NEWSLETTER ÚNOR 2014 · Regionální klub Severozápadní Čechy (RKSZ) při České manažerské...

NEWSLETTER – ŘÍJEN 2014

Datum vydání: 17. října 2014Česká manažerská asociace, Václavské náměstí 21, 113 60 Praha 1

e-mail: [email protected], tel.: 224 109 417

ObsahOBSAH................................................................................................................................................................. 1

1ÚVODNÍ SLOVO.................................................................................................................................................. 2

2NOVINKY A INSPIRACE....................................................................................................................................... 2

2.1VALNÁ HROMADA ČMA

............................................................................................................................................

22.2NOVÝ KOLEKTIVNÍ ČLEN KDM MANAGEMENT SE A NOVĚ VZNIKLÝ ČMA REGIONÁLNÍ KLUB SEVEROZÁPADNÍ ČECHY

..................

32.3ČMA REGIONÁLNÍ KLUB STŘEDNÍ ČECHY

......................................................................................................................

62.4 „RESTARTOVANÝ“ REGIONÁLNÍ KLUB BRNO

.................................................................................................................

82.5PROF. PITRA: STRATEGIE DLOUHODOBÉHO ROZVOJE

........................................................................................................

82.6J.A.JIRÁSEK: JAK MYSLÍ MANAŽER?

............................................................................................................................

12

3PROBĚHLÉ AKCE............................................................................................................................................... 13

3.1DOTACE ZE STRUKTURÁLNÍCH FONDŮ EU PRO ZPRACOVATELSKÝ PRŮMYSL ČR

....................................................................

133.2GOLFOVÝ TURNAJ MLADÁ BOLESLAV

.........................................................................................................................

143.3 217. MANAŽERSKÝ KLUB

........................................................................................................................................

143.4KLUB MANAŽEREK NELENIL ANI V LÉTĚ

........................................................................................................................

153.5KLUBOVÉ SETKÁNÍ REGIONÁLNÍHO KLUBU OSTRAVA S PODTITULEM “CESTY K ÚSPĚCHU”

......................................................

163.6SETKÁNÍ KLUBU MANAŽERŮ ROKU V BRNĚ

.................................................................................................................

163.7PODPORA INOVACÍ V ENERGETICE

..............................................................................................................................

173.8VINOBRANÍ VE VALTICÍCH

.........................................................................................................................................

173.9TAO PENĚZ – INTERAKTIVNÍ WORKSHOP

......................................................................................................................

18

4PŘIPRAVOVANÉ AKCE....................................................................................................................................... 19

4.1MORAVIA MUSIC FEST V BRNĚ

.................................................................................................................................

194.2VÍKEND RELAXACE V LUHAČOVICÍCH

...........................................................................................................................

204.3TENISOVÝ TURNAJ ŘÍČANY

.......................................................................................................................................

21

5DOPORUČUJEME............................................................................................................................................. 21

5.1SVĚTOVÁ HR LABORATOŘ ANEB TOP TRENDY V PERSONALISTICE 2014

.............................................................................

215.2LISTOPAD 2014 – MĚSÍC KVALITY

.............................................................................................................................

235.3J.SMIGMATOR – PŘEDVÁNOČNÍ SWINGOVÝ GALA KONCERT

............................................................................................

24

2

Newsletter ČMA – říjen 2014

1 Úvodní slovoVážení a milí čtenáři našeho newsletteru,

zasíláme Vám další z pravidelných dávek informací o děnív České manažerské asociaci. Po klidnějším létě nastalopodzimní období hojnosti akcí a tak bude i náš newsletterpředevším přehlídkou těch, které pro vás ještě do konceroku připravujeme, ale také krátkým ohlédnutím se zatěmi, které jsou již nenávratně pryč.

V prvé řadě bychom chtěli upozornit na již dříveavizovanou Valnou hromadu ČMA, kterou připravujemena den 23. října 2014. Pozvánky spolu s podrobnostmik programu zasedání byly všem aktivním členům před 14dny již zaslány. Pokud jste svoji účast ještě nepotvrdili,

učiňte tak, prosím, co nejdříve. Nemůžete-li se jednání zúčastnit osobně, využijtemožnost zplnomocnit osobu, která vás na jednání bude zastupovat. Více informacízde.

V současné době věnujeme také velkou pozornost nedávno vzniklým novým čirestartovaným regionálním klubům (Severozápadní Čechy, Střední Čechy, Brno),které začínají aktivně rozvíjet svoji činnost, neobejdou se však bez vaší podpory.Působíte-li v některém ze zmiňovaných regionů a měli byste zájem aktivně sepodílet na směřování klubu či podpořit klub svojí účastí na jeho akcích, ozvěte senám anebo přímo předsedům jednotlivých klubů:

- Severozápadní Čechy (Pavel Koudelka, [email protected], 731 547 812)

- Střední Čechy (Jan Žáček, [email protected], 724 960 975)

- Brno (Zdeněk Bílek, [email protected], 602 500 321)

Jaké jsou vize, poslání či cíle klubu, kdo jsou zakládající členové či členové výboru,to se dozvíte z průběžně aktualizovaných medailonků klubů umístěných nawebových stránkách asociace v sekci kluby a také v rámci novinek tohotonewsletteru.

Rádi bychom také představili nového ambasadora ČMA, jímž se stal Jiří Beran,Project Partner M.C.TRITON a současně manažer nově vzniklého ČMARegionálního klubu Střední Čechy a proto i jeho aktivity v rámci „ambasadorství“budou zaměřené na tento region. Vedle Petera Becka (Business DevelopmentManager, Trenkwalder), Jaroslavy Timkové (šéfredaktorka magazínu Osobní rozvoj)a Ludmily Koutské (Klub Manažerů roku), je dalším, kdo bude šířit myšlenky ČMApři jednáních s potenciálními členy a partnery.

3


http://www.cma.cz/kluby/

mailto:[email protected]



http://www.cma.cz/valna-hromada-cma/

V minulém čísle newsletteru jsme vás informovali o počátku nominačního období doprestižní soutěže MANAŽER ROKU, která vstoupila do svého již 22. ročníku. Cílemsoutěže je zviditelnění významných osobností managementu a jejich častonetradičních metod řízení, které vedly k výsledkům. Domníváme se, že je našímspolečným zájmem tyto úspěšné manažery podporovat a prezentovat jejichvýsledky nejširší veřejnosti. Znáte takové? Povězte nám o nich! Více informacínaleznete v článku.

Těšíme se na další společná setkání s vámi a budeme rádi za vaše reakce, podněty,nápady…

Přejeme příjemné podzimní dny.

Kateřina Gazárkováprojektová manažerka ČMA

e-mail: [email protected].: 721 066 156

2 NOVINKY A INSPIRACE

2.1 Valná hromada ČMA

Vážení členové ČMA,

dovoluji si Vás pozvat na zasedání Valné hromady ČMA, která se bude konat dne23. října 2014 v 16:00 hodin v jednací místnosti V (3.patro) Svazu českých amoravských výrobních družstev v Praze 1, Václavské náměstí 21.

Na programu zasedání bude:

• Informace o průběžné finanční situaci a činnosti ČMA od minulé VH• Návrh na přizpůsobení Stanov ČMA dle nového občanského zákoníku• Volba volební komise pro volby členů orgánů ČMA v roce 2015

Podklady k prostudování Vám byly zaslány elektronicky, pokud jste je neobdrželi,kontaktujte sekretariát ČMA.

V případě, že se nebudete moci této Valné hromady zúčastnit, bude podle platnéhoOZ nezbytné svolat v termínu do 6 týdnů náhradní VH. Prosím o potvrzení Vašíúčasti na zasedání VH na e-mail [email protected]. Každý člen je oprávněnpověřit plnou mocí jiného člena ČMA, aby jej na VH zastoupil. Případně můžetepověřit dlouholetého člena výboru ČMA – Tomáše Macků (nar. 9. 3. 1956, bytemBrdičkova 1909, Praha 5).

S přátelským pozdravem

Ing. Pavel Kafka, dr. h. c.prezident

4



http://www.cma.cz/mr-2014-info-o-soutezi/

2.2 Nový Kolektivní člen KDM Management SE a Nově vzniklý ČMA Regionální klub Severozápadní Čechy

Dovolujeme si oznámit, že jsme mezi novými kolektivními členy přivítali společnostKDM Management SE, jejíž zástupci současně se vstupem do České manažerskéasociace vyvinuli aktivitu v založení nového ČMA Regionálního klubu SeverozápadníČechy.

O ČMA Regionálním klubu Severozápadní Čechy

Regionální klub Severozápadní Čechy (RKSZ) při České manažerské asociaci vznikls cílem pořádat a organizovat akce, které budou koncipovány jako neformálnísetkávání manažerů, na kterých mohou vzájemně sdílet své zkušenosti a vědomostize své pracovní sféry, což může být pro mnohé přínosem a inspirací.

Klub nabízí setkání obohacené o různé teambuildingové aktivity, benefiční akce,prezentace a školení. Snahou klubu je svými myšlenkami, nápady a akcemiobohatit, zpříjemnit a zkvalitnit životy manažerů v regionech a podělit se s nimi ozkušenosti, názory a problémy. Zároveň klub nabízí možnost získání novýchobchodních příležitostí a kontaktů z rozličných oborů činností.

Členové výboru RKSZ mají znalost soukromé podnikatelské sféry i státní správy asamosprávy v oblasti Libereckého a Ústeckého kraje. Nedílnou činností klubu je taki snaha o propojení problematiky součinnosti celé státní správy, samosprávy asoukromého sektoru.

Regionální klub Severozápadní Čechy též nabízí propojení členům klubu sezahraničními partnery a manažery spolupracujícími s členy výboru klubu a nabízí takmožnost sdílení a navazování kontaktů, zejména pak v Nizozemí.

Regionální klub Severozápadní Čechy je otevřeným klubem se sídlem v Libereckémkraji s působností do Ústeckého, Karlovarského kraje a Plzeňského kraje. Členemklubu se může stát fyzická i právnická osoba, podnikatel, zaměstnanec, pracovnícistátní správy i samosprávy.

Členové výboru klubu

Pavel Koudelka – předseda ČMA Regionálního klubu Severozápadní Čechy

V současné době je spolumajitelem společnosti JAPIS GROUP a.s. podnikajícív oblasti stavebnictví a developmentu, dále je členem dozorčí rady evropskéspolečnosti KDM MANAGEMENT SE působící v oblasti marketingu a vzdělávání apůsobí v představenstvech a dozorčích radách několika dalších společností kdeuplatňuje své zkušenosti a zavádí efektivní trendy řízení. V předchozích letechpůsobil na pozicích projektový manažer, výkonný ředitel a technický ředitel v oblasti

5


rozvoje průmyslových zón. Významným způsobem se podílel na umístění stabilníchinvestic společností Tival, Toyota, Knauf, Foxconn atd. do České republiky.

JUDr. Milan Doležel

Již deset let pracuje v oblasti developmentu a inženýringu. Je předsedoupředstavenstva evropské společnosti KDM MANAGEMENT SE a působí v několikadalších společnostech jako člen představenstva či dozorčí rady. Pracovně sev posledním desetiletí podílel na budování a obsazování průmyslových zón investory,kdy řešil obchodně-právní problematiku. V minulosti pracoval v oblasti zahraničníhoobchodu, státní správy a jako obchodní ředitel a člen představenstva akciovéspolečnosti Textilana.

Martina Motshagen

Martina Motshagen žila a pracovala více než 21 let v Nizozemí. Zde pracovalav televizní společnosti jako producentka v sekci dokumentaristiky. Jako manažerkapracovala též v departementu Acquisition Dutch Public Broadcasting a na projektuKORT! pro filmový festival v nizozemském Utrechtu. V České Republice působila napozici předsedkyně Sdružení pro rozvoj Libereckého kraje a ve funkci generálníhosekretáře na Svazu pozemního hokeje v Praze. V současné době zastává funkciředitelky marketingu a propagace evropské společnosti KDM MANAGEMENT SE. Jespoluzakladatelkou nadačního fondu MA-MA Foundation.

Miroslav Souček

Pracuje jako General Manager Clarion Grandhotelu Zlatý Lev v Liberci. V oblastihotelnictví a gastronomie měl možnost pracovat v ČR i zahraničí na různýchvýkonných pozicích. Od roku 2008 pracuje pro akciovou společnost CPI Hotels, kdenejdříve uplatňoval své zkušenosti na ředitelství společnosti a později jako ředitelhotelu v CPI Hotels, a.s. pro Clarion Grandhotel Zlatý lev a v letech 2011 a 2012také pro Clarion Hotel Prague Old Town.

Edita Šimáčková

Absolventka SEŠ s maturitou v Liberci a Ústřední družstevní školy v Jílovišti. Mnoholet pracovala ve vedoucích funkcích v družstevní oblasti. V roce 1994 nastoupila dodružstva Severochema, které bylo ve vážné krizi. Dokázala využít svýchmanažerských schopností a podařilo se jí družstvo stabilizovat a změnitv prosperující družstvo. Za mimořádné zásluhy o rozvoj družstva získala titulMANAŽERKA ROKU 1998. Při řízení preferuje vzájemný respekt a dobrou týmovoupráci. Je optimistka a nenechá se zlomit. I v důchodovém věku zůstává v kontaktus ČMA a je nápomocná při vyhledávání kandidátů na MANAŽERA ROKU.

