hoje, considerado um dos maiores e melhores discursos já proferidos. Martin

Luther King falava sobre a necessidade de união, de coexistência harmoniosa entre negros e

brancos numa época em que o racismo imperava nos Estados Unidos.

Apreciem o discurso de Martin Luther e notem o carisma em suas palavras, notem que ele

acaba por se misturar com a própria filosofia que prega e como ele encanta a todos com sua paixão

pela causa que defende: http://www.youtube.com/watch?v=-QT1IogxcZo

O sucesso desse tipo de liderança, na maioria das vezes, está associado a situações de

mudança. Líderes carismáticos normalmente surgem quando uma empresa está lançando novo

produto ou enfrentando crise. Líderes carismáticos são normalmente observados na política e na

religião.

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Liderança visionária – (liderança orientada para a figura do líder)

Este tipo de liderança parte da ideia de que a capacidade de criar uma visão de futuro é

condição fundamental para a atuação bem sucedida do líder, note-se, que esse líder vai além das

metas.

Liderança visionária deriva do conceito de visão. Mas o que é visão? É o alvo. É o elemento

motivador. É o que a empresa deseja tornar-se. Para formular sua visão a empresa precisa estar

pronta para responder como deseja ser vista pelas pessoas do mercado.

Trabalhar com foco na visão correta é energizante e atrai mobilização e comprometimento.

Líderes visionários normalmente trabalham com feedbacks, reconhecimento pelos sucessos

obtidos, treinamento etc.

Para que este tipo de liderança possa prosperar é necessário que seja realizada

constantemente a “auditoria da visão”, ou seja, possíveis correções no rumo da visão.

Aqui paixão e integridade (autoconhecimento, maturidade e integridade) são elementos

fundamentais.

A seguir, alguns exemplos de líderes visionários.

Sergey Brin co-fundador e presidente de tecnologia da Google

Larry Page co-fundador e presidente da Google

Fábio Barbosa presidente do Grupo Santander no Brasil de 1993 a 1995.

Jeff Bezos fundador e presidente da Amazon.

Liderança autêntica – (liderança orientada para a figura do líder)

O termo liderança autêntica foi cunhado pelo especialista em gestão de Bill George.

O líder autêntico tem valores fundamentais, é honesto, ético e prático. O líder autêntico

está mais interessado na capacitação dos funcionários do que no dinheiro ou no poder pessoal e é

guiado pela compaixão e coração em tudo o que faz.

Os líderes autênticos são dedicados ao crescimento pessoal contínuo e comprometidos

com a construção de relacionamentos duradouros e organizações fortes.

Um líder autêntico admite eventuais erros e trabalha para superar deficiências. Os líderes

autênticos procuram encontrar formas de superar suas fraquezas e isso os torna líderes mais fortes.

Apreciem a palestra de Fábio Barbosa e percebam como ele procura, em seu discurso,

transmitir a visão que possui, como demostra segurança com as palavras, maturidade, ética e

integridade.

Fábio Barbosa é um bom exemplo brasileiro de líder visionário. Ele, na época da

palestra era o Presidente do Grupo Santander no Brasil.

http://www.youtube.com/watch?v=SrONJfa9lZU

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31

A liderança autêntica é aquela que se adapta às novas circunstâncias e situações, que

delega quando necessário e não tem medo de mudar sua maneira de atuar, dependendo das

circunstâncias.

Para começar a desenvolver o estilo de liderança autêntica, o líder deve começar avaliando

os seus propósito e seus valores, deve trabalhar e demonstrar autodisciplina e deve procurar

estabelecer relações conectadas.

Liderança situacional – (liderança orientada para a situação)

O conceito de liderança situacional consiste da relação entre estilo do líder, maturidade do

liderado e situação encontrada.

A liderança situacional compreende que não existe um estilo de liderança adequado para

todas as situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores.

Este estilo de liderança busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação

encontrada.

Aqui, o líder procura avaliar seus colaboradores de forma constante e alterar seu estilo de

liderança de acordo com a necessidade, de maneira dinâmica e flexível.

O líder situacional pode atuar propondo:

- direção Quando o colaborador necessita aprender a tarefa a ser executada, o líder

supervisiona a tarefa e trabalha direcionando o colaborador até ele conquistar autoconfiança.

- orientação Quando o colaborador necessita conhecer a tarefa e encontrar estímulo para

executá-la o líder contribuirá apoiando seu liderado para que ele possa encontrar novas ideias.

- apoio Quando o líder se encarrega de estimular o colaborador para que ele possa adquirir

segurança e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais

respaldo para o colaborador executar suas tarefas. Aqui o líder presta apoio, mas supervisiona

pouco.

- delegação Quando os colaboradores possuem maior autonomia e liberdade, uma vez que

possuem conhecimento e segurança em relação às tarefas, o líder acaba por interferir pouco. O

liderado, nesse caso, tem autoridade para decisões (conforme o nível hierárquico). Conforme o

perfil do colaborador, o líder deve lidar com a situação encontrada na organização. A

maturidade do colaborador faz o líder agir de modos diferentes conforme a necessidade.

A Liderança pode então ser centrada na...

A LIDERANÇA PODE ENTÃO SER CENTRADA NA...

TAREFA PESSOAS SITUAÇÃO FIGURA LÍDER

Liderança Transacional Liderança Transformacional

Liderança Situacional

Liderança Carismática Liderança Visionária Liderança Autêntica

AO ATUAR DE QUALQUER UMA DAS MANEIRAS ACIMA MENCIONADAS, UM LÍDER PODE OPTAR POR DIFERENTES GRAUS DE CONTROLE, A SABER...

Democrático Autocrático Laissez faire

Controla aspectos gerenciais e de produção, e preocupa-se com a

Controla aspectos gerenciais e de produção, mas não se preocupa muito com a mudança

Não controla aspectos gerenciais (delegando responsabilidades, decisões) e também não se preocupa

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mudança de consciência e com o aprendizado liderados, ou seja, muita ênfase na produção e muita ênfase nas pessoas.

de consciência com o aprendizado dos liderados, ou seja, muita ênfase na produção e pouca ênfase nas pessoas.

muito com a mudança de consciência dos liderados (possivelmente por já considera-los maduros); ou seja, pouca ênfase na produção e pouca ênfase nas pessoas.

Podemos concluir que ao falarmos de estilos de liderança, antes de mais nada, devemos

entender que determinado estilo não exclui outro. Ou seja, os estilos de liderança acima

apresentados são complementares.

Além disso, não existe um estilo melhor que o outro. Estilos diferentes serão indicados a

situações específicas. Dependendo da situação, um mesmo estilo poderá ser ótimo ou desastroso.

2.3 - Comunicação verbal

2.3.1 O processo comunicacional

Observe o esquema a seguir:

Formal ou informal a comunicação, de forma geral, bem como a comunicação dentro da

organização, possui algumas peculiaridades:

possui emissor;

possui receptor;

possui um código (pois a mensagem, para ser enviada, precisa de um código – a mensagem

será codificada e, posteriormente, precisará ser decodificada);

a mensagem será enviada por um canal;

o canal possui ruídos peculiares.

Problemas que podem prejudicar a comunicação eficaz e eficiente

Os problemas que podem prejudicar a comunicação podem estar associados ao emissor e

ao receptor. Vejamos cada um deles separadamente.

Problemas associados ao EMISSOR

Uso de linguagem e símbolos inadequados, que possuam diferentes significados,

dependendo da cultura ou da experiência de vida de cada pessoa, escolha de canal

impróprio para transmissão da mensagem.

Características pessoais, como timidez, impaciência etc.

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33

Tom de voz inadequado ou comunicação não-verbal incoerente.

Escolha de momento impróprio para transmitir a mensagem.

Suposição de que o receptor já domina o assunto a ser tratado.

Problemas associados ao RECEPTOR

Resistência para aceitar a mensagem/ideia dos outros por excesso de autoconfiança no

modo como pensa.

