Univerzita Palackého v Olomouci
Filozofická fakulta
Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie
PŘÍČINY FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ
The causes of employee turnover
Magisterská diplomová práce
Bc. Petra Rozsypalová
Vedoucí magisterské diplomové práce: PhDr. Helena Kubátová, Ph.D.
Olomouc 2014
PROHLÁŠENÍ
Prohlašuji, že jsem tuto závěrečnou diplomovou práci vypracovala
samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem
použila.
V Olomouci dne 14. 3. 2014 ……………………………
Bc. Petra Rozsypalová
PODĚKOVÁNÍ
Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucí mé práce PhDr. Heleně
Kubátové, Ph.D., za odborné vedení, cenné rady a velmi vstřícný přístup při vedení
mé závěrečné magisterské diplomové práce.
V Olomouci dne 14.3.2014
4
Obsah
Úvod ……………………………………………………………………… 6
1. Fluktuace a související pojmy v kontextu současné moderní společnosti 7
1.1 Měření fluktuace……………………………………………... 10
1.2 Náklady fluktuace…………………………………………….. 12
2. Personální procesy……………………………………………………... 15
2.1 Personální útvar a vedoucí pracovníci …………………………..…… 15
2.1.1 Vyhledávání a nábor pracovníků ………………………..…. 18
2.1.2 Adaptace a její řízení ………………………………………. 22
2.1.3 Řízení pracovního výkonu a hodnocení ……………………. 23
2.1.4 Odměňování ……………………………………………...… 25
2.1.5 Vzdělávání a rozvoj ……………………………………...… 26
3 Motivace ……………………………………………………………….. 28
3.1 Motivace jako proces ovlivňování ………………………….... 28
3.2 Zdroje motivace …………………………………………….... 29
3.3 Teorie motivace ……………………………………………… 31
3.3.1 Teorie instrumentality ……………………………... 31
3.3.2 Teorie zaměřené na obsah ………………………….. 32
3.3.3 Teorie zaměřené na proces ……………………….… 33
3.3.4 Specifické teorie pracovního jednání ………………. 35
3.4 Motivace a spokojenost pracovníků ……………………….…. 36
3.5 Oddanost a angažovanost …………………………………….. 37
4 Organizační kultura a komunikace …………………………………….. 39
4.1 Organizační kultura …………………………………………... 39
4.2 Komunikace v organizaci ………………………………….… 42
4.2.1 Bariéry v komunikaci ………………………………. 43
4.2.2 Mezilidské vztahy ………………………………….. 44
5 Metodologie výzkumu ……………………………………………….… 46
5.1 Principy zkoumání sociálních a sociálně psychických jevů …. 46
5.2 Základní metodologické přístupy, metody výzkumu a techniky
sběru dat ………………………………………………………….. 48
5.3 Výběr techniky sběru dat …………………………………….. 51
6 Popis organizace X Y ………………………………………………….. 54
6.1 Organizační struktura ……………………………………….... 54
5
6.1.1 Remanufacturing …………………………………… 55
6.1.2 Customer Value Chain ……………………………... 57
6.1.3 Financial Service Centrum (FSC) ………………….. 58
7 Výzkum ………………………………………………………………… 62
7.1 Cíl výzkumu a teoretické předpoklady ………………………. 62
7.2 Konstrukce dotazníku ………………………………………... 63
7.2.1 Předvýzkum ………………………………………... 68
7.2.2 Výzkumný vzorek ………………………………….. 69
7.2.3 Distribuce dotazníku ……………………………….. 69
8 Výsledky výzkumu …………………………………………………….. 71
8.1 Míra fluktuace v organizaci XY ……………………………... 71
8.2. Struktura respondentů ……………………………………….. 71
8.3 Teoretické předpoklady a skutečné příčiny fluktuace ….…..... 74
8.4 Náklady fluktuace v organizaci XY ………………………….. 77
Závěr ……………………………………………………………………... 80
Seznam použité literatury ……………………………………………….. 82
Seznam tabulek, grafů ……………………...……………………………. 84
Seznam příloh ……………………………………………………………. 85
6
Úvod
Fluktuace jako pojem i proces je nedílnou součástí personálního
managmentu současné postindustriální společnosti. Je to oblast, kterou se
musí zabývat malé firmy stejně jako velké nadnárodní korporace.
Zda je, nebo není fluktuace pro firmu problém, je nutné vnímat v širším
kontextu, nikoliv jen v optice čísel. Autor článku Fluktuace bez závoje
(Vedeme cz. 2007) vidí jako hlavní a prapůvodní příčinu fluktuace
ve firmách manažery, kteří firmu řídí, ale nevedou lidi. Hlavní příčinou
fluktuace podle zmíněného článku nejsou nevhodné pocity
zaměstnanců, ale ti, kteří ji svoji pasivitou nebo naopak nevhodně
směřovanou aktivitou způsobují. Pokud tedy pracovníci vidí problém
např. v omezených možnostech osobního rozvoje ve firmě, je na místě
otázka (v duchu uvedeného názoru), zda tento osobní rozvoj podporují
jednotliví manažeři a zda jej umožňují či nikoliv.
V této práci jsem si stanovila zcela konkrétní cíl, a sice určit příčiny
fluktuace v organizaci XY. Budu-li souhlasit s výše uvedeným názorem
o manažerech, zbývá mi zjistit, které oblasti, procesy nebo potřeby
zaměstnanců manažeři v této konkrétní organizaci zanedbávají. Takto
formulovaný problém mě nevyhnutelně nasměroval k celému teoretickému
ukotvení mé práce. Na oblast fluktuace budu ve své práci nahlížet skrze
fenomén motivace a pokusím se organizační prostředí a procesy propojit
s motivačními procesy a principy.
Podotýkám, že jsem se v důsledku šíře tématu a mnoha možných příčin
fluktuace soustředila zejména na příčiny, které může organizace nějakým
způsobem ovlivnit. Zcela opomíjím např. makroekonomické nebo politické
souvislosti, a vybírám pro svůj výzkum tu část sociální reality, kterou
považuji za relevantní. Informačně jsem tím uzavřela „přirozený systém“
(Disman 2011, s. 17), abych mohla téma zpracovat v rámci rozsahu této
práce.
7
1. Fluktuace a související pojmy v kontextu současné moderní
společnosti
Encyklopedie Wikipedia uvádí použití slova fluktuace v přírodních
vědách, sociologii i ekonomii (Fluktuace). V této práci se budu zabývat
fluktuací ve významu změny zaměstnání a budu zkoumat její příčiny.
Fluktuaci budu zkoumat v prostředí konkrétní organizace a budu čerpat
z výhod optiky fluktuace viděné z pozice personalistky v této organizaci
zaměstnané.
V odborné literatuře existuje mnoho definic pojmu fluktuace. Původ slova
nalezneme, jako u mnoha jiných termínů používaných v současném
slovníku mangmentu, v latině. Fluctuare, znamená doslova „houpat se
na vlnách“ nebo „pohybovat se sem a tam“. Často citovaná je definice
Milkowiche a Boudreau, která vymezuje fluktuaci jako: „Odchod
pracovníka z organizace ze subjektivních příčin bez ohledu na to, zda jeho
místo bude později obsazeno (Milkowich, Boudreau 1993, s.39).
Erbanová uvádí rozdělení fluktuace podle Reiße, který rozlišuje tři druhy
fluktuace:
1. Přirozenou - smrt zaměstnance, odchod do důchodu atp.
2. V rámci podniku - změna pracovního umístění, povýšení, atp.
3. Z podniku - všechny odchody, které jsou iniciovány
výpovědí zaměstnance, který následně nastupuje do jiné
organizace.
(Erbanová 2009)
V souvislosti s interní fluktuací hovoří Branham o procesu odcizení. Tento
proces je podle něj identifikovatelný podle některých zřejmých signálů, jako
např. absentismus, nedochvilnost nebo zvýšená negativita v chování
zaměstnance. Braham rovněž zdůrazňuje, že tyto signály odcizení lze
vypozorovat po určité zlomové události, která přiměje zaměstnance
zamyslet se nad svou oddaností firmě (Branham 2009 s. 24). Jelikož
z pohledu identifikace příčin fluktuace může být zlomová událost klíčovým
pojmem, uvedu ještě její vymezení, které zmiňuje Lucie Linhartová ve své
8
disertační práci. Ta vymezuje zlomovou událost jako situaci, která donutí
zaměstnance přemýšlet o odchodu z pracovního místa, případně je pracovní
místo na základě takové události opuštěno. V důsledku takové události
je zaměstnanec zbaven veškerých iluzí a kladů, které současné pracovní
pozici přikládal a začíná přemýšlet o odchodu (Linhartová 2001, s. 4).
Linhartová uvádí i další důležitý pojem spojený s fluktuací. Jedná se
o retenci. Vymezuje retenci jako míru stability stavu zaměstnanců, snahu
udržet stávající zaměstnance, která zaručuje příznivý vývoj organizace
a kontinuitu znalostí (Linhartová 2002, s. 4).
Leigh Branham ve své knize 7 skrytých důvodů proč zaměstnanci
odcházejíc z firem poukazuje v úvodu na skutečnost, že ve většině
výstupních pohovorů s odcházejícími zaměstnanci, zůstává nezodpovězená
jedna důležitá otázka. Dle Branhama tato otázka nezní: „Proč odcházíte?“
ale „Proč nechcete zůstat“? (Branham 2009, s. 13). Odpovědi na tyto otázky
mohou mít kořeny v mnoha faktorech, počínaje vnitřní strukturou osobnosti
každého zaměstnance, jeho motivací (respektive strukturou motivačních
faktorů), přes faktory související s makroekonomickými nebo politickými
vlivy, až po aspekty sociologické, související s proměnami moderní
společnosti ve všech svých důsledcích pro člověka. Z uvedeného je
patrné, že téma fluktuace je velmi široké. Branham v této souvislosti
zmiňuje poměrně šokující údaj, že totiž až 75% pracovníků se nachází
ve stádiu odcizení. Jak jsem již zmínila, odcizení dává Branaham
do souvislosti s určitým druhem šokující (zlomové) události, která může
nastat dokonce ihned po nástupu do zaměstnání. Proces odcizení
rozpracovává do 13 kroků, které uvádím v následujícím přehledu:
1. Zaměstnanec nastupuje do nového zaměstnán s nadšením.
2. Má první pochybnosti o správnosti rozhodnutí přijmout nabídku
zaměstnání.
3. Vážně se zamýšlí nad svým odchodem.
4. Snaží se o změnu.
5. Rozhoduje se odejít.
6. Zvažuje náklady odchodu.
9
7. Pasivně hledá nové zaměstnání.
8. Připravuje se na aktivní hledání.
9. Aktivně hledá nové zaměstnání.
10. Dostává nabídku nového zaměstnání.
11. Odchází do nového zaměstnání.
12. Odchází, aniž by měl nové zaměstnání.
13. Zůstává a odcizuje se (Branham 2009, s. 25-28).
V andragogickém kontextu lze říci, že ústředním tématem fluktuace a tedy
i této práce, je pracující člověk v současné moderní společnosti. Tato
společnost si vysloužila v posledních desetiletích mnoho přívlastků.
Arnošt Veselý ve své práci „Společnost vědění jako teoretický koncept“
polemizuje s otázkou, zda se někdy najde termín jednoduše a výstižně
popisující současnou společnost. On sám se uchyluje k označení společnost
vědění, byť připouští jeho určitou vágnost v důsledku užívání tohoto
termínu různými autory v různých kontextech (Veselý 2004, 433-446).
Hlavní myšlenku či charakteristiku společnosti vědění shrnuje
takto: „Zatímco základními konstitutivními prvky moderní společnosti byl
fyzický kapitál, množství lidské práce a průmysl (odtud pak pojmenování
průmyslová nebo kapitalistická společnost), v současné době jsme svědky
transformace ke společnosti, ve které se klíčovým faktorem produkce stává
vědění, důsledkem čehož se následně zásadně mění i veškeré společenské
instituce“ (Veselý 2004, 433-446). Taková společnost klade nové nároky
i na člověka v organizacích, jelikož ve svých institucích proměňuje i institut
práce. V rámci tohoto širšího sociologického pohledu je nutné vnímat
i fluktuaci. Tedy ve vztahu na firemní kulturu a charakter práce, respektive
proměny charakteru práce a zejména ve vztahu k organizačním procesům
a dopadům, které tyto procesy mají na člověka.
S ohledem na rozsah této práce nemohou být nutně postiženy podrobně
všechny možné příčiny fluktuace. Za stěžejní budu v této práci považovat
motivaci, motivační procesy, motivační faktory respektive jejich strukturu
u zaměstnanců a samozřejmě též principy motivačních teorií, neboť
10
se domnívám, že tyto mohou v mnohém objasnit dopady organizačního
prostředí na člověka.