6


Kontakt

Pavel Koudelkapředseda ČMA Regionálního klubu Severozápadní Čechy

Česká manažerská asociaceRegionální klub Severozápadní ČechyŠiroká 22460 01 Liberec

Tel: +420 731 547 812E-mail: [email protected]

O společnosti

KDM Management SE je evropskou společností s Holandsko-českým kapitálem sesídlem v Praze, pobočkami v Liberci a zázemím v Huizenu nedaleko Amsterodamu.Svou činností navazuje na dlouholeté zkušenosti a práci majitelů společnosti a členůpracovních týmu v oblastech krizového managementu, právního poradenství,obchodního a technického poradenství, marketingu a public relations .

Díky zkušenostem a znalostem jejich pracovníků dokáže zajistit realizacikomplexních služeb a plnit tak i ty nejnáročnější požadavky klientů, což je pro náshlavní prioritou. Osobní přístup a profesionalita je naší předností a naším prvořadýmcílem.

Činnosti a služby

7



Administrativní služby a správ

• poradenská a konzultační činnost• externí krizový management• nastartování efektivních procesů řízení

PRÁVNÍ SERVIS

• příprava smluv• korporátní listiny• sousedské vztahy• spotřebitelské reklamace• vymáhání pohledávek včetně potřebného právního servisu• zastupování na základě plných mocí na úřadech (FÚ, ŽÚ, PSSZ, Pojišťovny,

Banky atd.)

PUBLIC REALATIONS

• zajištění veřejného povědomí o projektech ,společnostech, jednotlivcích aproduktech včetně vytvoření jejich pozitivního obrazu . Příprava tiskovýchzpráv, konferencí , mediálních reportáží včetně mediální i webové prezentace.

• interní komunikace v rámci společnosti s využitím firemních mítinků čispolečenských akcí,

• zajištění sponzoringu• návrh propagační strategie, návrh a realizaci prezentačních materiálů,

zajištění tiskových konferencí

Agenturní činnost

• odborné semináře, školení managementu a ostatních pracovníků• firemní večírky, párty a akce• teambuildingové akce• workshopy• business setkání• tlumočnický servis (angličtina, němčina, holandština)• organizace a pořádání sportovních turnajů a akcí během celého roku• benefiční bazary a akce• semináře• konference

Prvořadým cílem společnosti je poskytnutí plného servisu při přípravě a organizacejakékoliv firemní, společenské, sportovní a školící akce.

KNOW-HOW společnosti

• osobní přístup• odbornost• komplexní spektrum znalostí

8


• garance kvality a spolehlivosti• služby na míru• flexibilnost a operativnost

KONTAKT

Martina Koudelkováčlen představenstva

Mobil.: +420 603 457 [email protected]

2.3 ČMA Regionální klub Střední Čechy

Dne 26. 8. 2014 vznikl další z regionálních klubů České manažerské asociace, ČMARegionální klub Střední Čechy. Předsedou klubu byl zvolen Jan Žáček, ProjectPartner M.C.TRITON a místopředsedkyní Dana Chmelová, Country Manager FlexKomInternational.

Aktivity klubu se budou především zaměřovat na oblast networkingu, podporupodnikatelů a samozřejmě na zájmové a volnočasové aktivity, neboť nejen prací ječlověk živ.

Motto: „Inspirace, spolupráce a trvale udržitelný rozvoj.“

Filozofie: „Inspirativní klubovou činností podpořit rozvoj regionálního podnikání.“

Vize: „Region, kde se dobře daří a žije.“

Cíl: „Posílit členskou základnu klubu o zajímavé osobnosti z regionu a vzájemně sepodporovat v podnikatelských i společenských aktivitách.“

Klubové programové formáty:

a) Fórum regionu – pravidelní setkávání podnikatelů z regionu, veřejné správy,neziskových organizací. Výměna obchodních kontaktů, propojení podnikatelůs veřejně prospěšnými aktivitami i studenty. Pravidelně 1x měsíčně.

b) Toulky regionální historií – přednášky o významných osobnostech z regionuz různých oblastí života (kultura, umění, sport). Program bude doplněn o soudoboutvorbu a představení nových talentů. Výlety do přírody nebo po památkách regionu.Pravidelně 1x za dva až tři měsíce.

9


https://www.flexkom.com/cz-CS/

https://www.flexkom.com/cz-CS/

http://mc-triton.cz/


c) Inspirativní toulky – setkání s hosty. Neformální povídání s reprezentanty zesféry TOP podnikatelů, politiků a osobností ze zahraničí (4x ročně). Přednáškys předními lektory o inovativních metodách v podnikání.

d) Dny otevřených dveří – poznávejme se… návštěvy ve vybraných regionálníchfirmách (4x ročně)

e) Program Life Balance – 1 den v měsíci bude připraven program na odpočineks prezentací celostních léčebně-preventivních metod na upevnění zdraví

Kontakt

Jan Žáčekpředseda ČMA Regionálního klubu Střední Čechy

E-mail: [email protected]: 724 960 975

2.4 „Restartovaný“ Regionální klub Brno

ČMA Regionální klub Brno byl založen v říjnu 2012. Rok 2014 pro něj byl tzv.„restartem“, kdy vedení klubu převzal nový předseda a představuje následujícísměřování klubu:

Vize: „Při otevřené komunikaci se v příjemném prostředí rodí nové myšlenky avztahy“

Poslání: „Naučit novou generaci manažerů vnímat a naslouchat“

Cíle:

• setkání na kulturních akcích ( hudba, výtvarné umění ) doplněné besedous výjimečnou osobností

• setkání u kulatého stolu v debatě na dané téma• spolupráce s Klubem manažerek• poskytnout prostředí pro start-up kolegů ze Slovenska• podporovat projekt Technických mateřských škol a rozšířit technické vzdělání

na všech úrovních

Cílová skupina: manažeři Jihomoravského, Olomouckého, Zlínského kraje a krajeVysočina.

10



Akce:Ty budou velmi různorodé, bez pevného místa setkávání v jedné “ klubové místnosti„. Nebudou zaměřeny na témata, se kterými se běžně setkáváme v naší práci abudou otevřené i pro životní partnerky (partnery).

Kontakt

Ing. Zdeněk Bílek, MBApředseda ČMA Regionálního klubu Brno

Tel.: 602 500 321E-mail: [email protected]

2.5 Prof. Pitra: Strategie dlouhodobého rozvoje

První dvojčíslo ročníku 2014 prestižního časopisu Harvard Business Reviewnaznačilo, jakým směrem se bude v tomto roce ubírat vývoj teorie a praxesoučasného managementu. Nosnou myšlenkou dvojčísla bylo hledání odpovědi naotázku: Jak zajistit, aby pracoviště jednotlivých organizací byla pro jejichpracovníky místem, kde budou působit rádi, protože na něm smysluplně uplatní svéindividuální schopnosti? V jednotlivých článcích dvojčísla je tato odpověďprezentována upozorněním na různé aspekty efektivní implementace dlouhodobéstrategie plnění společenského poslání organizace. Podle názoru jejich autorů jepodíl pracovníků na realizaci strategie dlouhodobého rozvoje nejlepší cestou k tomu,aby se jejich spokojenost projevila ve vyšší podnikatelské výkonnosti organizace,posílením její konkurenceschopnosti a také zvýšením společenské prestiže subjektu.Myslím si, že myšlenky, které jsou v nich prezentovány, mohou být zajímavé apřípadně i inspirativní pro manažery v ČR. Proto jsem se pokusil o jejich logickyucelenou kombinaci v tomto příspěvku.

Většina manažerů současných organizací se zaměřuje téměř výlučně na plněníkrátkodobých hospodářských cílů [2]. Obvykle hodnocených výší kvartálníhoprovozního zisku. Jejich každodenní působení je proto vedeno snahou omaximalizaci výnosů z tržeb navýšením objemů prodeje a na minimalizaci nákladů,vynaložených na vznik výsledných výnosů. Pozornost je primárně orientována nazjednodušování a také na zvyšování produktivity interních procesů, je tedyorientována dovnitř organizace. Což brání využívat (a mnohdy dokonce i vidět)v okolí vznikající příležitosti pro výrazné zvyšování prosperity organizacíprostřednictvím výrazných inovačních změn. Znamená to totiž krátkodobé sníženíaktuálních výnosů v zájmu investic do příslibu mnohem vyšších budoucích výnosů.Tedy přijmout rozhodnutí, které je v zásadním rozporu se zvyklostmi tzv.„kvartálního kapitalismu“. Většina investorů totiž preferuje jistotu sice nižších, ale

11



okamžitých výnosů, před nejistou možností vyšších výnosů budoucích. A podle tohoje úspěšnost manažerů současných organizací posuzována a na tom také závisíúroveň jejich odměn.

Ačkoliv je si řada manažerů vědoma toho, že důraz na aktuální výnosy je brzdoudalšího rozvoje organizace, nedokážou potřebné změny v pojetí podnikání dnešníchorganizací prosadit. Iniciativa ke změně popisovaného aktuálního stavu proto musívyjít ze strany velkých investičních fondů, které mohou ovlivnit chování finančních akapitálových trhů. Další institucionální investoři se je budou nepochybně snažitnapodobit (podle zásady: když to dělají úspěšní, pak my také). Je totiž nejvyšší časzvrátit sebedestruktivní trend kapitálových trhů posuzovat výkonnost (a tím ihodnotu) organizací podle jejich kvartálních hospodářských výsledků, nikoliv podleočekávaného (dlouhodobého) rozvoje jejich podnikatelské prosperity. Má-li dojítk tak radikálnímu posuvu v myšlení investorů [2], musí zejména velké investičnífondy změnit své stávající postoje přijetím dvou zásad „nového chování“:

Vytvářet své investiční portfolio jako účelný mix krátkodobě i dlouhodoběorientovaných inovačních projektů.

Projekty s delším časovým horizontem návratnosti investic a obvykle spojenés většími riziky si vyžádají investice nejenom do nových technologií, ale také donehmotných aktiv (navýšení intelektuálního kapitálu) a budování infrastrukturypodporující společenské přijetí inovace.

Zajistit dohled nad efektivitou skladby vlastního investičního portfolia vyššíangažovaností v procesech managementu inovačních projektů jejich nositelů.Institucionální investoři musí aktivně prosazovat svou vlastnickou strategii a účinněkoordinovat její realizaci. Mohou účinně využít své vlastnické podíly v různýchorganizacích jako nástroj tvorby účelových strategických aliancí do jednotlivýchprojektů zapojených řešitelů. Investor si pro tyto účely musí vytvářet skupinuodborníků, kteří budou schopni působením ve statutárních orgánech organizací –příjemců investic – zajistit účelnou koordinaci investiční a inovační strategievznikajících strategických aliancí.

Praktické uplatnění obou uvedených zásad si vyžádá dvě podpůrná metodickáopatření: (1) specifikaci souboru reprezentativních ukazatelů pro průběžněvykonávanou kontrolu vývoje plnění dlouhodobých investičních cílů; (2) definovánípráv a povinností členů statutárních orgánů, které je povedou k prosazování metodmanagementu rizika při řízení procesů řešení dlouhodobých inovačních projektů.

Taková změna v chování investorů, která vychází z odlišného přístupu k hodnocenírentability kapitálových investic, je proveditelná dojdeli k výrazné změně myšlenívšech pracovníků investujících institucí (dojde k opuštění krátkodobýchekonomických přístupů k hodnocení rozvoje podnikatelských subjektů inepodnikatelských organizací), k výraznému rozšíření a posílení jejichprofesních kompetencí (o technologické, sociálně-psychologické, právní, etické aorganizační aspekty udržitelného rozvoje společnosti) a zejména k výrazné změněkultury investování.

12


Prvním krokem v procesu realizace požadovaných změn je opuštění zónykomfortu strategického plánování při paralelním vytváření investičních ainovačních strategií, orientovaných na získání nově vznikajících slibnýchpodnikatelských příležitostí poznamenaných vyšším stupněm nejistoty návratnostiinvestic. Tyto strategie jsou svou podstatou sázkou, když vysoká výhra jedosažitelná pouze provedením riskantních opatření. Je k tomu nutno dodat, žesmyslem implementace strategie libovolné organizace není vyhnout se rizikůmdoprovázejícím cestu k jí sledovaným cílům, ale vytváření podmínek pro jejichúspěšné dosažení (naplnění očekávaných přínosů). Cesta ke zvoleným cílům je plnánejistot, je doprovázena řadou obav a vyskytují se na ní neočekávané překážky;nelze ji proto podrobně naplánovat. Jevíli se plán jakékoliv v těchto podmínkáchrealizované strategie jako bezkonfliktně proveditelný, je to obvykle symptomemtoho, že ke zvolenému cíli nepovede [4].

