Nemocnice Pardubického kraje, a.s. …aneb do roka a do dne…

Představenstvo a.s.

1 / 30

Kdo jsme?

2 / 30

Vize (cíle) představenstva

• Dodržovat zákony, předpisy a právní prostředí

• Být řádně organizovanou a vedenou firmou

• Být procesně řízenou a transparentní organizací

• Zlepšovat kvalitu zdravotní péče, její efektivitu a ekonomiku v komplexu 5 nemocnic akutní zdravotní péče v kraji

• Zajistit vyvážený vztah spokojenosti pacienta, zaměstnance a akcionáře

• Zajistit vyrovnané hospodaření s rezervami a přiměřeným přebytkem

• Být důkazem úspěšné realizace prospěšného projektu fúze

• Být inspirativním vzorem organizace zdravotní péče pro ostatní kraje

3 / 30

Důsledek fúze

velikost

komplexnost

relativní jednoduchost

pro vedoucí pracovníky nastala změna rozsahu pracovní agendy, náročnosti, kompetencí, odpovědnosti, přístupu

organizační změna

mentální změna

kulturní změna

4 / 30

Graf motivace a akceptace fúze v čase

Mentální smíření se s projektem a směřováním vývoje

Přípravné kroky Exekutiva Realizace

Řízení fúze Řízení restrukt.

Přípravné kroky

5 / 30

6 cílů?

ekonomika

kvalita kvantita

personální a mediální

klid

rychlost změn

modernizace řízení

6 / 30

Půlroční bilancování…

• Společnost je ekonomicky zdravá

- hospodaření vyrovnané, plněn FP, cashflow - faktury hrazeny ve splatnosti

• Činnost ve všech oblastech je vykonávána v nezměněném rozsahu i kvalitě

• Probíhá vnitřní reorganizace

• Řízení společnosti se zprůhledňuje a celkově zkvalitňuje.

• V servisně administrativní části dochází k postupné logické centralizaci procesů a optimalizaci řízení dle nové organizační struktury.

7 / 30

Finanční podpora Pk (Cashflow)

8 / 30

Finanční podpora Pk (+ nájemné)

9 / 30

Významné aktivity 1. pololetí – řízení společnosti

• Dokončení fúze a přechod na nový typ organizační struktury

• Sjednocování vnitřních předpisů

• Postupná „modernizace“ řízení společnosti (projektové řízení, interní audit, controlling)

• Zaveden princip „sdílených služeb“ nezdravotní části

• Nastaven systém manažerského finančního i nefinančního reportingu

• Sjednocení pravidel odměňování ředitelů a vedoucích pracovníků (výkonnostní podmínky)

• Nový jednotný web www.nempk.cz

10 / 30

Hlavní cíle pro řízení zdravotních služeb

• Udržitelnost struktury zdravotní péče, a to zejména pokud jde o kvalitu, časovou a místní dostupnost.

• Adekvátní vedení nemocnic s cílem sjednocení řízení, zajištění lepší provázanosti a vzájemné spolupráce jednotlivých poskytovatelů, s maximálním využitím investičních příležitostí plynoucích z využití jak vlastních prostředků, tak prostředků Evropské unie, s racionalizací nákupů léků a zdravotnického materiálu.

• Trvalé zvyšování kvality poskytované péče a spokojenosti klientů nemocnic s minimalizací počtu stížností a současně spokojenosti zaměstnanců a personální stability nemocnice.

• Příprava střednědobé koncepce se stanovením priorit rozvoje NPK jako celku i jednotlivých nemocnic.

11 / 30

Významné události z pohledu řízení zdravotních služeb I.

• Lékařská rada +garanti oborů:

- Cílem je řídit poskytování zdravotní péče v nemocnicích kraje v úzké spolupráci se zdravotnickými pracovníky

- Poradní orgán představenstva společnosti

- Úkolem Lékařské rady je udávat směry rozvoje jednotlivých oborů v kontextu s nejnovějšími poznatky medicíny, demografickým vývojem společnosti, časovou dostupností oborů a s ohledem na využití synergických efektů mezi nemocnicemi společnosti.

- V současné době se členové Lékařské rady ve velké míře podílí především na přípravě střednědobé koncepce rozvoje zdravotní péče v Pk.

• Objem poskytnuté zdravotní péče:

- Výkonnost nemocnic v dlouhodobém trendu roste (ambulantní i hospitalizační segment)

- Za 1.-6./2015 „nadprodukce“ za cca 20 Mio Kč (akutní x elektivní péče)

- 1 x 5 IČZ?

12 / 30

Významné události z pohledu řízení zdravotních služeb II.