Toto psychologizující pojetí může být zjednodušeno na prostou otázku
„proč lidé pracují?“. Jestliže cílem této práce je zjistit příčiny fluktuace
v konkrétní organizaci, budu se zajímat i o to, které potřeby zaměstnanců
nebyly naplňovány vůbec nebo byly naplňovány neadekvátně, případně
které procesy či jevy v prostředí organizace vyvolaly nespokojenost
a vyústily v odchod pracovníka. Abych mohla toto téma více rozvést
a aplikovat na fluktuaci zejména v procesu zjišťování příčin odchodu
u jednotlivých zaměstnanců, bude nutné ujasnit si některé principy motivace
respektive motivačních teorií a nastínit některé jejich dopady na fluktuaci.
Z tohoto důvodu bude v této práci motivaci věnována samostatná kapitola.
Nejdříve však v následující podkapitole objasním, jak se fluktuace
v organizacích měří a ve kterých oblastech vznikají v důsledku fluktuace
organizaci největší náklady.
1.1 Měření fluktuace
Úspěšné organizace používají někdy míru fluktuace jako ukazatel svého
úspěchu. Měření míry fluktuace se tak stává mnohdy nezbytné i v rámci
stanovených organizačních cílů. Dle CIPD (Chartered Institute of Personnel
and Development) uvádí Armstrong toto: „Odchody pracovníků mohou být
důsledkem negativních postojů k práci, malé spokojenosti a možností
bez problémů najít náhradní zaměstnání jinde, tj. situací na trhu práce.
Na druhé straně jsou odchody zcela normální součástí fungování
organizace, a i když nadměrná míra odchodů může být dysfunkčním
jevem, určitou úroveň fluktuace lze očekávat a ta může být dokonce
pro organizaci prospěšná“ (Armstrong 2007, s. 315). Níže uvádím vzorec
pro měření fluktuace, který uvádí v obdobné terminologii řada autorů např.
právě Armstrong nebo CIPD.
Míra fluktuace = celkový počet rozvázaných pracovních poměrů x 100 /
průměrný počet zaměstnanců v daném období.
11
Jak uvádí Linhartová, někteří autoři doporučují mírně modifikované vzorce
výpočtu fluktuace, které např. nezahrnují do počtu odchodů vynucená
ukončení pracovního poměru, jiní autoři a instituce např. společnost CIPD
doporučují tyto zaměstnance zahrnovat a rozlišovat tak hrubou fluktuaci
od fluktuace dobrovolné (Linhartová 2011, s. 21).
Modifikovaný vzorec potom vypadá takto:
Míra fluktuace = celkový počet zaměstnanců, kteří odešli za dané
období x 100 / průměrný počet zaměstnanců v daném období.
Výše uvedený vzorec uvádím i proto, že je používán i v organizaci
XY, ve které provedu výzkum zaměřený na příčiny fluktuace. Je třeba
ovšem zmínit i některé nedostatky tohoto výpočtu, obzvláště budeme-li
na výsledné hodnoty nahlížet bez detailnějšího rozboru, případně
podrobnějších specifikací určujících míru fluktuace zaměřenou např. podle
organizační struktury nebo typu pracovních míst. Fluktuaci lze rovněž
sledovat za různá časová období. Dle Armstronga je důležité získat
informace o výskytu odchodů u různých kategorií pracovníků i z toho
důvodu, abychom měli podrobná data zejména u těch
kategorií, které je nesnadné získat a udržet (Arstrmstrong 2007, s. 316).
Armstrong uvádí v souvislosti s měřením fluktuace i vzorec pro výpočet
míry stability tzv. index stability, což je ukazatel, který naznačuje tendenci
dlouhodobějších pracovníků zůstávat v organizaci. Výpočet indexu stability
podle Armstronga je uveden níže (Armstrong 2007, s. 317).
Index stability = celkový počet zaměstnanců zaměstnaných
u organizace alespoň rok x 100 / celkový počet zaměstnanců
zaměstnaných u organizace před rokem.
Míru fluktuace a index stability lze ještě doplnit analýzou délky zaměstnání.
Armstrong doporučuje tuto analýzu rozpracovat podle každé kategorie
zaměstnanců. Uvedené ukazatele (index stability a analýzu odchodů) autor
doporučuje pro doplnění míry fluktuace, aby bylo možno lépe identifikovat
12
problémové oblasti a poskytnout podklady pro prognózy nabídky
pracovních sil (Armstrong 2007, s. 318).
Armstrong uvádí data ze šetření CIPD ohledně míry fluktuace z roku 2005
ve výši 15,7%, přičemž tato míra byla rozdílná pro různé kategorie
pracovníků. Pracovníci ve službách 31,1%, manuální pracovníci 16,7%,
sekretářky a administrativní pracovníci 16,7% a vysoce kvalifikovaní
specialisté a manžeři 9,1%.
Podle údajů z průzkumu HR controlling 2007 společnosti
PriewaterhouseCoopers, je mediánová hodnota celkové fluktuace
v České republice 14,8%, ale v některých společnostech dosahuje i hodnot
kolem 25%, což je výrazně více než míra, která je považována
za doporučenou (5-10%) (Finexpert.cz 2007). Tisková zpráva společnosti
dále uvádí, že na trhu lze pozorovat dvě různé situace:
organizace, které opravdu pociťují nedostatek lidí a zároveň
mají až 25% fluktuaci, a to zejména na pozicích vyžadující
nižší kvalifikaci (dělnické pozice),
organizace působící ve vysoce specializovaných
oborech, např. chemie či jaderná energetika, které zažívají
opačnou situaci, kdy míra fluktuace je na úrovni tržního
minima (do 6%).
1.2 Náklady fluktuace
Náklady jsou patrně nejvíce sledovanou položkou v současných
organizacích a náklady spojené s fluktuací zaměstnanců mohou při špatné
personální politice či strategii nabývat nemalých hodnot. Armstrong uvádí
údaj z průzkumu, který v roce 2005 uskutečnil CIPD. Podle této organizace
činily průměrné náklady na jednoho odcházejícího pracovníka 4625 liber
(Armstrong 2007, s. 319).
Již zmiňovaný průzkum společnosti PricewaterhouseCoopers
uvádí, že hodnota nákladů na jednoho zaměstnance přijatého z externích
zdrojů činí 17 000 Kč až 50 000 Kč. Výše těchto nákladů souvisí i s délkou
13
náboru. Průměrný počet dní potřebných pro obsazení pozice se pohybuje
mezi 30 a 47 dny.
Při zkoumání nákladů fluktuace některých specifických pracovních pozic
můžeme nicméně dojít i k číslům mnohonásobně vyšším. Linhartová uvádí
údaje od Ertla, kdy při odchodu zkušeného obchodního zástupce vzniká
v obchodních organizacích ztráta přibližně 600-800 000 Kč (Linhartová
2011, s. 20.
I z rozdílnosti těchto hodnot lze vyvodit, že přesné vyčíslení průměrných
nákladů fluktuace může být obtížné a souvisí jednak s různorodostí
organizací a charakterem pracovních pozic, ale do značné míry s oblastmi
nákladů, které si organizace stanoví a je schopna vyčíslit a sledovat. V této
souvislosti uvádí Armstrong následující faktory:
náklady spojené s odchody – mzdové náklady odcházejícího
pracovníka a s odchodem související administrativní náklady
personální práce;
přímé náklady získávání náhradníků (inzerování, pohovory,
testování atd.);
nepřímé náklady času stráveného personalisty a liniovými
manažery při získávání a výběru náhradníků;
přímé náklady orientace náhradníků (vstupní
kurzy, zapracování, cena materiálů a manuálů poskytovaných
novému pracovníkovi atd.;
nepřímé náklady času vynaloženého personalisty a liniovými
manažery na orientaci nových pracovníků;
přímé náklady vzdělávání náhradníků, aby si osvojili
nezbytné dovednosti;
nepřímé náklady času vynaloženého liniovými manažery
a ostatním personálem při vzdělávání a výcviku náhradníků;
ztráty způsobené tím, že dosavadní pracovník odešel
dříve, než byl nalezen náhradník (ztráty přínosu k cílům
14
organizace, ztráty produkce, prodej, uspokojení zákazníka
atd.);
ztráty související se sníženým výkonem nových pracovníků
po dobu, než se zapracují (Armstrong 2007, s. 319).
Mezi tyto oblasti lze ještě zařadit další faktory související zejména
s poklesem výkonu zaměstnance, který uvažuje o odchodu z organizace
(ve stadiu odcizení) nebo již je ve výpovědní době. Jak jsem již v této práci
uvedla, podle Branhama jsou typickými signály odcizení takové projevy
pracovního chování jako absentismus, nedochvilnost nebo zvýšená
negativita (Branham 2009, s. 24). Tyto faktory mohou ve svém dopadu
na celkovou hodnotu nákladů spojených s fluktuací velmi navýšit celkovou
částku.
V následující kapitole se budu zabývat organizačním prostředím. Obsahem
této kapitoly budou personální procesy v organizaci. Na základě studia
odborné literatury vyvodím a uvedu některé významné personální
procesy, které se v organizacích mohou podílet na fluktuaci zaměstnanců.
Jelikož organizaci i procesy však tvoří zejména lidé, bude v rámci
uvedených procesů poukázáno na roli personalistů a zejména vedoucích
pracovníků.
15
2. Personální procesy
Cílem této kapitoly je nahlédnout na organizační prostředí a jeho fungování.
V rámci organizace se zaměřím především na personální
procesy, které ovlivňují zaměstnance a mohou tak mít přímo či nepřímo vliv
na fluktuaci. Nejdříve se dotknu role personálního útvaru a role vedoucích
pracovníků v těchto procesech.
2.1 Personální útvar a vedoucí pracovníci
Nejprve se zamyslím nad tím, kdo se vlastně v organizaci podílí na řízení
lidských zdrojů, a tedy nejvíce pracuje s lidmi.
Personální útvar v organizaci lze považovat za tvůrce konceptu a systému
práce s lidmi v organizaci. Jeho hlavním úkolem v organizaci by mělo být
vytváření a prosazovaní takové personální politiky a strategie, která umožní
dosažení strategických cílů organizace. Bedrnová a Nový uvádějí kromě
koncepční funkce personálního oddělení rovněž funkci metodickou
a organizační. Naproti tomu, liniový manažeři na všech stupních řídící
hierarchie nesou odpovědnost za plnění jednotlivých dílčích úkolů
personálního řízení (Bedrnová a Nový 2007, s. 512). S tímto názorem
se ztotožňuje i Koubek, který uvádí, že praktickou část personální práce
vykonávají převážně vedoucí pracovníci (Koubek 2008, s. 29). Je dobré
si v rámci organizace ujasnit, jakou roli mají vedoucí pracovníci
v jednotlivých personálních procesech, co od nich tedy očekává organizace
a co od nich očekávají jejich podřízení. V souvislosti se zjišťováním příčin
fluktuace se může právě v oblasti jasně formulovaných úkolů ve všech
oblastech personálního procesu zabránit mnohým zklamáním na straně
zaměstnanců.
Bedrnová a Nový uvádějí, že personální managment se v zásadě skládá
ze dvou vzájemně se ovlivňujících, avšak relativně samostatných oblastí.
Jedná se o vytváření systémových podmínek a předpokladů pro ovlivňování
jednání pracovníků a vlastní vedení lidí. Tito autoři uvádějí následující
přehled procesů rozhodujících zejména z hlediska psychologie a sociologie.
16
Tento konkrétní výčet uvádím zejména z toho důvodu, že všechny mohou
mít vliv na míru fluktuace v organizaci. Jedná se o tyto procesy:
vyhledávání pracovníků,
nábor pracovníků,
přijímání pracovníků,
rozmisťování pracovníků,
adaptace,
výchova a vzdělávání,
motivace, stimulace,
hodnocení,
profesní kariera,
uvolňování pracovníků (Bedrnová a Nový 2007, s. 509).
Pro srovnání uvádím i výčet personálních činností, které zmiňuje ve vztahu
k fluktuaci Linhartová. Jedná se o následující činnosti:
nábor a výběr,
zapracování a adaptace,
vedení, hodnocení a motivace,
odměňování,
rozvoj,
teambuilding a spolupráce,
propouštění (Linhartová 2011, s. 29).
Branham analyzoval a seskupoval důvody pro odchod na základě
výstupních pohovorů z desítek organizací a uvádí, že velmi málo z těchto
důvodů bylo založeno na rozumném uvažování, ale většina vycházela
ze silných pocitů. Při snaze nalézt společného jmenovatele dospěl
k názoru, že zaměstnanci se začnou odcizovat a přemýšlet o odchodu
z organizace, pokud není naplněna jedna následujících lidských potřeb:
1. Potřeba důvěry: Zaměstnanci očekávají od společnosti
a managmentu, že budou plnit své sliby, budou čestní
a upřímní v každé denní komunikaci s nimi, budou do nich
17
investovat, zacházet s nimi spravedlivě a budou
je spravedlivě a včas odměňovat.