Důvodem toho, proč mnoho organizací při formulaci svých strategických záměrůsklouzává k aplikaci metod strategického plánování, je skutečnost, že procesystrategického plánování jsou dobře metodicky specifikovány. Strategické plánovánítak představuje relativně komfortní mentální experiment. Jeho hlavnímnedostatkem je, že pozornost tvůrců strategie se při formulaci plánu zaměřuje naznámé skutečnosti. Vychází obvykle z poměrně podrobného odhadu budoucíchnákladů. To vede plánovače k tomu, že stejný přístup uplatňují při specifikacibudoucích výnosů. Avšak logika plánování budoucích nákladů se opírá o principiálnějiné přístupy, než jsou metody, na kterých musí být založen odhad budoucíchvýnosů. Úsilí, věnované tvorbě prognóz budoucích výnosů, tak odvádí pozornosttvůrců strategie od její podstaty, od úvah o tom jak a které zákaznickésegmenty oslovit nabízenými inovacemi. Tedy od potřeby změnypodnikatelského chování organizace, které vyžadují podmínky dosažitelnostizvolených strategických cílů.

Realitou je, že nikdo nedokáže předpovědět budoucí vývoj s jistotou či s vysokýmstupněm pravděpodobnosti. Vývoj v okolí i posuny v chování zákazníků jsou vždyvysoce nejisté. Vsadit na správnost prognózy znamená vystavit se riziku neúspěchu(ne podpořit zvýšení pravděpodobnosti úspěchu, jak se mnozí zastáncistrategického plánování domnívají) zvolené strategie „posilování klíčových kapacit“.Případný neúspěch pak zastánci strategického plánování přisuzují nevyzpytatelnémuchování zákazníků či iracionálním postupům konkurentů. Vesměs si nepřipustí, žezdrojem neúspěchu je absence strategické flexibility organizace, spoléhající navysokou kvalitu svých strategických plánů.

Symptomy upadnutí organizace do pasti komfortní zóny strategického plánováníilustruje následující srovnání:

Vysoká pravděpodobnost

V organizaci funguje silný útvar strategického

13


plánování.

Měřítkem podnikatelské výkonnosti jsou finančníukazatele, zejména výše provozního zisku.

Zpracování strategie a její obhajoba předvedením organizace je výhradní záležitostí útvarustrategického plánování.

Členové statutárních orgánů vyžadují zárukyúspěšné implementace předložené strategie jakopodmínku souhlasu s její realizací.

Nízká pravděpodobnost

Strategie je formulována malou pracovnískupinou špičkových specialistů.

Ekonomické výsledky jsou důležité, alepodnikatelská výkonnost je hodnocenakomplexně, obvykle metodou BalancedScorecard.

Strategii předkládá a obhajuje vrcholovýmanagement organizace před členy statutárníchorgánů.

Členové statutárních orgánů rozhodují o podpořestrategie na základě posouzení výše budoucíchpřínosů a rizik spojených s jejich dosažením.

Symptomy nízké pravděpodobnosti upadnutí do zóny komfortu strategickéhoplánování nejsou zárukou, že organizace do této pasti neupadne. K tomu je potřebavíc. Manažeři organizaci musí při formulaci inovační strategie respektovat tři zásady[4]:

• Formulovat cíle jednoznačně a jednoduchou formou a zaměřit se přitomjenom na ty zásadní, na cíle přispívající k získání zákazníků. Organizace musísvé inovační úsilí zaměřit na jasnou specifikaci cílové skupiny zákazníků a nanabídku hodnoty pro zákazníka, která rozhodující většinu z nich přesvědčí oužitečnosti pořízení nabízené inovace.

• Být si vědomi skutečnosti, že strategie není podrobnou „cestovní mapou“ kezvoleným cílům. V řadě aspektů jsou zvolené strategické iniciativy sázkou,organizace nemá žádnou jistotu, že jejich provádění zaručí dosažení

14


zvolených cílů. Proto musí být připravena tyto iniciativy vhodně modifikovat čiplně nahradit jinými, účelnějšími.

• Hodnocení úspěšnosti jednotlivých strategických iniciativ nesmí být absolutní,ale musí být relativní. Znamená to zajistit jeho propojení s myšlenkovýmiexperimenty, zaměřenými na hledání odpovědí na otázku: Co by se stalo,kdybychom místo stávající realizovali jinou (alternativní) strategickouiniciativu?

Respektování těchto zásad usnadňuje organizaci vyrovnat se s nejistotoubudoucnosti a snižuje strach jejích manažerů i všech ostatních pracovníků převzítodpovědnost za provedení rozhodnutí, které se po čase může ukázat jako chybné.

Dalším krokem je vylepšení orientace všech odpovědných pracovníků organizace(nejenom manažerů!) v záplavě disponibilních informací v zájmu jejich účelnéhovyužití k tvorbě znalostí, nutných pro výsledný úspěch organizací vytvářenýchinovací [6].

Organizace dnes může díky vývoji schopností prostředků informační akomunikační technologie (ICT) – ten spočívá ve zpřístupnění dalších bází dat, vevzniku nových analytických programových nástrojů a v rozvoji cloud computingu –identifikovat nové příležitosti k dalšímu rozvoji svého existujícího podnikání čidokonce k jeho rozšíření do dalších oborů i na další trhy. Bohužel, manažeřisoučasných organizací jsou sice poměrně dobře schopni vylepšovat existujícípodnikání, ale většinou postrádají schopnost překračovat ve svých úvahách stávajícírámec společenského působení organizace. Vesměs jim chybí odvaha hledatodpovědi na otázky:

• Jak můžeme využít kapacity, kterými organizace disponuje (a na kterých jezaložena její konkurenceschopnost) k rozšíření podnikatelských aktivit dodalších oborů či ke vstupu na nové trhy?

• Jaké nové podněty pro naše inovační záměry přináší poznatky oneuspokojených očekáváních zákazníků získané průzkumem jejichspokojenosti?

• Pokud provedeme analýzu probíhajících změn v okolí a identifikujeme hlavnítrendy společenského vývoje, k jakým úvahám o změně inovačních strategiímusíme přistoupit?

První z výše uvedených otázek se týká účelného a efektivního uplatněníindividuálních (originálních) podnikatelských kompetencí organizace, druhá využitíjejích dobrých vztahů se zákazníky a třetí umění správně vyhodnotit vývojovétrendy v okolí. K těmto třem již delší dobu známým (a bohužel jenom málofrekventovaným) otázkám je dnes nutno přidat i jednu novou:

• Jak můžeme využít data a analytické nástroje, které máme k dispozici neboje můžeme získat, k tvorbě hodnoty pro zákazníka v našich inovacích a učinitje tak obtížně napodobitelnými pro naše konkurenty?

Čtvrtá otázka upozorňuje na nutnost rozšířit pozornost tvůrců inovační strategietaké na využití příležitostí, které sebou přináší vývoj ICT. Aplikace současných

15


prostředků ICT nabízí pět základních možností jak zvýšit komerční úspěšnostorganizací připravovaných inovací [4]:

• Rozšíření schopnosti produktů či procesů generovat data (okamžitá zpětnávazba) využitelná pro jejich vhodné konstrukční a technické úpravy, prosnížení spotřeby materiálů a energií, pro zjednodušení jejich údržby či oprava pro zjednodušení jejich provozní obsluhy.

• Digitalizace provozu nových produktů, která umožní jejich externí kontrolu,zvýší bezpečnost provozu a umožní jejich adaptaci k měnícím se provoznímpodmínkám. Sledování, kontrola a řízení na dálku vede ke vzniku novýchkategorií produktů (permanentní diagnostika pacientů, bezpilotní letadlaapod.) a nových oborů podnikání.

• Kombinace dat z různých oborů podporuje vývoj kombinovaných produktů aslužeb. Vede tak ke vzniku účelových strategických aliancí (inovačníchekosystémů) podporujících vznik inovací, které by v tradičních oborechpodnikání nemohly vznikat (posilování elektronické výbavy automobilůdodává novým modelů aut uživatelské vlastnosti, které starší modelynemohly mít; sami výrobci automobilů označují svůj obor jako mechatronikaa brání se jeho zařazení do oboru strojírenství).

• Prodej vlastního know-how umožňuje organizaci zhodnotit investice a úsilívložené do vývoje některých produktů či služeb, které však nejsou pro jejíhlavní podnikatelskou orientaci přínosem. Ale pro jiný podnikatelský subjektse mohou stát vhodným podnikatelským programem, založeným na převzetílicencí k realizaci organizací vytvořených řešení.

• Externí využití vlastních nehmotných aktiv je založeno na zdokumentováníněkterých interních (obvykle obslužných) procesů realizovaných v prostředíICT a představujících pro další subjekty vzor „nejlepší praxe“. Poskytnutídokumentace k úplnému využití tohoto procesu jinou organizacíprostřednictvím cloudu usnadňuje organizaci udržet si kontrolu nad jehoaplikací různými subjekty a vybírat za každé použití dohodnutou úhradu.

Založí-li organizace svou budoucí strategii na využití těchto možností, posouvá se doprostředí digitalizace a musí se přizpůsobit v tomto prostředí panujícím pravidlům.To se manažerům mnoha organizací příčí a snaží se vstupu do nového prostředívyhnout. Zavírají si tím dvířka ke vstupu do nové oblasti podnikání a k dosažení jínabízených vysokých výnosů. Vstup do této nové oblasti podnikání však není volný.Cenou, kterou za to musí organizace platit je

• posuv k vyšší (kvalitativně i kvantitativně) úrovni technických kompetencív souboru intelektuálního kapitálu organizace,

• otevření se spolupráci s externími partnery,• přechod od klasického managementu podnikání k vůdcovství ve strategické

alianci,• zabezpečení vysoké motivovanosti a dobrovolné angažovanosti pracovníků na

dosažení cílů inovačních strategií organizace.

Následujícím krokem je výrazné zvýšení efektu komunikační zpětnévazbyposkytované pracovníkům organizace jejich manažery. Ta musí představovatnástroj efektivního vůdcovského působení manažerů [3]. Lze jej využívat ke

16


koučování pracovníků v zájmu zvýšení úrovně jejich angažovanosti při realizacistrategických iniciativ podporujících vývoj inovací.

Řada současných organizací si uvědomuje nízkou efektivitu interní zpětnovazebníkomunikace. Snaží se proto zvýšit její účinnost výcvikem svých manažerův komunikačních dovednostech, zejména v empatii vůči adresátům komunikace av aplikaci přístupů pozitivní komunikace. Toto úsilí se většinou míjí účinkem, pokudadresát komunikace není připraven anebo schopen správně vnímat zpětnovazebnísdělení manažera. Zpětnovazební sdělení totiž v jeho příjemci vyvolávározporuplnou reakci způsobenou napětím mezi učením se z vlastních chyb(manažerem vytýkaných) a potřebou být vnímán jako rovnocenný partner. Má-li sezlepšit vnímání zpětnovazebního sdělení jeho adresátem, musí si manažeři (autořisdělení) uvědomit jaké reakce ve vztahu s partnerem vyvolávají. Jedná se o tytokategorie:

• Reakce na obsah sdělení, které adresát vnímá jako nepravdivé či neadekvátnísituaci a nepřinášející mu nové poznání, má charakter interního pocitupodcenění, přehlížení, nebo nespravedlivého osočení.

• Reakce na formu sdělení, které adresát vnímá v kontextu předcházejícíchinterakcí s autorem sdělení a svého aktuálního postavení v dialogu, spočíváv odmítnutí jeho obsahu kvůli chování autora, ačkoliv v případě stejnéhosdělení od jiné osoby by byl tento obsah pro příjemce plně akceptovatelný.

• Reakce na prostředí dialogu, když se příjemce cítí být ponížen, zahnán dodefenzivy a vykolejený, jsou-li mu jeho nedostatky vytýkány (je jedno, zdajsou tyto výtky oprávněně nebo ne, zda jsou kvalifikované nebo ne, či zdajsou chytré nebo hloupé) veřejně před dalšími osobami.

Akceptovat kritické zpětnovazební sdělení vyžaduje nejenom konverzačnídovednosti na straně manažera, ale také uvědomělou reakci na straně příjemce.Ten si v prvé řadě musí být vědom svých individuálních tendencí reagovat na obsahi formu jemu adresovaného sdělení a pokusit se o jejich potlačení v zárodku.Adresát se musí donutit vnímat pozorně to, co je jeho obsahem a odizolovat svénegativní pocity vyvolané tím, kdo poselství sděluje. Musí přitom dokázat rozlišitvýroky, které mají charakter hodnocení od výroků, které představují poučení prodalší období. Často není ani z obsahu sdělení na první pohled zřejmé, co jím autorsleduje. Příjemce by se měl pokusit obsah sdělení rozšifrovat, a pokud se mu tonepodaří, neměl by se rozpakovat požádat autora sdělení o vysvětlení, jak má jehosdělení chápat.