• Řízení kvality:

- všechny nemocnice akreditované dle akreditačních standardů SAK

- Všechny laboratoře NPK jsou certifikovány dle NASKL II

• Akreditace oborů pro vzdělávání:

- akreditované obory specializačního studia ve všech pěti nemocnicích úměrně k spektru výkonů na jednotlivých odděleních, materiálnímu vybavení a počtu školitelů dle platných vzdělávacích programů

- jednodušší a „levnější“ možnosti vzdělávání vlastních zaměstnanců

13 / 30

Významné aktivity 1. pololetí - ekonomika

• Vyrovnané hospodaření (plnění finančního plánu)

• Stabilní likvidita. Placení závazků v termínu splaznosti.

• Odvrácení stavu nízkého vlastního kapitálu a formálně právní insolvence

• Jednotný finanční a investiční plán nemocnic

• Sjednocení účetní metodiky (20mil Kč SN)

• Racionalizace vnitropodnikových výkonů

• Realizace aukcí a výběrových řízení dodavatelů materiálu (SZM, léčiva a MTZ)

• Zprovoznění odborných komisí ke správě pozitivního listu

• Zřízení centrálního datového skladu pro sledování zdravotních výkonů

• Agenda investic ROP

• Realizace a dokončení stavebních investic (zateplování budov, psychiatrie, multioborový pavilon)

14 / 30

Významné události – ekonomický úsek

• Úspěchy:

- Uzávěrka a audit 2014

- Konsolidace plánu 2015

- Sjednocení financování prostřednictví jedné banky

- Nasazení jednotného účetního SW

- Elektronické schvalování a evidence faktur

• Neúspěchy:

- Manažerská reportingová podpora a Controlling

- Interní a externí komunikace problematiky EÚ

- Vnitropodnikové účetnictví a výkaznictví

15 / 30

Významné aktivity 1. pololetí - personalistika

• Personální stabilita/klid

• Kolektivní vyjednávání a dohoda s odbory

• Mzdové navýšení 3-5-5%

16 / 30

Významné události – personální úsek I.

• Úspěchy:

- Nová organizační struktura NEMPK

- Nový organizační a pracovní řád

- Organizační změny uvnitř úseku

- Kolektivní smlouva s odbory

- Aplikace změn z kolektivní smlouvy do mzdových složek zaměstnanců

- Výkon personalistiky jako klientského servisu pro interní zákazníky

- Sjednocení dokumentace

- Systém hodnocení top managementu

- Spolupráce s HR agenturami na náboru nových zaměstnanců

17 / 30

Významné události – personální úsek II.

• Otevřené (k 30/6) a plánované aktivity v horizontu 12měsíců:

- Zavedení jednotného SW na podporu mezd a personalistiky

- Dokončení sjednocení předpisů a dokumentace

- Revize popisů pracovních míst

- Navýšení mezd 2016 z důvodu sjednocování tarifu

- Nastavení procesů vzdělávání

- Restrukturalizace a procesní optimalizace úseku

18 / 30

Významné události – úsek ICT • Úspěchy: - Přenastavení rolí a kompetencí v úseku ICT

- Podpora implementace jednotného ekonomického systému QI

- Sjednocení ochrany proti průniku „škodlivého“ kódu (firewally a desktopy), projekt správy IT prostředků a SW licencí

- Podpora zřízení regionální datové sítě

• Otevřené (k 30/6) a plánované aktivity v horizontu 12měsíců: - Datové centrum NEMPK

- Napojení na RDS

- „Active direktory“ pod doménou nempk.cz

- Sjednocení komunikace na nempk.cz a služby Microsoft 365

- Modernizace PACS

- Modernizace vnitřní sítě

- Restrukturalizace a procesní optimalizace úseku

19 / 30

Významné události – úsek P-T • Úspěchy: - Aktualizace smluvních vztahů (medicinální plyny, energie, odpady atp.)

- Sjednocení nakládání s nebezpečnými odpady

- Zavedení SW podpory pro spisovou službu

• Otevřené (k 30/6) a plánované aktivity v horizontu 12měsíců: - Sjednocení metodiky správy ZT

- Zprovoznění a předání ZT pořízené z ROP

- Koordinace stavebních investic 50mil MZČR

- Audit technického stavu nemovitostí

- Dokončení energetického auditu budov

- Zavedení jednotné SW podpory pro evidenci movitého i nemovitého majetku

- Personální audit a posouzení ekonomiky in/out sourcovaných činností (uklíd, stravovací provoz, prádelna)

- Restrukturalizace a procesní optimalizace úseku

20 / 30

Významné události – úsek centrálního nákupu

• Úspěchy: - Přenastavení rolí a kompetencí v úseku ICT

- Zavedení centrální správy pozitivních listů (správa číselníků)

- Sjednocení bonusových schémat a pozitivních listů léčiv

- Sjednocení žádankového systému

- Zahájení činnosti odborných komisí ke správě pozitivního listu

• Otevřené (k 30/6) a plánované aktivity v horizontu 12měsíců: - Zavedení centrální SW podpory pro žádanky, nákup a skladování

- Kontinuální práce na veřejných zakázkách (personální posílení)

- Kontinuální správa („čištění“) číselníků (dodavatelé, pozitivní list, atp.)