Tendência a avaliar e julgar precipitadamente o que está sendo apresentado.

Pré-conceitos e valores pessoais em que acabam por entrar em confronto com o conteúdo

da mensagem.

Desatenção, impaciência ou pressa na hora em que recebe a mensagem.

Pré-conclusões sobre as reais intenções do emissor, desconfiança.

Problemas associados tanto no EMISSOR quanto no RECEPTOR

Pouca disponibilidade de tempo – talvez a barreira mais presente em nível gerencial.

Interesse em distorcer a mensagem, clima hostil e falta de franqueza.

Diferença na hierarquia dos cargos e nos níveis culturais.

• Barreiras presentes no AMBIENTE

Inadequação do canal escolhido.

Distrações, ruídos, layout do ambiente, interrupções frequentes.

Por fim, é importante ter cuidado com as MENSAGENS LAMENTÁVEIS, que são aquelas

mensagens que espelham insultos, ironias, críticas sarcásticas ou ataques pessoais de forma

consciente ou inconsciente.

Essas mensagens acabam apenas por angariar antipatias e, na verdade, constituem a

anticomunicação!

Cuidado com a anticomunicação! Evite a anticomunicação!

As variáveis independentes do comportamento organizacional (INDIVÍDUOS, GRUPOS e

ORGANIZAÇÃO e, ainda, – numa compreensão mais estendida – a LIDERANÇA) influenciam no

rendimento das variáveis dependentes (rotatividade, produtividade, absenteísmo, cidadania

organizacional e satisfação no ambiente de trabalho), mas esta influência se dá via comunicação,

com todas as peculiaridades que a comunicação possui – emissor, receptor, canal, mensagem,

código, ruídos etc.). Assim, tenha em mente que aprimorar a comunicação dentro da empresa, da

área, da equipe, é fundamental para aumentar a PRODUTIVIDADE, reduzir a ROTATIVIDADE, reduzir

o ABSENTEÍSMO, estimular a CIDADANIA ORGANIZACIONAL, e aumentar a SATISFAÇÃO NO

AMBIENTE DE TRABALHO.

Estratégias para comunicação eficaz e eficiente

Já sabemos quais são os problemas vivenciados no processo de comunicação.

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Mas, quais são as técnicas e estratégias que devemos adotar em prol da comunicação mais eficaz

e eficiente?

Observe as dicas a seguir:

saiba quem é o seu público e desenvolva a apresentação de suas ideias considerando isso;

tome conhecimento do local onde você apresentará suas ideias para evitar possíveis

imprevistos de planejamento da palestra ou da exposição de ideias;

defina os objetivos de sua apresentação e o nível de detalhamento e

faça apresentações concisas.

De acordo com a TEORIA DA CURVA DE ATENÇÃO, a atenção dos expectadores cai com o

passar do tempo. Para uma apresentação de 50 minutos, tem-se que nos primeiros dez minutos a

atenção dos expectadores pode chegar a 100%, mas tende a cair para a 20% nos 30 minutos

subsequentes. Passados 30 minutos a atenção da audiência tende a crescer novamente e fica

oscilando durante a apresentação.

Observe a representação gráfica a seguir.

E, por fim, decida se vai mobilizar seus ouvintes a partir dos: “o quês” (APRESENTAÇÃO

RACIONAL DOS ARGUMENTOS) ou dos “porquês” (APRESENTAÇÃO EMOCIONAL DOS

ARGUMENTOS - ESTRATÉGIA DO CÍRCULO DE OURO).

Observe abaixo a figura para compreender o que foi dito acima:

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Círculo de Ouro

A estratégia do círculo de ouro propõe a apresentação de argumentos inicialmente

emocionais, para que os ouvintes sejam capazes de ver o que reside por trás da ideia, apresentada,

compreendam as questões subjetivas associadas aos porquês, para que depois compreendam as

questões mais pragmáticas, associadas ao projeto em si (“como” e “o quês”).

Comunicação organizacional

A comunicação organizacional eficaz é de vital importância para o bom funcionamento da

organização. Afinal a comunicação dentro da organização funcionaria como uma espécie de

variável interveniente, conectando as variáveis dependentes e independentes do comportamento

organizacional.

Apenas para recordar, as variáveis dependentes do comportamento organizacional são:

produtividade, rotatividade, absenteísmo, cidadania organizacional e satisfação no ambiente de

Assista a palestra de Simon Sinek “Como grandes líderes

inspiram ação?” - proferida no congresso conhecido como TED. O link

está disponível no AVA.

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trabalho. Já as variáveis independentes do comportamento organizacional são: indivíduos, grupos e

organização. Stephen Robbins acrescenta mais uma variável independente a este grupo: liderança.

Esta conexão propiciada pela comunicação organizacional se dá da seguinte maneira:

indivíduos, grupos e organização (com todas as peculiaridades que lhe são características)

interagem via comunicação verbal ou não verbal, formal ou não formal e acabam por influenciar de

forma determinante na produtividade, na rotatividade, no absenteísmo, na cidadania

organizacional e na satisfação no ambiente de trabalho.

Comunicação verbal tem a ver com as comunicações ou troca de informações por meio de

linguagem escrita ou falada.

Já a comunicação não verbal relaciona-se a as trocas de informação associadas às emoções

expressas por movimentos gestuais, faciais, pela linguagem corporal.

A comunicação informal é produto das interações sociais, e se desenvolve

espontaneamente quando as pessoas se reúnem - também conhecida como “rádio corredor”.

A comunicação informal, assim como as relações organizacionais informais, não são

documentadas ou reconhecidas oficialmente entre os membros da organização, mas surgem

inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

Já a comunicação formal é deliberadamente planejada e formalmente representada por

responsáveis no organograma da empresa. Na estrutura administrativa organizacional formal

observa-se, entre outras coisas que a comunicação organizacional formal

possui autoridades e responsabilidades;

é estável, mas não é estática. Ela é dinâmica;

é controlada;

está na estrutura e

deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais da empresa.

Comunicação Formal

Abaixo observe alguns exemplos de veículos associados à comunicação organizacional

formal.

Mural Presente em diversos pontos da empresa ou em apenas um local geralmente o mural

fica alocado em pontos estratégicos, onde os funcionários costumam se reunir para almoçar ou

para tomar café/água.

Intranet Uma espécie de jornal interno, só que online. Normalmente a intranet é bem

dinâmica e lá são postadas informações diversas – associadas a normas e metodologias, mas

também associadas a eventos diversos promovidos ou endossados pela organização.

Revista/ Jornal Impressos produzidos pela organização que tem o intuito de transmitir

informações diversas – associadas a normas e metodologias, mas também associadas a eventos

diversos promovidos ou endossados pela organização. Não é tão dinâmico quanto a intranet,

mas é bastante popular. Requer investimento financeiro, pois demanda gastos com impressão.

Pode ser destinado apenas aos funcionários ou a todos os stakeholders.

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Tomada de decisão

Ao falarmos de Liderança é importante compreender que existem diferentes esferas de

atuação (a grosso modo são três) para líderes em uma empresa e dependendo da esfera na qual o

líder se encontra as decisões a serem tomadas serão de diferentes naturezas.

A figura a seguir ilustra as três esferas e as decisões de diferentes naturezas a serem ali

tomadas.

As organizações não devem combater a comunicação informal

como se fosse subversiva e ilegal.

A comunicação informal é natural a qualquer organização e deve

ser respeitada.

Entretanto, empresas que apresentam ambiente organizacional

problemático, contaminado, por exemplo, com anomia ou normose,

tendem a revelar comunicação informal antiética e imoral em vários níveis.

A organização inteligente sabe respeitar e até utilizar a

comunicação informal da empresa de forma apropriada, como aliada.

NÍVEL TÁTICO (Gerentes, coordenadores, supervisores etc.)

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Na camada mais interna – NÍVEL ESTRATÉGICO – são discutidos temas mais abrangentes,

estratégicos e de longo prazo, como missão, visão e valores.

