ODEBRECHT - Ufba · 2 ODEBRECHT INFORMA JAN/FEV • 2005 Ao longo dos seus 25 anos de presença no...

ODEBRECHT INFORMA 1

ODEBRECHTINFORMA

AEROPORTO DE RECIFEO vôo conjunto da tecnologia e da arte

OS NOVOS MEMBROS DO CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO DA ODEBRECHT S.A.

ENTREVISTA COM O LÍDER EMPRESARIAL MARCELO ODEBRECHT

AS INOVAÇÕES DA BRASKEM EM LOGÍSTICA

Nº 116 • Ano XXXII • janeiro / fevereiro de 2005

2 ODEBRECHT INFORMA JAN/FEV • 2005

Ao longo dos seus 25 anos de presença no Peru, a Construtora Norberto Odebrecht participou de obras no deserto, na selva, na montanha,nos centros urbanos e até no interior de um vulcão.O projeto de irrigação Chavimochic (foto) é um dos principais símbolos do relacionamento entrea Odebrecht e o Peru, país pelo qual a empresa iniciou sua atuação internacional, que se estende hoje a quatro continentes.Esse quarto deséculo de atuação no Peru está sendo celebrado pela Odebrecht com a continuidade de sua participação em empreendimentos de forte impactosocioeconômico e, sobretudo, com a certeza de estar plenamente integrada ao país.Veja reportagem especial que começa na página 44.

ODEBRECHT INFORMA 3JAN/FEV • 2005

nesta ediçãoNº 116 • Ano XXXII • jan/fev 2005

Na Serra de Carajás, no Pará, a Construtora NorbertoOdebrecht executa obras que permitirão à CompanhiaVale do Rio Doce dobrar sua capacidade de produção eexportação de ferro

Novo Aeroporto Internacional dos Guararapes/Gilberto Freyre, em Recife,construído com a participação da Odebrecht, conjuga beleza e funcionalidade e exibe em suas dependências obras de renomados artistas pernambucanos

Como parte das celebrações de seus 60 anos, a Odebrechtinaugura, em Salvador, o Núcleo da Cultura Odebrecht,concebido para apresentar de forma dinâmica a históriada Organização e as realizações de seus integrantes

Com um estande de 510 m2 na ala de matérias-primas,Braskem foi um dos destaques da Feira Internacional K, amaior do setor do plástico em âmbito mundial, realizadaem Düsseldorf, na Alemanha

Logística.............................. 2Braskem implementa plano estratégico paramovimentação de seus produtos

Cidadania.......................... 24Núcleos de Defesa Comunitária criam oportunidades de crescimento socioeconômico

Organização ...................... 34Conselho de Administração da OdebrechtS.A. tem três novos membros

Desenvolvimento .............. 40Concluída segunda edição do PDE, que teve37 participantes e incluiu novos temas

Petroquímica .................... 69Prêmio Ópera-Prima incentiva arquitetos autilizarem PVC em seus projetos

Desenvolvimento sustentável ...................... 70Cadeias produtivas de agricultura e aqüicultura mudam realidade social noBaixo Sul da Bahia

Seções60 dias ................................................ 760 anos .............................................. 27Mensagem do Conselho .................... 33Entrevista .......................................... 36Comunidade ...................................... 63

Capa: Foto de Eduardo Moody

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CARO LEITOR,

Aconstrução do novo Aeroporto Internacional dosGuararapes/Gilberto Freyre, em Recife, tem um sig-nificado especial para a Odebrecht. Desde suas ori-gens, a Organização está ligada a Pernambuco, onde

Emílio Odebrecht fundou, em 1919, sua primeira empresa, aIsaac Gondim & Odebrecht, responsável por uma série deimportantes edificações no estado. Um ano depois, nascia,em Recife, seu filho Norberto Odebrecht, o fundador da Orga-nização Odebrecht. Quando, na década de 1960, com osincentivos da Sudene, indústrias se instalaram no Nordeste,principalmente em Pernambuco, a Odebrecht abriu em Reci-fe seu primeiro escritório fora da Bahia e participou intensa-mente desse novo momento do desenvolvimento nordes-tino. Por tudo isso, a participação da Construtora NorbertoOdebrecht na construção do Aeroporto dos Guararapes temum significado singular.

Esse significado se potencializa pela extraordinária quali-dade do empreendimento da Infraero. Considerado o maismoderno do Brasil, com capacidade para atender 5 milhõesde passageiros por ano, o aeroporto é também um símboloda contribuição da Odebrecht à construção da infra-estru-tura aeroportuária brasileira, iniciada em 1948, em Salvador.

Contribuir com a construção de infra-estrutura para odesenvolvimento dos países onde está presente é um dosobjetivos centrais da atuação da Odebrecht. O Peru é umexemplo. Há 25 anos, nesse país, a Organização iniciava suatrajetória internacional, com a construção da hidrelétrica deCharcani V. De lá para cá, tem participado de importantesprojetos nas áreas de irrigação, mineração, energia e trans-portes. O Peru é um dos símbolos da atuação internacionalda Odebrecht, pela qualidade e quantidade dos projetos alidesenvolvidos, pelo pioneirismo e pelo exemplo de presen-ça a longo prazo, demonstrando que a permanência nos paí-ses é resultado da existência de clientes satisfeitos e, emdecorrência disso, da boa imagem conquistada.

Tecnologia Empresarial Odebrecht – TEO

“Assim como os Seres Humanos são diferentes entre si, o Clientesó pode ser integralmente satisfeito quando encontra um

Empresário capaz de lhe oferecer um produto único, adequado a suas necessidades específicas”

Ano XXXII No 116 • jan/fev 2005

Responsável por Comunicação Empresarial na Odebrecht S.A.

MÁRCIO POLIDORO

Repórteres na Odebrecht S.A.

KAROLINA GUTIEZ

MIUCHA ANDRADE

Coordenadores nas Áreas de Negócios

MARCO ANTÔNIO ANTUNES PEREIRA

[Engenharia e Construção]

NELSON LETAIF

[Química e Petroquímica]

Coordenadora na Fundação Odebrecht

MARTA CASTRO

Coordenação Editorial

VERSAL EDITORES

Editor

JOSÉ ENRIQUE BARREIRO

Editor Executivo

CLÁUDIO LOVATO FILHO

Arte/Produção Gráfica

ROGÉRIO NUNES

Fotolitos

A.P. EDITORA

Impressão

PANCROM

Editada também em inglês e espanhol.

Publicação para divulgação interna da Organização Odebrecht

Editada pela Odebrecht S.A.

TIRAGEM: 13.300 EXEMPLARES

RedaçãoRua Jardim Botânico, 674 – Sala 315 Jardim Botânico – CEP: 22461-000Rio de Janeiro/RJ – BrasilTel.: (21) 2239-1778

E-mail: [email protected]

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www.odebrechtonline.com.br

LOGÍSTICA

O caminho dos melhores resultados

Luciano Martins TEXTO • Niels Andreas FOTOS

Plano estratégico da Braskem torna a movimentação de produtos mais segura e eficiente, commenores riscos e custos

ABraskem começou adesenvolver seu novoplano estratégico delogística em agosto de2002, para aumentar a

eficiência e a segurança e reduzircustos. Dois anos e meio depois, acompanhia consolida um modelo quese torna referência para o setor, coma redução da dependência do trans-porte rodoviário, queda no custo dosseguros e, a partir de 2005, mais qua-lidade de vida e segurança para ostransportadores.

O transporte rodoviário era utili-zado pela Braskem em quase 90%de suas entregas a distribuidores eclientes. A empresa não possuía con-tratos de longo prazo com as trans-portadoras e todo fim de mês tinhade administrar a falta de veículospara fazer as entregas.

Hoje, são movimentadas 4 mil tpor mês de Camaçari (BA) paraPaulínia (SP) e até 4 mil t mensaisentre Triunfo (RS) e Tatuí (SP) porferrovia. Foi inaugurada uma rotapara transporte marítimo – navega-ção de cabotagem – pela costa bra-sileira, entre Maceió, Santos (SP) eSão Francisco do Sul (SC), utilizan-do entre dois e três navios por mês,cada um com 100 a 150 contêine-res, num total aproximado de 7,5

JAN/FEV • 2005

mil t. Uma nova rota marítima estásendo preparada para ligar os por-tos de Salvador, Santos e Rio Gran-de (RS).

Assim, a Braskem já reduziu autilização de caminhões a 80% dototal, além de introduzir novos pro-cessos em todos os modais de trans-porte. A parceria com a ALL – Amé-rica Latina Logística garante trans-porte ferroviário de Triunfo até ocentro de distribuição em Tatuí euma rota para exportação até o por-to de Rio Grande. O transporteentre o porto de Aratu, próximo aCamaçari, e Paulínia é feito sob res-ponsabilidade da FSA – FerroviasSul Atlântico.

Segundo Isabel Figueiredo,Responsável por Suprimentos eLogística na Braskem, os objetivosdo plano estratégico para o setorsão aumentar a segurança e a efi-ciência da movimentação de pro-dutos e reduzir os riscos e custos.“Estamos implantando novosmodais de carga, diminuímos onúmero de transportadoras de 30para 12 e com todas elas temoscontratos de longo prazo com cláu-sula de multa formal em caso deatrasos. Além disso, aumentamosa venda em granel graças a par-cerias com as transportadoras, queinstalam silos nos postos de recep-ção dos clientes.”

A Braskem assinou contrato de lon-go prazo com a Docenave na primei-ra semana de novembro para melho-rar o transporte por cabotagem e esta-beleceu nova parceria com a ALL e aUltracargo, atravésda qual a empre-sa do Grupo Ultraconstrói galpões eganha contratospara fazer a arma-zenagem e a dis-tribuição para cli-entes na região deSão Paulo.

Caminhãocarregado com

produtos daBraskem (na

página ao lado) etrem no centro de

distribuição deTatuí: empresa

introduziu novosprocessos em todos

os modais detransporte


O armazém operado pela Ultra-cargo em Tatuí, no terminal da ALL,é considerado modelo na execuçãode operação intermodal. A carga éretirada do trem e guardada numgalpão intermediário ou repassadadiretamente aos caminhões, paraentrega a clientes da região próxi-ma a São Paulo. “A Braskem nãotem interesse de investir em ativoslogísticos e isso facilita o estabele-cimento de parcerias”, explica Isa-bel Figueiredo.

RESULTADOSO transporte rodoviário rece-

beu cuidado especial. Além daredução do número de prestado-res de serviço, todos foram incluí-dos no sistema de monitoramen-to oferecido pela Pamcary, quepermite acompanhar cada cami-nhão que deixa uma instalação daBraskem até o destino final da car-ga (veja boxe). Os resultados sãoperceptíveis: em agosto de 2002houve 12 roubos de caminhões;

em 2004, a média caiu para duasa três ocorrências, uma reduçãode 80%. Por conta desses resulta-dos, o custo dos seguros para acompanhia caiu 60% no últimoano.

Até 2003, o objetivo principaldo programa de melhora no trans-porte rodoviário era prevenir oroubo nas estradas. Alcançadaessa meta com o sistema de moni-toramento, 2005 será o ano docombate aos acidentes. Além de

Carregamento deprodutos da Braskem

em Triunfo: modelo delogística da empresa é

referência no setor petroquímico

Adils

on S

ecco


O motorista José Pereira Lima, nas estra-

das desde 1987, estaciona o Volvo FM-12 da

Transportadora Júlio Simões no pátio da Pam-

cary,na manhã de uma terça-feira,a fim de ini-

ciar os procedimentos para mais uma viagem.

Ele está a menos de 5 km das duas plantas da

Braskem no Pólo Petroquímico de Triunfo (RS).

O jovem Felipe Beck sobe à boléia para

fazer uma vistoria que irá proporcionar ao

caminhoneiro um alto nível de segurança no

trajeto que deverá fazer,após apanhar sua car-

ga na Braskem, até entregá-la em seu desti-

no,na cidade de Barueri, região metropolita-

na de São Paulo.

Felipe começa conferindo os documen-

tos do motorista e do veículo,checa o funcio-

namento do sistema de rastreamento via saté-

lite (GPS),verifica as conexões do sistema de

comunicação com a carreta e observa se os

sensores estão destravados e sem grampos.

Ele sabe que o cuidado é necessário porque

alguns motoristas tentam fraudar o sistema,

como fazem aqueles que fingem prender o

cinto de segurança,sem se dar conta de que

os procedimentos foram criados para seu pró-

prio benefício.

Não é o caso de José Pereira Lima. Ele

acompanha a verificação com atenção e

observa que os motoristas precisam comple-

mentar esses cuidados com um comporta-

mento adequado durante o trabalho.“Sei que

tudo isso é para a minha segurança, em pri-

meiro lugar, e para a garantia da carga e do

caminhão”, comenta.“Mesmo sabendo que

sempre pode acontecer alguma coisa que

não está prevista,eu me sinto muito mais tran-

qüilo com essas medidas.”

Depois disso,Lima se dirige ao escritório

da Pamcary,onde novamente é identificado

e assina um termo de comprometimento com

o Plano de Gerenciamento de Riscos.Os com-

putadores registram o nome da empresa

embarcadora, da transportadora e a identifi-

cação completa do caminhão.Em seguida,é

emitido e entregue ao motorista um plano

de viagem que contém,entre outras informa-

ções, a natureza e o peso da carga, local do

carregamento,destino e a rota detalhada que

terá de cumprir.

No caso de Lima, ele deixará a planta

Braskem 05 em Triunfo e,com sua carga de

polietileno, tomará a BR-386, depois a BR-

101 e por fim a BR-115, até a região metro-

politana de São Paulo.Terá no trajeto cinco

paradas obrigatórias. Em cada uma delas

deverá apresentar o cartão de identificação

Pamcard.Se houver atraso de mais de uma

hora no tempo previsto para a chegada a

um desses postos, ele se obriga a parar o

caminhão e avisar a transportadora,pelo sis-

tema de comunicação do caminhão, e a

Pamcary, pelo telefone.

Depois disso, o motorista é informado

sobre os pontos de maior risco no trajeto.Um

conjunto de mapas lhe mostra onde se con-

centram os casos de roubo de carga e locais

onde é maior a incidência de acidentes. Ele

sabe que, se se desviar da rota programada,

será o responsável por qualquer problema

que vier a ocorrer.

Quinze minutos depois de haver entrado

no pátio da Pamcary, José Pereira Lima está

pronto para conduzir mais um carregamento

para a Braskem.Pouco depois,ele está no esta-

cionamento da fábrica,esperando sua vez de

conferir os documentos,entregar sua ordem

de coleta e receber a carga.Dali por diante,até

chegar ao último posto da Pamcary,em Itape-

cirica da Serra (SP),sabe que estará contando

com um dos mais avançados sistemas de segu-

rança de cargas do mundo.

Lima vai chegar a Itapecirica por volta das

8h30 de quinta-feira.Ele se junta a outros cami-

nhoneiros cuja rota também está sendo moni-

torada pela Pamcary.Aqueles que vão ingres-

sar na região da capital paulista são agrupa-

dos.Os que se destinam a lugares diferentes

formam outros grupos.Cada um deles terá à

disposição uma escolta discreta de motoci-

clistas até a travessia dos pontos mais vulne-

ráveis. Logo mais, ele estará descarregando

seu caminhão e só então,atendidas as expec-

tativas do cliente,poderá considerar ter cum-

prido mais uma vez sua missão.

ACOMPANHAMENTO RIGOROSO PROPORCIONA JORNADA SEGURA AOS CAMINHONEIROS

Na primeira foto, os caminhões aguardam ocarregamento no pátio da Pamcary, localizado a5 km do Pólo Petroquímico de Triunfo. Naseqüência, José Pereira Lima leva o caminhãopara a pesagem.Depois, comparece ao escritórioda empresa para assinar o termo decomprometimento com o Plano deGerenciamento de Riscos e tomar outrasprovidências.Por fim, parte para São Paulo com os produtos da Braskem


implementar um Fórumde Prevenção de Aciden-tes Rodoviários – formadohá três meses pela Bras-kem, Odebrecht Correto-ra de Seguros e Pamcary– e exigir de todas astransportadoras contrata-das a inspeção pelo Sass-maq, Sistema de Avalia-ção de Saúde, Segurança,Meio Ambiente e Quali-dade da Associação Bra-sileira da Indústria Quí-mica (Abiquim), a compa-nhia está criando postosespeciais para recepção eatendimento dos cami-nhoneiros, os centros delogística (CLOGs).

Nesses locais, implan-tados nos três pólos petro-químicos em que a Bras-kem está localizada, estãosendo construídas insta-lações com infra-estrutu-ra sanitária, alojamentos,espaço para convivênciados profissionais e seusfamiliares, barbearia e atendimen-to médico, além de áreas para osserviços de informação, inteligên-cia, gestão e segurança e equipa-mentos para treinamento e cons-cientização dos motoristas. A ini-ciativa resulta de uma parceria daBraskem com a BR Distribuidora,a Pamcary e a transportadoraBallylog Logística, que é respon-sável pelo investimento na infra-estrutura.

Nos CLOGs será concentradoo programa mais intensivo de trei-namentos, para os quais a Pam-cary e a Braskem estão desenvol-vento convênios com universida-des. Os caminhoneiros receberãonesses locais orientações e assis-tência de fisioterapeutas e outrosespecialistas, aprenderão a pre-venir riscos e a atuar em casos de

emergência, além de recebernoções de relacionamento.

PREVENÇÃOApesar das más condições de

grande parte das rodovias brasilei-ras, salienta Isabel Figueiredo, é pos-sível melhorar muito o nível de segu-rança dos caminhoneiros e a eficiên-cia dos transportes com medidaspreventivas como as que serãotomadas pela Braskem. Através deconvênio da Pamcary com o Cen-tro Universitário Capital – Unica-pital, os formandos do curso deFisioterapia oferecerão aos moto-ristas noções de postura e relaxa-mento, como parte do programacuja meta é reduzir em 85% onúmero de acidentes até 2006.

O desempenho de cada uma dastransportadoras é acompanhado

mensalmente, pela análi-se dos índices e a gravida-de dos acidentes e pelaobservância das normaslegais do transporte de pro-dutos químicos, das exi-gências do setor e dos cha-mados requisitos desejá-veis de qualidade.

No transporte maríti-mo, a cabotagem de líqui-dos e gases também estápassando por uma profun-da tranformação, com oestabelecimento de con-tratos de longo prazo entrea Braskem e os armado-res para a adequação àsnormas de segurança.Danielle Senatore, inte-grante da equipe de Supri-mentos e Logística daBraskem e da Comissão deTransportes da Abiquim,formou uma equipe deauditores internos e visi-tou os terminais marítimospara verificar as condiçõesde estocagem e movimen-

tação dos produtos. Como um dossete inspetores brasileiros certifi-cados pelo CDI – Chemical Distri-bution Institute, Danielle trabalhapara que até o final de 2005 todosos terminais que servem à Bras-kem sejam avaliados e credencia-dos por essa instituição.

Para Isabel Figueiredo, os últi-mos meses têm sido de constan-tes mudanças e importantes con-quistas. O ano de 2005 represen-ta, segundo ela, a superação deum desafio que tem como prêmionão apenas maior eficiência emenor custo de logística, massobretudo a prevenção de aciden-tes para muitos seres humanosenvolvidos no transporte de car-gas e a defesa do ambiente como qual os produtos da empresainteragem.

Isabel Figueiredo: mudanças e conquistas em 2004


Com a presença do Primeiro-Ministro Pedro Santana Lopes e doMinistro das Obras Públicas, Antô-nio Mexia, foi inaugurada no dia 30de setembro a Auto-estrada da Cos-ta de Prata, no norte de Portugal.Na ocasião, foi aberto ao tráfego umtrecho de 40 km, referente aos lotes1, 2, 3, 5 e 6, os dois últimos cons-truídos pela Bento Pedroso Cons-truções (BPC), subsidiária portu-guesa da Construtora NorbertoOdebrecht.

A Auto-estrada Costa de Pratatem 102 km de extensão, dos quais

38 km já se encontravam em ope-ração. Liga a cidade de Mira ao Sula Coimbrões, na região da cidadedo Porto. A rodovia é operada atra-vés de um sistema de concessão tipoScut (Sem Cobrança ao Utilizador),no qual os pagamentos à conces-sionária LusoScut da Costa de Pra-ta, que tem participação acionáriada Odebrecht, são feitos peloGoverno de acordo com o volumedo tráfego.

A concessionária é responsávelpor todas as etapas do empreendi-mento: projeto, construção, finan-

ciamento, operação, manutenção eexploração da rodovia por 30 anos.O investimento total chegou a 500milhões de euros, dos quais 294milhões em obras. Além da Costade Prata, a Odebrecht também éuma das principais sócias, junto comoutras grandes empresas portugue-sas, de mais três concessões, cujasobras estão em andamento: Luso-Scut Beiras Litoral e Alta, LusoScutdo Grande Porto e Aenor – Auto-estradas do Norte, a única comcobrança de pedágio pelo métodotradicional.

Inaugurada Auto-estrada Costa de Prata

6 DIASN O T Í C I A S D A O R G A N I Z A Ç Ã O O D E B R E C H T

Trecho da auto-estrada: operação através do sistema de concessão Scut (Sem Cobrança ao Utilizador)


6 DIAS

A Construtora Norberto Ode-brecht, representada por sua áreade Plantas Industriais, participouem outubro da Rio Oil&Gas. Umadas principais feiras do mundo dosetor de petróleo e gás, tanto pelonúmero de expositores, quantopela importância dos produtos eserviços expostos, a Rio Oil&Gasacontece a cada dois anos. Nestaedição, recebeu mais de 30 milvisitantes em seus 26 mil m2 nocentro de convenções Riocentro,no Rio de Janeiro. Entre eles esta-vam empresários, executivos e es-pecialistas do Brasil e do exterior,que conheceram novas tecnolo-gias e práticas de gestão apresen-tadas por 680 expositores de 35países.

Em um congresso paralelo à fei-ra, foram realizadas conferências eapresentações. Um desses eventosteve a participação de Fernando Bar-bosa, Diretor de Contrato, e de Jor-ge Mitidieri, Responsável por Enge-nharia na Plataforma PRA-1, que aOdebrecht constrói para a Petrobrasna Bahia. O tema do painel sob res-ponsabilidade deles foi “FPSO –Floating, Production, Storage andOff-loading (Unidade Flutuante deProdução, Estocagem e Transferên-cia de Petróleo) – Construção Novaou Conversão”. Em outro momento,o engenheiro Sérgio Silas, integran-te do mesmo contrato, falou sobre“Contrato de Aliança”. Ele relatoua experiência da Odebrecht na exe-cução desse tipo de contratação.

O Conselho de Administração daOdebrecht S.A. aprovou a participa-ção da Organização Odebrecht noFundo da Infância e da Adolescên-cia – FIA. O programa federal, insti-tuído pelo art. 260 da Lei nº 8.069, de13 de julho de 1990, possibilita a doa-ção de parte do Imposto de Rendapara fundos especialmente destina-dos a projetos com crianças e adoles-centes. O programa de doação, a serimplementado pela Fundação Ode-brecht e batizado de Tributo ao Futu-ro, beneficiará os participantes doPrograma de Desenvolvimento Inte-grado e Sustentável do Baixo Sul daBahia – DIS Baixo Sul.

A lei permite a doação de até 1%do IR de pessoas jurídicas e até 6% doIR de pessoas físicas. Os projetos eorganizações apoiados precisam estarvinculados aos Fundos da Criança edo Adolescente, cadastrados nos Con-selhos Municipais ou Estaduais.

Os líderes da Odebrecht confir-maram a participação das empresasque compõem a Organização e vãoestimular a adesão de seus integran-tes que, por meio do Tributo ao Futu-ro, poderão apoiar ações sociais e con-tribuir para que a Odebrecht ampliesua missão de servir às comunidadesem que atua.

Empresários e especialistas do Brasil edo exterior reunidos na Rio Oil&Gas

Participação noFundo da Infânciae da Adolescência

Estande da Odebrecht na Feira Oil&Gas: evento recebeu mais de 30 mil visitantes em 2004

Programa desenvolvido no Baixo Sul daBahia será beneficiado


A Petrobras confirmou a decisãode formar com a Braskem uma par-ceria para a construção de uma uni-dade industrial de polipropileno emPaulínia (SP). O anúncio foi feito noinício de novembro pelo Diretor deAbastecimento da Petrobras, Pau-lo Roberto da Costa. A nova fábri-ca, que deverá entrar em operaçãoem 2007, terá capacidade para pro-duzir 300 mil t/ano de polipropile-no a partir de gás da Refinaria doPlanalto (Replan), da Petrobras,localizada ao lado do terreno ondeserá construída a unidade. O inves-

timento previsto para o projeto é daordem de US$ 180 milhões.

Os entendimentos com a Petro-bras precederam a criação da Bras-kem e seu início data de 1997,quando foi adquirido o terreno vizi-nho à Replan e começaram os estu-dos técnicos que levaram à conces-são de uma licença ambiental peloGoverno de São Paulo. Condiçõesde mercado e da economia brasi-leira em geral retardaram a imple-mentação do projeto, que agora setornou prioritário por conta da reto-mada do desenvolvimento do país.