2. Potřeba naděje: Zaměstnanci potřebují věřit, že budou
schopni růst a rozvíjet své schopnosti při výkonu práce a díky
školením a budou mít příležitost povýšit nebo jinak
postupovat ve své kariéře směrem k vyšším výdělkům.
3. Potřeba ocenění: Zaměstnanci potřebují mít pocit, že když
budou tvrdě pracovat, maximálně se snažit, prokazovat
oddanost firmě a smysluplně přispívat k jejím úkolům, budou
příslušně oceněni a ohodnoceni. Cítit se oceněný také
znamená být respektován a být považován za cenné
aktivum, nikoli jen za náklad organizace.
4. Potřeba cítit se kompetentní: Zaměstnanci
předpokládají, že jim bude přidělena práce, která pro ně bude
výzvou a zároveň dobře využije jejich talent
(Branham 2009, s. 32).
Brahamovo rozpracování je orientováno motivačně. Hovoří
o potřebách, které zaměstnanci mají a které nebývají naplněny. Tyto potřeby
jsou obsaženy i v následujících příčinách odchodů zaměstnanců
z firem, které shrnul do sedmi bodů:
1. Práce nebo pracovní místo nesplňují očekávání.
2. Nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem.
3. Nedostatečné koučování a zpětná vazba.
4. Příliš málo příležitostí k růstu a dalšímu povyšování.
5. Pocit nedocenění a neuznání.
6. Stres z přepracovanosti a nerovnováha mezi pracovním
a soukromým životem.
7. Ztráta důvěry v nejvyšší vedení (Branham 2009, s. 40).
S ohledem na výše uvedené poznatky z odborné literatury jsem vytvořila
výčet personálních procesů, které budou obsahem následujících
podkapitol, kde se jim budu věnovat podrobněji a uvedu jejich dopady
18
na fluktuaci. U těchto vybraných personálních procesů také uvedu, jakou
roli by v nich měli hrát vedoucí pracovníci. Níže uvádím přehled vybraných
personálních procesů:
vyhledávání a nábor pracovníků,
adaptace a její řízení,
řízení pracovního výkonu a hodnocení,
odměňování,
vzdělávání a rozvoj.
Napříč těmito personálními procesy pak probíhá stimulace a motivace
(viz výše uvedený výčet podle Bedrnové a Nového i na potřeby orientovaný
výčet podle Branhama). Jelikož těmto činnostem přikládám značnou
důležitost ve vztahu ke zjišťování příčin fluktuace, rozhodla jsem se je
na tomto místě již neuvádět jako samostatný proces a věnovat jim
samostatnou kapitolu. Jejich význam je pro všechny výše uvedené procesy
zcela zásadní.
Nyní tedy se tedy budu podrobněji věnovat uvedeným personálním
procesům.
2.1.1 Vyhledávání a nábor pracovníků
Pod pojmem vyhledávání a nábor zahrnuji pro účely této práce poměrně
široké spektrum aktivit zahrnující strategii náboru, popisy pracovních míst
až po samotný výběr pracovníků a následné získání pracovníka
prostřednictví pracovní nabídky. Odborná literatura tyto činnosti často uvádí
samostatně, někteří autoři pracují i s odlišnou terminologií, např. Koubek
hovoří o získávání a výběru pracovníků (Koubek 2008, s. 30). Jedná se
vlastně o celé spektrum procesů, na jejímž konci bude úspěšně obsazené
uvolněné pracovní místo v organizaci.
Vyhledávání a nábor pracovníků patří k těm personálním
činnostem, které mohou ovlivnit míru fluktuace velmi významně. A je to
nepochybně také proces, který tvoří významnou část nákladů fluktuace.
Základním předpokladem kvalitního výběru pracovníků na jakoukoliv
pracovní pozici je popis pracovního místa, obsahující pokud možno úplný
19
výčet kvalifikačních i osobnostních předpokladů pro výkon pracovní pozice.
Dobrou strategií, která by měla v organizacích existovat, je nabídka
pracovních pozic interním zaměstnancům. Nejenže taková strategie může
mít stimulující vliv na zaměstnance, kteří chtějí rozvíjet svoji pracovní
karieru, ale může zabránit i mnoha odchodům
zaměstnanců, kteří cítí, že v rámci organizace nemají možnost pracovního
postupu.
Ať už organizace vybírají kandidáta z interních nebo externích
zdrojů, je důležité zajistit, aby pracovní účel pracovní pozice byl objasněn
co nejlépe. Tímto způsobem můžeme zabránit chybnému výběru
a předčasnému ukončení pracovního poměru např. již během zkušební doby.
Dobrým analytickým nástrojem pro posouzení kvality výběru pracovníka
je tzv. křivka přežití, která vyjadřuje podíl pracovníků, získaných v určitém
období a kteří jsou v organizaci stále zaměstnáni po několika měsících
nebo letech. Pokud např. organizace na určitý druh projektu najala
20 nových mechaniků a po roce jich v organizaci pracuje 10, představuje
křivka přežití 50 %. Armstrong uvádí, že s křivkou přežití musí počítat
plánovači lidských zdrojů a uzpůsobit jí nábor počtu pracovníků (Armstrong
2007, s. 317). Je-li křivka přežití zkušební doby vysoká, je vhodné
se zamyslet nad metodami samotného výběrového řízení, případně
zrevidovat popis pracovních činností. Předpokladem úspěšného obsazení
pracovního místa je totiž oboustranná spokojenost, tedy na straně
organizace i pracovníka. Jak uvádí Bedrnová a Nový, podstata výběru
spočívá v porovnání vlastností a předpokladů člověka s nároky
práce, kterou má vykonávat. Dodávají rovněž, že významnou součástí
výběrového rozhovoru je vyjasnění si vzájemných očekávání uchazeče
o zaměstnání a zaměstnavatelské organizace vůči sobě navzájem. Celý
proces ovlivňuje následné působení pracovníka v organizaci. (Bedrnová
a Nový 2007, s 515-516). Autoři dále poukazují na případy, kdy organizace
usilující o konkrétní pracovníky vykreslují nereálné pracovní podmínky.
V důsledku nesplněných očekávání může pak docházet k odchodům
z organizace.
20
Leigh Branham uvádí nesplněné očekávání z práce nebo pracovního místa
jako jeden ze sedmi skrytých příčin proč zaměstnanci opouštějí organizace
(Branham 2009, s. 44-58). Branham stejně jako mnozí jiní autoři (Bedrnová
a Nový) zmiňuje v této souvislosti pojem „psychologická smlouva“ popsaný
Johnem Paulem Kotterem, který ji definoval jako: „Nevyslovený kontrakt
mezi jednotlivcem a organizací, který specifikuje, co která ze stran
očekává, že bude muset v rámci spolupráce dát, a co za to naopak dostane“
(Branham 2009, s. 46). V současné době lze najít příklady i psaných
psychologických smluv. Branham uvádí příklad pojišťovny Allstate, která
věří, že vytvoření takovéhoto písemného prohlášení o vzájemných
očekáváních zvyšuje věrnost zaměstnanců. Za určitý typ psychologické
smlouvy lze s jistou nadsázkou v podstatě považovat již formulace
některých inzercí, které důsledně specifikují svoje požadavky i to co jako
organizace nabízejí.
Podstatné je, že v okamžiku, kdy si zaměstnanec uvědomí, že jeho
očekávání nebudou naplněna, může tento zvrat vést k odcizení a posléze
odchodu z organizace. Jak uvádí Branham, výzkumem bylo prokázáno
(Kotter), že čím větší je soulad vzájemných očekávání, tím větší je
pravděpodobnost spokojenosti zaměstnance s pracovním místem, jeho
produktivita a tím nižší je fluktuace (Branham 2009, s. 47).
Jak je možné vyvodit z předchozích pasáží, vyhledávání a nábor pracovníků
je důležitým procesem, který může významně ovlivňovat míru fluktuace
v organizaci. Minimálně organizační část tohoto procesu má zpravidla
na starost personální útvar v organizaci, nicméně na výběrovém řízení
se nutně musejí podílet zejména manažeři konkrétních obsazovaných
pracovních pozic. Pro zajištění co nejlepších výsledků poskytuje Branham
několik rad, které mohou napomáhat při slaďování vzájemných očekávání
a tím k minimalizaci fluktuace z důvodů nenaplněných očekávání.
Tyto rady, které představují shrnutí postupů, prováděných preferovanými
zaměstnavateli uvádím níže:
21
Poskytujte každému kandidátovi realistický pohled
na nabízené zaměstnání.
Najímejte zaměstnance z řad brigádníků, pomocného
personálu, stážistů nebo zaměstnanců na částečný úvazek.
Přijímejte uchazeče doporučené současnými zaměstnanci.
Vytvářejte realistické popisy pracovních míst s krátkým
výčtem klíčových dovedností.
Umožňujte vést pohovory i řadovým členům týmu.
Najímejte (povyšujte) zaměstnance z řad současných
pracovníků.
Nabídněte kandidátům možnost vyzkoušet si nabízenou práci
na vlastní kůži.
Provádějte průzkumy mezi nově přijatými pracovníky, abyste
zjistili, jak u nich v budoucnu minimalizovat nepříjemná
překvapení (Branham 2009, s. 58).
Koubek uvádí, že v dobře řízených organizacích mají vedoucí pracovníci
rozhodující roli ve výběru zaměstnanců. Personalisté poskytují servis a svá
doporučení (Koubek 2008, s. 30). Toto rozdělení je logické a v souladu
s úvodním nastíněním a rozdělením koncepční, metodické a organizační
role personálního útvaru a praktickým výkonem personálních procesů.
Závěrem k této pasáži pojednávající o důležitosti procesu vyhledávání
a náboru pracovníků bych ráda upozornila na významnost zjišťování
motivace uchazečů o pracovní místo. Za nejkritičtější pro celé výběrové
řízení považuje zjišťování kvality motivace i Hroník, který říká toto: „To, že
se nezdárný pracovník během měsíce až roku nesžil s prací, kolegy
a firmou, bylo jen výjimečně dáno jeho neschopností či absencí nezbytných
předpokladů, ale bylo takřka výhradně určeno úrovní jeho ochoty něco tomu
obětovat, tedy motivací“ (Horník 2007, s. 243).
22
2.1.2 Adaptace a její řízení
Předchozímu personálnímu procesu jsem se věnovala poměrně podrobně
a kladla na něj z důvodů, které byly uvedeny velký důraz. Mohlo by
se zdát, že to nejdůležitější z pohledu stabilizace pracovníků v organizaci
je již za námi. Není tomu tak. Úspěšný výběr nového zaměstnance je jistě
nezbytným předpokladem pro udržování zdravé míry fluktuace v organizaci.
Dá se říci, že nejdříve musíme mít ty správné lidi na konkrétních pracovních
místech a pak se musíme snažit si je udržet. Adaptace je
proces, který na výběr a získání zaměstnance navazuje. Na obecné úrovni je
adaptace definována jako proces aktivního přizpůsobování člověka životním
podmínkám a jejich změnám. (Bedrnová a Nový 2007, s. 519).
Armstrong hovoří o procesu uvádění pracovníka do organizace a uvádí jeho
čtyři hlavní cíle:
Překonat počáteční fáze, kdy se všechno novému
pracovníkovi zdá neobvyklé, cizí a neznámé.
Rychle vytvořit v mysli nového pracovníka příznivý postoj
a vztah k podniku tak, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho
stabilizace.
Dosáhnout toho, aby nový pracovník podával žádoucí
pracovní výkon v co nejkratším možném čase po nástupu.
Snížit pravděpodobnost brzkého odchodu pracovníka
(Armstrong 2007, s. 395).
Všimněme si, že dva z uvedených cílů přímo hovoří o minimalizaci
možnosti odchodu pracovníka. Důležitost celého tohoto procesu s ohledem
na fluktuaci je tak zřejmá.
Bedrová a Nový rozdělují adaptaci na pracovní a sociální rovinu. Pracovní
adaptace je proces, v jehož průběhu dochází k vyrovnání souboru osobních
předpokladů jedince s konkrétními požadavky práce. Sociální adaptace
je procesem, při kterém se jedinec začleňuje do struktury sociálních vztahů.
Obě tyto roviny se prolínají a obě považují autoři za důležité pro stabilizaci
pracovníků v organizaci. Uvedení autoři dělí adaptaci podle hlediska
23
pracovníka a podle hlediska organizace. Z hlediska organizace je podle nich
hlavním cílem adaptačního procesu snižování nákladů, zvyšování
efektivnosti práce a stability jednotlivých pracovních skupin (Bedrnová
a Nový 2007, s. 520-521).