- Kontinuální optimalizace dodavatelského portfolia

- Restrukturalizace a procesní optimalizace úseku

21 / 30

Významné události – úsek financování zdravotních služeb

• Úspěchy: - Zřízení centrálního datového skladu (nutnost konsolidace dat z 5 různých NIS, FONS)

- Sjednocení a centrální dohled metodiky EP2 (personální a technické podmínky ZP)

- Nastavení kontroly kvality produkčních dat

- Centralizace jednání se ZP (posílení synergie a odstranění variability lokalit)

• Otevřené (k 30/6) a plánované aktivity v horizontu 12měsíců: - Nastavení jednotné metodiky DRG (heterogenní práce kodérů)

- Sjednocování postupů, výstupů a validace

- Odborné posilování zaměstnanců paralelně se snižováním odborné externí pomoci

- Uzavření vyúčtování 2014 se ZP

- Restrukturalizace a procesní optimalizace úseku

22 / 30

Investice

• ROP NUTS II – zdravotnické přístroje

- cca 270 Mio Kč

• IOP – zdravotnické přístroje

- KOC, cca 45 Mio Kč

• MZ ČR –stavební investice

- spoluúčast Pk, cca 70 Mio Kč

• Vlastní zdroje

- až 150 Mio Kč

23 / 30

Pozůstatky let minulých…

• obecná různorodost prostředí (5 „království“ s individuálním až individualistickým přístupem, nízká míra vzájemné synergie a synchronizace)

• nikoliv ideální ani důsledně jednotné nastavení finančního plánu 2015

• heterogenní (až kreativní) odměňování zaměstnanců

• kulturně společenské nastavení: • obligatorní neochota přijímání změn • zažitý odpor ke spolupráci a týmové práci (obecně a zejména napříč nemocnicemi) • nízká ochota ke sdílení informací • zvyk spíše zákulisního nežli otevřeného a přímého odborného řízení • v administrativní části alibismus a zvyk nerozhodovat (raději ať rozhodne někdo jiný), snaha o zatajování

chyb a nepříjemných informací, • neochota k zastupitelnosti (nechat se zastupovat i zastupovat jiné)

• nízké povědomí k věcnému finančnímu řízení (kalkulace, controlling, benchmarking, klíčové ukazatele)

• značná heterogenita IT a SW infrastruktury (nesourodá a nekompatibilní sbírka často i duplicitních IT řešení vzájemně nekomunikujících a znemožňujících rozumné centrální řízení)

24 / 30

Změny v top managementu

• Nový PR manažer

• Nový Ekonomický ředitel

• Vznik pozice Interního auditora

• Pozice seniorního kontrolera

Proč byly změny?: • nedostatečná odbornost, kapacita, schopnost, angažovanost, ochota • nízká míra přijetí nové organizační struktury, principů a stylu řízení • stížnosti kolegů, podřízených i nadřízených • nízká míra komunikace (vnější i vnitřní)

• posílení progresivního stylu a transparentnosti řízení

25 / 30

Tips and tricks Inmed 2014

• komunikace

• kapitálová stabilizace a.s.

• „slabost“ vlastního mgmt

• projektové řízení

• harmonogram

• externí poradenství

• regionální dod. lobismus

• politické vazby

• zaměstnanci a odbory

• rozpočet

• pravomoci (i napříč a.s.)

• rozhodování

• odhodlání a přesvědčení (není var. B)

• setrvačnost rozpočtového řízení

• politická opozice

• starostové

• představenstva a ředitelé

• dozorčí rady (zaměstnanci)

• co nejširší zainteresovanost

• včasné obsazení nových pozic

• identifikace klíč. pers. vazeb

• nepřímý „tah na branku“

• základní tým

• ujasnění kompetencí

• příprava koncepce řízení

• externí podpora

Příště již budem vědět…

26 / 30

Co je potřeba zlepšovat I.

• komunikace • vertikálně i horizontálně

• porozumění si, porozumění smyslu

• věrohodnost prezentovaných informací

• standardizace procedurálního řízení

• systémová integrace úseků

• odvaha převzít odpovědnost a řešit problémy

• omezení chaosu a vytvoření řádu

27 / 30

Co je potřeba zlepšovat II.

• týmová spolupráce

• odborná autorita úsekových ředitelů

• komunikace, vzájemná informovanost

• osobní angažovanost, radost z práce

• management, manažerské dovednosti

• systematické a strukturované uvažování

• servis (princip služby pro ostatní)

• aktivní přístup

kulturní změna

28 / 30

2014

2015

2016

29 / 30

Nemocnice Pardubického kraje, a.s. „Přátelská nemocnice“

30 / 30

Děkuji za pozornost