Na sequência, no NÍVEL TÁTICO, são processadas e transformadas em metas as decisões

oriundas do estratégico.

Por fim, no NÍVEL OPERACIONAL, só ficam os responsáveis pela execução das metas, ou

seja, por tirar as metas do papel e colocá-las em prática.

Nível estratégico (missão, visão e valores)

A missão e a visão da organização procuram considerar seus Stakeholders. Certamente é

inviável considerar todos os interesses de todos os Stakeholders, como já discutimos no início do

curso, pois tais interesses são conflitantes, mas nenhum Stakeholder deve ser negligenciado.

Em especial, a missão tem a função de motivar os colaboradores da organização, para que

estes contribuam de forma construtiva e positiva, enquanto a visão tem a função de inspirá-los.

Observe a seguir as diferenças mais significativas entre os conceitos de missão e visão:

Os valores estão associados à organização e remetem às crenças, aos ideais, à ética da

organização.

Muitos valores de uma organização constam em documentos redigidos pelo jurídico dela

própria para que possa firmar parcerias e contratos (com pessoas físicas e jurídicas) idôneos e que

respeitem a sua filosofia.

Os valores de qualquer organização devem ir além do respeito às leis e à moral vigente. Se

os valores de sua empresa não forem além do respeito às leis e à moral vigente, eles, na verdade,

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39

não vão além da ética mínima e uma empresa alicerçada por esse tipo de ética encontrará cada vez

menos espaço no presente mercado, marcado pela volatilidade, pela concorrência agressiva, pela

instabilidade.

Nível tático

Organizações utilizam metas para operacionalizar questões estratégicas.

Metas, entretanto, para serem redigidas, precisam respeitar algumas especificidades. Assim, apesar

de simples, para estabelecer metas é preciso ter em mente certos requisitos, pois metas

inalcançáveis, prazos exíguos, escopo amplo ou impossibilidade de medi-las podem desmotivar os

colaboradores.

As metas precisam, ao mesmo tempo, ser específicas, mensuráveis, atingíveis, realistas e

temporais. Em inglês usa-se o acrônimo SMART para memorização das características associadas às

metas: S para específicas (Specifics), M para mensuráveis (Measurable), A para atingíveis

(Achievable), R para realistas (Realistics) e T para temporais (Timely).

Observe a seguir, de forma clara, como cada uma das características mencionadas acima

deve ser trabalhada ao redigir-se uma meta.

Aumentar o market share (a participação de mercado) pode ser uma meta interessante,

mas é inespecífica e metas vagas, inespecíficas, geram confusão, pois podem ser interpretadas de

diferentes maneiras. Metas devem ser ESPECÍFICAS e para tanto, faz-se necessário maior

detalhamento. Aumentar o market share, no mercado carioca, junto aos integrantes da classe B,

residentes da zona sul, por exemplo, é uma meta mais específica.

As metas devem ser também MENSURÁVEIS para que, de forma clara, o empreendedor e

sua equipe trabalhem com foco em objetivo comum. Metas não mensuráveis tendem a drenar a

energia da equipe, por transmitirem a sensação de que o intento proposto demandará esforço

interminável. A meta mencionada no parágrafo anterior torna-se mensurável ao adicionar-se fator

Para observar alguns exemplos de missão, visão e valores, acesse

os links a seguir:

Unicarioca:

http://www.unicarioca.edu.br/institucional/a-unicarioca

Kopenhagen:

http://www.kopenhagen.com.br/missao-visao-e-valores/

Unicamp (Prefeitura da Cidade Universitária):

http://www.prefeitura.unicamp.br/gabinete/missao-visao-e-valores

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40

que permita avaliação posterior da eficácia da equipe, ou seja, fator que permita posterior

mensuração do sucesso associado ao esforço para se atingir a meta proposta: aumentar o market

share, no mercado carioca, junto aos integrantes da classe B, residentes da zona sul, em 10%. Os

‘10%’ adicionados ao final tornam a meta mensurável.

Toda meta também precisa ser ATINGÍVEL, apesar de desafiadora, caso contrário, a equipe

envolvida no esforço coletivo para alcançá-la acabará esgotada, desanimada. É dever do líder

pensar a respeito do caminho que deve ser percorrido para que a meta possa ser atingida. Certas

metas, independente do caminho, são inatingíveis, enquanto outras, tornam-se atingíveis,

dependendo do caminho que se decide percorrer. Se a meta proposta não for atingível, a sinergia

da equipe poderá ser comprometida.

Para aumentar o market share, da forma proposta no parágrafo anterior, pode-se decidir

investir em publicidade direcionada, pode-se oferecer grandes descontos, pode-se investir em

marketing direto etc. Mas, é importante ter em mente que ações distintas interferirão de

diferentes formas na lucratividade da empresa. A meta mencionada no parágrafo anterior – para

tornar-se ATINGÍVEL – poderia ser redigida da seguinte maneira: aumentar o market share, no

mercado carioca, junto aos integrantes da Classe B, residentes da Zona Sul, em 10%, através de

campanha publicitária direcionada.

Metas precisam ser também REALISTAS (alguns preferem dizer relevantes), ou seja,

precisam considerar as necessidades do projeto e as variáveis associadas ao projeto, ao tempo e às

circunstâncias locais. Metas que não sejam realistas acabam por arrefecer os ânimos da equipe,

pois em algum momento esta perceberá que seus esforços – por estarem dedicados ao alcance de

algo que não está fundamentando em variáveis realistas – são improdutivos e vazios. Metas

realistas, ao contrário, ajudam a estabelecer a medida da eficácia de forma clara. Caso a meta

mencionada no parágrafo anterior esbarre em variável controlável ou incontrolável que não possa

ser contornada ou transformada, deverá ser revista.

Por fim, as metas devem também ser TEMPORAIS. Prazos curtos demais podem, por conta

da impossibilidade de cumprimento, desmotivar os envolvidos, enquanto prazos muito longos

podem, por conta do tempo em demasia, levar à acomodação. Aumentar o market share, no

mercado carioca, junto aos integrantes da Classe B, residentes da Zona Sul, em 10%, através de

campanha publicitária direcionada, pode ser uma meta interessante, mas ainda carece de

complemento, carece do critério tempo. Assim, para concluir, a meta final ficará redigida da

seguinte forma: aumentar o market share, no mercado carioca, junto aos integrantes da Classe B,

residentes da Zona Sul, em 10%, através de campanha publicitária direcionada, em 10 meses.

Nível Operacional

Em nível operacional as metas são executadas.

Se as metas forem atingidas, então, o funcionário demonstrará eficácia e se o funcionário

executar a meta da melhor maneira possível, ele demonstrará eficiência.

Líderes podem estar alocados em qualquer das três esferas mencionadas (estratégica,

tática ou operacional), e em cada esfera os líderes ali alocados precisarão lidar com certas

peculiaridades. Na esfera estratégica precisarão se concentrar nas questões mais amplas e de longo

prazo, na esfera tática precisarão se concentrar na redação das metas que na verdade tem a

intenção de operacionalizar as questões de longo prazo e traduzi-las em considerações palatáveis.

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41

Na esfera operacional precisarão executar as metas, operacionalizar o que foi proposto, executar as

ações, atuar no imediato.

2.4 - Profissional como Coach

2.4.1 Virtudes

Hoje, o exercício da liderança exige a prática de certas virtudes.

E, o que são virtudes?

O termo virtude, cunhado por Aristóteles, está associado à disposição adquirida de fazer o

bem.

Virtude indica qualidade moral particular, ou seja, diz respeito a ações, ou melhor, a

práticas equilibradas. Assim, diz-se que virtude está associada à prática do meio termo.

Assim, a prática de virtudes relaciona-se à prática do conjunto de todas as qualidades

essenciais que constituem o homem de bem e as virtudes se aperfeiçoam com o hábito.

Coragem, por exemplo, seria uma virtude situada entre a covardia – uma deficiência – e a

temeridade – um excesso.