Kritické připomínky k vlastnímu jednání či k vlastním výsledkům jsou jejich příjemcinepříjemné, kritiku nemají rádi ani ti, kteří si kritické posouzení svých výsledkůsami vyžádali. Dokáže-li příjemce kritiky zvládnout vlastní psychické reakce, stáváse pro něj výrazným zdrojem poučení, iniciuje jeho touhu po dalším vzdělání asebezdokonalení. Nejdůležitějším činitelem úspěchu osobního rozvoje je totižpracovník sám. Na něm záleží, zda zpětnovazební komunikaci bude vnímat jakoosobní koučing nebo jako osobní křivdu.

Schopnost pozitivního přijetí kritických připomínek ke své osobě i k vlastnímujednání a výsledkům je charakteristikou sebevědomé a vyzrálé osobnosti. Naopak

17


vnímání kritiky jako osobního útoku či osobní újmy (a případně i příprava odvetnýchopatření vůči autorovi kritických připomínek) je znakem člověka, který není vespolečenském smyslu dospělý. Většina organizací se při náboru nových pracovníkůorientuje na jejich profesní kompetence, do jisté míry zvažuje jejich předcházejícípracovní výsledky a získané zkušenosti. Mnohem menší pozornost jejich útvarylidských zdrojů věnují zkoumání jejich osobních postojů a reakcí v kritickýchsituacích. Nezajímají se o to, zda se přijímaný pracovník dokáže chovat za všechokolností jako dospělý.

Přitom jsou to pouze dospělí lidé, kteří se mohou rozvinout v osobnosti, jejichžpřínos bude klíčový pro realizaci inovačních záměrů organizace, vycházejících zezměny modelu jejího podnikání. Organizace, které dokázaly úspěšně zabezpečittakovou transformaci svého vnitřního prostředí, se v práci s lidskými zdroji řídínásledujícími zásadami [5]:

• Akceptovat, odměňovat a tolerovat ve svém vnitřním prostředí jenomjedince, kteří se dokážou za všech okolností chovat jako dospělí.

• Neskrývat před pracovníky pravdu, vždy je (sice citlivě, ale rozhodně)pravdivě informovat o jejich vlastních nedostatcích a chybách i o nepříznivýchokolnostech, se kterými se musí organizace vyrovnat.

• Za výkonnost každého pracovního týmu a za jeho vnitřní soudržnost i za jehoschopnost účelně spolupracovat s dalšími kolektivy nesou plnou odpovědnostjejich manažeři.

• Vedoucí představitelé organizace vytvářejí prostředí příznivé pro uplatněníkreativity každého pracovníka a podporují vznik výrazně proinovační firemníkultury.

Respekt k těmto zásadám vede mj. také k tomu, že ve vnitřním prostředíorganizace panuje kultura dobrovolné spolupráce mezi jednotlivýmipracovními kolektivy i jednotlivci (ze stejného nebo z různých organizačníchútvarů), kdy si dokážou poskytovat vzájemně pomoc při řešení složitých problémů[1]. Poskytování vzájemné pomoci není v prostředí našich organizací přirozené.Kultura vzájemné spolupráce nevzniká automaticky. Jednotlivci i sociální skupiny semusejí vyrovnat se dvěma konfliktními aspekty:

• při úsilí o dosažení shodného cíle si jednotlivé subjekty nejenom pomáhají,ale také si navzájem konkurují;

• potenciální příjemci pomoc odmítají kvůli vlastní profesní hrdosti, když chtějídokázat, že jsou schopni zvládnout existující problém sami.

Každopádně poskytování i přijímání pomoci je časově náročné a výsledek je nejistý.Obě strany proto mnohdy uvažují o tom, zda jim pomoc (poskytovaná či přijímaná)nepřinese víc potíží než užitku. Zejména tehdy, když organizační uspořádání i formyodměňování v organizaci kladou vzájemné pomoci spíše překážky, než aby jipodporovaly. V mnoha organizacích je totiž kultura vnitřního prostředí nastavenatak, že reflektuje pouze individuální výkon. Tím nepřímo vytváří prostředímeziútvarové konkurence, ve kterém je pomoc ostatním spíše nežádoucí (nenív souladu s pravidly konkurenční soutěže).

18


Potřeba pomoci vzniká až v okamžiku, kdy se bez ní jedinec neobejde. Nelze jipředem naplánovat ani ovlivnit okamžik jejího vzniku. Přesto je integrálníorganickou součástí každodenního života efektivně fungující organizace. V našíspolečenské kultuře má poskytování pomoci charakter reciprocity: v příjemci vznikápocit dlužníka, poskytovatel pomoci získává pocit, že příjemce je mu cosi dlužen.Má-li v organizaci působit kultura vzájemné interní spolupráce, musí být tentokulturní aspekt v zárodku potlačován. Kulturu vzájemné spolupráce podporuje [1]:

• přesvědčení všech manažerů, že poskytnutí i přijetí pomoci je přínosem provýkonnost organizace;

• vědomí skutečnosti, že pomoc je dvoustranný proces a musí být protooboustranně podporován

o začleněním podpory do norem a předpisů upravujících průběh interníchprocesů,

o vymezením prostoru v časových rozvrzích pracovních činností proposkytnutí či příjem pomoci.

V prostředí takové firemní kultury je každému pracovníkovi již od počátku jehozapojení do řešení některého inovačního projektu zřejmé, že v některých fázíchpostupu bude muset vyhledat pomoc. Přitom má jistotu, že jeho žádost o pomocnebude posuzována jako absence potřebných profesních kompetencí i to, že se mupomoci dostane. Vhodný poskytovatel pomoci přitom musí být

• odborně plně kompetentní (musí se vyznat v problematice oblasti, ve kterépomoc poskytuje),

• důvěryhodný (příjemce pomoci musí mít pocit, že s ním může otevřenědiskutovat o všem, co ho právě trápí),

• snadno dostupný (pomoc musí být poskytnuta co nejrychleji a v místě, kteréje pro oba partnery pohodlně dosažitelné).

Pro příjemce pomoci je přitom důležitější důvěryhodnost a dostupnost poskytovatelepomoci než jeho odborná zdatnost. Finanční pobídky většinou nejsou tím, copodporuje rozvoj kultury vzájemné spolupráce. Tím je spíše společenské uznánívýznamu poskytované pomoci; odměnou poskytovateli pomoci je veřejné uznáníjeho významu pro úspěšné společenské působení organizace.

Při řešení složitých inovačních projektů dochází ke zvyšování profesních kompetencíkaždého člena projekčního týmu díky dynamickému působení vzájemných interakcís dalšími členy řešitelského kolektivu v rámci prováděných myšlenkovýchexperimentů. Tzn. prostřednictvím transferu v jejich průběhu nově generovanýchznalostí a také prostřednictvím vyhledávání pomoci nebo jejího poskytování přiintenzivní vzájemné spolupráci všech aktérů zapojených do řešení projektu.Vzájemná spolupráce posiluje pracovní morálku, angažovanost pracovníků i úroveňjejich spokojenosti s vykonávanou prací. V prostředí takové firemní kultury jefluktuace pracovníků minimální, organizace se přitom může chlubit vysokou měrouspokojenosti svých zákazníků i vynikajícími hospodářskými výsledky.

Organizace, které se dokážou přizpůsobit novým pravidlům podnikání,charakterizuje cílová orientace, důraz na vysokou výkonnost a věrnost etickým

19


principům [7]. Pozornost věnovaná těmito organizacemi úsilí o dosažení zvolenýchcílů je přitom v rovnováze s úsilím o maximalizaci efektivity všech podnikatelskýchčinností. Podpora soudržnosti všech pracovních kolektivů jim nijak nebrání vytvářetprostor pro individuální rozvoj každého pracovníka.

To se projevuje i v jejich práci s talenty. Podmínkou zařazení do systému péče otalenty je nejenom vysoká pracovní výkonnost, ale také charakterové rysy, způsobživota (pracovního i soukromého) a veřejné projevy a postoje uchazečůk hodnotám, kterými se řídí chování organizace. Seznam talentů je otevřený, jepravidelně doplňován, ale také redukován o ty jedince, kteří mají o využitípodmínek k vlastnímu rozvoji jinou představu než jejich organizace. Vznik výraznépro-inovační firemní kultury pak podporuje fungování systému péče o talentytypu: dnešní vůdčí osobnosti připravují budoucí vůdčí osobnosti na působenív budoucích podmínkách, o nichž žádný z nich zatím nemá ani slabou představu.

Strategická orientace organizace vede k její dlouhodobé prosperitě, dokážou-li jejívůdčí představitelé prosadit vysokou flexibilitu v pojetí interních procesů azpůsobech provádění strategických iniciativ. Toto prostředí bude přitažlivé protalentované jedince zejména tehdy, budou-li se všechny v něm působící pracovníkolektivy držet zásad, které vedou k dosahování vysoké úrovně společenskéhoprospěchu z důsledného plnění poslání organizace. Strategie dlouhodobého rozvojetím vytváří prostor i pro spokojenost pracovníků se zaměstnáním v organizaci.

Literatura:

AMABILE, T. – FISHER, C.M. – PILLEMER, J.: IDEO’s Culture of HelpingHarvard Business Review, January-February 2014, pp. 55-61

BARTON, D. WISEMAN, M.: Focusing Capital on the Long TermHarvard Business Review, January-February 2014, pp. 44-51

HEEN, S. – STONE, D.: Find the Coaching in Criticism. The Right Ways to Receive FeedbackHarvard Business Review, January-February 2014, pp. 108-111

MARTIN, L.R.: The Big Lie of Strategic PlanningHarvard Business Review, January-February 2014, pp. 79-84

McCORD, P.: How Netflix Reinvented HRHarvard Business Review, January-February 2014, pp. 71-76

PARMAR, R. – MACKENZIE, I. – COHN, D. – GANN, D.: The New Patterns of InnovationHarvard Business Review, January-February 2014, pp. 86-95

READY, D.A. – HILL, L.A. – THOMAS, R.J.: Building Game-Changing Talent StrategyHarvard Business Review, January-February 2014, pp. 63-68

20


Zbyněk Pitra, předseda Rady expertů ČMA

2.6 J.A.Jirásek: Jak myslí manažer?

Když se zeptáme jeho, bude mít o sobě dobré mínění. Není to nepochopitelné, jedost kritiků, ani nestačí jim čelit. Manažerů je početně hojně, vydělávají, platí malédaně. Co znamená manažer pro společnost, pro stát, pro život? To už nebudesnadné odpovědět. „Velkým ukazatelem“ je pořadí ve výkonnosti podniků.Předpokládá se, že podnik je tak dobrý jako jeho vedení. Avšak právě největšípodniky zaměstnávají často veřejné mínění, vzdělání, právo, justici.

Převrat před 25 lety byl cíleně připravován. Pouštěly se výroky, že před socialismemjsme byli desátou zemí světa, nebo dokonce že při rychlé změně doženeme vyspělýsvět za dva roky. Přitom bývalé Československo bylo zemí, kde v Čechách a naMoravě žily dvě třetiny obyvatel a vyrábělo se kolem tří čtvrtin výroby, a naSlovensku třetina obyvatel dodávala čtvrtinu výroby. Slovensko již naléhavěpotřebovalo silně investovat do industrializace.

V roce 1920-1921 žilo na území mladého Československa z 13,0 mil. obyvatel také3,2 mil. Němců, 0,6 mil. Maďarů, 0,1 mil. Rusínů a Rusů, podobně Poláků atd. Jepochopitelné, že hodnota vyprodukované výroby nešla jen do českých a slovenskýchúčtů a kapes. V roce 1980 ještě české obyvatelstvo vyrábělo dvakrát víc nežslovenské. Na Slovensku se však již rozeběhla industrializace a v roce 1960 seslovenská výroba vyrovnala s předválečnou českou. (a)

Pozn. (a) Z Historické statistické ročenky; mezitím se statistika měnila, čísla jetřeba brát s jistou relativitou.

Po druhé světové válce si země víc porozuměly, byly sociálně vnímavější, pokročilyv obnově společnosti. Jedním z požadavků byla i mezinárodní statistika výroby.Připojili jsme se k ní v roce 1953. Před námi už Maďarsko a Polsko. V mezinárodnístatistice byla založena skupina středoevropských zemí. Naše výroba vysokopředčila ostatní. Tehdy o zpracování světa usilovaly dvě organizace. Vyplňovali jsmeza Československo dvoje dotazníky. (Každý desetkrát za desítku podniků.) Kdyžv sedmdesátých letech pokrývaly přehledy už sto zemí, bývali jsme tak osmnáctí,dvacátí. Nakonec se práce ujalo Světové ekonomické fórum (World EconomicForum, WEF) a statistika kryje 98 % světové výroby. Schází se každým rokem vešvýcarském Davosu a vydává obšírnou zprávu o ekonomickém dění. Čekají na nivlády, banky, finance, výzkum, školy, dosti široký okruh zájemců.