O polipropileno é, entre as resinastermoplásticas, aquela que apre-senta maior crescimento de consu-mo. A previsão é de que a ofertaatual das empresas que a produ-zem só seja suficiente para atenderà demanda do mercado até o finalde 2006.

Braskem e Petrobras estão ulti-mando as decisões sobre qual seráa participação societária de cadaempresa e os detalhes operacionaisdo projeto. As obras da nova fábri-ca deverão começar nos primeirosmeses de 2005.

Braskem e Petrobras terão unidade industrial em Paulínia

Replan: gás da refinaria será utilizado pela nova fábrica, que terá capacidade para produzir 300 mil t/ano de polipropileno


MINERAÇÃO

UMA PLANTA NA FLORESTA

Eliana Simonetti TEXTO • Luciano Andrade FOTOS

Obras em Carajás:ritmo aceleradopara permitir àCVRD dobrar suacapacidade deprodução eexportação de ferro


Ocenário remete a ima-gens de cinema.Depois de percorreruma estrada de 35 kmladeada por uma flo-

resta densa, cuidadosamente pre-servada, chega-se a um mundo ver-melho, espetado por enormes estru-turas metálicas. É a mina de ferroda Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) na Serra de Carajás, noPará, onde a Construtora Norber-to Odebrecht plantou uma base ecinco frentes de obra. O contratofoi firmado em agosto de 2004 e ostrabalhos seguem em ritmo acele-rado, para permitir à Vale dobrarsua capacidade de produção eexportação de ferro e atender àsnovas encomendas que vêm sobre-tudo da Ásia. Estão sendo construí-dos uma barragem, drenos parapilhas de rejeito de minério, trechosde estrada, um britador de pedra eareia e uma usina de asfalto. A usi-na da mina está sendo duplicada.No auge da produção, a Odebrechtdeve ter mil pessoas trabalhandono meio da mata.

Do ponto de vista da logística, aoperação é especialmente comple-xa. Como a mina de ferro da Valefica no meio de uma floresta nacio-nal preservada, as normas de com-portamento, naquela área, são mui-to rígidas. Não se joga sujeira nochão, o lixo é todo recolhido crite-riosamente e reciclado, a água usa-da é tratada e reaproveitada, plan-tas e animais são protegidos e aspessoas têm de usar equipamentosde segurança que evitem riscos àsaúde. A distância entre uma áreade trabalho e outra é grande e,como a estrada é cheia de curvas eestreita, a locomoção é demorada.

A derrubada da mata para aconstrução de uma estrada ou deuma barragem não é uma opera-ção simples. Primeiro, porque temde ser autorizada pelo Ibama, o que

leva tempo. Depois, porque requeruma série de cuidados. Na fase ini-cial dos trabalhos, entra em cenauma equipe que captura os ani-mais e recolhe plantas. Troncosocos são remexidos em busca deninhos; bromélias e orquídeas sãorecolhidas e transplantadas. Os ani-mais são postos em gaiolas depo-sitadas em salas com ar-condicio-nado até que se decida onde sol-tá-los. Depois vem o desmatamen-to seletivo: as árvores maiores sãoretiradas, catalogadas, marcadascom um selo do Ibama e levadaspara um armazém. Só então é pos-sível começar a limpeza da área,propriamente dita. Isso já foi feitono trecho para onde a Vale quertransferir a estrada, de modo quese possa retirar o ferro existentesob o traçado original. Na área dabarragem, a Odebrecht recolheu82 animais (sobretudo cobras,lagartos e morcegos) em 20 ha. Emnovembro, tratores e caminhõesestavam a postos, aguardando aliberação pelo Ibama para a esca-vação.

A Floresta Nacional de Carajásfica no município de Parauapebas,distante 180 km de Marabá, a cida-de mais próxima em que o aero-porto opera vôos comerciais. Aspessoas que trabalham na serra equerem visitar a família em outracidade do país têm de enfrentarcerca de três horas de estrada, alémdo tempo de vôo. A carga podeentrar por duas vias: pela estradade ferro da própria Vale, que ligaa serra ao porto de São Luís, ou porvia rodoviária. Neste caso, quan-do chega a Parauapebas o cami-nhão só tem uma alternativa: usara única portaria da Vale que auto-riza a entrada na Serra de Carajás.Qualquer material demora pelomenos 20 dias para chegar. Porisso, tudo tem de ser planejado nosmínimos detalhes.

Odebrecht executaestrutura para atenderàs necessidades daCompanhia Vale doRio Doce na maiormina de ferro do planeta, na Serra deCarajás, no Pará


Parauapebas (palavra que emtupi-guarani significa rio de águasrasas) é uma cidade nova, que háapenas 16 anos ganhou autonomia.Desde então, vem dobrando detamanho a cada cinco anos. Hojetem pouco mais de 100 mil habitan-tes. É carente de saneamento bási-co, linhas telefônicas e moradia, porexemplo. A rede elétrica e o siste-ma de abastecimento de água foraminstalados pela CVRD. Para conse-guir abrigar os mil trabalhadoresque precisará manter na região, aOdebrecht construiu um alojamen-to que é considerado modelo nacidade. Como outros alojamentosda Construtora, tem quartos e apar-tamentos, área de lazer, quadrasesportivas, ambulatório, lavande-ria, cantina, cozinha e refeitório,tudo prático e aprazível, numa áreacercada por mata virgem e ladea-da por um riacho.

Os funcionários da Vale que tra-balham em Carajás vivem com suasfamílias numa vila construída naserra. As casas são todas iguais,sem muro na frente. Ali há cinema,supermercado, padaria, bancos,restaurantes, clube, escola e até umparque zoobotânico. Parauapebasvive sobretudo do comércio e daprestação de serviços para a Vale.Encontrar gente com qualificação

Em Carajás,atuam cin-

co jovens parceiros da

Odebrecht. Henrique de

Melo Paixão, engenheiro

civil de Recife, foi o encar-

regado de cuidar da cons-

trução do alojamento na

cidade de Parauapebas.

Ricardo Alves da Cunha,

engenheiro mecânico vin-

do de Igarapava (SP),

começou a trabalhar na

Odebrecht em setembro

de 2004 e tem sua primei-

ra experiência fora da

região Sudeste do país.

André Ribeiro,de Salvador,

trabalha com terraplena-

gem e pavimentação. Já

esteve em Angola. Fabia-

no Munhoz, paranaense,

cuida de obras civis e não

enxerga dificuldades: foi o

primeiro a experimentar

trabalhadores locais – e

sua avaliação foi positiva.

Motivação não falta ao

grupo,como deixa eviden-

te o caso de Diogo Wan-

derley Costa Santiago, de

Recife.“Tenho achado tudo

fantástico”, diz. Estimulado

com o desafio,casou-se no

final de outubro, alugou

casa e mudou-se com a

família para Parauapebas.

Jovens parceiros têm atuação destacada

Entrada da Floresta Nacional de Carajás, no município de Parauapebas. Na página ao lado,equipes no canteiro: Odebrecht terá mil trabalhadores no pico das obras

Jovens parceiros da Odebrecht em Carajás: a partir da esquerda, André Ribeiro, Ricardo Alvesda Cunha, Henrique de Melo Paixão e Fabiano Munhoz. No detalhe, Diogo Santiago


A parceria entre a Construtora Norber-

to Odebrecht e a Companhia Vale do Rio

Doce é antiga e já deu muitos frutos. As

duas empresas nasceram na década de

1940, quando o mundo era agitado pela

Segunda Guerra Mundial e o desenvolvi-

mento tecnológico começava a apressar

o passo. Mas a parceria entre as duas só

seria iniciada na década de 70.

Para operar em áreas pouco exploradas

do país,a Vale precisava investir em infra-estru-

tura.Essa era justamente a vocação da Ode-

brecht. Foi assim que rodovias como a que

vai de Parauapebas à mina de ferro de Cara-

jás,estradas de ferro como a Ferrovia do Aço

e a de Carajás,usinas e hidrelétricas,construí-

das especialmente para atender às necessi-

dades da Vale,levaram a marca da Odebrecht.

Em 1984, a Odebrecht construiu a usina

de Carajás – 75% da montagem ficou a car-

go da Tenenge, que esteve na Serra entre

outubro de 1984 e julho de 1986.Depois dis-

so,com o esfriamento da economia,os inves-

timentos da Vale foram reduzidos e os

empreendimentos conjuntos diminuíram.

Ainda assim, nessa fase a Odebrecht esteve

com a Vale nas minas de Itabira, Mariana e

Timbopeba, em Minas Gerais, e em alguns

projetos hidrelétricos, como o de Igarapava,

no interior de São Paulo.

A virada do século trouxe bons ventos

para a mineração brasileira.A Vale é uma das

maiores empresas mundiais do setor e bene-

ficiou-se bastante do crescimento da econo-

mia global.Muitos contratos de venda a lon-

go prazo,sobretudo de ferro,foram fechados.

Para atendê-los a contento era necessário

investir no aumento da capacidade de pro-

dução e de exportação.A Odebrecht tem con-

tribuído para essa expansão em diversas áreas.

Tem restaurado e expandido a capacidade

de produção da mina de ferro da Serra de

Carajás e também melhorado as condições

de embarque no porto da Ponta da Madeira,

em São Luís.

para dirigir um caminhão pesadoou operar uma máquina não é tare-fa fácil. Os trabalhadores commaior especialização precisam sertrazidos de outras partes do país.A previsão é de que, em junho de2005, a Odebrecht tenha 500 pes-soas vindas de fora da cidade tra-balhando ali.

Para completar, ainda há umaquestão incontrolável: o clima. Natemporada de inverno, que vai maisou menos de dezembro a maio, achuva castiga a Serra de Carajásde tal maneira que fica difícil cir-cular pela estrada e absolutamen-te impossível qualquer tentativa de

terraplenagem. Nesses meses, jáse sabe, é preciso reduzir o ritmode trabalho e encontrar outras obrascivis para fazer.

Considerados todos os compo-nentes dessa equação, o Diretor deContrato José Eduardo BomfimFerreira e sua equipe assumiram atarefa a toque de caixa. Dois mesesdepois de firmado o contrato, aOdebrecht tinha 99 máquinas ope-rando na terraplenagem. E haviaatividade em todos os canteiros. “Temos uma relação produtiva ede confiança com a Vale e preten-demos mantê-la”, diz Bomfim.“Fazia 20 anos que não existiam

obras em Carajás que demandas-sem serviços da Odebrecht. Agoraa Vale está novamente em cresci-mento e podemos contribuir paraque ela atinja seus objetivos.”

Paulo André Laranjeira, da Ode-brecht, Responsável por Adminis-tração e Finanças, destaca: “O pla-nejamento criterioso e o cuidadocom os detalhes são marcas quefazem diferença e que não abrimosmão de manter”. Os resultados têmsido positivos. “A Odebrecht é umagrande empresa, que responderapidamente às nossas demandas.É disso que precisamos”, diz Pau-lo Linhares, da Geocret, empresaterceirizada que gerencia os con-tratos firmados com a CVRD.

A Serra de Carajás é conside-rada a maior província mineral doplaneta. Numa área de 50 km2, temuma reserva estimada de 18bilhões de t de ferro, 1 bilhão de tde cobre, 40 milhões de t de bau-xita, 60 milhões de t de manganêse 124 milhões de t de níquel. Essariqueza foi descoberta em 1967 porpesquisadores da empresa ameri-cana US Steel, comandados porGene Tolbert, o primeiro a pisarno topo da serra. Tolbert criou, emsociedade com a CVRD, uma com-

Parceria entre Odebrecht e CVRD começou na década de 70

panhia de exploração chamadaTerraservice (mais tarde Docegeo).O mundo precisava de cobre,chumbo, zinco e níquel para ali-mentar as suas indústrias, e o Bra-sil começava a apontar como umamina de materiais. O crescimentoda Vale na década de 1970 foienorme. Em 1972, as pesquisas emCarajás confirmaram: a região erade fato riquíssima. Mas era distan-te, praticamente inacessível. Foinecessária a construção da estra-

da de ferro ligando a serra ao por-to de São Luís para viabilizar aexploração da jazida.

Em 1997, a Vale foi privatiza-da, comprou a participação da USSteel na Docegeo e na AmazôniaMineração e começou a investirmais pesadamente em Carajás.A expansão da empresa, desdesua criação em 1942, tem sidopermanente. Mas em 2004 ace-lerou como nunca na história. Ocrescimento da economia ameri-

cana e da chinesa puxou o desen-volvimento mundial e a deman-da por ferro e outros minerais au-mentou muito. Isso fez com quea empresa investisse ainda mais.Hoje, no Brasil, a Vale está notopo das empresas privadasquando se leva em conta o volu-me de investimento.

A demanda pelos produtos daVale é tão elevada que a empre-sa vende tudo o que produz. HojeCarajás fornece 75 milhões de tpor ano para o Brasil e para o exte-rior (para a Europa, a Ásia e osEstados Unidos). Saem da serra,em direção ao porto de Ponta daMadeira, 10 trens com 205 vagõescarregando 110 t de ferro cada um,diariamente. Em 2006 deverão ser85 milhões de t e já existe um pla-no de nova ampliação, que deve-rá elevar a capacidade para 100milhões de t por ano.

“A expansão tem sido muitorápida em todas as áreas, não ape-nas na de ferro mas também na demanganês e de outros produtos”,diz Quirino Vitório Nunes, coorde-nador de contrato da CVRD. “Nos-so relacionamento com a Ode-brecht tem sido bom. A Constru-tora está integrada na filosofia daVale. Esperamos bons frutos des-sa parceria para ampliações futu-ras, porque trabalho não faltará.”


Paulo Linhares:resposta rápida àsdemandas

Equipe Dirigente em Carajás: a partir da esquerda, Pedro Chaves, Paulo André Laranjeira, JoséEdurado Bomfim, Francisco Quirino, Enio Tack e Newton Bretz

A vila da CVRD, emParaupebas: casasiguais, sem muro nafrente

Quirino VitórioNunes: integraçãode filosofias

Colada ao porto de Itaqui, naPonta da Madeira, em São Luís, noMaranhão, está a base da Odebrechtna Vale do Rio Doce que, há cercade três anos, funciona como um car-tão de visitas da Construtora e comoum pólo multiplicador de negócios.

A história começou quando aVale licitou um projeto para a cons-trução do Píer III, com o objetivo deampliar sua capacidade de expor-tação de minério. A Odebrecht deci-diu propor à Vale um projeto alter-nativo para a obra. A idéia reduziuo tempo necessário à sua execuçãoe os custos envolvidos, e aumentoua produtividade. O resultado foi tãopositivo que, antes mesmo de o píerficar pronto, a Vale contratou a Ode-brecht para ampliá-lo.

“Houve uma profunda integra-ção entre as duas empresas. A filo-sofia da Vale é muito parecida coma da Odebrecht. Ela é uma empre-sa competente, exigente e correta.É um excelente cliente”, diz ManoelSandoval da Silva, da Odebrecht,Responsável por Administração eFinanças na ponta da Madeira.

Pouco a pouco, novas obrasforam aparecendo – nas instalaçõesda Vale em São Luís e também emoutras áreas. Foi assim que surgiua oportunidade de atuação da Ode-brecht na mina da serra de Cara-jás, no Pará. Dentro do porto de SãoLuís, diversas encomendas já foramentregues. O Píer III, com aterro de250 m de comprimento, ponte deacesso com 22 estacas escavadas e565 m3 de concreto submerso, pla-taforma de transição com área de2.100 m2 e cais de 538 m de exten-são, está em pleno funcionamento.Com ele a Vale ampliou sua capa-cidade de embarque – e de expor-

tação – de 56 milhões para 74milhões de t/ano.

Já foram entregues também umreservatório, um píer para reboca-dores e um túnel e estão em fasefinal de construção uma passarela,um pontilhão para o trem, um vira-dor de vagões (poço com estruturade concreto com 30 m de profundi-dade onde é feita a descarga deminério), uma linha de transportede minério e o muro que contornaas instalações da Vale.

Hoje a Odebrecht tem oito pro-

postas aguardando decisão da Vale.Elas incluem a participação na cons-trução de uma siderúrgica por umconsórcio entre a mineradora bra-sileira e uma empresa chinesa, e umcomplexo de obras em Paragomi-nas, distante 300 km de Belém, namina Níquel Vermelho. “O casa-mento entre a Odebrecht e a Valedo Rio Doce é antigo e hoje São Luístornou-se uma base estratégica deapoio para a conquista de novosnegócios”, diz Mauro Hueb, daOdebrecht, Diretor de Contrato.


No Maranhão, obra do Píer III permite ampliação das exportações

No alto, o Píer III e, acima, a Equipe Dirigente em São Luís: a partir da esquerda, Mário Schmidt,Alberto Wanderley, Mauro Hueb e Manoel Sandoval da Silva

TECNOLOGIACOM ARTETECNOLOGIACOM ARTE

TRANSPORTES

Capaz de atender 5 milhões de passageiros por ano, novo Aeroporto Internacional dos Guararapes/Gilberto Freyre, emRecife, considerado o mais moderno do Brasil, equilibra apuroestético e funcionalidade e brinda os usuários com a exposição permanente de obras de destacados artistas pernambucanos

O novo Aeroportode Recife:possibilidade deestacionamentosimultâneo de 26 aviões

Cláudio Lovato Filho TEXTO • Eduardo Moody FOTOS


Em 1948, a Construtora Norberto Odebrecht,à época uma jovem empresa de quatro anosde existência, começava a construir a pri-meira estação de passageiros do Aeroportode Salvador. A obra, concluída em 1950,

marcou a estréia da empresa em obras aeroportuárias.Mais de 50 anos depois, em julho de 2004, a Odebrechtentregou à Infraero – Empresa Brasileira de Infra-estru-tura Aeroportuária e ao Governo de Pernambuco o novoAeroporto Internacional dos Guararapes/Gilberto Frey-re, em Recife. Com um terminal de passageiros capazde atender 5 milhões de usuários por ano e que impres-siona pelo equilíbrio entre funcionalidade e beleza, éconsiderado um símbolo da eficiência daengenharia brasileira. Para a Odebrecht, aconstrução do Aeroporto dos Guararapestem um significado ímpar na sua longa tra-jetória de participação em obras em aero-portos no Brasil e no exterior, na qual o pri-meiro passo foi dado naquele distante finaldos anos 40, em Salvador.

“A Odebrecht tem uma grande experiên-cia em obras aeroportuárias e a sua partici-pação na construção do novo Aeroporto dos

Guararapes, o mais moderno do Brasil, constituiu ummomento especial”, afirma João Pacífico, Diretor-Supe-rintendente da Área Norte da Odebrecht Engenharia eConstrução. “Nesse empreendimento, nos relacionamosao mesmo tempo com dois de nossos clientes mais tradi-cionais: a Infraero e o Governo de Pernambuco. Foi umaexperiência diferente, que exigiu de nossa parte um esfor-ço adicional. Por tudo isso, a obra também representouuma excelente oportunidade para a integração e a for-mação de jovens parceiros”, ele acrescenta.

Construído na década de 40, o antigo Aeroporto dosGuararapes, situado exatamente ao lado de onde hojeestá o novo, passou por sucessivas ampliações e tinha

capacidade para atender 1,5 milhão de pas-sageiros por ano. A demanda atual é de 2,5milhões de passageiros. O novo aeroporto foidimensionado para garantir o atendimentode 5 milhões de usuários por ano, númeroindicado nas estimativas relacionadas a 2017.

As obras do novo Aeroporto dos Guara-rapes, que absorveram até hoje investimen-tos da ordem de R$ 250 milhões, começa-ram em janeiro de 2001, sob responsabili-dade do consórcio formado pela Construto-

João Pacífico: momentoespecial

Passageiros na área de restituição de bagagem: condições para futura ampliação

ra Norberto Odebrecht (líder) e a Construtora QueirozGalvão. O Governo de Pernambuco e o Governo Fede-ral, este através da Infraero, licitaram a obra e contra-taram o consórcio construtor.

“Houve uma grande mobilização de forças para queesse projeto fosse realizado”, salienta Fernando Cami-nha Dueire, Secretário Estadual de Infra-estrutura. “Per-nambuco não podia esperar mais. O Estado precisavade um novo aeroporto havia mais de 15 anos. Surgiu umambiente propício para a união de forças, e esse ambien-te resultou numa grande convergência de objetivos quetornou possível a realização do empreendimento dentrodo prazo esperado e de um padrão de qualidade quesuperou as nossas melhores expectativas.”

Fernando Dueire gosta de contar uma história queajuda a explicar seu envolvimento emocional com o pro-jeto. Quando era um menino de mais ou menos 10 anos,ia passear no antigo aeroporto, todos os domingos, leva-do pelo avô paterno, João. Era um programa que deixa-va o garoto encantado. Hoje, é uma lembrança que fazo homem maduro, de 45 anos, se emocionar. “Penso mui-to nisso. Recordo meus passeios com meu avô e entãome vejo aqui, contribuindo para a realização desta obra.”

Rosa Pandolfi, Secretária-Executiva de Transportesda Secretaria Estadual de Infra-estrutura, assinala quea construção do aeroporto no mesmo local do antigo, naárea urbana de Recife, foi uma opção da cidade. “Fize-mos uma ampla pesquisa e ficou evidente o desejo damaioria de que a localização do aeroporto fosse manti-da. O Aeroporto de Recife está situado estrategicamen-te, o que só traz vantagens para os usuários.” A Ode-brecht está participando da construção do sistema viá-rio de acesso ao aeroporto. Essa obra, que inclui a exe-

cução de dois viadutos e a implantação de várias viaslocais, permitirá uma melhor ordenação das condiçõesde trânsito na área. “Nossa sensação é de acerto”, res-salta o Secretário Fernando Dueire. “Acerto e conforto.”

O projeto executivo de arquitetura do novo aeropor-to, de autoria da Moretti Arquitetura, adotou o conceitodo Aeroshopping. A previsão é de que sejam instaladas130 lojas no terminal. No entanto, o aspecto comercialnão foi o único a ser privilegiado. A cultura pernambu-cana foi bastante valorizada no projeto. O novo Aero-porto dos Guararapes tem arte espalhada por seus cor-redores e recantos, o que, com freqüência, transmite asensação de que o aeroporto é, também, uma grandegaleria. Pinturas e esculturas dos artistas Francisco Bren-nand, João Câmara, Abelardo da Hora, Pedro Frederi-co, Gil Vicente e José Cláudio, além de reproduções depainéis de Lula Cardoso Ayres, estão presentes em todo


Rosa Pandolfi eFernando Dueire:vantagens para osusuários doaeroporto

O edifício-garagem: cinco níveis e 2.020 vagas

O painel “Pastoral”, de Francisco Brennand

Welington Moura:“O passageiro precisa se sentir àvontade, em umambiente agradável”


O novo terminal de passageiros do

Aeroporto dos Guararapes tem quatro

pavimentos. No térreo ficam o saguão de

desembarque, as áreas de apoio opera-

cional e de restituição de bagagem, os

salões para embarque e desembarque

remotos e as instalações da Polícia Fede-

ral, Civil e Militar.

O primeiro pavimento inclui o saguão

de embarque, no qual se origina o com-

plexo de circulação vertical que possibili-

ta a interligação dos pavimentos e a dis-

tribuição do fluxo de circulação de passa-

geiros no aeroporto. Esse sistema com-

preende um amplo espaço no centro do

prédio, elevadores panorâmicos, um con-

junto de escadas rolantes e uma escada

suspensa, também chamada de Escada

Monumental. Trata-se de um dos desta-

ques do projeto arquitetônico,por seu arro-

jo e apuro estético.A área de check-in pos-

sui 64 balcões,para atendimento tanto de

vôos domésticos quanto de internacio-

nais,distribuídos em dois blocos.A sala de

embarque tem três ambientes, para vôos

domésticos e internacionais, além de um

espaço reversível, a ser utilizado de acor-

do com a necessidade.

O segundo pavimento concentra a

área comercial do aeroporto, com a praça

de alimentação e o mirante.A grande cla-

rabóia,que se tornou um espécie de logo-

tipo do novo Aeroporto dos Guararapes,

permite uma grande incidência de luz

natural nesse pavimento. Grandes panos

de vidro laminado, utilizados na fachada

voltada para o pátio de aviões – assim

como na fachada do lado leste, em frente

ao edifício-garagem –, conferiram ao ter-

raço panorâmico um elevado grau de

transparência e charme.

Um capítulo à parte é o pavimento téc-

nico, entre o térreo e o primeiro pavimen-

to. Espaço intermediário que abriga um

mundo que pouca gente vê e que a gran-

de maioria dos usuários do aeroporto

sequer sabe que existe,ele contém os prin-

cipais elementos da infra-estrutura do ter-

minal,como tubulações de água fria e gela-

da, máquinas e redes de dutos de ar-con-

dicionado e de ventilação,sistema de ener-

gia elétrica, sistemas eletrônicos e de tele-

fonia.Esse pavimento, também conhecido

como galeria técnica, é o local onde fun-

cionam três subestações de energia elétri-

ca,cada uma com capacidade de 1.500 kVA.