A generosidade, por exemplo, seria uma virtude situada entre a avareza (deficiência) – e a

prodigalidade (um excesso).

Assim Aristóteles propôs a ética do meio termo, onde virtude consistiria em procurar um

ponto de equilíbrio entre o excesso e a deficiência.

Observe a seguir as deficiências e os excessos associados a certas competências necessárias

para a liderança…

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42

2.5 - Conflitos e estratégias para gerenciar conflitos de equipes

2.5.1 Patologias organizacionais

A NORMOSE e a ANOMIA são como patologias (doenças), que podem infectar a cultura

organizacional de uma empresa e interferir negativamente na produtividade, na rotatividade, no

absenteísmo, na cidadania organizacional e na satisfação do ambiente de trabalho.

• Normose

Normose é um conceito oriundo da filosofia. Tradicionalmente este conceito é utilizado

para designar normas, crenças e valores sociais que acabam por causar angústia a alguns indivíduos

e podem conduzir a atitudes extremas.

Normose, dentro do contexto organizacional, é o termo utilizado para designar ações

antiéticas que o funcionário é obrigado a tomar para preservar seu emprego. Tais ações parecem

normais, pois todos assim agem, mas não podem ser assim observadas. É comum justificar a

manutenção de um comportamento normótico com a afirmação “é normal, todo mundo faz“.

Entretanto, esse tipo de pensamento acaba por perpetuar uma sociedade cheia de desvios e falta

de ética.

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43

Para enfrentar a normose...

Necessitamos de um mutirão em prol da educação da alma, que nos possa desvelar uma ética natural, derivada da consciência desperta de onde emana a vivência amorosa e solidária. Mais do que nunca necessitamos de um desespero sóbrio e de uma revolta lúcida para transcender o fatídico cenário normótico, rumo aos horizontes da excelência e do florescimento humano (CREMA:2001:12).

CAVALCANTE et al. Liderança e motivação. 2ª. Edição. FGV.2008:19.

• Anomia

Antes de definirmos tal termo, vamos observar a história a seguir. A história do muro.

Gorbachev, em seu livro Perestroika (segundo Weil, 1997:44), conta uma história bastante

conhecida em programas de treinamento gerencial, que ilustra o sentido que o trabalho pode ter

para as pessoas.

Certo dia um transeunte observava a seguinte cena: dois operários estão

construindo um muro, o mesmo muro. Havia uma diferença notável entre

o pedaço do muro construído por um e pelo outro. O primeiro estava

ainda baixinho, enquanto o do outro era três vezes maior.O primeiro

tinha um ar carrancudo e evidente má vontade. O outro, ao contrário,

cantava feliz e alegre.

O transeunte intrigado perguntou ao primeiro: - O que você está fazendo?

- Estou construindo m muro, não está vendo? - E para que está fazendo

isso? - Ora, para ganhar a vida.

O transeunte perguntou a mesma coisa ao outro operário e este

respondeu com um largo sorriso: - Estou construindo uma catedral.

Lições a serem tiradas desta história

O envolvimento das pessoas com o trabalho que executam e a motivação para executá-lo é

FUNDAMENTAL. Isso está estreitamente associado à Cultural Organizacional. Motivação é a palavra

chave, mas ela só ocorre quando a empresa está atenta, quando a empresa procura combater a

ANOMIA (trabalho sem nome – o funcionário/ empregado/operário deixa de se perceber como

parte de um todo, de um processo que gera algo de útil e passa a observar seu trabalho como algo

desconectado, deslocado).

2.6 - Conflitos – causas e consequências

Conflitos são naturais dentro da organização, pois a diversidade – hoje muito valorizada no

ambiente profissional, por viabilizar a criatividade e a inovação – pressupõe pessoas com pontos de

vista diferentes, assim sendo, conflituosos. Então, primeiramente devemos procurar enxergar esta

palavra “CONFLITO” não mais de forma pejorativa, mas sim de forma natural.

Conflitos originam-se das situações mais distintas e podem ser, por seus impactos,

classificados como danosos ou construtivos.

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Conflitos danosos podem ter como causa a normose ou a anomia. Já conflitos construtivos

surgem diariamente (ou deveriam surgir), têm como origem a diversidade e promovem – como já

dito – a criatividade e a inovação dentro do ambiente organizacional.

2.7 - Gerenciamento de conflitos

Mary Parker Follett (1868 -1933) foi uma autora norte-americana que tratou de diversos

temas relativos à administração, na chamada Escola das Relações Humanas. Ela ficou conhecida

como a PROFETISA DO GERENCIAMENTO.

Follet introduz a ideia de CONFLITO CONSTRUTIVO. Desmistificando, assim, o conceito de

que conflitos seriam sempre ruins. Ela afirma que as divergências são importantes porque revelam,

apenas, uma diferença de opinião.

Follett afirmava que existiam três soluções possíveis para o conflito, observe quais são elas.

A primeira seria a DOMINAÇÃO onde um dos lados, o mais forte provavelmente,

predominará e terá suas exigências atendidas, enquanto o outro lado não terá nenhuma de suas

exigências atendidas, e assim, o conflito será na verdade sufocado.

A segunda alternativa apontada por Follet diz que os dois lados cederão cada qual um

pouco e um meio-termo será adotado como solução. A este método ela denominou CONCILIAÇÃO,

uma alternativa apontada por ela como nociva a ambos os lados já que nenhum terá suas

reivindicações plenamente atendidas.

A solução ideal proposta por ela é a INTEGRAÇÃO, na qual a resposta ao dilema não está

concretizada e deve, portanto, ser pensada, inovada, criada.

A INTEGRAÇÃO parte do pressuposto que o conflito existe porque demandas não são

atendidas, e estas demandas não devem ser suprimidas, e sim supridas.

No entanto, Follet reconheceu que nem todas as disputas poderiam ser resolvidas dessa

maneira e que embora seja a solução ideal, nem sempre é a real e, portanto, muitas vezes a

CONCILIAÇÃO ou a DOMINAÇÃO é que são as alternativas viáveis.

O objetivo maior da ação administrativa é conseguir A INTEGRAÇÃO DAS PESSOAS

e a coordenação de suas atividades dentro da empresa e, consequentemente

com isso, alcançar as metas e objetivos traçados pela organização.

Mary Parker Follett

E, quem são as PESSOAS envolvidas?

São os STAKEHOLDERS, ou seja, todos aqueles envolvidos direta ou indiretamente na

gestão do negócio. Quem são estes STAKEHOLDERS e as suas ofertas e demandas encontram-se

dispostas no quadro a seguir.

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Após minuciosa análise do quadro anterior torna-se claro também que os interesses dos

STAKEHOLDERS são naturalmente conflitantes. Certo? Pois seria impossível a uma empresa

fornecer aos seus colaboradores o maior salário possível, entregar aos acionistas o maior lucro

possível e ao mesmo tempo entregar ao cliente o melhor produto, com o menor preço e com o

maior prazo de pagamento. Consideramos apenas três STAKEHOLDERS na reflexão e já observamos

que se uma organização tentar atender a todos estes interesses fatalmente irá falir.

A organização deve ter suas bases claramente estabelecidas e suas estratégias

incorporadas. Assim, identificará que interesses poderão atender (de cada STAKEHOLDERS). Note

que nenhum STAKEHOLDER deverá ser subestimado ou esquecido – caso isso aconteça ele deixará

de prover a organização com suas contribuições peculiares. Todavia, atender a todos os interesses

de todos os STAKEHOLDERS é algo impossível.

Agora, leia com atenção a história que foi contada por William Ury em sua palestra.

2.8 - Conceito de circularidade

Follet também introduz o conceito de CIRCULARIDADE na interação dos seres humanos.