V souvislosti s adaptačním procesem je třeba mít na paměti, že ne vždy
je potřeba adaptovat zcela nového pracovníka. Objektem adaptačního
procesu mohou být jak nový pracovníci, tak pracovníci vracející se
do organizace po delší absenci (např. ženy po mateřské a rodičovské
dovolené). Může se také jednat o pracovníky, kteří změnili pracovní pozici
v rámci organizace. Bedrnová a Nový uvádějí, že objektem řízení
adaptačního procesu mohou být i pracovní skupiny. Uvedení autoři
vyzdvihují význam adaptačního plánu v rámci řízení procesu adaptace
a zdůrazňují, že účinnost takovéhoto plánu je podmíněna prováděním
průběžných kontrol uložených úkolů a kvalitou závěrečného hodnocení
(Bedrnová a Nový 2007, s. 525). Hodnocení bude i náplní další podkapitoly.
2.1.3 Řízení pracovního výkonu a hodnocení
Řízení pracovního výkonu uvádím jako personální proces společně
s hodnocením, jelikož tyto procesy spolu velmi úzce souvisí. Oba dva
přitom mají dopad do oblasti fluktuace zaměstnanců. Podívejme se tedy, jak
jsou tyto procesy definovány v odborné literatuře. Nejdříve budu definovat
řízení pracovního procesu. Koubek uvádí tuto definici: „Řízení pracovního
výkonu představuje integrovanější přístup založený na principu řízení lidí
na základě ústní nebo písemné smlouvy mezi manažerem/nadřízeným
a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování si schopností
potřebných k tomuto pracovnímu výkonu. Na základě zmíněné dohody
či smlouvy tedy dochází k provázání vytváření pracovních úkolů
vzdělávání a rozvoje pracovníka, hodnocení pracovníka (posuzování
pracovního výkonu pracovníka) a odměňování pracovníka. Jde v podstatě
o výraz zvyšující se participace každého pracovníka na řízení“ (Koubek
2008, s. 203). Koubek v podstatě hovoří o pracovním výkonu a jeho
hodnocení jako o dvou částech integrovaných v jednom procesu, kterým je
24
řízení pracovního výkonu. Velmi zdůrazňuje potřebu zvyšování motivace
pracovníků a nutnost respektovat individualitu lidí.
Je nutné uvést, že vlastníkem procesu, tedy odpovědnou osobou za řízení
pracovního výkonu, je zejména manažer. Personální útvar poskytuje
zpravidla metodiku a podpůrné nástroje, nicméně je to právě
manažer, který musí zabezpečit motivující vedení pracovníka, jehož
součástí je zejména poskytování zpětné vazby. Mimořádný význam má
v tomto procesu efektivní komunikace, a to v průběhu celého období, nejen
během formálních hodnotících pohovorů. Zpětná vazba funguje ve své
podstatě jako dílčí hodnocení, avšak nemívá většinou formální charakter.
Jak jsem uvedla, hodnocení je možné považovat za součást procesu řízení
pracovního výkonu. Koubek definuje hodnocení takto: „Hodnocení
pracovníků je velmi důležitá personální činnost, zabývající se
a) zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak
plní úkoly a požadavky svého pracovního místa či své
role, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou vztahy
ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž
v souvislosti s prací přichází do styku;
b) sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům
a projednáváním těchto výsledků s nimi;
c) hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací
opatření, která tomu mají napomoci“ (Koubek 2008, s. 208).
Uvedený autor rozděluje hodnocení na formální a neformální, což jsou
termíny, které jsem již kontextem vysvětlila výše. Dále tento autor
zdůrazňuje nejen klíčovou roli nadřízeného v celém procesu, ale též
participativní roli samotného pracovníka, která není tolik patrná
u následujících autorů, které uvádím.
Armstrong definuje hodnocení takto: “Hodnocení práce představuje
systematický proces relativní hodnoty prací v organizaci za účelem
stanovení vnitřních mzdových / platových relací. Poskytuje základnu
pro vytváření spravedlivých mzdových / platových stupňů
25
a struktur, pro zařazování prací do těchto struktur a pro řízení relací mezi
pracemi a odměnami (Armstrong 2007, s. 541).
Pro srovnání uvedu i poněkud více psychologizující pojetí Bedrnové
a Nového. Ti definují hodnocení následovně:“ Hodnocení pracovníka
znamená posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, pracovního
jednání, chování a výsledků práce vzhledem k určité situaci, ve které
se pohybuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává, a vzhledem
k lidem, s nimiž vstupuje do kontaktu“ (Bedrnová a Nový 2007, s. 526).
Koubek uvádí nejčastější využití výsledků hodnocení v praxi:
odměňování,
rozmisťování pracovníků,
vzdělávání a rozvoj,
stimulace ke zlepšení pracovního výkonu a motivování
pracovníků (Koubek 2008, s. 210).
Z uvedeného lze doplnit, že hodnocení pracovníků, tak představuje velmi
důležitý, možná nejdůležitější personální proces. Nefunkční proces řízení
pracovního výkonu a na něj navazující hodnocení má bezesporu vážné
dopady do oblasti fluktuace zaměstnanců. Všimněme si dalších dvou oblastí
příčin, které uvádí Branham jako nejčastější příčiny odchodu zaměstnanců
z firem. Branham sem řadí nedostatečné koučování a zpětnou vazbu a pocit
nedocenění a neuznání (Branham 2009, s. 40). Všechny uvedené oblasti
spadají alespoň nějakou svojí částí do procesu řízení pracovního výkonu
a hodnocení.
2.1.4 Odměňování
V kapitole o motivaci se budu věnovat popisu některých významných
motivačních teorií. Tyto principy je potřeba mít během procesu hodnocení
a odměňování na paměti a jejich zásady aktivně uplatňovat, aby
nedocházelo k demotivaci pracovníků a následně k jejich odcizení
nebo odchodu z organizace. Za všechny zmíněné teorie připomenu
v souvislosti s hodnocením Adamsovu teorii spravedlnosti, podle které
pracovníci porovnávají svůj vklad do práce a příslušnou odměnu
26
s ostatními. Tuto teorii připomínám v souvislosti s hodnocením především
proto, že hodnotící proces bývá velmi často provázán se systémem
odměňování.
2.1.5 Vzdělávání a rozvoj
Jak jsem již v této práci uvedla, současná postindustriální společnost
je mnohými autory považována za společnost, ve které se klíčovým
faktorem produkce stává vědění. Zmínila jsem některá označení takovéto
společnosti jako společnosti znalostní, vzdělanostní nebo společnosti vědění
a uvedla jsem též, proč jsou někteří autoři (Veselý) k těmto označením
skeptičtí. V úvodu této kapitoly jsem uvedla některé autory, kteří věnují
procesu vzdělávání a rozvoji zaměstnanců nemalou váhu. Vzdělávání
a rozvoj bychom mohli považovat za součást řízení pracovního výkonu.
Tento názor prezentuje např. Koubek, když uvádí, že cíle stanovené v rámci
dohody o pracovním výkonu by měly být dvojího druhu: pracovní
a rozvojové (Koubek 2008, s. 205).
Pokud hovoříme o procesu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v souvislosti
s fluktuací, musíme zohlednit psychologické hledisko. Armstrong v této
souvislosti hovoří o rozpoznávání a uspokojování potřeb vzdělávání
a podotýká, že je nezbytné zajistit, aby si lidé uvědomovali to, co
se potřebují naučit, aby mohli vykonávat svou současnou roli a rozvíjet se
pro budoucnost (Armstrong 2007, s. 467).
Bedrnová a Nový upozorňují na význam přípravy pracovníků v sociálně
psychologickém směru např. v oblasti přípravy a zvyšování kvalifikace
vybraných pracovníků pro výkon manažerských funkcí (Bedrnová a Nový
2007, s. 542).
V souvislosti s fluktuací pak připomínám již uvedenou potřebu naděje
identifikovanou a zmiňovanou Branhamem, kdy zaměstnanci potřebují
věřit, že budou schopni růst a rozvíjet své schopnosti. Branham
zmiňuje, že tomu tak mnohdy není a uvádí málo příležitostí k růstu
a dalšímu povyšování jako jednu ze sedmi nejčastějších skrytých příčin
odchodu zaměstnanců z firem.
27
V této kapitole jsem se zaměřila na personální procesy, jako možný zdroj
fluktuace zaměstnanců. Je potřeba zdůraznit, že to nejsou personální
procesy jako takové, které způsobují fluktuaci, ale zejména nefunkční
nebo nekvalitní procesy. Mají-li všechny efektivně fungovat, musí splňovat
základní předpoklad. Tímto předpokladem je manažer, který si uvědomuje,
že podstatu řídící činnosti tvoří vedení lidí. Pauknerová a kolektiv považují
za optimální, když manažer při vedení lidí uplatňuje osobní příklad, nepřímé
působení na pracovníky a utváří příznivě podmínky práce. Za nejdůležitější
vůbec však tito autoři považují komunikaci (Pauknerová a kolektiv 2006, s.
215), které se budu ve této práci ještě podrobně věnovat.
Jak jsem již uvedla, zcela záměrně jsem se v této kapitole nevěnovala
motivaci, kterou někteří autoři (Bedrnová a Nový 2007, s. 509) uvádějí jako
samostatný proces. S ohledem na důležitost, kterou při určování příčin
fluktuace hraje motivace a její principy, se budu tomuto tématu věnovat
v následující samostatné kapitole.
28
3 Motivace
Jak bylo uvedeno v předchozí kapitole, jedním z ústředních pojmů, který
se prolíná napříč všemi personálními procesy a činnostmi, a to zejména
v kontextu odhalování příčin fluktuace je motivace a stimulace. Jelikož
cílem mé práce ale není zkoumání motivace jako psychologického
jevu, budu se zabývat pouze aspekty motivace a motivačními
teoriemi, které považuji za významné právě s ohledem na určování příčin
fluktuace.
3.1 Motivace jako proces ovlivňování
Pro organizační prostředí je zajímavá definice motivace podle
Plamínka, který tvrdí toto: „Motivovat znamená nejen brát, ale také dávat.
Je to proces, při kterém nabízíte člověku, od kterého něco
potřebujete, uspokojování jeho zájmů (Plamínek 2010, s.11). Bedrnová
a Nový hovoří o motivaci lidské činnosti (včetně konkrétních forem
pracovního jednání) jako o základní osobnostní substruktuře a současně ji
považují za podstatnou část dynamiky osobnosti (Bedrnová a Nový
2009, s. 362). Tito autoři rovněž zmiňují i významný rys motivace, a to
skutečnost, že působí současně ve třech dimenzích:
dimenze směru – zaměřuje motivaci a následně chování člověka
určitým směrem,
dimenze intenzity – činnost člověka je v daném směru v závislosti
intenzity motivace prostoupena úsilím jedince o dosažení cíle,
a dimenze stálosti – míra schopnosti jedince překonávat nejrůznější
překážky (Bedrnová a Nový 2009, s. 363).
V souvislosti s motivací jako procesem ovlivňování, je potřeba ještě objasnit
pojmy motiv, stimul a potřeba, které úzce souvisejí s obecným dělením
motivace na vnější a vnitřní.
Bedrnová a Nový uvádějí, že v lidské psychice působí speciální, ne vždy
vědomé vnitřní síly – pohnutky, motivy, které činnost člověka zaměřují
určitým směrem a následně tuto vzbuzenou aktivitu udržují. Pod pojmem
29
motiv si tedy můžeme přestavit psychologickou příčinu či důvod určitého
chování či jednání člověka (Bedrnová a Nový 2009, s. 362-363).
Od pojmů motivace a motiv je nutno odlišit pojmy stimul a stimulace.
Na rozdíl od motivu a motivace, pojmů spadající do oblastní vnitřní
motivace dochází u stimulu a stimulace k vnějšímu působení na psychiku
člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti
prostřednictvím změny psychických procesů, především pak
prostřednictvím změny jeho motivace (Bedrnová a Nový 2009, s. 364).
Tyto pojmy uvádím a definuji v kontextu určování příčin fluktuace zejména
proto, že určení motivů (motivačních faktorů) v osobnosti
pracovníka, respektive umění či schopnost tyto motivy identifikovat
a správně využít, hraje důležitou roli při práci každého managera.
Rozlišením těchto pojmů a zdůrazněním jejich výhod a nevýhod se zabývá
i Plamínek ve své knize „Tajemství motivace“, který téma shrnuje
takto: „Dá se tedy říci, že všude, kde není nutný samostatný výkon a nevadí
nutnost stálé kontroly, můžeme místo motivace použít její jednodušší
alternativu, tedy stimulaci“ (Plamínek 2010, s. 15).