Com 4 mil m2, o pavimento técnico rece-

be as tubulações procedentes da central

de utilidades/água gelada e se estende por

todo o comprimento do terminal.É conec-

tado aos outros pavimentos através de qua-

tro shafts verticais, pelos quais se faz a dis-

tribuição das redes que alimentarão todos

os pavimentos.

“Aqui está o coração do aeroporto”, diz

o engenheiro Renato Bortoletti, da Ode-

brecht, integrante do Programa de Pro-

dução nas obras do aeroporto. ”Isso é o

que faz o aeroporto funcionar”, reforça o

engenheiro Jayro Poggi, também da Ode-

brecht, responsável pela coordenação de

projetos e por planejamento, integrante

do Programa de Engenharia.

O tratamento arquitetônico das facha-

das do novo Aeroporto dos Guararapes pri-

vilegia o aproveitamento de iluminação

natural,o que torna o ambiente mais apra-

zível e possibilita redução de gastos com

energia. O revestimento das fachadas foi

feito com placas de alumínio (fachadas nor-

te e sul) e estruturas metálicas inclinadas

com vidro (leste e oeste), para garantir

nobreza à paisagem externa. O conforto

termoacústico dos usuários foi motivo de

diversos estudos e um aspecto sempre pre-

sente no desenvolvimento dos projetos

executivos. Na cobertura, o sanduíche tri-

plo de telhas metálicas – composto de uma

telha inferior perfurada, uma chapa metá-

lica lisa intermediária e uma telha metáli-

ca superior, intercaladas por mantas de lã

de vidro–, formando um conjunto termoa-

cústico, foi a solução adotada para garan-

tir o conforto acústico dos usuários do ter-

minal e o desempenho eficiente do siste-

ma de ar-condicionado.

Um passeio pelo novo aeroportoOs engenheiros Renato Bortoletti (à esquerda) e Jayro Poggi no pavimento técnico: jovens parceiros da Odebrecht no empreendimento

o aeroporto. O painel cerâmico “Pastoral”, de Brennand,que estava montado no antigo terminal desde 1958, foitransferido para o novo prédio. “Além de toda a suamodernidade, o Aeroporto Internacional de Recife ofe-rece aos usuários a oportunidade de apreciar obras deartistas de Pernambuco, o que torna sua permanência noaeroporto ainda mais agradável”, salienta WelingtonMoura, Superintendente Regional da Infraero.

A valorização da cultura pernambucana no projetodo novo Aeroporto dos Guararapes é um aspecto des-tacado por Bruno Dourado, Diretor do Contrato. “AOdebrecht não participou deste empreendimento ape-nas como uma empresa de construção. Seu envolvi-mento com a comunidade tem sido intenso. A contri-buição cultural vem constituindo um dos pontos altosdessa interação.”

Foi instalado no aeroporto um painel do artista plás-tico João Câmara. Com 85 m2, 18 m de altura e 3,5 t, atela foi executada no ateliê do artista, na Ladeira deSão Francisco, em Olinda. Seus 40 esboços e estudosforam comprados pelo Consórcio Odebrecht-QueirozGalvão e serão doados ao Museu do Estado. “O povode Pernambuco é muito cioso de sua cultura. Contri-buir para a preservação do patrimônio artístico do esta-do é uma forma de dizer aos pernambucanos que nãoestamos focados apenas na execução de uma obra.Queremos nos integrar à sociedade na defesa e valo-rização de sua identidade”, salienta o também pernam-bucano Bruno Dourado.

Motivo de orgulho de recifenses e pernambucanos, onovo terminal tem 54 mil m2, quatro pavimentos (vejaboxe), 11 pontes para embarque e desembarque (fabri-cadas na Espanha com tecnologia alemã) e 64 balcõesde check-in e permite o estacionamento simultâneo de26 aviões. Um conector de embarque e desembarque, naforma de um grande túnel envidraçado com esqueletoestrutural de aço, com 510 m de extensão, construído emdois níveis, evita a mistura dos fluxos inversos de passa-geiros e interliga o terminal às 11 pontes de embarque.

O complexo é formado ainda por um edifício-gara-gem com 72 mil m2 e 2.020 vagas de estacionamento. Sãocinco níveis escalonados com amplos terraços ajardina-dos. A cobertura abriga uma praça destinada a eventose recepção de turistas.

No pátio de aeronaves, foi construído um queroduto,para permitir o abastecimento dos aviões através de umarede de dutos instalada sob as placas de concreto do pátio.Com isso, é evitada a necessidade de tráfego de cami-nhões de abastecimento na pista. Um sistema de esgotoa vácuo, também instalado no pátio, facilita a captaçãode dejetos sanitários dos aviões.

Com relação ao projeto estrutural, o principal desta-que é a grande cobertura curva estruturada em vigamen-tos metálicos e constituída de pórticos treliçados com vãosde 15 m. No centro da coberta, foi construída uma cúpu-la de forma elíptica que abrange todo o saguão princi-pal. Integrantes das empresas presentes no empreendi-mento a chamam de “a quinta fachada”. É como se fos-se o logotipo do aeroporto. Outro ponto importante foi asolução utilizada nas salas de restituição de bagagem. Aexecução de vigas protendidas de concreto armado tor-nou possível a obtenção de vãos de 30 m entre os pila-res, o que permite total flexibilidade a futuras amplia-ções do sistema de restituição de bagagens.

O Superintendente Regional Welington Moura afir-ma que, na construção do novo aeroporto, foi usado oque há de melhor no mundo em termos de material e tec-nologia. “As pontes de embarque são as mais modernasem utilização. Os sistemas operacionais fazem com queo aeroporto aumente a eficiência e proporcione mais con-forto sem reduzir a segurança, diminuindo custos dentrodos moldes exigidos pela aviação civil.” Ele ressalta umoutro aspecto que caracteriza o novo aeroporto: a quali-dade do atendimento ao cliente. “A Infraero tem inves-


No alto, momento da visita do Presidente Lula ao aeroporto. Acima, apartir da esquerda, o Governador de Pernambuco, Jarbas Vasconcelos,o Presidente da Infraero, Carlos Wilson, e o Diretor de Contrato BrunoDourado na cerimônia de início de operação do aeroporto


tido muito nesse sentido, realizando cursos para suas equi-pes. No aeroporto, o passageiro precisa se sentir à vonta-de, em um ambiente confortável.”

O cearense Ernesto Escóssia Camarço, Gerente deObras da Infraero no Aeroporto dos Guararapes, 28 anos,começou a trabalhar em aeroportos aos 22, em Fortale-za, sua cidade natal. Atualmente também é responsávelpela implantação do projeto de ampliação da Infraero noAeroporto de Maceió. Ernesto destaca que o Aeroportodos Guararapes é hoje referência para toda a rede deaeroportos da Infraero no Brasil. Segundo ele, um dosprincipais desafios da Infraero foi a necessidade de har-monizar os interesses – por vezes divergentes – dos váriosclientes da empresa no aeroporto, entre eles os órgãospúblicos e os concessionários. “A compatibilização dosprojetos foi resolvida com muito diálogo”, relata Ernesto.A execução de um projeto arquitetônico complexo, outrodesafio apontado por Ernesto, foi solucionada com basena capacitação e na experiência das empresas participan-tes do empreendimento. Assim como o Secretário Fer-nando Dueire, Ernesto admite que tem forte ligação pes-soal com a obra que ajudou a realizar. “É impossível evi-tar o envolvimento emocional”, ele diz, olhando para opainel “Pastoral”, sua peça favorita.

Um trabalho iniciado em 2000 e que consistiu em umdos diferenciais do empreendimento foi a coordenaçãodos projetos executivos. No site criado especialmente paraa obra, os projetistas inseriam seus trabalhos, que eramconsultados a todo o momento pelos participantes doempreendimento. “Todos na obra estavam em perma-nente comunicação, através de rede”, relata Bruno Dou-rado. “Isso nos permitiu um enorme ganho de agilidade,ao assegurar a integração e a sintonia entre os diferentesprogramas. Todos sabiam exatamente o que estava ocor-rendo, o momento do início e do término de cada servi-ço, enfim, o andamento global do trabalho.”

Bruno Dourado acentua que, por seu porte e sua com-plexidade, a obra ofereceu um ambiente valioso para aformação de jovens parceiros. Foram 14, no total. Entreeles os engenheiros Jayro Poggi e Renato Bortoletti, ambosde 26 anos. Jayro, integrante do Programa de Engenha-

A ODEBRECHT JÁ ATUOU EM 33 AERO-

PORTOS DO BRASIL E DO EXTERIOR,EXE-

CUTANDO UM TOTAL DE 57 CONTRATOS.

NO BRASIL, REALIZOU OBRAS EM 23

AEROPORTOS, E NO EXTERIOR, EM 10. A

SEGUIR,ALGUNS DOS MOMENTOS MAIS

MARCANTES DESSA ATUAÇÃO.

• ILHÉUS, 1957 – Após construir a primeira

estação de passageiros do Aeroporto de

Salvador, entre 1948 e 1950, a Odebrecht faz

o revestimento de pistas do Aeroporto de

Ilhéus (BA),entre março e outubro de 1957.

• ITABUNA, 1960 A 1962 – A Odebrecht

assume a responsabilidade de construir as

pistas do Aeroporto de Itabuna (BA), entre

1960 e 1962.

• SALVADOR E CANAVIEIRAS,1960 A 1963

– Faz trabalho idêntico no Aeroporto do Aero-

clube de Salvador e no Aeroporto de Cana-

vieiras,de 1960 a 1963.

• SALVADOR,1971 A 1977 – Volta às obras

aeroportuárias na Bahia para realizar o prolon-

gamento das pistas do Aeroporto de Salva-

dor,entre 1971 e 1977.

• POÇOS DE CALDAS,1961 – É responsável

pela terraplenagem e pela execução de obras-

de-arte correntes no Aeroporto de Poços de

Caldas (MG).

• ARACAJU,1962 – A empresa executa ser-

viços no Aeroporto de Aracaju,os quais incluem

revestimento das pistas de pouso e decola-

gem,construção da pista de taxiagem e pin-

tura de sinalização.

• FORTALEZA,1963 E 1964 – A Odebrecht

reforça as pistas e constrói o pátio de taxia-

gem e estacionamento de aeronaves.

• BAIXO GUANDU,1967 E 1968 – No Espí-

rito Santo,constrói as pistas do Aeroporto de

Baixo Guandu.

• RIO DE JANEIRO,1973 A 1986 – Vivendo

a fase de expansão nacional, a Odebrecht

começa a participar,em 1973,de um das obras

mais emblemáticas de sua história:a constru-

ção do Aeroporto Internacional do Rio de Janei-

ro,o Galeão.Entre aquele ano e 1986,a empre-

sa ergue um complexo aeroportuário com

capacidade para atender 8 milhões de passa-

geiros por ano.Nesse projeto,é iniciada a par-

ceria que culmina na aquisição da Companhia

Brasileira de Projetos e Obras – CBPO pela Ode-

brecht.

• RIO DE JANEIRO, 1989 A 2000 – A Ode-

brecht constrói o segundo terminal de passa-

geiros (TPS 2) do Galeão.No Rio de Janeiro,a

empresa também atua no Aeroporto Santos

Dumont:em 1998,participa da reconstrução

do aeroporto depois do incêndio que o des-

truiu por completo.Em 2003 e 2004,executa

serviços de reforma e adequação do pátio de

estacionamento de aeronaves. A atuação no

Santos Dumont tem prosseguimento com a

ampliação do aeroporto,iniciada em outubro

de 2004 (veja boxe).

ARACAJU,1997 E 1998 – A Odebrecht rea-

liza a ampliação do Aeroporto de Santa Maria,

em Aracaju.

• PALMAS,1999 A 2001 – A empresa cons-

trói o Aeroporto de Palmas, em Tocantins, o

mais novo estado brasileiro.

• GAVIÃO PEIXOTO,2002 – Contratada pela

Empresa Brasileira de Aeronáutica (Embraer),

a Odebrecht executa a pista de testes do Pólo

de Gavião Peixoto (SP).

• MIAMI,ORLANDO E FORT LAUDERDALE

(EUA),A PARTIR DE 1992– No exterior,a atua-

ção da Odebrecht no setor aeroportuário con-

centrou-se nos Estados Unidos,em Portugal e

no Chile. No Aeroporto Internacional de Mia-

mi, onde está presente desde 1992, a empre-

sa executa hoje o seu décimo terceiro contra-

to,construindo o Terminal Sul e o Concourse J

(prédio para embarque e desembarque de pas-

sageiros).Também foram realizadas obras no

Aeroporto de Orlando,entre as quais a amplia-

ção do Terminal Norte,e no Aeroporto de Fort

Lauderdale,no qual a Odebrecht construiu um

pátio de manobras de aeronaves.

• PORTUGAL, DE 1984 A 2002 – A Bento

Pedroso Construções – BPC,subsidiária da Ode-

brecht no país,realiza serviços nos aeroportos

de São Nicolau,Praia,São Vicente,Montijo,São

Miguel,Faro e do Porto.

• SANTIAGO (CHILE),ENTRE 1992 E 1994 –

A Odebrecht tem sob seu encargo a constru-

ção da primeira fase do novo terminal de pas-

sageiros do Aeroporto Arturo Merino Benitez,

em Santiago.

Ernesto Camarço:diálogo com osdiversos clientes da Infraero noempreendimento

A ODEBRECHT EM OBRAS AEROPORTUÁRIAS

Aeroporto do Galeão, no Rio

ria, é responsável por pla-nejamento e pela coorde-nação dos projetos execu-tivos que balizam cadaprocedimento tomado naobra. Renato faz parte doPrograma de Produção eé um dos maiores conhe-cedores do novo aeropor-to. “Este é um empreen-dimento multidiscplinar,no qual o jovem engenhei-ro pode vivenciar umagrande variedade deexperiências proporciona-das pela engenharia, da terraplenagem à automação”,ressalta Bruno.

Para que as obras no novo Aeroporto dos Guarara-pes estejam totalmente concluídas, ainda faltam o tér-mino do prolongamento do conector, por 150 m (avan-çando pelo antigo terminal), e a instalação de quatropontes de embarque e desembarque. Esse trabalhofinal está sob responsabilidade do jovem parceiro Rena-to Bortoletti.

Ele e seus companhei-ros estão orgulhosos doresultado de sua atuação.Quando relembram algummomento de especial sig-nificado durante sua parti-cipação na construção donovo Aeroporto dos Guara-rapes, não hesitam emapontar a visita do Presi-dente Luiz Inácio Lula daSilva como um dos aconte-cimentos mais memoráveis.O Presidente Lula esteveno aeroporto em 19 de

setembro, acompanhado do Ministro da Indústria eComércio, Luís Fernando Furlan. Eles foram recebidosna ponte de desembarque pelo Presidente da Infraero,Carlos Wilson Campos, e pelos ministros Eduardo Cam-pos, da Ciência e Tecnologia, e Humberto Costa, da Saú-de. Lula percorreu todas as instalações do novo terminal.Declarou-se surpreso por sua beleza e funcionalidade eafirmou que a obra comprova o talento da engenhariabrasileira.


O Santos Dumont, no Rio

de Janeiro, começou em 2004

a se transformar em um novo

aeroporto. A cargo do consór-

cio formado pela Odebrecht

(líder), Carioca e Construcap, a

ampliação do aeroporto teve

início em novembro, com a

mobilização do canteiro de

obras e das equipes. O contra-

to com a Infraero havia sido

assinado em outubro, o mes-

mo mês em que foi expedida

a ordem de serviço.A previsão

é de que a obra esteja concluí-

da em 31 meses.

O aeroporto receberá um

novo terminal de passageiros,

com 29 mil m2. O terminal

atual será reformado. Serão

instaladas nove pontes de

embarque e desembarque de

passageiros.Um conector para

acesso às pontes, ocupando

8.177 m2, com estrutura metá-

lica e uso intensivo de vidro,

é um dos destaques do pro-

jeto. Pátios e pistas serão

ampliados e reformados. O

aeroporto ganhará também

um novo sistema de acesso

viário.

Com as obras, a capacida-

de de atendimento do Santos

Dumont passará de 3,5 milhões

para 8,5 milhões de passagei-

ros/ano. O projeto de amplia-

ção prevê que o novo terminal

seja destinado exclusivamen-

te ao embarque de passagei-

ros. O terminal existente será

utilizado apenas para desem-

barque. O aeroporto, que hoje

tem condições de receber no

máximo aeronaves A-319, fica-

rá apto a receber modelos 737-

900. A área construída passará

de 19 mil m2 para 61 mil m2. A

área comercial, que tem hoje

3.140 m2, será ampliada para

25.100 m2.

“A cidade vai dispor de um

equipamento urbano muito

melhor”, afirma, com entusias-

mo, Germinio Costa, da Ode-

brecht, Responsável por Enge-

nharia.Ele destaca que o maior

desafio do consórcio será reali-

zar as obras com o aeroporto

em pleno fucionamento.“Para o

superarmos, será preciso esta-

belecer com a Infraero um rigo-

roso planejamento da operação

do aeroporto”, ele salienta.

Começam as obras de ampliação do Aeroporto Santos Dumont

Equipe Dirigente: a partir da esquerda, Gilmar Borba, Marcos Russo,José Eudes Vasconcelos, Carol Pedrosa e Bruno Dourado

A maquete mostra como ficará o Santos Dumont depois das obras


Muito além da adaptação à realidade

CIDADANIA

Para os quase 2 mil moradores dascomunidades de Pitanga de Pal-mares, Futurama, Menino Jesus,Passé e Madeira, situadas entreos municípios baianos de Dias

D´Ávila, Camaçari, Aratu e Candeias, anoção de morar numa área de risco era fic-tícia até dois anos atrás. Residentes em locaispróximos a tubulações que conduzem pro-dutos petroquímicos entre a Refinaria Lan-

dulfo Alves, o Porto de Aratu, a Dow Quí-mica e o Pólo Petroquímico de Camaçari,eles tinham pouco conhecimento sobre anecessidade de segurança. O funcionamen-to das 22 tubulações – 10 das quais perten-centes à Braskem – com 30 km de extensãoexige procedimentos rígidos, já que passampor áreas habitadas.

A criação dos Núcleos de Defesa Co-munitária, os Nudecs, da Braskem, em

Núcleos de Defesa Comunitária da Braskem ajudam pessoas que

vivem em áreas próximas às tubulações que conduzem produtos

petroquímicos a criar novas perspectivas socioeconômicas

Alessandra Nascimento TEXTO • Christian Cravo FOTOS

Luiz Carlos Xavier(ao centro) comintegrantes daBraskem e Valdetedos Santos (àdireita):desenvolvimentoda consciênciacidadã


2002, deu uma nova perspectiva às pes-soas que moram nessas áreas. Luiz Car-los Xavier, Coordenador de Transferênciade Insumos Básicos da Braskem, relem-bra como ocorreu o início da implantaçãodos Nudecs: "Promovemos um trabalhode esclarecimento, sensibilizando líderesda comunidade, que foram encaminhadasaos quatro Nudecs para atuar como agen-tes multiplicadores. Evitar queimadas,escavações e depredações na dutovia éprioridade. As pessoas são orientadas,num caso de vazamento iminente, a dei-xar suas residências e seguir para as saí-das das áreas de risco.”

Xavier salienta que os Nudecs já come-çam a dar frutos. "Elaboramos uma carti-lha com uma linguagem diferenciada. Pro-fissionais acompanham esse projeto paraapurar se nossos objetivos com educaçãoestão sendo atingidos. Temos uma parce-ria com o Brasil Alfabetizado, do Gover-no Federal, no qual 211 pessoas, dos 20aos 70 anos, estão inscritas. Com a Fun-dação José Silveira, estamos identifican-do nas comunidades possibilidades de tra-balhar com cooperativas locais. Buscamosplantar noções de cidadania e melhorar aauto-estima dessas comunidades caren-tes que enfrentam problemas reais dedesemprego."

"É muito gratificante participar de umNudec. O trabalho que fazemos é voluntá-rio. O Nudec traz para a nossa comunidadeo projeto Brasil Alfabetizado, através doGoverno Federal, e a perspectiva de criaçãoda cooperativa de pescadores, em parceriacom a Fundação José Silveira”, diz MariaAparecida da Cruz Sena, a dona Cida, comoé conhecida na comunidade. ”Vejo no sorri-so das pessoas o quanto elas se sentem dife-rentes. Isso mexe com sua auto-estima”.

Comerciante de 26 anos, Meire dos San-tos Neves destaca a importância dos Nudecsna prevenção de acidentes. “Passei a termais segurança quanto às tubulações. Seio quanto é vital o trabalho preventivo. Eleé a mola-mestra para evitar acidentes. NoNudec, aprendemos rotas de fuga paraapontar à população diante do menor sinalde perigo”.

A auxiliar de serviços gerais Valdetedos Santos, 30 anos, a Dete, de Pitangados Palmares, complementa: "Moramosnuma área cercada pelos dutos. Graças aoNudec e à parceria com a Fundação JoséSilveira, estamos resgatando nossa cida-dania e formando uma oficina de corte ecostura. Pretendemos inscrever mais de40 pessoas".

Maria Aparecida da Cruz Sena orienta alunos da rede municipal: “Vejo no sorrisodas pessoas o quanto elas se sentem diferentes”

Meire dos Santos Neves: importância do trabalho preventivo


Oportunidades paracelebrar e refletir

Ruth Cardoso faz sua exposição durante o Fórum Internacional Brasil 2015, em São Paulo: desafios na área social

Como parte das comemorações de seus 60 anos defundação, a Odebrecht realizou o Fórum Internacio-nal Brasil 2015 – Oportunidades e Desafios, dia 23de novembro, em São Paulo, para cerca de 300 pes-soas. A finalidade do fórum foi provocar reflexões

sobre as perspectivas do Brasil nos próximos 10 anos e a formu-lação de propostas no rumo da construção de uma sociedademais justa. Participaram do evento Felipe González, Primeiro-Ministro da Espanha de 1982 a 1996; Ruth Cardoso, idealizado-ra dos programas do Comunidade Solidária e hoje Presidenteda ONG Comunitas; Luciano Coutinho, professor do Institutode Economia da Unicamp; e Renato Janine Ribeiro, professorde Ética e Filosofia Política na USP. O mediador do encontro foio jornalista Roberto D´Ávila.

“Ao convidá-los para expor suas idéias e conosco debatê-las,tivemos em mente colocar em linhas de convergência, de um lado,a experiência do Primeiro-Ministro González, que traz consigo oexemplo de uma das mais bem-sucedidas transformações queuma sociedade ocidental pôde assistir; e do outro, as contribui-

Holan

da Ca

valca

nti

Fórum internacional,exposições e homenagens ao fundador NorbertoOdebrecht marcam as comemorações dos 60 anos da Odebrecht

Karolina Gutiez TEXTO


Mesa do FórumInternacional Brasil2015: Renato JanineRibeiro, FelipeGonzález, RobertoD’Ávila, RuthCardoso e LucianoCoutinho

Holan

da Ca

valca

nti

ções de três pensadores brasileiros, que seidentificam na visão positiva que têm sobrenosso futuro e nossa capacidade de superar,como a Espanha o fez, os desafios do desen-volvimento”, disse Emílio Odebrecht, Presi-dente do Conselho de Administração da Ode-brecht S.A., na abertura do fórum.

Ruth Cardoso falou dos desafios na áreasocial e defendeu um debate mais amploentre Governo, empresas e entidades do Ter-ceiro Setor com a finalidade de encontrarsoluções para a criação de capital social noBrasil.

Luciano Coutinho destacou os principaisdesafios do Brasil no rumo do crescimentoeconômico sustentável, a exemplo de inves-timentos em infra-estrutura, avanço nasexportações, criação de oportunidades de tra-balho e implementação de políticas sociaiseficientes.

Renato Janine Ribeiro tratou da questãocultural e das ligações entre o desenvolvi-

mento social e o econômico, destacando queo desafio para os próximos anos é garantireducação para todos.

Felipe González falou sobre sua experiên-cia de 14 anos como Primeiro-Ministro, perío-do em que a Espanha conseguiu avançar emseu processo de desenvolvimento sustentá-vel. Quando assumiu o cargo, do ponto devista socioeconômico o país se encontravamuito próximo do Brasil de hoje. Por isso,Felipe González pôde traçar paralelos entrea realidade dos dois países. Referindo-se àOrganização Odebrecht, afirmou: “Umaempresa só se desenvolve ao longo de 60anos se mantiver uma identidade clara, obje-tivos permanentes, capacidade de adapta-ção e de flexibilidade para alcançar os obje-tivos propostos, um compromisso forte, habi-lidade para coordenar equipes e impecabi-lidade no trabalho realizado. Só assim umaorganização sobrevive 60 anos, com êxito,num mundo em transformação”.