Československo rozvinulo – na žádost socialistických zemí – strojírenství, tehdy sezačalo opakovat, že „vyrábíme 80% strojírenství“, byl to zase do nebe volajícínesmysl, vyráběli jsme „něco“ z širokého výběru 80% standardních výrobních oborůstrojírenství. Mezi jiným také nejdéle pracující meteorickou družici a několikpříspěvků k sovětskému letu na Měsíc.

21


Avšak strojírenská základna byla přetížena. Na vývoj výrobku připadali v průměru1-2 inženýři. Obyvatelstvo představovalo 0,4 % světa, ale strojírenství 4,0 %.Dlouho se zotavovalo zemědělství, všeobecně malovýroba, nastalo několikzpomalení vývoje. Přesto vývoj předčil valnou část světa.

Jak si vysvětlit, že vývoj se přetíží kritikou, vyložené nepravdy se zahalí doposměšného roucha, až se z toho stane překážka nápravy a pokroku? Něco vyvěráz věci samé, je provázena kritikou, a je to třeba. Lidé se nezabývají složitýmizáležitostmi a rádi přijmou lehkovážný výrok. Příjemně se o tom mluví. Manažeři sevyjadřují podobně: povídají – s jistým nadhledem – co se všeobecně povídá.

V dvacátých až padesátých letech minulého století se myšlení avýrokům podnikatelů a manažerů věnovala mohutná osobnostLorda Maynarda Keynese. (Jeho „Všeobecná teorie“ vyšla 1936). Omyšlení se vyjádřil, že člověk s myslitelskou povahou přes svépřesvědčení, že přemýšlí původně, je poddán některémuminulému mysliteli, kterého pochytil ve škole nebo v předchozímzaměstnání. Řízení je záležitost pravděpodobnosti; je třebastudovat teorii, a tedy i ti, kdo ji „dělají“, a uvažovat dopředu idozadu. Jde o nové a nejnovější poznání. „Svět není víc ovládán

něčím jiným. Praktici jsou obvykle otroky některého z byvších ekonomů“. (Dodává:Naděje bývá větší než střízlivá váhavost.)

Sám se dlouho a hluboce věnoval pravděpodobnosti s přesvědčením, žepravděpodobnost je široký matematický fakt, ale není nekonečná. Potom sesoustředil na nezaměstnanost, bez řešení tohoto problému má kapitalismus sklonk samovývoji vyvolávanému a motivovanému finančními siláky: „laissez faire,laissez passer“.

Otázce, jak probíhá cyklus význačné, velké změny, se věnoval slovinský marxistapůsobící v Americe, Slavoj Žižek (jeho knihy vycházejí také u nás, „Violence“, 2008,česky „Násilí“, 2013). Rozepisuje se tak, že na počátku vznikne veřejná

22


nespokojená kritika. Když nabírá na významu, připojí se ti, kdo v jejím smyslutvořivě uvažují, ale i ti, kdo sledují příležitost, že by se mohli dostat nahoru, namísta, která zabírají nynější předáci. Zostřují kritiku, vemlouvají se do veřejnéhomínění a spolčují se a chystají svůj převrat. Po něm lidem zvolna dochází, že vznikloněco jiného, než si představovali, a vznikne nová kritika. Buď ještě dojde k nápravě,nebo nový režim se drží, jak může. Slovinský autor dodává, že by nebylo špatnézůstat u původní lidové kritiky a zesílit ji.

Že by někdo získal Nobelovu cenu, třebaže není vzděláním aniprofesí ekonom? Stalo se. Daniel Kahneman, psycholog nasanfranciské universitě a dalších amerických vysokých školách,vydal své souborné dílo „Thinking, Fast and Slow“ (2011 v USA ahned za rok u nás „Myšlení rychlé a pomalé“, 2012). A s jakouslávou! Recenzenti psali: „Patří do stejné ligy jako Bohatství národůAdama Smitha…“, „jeho myšlenky měly široce uznávaný vliv naekonomii…“, „změní způsob, jakým přemýšlíte…“, „naše myšlenímá daleko k ideálu…“ atp.

Kahneman je průkopníkem po naší mysli. Dělí myšlení na dva rozdílné systémy anazývá je „systém 1“, rychlejší, intuitivní, emociální, a „systém 2“, pomalejší,opakovaný a dlouhodobější, rozvážnější, prohlubovaný. Oba mají svou funkci v tom,jak myslíme, jak uvažujeme a jak se rozhodujeme. Je-li na cestě napsáno, že jev cestě překážka nebo se musí zabočit, tedy podle toho si počneme bez uvažování.Jde-li o založení nového podniku, vracíme se k problému a chceme jej pochopit zevšech stran. Složité je uvažovat v situacích víceznačnosti a nejistoty. Pak se vyplatírozvinout myšlení do několika možností.

Poslední slova Kahnemanovy knihy znějí: „Kdo mají učinit rozhodnutí, si lépepředstaví hlasy budoucích kritiků, než aby naslouchali hlasu svých pochyb, kdyžbudou důvěřovat svým kritikům jako uvážlivým a spravedlivým a když budouočekávat, že jejich rozhodnutí bude posuzováno podle toho, jak bylo učiněno, nejenpodle toho, jak nakonec dopadlo.“ Mnoho problémů bývá nerozhodných, mohly bykončit tak i onak, jde o to, aby se volil věci a času odpovídající postup.

em. profesor Ing. Jaroslav A. Jirásek, DrSc.Čestný děkan CMC Graduate School of BusinessProfesor mezinárodního strategického řízeníČlen Inženýrské akademie při AV ČRČestný člen Svazu průmyslu a dopravyČestný člen České manažerské asociaceČestný člen Českého komitétu pro vědecké řízen

23


3 PROBĚHLÉ AKCE

3.1 Dotace ze strukturálních fondů EU pro zpracovatelský průmysl ČR

Seminář konaný dne 9. 9. 2014 zahájil výkonný ředitel ČMA pan Ing. Ivo Gajdošaktuálními informacemi o výsledcích mezinárodního srovnání konkurenceschopnostiČR.

Zástupci tří poradenských firem (EUPC, s.r.o., Loyd Group, s.r.o. Levey a Jung,s.r.o.) poskytli účastníkům semináře komplexní a podrobně komentovaný přehleddosavadních zkušeností z přípravy žádostí o dotace, které byly předkládányv minulém programovacím období (2006 – 2013), viz bod 4 semináře. Současněnabídli tipy, jak se včas připravit na podávání žádostí v příštím programovacímobdobí (2014 – 2020) tak, aby bylo možné efektivně vyčerpat nemalé finančníprostředky, které byly schváleny pro Operační program podnikání a inovace prokonkurenční schopnost (OPPIK), viz bod 6 semináře.

Představitelé agentury CzechInvest informovali o probíhajících pracích na specifikacinových dílčích částí (programů) OPPIK, na novelizaci metodických směrnic a pokynůk jeho provádění a na přípravě nového informačního systému, kterým budezajišťován proces administrace předkládaných žádostí o dotaci, viz body 2., 3. a5. semináře.

První výzvy k předkládání nových žádostí (projektů) sice nelze očekávat dříve nežkoncem 1. čtvrtletí 2015, avšak v zájmu přípravy kvalitních a úspěšných projektůbylo účastníkům semináře doporučeno zahájit přípravu nezbytných podkladů jižnyní.

Seminář byl ukončen diskusí a výzvou k účastníkům obracet se na autoryjednotlivých prezentací, kteří budou k dispozici a budou informovat o dalším vývojiprováděcích směrnic a předpisů k OPPIK a především pak při pomoci s včasnoupřípravou projektů.

Přikládáme kontakty na veškeré přednášející pro možnost pokračující diskuse:

• Ivo Gajdoš – ČMA, výkonný ředitel, [email protected], 602 44 66 99• Ivan Kotek – EUPC, jednatel, [email protected], 606 738 574• Libor Prouza – LOYD GROUP, jednatel, [email protected],

602 609 154• Ivo Vlček – EUPC, senior consultant, [email protected], 724 357 710• Igor Jung – LEVEY & JUNG, partner, [email protected], 221 722 445• Radek Navrátil – CzechInvest, vedoucí oddělení

inovací,[email protected], 725 744 232• Magdalena Štokmanová – CzechInvest, ředitelka odboru

konkurenceschopnosti,[email protected], 724 938 751

24









Prezentace ze semináře si můžete stáhnout na webových stránkách ČMA:

• Nejčastější-chyby_CzechInvest_Štokmanová• OPPIK_CzechInvest_Navrátil• Tipy-pro-včasnou-přípravu• Úvodní-prezentace,-konkurenceschopnost_ČMA_Gajdoš• Zkušenosti-z-terénu

Závěrem účastníci vyjádřili poděkování České manažerské asociaci za záštitu,kterou semináři poskytla.

Ing. Ivan Kotekjednatel EUPC, s.r.o.

3.2 Golfový turnaj Mladá Boleslav

Stalo se již tradicí, že ve spolupráci s Českou nábytkářskou asociací organizujemena podzim Manažerský golfový cup. Již 4. ročník se uskutečnil ve středu 17. září navzorně upravených grínech golfového klubu Sand Martin´s Holes v Michalovicích uMladé Boleslavi. Hrálo se ve třech společných kategoriích systémem hry stablefords úpravou HCP. Pozvánky na turnaj byly rozeslány jmenovitě golfistům z řad členů inečlenů pořádajících organizací. Zájem byl mimořádný. 18-ti jamkové hřiště byloplně obsazeno. Atmosféra byla uvolněná, přátelská, byznysově přívětivá, všichnihráči vyjadřovali spokojenost. Tradice se opět naplnila i z hlediska počasí. Popředcházejícím chladném deštivém týdnu byla tato středa nádherně slunečná,s lehkým vánkem, s dobrou viditelností nejenom na sytě zelené gríny, ale i hezkéokolí Mladoboleslavska. Výborný catering byl doplněn degustací piv z Rodinnéhopivovaru BERNARD z Humpolce. Hlavním partnerem turnaje byla společnostWiesner-Hager Bohemia, s.r.o., která v tomto roce oslavuje 20 výročí svéhopůsobení v České republice. Naše poděkování rovněž patří společnosti CRYSTALBOHEMIA Poděbrady, která vítězům věnovala hezké golfové poháry vyrobenéz olovnatého skla. Dalším partnerem turnaje byla společnost CruisePlus DovolenáJinak věnující vítězům cestovní vouchery k plavbě luxusní lodí. Generální ředitel

25


http://www.cma.cz/wp-content/uploads/2014/09/Zku%C5%A1enosti-z-ter%C3%A9nu.ppt

http://www.cma.cz/wp-content/uploads/2014/09/%C3%9Avodn%C3%AD-prezentace-konkurenceschopnost_%C4%8CMA_Gajdo%C5%A1.ppt

http://www.cma.cz/wp-content/uploads/2014/09/Tipy-pro-v%C4%8Dasnou-p%C5%99%C3%ADpravu.ppt

http://www.cma.cz/wp-content/uploads/2014/09/OPPIK_CzechInvest_Navr%C3%A1til.pptx

http://www.cma.cz/wp-content/uploads/2014/09/Nej%C4%8Dast%C4%9Bj%C5%A1%C3%AD-chyby_CzechInvest_%C5%A0tokmanov%C3%A1.pptx

společnosti LeasePlan ČR s.r.o. ocenil nejlepší golfový výkon na turnaji lahvípravého šampaňského. Reportážní foto z akce naleznete zde.

Dr. Rastislav Lukovičtajemník soutěže MANAŽER ROKU

3.3 217. Manažerský klub

Rusko přestává být důvěryhodným partnerem

Již několik měsíců sleduje svět dramatický vývoj událostí na Ukrajině,která se dočkala řady politických i hospodářských změn a čelí agresivnímupostupu ze strany Ruska. To kvůli okupaci Krymu a ukrajinské válce měnísvou tvář v očích Evropanů i USA. Tyto strany dle slov Luboše Palaty,zahraničního zpravodaje MF Dnes, pomalu ale jistě ztrácejí důvěruk ruskému obru. Jak jsou ale vlastně touto situací ovlivněny ukrajinsképodniky? Jak se s boji vyrovnává východ Ukrajiny? Z osobní zkušenosti natoto téma hovoří Pavel Cesnek, manažer společnosti Lugansktěplovozv Luhansku. Oba dva zástupci své komentáře prezentovali při příležitosti217. setkání Pražského manažerského klubu, jehož organizátorem je Českámanažerská asociace.

I když se dle slov Luboše Palaty již několikrát v historii podařilo vztahy Západu aRuska restartovat, nyní i v případě optimistického výhledu bude opětovné navázánídůvěry trvat velmi dlouho. Ke vzniku jistých pochyb v tomto směru přispělo jižpočáteční odmítnutí podepsání dohody o strategickém partnerství ze strany Ruska,které mělo vést hlavně k upevnění partnerských vztahů se Západem a k samotnémodernizaci Ruska. K tomu však nedošlo a pozornost se dále přesunula na Ukrajinu,která se stala žhavým ohniskem současného konfliktu mezi Ruskem a EU.Diskutované navázání Ukrajiny na EU považovalo Rusko za nepřípustné zasahovánído postsovětského prostoru, se kterým mělo jiné plány. Zároveň evropská politikaspočívající v rozšiřování demokratického prostředí, zajištění základních lidskýchpráv, boji proti korupci, nebyla a není pro Rusko a jeho politické tažení prioritou.Pokud by se evropské standardy v rámci východního partnerství, ve kterémUkrajina figuruje jako klíčový hráč, rozšířily, utrpěla by celá ruská politickágarnitura. Ukrajina je tedy nyní vnímána jako středobod jednání mezi EU a Ruskem.