V této souvislosti Plamínek zmiňuje jedno ze svých zlatých pravidel
motivace, které zní: „Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem“
(Plamínek 2010, s. 17). Toto pravidlo může být při snaze o snižování míry
fluktuace v organizaci velmi přínosné.
3.2 Zdroje motivace
Abychom mohli proces motivace lidského chování využít při zkoumání
příčin fluktuace a aplikovat tak poznatky motivace pracovního jednání
na oblast fluktuace, je nutné popsat, jak vlastně motivace vzniká.
Za zdroje motivace jsou považovány skutečnosti, které motivaci vytvářejí.
Jsou to tyto:
potřeby,
návyky,
zájmy,
30
hodnoty a hodnotové orientace,
ideály.
Bedrnová a Nový uvádějí v souvislosti s potřebami následující: „Potřeba se
v rovině prožívání projevuje jako nelibě pociťovaný stav napětí, který
vyvolává tendence k odstranění tohoto napětí. Vede tedy zpravidla
k činnosti směřující k odstranění příslušného nedostatku, respektive saturaci
příslušné potřeby“ (Bedrnová a Nový 2010, s. 366). I zde je na místě
poukázat na důležitost této skutečnosti v rámci zkoumaného problému
fluktuace. Je zřejmé, že nesaturované potřeby mohou být příčinou
odcizení, které jsem vymezila v úvodní kapitole. Podrobněji se potřebami
ještě budu v této práci zabývat v souvislosti s významnou teorií motivace
Abrahama Maslowa.
Návyk je definován jako opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný způsob
činnosti člověka v určité situaci (Bedronová a Nový 2010, s. 367). Pokud
se na návyk podíváme opět z perspektivy snahy určení příčin
fluktuace, budeme si všímat zejména roviny prožívání. V této kategorii
si pak budeme všímat projevů prožívání ve formě vnitřních tlaků
a pohnutek, případně fixovaných tendencí.
Zájem jako zdroj motivace je chápán jako zvláštní druh motivu. Bedrnová
a Nový uvádějí, že výčet zájmů je v podstatě neomezený a z hlediska
motivace je důležitá zejména skutečnost, že existují. (Bedrnová a Nový
2010, s. 368).
V souvislosti s hodnotami jako zdrojem motivace je nutné zmínit zejména
jejich objektivní i subjektivní individuální smysl. Bedrnová a Nový
uvádějí, že jde o významný zdroj motivace, neboť hodnotový systém
ovlivňuje jednání i prožívání člověka. Uvádějí, že je velmi
pravděpodobné, že člověk bude více motivován k těm činnostem, které
povedou ke skutečnostem, kterým jedinec připisuje vysokou pozitivní
hodnotu. Souvisejícím pojmem v této kategorii je i postoj, který Nakonečný
vymezuje vůči motivu. Uvádí, že motivy aktivizují chování a postoje
se projevují v jeho obsahu (Nakonečný 2009, s. 237). V souvislosti
31
s fluktuací považuji za významné zmínit, že hodnoty výrazně ovlivňuji
i různá karierní rozhodnutí. Pro organizaci jsou významné pracovní
hodnoty, které uvádějí Cejthamr a Dědina:
peníze,
práce,
jistota postavení,
odborný růst,
osobní postavení,
přátelé, spolupracovníci,
firma atd. (Cejthamr a Dědina 2010, s. 144).
Ideály jsou Bedrnovou a Novým vymezeny jako určitá ideová či názorová
představa něčeho subjektivně žádoucího, pozitivně
hodnoceného, co pro daného jedince představuje významný cíl jeho
snažení, skutečnost, o kterou usiluje (Bedrnová a Nový 2010, s. 370).
3.3 Teorie motivace
Především s ohledem na teoretické ukotvení celé práce a aplikaci všech již
výše uvedených pojmů na určení příčin fluktuace je nutné se ještě zastavit
u některých teorií motivace. Časté rozdělení těchto teorií uvádí např.
Armstrong:
teorie instrumentality,
teorie zaměřené na proces,
a teorie zaměřené na obsah (Armstrong 2007, s. 221).
3.3.1 Teorie instrumentality
Teorie instrumentalisty, předpokládá kauzalitu příčin a následků a svojí
podstatou spadá do oblasti vnější motivace. Armstrong uvádí, že ve své
nejhrubší podobě tato teorie tvrdí, že lidé pracují pouze pro peníze
(Armstrong 2007, s. 223). V každém případě je tato teorie stále přítomná
v současném světě pracovního chování, ve kterém je hojně využíváno
systému odměn a trestů jako vnějších stimulů.
32
3.3.2 Teorie zaměřené na obsah
O teoriích zaměřených na obsah jsem se již v této kapitole okrajově zmínila
v souvislosti s potřebami. Potřeby jsou ústředním pojmem těchto teorií.
Mezi nejvýznamnější patří nepochybně teorie amerického psychologa
Abrahama Maslowa. Podstatou této teorie je rozdělní potřeb do pěti úrovní.
Jsou to tyto:
potřeby fyziologické,
potřeby jistoty a bezpečí,
sociální potřeby,
potřeby uznání,
potřeba seberealizace.
Ústředním principem tohoto rozdělení je hierarchie těchto potřeb. V případě
uspokojení potřeby nižší (hlad), se stává dominantní potřeba vyšší
(vyhlednání úkrytu pro zajištění bezpečí). Dalším platným principem, který
Maslow vysvětluje je princip funkční autonomie, stojící zdánlivě v opozici
hierarchickému principu. V této souvislosti upozorňuje Plháková
na příklady umělců a vědců, kteří se věnovali tvůrčí práci, ač jejich základní
existenční potřeby nebyly mnohdy zajištěny (Plháková 2004, s. 371).
Maslowova pyramida potřeb bývá často aplikována na pracovní prostředí.
Není složité odvodit související dopady na oblast fluktuace. Již bylo
uvedeno, že potřeby jsou jedním z hlavních zdrojů motivace lidské činnosti.
Bedrnová a Nový považují princip funkční autonomie z hlediska
managerské praxe za významný, a to zejména při pozorování aktuální
motivovanosti pracovníků a při jejich ovlivňování žádoucím směrem
(Bedrnová a Nový 2010, s. 382).
Další významnou teorií zaměřenou na obsah je teorie amerického
psychologa F.I. Herzberga. Tato tzv. dvoufaktorová teorie motivace
vycházející z kognitivistických modelů, je jednou z nevýznamnějších teorií
motivace pracovního jednání. Je založena na předpokladu, že člověk má dvě
skupiny protikladných potřeb. Herzberg je nazývá satisfaktory nebo též
motivátory a dissatisfaktory (hygienické faktory). Herzberg o těchto
33
skupinách říká toto: „Špatné pracovní podmínky, podniková politika
a správa a špatné vedení povedou k pracovní nespokojenosti. Dobrá politika
a správa, dobré vedení a dobré pracovní podmínky nepovedou ke zvýšení
pracovní spokojenosti. Naopak, z výsledků vyplývá, že
uznání, úspěch, zajímavá práce, odpovědnost a povýšení vedou k pracovní
spokojenosti. Jejich absence povede k pracovní nespokojenosti mnohem
méně častěji (Herzberg 2010, s. 82). Bedrnová a Nový shrnují přínos
Herzbergovy dvoufaktorové teorie, když poukazují na některé oblasti její
kritiky, ale též zdůrazňují její význam, který spatřují zejména v poukázání
na skutečnost, že pracovní spokojenost nemusí automaticky znamenat
motivovanost pracovníka. Zároveň je nepřítomnost dlouhodobé pracovní
nespokojenosti nezbytnou podmínkou žádoucí pracovní motivace.
Opět se na tomto místě pozastavím, abych poukázala na souvislosti
Herzbergovy teorie s určením příčin fluktuace. Teorie se významně zabývá
oblastní pracovní nespokojenosti a faktory, které ji – alespoň
podle Herzberga – způsobují. Při určování příčin fluktuace, potažmo
při snaze o snížení její míry je nezbytné se na tuto oblast zaměřit. Využitím
poznatků o motivaci se budu zabývat v následující kapitole. Nyní se ještě
zaměřím na poslední typ motivačních teorií, a sice teorie zaměřené
na proces.
3.3.3 Teorie zaměřené na proces
Armstrong uvádí, že podle Guesta poskytují teorie zaměřené na proces
mnohem přiměřenější přístup k motivaci než Maslowova a Herzbergova
teorie. Armstrong sám dodává, že tyto teorie poskytují realističtější vodítko
pro metody motivování lidí (Armstrong 2007, s. 224). Domnívám
se, že tento názor je v souvislosti příčinami fluktuace nutné brát v úvahu.
Jasnější vysvětlení celého problému nám poskytne podrobnější náhled
do principů těchto teorií, a proto je nutné zaměřit se na příslušné
procesy, na které se tyto teorie soustředí.
Jsou to tyto:
očekávání (exspektanční teorie),
34
dosahování cílů,
pocity spravedlnosti.
Všechny tyto teorie kladou důraz na psychologické procesy ovlivňující
motivaci. Expektanční teorie pracuje se třemi základními konstantami:
valence, která představuje hodnotu odměny pro člověka;
intstrumentalita, představuje přesvědčení, že konkrétní
pracovní výkon povede k odměně;
exspektance, přestavuje pravděpodobnost, že úsilí povede
k očekávanému výsledku.
Důležitou skutečností u této teorie, kterou by měl znát každý
manager, je vztah mezi výkonem a výsledkem. Je-li odměna neadekvátní
výkonu, může dojít k demotivaci. V oblasti zjišťování příčin fluktuace
je vhodné se zaměřit i na oblasti motivace pracovníků, které nám osvětluje
právě exspektanční teorie.
Teorie spravedlnosti, amerického psychologa J. S. Adamse, je z hlediska
motivace pracovního chování možná ještě důležitější. Z hlediska určování
příčin fluktuace, může rovněž nabízet mnohá vysvětlení. Ústředním
principem této teorie je fenomén sociálního srovnávání. Pracovník srovnává
svůj vklad do práce se vkladem ostatních spolupracovníků a stejně tak
srovnává efekty, které tento vklad přináší jemu i ostatním. Bedrnová a Nový
poukazují na uplatnění principu kognitivní disonance (rozpor,
nesoulad), kdy případný kognitivní rozpor vyvolá v člověku tendenci k jeho
odstranění. Autoři poukazují rovněž na velmi vážné dopady do managerské
práce a oblast vedení lidí v situaci, kdy manager dopustí různou pracovní
výkonnost za stejnou pracovní odměnu. Toto se v praxi může stát
např. v důsledku zaneprázdněnosti, lhostejnosti či nechuti řešit konflikty
(Bedrnová a Nový 2010, s. 389). Adams definoval dvě formy spravedlnosti:
distributivní spravedlnost (porovnávání individuálního
vkladu se vklady ostatních pracovníků),
procedurální spravedlnost (vnímání spravedlnosti
postupů, používaných v organizaci).
35
Z hlediska příčin fluktuace se jedná o jednu ze stěžejních motivačních teorií.
V situaci, kdy u pracovníka nastane zmíněná kognitivní disonance
z důvodu vnímání distributivní nespravedlnosti nebo procedurální
nespravedlnosti, může se pokusit tento rozpor odstranit.
Je zřejmé, že možný způsob jak disonanci odstranit je např. i odchod
z organizace.
S ohledem na praxi současného managmentu a poměrně silný trend
orientovaný na řízení organizace (a pracovního výkonu) pomocí
stanovených cílů nemůžu v souvislosti s fluktuací opomenout teorii cíle
zformulovanou Lathanem a Lockem v roce 1979. Tato teorie klade důraz
na přiměřenost cílů a rovněž na potřebu jejich akceptace. Lidé podávají
lepší výkony, pokud se stanovenými pracovními cíly souhlasí (Armstrong
2007, s. 226). Tuto teorii zmiňuji i s ohledem na praktikovaný způsob řízení
pracovního výkonu podle cílů v organizaci XY, ve které provedu výzkum
příčin fluktuace.
3.3.4 Specifické teorie pracovního jednání
Závěrem exkurzu do světa motivačních teorií zmíním ještě tzv. teorii
X a Y, kterou do oblasti teorii motivace pracovního jednání zařazují
Bedrnová a Nový. Nejedná se ve skutečnosti o teorii v pravém slova
smyslu, ale představu o existenci dvou protikladných typů člověka. Typ X
přestavuje člověka v podstatě líného, kterého je nutné k práci
nutit, respektive neustále stimulovat jeho pracovní výkon vnějšími
pobídkami. Typ Y naopak představuje člověka, pro kterého je práce
přirozeností, podobně jako hra nebo odpočinek. Bedrnová a Nový
uvádějí, že významnou součástí tohoto konceptu je zjištění, že stále vyšší
procento populace odpovídá spíše typu Y, což souvisí s postupujícím
ekonomickým, kulturním a sociálním rozvojem moderní společnosti
(Bedrnová a Nový 2010, s. 386).