EXPOSIÇÃO EM BRASÍLIA No dia 9 de novembro, a abertura da expo-

sição Odebrecht 60 Anos, na sede da Confe-deração Nacional da Indústria (CNI), em Bra-sília, contou com a presença do Presidente daRepública, Luiz Inácio Lula da Silva, do Pre-sidente do Senado, José Sarney, e dos minis-tros Márcio Thomaz Bastos, da Justiça; Rober-to Rodrigues, da Agricultura, Pecuária e Abas-tecimento; Humberto Costa, da Saúde; LuizFernando Furlan, do Desenvolvimento, Indús-

tria e Comércio Exterior; Dilma Rousseff, deMinas e Energia; Eduardo Campos, da Ciên-cia e Tecnologia; Waldir Pires, do Controle eda Transparência; Henrique Meirelles, Presi-dente do Banco Central; e de Nilmário Miran-da, Secretário Especial dos Direitos Humanos,e Jaques Wagner, Secretário Especial do Con-selho de Desenvolvimento Econômico e Social.

“Para os cidadãos brasileiros, ter umaempresa nacional como a Odebrecht é moti-vo de orgulho”, salientou o Presidente Lula

Integrante daOdebrecht na Base

Macaé, no litoral doRio de Janeiro, visitaa exposição. Abaixo,visitantes da mostrana Braskem, no Pólo

Petroquímico deCamaçari (BA)

Carlo

s Jún

ior


no discurso que fez depois de visitar a expo-sição. “Quem viaja pela América do Sul, poralguns países da África ou pelo Brasil, nor-malmente encontra a mão da Odebrecht emalguma coisa. Não são muitos os quilômetrosde estradas brasileiras que podemos percor-rer sem passar por um quilômetro feito pelaOdebrecht.”

Exposições sobre os 60 anos foram rea-lizadas em canteiros de obra, unidades indus-triais e escritórios da Odebrecht.

HOMENAGENS AO FUNDADOR NORBERTO ODEBRECHTA Associação Comercial da Bahia ofere-

ceu um coquetel, no dia 24 de novembro, em

homenagem aos 60 anos da OrganizaçãoOdebrecht. Lise Weckerle, Presidente daentidade, entregou uma placa alusiva àdata a Norberto Odebrecht, como símbo-lo do reconhecimento do empresariadobaiano. Ao saudar o fundador da Orga-nização, Lise expressou “os votos decontinuado sucesso a todos os que par-ticipam como dirigentes e integrantesda Odebrecht, que tanto engrandecea Bahia e o Brasil.”

No dia 23 de novembro, Norberto Ode-brecht recebeu uma comenda da AsociaciónIberoamericana de Cámaras de Comercio, queo escolheu como Personalidade EmpresarialBrasileira de 2004.

O Presidente Lula, acompanhado de Emílio Odebrecht, do Presidente da CNI, Deputado Armando Monteiro, do Senador José Sarney e de ministros deEstado, ouve apresentação de Márcio Polidoro, Responsável por Comunicação Empresarial na Odebrecht S.A. (à esquerda), sobre a exposição em Brasília

Holan

da Ca

valca

nti

Em novembro, foipublicada a ediçãoespecial de Odebrecht Informasobre os 60 anos daOdebrecht.


Karolina Gutiez TEXTO • Holanda Cavalcanti FOTOS

“O NÚCLEO DA CULTURA Odebrecht é uma homenagem atodas as pessoas que transformamo compromisso de servir em resul-tados, contribuindo para manter aOrganização Odebrecht no rumo daSobrevivência, do Crescimento e daPerpetuidade”, diz a placa descer-rada por Norberto Odebrecht e

Regina Odebrecht, esposa de Emí-lio Odebrecht, Presidente do Con-selho de Administração da Ode-brecht S.A., durante a cerimônia deinauguração do espaço, no dia 25de novembro, como parte das come-morações dos 60 anos da fundaçãoda Organização, no edifício-sede,em Salvador.

O Núcleo da Cultura substitui oantigo Núcleo da Memória e foi con-cebido de modo a combinar – de for-ma dinâmica – Filosofia, Pessoas eHistória Empresarial, com o objeti-vo de transmitir a Cultura da Orga-nização.

A narrativa dos fatos ocorridosao longo do tempo, à luz dessa com-

Inaugurado o Núcleo da Cultura Odebrecht, em Salvador

MEMÓRIA

Novo espaço para apreservação da história

Núcleo da Cultura Odebrecht: apresentação da filosofia e da trajetória da Organização e das realizações de seus integrantes


Momentos da inauguração do Núcleo da Cultura Odebrecht: 1. Norberto Odebrecht, Pedro Mariani, Gilberto Sá, Victor Gradin e José CarlosGrubisich; 2. Piero Marianetti e Bernardo Gradin; 3. João Sá, Norberto Odebrecht, Rubens Ricupero e Márcio Polidoro; 4. Emílio Odebrecht,Marcelo Odebrecht e Norberto Odebrecht; 5. Regina Odebrecht, esposa de Emílio Odebrecht, e Norberto Odebrecht; 6. Renato Martins eNorberto Odebrecht; 7. Renato Baiardi, Norberto Odebrecht e Pedro Mariani; 8. Pedro Novis e Norberto Odebrecht; e 9. Luis Almeida,Rubens Ricupero, José de Freitas Mascarenhas e Emílio Odebrecht

binação dinâmica de princípios econcepções filosóficas com momen-tos históricos marcantes, permiteidentificar nos atos das pessoas eem suas realizações os valores ecrenças que pautaram e pautarão atrajetória da Odebrecht no rumo daSobrevivência, do Crescimento e daPerpetuidade.

O propósito primordial do Núcleoé, ao mostrar as conquistas, as rea-lizações e os aprendizados do pas-sado, ser um dos meios impulsiona-dores das conquistas, das realiza-ções e dos aprendizados do futuro,expressando simbolicamente acomunicação entre as gerações queintegram a Organização.

Essa comunicação que o Núcleoproporciona entre as três gerações

que coexistem na Organização reve-la o espírito, o pensamento e as açõesdo fundador Norberto Odebrecht ede seus parceiros, mestres e oficiais,co-fundadores da Organização, apartir dos fatos ocorridos na décadade 1940; os antecedentes que sus-tentaram o alcance de seus objeti-vos e os desdobramentos seguintes;e a contribuição dos empresários-parceiros da Primeira, da Segundae da Terceira Geração, protagonis-tas dos fatos e decisões que trouxe-ram a Organização ao presente eque criaram as bases tangíveis eintangíveis para a caminhada dasnovas gerações rumo ao futuro.

“Assim, o Núcleo se propõe a sero espaço-síntese de uma história depessoas e de seus desafios, suas con-

quistas e suas crises, seus aprendi-zados e suas realizações, orientadaspor uma base cultural comum, pes-soas que têm uma linguagem úni-ca e compartilham as mesmas con-cepções filosóficas”, define Norber-to Odebrecht.

Na abertura do Núcleo, ele foihomenageado por seu neto Marce-lo Odebrecht, Líder Empresarial daConstrutora Norberto Odebrecht (CNO), representando a TerceiraGeração de empresários-parceiros.Ele destacou que muitos jovensempresários de hoje terão compe-tência para liderar os negócios daOrganização no futuro, e ressalvou:“Alguns serão até mais competen-tes que o senhor, mas isso só serápossível porque desde já eles


seguem o rumo que o senhor deu”.Marcelo entregou ao avô um pôstercom uma fotografia dos jovensempresários que trabalham na Ben-to Pedroso Construções, em Portu-gal, no qual se lê a seguinte men-sagem: “Dr. Norberto, pode deixar,que os próximos 60 anos nós garan-timos”.

O Núcleo da Memória Ode-brecht, que hoje dá lugar ao Núcleoda Cultura, foi criado em 1984.Renato Martins, Responsável porDesenvolvimento de Novas Opor-tunidades na Odebrecht S.A., o últi-mo integrante da Primeira Geraçãoainda na ativa, contou que o espa-ço nasceu, àquela época, da neces-sidade de compor um acervo querepresentasse as conquistas, regis-trasse os atos e fatos e também osaprendizados do passado, com oobjetivo de se ter os apoios que

pudessem ser orientadores da edu-cação das novas gerações e servis-sem de estímulo para o alcance deresultados cada vez melhores nofuturo.

O Núcleo é uma exposição ico-nográfica permanente que reúnefotografias, medalhas, troféus, vídeos,documentos e outros elementos quefizeram e ainda fazem parte da his-tória da Organização, dispostos demaneira a contar a sua trajetória (veja boxe com roteiro de visita).Renato Martins relembra:”Nocomeço da década de 80, teve inícioa coleção de registros da atuaçãoempresarial que representavam adocumentação do trabalho de todosos integrantes e as manifestações deClientes e de Comunidades aos quaisa Odebrecht serviu e cujas necessi-dades foram satisfeitas”. Este acer-vo forma o Núcleo da Cultura.

Renato Martins entregou aNorberto Odebrecht um fac-sími-le do catálogo de obras da entãoNorberto Odebrecht Construto-ra Ltda., editado entre 1949 e1950. O exemplar foi produzidoà época pelo artista plásticoargentino Carybé com todas asobras que o fundador conduziunos primeiros anos de vida pro-fissional.

Estiveram presentes ao even-to acionistas, conselheiros deadministração e conselheirosconsultivos, integrantes da equi-pe do Diretor-Presidente daOdebrecht S.A., líderes empre-sariais e integrantes da CNO, daBraskem, da OCS – OdebrechtAdministradora e Corretora deSeguros, Odeprev – OdebrechtPrevidência e Fundação Ode-brecht.

Concebido e construído pela Venosa Design, o Núcleo da Cultura Odebrecht é composto de duas cúpulas de aproximadamente 70 m2 cada, nas quaisé contada a história da Organização, e mais um área de 150 m2, onde é apresentada a atual Organização Odebrecht e seu compromisso com o futuro

1 – EMIL ODEBRECHT E A PRESENÇA ALEMÃ NO BRASIL

2 – HISTÓRIAEmílio Odebrecht, o educadorNorberto Odebrecht, o fundadorO desenvolvimento regionalA formação da cultura A Tecnologia Empresarial OdebrechtDepoimentosRaiz

3 – HISTÓRIAA empresa nacionalA segunda geração de empresáriosA tríplice estratégia de crescimento (anos 1970)A consolidação do negócio Engenharia e ConstruçãoA diversificaçãoA atuação internacionalO negócio Química e PetroquímicaA formação da BraskemA sucessão planejadaO modelo de GovernançaDepoimentos

4 – A ORGANIZAÇÃO ODEBRECHT HOJEMacroestrutura e macroindicadoresAdministradoresEngenharia e ConstruçãoQuímica e PetroquímicaSeguros e GarantiasPrevidênciaContribuição CulturalFundação Odebrecht

5 – O COMPROMISSO COM O FUTUROA Visão 2010A formação das novas geraçõesA preservação da cultura

6 – REVISTA ODEBRECHT INFORMA

7 – MENSAGEM FINAL DO FUNDADOR

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QUANDO FORAM ADOTADAS AS MEDIDAS QUElevaram ao aprimoramento do Sistema de Governançada Organização Odebrecht, o Conselho de Administra-ção da Odebrecht S.A. assumiu novos desafios, adequa-dos ao redirecionamento estratégico e à complexidadedos negócios e do cenário mundial, no rumo do cresci-mento.

Uma das decisões tomadas então foi a de ampliaro número de Conselheiros, incluindo Integrantes iden-tificados fora da Organização, com a finalidade decomplementar as competências do Conselho para fazerface a esses desafios.

Esta edição de Odebrecht Informatraz reportagem tratando do assunto,já que no último mês de novembro osAcionistas da Odebrecht S.A. decidi-ram pela integração, ao nosso Conse-lho, de Rubens Ricupero, Pedro Maria-ni e Luiz Almeida (veja páginas 34 e 35).

A linha do Empresariamento Acio-nista-Cliente é o ponto de partida paraa nossa concepção organizacional e paraa conseqüente mobilização dos Empre-sários-Parceiros e de suas equipes.

O Conselho de Administração daOdebrecht S.A. é a instância máximana linha do empresariamento, representando os Acio-nistas. É órgão deliberativo, não-executivo, e seu focoestá nas decisões político-estratégicas, no direciona-mento estratégico e na interação com o Diretor-Presi-dente da Odebrecht S.A., visando sobretudo à agrega-ção de valores tangíveis e intangíveis e à garantia daaplicação de nossa filosofia empresarial em todos osâmbitos da Organização. Suas decisões têm conseqüên-cias de largo impacto, porque criam precedência e geramvalores, conceitos e políticas.

Tratamos no Conselho também de questões relati-vas a cultura, macroestrutura, desempenho, investimen-tos, designação de responsáveis para posições-chave,código de conduta, responsabilidade social e ambien-tal, imagem e segurança empresarial, deliberando sem-

pre com visão de longo prazo, voltados para oportuni-dades e não para problemas.

São, portanto, pré-requisitos para integrar nosso Con-selho capacidade aprimorada de julgamento, alta res-ponsabilidade e extrema seriedade. Os novos Conse-lheiros nos trazem, além disso, percepções externas econhecimentos e experiências diferenciadas que, cer-tamente, enriquecerão o processo deliberativo do gru-po, já formado por pessoas que, além das qualidadesacima referidas, acumularam importantes e diversifica-das vivências enquanto atuaram como executivos daOrganização.

Complementar à implantação, em2001, do novo sistema de Governança,mais moderno e mais ajustado à dimen-são, aos desafios e à estrutura societá-ria atual da Organização, e comple-mentar também ao processo de reno-vação das lideranças em nossos negó-cios, a integração dos novos Conselhei-ros foi mais um movimento em nossacaminhada no rumo da Sobrevivência,do Crescimento e da Perpetuidade.

É oportuno ressaltar a importânciado equilíbrio na linha do empresaria-mento, a que une o Acionista ao Clien-

te, pois todos os elos da cadeia precisam estar igual-mente fortes.

Isso significa que, cada vez mais, nossos Clientes,para que sobrevivam, cresçam e se perpetuem, preci-sam ser competitivos. Assim, do Empresário-Parceiro,responsável direto pela satisfação e competitividade dosseus Clientes, até os Acionistas, representados pelo Con-selho de Administração, todos na Organização preci-sam olhar com especial cuidado para a cadeia produti-va na qual estão inseridos.

Conhecê-la profundamente é condição para a con-tribuição eficaz. E a contribuição eficaz será o fator dasobrevivência, do crescimento e da perpetuidade decada um deles e – por conseqüência – da OrganizaçãoOdebrecht.

Complementandocompetências

M E N S AG E M D O CO N S E L H OEMÍLIO ODEBRECHT - PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA ODEBRECHT S.A.

Os novos membros do Conselho

de Administraçãotrazem percepções

externas e experiências diferenciadas


Por uma maior diversidadede conhecimentos

ORGANIZAÇÃO

José Enrique Barreiro TEXTO • Holanda Cavalcanti FOTOS

OConselho de Admi-nistração da Ode-brecht S.A. passa acontar, a partir dejaneiro de 2005,

com três novos membros: LuizAlmeida, Pedro Mariani e Ru-bens Ricupero . Eles trazem aoConselho maior diversidade deconhecimentos e novas compe-tências para fazer frente aosfuturos desafios da Organização.

O Embaixador Rubens Ricu-pero deixou recentemente a dire-ção da Unctad – Conferência dasNações Unidas sobre Comércioe Desenvolvimento, órgão daONU dedicado a promover odesenvolvimento dos paísespobres, por meio do comércio ede investimentos. Durante noveanos ele foi o Secretário-Geral daentidade. Ricupero esteve a ser-viço do Itamaraty por 36 anos,tendo sido Embaixador do Brasilem Genebra, nos Estados Unidose na Itália. Tem 45 anos de car-reira internacional, parte da qualdirigida ao comércio internacio-nal e à economia mundial. Eleacrescenta à Odebrecht vivênciae relacionamento dentro e forado país, indispensáveis para a

expansão internacional dos negó-cios da Organização.

Pedro Mariani, por sua vez,agrega experiência pessoal nossetores financeiro e industrial. Éo principal executivo do BancoBBM, que teve origem em Sal-vador, em 1858, sob a denomi-nação de Banco da Bahia, e quehoje atua como banco de ataca-do, com foco nas atividades detesouraria, crédito e estrutura-ção de produtos. Pedro Marianitem formação acadêmica e pro-fissional voltada para economiae finanças e uma vida empresa-rial de 25 anos, durante a qualadquiriu larga vivência emassuntos societários (de socieda-des abertas e fechadas).

Luiz Almeida, que trabalhouna Odebrecht por mais de 30anos, tem uma visão global dosnegócios da Organização e vas-ta experiência como executivona área internacional, tendo sidoum dos principais responsáveispela presença da Odebrecht emAngola. Foi Responsável pelonegócio Telecomunicações eMembro do Conselho de Admi-nistração da Odebrecht S.A. até2001.

Luiz Almeida,

Pedro Mariani e

Rubens Ricupero

passam a integrar

o Conselho de

Administração da

Odebrecht S.A.

Luiz Almeida: integrante da Odebrecht por30 anos, tem vasta experiência comoexecutivo na área internacional


RICUPERO E MARIANI TÊM UM NOVODESAFIO EM SUAS CARREIRASRubens Ricupero e Pedro

Mariani são os primeiros conse-lheiros, no atual modelo de Gover-nança da Odebrecht, que não sãoex-executivos da Organização.Ambos receberam como grandedemonstração de confiança o con-vite da Odebrecht S.A. para inte-grar o Conselho de Administraçãoe como oportunidade de contribuirpara o desenvolvimento da Orga-nização. “Inicio uma etapa intei-ramente nova em minha vida.Sempre acreditei que o ser huma-no só cresce e evolui quando nãose acomoda com aquilo que jáconhece e se dispõe a aprenderpara enfrentar desafios inespera-dos”, diz Ricupero. Ele lembra quefoi isso mesmo o que lhe aconte-ceu quando teve de dirigir o esfor-ço de preparação e lançamento doReal em 1994. “Vejo como oportu-nidade estimulante colocar minhaexperiência a serviço de uma orga-nização autenticamente nacional,que foi capaz de alcançar nível deexcelência no mundo competitivoda globalização.”

Pedro Mariani, embora não tenhaintegrado a Organização Odebrecht,convive com ela de longa data, emrazão da proximidade histórica entrea Odebrecht e o Banco da Bahia. “-Essa tradição foi renovada no Ban-co BBM e na associação entre o Gru-po Mariani e a Odebrecht na áreapetroquímica nas décadas de 1980e 1990”, ele salienta. Ao longo des-ses anos, Mariani criou uma imagemda Odebrecht como “formadora deexcelentes quadros em todos osníveis hierárquicos, engajada emseus objetivos estratégicos com adevida flexibilidade e, em conse-qüência, líder na América Latina ecompetitiva no mundo”.

Ricupero espera contribuir nasáreas em que acumulou experiên-cia e conhecimentos especializa-dos, como o comércio internacio-nal, com suas tendências globaise em regiões específicas, as regrasde comércio do Gatt e da Organi-zação Mundial de Comércio (OMC), as negociações na OMC,na Alca, na União Européia e noMercosul e as questões ligadas aexportações de serviços, entre tan-tas outras.

Para ambos, são grandes osdesafios da Odebrecht e de todasas organizações que atuam no mun-do globalizado. Pedro Mariani des-taca: “É preciso pensar globalmen-te e agir localmente de forma efi-caz, pois as transformações globaisseguem em velocidade crescente,atuando sobre novas áreas e crian-do um ambiente que exige apura-da coleta de informações e concei-tualização, de modo a definir estra-tégias e prioridades”.

De acordo com Rubens Ricupe-ro, todos os desafios podem serreduzidos a um só: “Como obterêxito no processo de transnaciona-lização da economia, tanto naexportação de serviços quanto napetroquímica”. Para isso, diz ele,“o elemento-chave é compreenderque para um país, assim como parauma organização, o desenvolvi-mento é um processo de aprendi-zagem contínua, um esforço deauto-superação por meio da aqui-sição de conhecimentos práticos eteóricos que não admite repousoou acomodação. É como andar debicicleta: se parar, cai; é precisopedalar e avançar.”

Rubens Ricupero:"Sempre acrediteique o ser humanosó cresce e evoluiquando não seacomoda comaquilo que jáconhece"

Pedro Mariani:transformações

globaiscontinuam em

velocidadecrescente e vêm

atuando sobrenovas áreas


Respeito ao passado,olhos no futuro

“Qualquer conquista de hoje, por maior

que seja, já é passado amanhã”, diz

Marcelo Odebrecht, Líder Empresarial do

negócio Engenharia e Construção da

Odebrecht. Muito cedo, ele aprendeu a

admirar a experiência e a reconhecer nos

desafios do passado uma fonte de

aprendizados essenciais. No entanto, é

enfático: a chave para que a Odebrecht

continue no rumo da perpetuidade é a

permanente renovação de pessoas

alinhadas com a Tecnologia Empresarial

Odebrecht. Serão elas as responsáveis

pelo prosseguimento de uma história de

60 anos de prestação de serviços de

engenharia e de constante busca de

soluções criativas para cada desafio.

Com delegação planejada e foco na

satisfação dos clientes, serão os agentes

de uma atuação cada vez mais

qualificada. “Por isso, nosso maior desafio

e nossa maior concentração serão sempre

a identificação e a integração de novos

talentos”, diz ele.

ENTREVISTA

José Enrique Barreiro TEXTO • Holanda Cavalcanti FOTOS


Odebrecht Informa – Da empresafundada por Norberto Odebrechtaté hoje, a Odebrecht tem uma tra-jetória de crescimento contínuo.Qual a chave desse processo? Marcelo Odebrecht – A chave éa prática da TEO por nossas equi-pes. Em especial, a integração denovos empresários-parceiros eoutros talentos, a delegação pla-nejada e o foco na satisfação docliente.

OI – Quais os principais desafiosatuais do seu negócio? E quais assuas áreas de concentração? MO – Nosso maior desafio e nos-sa maior concentração serão sem-pre a identificação e integraçãode novos talentos. Neste momen-to em especial, em que as opor-

tunidades são muitas, estamoslimitados somente pela nossacapacidade de integrar novosempresários-parceiros e novasequipes. Os demais desafios econcentrações são dinâmicoscomo o nosso negócio, e alteram-se a todo instante.

OI – A Odebrecht está completan-do 25 anos de atuação no exterior.Você poderia fazer um balançogeral dessa trajetória?MO – Fomos cuidadosos no inícioe, assim, sobrevivemos sem abor-tar o processo de internacionali-zação. Ousamos quando as ope-rações no Brasil nos permitiamousar, e com isso aprendemos ecriamos as bases para o cresci-mento. Até que chegamos ao pon-

to em que, com mais de 80% denossa receita no exterior, não con-seguimos nos imaginar no rumoda perpetuidade limitados ao mer-cado doméstico e mesmo aos mer-cados em que atuamos nestemomento.

OI – O que vem determinando oêxito de atuação em alguns paí-ses como Peru, Angola, Portugal,Equador, República Dominicana,Estados Unidos e Venezuela? MO – Devemos considerar em pri-meiro lugar nossas competênciasinternas, oriundas da prática daTEO, notadamente a delegação pla-nejada, que permite a nossos empre-sários-parceiros e respectivas equi-pes atuar localmente com total ali-nhamento com os acionistas. Além

Jovens empresários da Construtora Norberto Odebrecht: renovação de pessoas é natural e prioritária


disso, devemos reconhecer, e prin-cipalmente compreender, as carac-terísticas desses mercados – e, emmuitos casos, a geopolítica brasilei-ra – como fatores que nos possibili-tam uma atuação qualificada.

OI – Por outro lado, a Odebrechtesteve presente em vários paísesnos quais terminou não consoli-dando sua presença, a exemplo dealguns países africanos (Botsua-na, África do Sul e Moçambique),de países europeus (Alemanha eInglaterra, principalmente) e dealgumas nações asiáticas. Comovocê analisa a não-continuidadenesses países?MO – Cada um desses países foiuma história distinta, mas em

geral podemos dizer que ou nãotínhamos os empresários-parcei-ros adequados e/ou não consegui-mos nos diferenciar junto aosclientes desses países.

OI – O que a Odebrecht tem de dife-rente a oferecer a seus clientes?MO – Essencialmente, toda umaorganização voltada para servi-los.Mais do que a simples prestaçãode serviços de engenharia, estaorganização está preparada paraoferecer, sempre, através dos nos-sos empresários-parceiros, as solu-ções mais criativas para garantireficiência total em cada negócio.

OI – Qual a importância das alian-ças estratégicas que a Odebrecht

vem estabelecendo fora do Brasil,para o êxito de sua atuação noexterior?MO – Pode-se observar os bonsresultados dessas parcerias emduas vertentes. Por um lado,melhoram nossa atuação ao agre-gar competências e conhecimen-to local às nossas equipes e, poroutro lado, ampliam nossas opor-tunidades ao alavancar a identi-ficação e a atuação em outros mer-cados delegados.

OI – Sabe-se que uma questãorelevante, na atuação internacio-nal, é a questão cultural. É impor-tante que os integrantes da Ode-brecht conheçam as peculiarida-des das culturas locais e busquem

Alguns pensamentos de Marcelo OdebrechtOdebrecht Informa apresentou

12 conceitos para que o

Líder Empresarial Marcelo

Odebrecht, em poucas linhas,

os definisse. Eis as respostas:

1. QUALIDADE

A busca da qualidade é a

busca da efetividade na

satisfação do cliente. Devemos

ter cuidado para não nos

burocratizarmos nesse

processo.