Ela afirmava que as relações entre as pessoas estão em constante modificação, e que o

simples contato entre dois relacionantes já altera a forma como um vê o outro. Ela dizia que uma

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pessoa ao receber influência de outra, ao formular uma opinião já incluía essa nova percepção na

sua fala e que essa nova percepção, ao ser recebida pela outra pessoa, irá alterar a forma como

esta pensa, num ciclo contínuo.

Líderes precisam compreender o poder das vizinhanças, o poder do networking, o poder dos

grupos de relacionamento e o poder das diferenças. Sim, diferenças, pois pessoas diferentes

enxergam uma mesma situação de formas diferentes, e isso é fundamental para a criação e

desenvolvimento de projetos ricos, criativos (vide apresentação da palestra de William Ury, sobre

gerenciamento de conflitos).

Corre à “boca pequena” que alguns fazem acontecer, outros observam os acontecimentos e

outros ficam se perguntando “o que aconteceu?”. Os que estão no último grupo, muito

provavelmente estão/ficarão ali alocados por não estarem realmente integrados em grupos (em

vizinhanças), por não tolerarem diversidade e por não compreenderem que conflitos não são

necessariamente danosos e podem, sim, ser construtivos.

As distâncias estão ficando cada vez mais curtas graças às

tecnologias de informação comunicação e graças a isso grupos tornam-

se mais fortes, mais eficientes, mais ágeis.

Leia o artigo “Os benefícios do trabalho em equipe: administrar conflitos e a importância do feedback nas organizações, cujo link está disponível no ambiente virtual de aprendizagem para refletir um pouco mais sobre os assuntos tratados na Unidade II.

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1. Quais são os três estilos de liderança estudados por Lewis?

2. Defina com suas palavras a liderança autoritária.

3. O que é coach?

4. Quais são os tipos de coach?

5. Por que os conflitos são importantes nas organizações?

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Unidade III - Questões contemporâneas sobre Liderança

Identificar os tipos de liderança e suas características.

Compreender a importância da confiança e da ética como pedra

fundamental da liderança.

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3.1 - Novos paradigmas associados à liderança

No passado as mudanças ocorriam de forma mais lenta e gradual. Atualmente, século XXI,

as transformações são rápidas, pois o mercado é instável e complexo. O líder pós-moderno precisa

contribuir para a constante reinvenção da empresa na qual trabalha, a fim de que a organização

não acabe obsoleta.

O contexto atual é de intensa competição e mudanças rápidas... e conhecimento,

capacidade de adaptação, de absorção do conhecimento e de interação são – entre outras coisas –

fundamentais para que um gestor seja capaz de lidar com as novas demandas.

3.1.1 - Líderes e novas demandas

Mas qual a diferença entre líder e chefe?

O líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou

atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de

mandar e exigir obediência. O líder representa o novo paradigma de gestão. Um profissional pode

Paradigmas: variáveis sociais e culturais que, dentro do tempo ao

qual pertencem, procuram espelhar a vanguarda do momento (ALAIN

TURAINE).

Existem os líderes que fazem acontecer, os que observam o que

está acontecendo e os que ficam se perguntando o que aconteceu.

Para estes últimos líderes, não há mais espaço.

(Autor desconhecido)

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ser eficaz, bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as

características demandadas de um líder.

Observe o quadro abaixo:

Quanto ao comportamento, gerentes e líderes diferem, especialmente, por conta das

seguintes características apresentadas na tabela a seguir.

3.2 Confiança e liderança

3.2.1 - Confiança

A confiança é um elemento essencial para o bom funcionamento da liderança e quando ela

não existe a liderança pode acabar sendo substituída ou neutralizada.

A seguir vamos “conversar um pouquinho” sobre as variáveis substitutas e as variáveis

neutralizadoras.

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3.2.2 – Variáveis substitutas e neutralizadoras

Ao contrário do que se pensa... a liderança pode não ser sempre importante.

Em determinadas situações a liderança, ou melhor, a atuação do líder pode acabar sendo

neutralizada ou substituída por aspectos ou variáveis específicas.

As variáveis neutralizadoras impossibilitam que o comportamento do líder faça qualquer

diferença para seus subordinados. Tais variáveis negam a influência do líder e representam

questões associadas ao grupo, ao ambiente, às circunstâncias que envolvem a gestão de uma

equipe durante o desenvolvimento de um projeto e que impedem que as ações do líder tenham

qualquer impacto sobre seus subordinados, ou seja, que neutralizam a atuação do líder.

Já as variáveis substitutas indicam questões que acabam por tornar a influência do líder

impossível, como também desnecessária. Tais variáveis acabam por substituir a influência do líder.

Características dos funcionários como treinamento ou experiência profissional ou mesmo

indiferença em relação às recompensas podem substituir ou neutralizar os efeitos da liderança.

Por exemplo:

– atividades rotineiras e com pouca ambiguidade podem acabar por neutralizar a necessidade

de ação de um líder.

– metas bem estabelecidas e formalizadas, regras e procedimentos rígidos e grupos de trabalho

coesos podem substituir a liderança formal.

O reconhecimento de que os líderes nem sempre têm um impacto importante sobre os

resultados dos subordinados não chega a ser surpreendente. Afinal, a satisfação dos funcionários

pode ser estimulada de diversas maneiras e não apenas através de líderes. Todavia, alguns

defensores do conceito de liderança atribuem grande peso a esta variável - VARIÁVEL LIDERANÇA -

para explicar/prever comportamentos dentro da organização.

Mas, é uma ideia simplista imaginar que os funcionários são guiados para a realização dos

objetivos apenas graças à ação de um líder. É importante lembrar que liderança é simplesmente

uma variável independente do comportamento organizacional e em algumas situações ela

certamente contribuirá para aumentar a produtividade, a cidadania organizacional e a satisfação no

ambiente de trabalho ou para reduzir o absenteísmo e a rotatividade. Em outras situações poderá

ter pouco impacto, oferecer pouca contribuição.

VARIÁVEL LIDERANÇA: uma das variáveis independentes do

comportamento organizacional conforme já estudamos. As quatro

variáveis independentes do comportamento organizacional (conceito

estendido) são: indivíduos, grupos, organização e liderança.

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3.3 - Inteligência emocional e eficácia na liderança

3.3.1 - Eficácia na liderança

Eficaz: fazer as coisas certas (o que o mercado está pedindo no momento).

Eficiência: fazer certo as coisas (fazer o melhor que puder quando decidir fazer algo).

UMA ORGANIZAÇÃO PRODUTIVA

Uma organização é PRODUTIVA quando consegue atingir seus objetivos, transformando a

matéria prima em produto, ao mais baixo custo possível. Assim, pode-se dizer que produtividade

está associada com eficácia e eficiência (ROBBINS, 2005, P.21).

EXEMPLO

Tomemos como exemplo dois caminhoneiros. Os dois percorrem o trecho Rio - São Paulo

em seis horas e meia e entregaram a carga na hora combinada, mas o primeiro percorreu 2,3

km/litro de combustível, enquanto o segundo 2,8 Km/litro. Os dois cumpriram com a meta da

forma correta, por isso foram eficazes, mas o primeiro caminhoneiro foi mais eficiente, pois

consumiu menos combustível, portanto alcançou seu objetivo com menor custo.

Agora imaginemos uma loja de departamentos. Se um vendedor atende com exatidão aos clientes,

fecha as vendas e atinge sua meta ele está sendo eficaz, mas se ele atende com muita propriedade

e atenção, provavelmente venderá mais e, por conseguinte, será eficiente. Eficiência e eficácia são

conceitos que se relacionam. Existe uma clara relação de causa e efeito entre as atitudes dos

funcionários e a reação dos clientes e isso se traduz em receita para a organização.

ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11ª. edição, São Paulo: Person, 2005.

Pense na organização para a qual você trabalha... e se

questione: no departamento para o qual você trabalha a liderança

se faz necessária ou a atuação do líder estaria sendo

neutralizada/substituída?

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Cabe ressaltar que o líder tem impacto direto na eficácia de uma organização, pois ele

define a medida da eficácia, uma vez que determina as metas que devem ser alcançadas pelos

liderados. Assim, líderes precisam saber definir metas de forma acurada e apropriada.