I u této teorie můžeme vysledovat přímé dopady na managerskou práci
a řízení lidí. Reflexi lze najít i u výhod a nevýhod motivace versus stimulace
pracovníků. Jak uvádí Plamínek ve svém motivačním pravidle, které jsem
36
již v této práci uváděla: „Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem“
(Plamínek 2010, s. 17). U sledování fluktuace a jejích příčin nás zavede
teorie X a Y znovu k práci managera a k jeho schopnosti rozlišit potřeby
individuálního pracovníka a jeho tendence k určitému pracovnímu typu.
3.4 Motivace a spokojenost pracovníků
Motivace poměrně velmi úzce souvisí s pracovní spokojeností. Bedrnová
a Nový uvádějí, že pracovní spokojenost je subjektivně prožívaný vztah
člověka k práci a podmínkám, za nichž je vykonávána (Bedrnová a Nový
2009, s. 395). Rozlišení motivace a spokojenosti je důležité neboť bez něj
nelze dostatečně pochopit vztah pracovní spokojenosti k motivaci.
V kapitole o motivačních teoriích jsem zmiňovala jako jednu ze stěžejních
teorií motivace pracovního jednání o Herzbergově dvoufaktorové teorii
motivace. Podle Herzberga jen vnitřní faktory (motivátory) přímo ovlivňují
motivaci, zatímco vnější faktory (hygienické) působí jako nutná základna
pro působení motivátorů a ovlivňují tak úroveň spokojenosti. Jak shrnuje
Bedrnová a Nový, spokojenost s vnějšími podmínkami lidé obvykle chápou
jako samozřejmost, nijak zvlášť je to nemotivuje. Vnější faktory jsou tak
uvědomovány až v okamžiku, kdy pracovník pociťuje nespokojenost.
Nespokojenost s vnějšími podmínkami však ovlivňuje vnitřní pocit
důležitosti a vážnosti. Autoři dále uvádějí následující podmínky
práce, které mají vliv na spokojenost pracovníků:
možnost pracovního postupu,
mzda,
kvalita a činnost manažera,
vlastnosti a jednání spolupracovníků,
v organizaci uplatňovaný styl organizace práce a řízení,
fyzické podmínky práce,
péče o pracovníky (Bedrnová a Nový 2009, s. 392,393).
Armstrong konstatuje, že úroveň spokojenosti s prací je ovlivňována
vnitřními i vnějšími faktory, kvalitou řízení, sociálními vztahy s pracovní
skupinou a mírou, v jaké jsou jedinci ve své práci úspěšní nebo neúspěšní.
37
Odvolává se na výzkum Pucella a kol., podle kterého jsou hlavní faktory
ovlivňující spokojenost s prací příležitosti ke kariéře, možnost ovlivňovat
svou práci, týmová práce, podnětnost a náročnost práce (Armstrong
2007, s. 229).
Pokud se zabýváme fluktuací zaměstnanců a chceme zkoumat její příčiny
v jakémkoliv konkrétním organizačním prostředí, musíme se nutně věnovat
i pracovní spokojeností. Každá organizace, která chce udržet míru fluktuace
na úrovni neohrožující naplňování strategických cílů, se musí nutně zabývat
i průzkumem spokojenosti s prací. Bedrnová a Nový uvádějí, že základním
předpokladem pro získání pravdivého obrazu je vysvětlení důvodu, proč se
spokojnost zkoumá a proč jsou důležité nezkreslené odpovědi (Bernová
a Nový 2009, s. 229). Armstrong uvádí, tyto čtyři metody realizace
průzkumů spokojenosti:
1. Použití strukturovaných dotazníků.
2. Použití rozhovorů.
3. Kombinace dotazníku a rozhovoru.
4. Využití diskusních skupin (Armstrong 2007, s. 230).
3.5 Oddanost a angažovanost
V současném organizačním prostředí se takého často zkoumá a zjišťuje
tzv. engangement index. Do češtiny se pojem většinou překládá jako
angažovanost. Armstrong se zabývá ještě termínem oddanost a definici
obou pojmů uvádí podle Oxfordského slovníku, podle kterého je člověk
oddaný, když je morálně pro něco nadšený, zatímco člověk je
angažovaný, když se pilně a horlivě něčím zabývá. Ve vztahu k organizaci
uvádí, že podle Portera obsahuje oddanost tyto tři následující faktory:
1. Silnou touhu zůstat členem organizace.
2. Silnou víru v hodnoty a cíle organizace a jejich akceptování.
3. Připravenost vynakládat značné úsilí ve prospěch organizace.
Dále Armstrong uvádí definici angažovanosti podle
Chiumenta: „Angažovanost je pozitivní dvoustranný vztah mezi
pracovníkem a jeho organizací. Obě strany jsou si vědomy svých vlastních
38
potřeb i potřeb druhé strany i způsobu, jak jedna druhou podporovat
za účelem naplnění těchto potřeb. Angažovaní pracovníci a angažované
organizace udělají jeden pro druhého něco navíc, protože investování
do svého vztahu vidí jako oboustranně prospěšnou věc“ (Armstrong
2007, s. 233).
Již ze samé definice je patrné, že angažovanost a její zkoumání souvisí
i s mírou fluktuace v organizacích. Tento pojem na tomto místě uvádím
a definuji nejen pro jeho obecný úzký vztah s motivací a pracovní
spokojeností, ale především proto, že míra angažovanosti, respektive index
angažovanosti je zjišťován i v organizaci, ve které budu zkoumat příčiny
fluktuace.
V této kapitole jsem se poměrně podrobně věnovala motivaci a teoriím
motivace se zaměřením na teorie pracovního jednání. Připomněla jsem
rovněž souvislosti motivace a fluktuace s pracovní spokojeností a
angažovaností. V následující kapitole se budu věnovat poměrně širokému
tématu organizační kultury a komunikace, jako dalším potenciálním
příčinám fluktuace.
39
4. Organizačí kultura a komunikace
4.1 Organizační kultura
V předchozích kapitolách jsem popsala organizační prostředí z hlediska
personálních procesů a jejich možného vlivů na fluktuaci zaměstnanců.
Podrobně jsem se zabývala zejména motivačními procesy, které prostupují
napříč všemi uvedenými personálními procesy. Nyní přesunu svůj zájem
od procesů více směrem k samotnému prostředí organizace. V této kapitole
bude ústředním tématem organizační kultura a komunikace. Nejprve
se zaměřím na organizační kulturu.
Definiční vymezení organizační kultury není jednoduché. Cejthamr
a Dědina definují kulturu jako: „Souhrn zvyklostí, hodnot, politiky, důvěry
a postojů, které vytvářejí podmínky jednání a myšlení v podniku“. Ve své
podstatě nás kultura v té či jiné organizaci informuje o tom, jaké chování
a jednání je vítané a přijatelné a jaké není. Autoři uvádějí, že kultura
posiluje systém rituálů, komunikačních vzorců neformálních
skupin, očekávané vzorce chování a dodržování psychologických úmluv
(Cejthamr a Dědina 2010, s. 254). Bedrnová a Nový uvádějí několik
definic, ze kterých stojí za povšimnutí vymezení kultury podle Deala
a Kennedyho. Ti uvádějí následující definici: „Je to sbírka hodnot, symbolů,
podnikových hrdinů, rituálů a vlastních dějin, které působí pod povrchem
a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech“. Stejní autoři
uvádějí i Sheinovu definici: „Organizační kultura je vzorec základních
a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla
a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace
a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně
platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se
s nimi a jednat podle nich“ (Bedrnová a Nový 2007, s. 430-431).
V souvislosti s organizační kulturou zmiňuje odborná literatura řadu prvků
či nástrojů. Armstrong uvádí, že kulturu organizace lze charakterizovat
z hlediska hodnot, norem a artefaktů (Armstrong 2007, s. 259. Bedrnová
a Nový zase vyzdvihují význam symbolů, které označují za rozhodující
40
nástroj (či prostředek) organizační kultury. Uvádějí, že pro organizační
kulturu jsou důležité zejména:
verbální symboly (slovní hříčky, historky),
symbolická jednání (obyčeje, rituály, ceremoniály),
symbolické artefakty materiální povahy (logo, barvy, architektura)
(Bedrnová a Nový 2007, s. 446).
Cejthamr a Dědina v této souvislosti hovoří o kulturní síti, kterou podle nich
tvoří následující prvky:
zvyklosti,
rituály,
ceremoniály,
historky,
symboly,
mocenské struktury,
kontrolní systémy,
organizační struktury
(Cejthamr a Dědina 2010, s. 256).
V souvislosti fluktuací zaměstnanců je dobré se zamyslet zejména
nad významem organizační kultury podle Furnhama a Guntera, které cituje
Armstong, když říká, že organizační kultura představuje „tmel společnosti“
a plodí pocit „to jsme my“ (Armstrong 2007, s. 258).
V současné postindurstiální společnosti, kdy sílí význam globálních
korporací, roste i význam národních kultur v rámci organizací, respektive
jejich vliv. Kulturní hodnoty mohou být někdy nesrozumitelné a organizace
by tak měly věnovat značnou pozornost zejména adaptačním
procesům, o kterých jsem se již v této práci zmiňovala.
Mnoho autorů vypracovalo v souvislosti s rozmanitostí hodnot řadu
klasifikací organizačních kultur. Armstrong uvádí Harrisonovo „ideologické
rozdělení“ organizací podle čtyř následujících zaměření:
41
Orientované na moc – soutěživé, kladně reagující spíše na osobnost
než odbornost.
Orientované na lidi – konsensuální, kontrola managmentem
je odmítána.
Orientované na úkol – zaměření na schopnost, dynamické.
Orientované na roli – zaměření na legálnost, legitimnost
a byrokracii (Armstrong 2007, s. 262).
Uvedená klasifikace není jediná, ale pro dokreslení významu pro dopad
na fluktuaci je postačující. Je zřejmé, že organizační kultura má velmi
těsný vztah k personálním procesům. Jako příklad se nabízí výběr
zaměstnanců, který by měl k organizační kultuře přihlížet a zaměřovat
se na kandidáty, jejichž motivační a osobnostní profil nebude v rozporu
s organizační kulturou do té míry, že by jedinci neumožňoval úspěšnou
pracovní a sociální adaptaci a efektivní pracovní výkon. Uvedené platí
samozřejmě pro situaci, kdy nechceme organizační kulturu měnit.
V souvislosti s organizační kulturou a řídícími procesy poukazují
Bedrnová a Nový na synergický efekt organizační
kultury, který se projevuje v níže uvedených procesech:
koordinace,
integrace,
a motivace (Bedrnová a Nový 2007, s. 454).
Tito autoři definují koordinaci jako harmonizaci jednotlivých částí celku
s ohledem na dosažení nadřazených cílů. Organizační kultura může
fungovat jako nestrukturní nástroj koordinace a zajišťovat tak základní
konsensus pracovníků s organizačními cíli a prioritami.
Nutnost integrace vyzdvihují uvedení autoři zejména u velkých
divizionálně členěných firem, jelikož vychází z diferenciace systému
a jeho odstředivých tendencí. Podobně jako Furnhama a Guntera hovoří
o organizační kultuře jako o „sociálním lepidlu“, které udržuje všechny
subsystémy pohromadě.
42
V oblasti motivace pak uvedení autoři tvrdí, že nejen zvyšuje pracovní
spokojenost, ale má i stimulační funkci. V této souvislosti zmiňují
Alderferovu teorii motivace i Herzbergovu dvoufaktorovou koncepci
motivace a spokojenosti. Autoři shrnují, že organizační kultura nejen
podporuje činnost motivátorů, ale má i vlastní motivační obsah
(Bedrnová a Nový 2007, s 456-458).
Řada autorů (např. Cejthamr a Dědina 2010, s. 263) hovoří v souvislosti
s významem organizační kultury také o angažovanosti pracovníků.
O angažovanosti jsem se již detailněji zmiňovala v souvislosti
s motivací, a proto na tomto místě již uvedené téma nebudu dále
rozvíjet, pouze chci opět poukázat na vzájemnou propojenost všech
oblastí příčin fluktuace právě s motivačními procesy.
4.2 Komunikace v organizaci
V souvislosti s organizačním prostředím je v současné době velmi
populární užívat pojmu efektivní komunikace. Podívejme se tedy, jak je
tento pojem definován v odborné literatuře.
„Efektivní je taková komunikace, při které za vzájemného respektování
partnerů dochází k účelné výměně informací mezi subjekty, které jsou
schopny jejich věcně správného kódování a dekódování a dokáží si
rovněž poskytovat (a akceptovat) odpovídající zpětnou vazbu“
(Bedrnová a Nový 2007, s. 197).