2. PRODUTIVIDADE

É o único modo de gerarmos

riquezas cada vez maiores,

utilizando os mesmos

recursos.

3. SEGURANÇA

NO TRABALHO

É responsabilidade de todos

aqueles que valorizam as

pessoas.

4. MEIO AMBIENTE

Nossos projetos devem se

adaptar ao meio ambiente,

respeitando-o e

transformando-o para melhor.

Devemos usar soluções

técnicas de engenharia para

minimizar os efeitos

ambientais. Não podemos,

contudo, praticar um

radicalismo verde, travando o

desenvolvimento de áreas

subdesenvolvidas.

5. EDUCAÇÃO

Praticar a educação é se

preocupar com o futuro de

sua família, sua empresa e

seu país.

6. RESPONSABILIDADE

SOCIAL

É satisfazer os clientes com

serviços e bens que resultem

na melhoria da qualidade de

vida das comunidades em

que a empresa atua.

E também lutar pela

preservação dos recursos

naturais, pela inclusão social

dos indivíduos de cada

comunidade e pelo

crescimento sustentável da

empresa e dos países em que

está presente.

7. CULTURA

Todas as comunidades

(incluindo as empresas) que

visam à perpetuidade têm de

preservar a sua cultura, e é

essencial que as pessoas que

nelas se integrem possuam e

pratiquem os mesmos valores.

Quem se integra em uma

nova comunidade precisa

compreender a sua cultura,

respeitá-la e preservá-la.

8. CLIENTE

A razão da existência da

empresa.

9. PARCEIRO

Uma pessoa alinhada nos

objetivos e na forma de

consegui-los, e merecedor de

partilhar os resultados

alcançados.

10.TECNOLOGIA

A única tecnologia que faz

sentido é aquela que,

respeitando os direitos da

sociedade, nos torna mais

produtivos e cria novas formas

de gerar riquezas.

11. BRASIL

Um país com enormes

potencialidades a explorar.

12. ODEBRECHT

Uma jovem empresa, que se

renovou todos os dias ao

longo de seus 60 anos, e que,

espero, tenha se transformado

no segundo lar de todos os

seus integrantes.

se adaptar a elas. Como esse pro-cesso ocorre e o que é mais difí-cil nele?MO – Não há outra opção: ou nosadaptamos, ou nos adaptamos. É umprocesso que ocorre naturalmentena educação pelo trabalho, na labu-ta do dia-a-dia, liderando pessoasde outras culturas ou sendo lidera-dos por elas, e na busca por satisfa-zer os clientes locais. Sempre enten-dendo que o cliente final é a socie-dade a que estamos servindo. Comopossuímos uma cultura muito forte,o mais difícil talvez seja reconhecer-mos nossas limitações e o quantotemos de aprender de cada culturae cada ambiente em que atuamos.

OI – Você disse que, se cada umdos mais de 90 empresários-par-ceiros da Odebrecht que lideramcontratos fizesse uma ação socialrelevante, a Odebrecht já teriafeito muito. Qual é exatamente aresponsabilidade social da Ode-brecht na área de Engenharia eConstrução?MO – Ao criar oportunidades detrabalho, ao gerar e distribuirriquezas cada vez maiores, enten-demos que estamos realizando nos-sa maior responsabilidade social.Além disso, desenvolvemos açõessociais nas comunidades em queatuamos. Não são ações assisten-cialistas, mas um esforço – quedeve caber a todo empresário –para reduzir as carências ou oimpacto causado pelas obras nes-sas comunidades.

OI – A Tecnologia EmpresarialOdebrecht é flexível em relaçãoàs culturas locais? Há diferençasde prática da TEO entre os diver-sos países, em função das peculia-ridades locais?MO – A TEO é um conjunto úni-co, que reúne valores essenciaisque se aplicam a todos os países

em que atuamos. A prática dadelegação planejada e a atuaçãode nossos empresários e seus par-ceiros é que nos traz a necessá-ria flexibilidade em relação àspeculiaridades locais.

OI – Um processo mais ou menosrecente é a expatriação de não-brasileiros. Ou seja: pessoas for-madas pela Odebrecht fora doBrasil e que já atuam em outrospaíses. Quantos são e onde estão?Como isso foi construído e o quesignifica para o negócio Enge-nharia e Construção da Ode-brecht? MO – Esse processo tem de ser vis-to de modo natural, à medida que

criamos raízes mais fortes emoutros países, e positivo, poisrepresenta maior riqueza de com-petências. Hoje, são 41 expatria-dos não-brasileiros, oriundos daColômbia, Chile, Peru, Panamá,México, Portugal e Equador atuan-do na Venezuela, Equador, Peru,Djibouti, República Dominicana,Estados Unidos e Colômbia.

OI – Quais os principais ativosintangíveis do negócio Engenha-ria e Construção e como elesrevertem em benefícios para ocliente e para a Odebrecht? MO – Nossos principais ativos sãoas pessoas e a prática da TEO.Temos integrantes comprometidos,capacitados e com a delegação parasatisfazer o cliente e, ao mesmo tem-po, alinhados na criação de rique-zas cada vez maiores.

OI – Como a Odebrecht se pre-para hoje para continuar a satis-fazer plenamente seus clientes nofuturo? Em que medida a renova-ção de pessoas é uma estratégiadecisiva para isso? MO – Nossa preparação se dá atra-vés da integração de novos talen-tos com ênfase na educação pelotrabalho, e reforço da educaçãopara o trabalho. Neste sentido arenovação de pessoas é um proces-so natural, prioritário, perseguidoa todo instante.

OI – O que é importante lembrarnos 60 anos da Organização Ode-brecht?MO – Sem desmerecer os resulta-dos alcançados até hoje, o que vaigarantir nossa sobrevivência, nos-so crescimento e nossa perpetui-dade é o que faremos nos próxi-mos anos e não o que fizemos nosúltimos 60 anos. Qualquer con-quista de hoje, por maior que seja,já é passado amanhã.


“Nossos principais ativos

são as pessoas e

a prática da TEO.

Temos integrantes

comprometidos,

capacitados e

com delegação

para satisfazer

o cliente”

Marcelo Odebrecht


A prática da filosofia no cotidiano

DESENVOLVIMENTO

Programa de Desenvolvimento de Empresários, que teve sua segunda edição concluída em outubro,

amplia conhecimento e vivência sobre a Tecnologia EmpresarialOdebrecht em seu dia-a-dia de trabalho

José Carlos Grubisich fala no PDE: transmissão de conhecimento

Simone Goldberg TEXTO • Almir Bindilatti FOTOS


André Ribeiro, Clari-ce Romariz, MauroHueb e AlexandreAssaf trabalham naConstrutora Nor-

berto Odebrecht. Eles participa-ram do Programa de Desenvol-vimento de Empresários (PDE),cujo objetivo é acelerar o desen-volvimento de parceiros, inte-grando Plano de Vida e de Car-reira, e ajudar a compreender osvalores da Tecnologia Empresa-rial Odebrecht (TEO). Mais doque absorver os conceitos da cul-tura da empresa, os quatro for-taleceram sua convicção sobre aimportância de aplicá-los em seudia-a-dia profissional.

Engenheiro civil que desdeagosto passado trabalha emCarajás, no Pará, numa obracontratada pela CompanhiaVale do Rio Doce, André fezparte da segunda turma do PDE,encerrada em outubro último.Lembra bem das lições maismarcantes. Uma delas, que ser-viu para ajudá-lo em tarefaspráticas no trabalho, foi inspi-rada por uma palestra sobre aexperiência da Odebrecht emAngola e a relação da empresacom a população local.

Esse tema despertouseu interesse porque antes deir para o Pará, e ainda partici-pando do PDE, André trabalha-va no Transporte de Massa deSalvador, uma obra que inter-feria muito na vida dos mora-dores. Saber se relacionar coma comunidade nessas condiçõesera um desafio. "Angola é umpaís onde a empresa desenvol-ve muitos programas de rela-cionamento comunitário. Orelato da experiência angola-na me ajudou a entendermelhor esse processo", conta.André aplicou o que aprendeu

quando, visando melhorar oconvívio empresa-comunidadeem Salvador, a Odebrecht mon-tou um posto de atendimentopara prestar esclarecimentossobre a obra. "Com isso, aspessoas passaram a compreen-der e a aceitar o que estávamosfazendo."

André relata que ouviu noPDE lições importantes sobrea superação de desafios, a cria-tividade e a capacidade de ino-var que têm sido úteis agora,no interior do Pará. "Aqui, exis-tem dificuldades imensas delogística e mobilização de tra-balhadores. Tivemos de cons-truir um alojamento e trazerpessoal para trabalhar. Tudo épossível com o trabalho deequipe."

Desafio é palavra cotidiananos corredores e canteiros deobras da Odebrecht. Mas nemsempre sobra tempo para estu-dá-los a fundo em teoria e assoluções vão surgindo nodecorrer do trabalho. É o queexperimenta o engenheiroMauro Hueb, que em marçotornou-se Diretor de Contratoda obra do porto da Ponta daMadeira, no Maranhão, tam-bém contratada pela Compa-nhia Vale do Rio Doce. Maurohavia concluído o primeiroPDE, na turma de 2003, e hojepercebe como o programa estásendo importante em sua roti-na profissional.

"Passei a ouvir mais meusliderados, meus líderes e a merelacionar melhor com o Clien-te, e estou pronto para ofere-cer-lhe alternativas capazes dedeixá-lo satisfeito", diz. Algomudou, ele garante. "O PDEme ajudou a aplicar a TEO deforma automática nessa práti-ca do dia-a-dia. É como quan-

André Ribeiro: relação entre empresa ecomunidade

Mauro Hueb: debates e reflexões sobre a TEO

“Passei a ouvir mais meus liderados e meus

líderes e a me relacionarmelhor com o Cliente”

Mauro Hueb


do a gente aprende outro idio-ma. Você estuda, e quando vaifalar, pensa antes. De repente,passa a incorporar o aprendi-zado de tal maneira que falaautomaticamente." Hoje, Mau-ro reúne sua equipe uma vezpor mês para debater e refletirsobre a TEO.

O reforço que o PDE trazpara o aprendizado e a com-preensão da cultura da empre-sa influenciou também o com-portamento do economista Ale-xandre Assaf, que se diz maisconfiante para realizar suastarefas empresariais. Nomomento, ele vive sua primei-ra experiência profissional forado Brasil como ResponsávelAdministrativo-Financeiro nasobras de saneamento básico emLima, no Peru. Assaf, que inte-grou a primeira turma do PDE,junto com Mauro Hueb, em2003, afirma que o programafoi fundamental para que, hoje,ele lide melhor com as dificul-dades e exigências do trabalho,mantendo-se motivado.

“Lembro aqui, no meu coti-diano, do aprendizado no PDE.Fiquei mais aberto às conver-sas com meu líder e minhaequipe e ganhei mais confian-ça para exercer, na prática, afilosofia da empresa: praticar adelegação de tarefas, cobrar,ser cobrado, acompanhar e verque os resultados aparecem.Hoje em dia não admito maisnão ser avaliado, não trabalhardentro das metas de um Pro-grama de Ação.”

O PDE concluído emoutubro passado incentivou aengenheira Clarice Romariz aconversar com seus líderessobre sua intenção de mudarde programa na empresa. Cla-rice iniciou o PDE trabalhan-

do em planejamento na Basede Macaé, onde fazia coorde-nação de atividades onshorepara o contrato do Ativo Sul daPetrobras, de manutenção deplataformas. "Percebi que que-ria mudar. Eu fazia muito tra-balho de escritório e queria irmais para o campo. Converseicom meu líder e, assim quesurgiu uma oportunidade, fuitransferida para a área de pro-dução." Com a mudança, Cla-rice encontrou, ainda duranteo PDE, uma nova função, maisadequada a seu perfil. Assim,segue motivada em busca deseu plano de vida e carreira:crescer e vir a assumir respon-sabilidades sempre mais ele-vadas na Construtora Norber-to Odebrecht.

O PDE é desenvolvido emtrês módulos, seguindo a dinâ-mica do negócio de Engenha-ria e Construção: o desenvol-vimento da oportunidade, aconquista do cliente (e a suasatisfação) e a execução do em-preendimento, tendo comobase conceitual a TEO. Cadamódulo é composto de duasfases: preparação prévia, a dis-tância, e presencial, na qual osintegrantes debatem casosreais de sucessos e insucessose trocam idéias entre si e compessoas das diferentes gera-ções da Organização, entre elaso fundador Norberto Ode-brecht. Há ainda vários exer-cícios, entre os quais um queincentiva e inova a prática dosProgramas de Ação e outro queestimula o integrante a refletire planejar seu desenvolvimen-to pessoal e profissional.

"O PDE é uma oportunida-de de reunir as três geraçõesda companhia, desde Norber-to Odebrecht até a terceira

Alexandre Assaf: necessidade de ser avaliado

Clarice Romariz: percepção sobre anecessidade de mudar

“Ganhei mais confiança para exercer, na prática,a filosofia da empresa”

Alexandre Assaf


geração, representada por Mar-celo Odebrecht, e, com essaconvivência, acelerar a trans-missão da cultura da empresa",destaca o coordenador acadê-mico do programa, professorMoisés Swirski.

Para Antonio Rezende,membro da coordenação em-presarial do PDE, a idéia écriar um ambiente de troca deexperiências entre as váriasgerações."Não é um progra-ma técnico, ainda que nave-gue em todas as funções donegócio", diz Rezende. CiroBarbosa, também membro dacoordenação empresarial,complementa: "O PDE não éum passaporte para virarempresário, mas um instru-mento que prepara o jovempara entender o processoempresarial e contribui para aformação de quem vai se tor-nar um empresário, de acordocom a avaliação do líder sobreo desempenho do liderado naeducação no e pelo trabalho."

Rezende diz que o foco, noPDE, não é medir os resultados."O programa se destina aencurtar as distâncias entre asgerações da empresa; dar aoportunidade, a quem fez, decontar sua experiência paraquem ainda vai fazer, numaextensão da educação pelo tra-balho. A intenção é mexer coma atitude do participante, mascomo cada um vai lidar comisso é a vida que vai dizer."

A primeira turma do PDE,com 28 alunos e com um perfilque mesclava jovens e profis-sionais um pouco mais madu-ros, serviu para avaliação, umaespécie de programa piloto. Osparticipantes foram estimula-dos a contribuir com sugestõese críticas, visando aprimorar a

estrutura e o conteúdo progra-máticos para a turma seguinte.A segunda turma, com 37 par-ticipantes, incluiu novos temas– como a questão de investi-mentos – e novos casos paradebate e exercícios. "O PDEtem de evoluir continuamente,assim como acontece com atarefa empresarial, na vidareal", afirma Rezende.

O evento de conclusão, emoutubro, contou com a presen-ça de membros do Conselho deAdministração da OdebrechtS.A., que são integrantes doComitê de Cultura Empresarialda Organização: Luiz Villar,Pedro Novis e Renato Baiardi,também palestrantes de disci-plinas no decorrer do PDE.

Para a terceira turma, de2005, o PDE terá alguns pontosaperfeiçoados. A renovação decasos e temas continua, já quea cada ano surgem novos desa-fios e a conjuntura empresarialtambém muda. A estrutura per-manece a mesma, o número devagas não deverá ultrapassar35, mas serão intensificadas asreflexões sobre a relação líder-liderado e o debate sobre pla-no de vida e carreira será apro-fundado. "A empresa acontecena relação líder-liderado, a qualfunciona por delegação. Vamosrefletir mais sobre esse elo noPDE", diz o professor MoisésSwirski. Haverá também maisdesafios nos estudos de casosda empresa, com exercícioscompetitivos. "Quanto maior odesafio, maior o aprendizado",garante Swirski. "O PDE pro-voca mudanças, estimula os par-ticipantes a ir em busca denovos desafios", diz. "Eles sãoarrojados. Basta desafiá-los paraque mostrem o quão longepodem chegar."

Ciro Barbosa: compreensão doprocesso de empresariamento

Antonio Rezende: troca de experiênciasentre gerações

Moisés Swirski: “A empresa acontece narelação líder-liderado”


Em 1979, a Odebrecht começava a atuar no Pe

em parte realizada no interior do vulcão

Ponto de partida Luciano Martins TEXTO •


ru, na construção da Hidrelétrica de Charcani V,

Misti, fazendo assim sua estréia no exterior

da jornada globalRuy Rey FOTOS


Omajestoso perfil dovulcão Misti, quedomina o horizonte dacidade de Arequipa,na direção da cordi-

lheira dos Andes, guarda um sím-bolo da história da Odebrecht noPeru. Foi nas encostas dessa mon-tanha de 5.822 m de altura, a umaaltitude entre 2.900 m e 3.700 msobre o nível do mar, que a empre-sa enfrentou seu primeiro desafiono país, há 25 anos. Ali foi construí-da a central hidrelétrica CharcaniV, uma obra de engenharia quetransformou o panorama econômi-co e social da região e deu início auma saga que poucas empresas emtodo o mundo podem contar.

De Charcani V, contratada em1979, até Olmos, concessão de irri-gação cujo contrato foi assinado nodia 22 de julho passado, a Ode-brecht se integrou de tal forma aoambiente de negócios no Peru queacabou se tornando protagonistadestacado no salto de desenvolvi-mento e modernização vivido pelopaís no último quarto de século. AOdebrecht Perú Ingeniería y Cons-trucción SAC, que já produziu maisde 40 importantes obras de infra-estrutura e de mineração, é a maiorconstrutora do país, a empresanacional de maior longevidade nosetor e a única de origem estrangei-ra a atuar por tanto tempo de for-ma contínua em solo peruano.

Raízes profundasPERU

Presente no país há

25 anos, Odebrecht é

a única empresa de

origem estrangeira

a atuar por tanto

tempo de forma

contínua no Peru

Charcani V e, na página ao lado, momento da solenidade de lançamento do projeto Olmos, com o Presidente Alejandro Toledo aomicrofone: passado, presente e futuro de uma atuação empresarial importante para o desenvolvimento do país


Personagens fundamentais des-sa história, como o engenheiro Wins-ton Lewis, Responsável por Produ-ção, cultivam detalhes dessa memó-ria como parte de sua vida pessoal.Neto de inglês, o peruano Lewisentende a empresa como a conju-gação de princípios, conhecimentoe determinação: “Sabemos que ohomem é o início e o fim das coisas,e o líder é aquele que faz com queo homem se sinta capaz de enfren-tar desafios, por estar convencidodo significado de sua obra”.

Raymundo Serra, hoje DiretorComercial com atribuição de darapoio político-estratégico aos dire-tores de contrato, começou suaexperiência no exterior em novem-bro de 1987, quando a Odebrechtparticipava da concorrência para oProjeto Chavimochic, na região deLa Libertad, norte do país. “Lembroque, ao desembarcar em Lima, nãoconseguia nem pronunciar o nomedo Aeroporto Jorge Chávez. Massabia desde o princípio que estáva-mos aqui para ficar, desenvolver omercado peruano e ser a primeira

empresa brasileira do setor no país”,recorda Raymundo. Ele se dedicoua dominar o idioma e, em junho de1988, exatamente um mês depoisda assinatura do contrato de Cha-vimochic, transferiu a família, deSalvador para a cidade de Trujillo.

Era sua primeira experiência deescavação subterrânea, e a obra exi-gia um planejamento extremamen-te detalhado. “Seria necessário cons-truir 20 km de túneis em dois anos.As equipes tinham de atuar em até14 bocas de escavação simultanea-mente. Trouxemos equipamentosaté da Malásia”, lembra Raymun-do. Depois da obra, lhe coube subs-tituir Marco Cruz como Diretor deContrato. Quando Marco foi apre-sentá-lo ao então Prefeito de Trujil-lo, José Murgia, como seu substitu-to, Murgia se levantou, abraçou Ray-mundo e disse: “Muerto el rey, vivael nuevo rey”. Uma relação produ-tiva se consolidava e ele aprendeumais um pouco sobre a afabilidadee o humor dos peruanos.

“Entender a cultura e as idios-sincrasias do país é o primeiro pas-

so. Depois vem a tecnologia”, obser-va Raymundo Serra, comentandoque o contrato para a concessão deOlmos, recém-assinado, represen-ta a consolidação de um processode integração: “Isso é fruto de umtrabalho de dois ou três anos, sobcrise e com uma forte recessão quelevou quase todo o setor à concor-data ou à falência. Esse período difí-cil pôde ser vivido com serenidade,graças ao nosso perfil, e consegui-mos identificar projetos diferencia-dos e cuidar da formação de nossasequipes, tanto de peruanos como debrasileiros que para cá vieram, quevão permitir o crescimento susten-tado da empresa no Peru”, acres-centa.

Jorge Barata, Diretor-Superin-tendente da Odebrecht no Peru,concorda com o otimismo de Ray-mundo Serra e lembra que uma his-tória de sucesso se constrói com baseem princípios sólidos. “A Tecnolo-gia Empresarial Odebrecht é nossosegredo mais íntimo”, comenta. “Ela é o fundamento que sustentanossa história no Peru, como no Bra-

48 ODEBRECHT INFORMA

sil e em qualquer outro lugar ondeestejamos.”

PARCEIROS DO SUCESSOQuando a Odebrecht resolveu

apostar no Peru, em 1977, represen-tada pelo então Responsável pelaÁrea Internacional, Marc Altit, seuprimeiro alvo foi um projeto antigo,baseado em estudos de 1963, desti-nado a suprir a demanda de ener-gia da cidade de Arequipa, no suldo país. Fernando Chávez Belaún-de era Diretor da Electroperu, res-ponsável pela administração de pro-jetos, e lembra detalhes desse pio-neirismo. “A Odebrecht se revelouuma empresa inovadora, decidida.A licitação exigia o financiamentode 100% da obra, porque o Gover-no não tinha recursos. A Odebrecht,que formou um consórcio com afrancesa Alstom, se apresentou comuma proposta financeira completa,incluindo a criação de uma empre-sa que importaria os equipamentosdo Brasil”, recorda Belaúnde. “Aproposta era baseada num proces-so de financiamento muito inovadorpara as práticas da administraçãona época e, por isso, demorou mesespara ser entendida, mas percebi des-de o início que se tratava de um sis-tema muito favorável à Electroperue a única maneira de concretizar aobra.”

Antes da construção da hidrelé-trica, a região de Arequipa sofriacom apagões constantes e não haviaágua suficiente para a expansão daagricultura. Mesmo assim, lembraFernando Chávez Belaúnde, duran-te muito tempo a obra foi alvo deataque de políticos e de parte daimprensa. “Dizia-se que era umnegócio muito grande, um elefantebranco, e eu era o domador do ele-fante branco, mas o que realmentefuncionava era o próprio relaciona-mento dos brasileiros, direto e ami-gável ao mesmo tempo.” Esse rela-

cionamento, na opinião do ex-Minis-tro, ajudou a formar um novo estilode negociação em obras públicas noPeru: “Uma obra como essa mudaaté a mentalidade dos políticos”.

Aos 74 anos de idade, Belaúndecontinua ativo, como consultor daEgasa – Empresa de Generación deEnergia de Arequipa – e é conside-rado uma referência em administra-ção de obras públicas no Peru. Elerelaciona a ação da Odebrecht aosurgimento de métodos inovadoresquanto aos contratos de obras públi-cas e à formação de técnicos, enge-nheiros e administradores. “A che-gada da Odebrecht trouxe umaoportunidade de crescimento pro-fissional para muitos peruanos, nãosó em termos de tecnologia, massobretudo em função de um modomuito peculiar de relacionamento.É um cuidado permanente, dos míni-mos problemas aos grandes desa-fios, com tudo que envolve oempreendimento.”

Um desses problemas aconteceuem 1987, durante a escavação emCharcani V, quando as infiltraçõescomeçaram a superar em muito osíndices aceitáveis. Foram ouvidosespecialistas do Brasil, do Japão eaté engenheiros da Suíça, que reco-mendaram uma extensão adicionalde 2 km de revestimento de aço. Issotornaria a obra muito mais custosa.Integrante da equipe da Odebrecht,o engenheiro peruano Juan Gómez

Jorge Barata: segredo e fundamento

ODEBRECHT INFORMA 49

encontrou a resposta. Ele demons-trou que as infiltrações aconteciamporque as rachaduras no materialvulcânico eram inclinadas, e nãoperpendiculares em relação ao túnel.Foi feita uma mudança no sistemade injeção de concreto e a infiltra-ção acabou.

Juan Gómez, autor da solução,tem uma boa recordação dessemomento. Ele havia começado emCharcani V em março de 1980 eficou impressionado com o sistemade trabalho implantado na obra, comabertura para opiniões de todos euma delegação de responsabilida-des que não conhecia em outrascompanhias. “Era a primeira vezque se ia ser realizada uma constru-ção como aquela sob um vulcão, ea primeira coisa que me explicaramfoi a filosofia da empresa”, ele rela-ta. “O maior desafio foi o trecho dire-tamente no flanco do vulcão, sobre-tudo o túnel de descarga. No pri-meiro corte já apareceu um mate-rial difícil de manipular, com muitaareia e água. Tivemos de retrocederaté o front-on e recomeçar de outroponto, mas tudo era encarado comleveza, como se os brasileiros sem-pre estivessem se divertindo com asdificuldades. Para nós, isso trazia atranqüilidade de que, fazendo a coi-sa certa, tudo iria funcionar.”