26


http://cmamr.zonerama.com/Album/433454

Zleva: Ivo Gajdoš, Luboš Palata a Pavel Cesnek

Jak vyplynulo z dalších komentářů Palaty, představa evropského života bez Ruskanabývá na svých obrysech a určitě se nemůže považovat ve střednědobémhorizontu za zcela nereálnou. Případné navázání na Ukrajinu se pro evropskéhospodářství jeví určitě jako ekonomicky potenciální. Ukrajina je schopnaproduktovat velký nadbytek potravin a má značně rozvinutý průmysl pro úspěšnépůsobení na evropském trhu. Naopak pro další jednání s Ruskem je třeba změnitúhled pohledu a vnímat ruskou velmoc jako možného konkurenta nikoliv jakopartnera.

Podniky na východní Ukrajině trpí

Pan Cesnek dodává, že díky své závislosti na ruském trhu jsou ukrajinské firmyjakýmkoliv zásahem proti této zemi vysoce zranitelné. Situace se začala vyhrocovatjiž v momentě, kdy se objevila oscilace výroby mezi Evropou a Ruskem. Potéodstartovala přímá obchodní válka – Rusové zastavili dodávky z Ukrajiny a začalirozvíjet své kapacity na svém trhu. Už v tento okamžik ukrajinský průmysl utrpěl.Boje, které na východě Ukrajiny probíhají, mají tedy z mnoha hledisek negativnídopad na veškerý podnikatelský vývoj.

Například v luhanské oblasti, kde Pavel Cesnek působí, nyní ekonomika stojí –nevyrábí se například mléko, protože nejsou zdroje. Obchody jsou prázdné neborozkradené, lidé opouštějí území a přestávají docházet do práce. Přímo v podnikuLugansktěplovoz, který se specializuje na produkci lokomotiv, se musela výrobazastavit, protože byla vybombardována trafostanice, která zajišťovala napájení.Přibližně 55 % zaměstnanců podniku z oblasti odjelo. Luhansk je dnes dle slovCesneka město duchů.

27


Celou fotogalerii naleznete zde

Jediné, co si zdejší obyvatelé přejí, je nastolení klidu a míru. Kdo se o to zaslouží,není pro ně prioritní. Snaží se ignorovat nesváry mezi separatisty a vládnímijednotkami. Usmiřování však bude běh na dlouhou trať.

Více informací o Pavlu Cesnekovi v novinkách na webu ČMA zde.

Text: Zuzana Chmelíková

3.4 Klub manažerek nelenil ani v létě

Klub manažerek sdružuje podnikatelky a manažerky z různých oborů i míst celéČeské republiky. První setkání začala skupina žen organizovat již v roce 1996 a odté doby nepřetržitě pořádá Snídaně, Odpolední čaje se zajímavými osobnostmi.Setkání ve firmách členek, jezdí za relaxací do lázní, na zkušenou a poznáním „dosvěta“. Každoročně pořádá setkání podnikatelek a manažerek, nazvané Kloboukovápárty. Členky pořádají pro ostatní kolegyně vzdělávací akce – daňové novinky,změny v právní problematice, co lze vyčíst z písma atd. O začátku roku klubzorganizoval, nebo se na přípravě podílel, 18 akcí, o nichž jsme průběžně čtenářeprůběžně informovali.

Klub manažerek nelenil ani v létě. Hezké prázdniny a léto jsme si popřály navskutku jedinečném místě – přímo na Pražském hradě, kde se díky EvěMatouškové, člence našeho klubu uskutečnila moc zajímavá prohlídka prostor, kamse nelze jen tak dostat.

Vyfotila nás zkušená cestovatelka a spisovatelka Dana Trávníčková např. předportrétem Marie Terezie – v sále, kde bývá jmenována vláda.

28


http://www.cma.cz/pavel-cesnek-neuteces-zemres/


Uvědomila jsem si, že naše klubové (jak se dnes říká) „portfolio“ je tak široké, žebychom z fleku mohly dodat odbornice na mnohá ministerstva.

Ve Španělském sále jsme si dopřály další dokumentační foto – kdo ví, zda chodbou,kterou Dana krásně zdokumentovala, nepůjdeme jednou oslavovat – třeba některounaši ministryni (z našeho klubu), nebo (za 2 roky) oslavit 20. výročí klubovýchaktivit…

Klubová setkání se konala i v létě. Zajímavé setkání bylo i díky projektu Motivovanéženy 50+ poklad k objevení (z tvůrčí dílny CZECH TOP 100). Většinu zúčastněnýchčlenek téma natolik zaujalo, že v dalším období budou klubová setkání vícezaměřena na výměnu zkušeností, předávání poznatků z podnikání a manažerskýchpozic.

V létě byl také zahájen cyklus na téma Design a jeho krásné stránky. Díky LibušiJelenové, jednatelce Cesare Interiér, kde se setkání konalo a Ing. arch. KariněUhlíkové, CSc., interiérové designerce a majitelce společnosti SmartSTAGING, kterápřipravila ochutnávku témat, jimž se budou děvčata věnovat i na dalších klubovýchakcích. Skvělé je, že do přípravy cyklu se zapojují i další členky klubu, takže serozvíjí nejen klubová, ale i profesní spolupráce. U sklenky skvělého vínka sedomluvilo mnohé a už teď se těšíme na další setkání.

Koncem srpna klub uspořádal setkání, nazvané Odpolední čaj s Věrou Jourovou,ministryní pro místní rozvoj. Se šarmem sobě vlastním, s vtipem a neformálněodpovídala na otázky, týkající se práce, rodiny, nedávné dovolené. Účastnice sezajímaly také o „grilování“, nebo-li slyšení kandidátů na budoucí evropské komisaře,

29


které ji v nejbližších týdnech čeká. Zvídavost nebrala konce ani po skončení„oficiální“ části setkání.

S létem jsme se rozloučily tam, kde se uskutečnila vůbec první Klobouková párty –a to u členky klubu Evy Zámostné v zahradě Bohemia Regia, kam nás pozvala nazahradní párty oční klinika Gemini. Klubové setkání v zahradě Bohemia Regia bylotaké příležitostí popřát k životnímu jubileu Ing. Libuši Šroubové, spoluzakladatelceKlubu manažerek a člence jeho výboru, které přejeme hlavně hodně, hodně zdraví.

30


Na rozdíl od letošní, loňské a snad i předloňské „kloboukovky“, kdy jsme sez Japonské zahrady TOP HOTELu Praha kvůli nepřízni počasí stěhovali dokongresových sálů, počasí na akci oční kliniky přálo. Snad i sluníčko napomohlok tomu, že jsme zde vymyslely spoustu dalších klubových setkání – ale o těch sedočtete příště.

Lenka Tomešovápředsedkyně Klubu manažerek ČMA

3.5 Klubové setkání Regionálního klubu Ostrava s podtitulem “Cesty k úspěchu”

Více fotografií ze setkání si můžete prohlédnout zde

Dne 24. září 2014 proběhlo již třetí letošní setkání ČMA Regionálního klubu Ostrava.Hostitelkou na této akci byla starostka Třince, paní Věra Palkovská. Setkánímanažerů proběhlo v příjemných prostorách nově otevřené moderní městskéknihovny města Třinec. Akce se zúčastnili významní představitelé firem a organizacíMoravskoslezského kraje včetně patriota regionu, vládního zmocněnce pana JiříhoCiencialy.

Linií celého programu byl křest knihy “Manažeři se Lvíčkem III”. Bylo všem velkouctí, že se tohoto křestu zúčastnil i samotný její autor Jan Preclík spolu s kolegy

31



z České manažerské asociace –s p rezidentem Pavlem Kafkou a s výkonným ředitelem Ivo

Gajdošem.

Moderátor celého podvečera Petr Kazík, předseda ČMARegionálního klubu Ostrava, zpovídal protagonistyknihy z regionu – paníPalkovskou,Janiczkovou a pana Ciencialu.Zúčastnění hosté si vyslechli osobní zkušenostiz jejich manažerské praxe, názory na klíčovéhodnoty, na kterých svou kariéru staví a rozvíjí, a

kde a jak čerpají novou energii a motivaci do dalších projektů

Za velmi příjemné, inspirativní a přátelské setkání děkujizejména hostitelce – paní starostce a rovněž všemzúčastněným manažerům za jejich zapojení a přispění

osobními zkušenostmi.

Věřím, že tento druh akcí přináší manažerům novouplatformu neformálního setkávání prohlubující přátelské vztahy a možnost poznáníse i v jiných než-li čistě pracovních situacích.

Petr Kazíkpředseda ČMA Regionálního klubu Ostrava

3.6 Setkání Klubu Manažerů roku v Brně

Manažeři diskutovali o problematice konkurenceschopnosti českých firemv kontextu zprávy o globální konkurenceschopnosti 2014 – 2015


I když v porovnání s předcházejícím rokem si Česká republika v tomto rocepolepšila své postavení v řebříčku globální konkurenceschopnosti o 9 míst (ze46. na 37. místo) a opět se tak stala nejkonkurenceschopnější ekonomikou mezizeměmi Visegrádu, české manažery to neuspokojuje a nenechává je to klidu.Oblastí, kde je naše postavení nedůstojné předcházejícím tradicím a současnémupotenciálu je hned několik.

Které jsou to, podrobně ve svém úvodním vystoupení rozebral prezidentČMA, Pavel Kafka. Účastníky setkání seznámil s výsledky prvního ročníkuMezinárodní konference věnované konkurenceschopnosti ČR, která seuskutečnila 18. září 2014 na Vysoké škole ekonomické v Praze a ČMA byla

jedním se spolupořadatelů. Kromě jiného řekl, že ve srovnání s ostatními zeměmi ječeská ekonomika podle tohoto výzkumu atraktivní díky kvalifikované pracovní síle,úrovni vzdělanosti a spolehlivé infrastruktuře. Jako slabé stránky jsou tradičnězmiňovány například korupce, byrokracie, nedostatek transparentnosti a efektivityv hospodářské politice. Mezi klíčové pilíře způsobující dlouhodobý propad ČR patřívyspělost podnikatelské prostředí, inovace a efektivita trhu práce. Ekonomický růstzatím není příliš tažen inovacemi, výzkumem a vysokou produktivitou. Za

32


http://cmamr.zonerama.com/Album/445736?secret=vquu36wwaHhhH78ybjl42CaI6

potenciální hrozbu pro další vývoj České republiky je možné označit i zhoršenív oblasti vzdělávání, které v minulosti patřilo k devizám české ekonomiky.“

Jeho slova potvrdil generální ředitel Linet a.s. a MANAŽER ROKU 2009, ZbyněkFrolík, který vyzval úspěšné manažery a podnikatele k jejich široké angažovanostive správě věcí veřejných. Zlepšovaní odborné a vzdělanostní úrovně pracovní sílyv ČR kromě jiného vidí i v účelné imigrační politice státu směrem k zemímz Balkánu a bývalého Sovětského svazu.

Letošní vítěz nejprestižnější manažerské soutěže u nás, generálníředitel Farmet a.s. pan Karel Žďárský na příkladech ze svého regionuukázal cesty zlepšování úrovně technického vzdělávání zejména na

středním stupni.

Další účastníci tradičního setkání Klubu Manažerů roku, které se uskutečnilov pondělí 29. září 2014 v Brně při příležitosti zahájení 56. ročníku Mezinárodníhostrojírenského veletrhu a zasedání Sněmu Svaz průmyslu České republiky se shodlina nutnosti důraznější realizace přijatých vládních opatření.

Odpolední Sněm Svazu průmyslu a dopravy ČR za účasti premiéra a dalších členůvlády potvrdil, že dopolední diskuse na tomto setkání Klubu MR cílila velice přesněna palčivé problémy, kterých urychlené řešení žádá manažerská a podnikatelskáveřejnost po exekutivě a politické reprezentaci tohoto státu.

Text: Rastislav Lukovič, [email protected] , 731 471 621

3.7 Podpora inovací v energetice

Velkému zájmu osmi desítek odborníků se poslední zářijový den těšila konference„Podniková energetika v době Smart Grids“, kterou v rámci doprovodného programu56. Mezinárodního strojírenského veletrhu v Brně uspořádal časopis Sdělovacítechnika. Generální partnerem konference byla společnost ELVAC, hlavnímpartnerem Landis+Gyr, dalšími partnery pak společnosti ABB, MEgA a DomatControl System. Konferenci poskytly záštitu sdružení CACIO, Českomoravskáelektrotechnická asociace, Česká podnikatelská rada pro udržitelný rozvoj a Česko-izraelská smíšená obchodní komora.