Komunikace uvnitř organizace má velký vliv na pracovní spokojenost
zaměstnanců a mnohé problémy v organizacích bývají spojeny právě
s komunikací. V této souvislosti je potřeba zdůraznit zejména úlohu
manažera, jelikož úkolem managmentu je zajistit co největší soulad
mezi potřebami organizace a pracovníků. Zlepšení komunikačních
dovedností tak bývá častým rozvojovým cílem mnoha manažerů.
Dalším důležitým úkolem manažerů v procesu řízení pracovního
výkonu, o kterém jsem hovořila v kapitole věnované personálním
procesům, je podávání zpětné vazby. Zpětná vazba nás informuje
43
o způsobu interpretace sdělení. Efektivní zpětná vazba by tak neměla
být:
zaměřená na ponížení pracovníka,
obecná,
hodnotící,
použitá náhodně,
zahánět do ofenzívy,
nesrozumitelná,
nepatřičná (Bedrnová a Nový 2007, s. 181).
4.2.1 Bariéry v komunikaci
V sociální komunikaci v organizačním prostředí i mimo něj
se můžeme samozřejmě setkat s různými problémy či nedostatky.
Hovoříme-li o komunikaci v souvislosti s fluktuací, je vhodné
se zaměřit zejména na tzv. bariery. Bedrnová a Nový
uvádějí, že základní dovednost komunikovat znamená, že člověku
nedělá potíže začít hovořit s druhým člověkem (Bedrnová a Nový
2007, s. 190). Autoři uvádějí některé složky osobního „filtru“
podle Smeltzera a Waltmana. Níže uvedené složky mají vliv
na efektivitu komunikace:
znalosti,
kultura,
status,
postoje,
emoce,
komunikační dovednosti (Bedrnová a Nový 2007, s. 188).
Rozdíly v úrovni znalostí mohou vzniknout v situaci, kdy manažer
a podřízení jsou vzděláním jiné profese. O rozdílnosti kultur jsem se
již zmiňovala v souvislosti s firemní kulturou a globálními
korporacemi. Je proto důležité, aby si účastníci komunikace
tyto rozdíly uvědomovali. V organizačním prostředí se uvedené
očekává zejména od manažerů. Bedrnová a Nový dále uvádějí riziko
44
jednostranné komunikace v souvislosti se sociálním zařazením
a statusem. V oblasti emocí upozorňují na problémy spojené
s komunikací s méně vyrovnanými jedinci. V souvislosti s postoji
potom uvádějí možnost neochoty jedinců diskutovat
o tématech, ke kterým mají negativní postoj (Bedrnová a Nový
2007, s. 188-190).
V této souvislosti připomínají Bedrnová a Nový komunikační
axiomata podle Paula Watzlawicka:
Není možné nekomunikovat.
Každá komunikace zahrnuje obsahový a vztahový
aspekt, přičemž vztahový aspekt determinuje aspekt
obsahový.
Každý člověk komunikuje jak v digitální
(verbální, abstraktně symbolická), tak také současně
v analogové formě (neverbální).
Komunikativní procesy jsou strukturovány buď symetricky
(účastníci se chtějí oba v komunikaci
prosadit), nebo komplementárně (účastníci se v komunikaci
doplňují).
(Bedrnová a Nový 2007, s. 193)
4.2.2 Mezilidské vztahy
Důležitým a patrně zcela samostatným aspektem komunikace jsou
mezilidské vztahy. V souvislosti se vztahy na pracovišti zmiňuje
odborná literatura především druhy konfliktů a jejich
řešení, zvládání konfliktních situací a také řízení konfliktů. Znovu
bych na tomto místě chtěla vyzdvihnout zejména roli
manažera, který by měl být zprostředkovatelem řešení konfliktu
mezi řízenými pracovníky. V souvislosti s fluktuací zaměstnanců
je však nutné zmínit i možné konflikty mezi podřízeným
a nadřízeným.
45
V této souvislosti uvádím komentář výsledků studie Floridské státní
univerzity profesora Wayna Hochwartera, kterého citoval mimo jiné
i portál i.DNES.cz. „Lidé, kteří mění zaměstnání, neopouštějí
pracovní misto nebo firmu, ale odcházejí od svého vedoucího“
(iDNES 2007).
Bedrnová a Nový uvádějí, že řešení konfliktů za podmínek
kdy účastníci nejsou na stejné úrovni hierarchického žebříčku
v praxi často ovlivňují mocenské vztahy (Bernová a nový
2007, s. 259). Pokud se tedy na fluktuaci podíváme optikou
mocenských vztahů, je závěr profesora Hochwartera poměrně
srozumitelný, ačkoliv jej jistě nelze vztahovat zjednodušujícím
způsobem jen na oblast konfliktů.
V této kapitole jsem se při zkoumání možných příčin fluktuace
zaměřila na firemní kulturu, komunikaci a mezilidské vztahy.
I v této oblasti jsem poukázala na souvislosti s motivačními procesy
i s možnými příčinami fluktuace. V další části se zaměřím
na metody, kterými lze příčiny fluktuace zkoumat, a objasním, jakou
metodu jsem zvolila v této práci a z jakých důvodů.
46
5 Metodologie výzkumu
V předcházejících kapitolách jsem se s podporou odborné literatury
věnovala oblastem, které souvisí s možnými příčinami fluktuace. Velkou
pozornost jsem věnovala zejména motivaci, zdrojům motivace a teoriím
motivace. Toto zaměření nebylo bezúčelné. Je to zejména z toho
důvodu, že ve své práci nahlížím na fluktuaci jako na sociální jev, který má
své příčiny také v osobnostní struktuře jedince, a struktuře motivačních
faktorů. V tomto smyslu budu nahlížet i na možné metody zkoumání
fluktuace, které objasním.
5.1 Principy zkoumání sociálních a sociálně psychických jevů
Bedrnová a Nový uvádějí, že rozdíl mezi sociálními a sociálně psychickými
jevy z hlediska přístupů a jednotlivých metod není velký. V jejich výzkumu
je nutné brát ohled na různá podmínění. Na tomto místě uvedu některá
významná podmínění, která tito autoři připomínají, a která se vztahují
i k předchozím kapitolám, ve kterých jsem popisovala možné oblasti
vztahující se k příčinám fluktuace. Uvedení autoři hovoří mimo jiné
o tom, že specifické vlastnosti jedinců, množství jedinců, interakce
mezi nimi a kultura nejsou faktory, které působí odděleně, ale jsou
ve vzájemném působení. Dále autoři hovoří také o podmínění sociálních
a sociálně psychických jevů kulturou. O organizační kultuře a jejím
možném vlivu na fluktuaci jsem hovořila v předchozí kapitole. Bedrnová
a Nový v souvislosti s kulturou připomínají její mnohovrstevnatost a tedy
i její mnohovrstevnatý vliv na lidské chování. V poslední řadě vybírám
z řady podmínění, které tito autoři uvádějí, ještě osobnost zúčastněných
jedinců. Tato vnáší do sociálních a sociálně psychických jevů individuální
rozmanitost, složitost a proměnlivost (Bedrnová a Nový 2007, s. 715,76).
Pokud tento poznatek vztáhneme na zkoumání příčin fluktuace, lze
se domnívat, že určitý typ kultury (organizační kultury) bude mít rozdílný
vliv na různé jedince v organizaci v závislosti na jejich osobnosti, respektive
na specifických vlastnostech osobnosti a tak podobně.
47
V souvislosti s řadou podmínění, jejichž příklady jsem uvedla, je nutné
zmínit i vlastnosti a charakteristiky sociálních a sociálně psychických
jevů, které jsou významné i pro použití účinných výzkumných nástrojů.
Bedrnová a Nový uvádějí tyto vlastnosti:
neuzavřenost,
dynamičnost,
hromadnost,
náhodný, pravděpodobnostní charakter.
(Bedrnová a Nový 2007, s. 717)
Nejprve se zastavím u neuzavřenosti. Neuzavřenost sociálních a sociálně
psychických jevů je řešena v empirických výzkumech redukcí
na modely, které nám pomáhají stanovit něco jako přirozený systém. Tento
termín, který podle Ashbyho uvádí Disman, je definován jako: „Soubor
proměnných, které jsou navzájem spojeny mnoha vztahy“ (Disman
2011, s. 17). Tento přirozený systém by měl být informačně uzavřený, tedy
nemůže být ovlivněn ničím bez vědomí výzkumníka. Disman
uvádí, že interpretace neúplně popsaného systému může vést k velice
vážným zkreslením. Příkladem takového zkreslení je vývojová sekvence,
což je pojmenování pro zkreslení, způsobené nepozorovanou proměnnou.
Disman říká toto: „Každá příčina má totiž jinou příčinu, ta zase jinou
příčinu, která má opět svoji příčinu, a tak bychom mohli pokračovat
až k aktu stvoření nebo k tomu, co astronomové nazývají Big Bang“
(Disman 2011, s. 22).
V sociálních vědách je problematika uzavřenosti systému samozřejmě
mnohem složitější než ve vědách přírodních. V předchozích kapitolách jsem
popisovala některé oblasti, které mohou mít vliv, respektive mohou být
příčinami fluktuace v organizaci. Tyto oblasti byly vybrány na základě
studia odborné literatury a také na základě praxe vykonávané na pozici
personalisty v této organizaci. Z hlediska uzavřenosti přirozeného systému
je potřeba zdůraznit, že nebyly popsány všechny možné příčiny (oblasti
příčin). Bylo by i obtížné jen uvést oblasti, které na fluktuaci určitě vliv mít
48
nemohou. Neuzavřenost přirozeného systému je tedy zásadní vlastností při
výběru metod a technik výzkumu, pro který jsem se rozhodla v této práci.
Další zmíněnou vlastností, kterou jsem podle Bedrnové a Nového
uvedla, je dynamičnost. Ta dle autorů vyplývá z proměnlivosti jedinců
a jejich kvalit, z průběhu vztahů mezi nimi. Dynamika vnáší do výzkumu
problém určení stavu a zachycení proměny. Hromadnost je spojena
s využitím matematického a statistického aparátu. Dle uvedených autorů se
tato vlastnost vztahuje i k možnosti sledování obecnějších projevů
v chování, jejichž cílem je odhalit obecné tendence (Bedrnová a Nový
2007, s. 718). Z pohledu výsledů výzkumu, v tomto případě
identifikovaných příčin fluktuace v konkrétní organizaci, je důležité
soustředit se na možné převažující příčiny. Výsledky těchto výzkumů pak
mohou sloužit k nastavení nové strategie managmentu v oblastech náboru
i retence zaměstnanců s ohledem na oblasti, které vystoupily z výzkumu
jako problematické. Poslední uvedenou vlastností sociálních a sociálně
psychických jevů, kterou Bedrnová a Nový uvádějí, je náhodnost
a pravděpodobnostní charakter.
Jaké máme tedy možnosti v oblasti zkoumání sociálních, či sociálně
psychických jevů z hlediska metodologických přístupů uvedu v následující
podkapitole.
5.2 Základní metodologické přístupy, metody výzkumu a techniky sběru
dat
Při výběru metod a technik v oblasti sociologických a sociálně
psychologických výzkumů můžeme informace získávat z několika zdrojů.
Tyto zdroje jsou pro nás významné zejména pro rozhodnutí, jakých
výzkumných technik při výzkumu použijeme. Bedrnová a Nový zmiňují
následující zdroje empirických informací:
výpovědi člověka o realitě (vnitřní i vnější),
zjevné chování člověka,
výsledky činnosti člověka a sociálních subjektů.
(Bedrnová a Nový 2007, s. 720)
49
Jaké metody máme tedy v sociálních vědách k dispozici a které faktory
ovlivňují jejich výběr? Na nejobecnější úrovni metod máme k dispozici
kvalitativní a kvantitativní výzkum. Která metoda je výzkumníky zvolena
vychází zejména z míry složitosti sociálních a sociálně psychických jevů.
Toto hledisko však není jediné. Bedrnová a Nový zmiňují, že rozhodnutí
zda bude zvolen kvantitativní či kvalitativní výzkum stanovuje především
cíl výzkumu. Na obecné úrovni uvádí formální rozdíly cílů u kvantitativního
a kvalitativního výzkumu výstižně Disman. Jeho shrnutí uvádím
v následujícím přehledu (Disman 2011, s. 286).
Cílem kvantitativního výzkumu je
testování hypotéz
Cílem kvalitativního výzkumu je
vytváření nových hypotéz nového
porozumění, vytváření teorie.
Disman dále uvádí, že v kvantitativním výzkumu sbíráme jen ta
data, která nutně potřebujeme k testování hypotéz. V kvalitativním výzkumu
se naopak snažíme sebrat „všechna data“ a nalézt struktury
a pravidelnosti, které v nich existují (Disman 2011, s. 286, 287). V úvodních
kapitolách této práce jsem vymezila oblasti, které mohou mít vliv
na fluktuaci. Předpokládám tak, že příčina fluktuace leží v jedné
nebo v několika z uvedených oblastí, popsaných v kapitolách dvě, tři a čtyři.