Stephen R. Covey em seu livro ‘O oitavo hábito’ destaca que realizou uma pesquisa, em

2005, junto a 34 mil pessoas e pediu a elas que destacassem as qualidades que consideravam

essenciais em um líder. Ou seja, que qualidades seriam fundamentais para que um líder fosse

considerado eficaz? Integridade veio em primeiro lugar.

Observe o quadro:

O que torna um líder eficaz?

Muitos acreditam que para se chegar ao sucesso é preciso apenas talento, energia e

personalidade. Mas a história nos ensina que, a longo prazo, é mais importante o “quem somos” do

que “o que aparentamos ser” (Stephen Covey).

A afirmação acima corrobora a famosa frase de Theodore Roosevelt: “No longo prazo, o

caráter é o fator decisivo na vida de uma pessoa e de uma nação”.

O que significa realmente liderança?

É a capacidade de influenciar pessoas ou grupos.

Ao longo do tempo o conceito de liderança vem passando por transformações em função

de diferentes contextos culturais, sociais e ambientais.

A seguir, algumas definições de liderança bastante representativas.

Antes porém, destaca-se que as definições têm dois elementos em comum: a liderança

como um fenômeno grupal, envolvendo duas ou mais pessoas, e a liderança como um processo de

influência exercida de forma intencional pelo líder sobre seus seguidores (BERGAMINI, 1994).

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Podemos dizer então que...

Líderes têm um papel fundamental na eficácia do grupo e da organização. Liderança exige,

entre outras coisas, paciência, tolerância, disciplina, humildade e resiliência, pois a organização é

um ser vivo (stakeholders).

A observação acima conduz a cinco conclusões:

1. a liderança envolve outras pessoas e isso contribui para a definição do status do líder,

2. a liderança envolve uma distribuição desigual de poder, entre os líderes e os demais

membros do grupo,

3. liderança tem a ver com a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar,

4. o líder determina a medida da eficácia e

5. para liderar dentro de uma organização é preciso compreender a organização como um

organismo vivo e integrado.

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3.4 - Stakeholders

Stakeholders é um termo muito utilizado no mundo dos negócios para designar os

diferentes grupos de interesse envolvidos direta ou indiretamente na gestão do negócio (SILVA,

2006, p.25).

A visão tradicional destaca que são seis os STAKEHOLDERS de uma empresa, a saber:

os colaboradores;

os acionistas;

os consumidores;

a comunidade;

o governo e

os fornecedores.

Observe o quadro:

3.5 - ÉTICA

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3.5 - ÉTICA

O que torna um líder ético?

A mesma coisa que torna eficaz. Atuar com respeito e consideração aos outros, à empresa,

ao ambiente, aos stakeholders.

Assim, tem-se que a famosa frase de Theodore Roosevelt não poderia deixar de ser, ainda

hoje, mais apropriada: “no longo prazo, o caráter é o fator decisivo na vida de uma pessoa e de

uma nação”. Na verdade, na vida de uma pessoa, de uma nação e também de uma organização.

Mas, o que seria atuar de forma ética dentro de uma organização? E antes...o que seria ética?

Ética são reflexões a respeito das ações, nas relações sociais. Ações nossas ou dos outros.

Reflexões com a intenção de classificar, julgar a ação avaliada como certa ou errada. Ética envolve

juízo de valor. A ética é subjetiva. Assim reflexões a respeito de ética envolvem questões teóricas e

inespecíficas. Ética é um ramo da filosofia.

Moral são as ações, nas relações sociais, baseadas nos valores e regras que norteiam nosso

comportamento. A moral é objetiva, prática e diz respeito a situações específicas. Assim reflexões a

respeito de moral envolvem situações práticas, variáveis específicas.

3.5.1 - Líder ético

Hoje, temos no mercado exemplos de líderes fabulosos, mas também terríveis. Ética,

infelizmente, não é prerrogativa de toda a organização e nem fator determinante para seu sucesso.

Entretanto, há algum tempo sabe-se que organizações permeadas por ética são mais

sustentáveis a médio e longo prazos e apresentam índices maiores de cidadania organizacional e de

satisfação no ambiente de trabalho.

Os valores éticos e morais do líder (na vida profissional, mas também na pessoal) espelham

os valores da organização e estes remetem às crenças, aos ideais, à ética da organização.

Determinadas organizações levam a máxima acima muito a sério e cobram conduta ilibada

de seus líderes e funcionários (na vida profissional, mas também na pessoal).

Jeff Bezos, o criador da Amazon foi eleito o pior chefe do

mundo, em maio de 2014. O título lhe foi conferido por conta da falta

de ética que permeia sua gestão. Metas exigentes, poucos benefícios e

visão "do século XIX" fizeram o dono da Amazon ser eleito por

congresso de sindicatos o pior chefe do mundo:

http://blogs.estadao.com.br/link/jeff-bezos-e-eleito-o-pior-chefe-do-mundo/

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Abaixo, resultados de uma pesquisa que foi apresentada anteriormente.

Pesquisa realizada por Stephen R. Covey, em 2005 junto a 34 mil pessoas e que revela que a

Integridade aparece em primeiro lugar, dentre as qualidades consideradas essenciais a um líder

eficaz, ou seja, a um líder que cumpre com suas metas, e responsabilidades, que atinge seus

objetivos.

Integridade é um substantivo feminino, que indica particularidade ou condição do que está

inteiro; qualidade do que não foi alvo de diminuição; inteireza. Condição do que não sofreu

alteração, que não foi quebrado nem atingido, que está ileso: integridade física ou mental.

Sentido figurado. Característica da pessoa que é íntegra; qualidade de quem é honesto; que

é incorruptível. Sentido figurado - cujos comportamentos ou ações demonstram retidão;

honestidade. Figurado. Atributo da pessoa inocente; qualidade de quem é puro; castidade ou

inocência. (Etm. do latim: integritas.atis).

Quando, em 2011, o FMI viu o nome de seu diretor

envolvido em escândalo sexual, pressões surgiram de todos os

lados para que ele renunciasse, pois sua atuação profissional, por

mais apropriada que tivesse sido até aquela data tornou-se

inviabilizada por conta do suposto envolvimento no ato imoral e

ilegal.

http://g1.globo.com/mundo/noticia/2011/05/dominique-strauss-kahn-

renuncia-como-chefe-do-fmi.html

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59

3.6. Consciência corporativa x consciência de liderança

A seguir, o modelo de sete níveis de consciência corporativa de Barret apresenta a

correspondência entre evolução dos níveis de consciência corporativa e dos níveis de consciência

de liderança. Este modelo procura trabalhar consciência corporativa e consciência de liderança e os

níveis de desenvolvimento seguem do bem individual para o bem comum.

Sabedoria é o uso benéfico do conhecimento. Sabedoria é

informação e conhecimento impregnados de propósito e princípios

mais elevados. A sabedoria nos ensina a respeitar todas as pessoas,

a celebrar suas diferenças, a ser conduzidos “pelo servir acima do

eu”. A autoridade moral é a grandeza primordial de uma pessoa e

relaciona-se à força de caráter, enquanto a autoridade formal

relaciona-se à grandeza secundária (posição, talento, riqueza, fama,

popularidade).

Stephen Covey

A maneira mais rápida de revelar o caráter de uma pessoa

não é pela adversidade, mas dando-lhe poder.

Abraham Lincoln

Todos podem procurar desenvolver competências associadas à liderança,

mas desenvolver competências associadas à liderança passa também por

aprender a lidar com o poder.

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Observe o quadro:

Sete níveis de consciência corporativa

Níveis Sete níveis de consciência de liderança

Características associadas aos níveis de consciência e de liderança

Sociedade 7 Sábio/visionário Visão holística e integradora que concebe a interdependência e a grande rede de relações entre estas realidades. Preocupação com o bem comum. Comportamento ético.