33



Ředitel sekce fondů EU MPO ČR Petr Očko v úvodním vystoupení konferencepředstavil program podpory podnikání a inovací v oblasti energetiky v letech 2014až 2020. Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost (OP PIK)se ve své prioritní ose 3 (PO3) zaměřuje na „účinné nakládání s energií, rozvojenergetické infrastruktury a obnovitelných zdrojů energie, podporu zavádění novýchtechnologií v oblasti nakládání s energií a druhotných surovin“. Celková alokace OPPIK představuje 119,9 miliard Kč, podíl finanční alokace PO3 činí 28,20 % z tétočástky. V návrhu OP PIK pro období 2014 až 2020 je 6 programů s konkrétnímzaměřením na obnovitelné energie, úspory energie, smart grids I (aplikace prvkůinteligentních sítí v distribučních soustavách ČEZ, EON), nízkouhlíkové technologie,úspory v soustavách zásobování teplem a smart grids II (posílení energetickébezpečnosti přenosové soustavy ČEPS). Snahou je tedy řešit komplexně celouoblast energetiky. Zatímco finanční alokace na období 2007–2013 byla cca 12miliard Kč, pro období 2014–2020 je plánována ve výši cca 30 miliard Kč(1 217 129 658 EUR), což představuje druhou největší alokaci OP PIK.

Energetická účinnost je jedním z faktorů ovlivňujících konkurenceschopnostpodniků, resp. celé ekonomiky. V oblasti snižování energetické náročnostiprůmyslových procesů učinila Česká republika za dobu své existence zásadnípokrok. Přesto je ekonomický potenciál úspor energie v tomto sektoru v ČR stálenevyčerpán. Hlavním cílem je podpora konkurenceschopnosti podnikatelskýchsubjektů a udržitelnosti české ekonomiky prostřednictvím snížení energetickénáročnosti podnikatelského sektoru. K podporovaným aktivitám patří:

34


• modernizace a rekonstrukce rozvodů elektřiny, plynu a tepla v bu dovách a v energetických hospodářstvích výrobních závodů za účelem zvýšení účinnosti či snižování ztrát,• zavádění a modernizace systémů měření a regulace,• snižování energetické náročnosti budov v podnikatelském sektoru,• využití odpadní energie ve výrobních procesech, snižování jejich energetické náročnosti, zvyšování energetické účinnosti výrobních a technologických procesů,• instalace obnovitelných zdrojů pro vlastní spotřebu podniku,• instalace kogenerační jednotky s maximálním využitím elektrické a tepelné energie pro vlastní spotřebu podniku,• podpora vícenákladů na dosažení standardu budovy s téměř nulovou spotřebou a pasivního energetického standardu v případě rekonstrukce či výstavby nových podnikatelských budov.

Následovaly prezentace konkrétních řešení: propojení řídicí a ochranné technikyv podnikových rozvodnách (ELVAC), řídicí a monitorovací systém PowerSense(Landis+Gyr a skupina Toshiba), online monitorování energií (Enerfis), měřenív distribučních sítích na hladině nn (MEgA), systém Tecomat Foxtrot v sítích SmartGrid (Teco). Energetickým managementem a potřebou „znovuzaregulování systémuMaR“, vedoucího ke zkracování návratnosti úsporných opatření, se zabývalaprezentace společnosti Domat Control Systems.

Potenciál úspor, který se skrývá v moderních technologiích synchronníchreluktančních elektromotorů SynRM2, představila společnost ABB, a to včetně svéhonového Centrálního evropského servisního střediska vybudovaného v Ostravě-

35


Hrabové. Změny nejen v obchodování s elektrickou energií, ale hlavně v distribuci,přenosu a ve výrobě přinášejí i nový pohled na architekturu IT v energetice. Covšak přinese podnikům používání Smart Grid? Tuto otázku si ve své prezentacipoložil Jiří Polák, výkonný ředitel společnosti CACIO. Nezačnou podniky elektřinutaké vyrábět a možná i uskladňovat pro vlastní potřebu?

Všechny přednášky z konference, které jsou volně ke stažení ZDE

3.8 Vinobraní ve Valticích

VALTICKÉ VINOBRANÍ3. – 5. října 2014

Přehlídka lahodného vína, výtečného jídla, muziky, folklórních tradic,úsměvů na rtech, nových přátel a zážitků, takové bylo neformální setkání

manažerů v nejjižnějším cípu Moravy, ve Valticích.

Program víkendového setkání započal adrenalinovou částí na českých dálnicích, nakterých mělo mnoho účastníků díky rychlosti svého vozidla možnost rozjímat nadživotem a zcela jistě i nad nadcházejícím víkendem, který byl, možná i díky tomu,daleko větším a zaslouženým odpočinkem. Přivítáním v tříhvězdičkovém HoteluAkademie ve Velkých Bílovicích a prvním tmelícím prvkem byl, jak jinak, tradičnímoravský welcome drink – slivovice, kterému nikdo neunikl a který navodil onužádanou neformální atmosféru a první nová přátelství. Již dobře naladěni a plniočekávání manažeři odjížděli na večerní program do Valtického Podzemí. Historietěchto podzemních prostor sahá prokazatelně před rok 1270, prohlídka sklepa seskleničkou v ruce a zasvěceným výkladem Sklepiéra byla proto velmi zajímavá.Následoval bohatý raut společně s degustací vín Vinařství Chateau Lednice, které simanažeři velmi pochvalovali. O duševní stravu se pak postaral JUDr. Stanislav

36


http://www.stech.cz/konference/archiv/prednasky-z-konferenci-sdelovaci-techniky-2014/podnikova-energetika.aspx

Moural, který v těchto netradičních prostorách přednesl pár dobře míněných radv souvislosti s novým občanským zákoníkem. Zcela jistě však nejvíce zazářilacimbálová muzika Longa, na niž se všichni těšili, a jejichž výkon byl skutečněobdivuhodný. Díky připraveným zpěvníkům měli možnost zpívat všichni a užít si takatmosféru ještě silněji.

Sobotní den se nesl v duchu tradic a historie. Den byl po zážitkovém přesunudvoupatrovým autobusem (bohužel ne červeném – to zajistíme až pro příště)zahájen brzkým obědem, jakožto kvalitním základem pro celý zbytek dne, a to vestylové středověké krčmě. Následoval tradiční krojovaný průvod, který byl promnohé prvním seznámením se s touto tradicí. Povídalo se, tancovalo, ochutnávalo.Na náměstí Valtic pak bylo možné shlédnout zajímavý program a mnoho malebnýchstánků s výrobky, pochutinami a samozřejmě vínem z daného regionu. Nechybělaani prohlídka zámku Valtice, o kterou projevila zájem většina účastníků a kterámnohé z nich nadchla. Zámek byl původně založen jako hrad již ve 12. století a odroku 1387 do 1945 patřil známému rodu Liechtensteinů. Společenský večers bohatým programem se pak odehrával ve sklepní vinárně Vily Jarmily ve VelkýchBílovicích, která připomíná spíše zámeček a její historie se píše od roku 1415, kdydvůr s tvrzí, později zámečkem se sýpkou, náležel taktéž Liechtensteinům.K poslechu skvěle hrál DJ Budín a taneční parket byl neustále zaplněn. Zpestřenímcelého večera pak bylo představení prezidenta České manažerské asociace, PavlaKafky, který účastníkům zahrál na harmoniku a společně si s nimi zazpíval mnohoznámých písní. Součástí programu byla opět degustace, tentokráte VinařstvíMikulica z Velkých Pavlovic, se kterým byli manažeři opět velmi spokojeni, což bylovidno dle objednávek, které následně provedli, aby si s sebou z Moravy mohlipřivést „něco na každodenní domácí popíjení“, jak sám pan Mikulica své vínopopsal. Jedlo se, tancovalo, zpívalo a popíjelo kvalitní víno až do brzkých ranníchhodin.

37


Víkendové setkání bylo pak stylově zakončeno nedělní procházkou do vinohradů,kde bylo možné načerpat sílu a energii pro návrat zpět do víru všedních pracovníchdnů.

38


Věříme, že toto setkání přispělo k regeneraci těla i ducha všech zúčastněných a žese spolu uvidíme na některých z dalších akcí pořádaných ČMA.

Ing. Kateřina Gazárkováprojektová manažerka

Tel.: +420 721 066 156E-mail: [email protected]

3.9 Tao peněz – interaktivní workshop


Tao: Peníze neexistují, jsou jen slib a dluh

Taoistické smýšlení vychází z několika principů, mezi které patří iskutečnost, že svět je v neustálém pohybu. Pokud do tohotopermanentního pochodu promítneme peníze, zjistíme, že jejich hodnota jepouze psychickou energií, která ovlivňuje každého z nás. To, co peníze projednotlivce konkrétně znamenají, se z určité části vyvíjí již v rannýchživotních traumatech jako jsou odmítnutí, opuštění, ponížení, křivdy azrady a různých typech strachů přežívajících v podvědomí do dospělosti. Podrobněji se k tomuto tématu vyjádřili během workshopu Českémanažerské asociace spisovatel Benjamin Kuras a psycholožka EvaHrončeková.

Podle slov Benjamina Kurase, významného spisovatele a autora divadelních čirozhlasových her, peníze jako běžné oběživo nemají v rámci taoistickéhopřesvědčení vůbec žádnou hodnotu a je potřeba je vnímat pouze jako psychickouenergii. V tomto ohledu tedy přestává existovat obor ekonomie jako takový a mění

39



mailto:[email protected]%20

se v čistou psychologii. Tuto teorii potvrzuje rovněž několik světových odborníků,k nimž patří i Daniel Kahneman, nositel Nobelovy cena za ekonomii z roku 2002.Mezi jeho jeden z významných objevů patří například skutečnost, že ekonomickéudálosti jsou tvořeny a poháněny myšlenkami, které často nevíme, že máme.Působí tak v nevědomí, ale řídí naše vědomí a my přesně nevíme, z jakého důvodu.

Mnohdy je důležitější peníze rozprostírat než je prostě hromadit. Co si tedy můžemepředstavit pod pojmem peněžní prosperita? Benjamin Kuras uvádí, že prosperita jemožnost a schopnost dělat tolik toho, co daného člověka těší, že nemusí dělat nic,co ho netěší. Pokud musí dělat pro peníze něco, co ho nebaví, tak to můžemepokládat za neúspěch.

O peníze ale můžeme mnohdy velmi rychle a jednoduše přijít, a to i ze stranyrůzných institucí a jejich nástrojů. Kromě historických daní byly na svět uvedenyrovněž tzv. finanční deriváty, které prodávají peníze, jež ještě neexistují, a jejichvznik je datován do budoucnosti. Jejich hodnota tudíž neodpovídá ničemu reálnémuv aktuální ekonomice. Warren Buffett, americký miliardář, investor, obchodník afilantrop, je považuje za finanční zbraně masového ničení – přináší velké napětí, alemohou být do jisté míry až smrtelné. Bankovní systém tyto nástroje stále asofistikovaně rozvíjí i přes jejich velkou hrozbu pro celý svět, která se z částiprojevila finanční krizí v roce 2008 a vedou dle Bena k nevyhnutelnému a prudce seblížícímu krachu světových financí. Je nutné si také uvědomit, že za transakcemis těmito finančními produkty stojí vysoce vzdělaní lidé, jejichž vztah k penězům bylrozvíjen do jisté míry již právě v dětsví.

Role dětství a pohádek ve vztahu k penězům

Souvisí nějak poranění, které jsme zažili v dětsví s tím, jak se k penězům stavímev dospělosti? Eva Hrončeková, známá česká psycholožka a terapeutka, tutoskutečnost potvrzuje a specifikuje 5 psychologických traumat, která mohou nanevědomé úrovni vypovídat o tom, co pro člověka peníze v životě znamenají a jakýk nim má vztah.

Daná poranění souvisí především s charakterovými vlastnostmi osoby, jako jsousebeocenění, sebehodnocení, sebeláska a sebeúcta. Patří mezi ně:

• odmítnutí – v dětství děti nebyly do rodiny rovnocenně přijaty. V dospělostipak člověk prožívá celoživotní boj o to, být ve společnosti přijímán.V podstatě neřeší hodnotu svého majetku.

• opuštění – děti nemohly prožít obvyklé bezpečí v rodině napříkladv důsledku smrti rodiče, rozdělení rodiny apod. Je u nich tedy silněji vyvinutpocit samoty. U dospělého člověka se v tomto případě často projevují různétypy závislostí (drogy, vztahy, peníze atd.). Závislostí mohou tyto lidépoukázat na to, že má o ně někdo zájem.

• ponížení – rodič se nad dítě povyšuje a shazuje ho v jeho jednání. Potlačujese tak potenciál dětského růstu, protože má před sebou předem nastavenébariéry. Pocit ponížení se v dospělém věku kompenzuje touhou stát sepovýšeným především za pomoci hromadění peněz a majetku.