Ao lado de Monica ArredondoValenzuela, que começou noempreendimento aos 18 anos comosecretária da diretoria de ObrasCivis, levada por sua irmã, que játrabalhava na empresa, e de Justi-no Mora, que havia começado a tra-balhar em 1979 como vigilante nocanteiro de Charcani V, Juan Gómezlembra que “toda a gente de Are-quipa queria trabalhar lá. O salárioera bom, com prêmios e benefíciosconforme os resultados, havia reco-nhecimento e estímulo para que opessoal se desenvolvesse”. JustinoMora lembra com saudade daque-

Chavimochic:transformação da

realidadesocioeconômica


le período. “Para mim, foi toda umavida que valeu a pena, com certe-za os melhores anos da minha vida,quando participávamos de uma obraque estava criando um futuromelhor para Arequipa. Não preci-sávamos nos preocupar com outracoisa, pois a empresa cumpria todosos seus compromissos e nos passa-va uma filosofia que fazia a gentese sentir respeitado e importante,mesmo em tarefas muito simples.”

Justino trabalhou também nosetor de segurança industrial edepois se tornou operador do tele-férico que transportava pessoal,materiais e equipamentos entre asinstalações de depósito e escritórioao pé do vulcão e a usina, cerca demil metros montanha acima. Mui-tos brasileiros que passaram porCharcani V lembram de JustinoMora como o Homem do Teleféri-co, um sorriso sempre como sauda-ção e uma curiosidade permanen-te em relação a todos os detalhes daobra.

As obras de Charcani V deve-riam estar concluídas em cinco anos,mas foram interrompidas por faltade recursos em março de 1983. Atéjulho de 1985, apenas a casa de for-ça funcionava, lembra o professorAugusto Sanchez Guillén, atual-mente lotado no setor de licitaçõesda Egasa.

Os constantes racionamentos deenergia, porém, que deixavam bair-ros inteiros de Arequipa sem luz,acabaram demonstrando a urgên-cia de concluir a usina. Logo surgi-ram as manifestações em favor daobra, reiniciada em 1986. Quandoela foi inaugurada, mais de 5 milpessoas subiram da cidade até oMisti, por seus próprios meios, parapresenciar a solenidade.

Augusto Sanchez Guillén haviadeixado o cargo de administradorde pessoal no Ministério da Agri-cultura para se juntar à Odebrecht

em fevereiro de 1980. Participou daseleção dos primeiros trabalhado-res de Charcani V e, por falar qué-chua, transformou-se numa espéciede tradutor da Tecnologia Empre-sarial Odebrecht para os integran-tes locais. “Desde o início, houveuma completa identificação com osbrasileiros que chegavam”, obser-va Sanchez.

“Meus filhos cresceram com osfilhos dos brasileiros. Eu ajudava ainstalar suas famílias, resolvia osproblemas com vistos, moradia,escolas e documentos. Promoviaencontros com as autoridades e tra-tava de integrar os brasileiros ácomunidade de Arequipa”, contaAugusto Sanchez Guillén. Charca-ni V foi entregue ao Governo perua-no em dezembro de 1988, quandocomeçavam as obras do ProjetoChavimochic. Em Arequipa, alémda usina de Charcani V, lembraAugusto Sanchez, “a Odebrechtdeixou a rodovia asfaltada de Are-quipa até San Antonio, obras deurbanização nos bairros onde mora-vam seus trabalhadores, além dosbenefícios intangíveis da capacita-ção de pessoas, da introdução denovas tecnologias, da maneira cor-reta de tratar integrantes e autori-dades, e tudo o que representa aTEO na vida real”.

CRESCENDO COM O CLIENTEJorge Simões Barata ingressou

na Odebrecht aos 19 anos, em 1983.Dos seus 21 anos na empresa, pas-sou 16 fora do Brasil, inicialmenteno Equador e depois no Peru, ondeestá há sete anos. Diretor-Superin-tendente da empresa no país desde2001, Jorge Barata é um entusiastaem relação às perspectivas de negó-cios.

Barata observa que o Peru temmacroindicadores muito organiza-dos e vem progressivamente bai-xando sua taxa de risco no merca-

Raymundo Serra: enfoque na permanência

Fernando Chávez Belaunde: pioneirismo


do internacional, o que ajuda a atrairmais investimentos. Além disso, apercepção de maior comprometi-mento do Governo com as obrascontratadas faz com que sejamalcançados rapidamente os pontosde convergência entre o poderpúblico e as empresas privadas, eli-minando controvérsias e premissasde natureza política.

O processo de descentralizaçãopolítica, aprovado há dois anos peloCongresso Nacional, é também, naopinião de Barata, um fator funda-mental para a tomada de decisãoem relação a obras de real interes-se público. Antes, os governadores(presidentes de região) eram nomea-dos pelo Governo Central e viviamsob completa dependência de cen-tros de decisão que nem sempreconheciam a realidade nas provín-cias. “Isso dá ao Peru a oportunida-de de um salto de desenvolvimen-to, pois o presidente de cada região

é quem melhor conhece as neces-sidades e potenciais de sua comu-nidade”, assinala Barata.

Para ele, o fato de a descentrali-zação política ter sido acompanha-da por maior autonomia econômicae financeira é um fator adicionalpara justificar seu otimismo. Asregiões recebem royalties sobre aexploração de seus recursos, comoa mineração, lembra, e os preços dosminérios estão em alta no mercadointernacional, o que deverá produ-zir mais investimentos no país, donode algumas das mais importantesreservas do mundo.

A disponibilização de nova fon-te de energia, com a exploração dasreservas de gás de Camisea, naAmazônia peruana, região de Cus-co, e o recente acordo com o Gover-no da Bolívia, para fornecimento degás através do Peru, destaca JorgeBarata, são fatores adicionais queestimulam investimentos em mine-

ração e novos projetos de infra-estru-tura. As indústrias já começam ausar o crédito de carbono para subs-tituir petróleo por gás e um progra-ma de reestruturação das rodoviasestá em andamento.

Para a Odebrecht, essa é umaperspectiva mais do que promisso-ra, pois uma das prioridades da polí-tica viária do Governo peruano é aintegração com o Brasil. Encontram-se em estágio avançado os estudospara interconexão rodoviária comos estados do Acre e Mato Grosso.O Acre ainda importa alimentos deSão Paulo, por avião, e poderia seabastecer no complexo agroindus-trial do sul peruano. Mato Grossoprecisa de acesso ao Pacífico, quetambém é fundamental como com-plemento para o sistema intermo-dal que integra o Brasil aos paísesandinos.

Além da estratégia brasileira,que prioriza a integração sul-ame-

Rodovia Tingo Maria-Aguaytía: integração da Amazônia peruana, historicamente isolada do resto do país


ricana, o que inclui o ingresso doPeru no Mercosul, também para oPeru é fundamental integrar a cos-ta, onde se concentram seus maio-res aglomerados urbanos, à selva eà cordilheira, gerar pólos alternati-vos de desenvolvimento e tentarreverter o êxodo ocorrido a partirdos anos 80, quando milhares defamílias migraram para a periferiade Lima e de outras cidades.

Como integrante do Grupo Bra-sil, que reúne empresários brasilei-ros no Peru, Jorge Barata tem obser-vado o crescente entusiasmo deautoridades peruanas pela retoma-da do desenvolvimento.

A CRISE COMO OPORTUNIDADENem sempre foi esse o cenário

em que a Odebrecht vem exercen-do suas atividades há 25 anos. Noentanto, quando se está determina-do a produzir uma relação de abso-luta integração com o cliente, é pre-

ciso estar preparado para todas ascircunstâncias, enfatiza Jorge Bara-ta. Por isso, desde o início de suasatividades no Peru, o foco tem sidobuscar projetos que, por suas carac-terísticas de real interesse públicoe de solução duradoura, garantamsustentabilidade à empresa.

Em 1980, o Peru reformava suaconstituição e buscava a moderni-zação da economia sob o Governode Fernando Belaúnde Terry. Nes-se cenário, a Odebrecht encontrouuma geração de jovens profissionaisdispostos a realizar as obras queeram consideradas essenciais paralevar o desenvolvimento às regiõesserranas e de floresta, historicamen-te abandonadas e dependentes depráticas medievais de agriculturaou pastoreio.

Guillermo Vega, Diretor de Con-trato, na Odebrecht há quase 15anos, entende que a empresa con-seguiu se identificar com o melhor

do espírito peruano e, por isso, temmerecido o respeito de todas as for-ças políticas que ocuparam o poder.“Sempre se buscou, em cada con-trato, o benefício para o cliente epara a comunidade, com obras quetragam novos recursos e elevem onível profissional, tanto para a com-panhia como para o país.” Ele lem-bra que os programas de jovens par-ceiros, realizados junto a universi-dades peruanas, têm complemen-tado a formação que é oferecida nosprojetos e nas obras de que a empre-sa participa.

Para Guillermo Vega, a transfe-rência de conhecimento tem sidouma das mais importantes contri-buições da Odebrecht ao desenvol-vimento do Peru. “Somos um paíscarente de recursos humanos, mastemos um povo aberto a novidadestecnológicas, e a transferência detecnologia é fundamental. Mas é natransferência de conhecimento, com

Juan Gómez: sugestão precisa

Mónica Arredondo: chamada pela irmãSan Gabán: além da construção da hidrelétrica, ações sociais de grande alcance


A cidade de Trujillo, na

região de La Libertad, que se

estende do litoral norte do

Peru às extensões da Amazô-

nia, foi território do povo

Moche, e guarda ainda os res-

tos do opulento reinado do

Senhor de Sipan,que floresceu

entre os séculos I e VI na desér-

tica costa norte. Uma agricul-

tura rudimentar dependente

dos rios irregulares,uma cultu-

ra da violência e a extrema

pobreza eram a realidade do

lugar quando a Odebrecht

assumiu a construção do pri-

meiro trecho do sistema que

iria captar as águas do Rio San-

ta, que nasce a 415 m de alti-

tude e tem uma vazão perene

e generosa alimentada pelo

degelo no alto da Cordilheira

dos Andes e posteriormente

desviada para o vale seco da

costa norte peruana.

As províncias de Trujillo,Viru

e Ascope simplesmente ressus-

citaram.“O deserto foi desapa-

recendo, tudo foi ficando ver-

de,a vida das pessoas começou

a melhorar,como num milagre”,

lembra Humberto Ipanaque,

morador do povoado de San

José, em Virú. O extenso oásis

de cebolas, alcachofras, aspar-

gos e frutas que brotou no vale

era o retrato mais evidente des-

se milagre, mas Humberto e

outros moradores ajudaram a

estender os benefícios da obra,

juntando-se ao Comitê de Ele-

trificação,que lutou pela cons-

trução da rede elétrica que ago-

ra alcança as 1.600 famílias do

povoado.

Sobre as casas baixas, um

mar de antenas revela as trans-

formações que vêm ocorrendo

após o fim do isolamento.“Com

eletricidade, veio melhor edu-

cação,mais saúde,e agora sabe-

mos mais o que se passa no

país e no mundo”, comenta

Humberto.

Chavimochic é uma obra

emblemática da presença da

Odebrecht no Peru.Quando foi

iniciada, em 1988, a região de

La Libertad era um dos princi-

pais campos de conflito entre

tropas do Governo e guerri-

lheiros do grupo Sendero

Luminoso.

Renato Mostacero Placen-

cia, Gerente-Geral do Projeto

Especial Chavimochic, uma

autarquia criada para adminis-

trar a nova infra-estrutura e

organizar novos investimentos,

viu o deserto virar lavoura e vila-

rejos empoeirados se transfor-

marem em cidades com mo-

dernos equipamentos urbanos,

luz elétrica e água encanada.

“Essa obra trouxe mais do que

infra-estrutura”, afirma.“Trouxe

uma nova mentalidade para

toda a população, criando as

condições para que fossem

substituídas as prática medie-

vais de cultivo por técnicas mais

modernas e despertou o sen-

tido de empreendedorismo por

toda a parte.”

O sumiço do desertoPlantação de alcachofras e, ao lado, Renato Mostacero Placencia: empreendedorismo


base na TEO, que a Odebrecht temdado sua grande contribuição, poisassim se eleva a competitividade dopaís e o nível de exigência”, acres-centa.

Destacando que a empresabateu o recorde de segurança notrabalho no Peru, com 7 milhões dehoras-homem sem acidente incapa-citante, na mina de ouro de Yaha-nococha, na região de Cajamarca,Vega ressalta que a disciplina daOdebrecht quanto às normas desegurança tem ajudado a estabele-cer novos padrões em todas asregiões onde vem atuando, sem queisso provoque atrasos nos compro-missos assumidos.

Quando o terremoto de 2001causou a paralisação da Central Ter-melétrica de Ilo, na região deMoquegua, sudoeste do país, recor-da Guillermo Vega, a Odebrecht foiconsultada sobre a possibilidade derecolocá-la em operação num pra-zo de dois meses. A melhor propos-ta recebida pelo cliente dava comonecessários seis meses para a tare-fa. “No mesmo dia já havia três pro-fissionais da Odebrecht no local e45 dias depois entregamos a usinafuncionando.” Ele relata que a tare-fa apresentava altos riscos, quepoderiam agravar-se com a urgên-cia da obra. “Mas aceitamos o desa-fio, atendemos o cliente com maispresteza do que a que ele esperavae não cedemos em nossos padrõesde segurança.”

Juan Andrés Marsano, 10 anosde Odebrecht, Diretor de Investi-mentos em Olmos, é outro dosjovens formados pela empresa noPeru. De acordo com ele, uma dascaracterísticas mais marcantes daatividade da Odebrecht é sua capa-cidade de romper paradigmas e afir-mar constantemente a importânciadas pessoas: “Nosso cliente tradi-cional era o poder público, e maistarde, com as privatizações, passa-

mos a lidar com grandes investido-res, o que requeria a contínua for-mação e capacitação de pessoal paraatender às novas exigências do mer-cado. Quando ainda não eramcomuns as exigências ambientais,de responsabilidade social e desegurança, a Odebrecht já pratica-va tudo isso como parte natural donegócio.”

Marsano relembra ter sidonecessário um intenso trabalho deformação e conscientização dos inte-grantes sobre segurança e meioambiente, através do trabalho e doscuidados dos líderes da empresapara que se tornassem profissionaisaltamente qualificados. “Educaralgumas dessas pessoas foi um gran-de desafio, principalmente nasminas de Yahanococha e Antami-na, obras realizadas em grandes alti-tudes e sob condições muito difíceis,nas quais a Odebrecht estabeleceurecordes de horas/homem sem aci-dentes”, recorda Marsano. “EmAntamina, havia um trecho a servencido a 5.200 m de altitude, sobtemperaturas de até 10 graus nega-tivos, e muitos não podiam desem-penhar seu trabalho porque o orga-nismo não se adaptava, mas o desa-

fio foi vencido com cuidados deta-lhados, como alimentação balan-ceada, descanso e a disponibiliza-ção de um tipo de roupa térmicaimportada do Chile para uso nessascondições climáticas.”

Desses cuidados resultou o sur-gimento de uma indústria peruanade roupas especiais, além da forma-ção de um grupo de trabalhadoresespecializados adaptados a essascondições. Segundo Juan Marsano,na região de Cajamarca houve tra-balhadores com formação elemen-tar que se destacaram pela iniciati-va incomum, respondendo positi-vamente ao estímulo da empresa.“Assim como ajudamos o Governoa escolher prioridades, tambémtemos visto o resultado obtido nonível pessoal, e então entendemoscomo uma companhia pode funcio-nar como agente transformadornuma sociedade como a peruana”,afirma. “Aquilo que a maioria vêcomo dificuldade ou crise acaba serevelando como oportunidade paratransformação e desenvolvimento.”

UMA CHANCE PARA A PAZLyonel Laulié, Responsável por

Administração e Finanças, um chi-

Raymundo Serra, Juan Andrés Marsano e Lyonel Laulié: importância das pessoas


leno que toma como história pes-soal o processo de transformaçãoque a Odebrecht tem protagoniza-do no Peru, demonstra especial cari-nho pelas obras de integração viá-ria que estão sendo realizadas nopaís. Ele destaca particularmente aRodovia Tingo María-Aguaytía, naregião de Ucayali, onde a Odebrechtvem realizando um trabalho socialprofundo, como exemplo de comoum projeto de engenharia, destina-do a recuperar e melhorar umarodovia, pode criar as condiçõespara tirar do isolamento populaçõesmuito carentes e lhes dar uma novaperspectiva de vida. Homem de pro-fundas convicções religiosas, Lau-lié entende que o legado principaldo trabalho e das ações de umaempresa é melhorar a dignidadehumana.

O segundo trecho da obra, cos-teando as escarpas da CordilheiraAzul e com muitos rios a serem ven-cidos, será iniciado ainda neste ano.O primeiro trecho, já entregue,representa o que Lyonel Laulié cha-ma de obra completa. “Não apenaspela importância geopolítica de faci-litar a integração da Amazôniaperuana, historicamente isolada do

resto do país, mas sobretudo pelaoportunidade que foi dada às popu-lações locais de aprender a lutar poruma vida mais digna”, avalia Lau-lié. Ele conta que, até o início doprojeto, o atraso econômico e a pre-sença de narcotraficantes haviamproduzido muitos anos de sofrimen-to: “Era uma vida sem perspectiva,com uma cultura baseada na vio-lência, que regia todas as relações,sem um projeto de felicidade”.

A Odebrecht não fez apenas aobra de engenharia. Dois jovens for-mados em Comunicação Social,José Aguirre Sánchez e AdrianaLewis Fuentes, foram contratadospara desenvolver o projeto chama-do Uma Via para o Desenvolvimen-to como núcleo de intervenção doPlano Integrado de Desenvolvimen-to e Proteção Social. Num cenáriocom uma incidência de 44,9% deindigência extrema e de 70,5% depobreza total, com uma economiabaseada no cultivo da coca, os doisjovens parceiros começaram pelaprovíncia de Padre Abad, ondemodos, hábitos e valores eram mui-to influenciados pelo narcotráfico.

O projeto deu suporte à ação deorganizações não-governamentais

que trabalhavam em programasalternativos que permitissem erra-dicar o cultivo de coca. As mulhe-res de Aguaytía, o principal centrourbano da província, foram escolhi-das como núcleo do projeto, porapresentarem um grau de educa-ção mais elevado, apesar de ele-mentar, do que as moradoras dazona rural. Muitas delas foram sele-cionadas e capacitadas para traba-lhar como auxiliares de segurançaviária.

O fato de muitas casas terem sidoconstruídas junto à via, somado àbaixa velocidade e pouca incidên-cia de veículos durante o períodoem que a estrada permanecera semmanutenção, havia permitido quese arraigasse na população o hábi-to de caminhar, jogar bola e até des-cansar na pista, o que iria provocaracidentes graves com a reabilitaçãoda rodovia e o aumento do tráfego

Justino Mora: começo como vigilante

Integrantes da Odebrecht no Peru: motivação, integração e qualificação

Augusto Sánchez Guillén: a TEO na vida real

Foram 80 anos de espera, e até mes-

mo um hino, composto especialmen-

te para o evento, estava na memória

dos moradores mais antigos. Por fim,

em 22 de julho passado, cerca de 10

mil cidadãos da região de Lambaye-

que, norte do Peru, puderam festejar a

assinatura do contrato de concessão

para construção, operação e manuten-

ção das obras de trasvase do Projeto

Olmos. A idéia de construir um siste-

ma para captar as águas do Rio Huan-

cabamba, afluente da Bacia do Amazo-

nas a 1.085 m de altitude, e canalizá-

las para geração de energia elétrica e

irrigação das terras do vale de Olmos,

situado na vertente do Oceano Pacífi-

co, vinha sendo acalentada desde que

foi proposta pelo explorador Manuel

Antonio Mesones Muro, em 1924. Ao

completar 25 anos de atividades no

país, cabe à Odebrecht, como conces-

sionária, executar a primeira etapa da

obra, composta da represa Limón e de

um túnel de 19,3 km de extensão, que

tornará possível, nesta primeira etapa,

o desenvolvimento de projetos agrí-

colas numa área de 40 mil ha.

O impacto desse empreendimento

na economia de toda a região equiva-

le à criação de um novo pólo exporta-

dor de frutas e legumes, com potencial

para a geração de 10 mil empregos,

recuperação de um território fértil, mas

improdutivo por causa da escassez de

água, e viabilização da geração inicial

de 850 GWh/ano de energia. O grande

desafio é o túnel, a ser escavado atra-

vés da Cordilheira dos Andes, com

coberturas de mais de 2 mil m e altas

temperaturas a partir da área do reser-

vatório da represa Limón.

Esse empreendimento, fruto de

uma Parceria Público-Privada, deman-

da grande esforço da equipe liderada

pelo Diretor de Investimento Juan

Andrés Marsano para adequar-se às

novas exigências do mercado e à estru-

turação da empresa Concessionária

Trasvase Olmos. Para a execução das

obras, incorporou-se à equipe do DS

Jorge Barata o Diretor de Contrato

Erlon Arfelli.

Para o Governador da região de

Lambayeque, Yehude Simons Munaro,

é o início de uma nova etapa na histó-

ria da região. “Nossa gente sabe que

esta é a oportunidade para mudar sua

vida, por tudo o que significa em ter-

mos de desenvolvimento, de oportu-

nidade de trabalho e de chance para

novos empreendimentos”, declarou

durante a solenidade de assinatura do

contrato.


e da velocidade média dos veículos.Uniformizadas e treinadas, as novasagentes passaram a atuar nos tre-chos em obra e nas zonas habitadas,coordenando a passagem de veícu-los e máquinas e educando motoris-tas e moradores para o uso adequa-do da estrada.

Como resultado desse trabalho,criou-se na população local umanova perspectiva, levada para den-tro das famílias e da comunidade poressas mulheres. Mais respeitadas ecom um papel social relevante, elasse tornaram aos poucos agentes dedesenvolvimento, contribuindo paraalterar a situação de subserviênciaque caracterizava as mulheres atéentão. As ações de educação seestenderam aos motoristas, com oprograma Condutor Responsável, eaos adolescentes, por meio do sub-programa Polícia Escolar, que con-sistiu em identificar estudantes comcaracterísticas de liderança para inte-ressá-los nos programas de capaci-tação e integrá-los ao esforço desegurança viária. Criados sob ainfluência do narcotráfico, em famí-lias pobres marcadas pela violênciadoméstica, esses jovens se tornaramagentes transformadores da comu-nidade.

Lyonel Laulié mal disfarça a emo-ção ao comentar que esses ganhospassam a fazer parte da vida daque-las pessoas. “A comunidade tendea ficar melhor do que era antes, commaior integração da mulher, que pas-sa a ter um novo papel na socieda-de, e ganha mais respeito doshomens.” Ele acrescenta: “A obratem impactos positivos em muitossentidos além da própria integraçãoviária, pois o fim do isolamento ensi-na a população a valorizar a diver-sidade cultural e a se tornar maisaberta ao exterior”.

Segundo Lyonel, começam a sur-gir alternativas que deixam cada vezmais distante a antiga dependência

Olmos, um novo pólo

Erlon Arfelli, responsável pela obra

Yehude Simons: oportunidade para mudar


da coca, com as primeiras iniciati-vas de negócios de coleta, piscicul-tura e semi-industrialização do azei-te de dendê. Uma parceria da Ode-brecht com o Governo Regional deUcayali e a Associação dos Palmi-tocultores de Shambillo está permi-tindo levar aos povoados à beira daestrada a rede elétrica construídapara atender os acampamentos daempresa, beneficiando diretamen-te mais de 10 mil camponeses quenão contam hoje com abastecimen-to de energia em suas casas. Sem aparticipação da Odebrecht, esse pro-jeto de eletrificação não seria eco-nomicamente viável.

“Nossa preocupação, sem qual-quer exigência de contrato, foi nãoapenas fazer uma obra moderna,mas também preparar a comunida-de para conviver com a nova reali-dade”, diz Lyonel, lembrando que,ao desocupar o acampamento prin-cipal, a empresa deixou para osmoradores uma área de 5 ha comequipamentos modernos, incluindoum local para sede da municipali-dade, instalações esportivas e outrasmelhorias. Moradores locais foram

capacitados para fazer a manuten-ção dos sistemas de potabilizaçãoda água e tratamento de esgotos, afim de que os benefícios sejam pre-servados.

PARCERIAS PROMISSORASA história dos 25 anos da Ode-

brecht no Peru tem um capítuloespecial no processo de formaçãode jovens parceiros, sobre o qualsão criados os fundamentos da per-manência da empresa. O baianoDaniel Villar, Diretor de Contrato,chegou ao país em abril de 1999,após três anos no Equador, para tra-balhar na Mina de Yahanococha,em Cajamarca, norte do país, a 4.200m acima do nível do mar, até o tér-mino das obras em 2001, quando semudou para a área de mercado emLima, com o objetivo de trabalharna conquista de um negócio.