Comunidade 6 Parceiro/Servo Organização volta-se para apoiar comunidades locais. Incentivo para que os funcionários façam a diferença na sociedade. Proliferação de programas de voluntariado. Despertar no funcionário o sentido de cidadania e de respeito ao próximo. Integridade do ser humano. Preocupação com a satisfação das necessidades físicas, emocionais, espirituais e mentais. Líderes tornam-se parceiros/servos motivados pela necessidade de ir além do funcional. Líderes devem servir a equipe.

Organização 5 Colaborador Foco na construção e manutenção de uma cultura que valoriza seus recursos humanos. Confiança, transparência, espírito de equipe e coesão interna tornam-se valores importantes. Líderes colaboradores. Preocupação com a busca do significado do trabalho.

Transformação 4 Facilitador Momento muito importante de transição. Transformação de consciência (do interesse pessoal para o bem comum). A tirania do resultado financeiro começa a ceder lugar a uma nova medida de sucesso na qual missão, visão e

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valores são valorizados e reconhecidos (a ideia aqui é desenvolver forte identidade organizacional).

Autoestima 3 Administrador Preocupação com eficácia, eficiência e qualidade. Preocupação com a manutenção do status quo, para garantir o sucesso até então alcançado.

Relacionamento 2 Paternalista Líderes paternalistas e preocupados com a aceitação. Troca: paternalismo em troca de lealdade.

Sobrevivência 1 Autoritário Atenção na lucratividade. Preocupação com a saúde financeira. Preocupação excessiva com a sobrevivência. Egoísmo.

Este modelo serve para nos auxiliar na seguinte reflexão: o líder não se desenvolve de

forma isolada, mas dentro de um contexto e conforme desenvolve sua consciência interage e

solicita da organização novas demandas, cada vez mais associadas ao bem comum e mais distantes

do interesse próprio.

Também conforme a organização amadurece em termos éticos, ela começa a demandar de

seus líderes comportamentos cada vez mais associados ao bem comum e mais distantes do

interesse próprio.

3.7 - Novos paradigmas

A mudança que conduz consciência corporativa e consciência de liderança das

preocupações com os interesses pessoais à preocupação com o bem comum reflete as demandas

associadas aos novos paradigmas. A frase de Philip Kotler revela esta mudança de paradigmas.

O marketing 1.0 era centrado no produto, o marketing 2.0 era orientado para o cliente,

mas o 3.0 é voltado para valores.

Philip Kotler

3.8 - Empresas éticas e líderes éticos

Para saber se uma pessoa ou organização é ou não ética, não basta observar seu

comportamento na hora da crise. É preciso verificar a maneira como ela se planeja e cria soluções

para evitar deslizes. Ou seja, é preciso que a empresa determine normas, regras. Lembre-se:

normas e regras estão no campo da moral.

Prevenção é a palavra de ordem para qualquer líder ou organização que valorize a ética nos

negócios e no ambiente de trabalho.

Regras claras de condução dos negócios e de relacionamento de equipe, além de

campanhas para discutir os limites éticos, são fundamentais e os líderes devem ser os primeiros a

dar o exemplo, pois, quando se fala de empresa ética, se fala de pessoas éticas.

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62

Assim, faz-se necessário o estabelecimento de regras e o estímulo ao respeito às normas

para que aos poucos elas sejam incorporadas e se tornem costumes.

Quando os costumes são suficientes as leis são

desnecessárias; quando os costumes são insuficientes, as leis

não conseguem ser aplicadas.

Emile Durkheim

Leia o artigo “Confiança, fator chave na Liderança”, de Maria Angélica Castellani, cujo link está disponível no ambiente virtual de aprendizagem (AVA) para refletir um pouco mais sobre os assuntos tratados na Unidade III.

3 O que você entendeu sobre liderança transacional?

4 Defina liderança carismática?

5 Como o líder carismático influencia os liderados?

6 Como você definiria ética. Por que ela é importante para a

formação do líder?

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63

Unidade IV - Formação de líderes

Identificar os passos essenciais para o desenvolvimento das

competências associadas à liderança.

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64

4.1 - Passos essenciais para formar líderes nas organizações

4.1.1 - Carreira profissional

O conceito de carreira mudou muito nas últimas décadas. O desenvolvimento de carreira

tinha como princípio a ascensão profissional em uma única organização, o que conferia ao processo

o caráter de carreira organizacional e restringia as ocupações a uma estrutura hierárquica formal,

até a década de 80.

Até a década de 80 as carreiras eram gerenciadas pelas organizações e não pelos

indivíduos. A partir daí, a responsabilidade pelo gerenciamento do processo de desenvolvimento da

carreira profissional torna-se compartilhada.

Falar de carreira profissional, hoje, envolve, entre outras coisas, falar, ainda, de

desenvolvimento em linha, mas também de desenvolvimento paralelo e de sequenciamento de

carreiras. O profissional se reinventa de tempos em tempos, por exemplo: trabalha em empresa

privada, depois de um tempo migra para o funcionalismo público, depois se aposenta e retorna ao

mercado como consultor.

4.1.2 - Desenvolvimento de carreira profissional

Ao falarmos de liderança, como já mencionamos, é importante compreender que

o desenvolvimento do profissional, hoje, está nas mãos do indivíduo e não mais, apenas,

nas mãos da organização.

existem diferentes esferas de atuação, a grosso modo são três, para líderes em uma

empresa.

Observe o esquema abaixo:

As 3 esferas de atuação da liderança na organização

VISTA FRONTAL

NÍVEL ESTRATÉGICO (Presidente/ CEOs/ Diretores/

Superintendentes, etc.)NÍVEL ESTRATÉGICO (Presidente/ CEOs/ Diretores/ Superintendentes etc.)

NÍVEL TÁTICO

(Gerentes, coordenadores,

supervisores, etc.)

NÍVEL OPERACIONAL

(Analistas, técnicos,

etc.)NÍVEL OPERACIONAL

(Analistas, técnicos etc.)

As 3 esferas de atuação da liderança na organização

VISTA DE CIMA

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65

O indivíduo, ao optar por uma carreira profissional em linha, migra pacientemente de

esfera para esfera, até alcançar a mais alta ou a camada mais interna. Agora se ele optar por uma

carreira profissional em paralelo, migra da vertente gerencial para a técnica.

Vamos observar o modelo a seguir apresentado.

4.1.3 - Pipeline de desempenho de liderança

O pipeline de desempenho de liderança é uma estrutura de formação e desenvolvimento

de líderes que auxilia na busca por talentos capazes de prover às organizações melhores níveis de

competitividade e sustentabilidade.

Hoje, a conquista por mercados não é mais o maior desafio enfrentado por uma empresa. O

que muitas vezes falta são pessoas preparadas para mudar suas rotinas de trabalho e assumir

novas responsabilidades, atendendo a padrões competitivos de inovação, qualidade e prazo.

Um grande desafio hoje diz respeito ao desenvolvimento de pessoas que não somente

saibam como reagir às mudanças, mas que se mantenham no comando, garantindo o rumo dos

negócios.

Principais aspectos a serem desenvolvidos nos indivíduos em prol da boa liderança

organizacional de acordo com o pipeline de desempenho de liderança são os seguintes:

desenvolvimento de habilidades de liderança;

habilidade para gestão de mudanças e

aptidão para adaptar-se às demandas e especificidades.

Ambientes altamente competitivos tendem a exigir a presença de profissionais líderes em

toda a organização – não apenas na esfera estratégica.

Desenvolvimento de carreira

tradicional, em linha.

Requisitos:

- Habilidades administrativas

- Aptidão para gestão de tempo

- Competência para motivação

de pessoal

- Habilidade para gestão

orçamentária de projetos

- Aptidão para lidar com clientes

- Linguagem pouco técnica e

mais gerencial

Desenvolvimento de carreira não-

tradicional, em paralelo.