40


• zrada – rodiče by měli stát pevně vedle sebe, aby dítěti mohli prokázat jejichdůvěru a potlačit případné zrazování. Pro dospělého poté slouží peníze jakomocenský nástroj – díky nim může kontrolovat vztahy a nenechávat nicnáhodě.

• křivda - dítě se věnuje jiným aktivitám než by samotné chtělo, poněvadžjeho rodiče mají na něj odlišné a často velmi vysoké nároky. Člověk s tímtotypem poranění se v dospělosti stává velmi spravedlivým. Peníze jsou pro nějodměna za jeho vykonanou práci a zásluhy.

Protože se nyní nacházíme v mezidobí, kdy staré vzorce chování mnohdy neplatí anové nejsou prozatím stanoveny, opíráme se tedy o to, co se vytvářelo desetitisícelet. Základem jsou pohádky- archetypy se silnými moudry, které bychom nemělipodceňovat. Typickým příkladem je světoznámá pohádka Sůl nad zlato – sůl jakonáboženský symbol můžeme dle slov Evy Hrončekové považovat za vnímání vyššíhojá. Před lidským mamonem po bohatství, který se v ději pohádky prokazuje, jemnohem důležitější životní štěstí a radost. Ty nám pomáhají naše vyšší jádokazovat a zabraňují nedostatku “soli” ve společnosti.

Peníze a partnerské vztahy

I když jsou peníze jednou z nejčastějších příčin krachu milostných vztahů, ideálnívztah k penězům existuje. Benjamin Kuras ho definuje následovně: peníze jsounutné k udržení slušného života, užitečné jako prostředek k dosažení svobody apohodlí a příjemné, když je jich hodně, ale nestojí za to kvůli nim dělat, co jinýmškodí, co se nesmí, nesluší, nebo co nás netěší. Podle Boba Mandela, americkéhopsychologa, je nejzdravější vztah k penězům postaven na skutečnosti, kdyv opravdové lásce buď oba partneři vítězí, nebo oba společně prohrávají, nemůženikdy zvítězit jeden nad druhým. I přes to se ve vztazích mohou jisté problémys peněžním nakládáním objevit. Jak se jim vyvarovat?

Klíčové je nepropojovat lásku s penězi a nastolit mezi nimi jasné vymezení.Nečekejme lásku výměnou za peníze a peníze výměnou za lásku. Jinak se můžeobjevit nebezpečí, že se z lásky stane obchodní transakce. Směňovat je nutnépouze peníze za peníze a lásku za lásku. Při jednání bychom se měli ujistit ooboustranné důvěře a smyslu pro fair play. Lásku vždy přijímáme bezplatně – nikdynesmíme mít pocit, že si ji kupujeme.

Benjamin Kuras je (slovy Alana Levyho v The Prague Post) „humorista, kteréhoberou vážně“. Autor dvacítky divadelních a rozhlasových komedií a třicítky knihhloubkového humoru zaostřeného na politiku, historii, ekonomii, filosofii,náboženství, gastronomii a sex. Jeho nejznámějšími bestsellery jsou Češi na vlásku,Jak přežít padouchy, Tao sexu, Ciao sexu, Zakázané ovoce vědění, Tao smíchu,Soumrak bílého muže.

Eva Hrončeková vystudovala psychologii se zaměřením na hlubinnou psychologii.Má soukromou praxi, pracuje jako poradce, kouč, terapeut. Specializuje se na sny,imaginace, je odbornicí v oblasti traumat a krizí. Pracuje s pohádkami a mýty. Vede semináře emoční inteligence a přednáší na aktuální témata. Řídí kampaň 1000 drobných radostí. Pracuje hlubinně-psychologickým způsobem. „V prácis klienty hledám smysl našeho bytí, kořeny problémů, jejich řešení a schopnost

41


překonávat krize. Cítím se být vykladačkou lidských příběhů, které se vynořujíz našeho nevědomí a pomáhají nám lépe poznat naše duše a smysl života. Našesny nám každou noc ukazují v podobě obrazů, barev, zvuků, kým jsme doopravdy.“

Text: Zuzana Chmelíková

4 PŘIPRAVOVANÉ AKCE

4.1 Moravia Music Fest v Brně

Vážení přátelé,

dovoluji si Vás tímto pozvat na jedinečné setkání Regionálního klubu Brno připříležitosti jednoho z koncertů Mezinárodního hudebního festivalu MORAVIAMUSIC FEST v Brně.

Setkání se uskuteční v prestižní VIP zóně SONO centra dne 3. listopadu 2014od 19:00 hodin, kde je pro Vás mimo jiné přichystáno osobní setkání s VojtouDykem a kapelníkem nejvyhledávanějšího českého big bandu B-SIDE BAND, jehožkoncert budete mít možnost zažít, Josefem Buchtou.

Více informací naleznete v přiložené pozvánce.

Svoji účast, prosím, potvrďte na e-mail [email protected] nejpozději do 24. října2014.

Těším se na společné setkání.

S pozdravem

Ing. Zdeněk Bílek, MBAKey Account Manager SIKA CZ, s.r.o.Předseda ČMA Regionálního klubu Brno

e-mail: [email protected]: +420 602 500 321

42




http://www.cma.cz/wp-content/uploads/2014/10/Pozv%C3%A1nka_Region%C3%A1ln%C3%AD-klub-Brno_3.11.2014.pdf

4.2 Víkend relaxace v Luhačovicích

Přijměte srdečné pozvání na víkendové neformální setkání manažerův Lázních Luhačovice, které se uskuteční ve dnech

21. – 23. listopadu 2014.

Partneři:

Předběžný program:

43


Pátek 21. 11. 2014

od 14:00 příjezd a ubytování, ALEXANDRIA Spa & Wellness hotel17:00 – 18:30 večeře formou bufetu – hotelová restaurace19:00 – 01:00 společenský večer

• prezentace partnerů• ochutnávka vín Znovín Znojmo a.s. / destilátů R. Jelínek• kulturní program• posezení manažerů

Sobota 22. 11. 2014

07:30 – 10:00 snídaně v hotelové restauraci09:00 – 17:30 lázeňské procedury, wellness a fitness centrum11:30 – 14:00 oběd formou bufetu v hotelové restauraci14:30 – 15:30 prohlídka Luhačovic, po stopách Dušana Jurkoviče17:30 – 20:00 večeře formou bufetu v hotelové restauraci20:00 – 02:00 společenský večer s hudbou a tancem

Neděle 23. 11. 2014

07:30 – 10:00 snídaně v hotelové restauraci09:00 – 12:00 Wellness a fitness centrum10:00 – 11:00 prohlídka Luhačovic, po stopách Dušana Jurkoviče12:00 – 13:00 oběd ve Francouzské restauraci, slavnostní ukončení setkání13:00 odjezd (check-out)

Podrobnější informace budou k dispozici koncem října 2014, pozvánku obdržítemailem, rezervujte si však termín v kalendáři již dnes. Předběžné přihlášení můžete

provést již nyní na [email protected], tel.: 721 066 156.

4.3 Tenisový turnaj Říčany

Vážení příznivci tenisu,

Česká manažerská asociace a Magazín Tenis si Vás dovolují pozvat na 11. ročníkManažerského tenisového turnaje pořádaného v sobotu 6. prosince 2014 v čase 9-16 hod. na kurtech tenisového areálu Oáza Říčany, ul. V Chobotě 2112, 251 01Říčany.

Vložné pro účastníka turnaje je 900,- Kč vč. DPH.

Více podrobností naleznete v pozvánce. V případě zájmu o účast se přihlašujtenejpozději do 1. prosince 2014.

44


http://www.cma.cz/wp-content/uploads/2014/10/%C4%8CMA_MTC-2014.pdf


Dr. Rastislav LukovičTel.: 224 109 301E-mail: [email protected]

5 DOPORUČUJEME

5.1 Světová HR laboratoř aneb Top trendy v personalistice 2014

Termín: 27. listopad 2014, 09.00 – 17.30 hod.Místo: Konferenční centrum, Ústav molekulární genetiky AV ČR, Vídeňská 1083, Praha 4

• Jaké způsoby využívají světoví experti na získávání talentů?• Big Data? Málo využívaná příležitost pro práci HR• Vývoj leadershipu: inspirujte se mezinárodními trendy

Bádejte prostřednictvím Mezinárodní HR laboratoře spolu s námi. Inspirativnízahraniční osobnosti z několika kontinentů a přední čeští odborníci vám představíaktuální témata a nové metody v oblasti řízení a práce s lidmi.

Konference je určena pro: HR ředitele, HR senior manažery a další profesionály voblasti řízení a práce s lidmi.

Podrobný PROGRAM konference naleznete ZDE.

Seznamte se blíže s ŘEČNÍKY konference ZDE.

PARTNERY akce a formy partnerství, které nabízíme, poznáte blíže ZDE.

Find the ENGLISH VERSION of the program HERE.

„Zatímco zlepšování procesů máme v malíčku a používáme pro to různé nástroje,na lídry v našem století čekají jiné výzvy: podle průzkumů není celosvětově 80 %pracovníků motivováno pro svoji práci. Lidé dnes obecně nevidí dostatečný smyslve své práci, nevkládají do ní to nejlepší ze sebe. To je příležitost, která když sesprávně uchopí, může velmi podpořit business společnosti! V České republicepracuji s mnoha významnými manažery, a proto vím, že zdejší situace rozhodněnení jiná. Personalisté v této problematice hrají velmi významnou roli, neboť jsouexperty na práci s lidmi, jejich motivování, zapojování. Jejich role v organizacíchv 21. století je proto naprosto klíčová. Přijďte poznat, jak pracovat s leadershipemv organizacích. Získáte argumentační výbavu potřebnou k obhajobě případnýchzměn v oblasti motivování zaměstnanců v organizaci.„

— Pepper de Callier, světově uznávaný kouč, zakladatel a výkonný ředitelPrague Leadership Institute

45


http://konference.peoplemanagementforum.cz/wp-content/uploads/2014/01/hr_laborator_2014_02_en.pdf

http://konference.peoplemanagementforum.cz/konference/partnerstvi/

http://konference.peoplemanagementforum.cz/konference/recnici-2/

http://konference.peoplemanagementforum.cz/program/


Účast v programu dosud přislíbili:

Key note speaker Pepper De Callier, světově uznávaný kouč vrcholovýchmanažerů, autor odborných statí a knih, zakladatel a výkonný ředitel PragueLeadership Institute

Key note speaker Dr Tomas Chamorro-Premuzic, mezinárodně uznávanýpsycholog, profesor obchodní psychologie na University College London (UCL), VicePresident of Research and Innovation v Hogan Assessments a Assessment Systems

Jan Ambrož, General Manager, SPAR, Vice President HR, AHOLD ČR

Petr Janák, Executive Director HR, PPF Group

John Kirby, Operations Director, Buffin Leadership International

Uršula Králová, Executive Vice President HR, T-Mobile ČR

Michaela Olsen, HR Director CZ/SK, Pfizer

Evren Satici, Head of Integrated HR Solutions, Ericsson Headquarters –Stockholm

Tom Short, Co-CEO and Founder of Kudos Inc.

a další zajímaví řečníci.

V průběhu odpoledne a večera proběhne vyhlášení výsledků studie BEST

EMPLOYERS 2014 a následující afterparty, realizováno s partnerskou

společností AON HEWITT.

46


Poplatek za účast

Cena pro členy PMF: 4990,- Kč / osoba + DPHCena pro ostatní zájemce: 6490,- Kč / osoba + DPH

Přihlaste se přímo na webu PMF: PŘIHLASTE SE NA AKCI ZDE.

Do poznámky uveďte „člen ČMA“, díky čemuž budete mít možnost využít zlevněnévstupné ve výši jako pro členy PMF.

5.2 Listopad 2014 – Měsíc kvality

Vážení přátelé,

v letošním roce za Vámi opět přicházíme se stěžejními akcemi Listopadu – Měsícekvality, které by Vám opět měly být zdrojem poznatků, inspirací pro práci ve Vašichorganizacích a příležitostí pro kulturně-společenská setkání se zajímavými lidmi.

Více informací získáte v pozvánce na webu ČMA anebo přímo na stránkách Českéspolečnosti pro jakost www.csq.cz.

Kontakt:

Česká společnost pro jakoste-mail: [email protected]: 221 082 261www.csq.cz

47


http://www.csq.cz/


http://www.csq.cz/

http://www.cma.cz/wp-content/uploads/2014/10/pozv%C3%A1nka.pdf

http://www.peoplemanagementforum.cz/cs/akce/?componentName=Akce&componentId=53b266439ccfe1.57925637&method=attend

5.3 J.Smigmator – Předvánoční swingový gala koncert

Informace získáte na webu: Více informací

48


http://www.smigmator.com/

Date post:	28-Jan-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	2 times
Download:	0 times

NEWSLETTER ÚNOR 2014 · Regionální klub Severozápadní Čechy (RKSZ) při České manažerské...

Documents