Era a época de um governo detransição que assumiu após a renún-cia do Presidente Alberto Fujimoricom a missão de garantir eleiçõespara a escolha do novo governo. OPeru entrava num período de forterecessão que praticamente o para-

lisou. “Era preciso ser seletivo nabusca de novos projetos”, lembraDaniel. Esse foi o caso do contratopara a recuperação da Rodovia Tin-go María-Aguaytía, de 42 km, naregião centro-oriental do país, assi-nado em 2002, o primeiro projetocontratado com a Odebrecht pelonovo Governo do Presidente Ale-jandro Toledo. Em março de 2004,a conclusão desse empreendimen-to foi confiada a Sérgio Panicali, oque liberou Daniel para a conquis-ta de novos negócios no cenário deretomada de crescimento vividoatualmente pela empresa.

“Nossa dificuldade, na fase derecessão, era que não bastava fazera coisa certa. Havia uma impossibi-lidade de resultados a curto prazoe tivemos de perder integrantesvaliosos devido à diminuição do nos-so volume de obras”, lembra Daniel.Segundo ele, a TEO ofereceu a basede serenidade, confiança e paciên-cia para que a empresa buscasse,com seletividade, alternativas parasua continuidade no Peru e a reto-mada do crescimento. “A TEO éuma filosofia de vida empresarial,

Obras da Mina de Yahanococha: recorde de segurança no trabalho no Peru


com fundamentos que podem seraplicados em todos os níveis daempresa e em qualquer circunstân-cia de mercado.”

Daniel analisa a vida da Ode-brecht no Peru em quatro fases dis-tintas. Na primeira delas, a das gran-des obras, que durou quase 15 anose das quais Charcani V e Chavimo-chic são os principais exemplos, aempresa se consolidou como gran-de parceira do Estado peruano sedestacou pela qualidade de sua tec-nologia. Na segunda fase, com odesaparecimento dos grandes pro-jetos e a redução da capacidade deendividamento do Governo, osclientes privados passaram a termaior participação, principalmenteas grandes mineradoras, e a empre-sa chegou a ter de 10 a 12 obrassimultâneas. A terceira fase, de tran-sição política, ensinou a empresa aviver sob recessão, com uma estru-tura enxuta; e a quarta fase, que,segundo Daniel, marca o momentoatual, do 25º aniversário da Ode-brecht no Peru, caracteriza-se pelaretomada do crescimento, com oretorno do investimento público emcombinação com recursos do setorprivado: “Conseguimos sobrevivere chegamos a esta fase com todasas condições para crescer, porqueos líderes da empresa tinham bemenraizada a filosofia da TEO e nãodescuidaram da continuidade”.Daniel Villar, mais Rodney Carva-lho, Sérgio Panicali, Juan Marsano,Ernesto Baiardi e Guilhermo Vegarepresentam uma nova geração deempresários-parceiros formados noPeru e que, com exceção de Ernes-to Baiardi (atualmente servindo àOdebrecht na República Dominica-na), estão sob a liderança do baia-no Jorge Barata. Eles deverão atuarao lado de veteranos da primeirageração, como o peruano WinstonLewis, na nova fase de crescimen-to da empresa.

É unanimidade na equipe de Jor-ge Barata a consciência de que aOdebrecht soube aproveitar o quehá de melhor em sua configuraçãode pequena empresa, atuando sem-pre muito próximo do cliente, e com-binar isso com suas melhores qua-lificações como grande empresa, aose mostrar capaz de trabalhar deforma proativa com cinco governosao longo desses 25 anos.

No mercado peruano, o nomeOdebrecht acabou também associa-do ao desenvolvimento de outrasempresas, que começaram comoparceiras menores e se tornaramprotagonistas importantes no atualcenário de negócios na região.

Sérgio Panicali, há dois anos noPeru (depois de outros dois anos naBolívia), afirma que a Odebrecht jáé considerada um nome comum noambiente de negócios do Peru eacredita que a TEO, ao valorizar adiversidade, cria as condições para

que a empresa, embora identifica-da com o Brasil, seu país de origem,consiga se integrar de uma formadiferenciada em todos os ambien-tes onde atua, mesmo que tenhamculturas diametralmente distintas.“Os princípios da TEO são concei-tos universais, como a confiança noser humano, mas eles fazem a dife-rença na hora de sair das palavraspara a prática, quando uma comu-nidade é envolvida e se sente valo-rizada, quando o trabalhador per-cebe que tem garantidos e respei-tados até mesmo direitos que eledesconhecia, como o direito à edu-cação permanente.”

Para Sérgio Panicali, o sucessoda Odebrecht mesmo em ambien-tes sociais hostis, como os que foramencontrados na zona cocaleira donorte do Peru e na periferia daregião metropolitana de Lima, foigarantido pelo comportamentobaseado na TEO: "Quando somosfrancos e delimitamos a realidade,deixamos claro que o conflito trazprejuízo para todos e que a empre-sa ou a obra não vai resolver todosos problemas, mas que juntos pode-mos criar não apenas um períodode prosperidade, mas um contextoem que a sustentabilidade seja pos-sível. Temos procurado deixar umlegado que perdure”.

EM CASA, LONGE DE CASAO carioca Rodney Rodrigues de

Carvalho começou a trabalhar naOdebrecht em 1982. Saiu do Brasilhá 17 anos, destacado para Ango-la, depois Equador, teve uma pri-meira passagem pelo Peru em 1990,depois voltou a Angola, transferiu-se para a Bolívia e voltou a aportarno Peru em 1996. Rodney diz quejá não se sente muito brasileiro, oque parece ser desmentido pela pul-seirinha do Senhor do Bonfim, qua-se a desmanchar-se em seu pulsodireito. “Certas coisas, como pedir

Guillermo Vega: país aberto a novidades

Daniel Villar: serenidade, confiança e paciência


O engenheiro Winston Lewis, 55 anos,

tem a pele curtida dos muitos dias sob o

sol dos Andes e um olhar que se acende

quando lhe pedem para contar histórias

de acampamentos. É um homem sólido,

de palavras na medida certa, para quem a

vida tem sido uma sucessão de obras.“O

homem é o início e o fim de todas as coi-

sas”, gosta de dizer. Começou por aí seu

aprendizado na Tecnologia Empresarial

Odebrecht.Contratado por três meses,em

1980, para fazer um estudo sobre as famí-

lias de traços de concreto,na obra de Char-

cani V,ele teve acesso a uma edição do livro

Sobreviver, Crescer e Perpetuar, e ali encon-

trou a frase que orienta sua carreira.

A dois dias de terminar o contrato expe-

rimental, houve um problema no túnel e

ele foi convidado a assumir o turno da noi-

te.“Eram 5 horas da tarde, assumi o posto

e fiquei 35 horas direto. Então começou

minha carreira de verdade”,conta Lewis.Tor-

nou-se técnico de construção civil,um esca-

lão acima do cargo de capataz, e decidiu

que sua falta de experiência seria suprida

pelo que estava aprendendo no livro. “-

Seguia o exemplo de Marco Cruz, que era

meu líder naquele momento.”

Winston Lewis foi protagonista de um

dos momentos mais dramáticos da histó-

ria da Odebrecht no Peru,quando um desa-

bamento o isolou no interior do túnel da

hidrelétrica, com um grupo de colegas,

durante oito horas.“Era setembro de 1982,

e eu liderava um grupo de armadores que

faziam um muro de arrimo”, relata Lewis.“Ao

passar da metade do túnel,houve um des-

moronamento,a luz se apagou e rompeu-

se o tubo de fornecimento de ar. Comecei

a bater nos canos, para chamar a atenção

dos que estavam fora, mas era hora de

almoço e ninguém nos ouvia.Aos poucos,

um e outro companheiro começaram a

ficar nervosos, daí para o pânico seria um

passo e eu não devia permitir que isso acon-

tecesse.”

Para Lewis, esse foi um dos momentos

em que detalhes da TEO fizeram diferença:

“Lembrei imediatamente de que o mais

importante era cuidar daquelas pessoas,

fazê-las manter a confiança e preservar sua

capacidade de raciocínio,para evitar maio-

res riscos”.Lewis procurou conduzir as con-

versas, no escuro, no sentido de acalmar

seus liderados, esperando que durante o

almoço os demais companheiros perce-

bessem a ausência do grupo, e foi exata-

mente isso que aconteceu. Logo o grupo

isolado começou a ouvir barulho de esca-

vação na entrada do túnel, e a esperança

se reacendeu.

Foram oito horas de isolamento,

durante as quais, segundo Lewis, foi pos-

sível percorrer muitas lições da TEO.“Des-

de o momento da disciplina, quando pre-

cisei usar energia para restabelecer a cal-

ma, até a ocasião de delegar responsabi-

lidades e garantir a participação de todos

no nosso resgate, para tudo havia uma

orientação, uma direção a seguir, sempre

tendo como referência principal o fato de

que o homem é o início e o fim de todas

as coisas.”

Lewis chegou a Diretor de Contrato na

Hidrelétrica de San Gaban,onde permane-

ceu por três anos, depois de haver passa-

do oito anos em Charcani e outros oito em

Chavimochic.Esteve também em Lima,nas

obras de saneamento de San Bartolo e San

Juan, e na República Dominicana, para as

obras do Aqueduto da Linha Noroeste e da

Hidrelétrica de Piñalito.Seu próximo desa-

fio será um túnel de 19 km,na primeira fase

do Projeto Olmos.

Sua filha Adriana também é integran-

te da Odebrecht. Ela desenvolveu, com o

colega José Aguirre Sánchez,uma série de

programas sociais para a população que

vive ao longo da Rodovia Tingo María-

Aguaytía.“Me dá alegria ter um laço a mais

com a Odebrecht”, diz Winston Lewis. Ele

afirma que uma família como a sua,“cria-

da na diversidade de ambientes, fica mais

forte, com o espírito mais aberto e com

menos preconceito. Espero ter passado

isso adiante”.

Vivência de canteiroWinston Lewis:“homem é o início e o fim de todas as coisas” Adriana: projetos sociais


ajuda ao santo, a gente nunca per-de, certo?”, admite, contando quehavia atado a tradicional fita do Bon-fim pensando no contrato do Inter-ceptor Norte do sistema de esgotosde Lima, a ser construído na Provín-cia Constitucional de Callao. O con-trato foi assinado dia 9 de julho últi-mo e, garante Rodney, a fitinha vaificar “até cair de velha”.

Em sua primeira passagem peloPeru, Rodney Carvalho trabalhouno Projeto Chavimochic. Ele lem-bra que os trabalhadores de outrasempresas e até mesmo do Governose preocupavam com as freqüentesincursões de guerrilheiros e narco-traficantes, mas o grupo brasileiro

nunca foi incomodado. Mesmoassim, gosta de se divertir com a his-tória de um colega que construiuum bunker para ter onde se escon-der em caso de ataque. “Se houves-se tempo para alguém se esconder,ele ia ter muita companhia, pois todomundo sabia do seu esconderijo”,brinca Rodney.

Em seu retorno ao Peru, em 1996,ele foi para Arequipa, onde traba-lhou em três obras: Ponte Cincel, dosistema Charcani, reservatório des-tinado a ampliar a capacidade degeração de energia elétrica, PonteEduardo Quiñones, conhecida comoPonte Consuelo, além da Mina deCerro Verde, pertencente à empre-

sa Phelp Dodge. “Todas as obras deque participei eram grandes e pio-neiras”, orgulha-se Rodney.

Na região metropolitana deLima, para onde se deslocou em1997, para assumir a área de pro-postas, Rodney Carvalho tem acu-mulado uma lista de trabalhos emobras de saneamento, mas tambémdirigiu a equipe que se deslocou em2001 para Ilo, em Moquegua, pararecuperar a usina de Ilo 2, para ocliente Tractebel, em tempo recor-de. Atualmente, prepara o início dasobras do Interceptor Norte da redede esgotos no distrito de Callao, par-te do sistema destinado a promovera despoluição das praias próximas

Além de escolas, cursos para jovens peruanos e outros benefí-

cios adicionais às suas obras,a Odebrecht tem deixado no Peru tam-

bém uma importante contribuição cultural. O livro sobre Arequipa

é uma dessas obras, construída com fotografias de alta qualidade

sobre a região sul do país,num registro do patrimônio natural e arqui-

tetônico nunca antes reunido em uma publicação.

O objeto de outra ação cultural importante pode ser visitado

na cidade de Trujillo, capital da região de La Libertad, ao norte. O

complexo arqueológico de Chan Chan, no Vale do Moche, região

de La Libertad, cobre uma área de cerca de 20 km2 e é formado

por cidadelas e palácios. As dimensões e as características de dis-

persão desse patrimônio tornavam difícil preservá-lo. Até que, em

1990, foi aberto ao público o Museu do Sítio de Chan Chan, cons-

truído pela Odebrecht como contribuição para a preservação des-

se patrimônio cultural.

“Essa obra da Odebrecht deu vida ao complexo arqueológico e

as condições para exibição de suas peças mais representativas,além

de podermos contar com áreas de investigação e locais apropriados

para a preservação de mais de 12.500 peças”, diz Lúcia Helena Vega,

Secretária de Cultura da região de La Libertad.

Para os moradores da região, turistas e pesquisadores, a criação

do museu significou, muito mais do que uma nova atração, a possi-

bilidade de reunir as peças em um único lugar. Isso tem permitido

uma melhor preservação do patrimônio e atraído mais interesse para

as pesquisas,afirma Arturo Paredes,antropólogo residente do museu.

Segundo Paredes,esse é o único museu do Peru com uma sala espe-

cial computadorizada para apresentações audiovisuais. O setor de

investigação tem laboratórios químico e fotográfico e suas instala-

ções têm permitido oferecer cursos para jovens carentes.

Patrimônio cultural preservado

Museu do Sítio de Chan Chan: exibição de peças e investigação

à capital do Peru. Trata-se de umprojeto complexo, que deverá serrealizado em zona de alta densida-de demográfica e marcada por pro-blemas sociais graves.

“Vamos entrar lá no estilo Ode-brecht, para tentar provocar o menordistúrbio possível na vida das pes-soas, mostrando à população que sepode reduzir o clima de violência comobras que melhoram a qualidade devida. Essa será nossa mensagemsocial”, diz Rodney. “Reuniremos asassociações de vizinhos para mostraro impacto positivo que a obra terá emsuas vidas e que, na medida do pos-sível, vamos contratar gente do local.”

CONSTRUINDO O FUTUROJorge Barata compartilha do oti-

mismo de Rodney Carvalho. Eleentende as fases por que passou aempresa no Peru como ciclos natu-rais, pelo fato de a Odebrecht haverse integrado à vida social e econô-

mica do país. “Em 1997, por exem-plo, vivíamos uma grande fase; opaís crescia mais de 7% ao ano, está-vamos em uma posição consolida-da e em processo de crescimento,marcado pela conquista, com aShell, do contrato do sistema deexploração de gás de Camisea”,lembra. Dois anos depois a situaçãose inverteu rapidamente, com aredução do programa de investi-mentos do Governo, provocando asuspensão do contrato de Camisea,no qual a Shell já havia comprome-tido cerca de US$ 240 milhões, e aprogressiva redução do volume denegócios em todo o país.

A reorganização política e eco-nômica do Peru encontrou a Ode-brecht pronta para crescer nova-mente. “O apoio do Governo brasi-leiro, através do programa de expor-tações de bens e serviços, tem sidofundamental em toda nossa histó-ria, e também foi importante na reto-mada”, reconhece Jorge Barata.“Agora, contamos com fontes definanciamento variadas, do Japão,do Banco Mundial e da Alemanha,e um novo sistema de contratação,

baseado na parceria público-priva-da, está trazendo novo ciclo denegócios ao país.”

Integração, saneamento e estí-mulo à agroexportação são as basesdo novo ciclo que se inicia no Peru.A Odebrecht está presente em todosesses setores e, segundo Jorge Bara-ta, está capacitada a apresentar pro-jetos bem-sucedidos em todos eles.“Somos vistos como uma empresaque traz soluções completas, trans-forma a sociedade e transfere bene-fícios para ela”, afirma. “Aplicandoa TEO, começamos nos diferencian-do pelo tratamento, pelo respeito àpessoa, pelo relacionamento comer-cial transparente e pela valorizaçãoda sociedade, que é para quem tra-balhamos.”

É nessa base que a Odebrechtcelebra seus 25 anos de sucesso noPeru, preparando-se para uma par-ticipação ativa na retomada docrescimento do país e, nas pala-vras de Jorge Barata, “para esten-der um amplo legado de realiza-ções, ampliando nossa comunida-de de conhecimento e realizandoplenamente nossa missão”.


Sérgio Panicali: integração diferenciada

Rodney Carvalho: mensagem social

Arequipa: cidade ambientou obras emblemáticas da atuação da Odebrecht no Peru


Quando chegou a Trujillo,

em 1997,depois de ter vivido 12

anos no Estado norte-america-

no da Califórnia, o colombiano

Juan Rodolfo Wiessner encon-

trou a região sob os efeitos

devastadores do fenômeno El

Niño. A caminho da sede da

indústria Camposol S.A., pediu

ao motorista que parasse em ple-

na Rodovia Panamericana e deci-

diu fazer a pé o último trecho até

a sede da empresa.“Vi os traba-

lhadores caminhando sob o sol,

à beira da estrada,e decidi fazer

como eles.Foram 25 minutos até

o portão,e eu sabia que a maio-

ria deles caminhava até o dobro

desse tempo todos os dias.

Minha primeira medida foi criar

um serviço de transporte para

os funcionários.”

Wiessner seria o Gerente-

Geral do novo empreendimen-

to,iniciativa de uma antiga com-

panhia pesqueira que buscava

a diversificação. A empresa

começou adquirindo 200 ha

numa das primeiras ofertas fei-

tas pelo Governo após a conclu-

são do Projeto Chavimochic.Tem

agora quase 4 mil ha semeados,

produzindo mais de 50 mil t

anuais de arpargos,alcachofras,

pimentões e frutas.

Os resultados do investimen-

to são surpreendentes: vendas

de US$ 9 milhões na primeira

safra, em 2000; US$ 18 milhões

em 2001; US$ 33 milhões em

2002; US$ 50 milhões em 2003;

e US$ 70 milhões neste ano,com

um crescimento previsto de 40%

ao ano no futuro próximo.Toda

a produção da Camposol é

homologada para exportação e

destinada sobretudo aos gigan-

tes internacionais do varejo:Car-

refour,General Mills,Green Giant,

“os clientes mais exigentes do

mundo”, segundo Wiessner.

A Camposol é a maior no

setor agroindustrial do Peru,com

5.500 funcionários,dando opor-

tunidade de trabalho para, em

média,de três a quatro pessoas

por família nos povoados da

região de Trujillo e Virú. Em tor-

no da fábrica construída pela

Odebrecht se estendem os cam-

pos cultivados,onde os trabalha-

dores contam com instalações

sanitárias, equipamentos de

segurança e alimentação.

A empresa contruiu uma

escola e mantém um programa

de capacitação para mulheres

que não trabalham na indústria.

“Queremos transformá-las em

microempresárias,com habilita-

ção em costura, panificação e

outras especialidades, para aju-

dar na busca de auto-suficiência

das famílias”, informa Wiessner.

Ele acrescenta:“Acabou-se o tem-

po em que os investidores

vinham apenas explorar e dei-

xar para trás a miséria histórica.

Para nós, isto não é apenas um

negócio a mais, é uma missão.

Queremos desenvolver aqui

uma nova sociedade em uma

década”. Wiessner pretende

ampliar,nos próximos cinco anos,

a área de semeadura em mais 3

mil ha e chegar a 10 mil funcio-

nários contratados.

A região de Chavimochic

vendeu em 2003 um volume de

produtos agrícolas in natura e

industrializados no valor de US$

240 milhões e deve chegar ao

final deste ano com uma recei-

ta de US$ 270 milhões. A atual

taxa de crescimento indica um

aumento de 100% nesse volu-

me, chegando a US$ 500

milhões em cinco anos.Estão ali

sete das 10 maiores agroindús-

trias do país.

A região atrai também

empreendedores como Fortu-

nato Márquez, que tinha negó-

cios tipicamente urbanos em

Lima e soube de Chavimochic

pela TV.Adquiriu 50 ha em 1998

e foi expandindo a área até os

atuais 180 ha.

Segundo o engenheiro

agrônomo José Álvaro Lujar

Gurrionero, responsável pelo

negócio,a produtividade da ter-

ra irrigada é surpreendente.“Ele

fez uma pesquisa na internet e

decidiu inovar,plantando cebo-

la vermelha”, conta José Álvaro.

“Conseguimos uma produção

de 40 toneladas por hectare,

com duas colheitas por ano,em

rodízio com gramíneas e milho.”

Emílio Valle, engenheiro

agrônomo especializado em

frutas,cuida dos Vinhedos Don

Alejandro,projeto da Inversio-

nes Agrícolas Del Norte S.A,

onde cultiva 18 ha de uvas da

variedade Red Globe e expe-

rimenta em 2 ha a variedade

Flame Seedless.Toda a produ-

ção está contratada para

exportação para o mercado

asiático, Alemanha e Inglater-

ra. “Simplesmente dobramos

os resultados a cada ano”, rela-

ta o agrônomo.“No primeiro

ano, colhemos 5 t/ha; no

segundo,10t,e neste ano esta-

mos colhendo 20t /ha”, come-

mora Emílio, acentuando que

a empresa já prepara um pro-

jeto de agroturismo e a expan-

são dos atuais 20 ha para 200

ha em seis anos.

Campos cultivados em toda a volta

Emílio Valle: resultados duplicadosa cada ano

Juan Rodolfo Wiessner: serviço detransporte para os trabalhadores


COMUNIDADE

O Livro dos Livros da RealBiblioteca foi lançado em Portugalno dia 3 de novembro, em cerimô-nia realizada no Instituto dos Arqui-vos Nacionais – Torre do Tombo,em Lisboa. Na oportunidade, PedroDias, Diretor Geral do Instituto, fezdiscurso em que destacou a quali-dade do livro e a oportunidade deseu lançamento em Portugal.

Parte do Projeto Real Bibliote-ca, patrocinado pela Odebrecht ecujo objetivo foi recuperar o gran-de acervo trazido por D. João VIpara o Brasil no século XIX – o qualhoje faz parte da Biblioteca Nacio-

nal do Rio de Janeiro –, o Livro dosLivros foi escrito por Lilia MoritzSchwarcz e Paulo Cesar de Azeve-do (já falecido). A obra traz as maisrepresentativas imagens daquelerico acervo.

Carlos Armando Paschoal, Dire-tor-Superintendente da Bento Pe-droso Construções – BPC, subsidiá-ria da Odebrecht em Portugal,salientou que a publicação repre-senta ainda uma homenagem daempresa ao país, no qual a BPCatua há mais de 50 anos.

A solenidade foi prestigiadatambém por Hélio Vitor Ramos,

Ministro Conselheiro da Embaixa-da do Brasil; Lourenço Correia deMatos, Presidente da AssociaçãoAmigos da Torre do Tombo; RuiPereira, Diretor do Instituto Portu-guês do Livro e das Bibliotecas;José Manuel Barata Moura, Reitorda Universidade de Lisboa; a auto-ra Lilia Schwarcz; Gilberto Sá, Con-selheiro de Administração da Ode-brecht S.A.; e Renato Martins, Res-ponsável por Desenvolvimento deNovas Oportunidades na Ode-brecht S.A., além de por outrasautoridades, intelectuais e integran-tes da BPC e da Odebrecht.

LANÇADO EM PORTUGAL O LIVRO DOS LIVROS DA REAL BIBLIOTECA

Lilia Schwarcz, Pedro Dias e a pesquisadora Carmem Azevedo no lançamento do livro em Lisboa

A O D E B R E C H T E A S O C I E D A D E


Em 2004, além dos60 anos de sua funda-ção, a OrganizaçãoOdebrecht celebra 45anos de contribuiçãocultural. O primeirolivro patrocinado, em1959, foi Homenagem àBahia Antiga, de José

Valladares. A publica-ção traz um estudosobre as edificações his-tóricas de Salvador.

Hoje, o acervo de edi-ções culturais da Ode-brecht, dividido em Ar-tes, Cidades e Regiões,História e Parcerias,

compreende mais de 100livros sobre o Brasil eoutros países onde aOrganização está pre-sente.