Requisitos:

- Conhecimento de metodologias

para desenvolvimento de sistemas

- Conhecimento de diversas

plataformas

- Possuir certificações diversas em

linguagens variadas

- Domínio de diversos modelos de

qualidade

- Domínio de métricas e softwares

variados

- Aptidão para lidar com clientes

- Linguagem pouco técnica e mais

gerencial

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66

Destaca-se também que a atuação em rede (orgânica, onde cada área é responsável por

algo diferente e esta integração permite o funcionamento harmônico da organização – como num

organismo vivo, onde cada órgão tem sua responsabilidade para a manutenção da saúde do corpo),

marca da gestão pós-moderna não dilui, nem reduz a responsabilidade das pessoas por iniciativas e

decisões, tanto na esfera estratégica, quanto na tática e na operacional. Na verdade, acentua a

demanda por tais competências, que tradicionalmente, no passado, ficavam no âmbito dos postos

de trabalhos estratégicos, apenas.

A construção do pipeline de liderança considera os diferentes níveis hierárquicos ou

camadas hierárquicas da organização, focalizando as diferenças de desempenho exigidas em cada

nível.

Assim, o pipeline de liderança apresenta sete níveis e seis camadas de passagem para

líderes: um nível para o operacional, cinco para o tático e um para o estratégico. Assim, numa

grande organização o líder poderá estar presente em qualquer das sete camadas e, se optar por

crescer dentro da empresa de maneira tradicional e em linha (referência ao desenvolvimento de

carreira em Y), passará por seis camadas de passagem até alcançar o sétimo nível (o estratégico e

mais elevado).

Observe:

Cada nível de passagem demanda as seguintes considerações:

refletir sobre as atividades que deverão ser realizadas;

pensar na quantidade de tempo alocado para realização das principais atividades e

que área o líder deverá valorizar ou melhor, o que é importante nessa nova função.

Assim, ao passar por todos os seis níveis de passagem, o indivíduo, dentro do contexto

organizacional, precisará adquirir novos comportamentos e novas competências para lidar com as

atividades que deverão ser realizadas, para gerenciar a quantidade de tempo que deverá ser

As 3 esferas de atuação da liderança

na organização

VISTA FRONTAL

As 3 esferas de atuação da liderança na organização

VISTA DE CIMA

NÍVEL ESTRATÉGICO (Presidente/ CEOs/ Diretores/ Superintendentes, etc)

NÍVEL TÁTICO

(Gerentes, coordenadores,

supervisores, etc)

NÍVEL OPERACIONAL

(Analistas, técnicos, etc)

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67

alocada para realização das principais atividades e para desenvolver visão aguçada para identificar

áreas ou projetos que deverão ser mais valorizados.

Veja o esquema a seguir em relação as passagens profissionais críticas em uma grande

organização.

O pipeline de desempenho de liderança permite à organização preparar, desenvolver,

acelerar o desenvolvimento de lideranças nas organizações.

Esse pipeline também pode servir como recurso orientador para a avaliação do

desempenho apresentado pelo profissional.

O primeiro nível de passagem é, sem dúvida, um dos mais complexos, pois no primeiro

nível do pipeline, situam-se aqueles que ocupam cargos técnicos, administrativos ou de suporte,

sem responsabilidade pelo trabalho de outros. A responsabilidade aqui é apenas pelo próprio

trabalho. Essas pessoas são responsáveis por fazer a gestão do próprio desempenho, realizar as

atividades que lhes cabem, cumprir metas, respeitar seus horários, atender a tudo que está sob

suas responsabilidades.

A passagem do primeiro nível do pipeline para o segundo nível é complexa, pois o indivíduo

aqui precisará aprender a gerenciar o desempenho dos outros. A partir do segundo nível, a

predominância passa a ser de competências interpessoais, conversacionais e estratégicas, isto é,

competências que irão se ampliar e diversificar à medida em que o indivíduo ascender a outros

níveis hierárquicos na organização.

4.1.4 - Conceito de carreira sem fronteira

Carreira sem fronteiras é um modelo que coloca a administração da carreira nas mãos do

profissional.

Carreira sem fronteiras supõe o desenvolvimento, entre a organização e os indivíduos, de

uma relação independente e transacional, em que ocorrem trocas de trabalho por remuneração

estipulada.

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68

Nesse novo modelo deixam de valer as regras que davam suporte à estruturação das

carreiras tradicionais. Aqui cabe ao indivíduo a responsabilidade pelo aprofundamento e pela

diversificação de seus conhecimentos e experiências e para tanto é necessário investir em

competências como know-how (o conhecimento, a técnica), o know-why (as motivações para o

exercício do trabalho) e o know-whom (a rede de relacionamento).

4.2 - Grupos de aceleração na formação de líderes

4.2.1 - Conclusões sobre a formação de líderes nas organizações

Quem deseja liderar, seja a partir da vertente técnica ou a partir da vertente gerencial, em

uma organização hoje - momento marcado por constantes transformações - deverá prestar

atenção a alguns aspectos, veja:

o líder se inventa e se reinventa no exercício diário;

é importante ter em mente que gestão é um processo contínuo que envolve entre outras

coisas experimentação. Aos poucos se aprende com erros e acertos;

conhecimento teórico é bom, mas conhecimento empírico (prático) também. Conciliar

estes conhecimentos – empíricos e práticos – é vital para trabalhar-se em prol da

superação de achismos ou fórmulas prontas (ligadas ao senso comum);

investir no autoconhecimento é vital para o amadurecimento pessoal e profissional e

trocar informações com outros gestores e líderes ajuda a revitalizar pontos de vista, a

ampliar horizontes e a repensar práticas.

4.2.2 - Liderança e seu caráter relacional

A liderança das equipes só se faz coletivamente. Isto não quer dizer que o líder deva abrir

mão de sua influência, mas precisa reconhecer que para equacionar com eficácia a dupla face da

liderança, as necessidades e expectativas dos empregados com os objetivos e expectativas das

organizações, não é possível fazê-lo sem o consentimento dos liderados. Vergara (2000) nos chama

a atenção para o caráter relacional do fenômeno da liderança (NOVO, 2008, p.245).

Não há líder sem liderados, pois para exercer sua liderança o líder precisa criar condições para satisfazer expectativas, interesses e motivações dos liderados. Ele não está necessariamente acima ou fora do mundo dos liderados. Tem de interagir com eles para juntos formarem uma equipe (NOVO, 2008, p.245).

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Leia o artigo Uma prática de sucesso para as sociedades, de ABRAHAM SHAPIRO, cujo link está disponível no ambiente virtual de aprendizagem (AVA) para refletir um pouco mais sobre os assuntos tratados na Unidade IV.

1. Trace um paralelo entre os requisitos do desenvolvimento

da carreira tradicional em linha e do desenvolvimento da

carreira não tradicional em paralelo.

2. De acordo com o que você estudou nesta unidade, defina

pipeline de desempenho.

3. O que o pipeline de desempenho permite à organização?

4. Para você que característica deve ter o líder do futuro?

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BIBLIOGRAFIA BYHAM, W; AUDREY, S.; PAESE, M. Formando líderes: como identificar, desenvolver e reter

talentos de liderança. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

CAVALCANTI, Vera Lúcia. Liderança e Motivação. 2ª. Edição, Editora FGV, São Paulo, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas - transformando o executivo em um

excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

COVEY, Stheven. O 8º Hábito: da Eficácia à Grandeza. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas de

liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

MACÊDO, Ivanildo et al. Aspectos Comportamentais da gestão de pessoas. Editora FGV, São Paulo,

2007.

MOSCOVICI, F. Renascença organizacional: a revalorização do homem frente à tecnologia para o

sucesso da nova empresa. 6. ed. Rio de Janeiro: J. Olympio, 1996.

NOVO et al. Liderança de equipes. 1ª. Edição, Editora FGV, São Paulo, 2008.

ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice hall, 2005.

SILVA et al. Planejamento estratégico de marketing. 3ª. Edição, Editora FGV, São Paulo, 2006.

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