Para conhecer todosos títulos publicadosacesse o site www.ode-brecht.com.br

PROGRAMA DE CONTRIBUIÇÃO CULTURAL DA ODEBRECHT COMPLETA 45 ANOS

COMUNIDADE

• MAPA - IMAGENS DA FORMAÇÃO TERRITORIALBRASILEIRA– Prêmio Aberje Brasil/

Publicação Especial – 1994

– XIII Prêmio Promoção Brasil,

concedido pela Associação

Brasileira de Colunistas de

Marketing e Propaganda –

1994

• O BRASIL DOS VIAJANTES– Prêmio Aberje Brasil/


– 5º Prêmio Fernando Pini de

Excelência Gráfica/Livro de

Arte e Melhor Design – 1995

– Prêmio Jabuti/

Produção Editorial – 1995

• CASTRO ALVES (POESIAS E BIOGRAFIA)– Prêmio Aberje Brasil/

Projetos Institucionais – 1997

• MONTEIRO LOBATO:FURACÃO NA BOTOCÚNDIA– Prêmio Jabuti/Ensaio e

Biografia – 1998

– Prêmio Aberje Brasil/


• O LIVRO DOS LIVROS DA REAL BIBLIOTECA– Prêmio Aberje

Regional/

Publicação

Especial – 2004

Publicações premiadas

Capas de livros lançados através do Programa de Contribuição Cultural da Odebrecht


Livros do poeta, escritor e antro-pólogo baiano Antonio Risério edo poeta alagoano Lêdo Ivo, edi-tados com o apoio cultural da Bras-kem, tiveram lançamento em outu-bro e novembro.

Uma História da Cidade daBahia, de Antonio Risério, foi lan-çado em 20 de outubro, na Pina-coteca do Estado, em São Paulo, eem 26 de novembro, no MuseuCarlos Costa Pinto, em Salvador.A obra traz uma visão panorâmi-ca da história da Cidade da Bahia,do século XVI aos dias de hoje,abordando a trajetória da primei-ra capital do país de diversos pon-tos de vista: econômico, social, polí-tico e religioso.

O livro foi publicado no ano2000, em uma edição de arte dis-tribuída apenas como brindedurante as comemorações dos 450anos de Salvador. Risério diz queesta edição, publicada pela VersalEditores, com 624 páginas, é pra-ticamente um novo livro. “Escre-vi capítulos sobre saveiros, músi-ca seiscentista e música sacra afri-cana, pesca da baleia, indústria

naval, socialismo e comunismo naBahia, sem deixar de lado o fute-bol. Então, é um novo livro, revis-to e ampliado”, explica. Em cadacapítulo, é abordado um século dahistória da Cidade da Bahia.

O poeta alagoano Lêdo Ivo,aos 80 anos de vida e 60 de ofí-cio do verso e da prosa, seguereinventando seu estilo com fres-cor e efervescência de idéias. Emoutubro, aconteceu o lançamen-to oficial de seu livro PoesiaCompleta, com homenagens, naAcademia Alagoana de Letras, etambém na Academia Brasileirade Letras, no Rio de Janeiro.

O livro reúne, pela primeiravez, a complexa poesia desse autorque, de 1940 a 2004, produziu umadas mais ricas obras da literaturabrasileira. Editada pela Topbooksatravés de uma parceria entreBraskem, Academia Alagoana deLetras e Academia Brasileira deLetras, a obra tem 1.100 páginas ereúne os 23 livros de poesia publi-cados desde As Imaginações, o pri-meiro livro, de 1940, a Plenilúnio,lançado em 2004.

É de pequeno que se aprende avalorizar e preservar o meio ambien-te. Pensando desta forma, as profes-soras Luciana Pinho Barros e Zenai-de Ferreira da Silva Oliveira, daEscola Municipal CSTC, de Cama-çari, elaboraram o projeto “Nada édifícil... Reciclar é preciso”. A pro-posta do projeto é iniciar alunos de3 a 6 anos em atividades de coletaseletiva e reciclagem de lixo. Comele, as professoras conquistaram oprimeiro lugar do concurso “Crie seuprojeto de educação ambiental”.

Iniciativa inovadora, o concursovisa envolver ainda mais os educa-dores no Programa de EducaçãoAmbiental Arte com Plástico nasEscolas, desenvolvido pela Bras-kem nas escolas públicas munici-pais de Camaçari. Lançado emagosto, contou com a participaçãode 10 escolas públicas municipaise agraciou os três primeiros luga-res com prêmios e mais R$ 1 milpara a execução dos projetos, o quedeve acontecer até dezembro.Devido ao excelente nível dos tra-balhos, a Braskem resolveu apoiarmais seis projetos, com R$ 1 milpara cada um.

Criado em 1998, o Arte com Plás-tico beneficia 52 escolas, envolven-do mais de 700 educadores e 20 milalunos. O programa inclui seminá-rio para os educadores, oficina dereciclagem de sucata plástica paraas crianças e distribuição de equi-pamentos para coleta seletiva delixo nas salas de aula e pátios dasescolas. O Arte com Plástico é rea-lizado pela Braskem em parceriacom a Prefeitura Municipal deCamaçari, através da Secretaria deEducação, a Limpec (empresa muni-cipal de limpeza urbana), a SolEmbalagem e a Engepack.

BAHIA E POESIAS EM DESTAQUE

RECICLAGEM:NOVO PROJETO

Antonio Risério autografa um exemplar de seu livro para o Prefeito de Salvador, Antonio Imbassahy


PETROQUÍMICA

Acada três anos, todasas atenções do setorplástico mundial sãodirigidas a Düssel-dorf. Na cidade ale-

mã, importante centro financeiroda Europa, acontece a Feira K, que,neste ano, chegou à sua 16ª edição.Realizado entre os dias 20 e 27 deoutubro, o evento contou com a par-ticipação de expositores proceden-

tes de mais de 53 países e nãodecepcionou o mercado, que, acada edição, espera a maior ofertade equipamentos, produtos,servi-ços e inovações do setor. Luís Fer-nando Cassinelli, Responsável porAssistência Técnica e Tecnologiada Braskem, afirma: “A Feira K é amais importante relacionada aoplástico em âmbito mundial. A cadatrês anos ocorrem, alternadamen-

Braskem tem participação destacada

na Feira K, a maisimportante do setor

do plástico em âmbitomundial

A grande vitrinainternacional das inovações

Flávia Azevedo TEXTO

O estande daBraskem na Feira K:área de 510 m2

na ala de matérias-primas

te, a feira de Milão, a de Chicagoe a de Düsseldorf, sendo esta, aFeira K, sem dúvida a mais impor-tante”.

Como esperado em feiras deplástico, o reduto de máquinas eequipamentos ocupou a maiorparte dos estandes. Em seguida,vieram as alas das matérias-pri-mas e, com participação bemmenor, os prestadores de serviçose indústrias transformadoras. Afeira foi dominada pelos anfitriões(dos 2.921 expositores, 1.090 eramalemães), seguidos de perto pelaChina, que a cada ano potencia-liza a sua participação na área denovas tecnologias. Números einformações curiosos surgiam noscorredores. A Índia teria uma de-legação de 10 mil pessoas. A par-ticipação pálida dos Estados Uni-dos sugeria um boicote. Especu-lações à parte, a K2004 deixou acerteza de que é uma grande fei-ra de negócios. Mais do que umceleiro de inovações no qual acadeia produtiva do plástico seabastece, o evento é a maior opor-tunidade do setor para quem querver e ser visto.

O que se diz no métier é que aFeira K está para o setor plástico talqual o Oscar para a indústria cine-matográfica. Se é assim, neste anoa Braskem fez a sua estréia no tape-

te vermelho do evento, consolidan-do ainda mais sua imagem de petro-química brasileira de classe mun-dial.

Brasileira, com certeza! Foinesse clima que a Braskem ocu-pou o seu território na ala dasmatérias-primas da feira alemã.A área de 510 m2 (a maior ocupa-da por uma empresa brasileira)foi inteiramente imersa no con-ceito de brasilidade. Da decora-ção ao atendimento prestado pelostaff, tudo se afinava, resultandonum ambiente ameno e descon-traído. Na decoração, garrafasPET e embalagens tupperwaretransmutadas em imagens tropi-cais ajudavam a compor o cená-rio onde 14 atendentes recebiam,diariamente, cerca de 1.500 pes-soas ao longo dos oito dias da fei-

ra. Sobre a estréia, LucianoNunes, Gerente de Produtos eServiços da Unidade Vinílicos,salienta: “Foi muito importante,pois somos uma empresa brasi-leira com atuação global. Alémde termos criado um ambientepara receber nossos clientes bra-sileiros em visita ao evento, cria-mos um ambiente para sermos aembaixada brasileira na feira”. Oespaço era um porto seguro pararelaxar, conversar e “recarregaras baterias”, bebericando sucosde frutas 100% brasileiras ou umalegítima caipirinha durante ahappy hour, quando dois músicosbrasileiros mostravam o melhorda MPB ao som de violão e ata-baque. O ambiente perfeito paragrandes encontros e grandesnegócios.


Produtos feitoscom matérias-primas da Braskemexpostos na feira.Na foto menor,visitantes noestande daempresa


Transformadores brasileirosvisitaram o estande, assim comoos principais distribuidores e tra-ders internacionais. Além da des-contração, o estande da Braskemteve infra-estrutura informatiza-da nas oito salas de reunião eduas salas de apoio. Fez bom usodesses espaços, como garanteLuciano Guidolin, Responsávelpor Exportação na empresa: “ABraskem participou da Feira K deforma compatível com a suaimportância no mercado interna-cional. Isso transmite a seguran-ça de que a empresa apóia seusclientes e está presente nessemercado. No negócio de expor-tação, essa atitude é fundamen-tal para posicioná-la como forne-cedora de porte internacional ede produtos de qualidade. Duran-te a feira, além de atender os par-ceiros que já temos, fomos procu-rados por mais de 1.300 pessoaspara reuniões. Voltamos comgrande volume de contatos parapotenciais negócios”.

Esse posicionamento não pas-sou despercebido pelos clientes.

Vice-presidente da Tigre, Eval-do Dreher esteve na K2004 e visi-tou o estande da Braskem. Ficousatisfeito com o que viu: “A Tigresempre participa da feira porqueaqui encontramos as tendênciasde novas soluções tecnológicas

de acordo com aspectos merca-dológicos. Aproveitamos a feirapara fazer uma comparação como nosso estágio no presente eatualizar o que julgamos neces-sário. Queremos sempre estar àfrente dos nossos competidores”.Para ele, a participação da Bras-kem foi um dos destaques nosegmento de matérias-primas.“Percebemos que a Braskemdespertou o interesse de diver-sos países e pudemos participarde um jantar superconcorridoonde tivemos a grata surpresa deouvir do José Carlos [Grubisich,Líder Empresarial da Braskem]os novos investimentos que ogrupo fará. Isso sim, deixa osclientes muito satisfeitos e con-fiantes no seu fornecedor”.

Outro cliente que visitou oestande da Braskem foi a Incoplast.Para o Diretor Melito Schlikmann,a participação na K foi importantenão só para a Braskem mas paratodos os colaboradores e brasilei-ros. “Essa presença na Feira K fazcom que a gente sinta orgulho deser brasileiro.”

Pode-se ter uma idéia do porte daFeira K a partir de alguns dos seusnúmeros.Junte-se a eles a informaçãode que era impossível visitar todo oespaço em apenas um dia, mesmocom a ajuda de microônibus paracobrir as distâncias entre os pavilhões.

Local: Düsseldorf, AlemanhaEdição: 16ªDuração: 8 diasExpositores: 2.921Países participantes: 53Visitantes: 200 milÁrea: 158 mil m2

Empresas alemãs: 1.090Pavilhões: 17Visitantes da América Latina: 8.500

NÚMEROS DA FEIRA K

Momento do jantar no qual José Carlos Grubisich anunciou os novos investimentos da Braskem: diálogo com clientes e parceiros


PETROQUÍMICA

Uma grande praça fun-cional, com amplasáreas comerciais deserviços e entreteni-mento. De acordo com

o projeto de Fernanda KleemannSpinicci, da Universidade Presbite-riana Mackenzie de São Paulo, umadas ganhadoras do Prêmio Ópera-Prima, assim ficaria o movimentadoLargo 13 de Maio, situado no bair-ro de Santo Amaro, em São Paulo, ehoje caracterizado pelos desorgani-zados terminais de transportes e pormuita poluição visual.

Difícil de imaginar? Não paraos estudantes e jovens profissio-nais que participaram do PrêmioÓpera-Prima, concurso nacionalde trabalhos finais de graduaçãoem arquitetura e urbanismo pro-movido pelo Instituto dos Arqui-

tetos do Brasil (IAB) e pela revis-ta Projeto Design com o patrocí-nio da Braskem, que neste anoinseriu uma nova categoria ao prê-mio. Trata-se da modalidade Pro-jetando com PVC. Vários traba-lhos apresentados estavam rela-cionados à revitalização de locaispúblicos deteriorados.

Buscando estimular a inovaçãopor novos ângulos, sobretudo emrelação ao uso do PVC, a Braskemapostou no prêmio. “Incentivar a uti-lização do PVC em novas soluções émuito importante. Com a nova cate-goria do prêmio, esperamos ampliaro conhecimento dos jovens profissio-nais sobre as possibilidades de utili-zação desse material”, afirma Rober-

to Simões, Vice-Presidente da Uni-dade de Vinílicos da Braskem.

Os jovens entenderam a propos-ta. O projeto vencedor da modalida-de Projetando com PVC, Escola deBolso, de Rafael Pinho, da Universi-dade Federal de Minas Gerais, é umexemplo de como é possível unir fun-cionalidade e criatividade. Com umaproposta inusitada de uma escoladesmontável constituída de módu-los e painéis, o projeto-escola con-segue utilizar o PVC de maneirainteligente. No projeto, estruturadopor um esqueleto metálico e pare-des de chapa de PVC dobrável, aspeças podem ser transportadas emcaminhões, o que permite a monta-gem da escola em vários locais, deforma itinerante.

“O projeto acerta ao aliar prati-cidade e qualidade para suprir umanecessidade social. De maneirageral, os trabalhos sinalizaram umagrande preocupação em relação aquestões sociais e culturais. A cate-goria Projetando com PVC nãoficou atrás. Deu respostas muitointeressantes, com o uso do mate-rial numa escala mais ampla”,explica Demetre Anastassakis, Pre-sidente nacional do Instituto dosArquitetos do Brasil (IAB).

Com o objetivo de apresentarjovens profissionais ao mercado, oÓpera-Prima se tornou mais do queuma referência para os estudantesde Arquitetura: transformou-se emuma meta. Em 2004, foram 423 pro-jetos inscritos, de 86 universidadesde todo o Brasil, número recordedesde que o prêmio foi criado, há16 anos. “Participar do Ópera-Pri-ma sempre foi um pouco meta eum pouco sonho para mim”, con-ta Rafael.

Prêmio Ópera-Prima incentiva utilização do PVC em projetosarquitetônicos e urbanísticos

O uso criativo do PVCDanielle Espósito TEXTO • Carlos Gueller FOTOS

No alto, Rafael Pinho, vencedor da categoria Projetando com PVC. Acima,painéis com projetosexpostos no dia da premiação

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

Cadeias Produtivasda Mandioca, da Aqüicultura e do Palmitocomeçam a mudarvidas em cidadesdo Baixo Sul da Bahia

Talento transformadorMarlene Lopes TEXTO

Christian Cravo FOTOSMadalena SilêncioAndrade, o maridoDeodete Andrade edois filhos:agricultura familiarpara evitar oabandono docampo

Ma d a l e n a S i l ê n c i oAndrade,agricultorano municí-

pio de Presidente TancredoNeves, no Baixo Sul baia-no, sorri ao pensar que nãovai ter de assistir à partidade mais um filho para acapital. Na família de Fran-cisco dos Santos, de NiloPeçanha, o entusiasmo écom a construção de umacasa. Fábio Ribeiro, mora-dor de Cairu, orgulha-se depoder ajudar a mãe na cria-ção dos irmãos mais novos.

A realização dessessonhos vem das CadeiasProdutivas da Mandioca, doPalmito e da Aqüicultura,que compõem o Programade Desenvolvimento Inte-grado e Sustentável – DISBaixo Sul, levado à regiãopela Fundação Odebrechtem parceria com o Gover-no Federal e o Governo daBahia, com a participaçãoda Associação dos Municí-pios do Baixo Sul (Amubs)e do Instituto de Desenvol-vimento Sustentável do Bai-xo Sul da Bahia (Ides).

Com o programa, as etapas deprodução, beneficiamento e co-mercialização nas cadeias produ-tivas passaram a ocorrer de formaarticulada. Na engrenagem anti-ga, a peça de menor valor era oagricultor. Na visão atual, ele inte-gra o sistema na condição de coo-perado, liderando os negócios deprodução e beneficiamento. Paraa comercialização, contará com oapoio de um grupo varejista, queintegrará o programa como Par-ceiro Social.

Na Cadeia Produtiva da Man-dioca, conduzida pela Cooperati-

va de Produtores Rurais de Presi-dente Tancredo Neves (Coopatan),os agricultores viram sua lucrati-vidade aumentar em 20% com avenda de raízes. “Já melhoramoso preço de R$ 100 para R$ 120”,diz satisfeito o Líder da Cadeia Pro-dutiva, Marcelo Abrantes. Esseresultado é decorrente da parce-ria com a Embrapa – Empresa Bra-sileira de Pesquisas Agropecuáriase do investimento em tecnologiapropiciado pelo programa.

O modelo prevê o combate aodesperdício pelo aproveitamentototal dos recursos produtivos. Afábrica de farinha, amido e polvi-

lho doce e azedo pro-cessará até 200 t/dia deraízes, sem geração derefugos. A folhagem,rica em proteína, jápassou por teste naUnidade de Beneficia-mento de Resíduo eservirá de insumo àindústria de ração ani-mal, podendo ser usa-da na Cadeia Produti-va da Aqüicultura. Já amanipueira, sumopoluidor, irá para umalagoa de decantação,sendo reaproveitada noprocesso industrial.

“Nossos filhosestão ficando aqui!Estão ficando aqui!” Oentusiasmo de Mada-lena Andrade, de 51anos, confirma a apos-ta na agricultura fami-liar. Ela e o marido,Deodete Andrade, la-mentaram a partida domais velho, de 21 anos,por não achar ocupa-ção em TancredoNeves. Mas ficam feli-zes porque mantêm ostrês filhos mais novos

ocupados na terra. Marivaldo da Silva superou a

meta do programa de elevar a pro-dutividade de 9 t para 20 t por hec-tare. Em vez de 12,5 mil pés apos-tou em 17 mil pés por hectare, quegarantiram na mesma área acolheita de 42 t. Ele promete novi-dade para 2005: “Vou aproveitaras atuais condições e usar menosfósforo na adubação. Com a terrasolta, a raiz terá mais espaço paracrescer. Serão 50 t por hectare”.

A vida de Francisco dos Santose dona Enedina Maria de Jesuscomeça a mudar. Presidente daAssociação São Benedito e inte-


Francisco Rodrigues dos Santos e a esposa Enedina Maria de Jesus(ambos de pé à direita) com a família, produtores de palmito: fim dosbiscates para passar a cuidar da própria terra

Fábio Ribeiro (à esquerda) e Gilmar Palma: criação de ostras e tilápias

grante da Cooperativados Produtores de Palmi-to do Baixo Sul (Coo-palm), Francisco deixoude fazer biscates e agoracuida da própria terra, nomunicípio de Nilo Peça-nha, onde as palmeiras depupunha já exibem ashastes das quais seráextraído o palmito. “Pas-sei a ter confiança.”

O destino do palmitoé a Ambial Agroindústria,que passa a integrar estaCadeia Produtiva absor-vendo 100% da produçãode 63 cooperados nosmunicípios de Camamu,Maraú, Igrapiúna, NiloPeçanha, Taperoá eValença. A certeza davenda tranqüiliza Fran-cisco quanto ao paga-mento do financiamentopelo Banco do Nordeste.“Quero poupar e pagarsem aperto”, antecipa oprodutor.

Para Adailton Barbo-sa, Líder da Cadeia Pro-dutiva do Palmito, o ime-diatismo dá lugar ao pla-nejamento: “A idéia éfazer do produtor umempresário rural”. Segundo Bar-bosa, em 2005 serão 488 ha plan-tados, incluindo áreas em Piraí doNorte, Tancredo Neves e Ibirapi-tanga. Já está pronta a infra-estru-tura da Biofábrica de Plântulas dePupunha, que vai garantir mudasde boa qualidade, sem espinhos elivres de doenças.

A Cadeia Produtiva da Aqüi-cultura guarda uma singularidadeem relação às de mandioca e pal-mito. Em vez de proporcionar areestruturação de uma atividadeconsolidada, convida pescadoresa guardar anzol e rede e criar tilá-

pias marinhas em tanques-rede eostras em lanternas no estuário deCairu.

O Líder, Roque Fraga, à frenteda Cooperativa Mista de Pescado-res, Marisqueiros e Aqüicultoresdo Baixo Sul (Coopemar), come-mora os resultados. “Concluímosa fase de capacitação de 60 famí-lias que receberão módulos indi-viduais com 12 tanques de tilá-pias”, relata. A produção dessa eta-pa já serviu à venda de 4 t para aempresa portuguesa Totalmar, quefez o peixe criado nas águas deCairu chegar às prateleiras da rede

francesa de supermerca-dos Auchan.

A unidade fabril játem garantidos os recur-sos para compra de equi-pamentos e desenhadasas linhas de produção depeixe, moluscos e crustá-ceos. Além das tilápias –filetadas ou em posta eprocessadas no sistemajust in time (a demandado mercado é que definea produção) –, a fábricavai processar catados.

Gilmar Palma, 34anos, integra o projeto.Ex-pescador, tornou-seum criador de ostras etilápias e, reconhecidopela Coopemar como téc-nico, tem renda mensalde R$ 500. Os resultadosanimam e sua casa, emconstrução, já tem o pri-meiro piso pronto parareceber o andar superior,que será alugado. FábioRibeiro lembra sem sau-dade o tempo em quecatava lambreta e vendiaa atravessadores por R$0,30 a dúzia. Depois devencer a etapa de capa-citação, tornou-se, aos 22

anos, Vice-Presidente da Coope-mar e técnico na criação de tilá-pias. “A vida melhorou. Hoje aju-do minha mãe a criar meus irmãos,invisto na casa e planejo mecasar.” A piaçava e o agro-ecotu-rismo irão respaldar as próximasCadeias Produtivas planejadaspara o Baixo Sul. De acordo comLuciano Bonaccini, do Ides, comonas demais iniciativas, o desen-volvimento das Cadeias Produti-vas não acontecerá de forma iso-lada. Ele se dará junto com odesenvolvimento dos capitaisambiental, social e humano.


Marivaldo da Silva: superação de metas

Roque Fraga: capacitação de 60 famílias

Arquiteto formado pela Universidade Federal

da Bahia (UFBa) em 1971, Francisco Miguel do Pra-

do Valladares Júnior fez cursos de extensão em

Roma e Miami. Integrante da Construtora Norber-

to Odebrecht por 27 anos, atuou em várias regiões

do Brasil. Foi um dos principais responsáveis pela

primeira obra da empresa na Argentina, a

Hidrelétrica de Pichi-Picun-Leufú, na década de

80. Entre 1988 e 1996, morou em Buenos Aires,

como Responsável pela Construtora Norberto Ode-

brecht no Cone Sul (Argentina, Chile, Paraguai e

Uruguai). Nos últimos anos, residindo em São Paulo,

foi Responsável por Desenvolvimento de Negócios

na empresa.

Além da atuação na Odebrecht, Valladares teve

destacada participação em entidades setoriais. Foi

Vice-Presidente da Associação Brasileira da Infra-

estrutura e Indústrias de Base (Abdib), Diretor de

Comércio Exterior da Associação Brasileira de

Engenharia Industrial (Abemi), Membro do Con-

selho de Integração Internacional da Confederação

Nacional da Indústria (CNI) e da Associação dos

Diplomados pela Escola Superior de Guerra (Adesg).

Em entrevista à edição de maio/junho de 2004

de Odebrecht Informa, Valladares falou sobre expor-

tação de serviços de engenharia e sua importância

para a integração da América da Sul, situando a

Odebrecht nesse contexto. “Nosso sistema de geren-

ciamento e de delegação planejada funciona tão

bem no Brasil como no exterior. A prática da Tec-

nologia Empresarial Odebrecht é o diferencial da

nossa empresa”, afirmou. “Enfrentamos desafios

em termos de natureza, de comportamentos

humanos. Tudo isso tem nos dado um estofo dife-

renciado.”

Francisco Valladares faleceu aos 57 anos, em

sua residência, em São Paulo, no dia 3 de dezem-

bro. O sepultamento foi realizado em Salvador, no

dia 4 de dezembro, no cemitério Jardim da Saudade.

Deixa a esposa Lucia Margarida e os filhos Ma-

riana e Guilherme.

FRANCISCO MIGUEL DO PRADO VALLADARES JÚNIOR

Fundada em 1944, a Organização Odebrecht atuanas áreas de Engenharia e Construção e de Químicae Petroquímica e participa de empreendimentos nosetor de Infra-estrutura e Serviços Públicos. Seus 30 mil Integrantes estão presentes em paísesda América do Sul, América Central, América doNorte, África e Europa.

A atuação de cada um deles tem como referênciauma filosofia empresarial própria, nascida e aprimorada na prática. Entre os princípios fundamentais dessa filosofia estão a confiança naspessoas, a satisfação dos Clientes, a descentraliza-ção, a parceria entre os Integrantes, o retorno aosAcionistas e o reinvestimento dos resultados.

www.odebrecht.com.brODEBRECHT

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