K ověření tohoto předpokladu bylo nutné rozhodnout o vhodné technice
sběru dat.
Na obecné úrovni lze techniky sběru dat v empirickém výzkumu členit
do následujících kategorií, které uvádějí Bedrnová a Nový:
dotazování,
pozorování,
experiment,
analýza věcných skutečností (Bedrnová a Nový 2007, s. 725).
Disman uvádí i další jako např. standardizovaný
rozhovor, nestandardizovaný rozhovor, skupinový rozhovor, dotazník,
50
sociometrické techniky, sématický diferenciál, sekundární analýza a další.
Uvádí však, že všechny jsou aplikací následujících základních technik:
přímé pozorování,
rozhovor,
dotazník,
analýza dokumentů,
které definuje takto:
Přímé pozorování je zaměřené, dobře plánované vnímání vybraných jevů.
To co bylo vnímáno, je pečlivě a systematicky zaznamenáváno.
Rozhovor je technika sběru dat, při které jsou vyžadované informace
získávány v přímé interakci s respondentem. Rozhovor může být prováděn
tváří v tvář nebo telefonicky.
Dotazník je technika sběru dat, kdy respondent odpovídá písemně na otázky
tištěného formuláře.
Analýza dokumentů je analýza jakýchkoliv dokumentů, které nebyly
vytvořeny za účelem našeho výzkumu. Záznamem mohou být psané
dokumenty i materiální stopy lidského chování (Disman 2011, s. 123,124).
Vzhledem k cíli této práce se budu nyní soustředit zejména na metodu
dotazování. Dotazování obecně je nejběžnější využívaná metoda, její
podstatou jsou výpovědi respondentů, poskytující informace o vnitřním
světě člověka i vnějších jevech. Základními technikami sběru dat v rámci
této metody jsou Dismanem uváděné rozhovor a dotazník. Obě tyto
techniky lze použít ve standardizované podobě, v případě rozhovoru lze
použít i nestandardizovanou. Koncept standardizace je podle Dismana
spojen s některými metodologickými problémy. K problému standardizace
uvádí toto: „ Standardizované techniky používají striktně jednotné podněty
a také odpovědi jsou často omezeny na volbu z předem připraveného
souboru kategorií. Pak hovoříme o uzavřených otázkách“ (Disman
2011, s. 126). Uvedená citace již přiblížila základní konstrukční faktor
51
při dotazování, tedy otázku. Touto problematikou se budu podrobněji
zabývat v kapitole věnované konstrukci dotazníku.
5.3 Výběr techniky sběru dat
Jak jsem již uvedla v předchozí podkapitole, s ohledem na cíl této
práce, jsem se zaměřila v předchozí především na metodu dotazování.
Nejdůležitějším rozhodnutím v oblasti metodologického přístupu však bylo
rozhodnutí o technice sběru dat. Z technik, které jsem uvedla v předchozí
pasáži, lze při zkoumání příčin fluktuace využít jak techniku
standardizovaného rozhovoru, tak i standardizovaný dotazník. Uvedu proto
nyní některé důležité vlastnosti obou technik, jak je lze nalézt v odborné
literatuře. Standardizovanou formu obou technik porovnává Disman:
Rozhovor Dotazník
Velice pracná a nákladná technika
sběru informací.
Vysoce efektivní technika, která
může postihnout veliký počet
jedinců při relativně malých
nákladech.
Rozhovor je časově velice náročný.
Získat informace v časovém limitu
může být nákladné a často
i nemožné.
Umožňuje poměrně snadno získat
informace od velkého počtu jedinců
v poměrně krátkém čase
a s poměrně malým nákladem.
Vyžaduje spolupráci dosti velikého
počtu alespoň částečně vyškolených
tazatelů v terénu.
Spolupracovníci v terénu jsou
nezbytní jen někdy, požadavky
na jejich zaškolení jsou nízké.
Výzkum na prostorově rozptýleném
vzorku je nákladný.
Náklady šetření na rozptýleném
vzorku jsou relativně nízké.
Anonymita výzkumu je pro
respondenty málo přesvědčivá.
Anonymita je relativně přesvědčivá.
52
Rozdíly mezi tazateli a rozdíly
v jejich chování mohou vyvolat
„interviewer bias“.
Formální shodnost podnětové
situace je vysoká; „interviewer bias“
je prakticky vyloučen.
Klade menší nároky na iniciativu
respondenta, pro respondenta je
obtížnější vynechat odpovědi
na některé otázky.
Klade vysoké nároky na ochotu
dotazovaného, je snadné přeskočit
otázky nebo neodpovědět vůbec.
V rozhovoru je téměř
jisté, že dotazovaná osoba je
ta, která byla vybrána do vzorku.
Je možné, že otázky byly
zodpovězeny jiným respondentem
(jiný člen rodiny, nejčastěji celý
rodinný tým).
Proporce úspěšně dokončených
rozhovorů je podstatně vyšší než
návratnost dotazníku.
Velmi nízká návratnost.
(Disman 2011, s. 141).
Ačkoliv výše uvedené vlastnosti obou technik sběru dat nejsou všechny
relevantní pro účely výzkum příčin fluktuace v konkrétní
organizaci, z porovnání vystupuje dotazník jako vhodnější technika sběru
dat.
U nevýhod dotazníku zmiňuje Bedrnová a Nový ještě možnost rozmyšlení
si odpovědí, což dle autorů eliminuje možnost často velmi důležité
spontánní odpovědi (Bedrnová a Nový 2007, s. 733). I zde je však v případě
zkoumání příčin fluktuace v konkrétní organizaci otázkou, zda tuto vlastnost
považovat za nevýhodu, či ji eliminovat jako irelevantní. Oba prameny
odborné literatury se však shodují na nízké návratnosti dotazníků a Disman
dokonce uvádí, že tato vlastnost dotazníku naprosto znehodnocuje jeho
dobré stránky.
S ohledem na výše uvedené poznatky, výhody i nevýhody obou technik
sběru dat, jsem se rozhodla pro účely této práce využít písemné
53
dotazování, tedy standardizovaný dotazník. Při zohlednění výše uvedených
specifik, a s přihlédnutím ke konkrétní situaci v organizaci XY, byla
rozhodující zejména možnost postihnutí většího počtu respondentů
v krátkém časovém období a s minimálními náklady. Dalším rozhodujícím
faktorem byla skutečnost, že příčiny fluktuace byly zjišťovány
u konkrétních bývalých zaměstnanců organizace, u kterých by mohlo být
použití standardizovaného rozhovoru vzhledem k faktoru „rozptýleného
vzorku“ nereálné. Z uvedených důvodů jsem tedy v této práci zvolila jako
techniku sběru dat standardizovaný dotazník, který byl respondentům
rozeslán elektronickou poštou. Podrobněji se budu konstrukci a distribuci
dotazníku věnovat v samostatné kapitole, ve které rovněž popíšu, jakým
způsobem jsem se pokusila překlenout největší nevýhodu této techniky
sběru dat, a sice nízkou návratnost vyplněných dotazníků.
Ještě než přistoupím k popisu konstrukce dotazníku, budu se v následující
kapitole věnovat organizaci XY, ve které jsem výzkum příčin fluktuace
proveden.
54
6 Popis organizace XY
V předcházející kapitole jsem se věnovala metodologii výzkumu a možným
technikám sběru dat. Popsala jsem, kterou metodu a techniku jsem se
rozhodla použít pro výzkum příčin fluktuace v organizaci XY a uvedla jsem
důvody svého rozhodnutí. Uvedená kapitola, stejně jako všechny
předchozí, se tématu věnovala na teoretické úrovni. V této kapitole se již
budu věnovat organizaci XY, ve které provedu výzkum s cílem zjistit
příčiny fluktuace. Organizační strukturu popíši ve vztahu k typům
pracovních míst a charakteru práce v této organizaci.
6.1 Organizační struktura
Organizace XY je součástí velké nadnárodní korporace, působící v oblasti
strojírenství. V České Republice má tato společnost dvě pobočky, z nichž
jedna je zaměřena na výrobu vakuových technologií a druhá
je konstituována jako servisní společnost. Výzkum zaměřený na příčiny
fluktuace provedu v této druhé servisní pobočce, jelikož jsem zde
zaměstnána jako personalistka a svoje zkušenosti mohu při výzkumu
vhodněji využít než ve druhém, výrobním závodě v rámci České Republiky.
Zmíněná servisní pobočka je složena ze tří zcela samostatných velkých
oblastí (oddělení), které spolu nicméně úzce spolupracují.
První oblastí je opravárenství, tedy servis v původním slova smyslu.
V rámci korporace se nejedná o jediný servisní závod, v současné době jich
po celém světě existuje celkem 17. Interním jazykem korporace je tato
divize společnosti nazývána Remanufacturnig (dále v této práci budu užívat
toto označení), jelikož celý proces servisních služeb je organizován
a uskutečňován moderními průmyslovými metodami re-výroby. Pobočka
v České Republice je největší v Evropě a její manager, jehož místem
výkonu práce je Brno, řídí i několik malých servisních center v rámci
Evropy.
Druhou oblastí, která je formálně součástí organizační struktury
společnosti X,Y, je Financial Service Centrum. Toto oddělení je jazykem
korporace (a dále v této práci) nazývané FSC. Jedná se o finanční
55
centrum, které poskytuje služby v oblasti účetnictví všem evropským
a americkým závodům korporace, včetně obou poboček v České Republice.
Poslední oblastí, kterou společnost XY zastřešuje je péče o zákazníka.
V organizaci XY je tato oblast nazývána CVC (Customer Value Chain).
Co se týče organizační struktury, má společnost XY velmi silné vazby
na mateřskou společnost korporace i na ostatní sesterské závody. Důvodem
je zejména její servisní charakter a skutečnost, že interním zákazníkem
společnosti jsou mnohdy právě sesterské závody nebo přímo mateřská
společnost sídlící ve Velké Británii. V případě Remanufacturingu existuje
samozřejmě i velké množství externích zákazníků. Jsou jimi světově
významné společnosti působící v různých průmyslových odvětvích. Tyto
společnosti používají vakuové technologie v rámci svých výrobních
procesů. Z uvedených důvodů je v organizaci XY uplatňována široká
organizační struktura byrokratického typu. Typologicky ji lze zařadit mezi
funkcionální organizační struktury. Specifikem je ovšem určitá globální
působnost této struktury, jež je dána skutečností, že top managment
některých funkcionálních úseků vede některé zaměstnance, kteří spadají
do jim svěřeného organizačního úseku v jiném regionu Evropy. Příkladem
mohou být zaměstnanci CVC poskytující služby externím zákazníkům
v jiných regionech Evropy.
V další části popíši podrobněji typy pracovních pozic, které společnost XY
vytváří a zmíním i obecné kvalifikační požadavky na tyto pracovní pozice.
6.1.1 Remanufacturing
Jak jsem již zmínila, jedná se v podstatě o oblast
opravárenství, organizovanou moderní průmyslovou re-výrobou. V rámci
Remanufacturingu jsou vytvářeny následující typy pracovních
pozic, které jsem seřadila do níže uvedené tabulky, ve které uvádím
i stručný popis pracovních míst z pohledu kvalifikačních požadavků.
Kvalifikací mám pro účely níže uvedeného přehledu na mysli formální
dosažené vzdělání, které zaměstnavatel na uvedených pozicích
upřednostňuje. Pro zachování určitého autentického dojmu firemní kultury
56
podléhající globálnímu korporátnímu vlivu, jsem ponechala názvy pozic
v anglickém jazyce, tak jak je společnost používá ve svém interním
pracovně právním jazyce. Pro lepší porozumění uvádím v některých
případech v závorce český překlad (nikoliv doslovný, ale dle smyslu
pracovní pozice). V posledním sloupci tabulky uvádím počty zaměstnanců
v hlavním pracovním poměru ve kmenovém stavu na uvedených pozicích
ke dni 31.12.2013. Tabulka rozděluje pro větší názornost pracovní pozice
na dělníky a technicko-administrativní pracovníky (používám staršího
označení THP).
Název pracovní pozice Kvalifikační požadavky Dělník/THP Počet
zaměstnanců
k 31.12.2013
Workshop Technician SOU/SPŠ technický směr Dělník 40
Warehouse Operator SOU/SPŠ technický nebo
ekonomický směr
Dělník 8
Team Leader SPŠ nebo VŠ technický směr THP 4
Cell Leader VŠ technický směr THP 1
Cell Support Engineer SPŠ/VŠ technický směr THP 6
Quality Engineer VŠ strojírenství, kvalita THP 2
Quality Manager VŠ strojírenství, kvalita THP 1
Maintenace Technician SPŠ strojírenské zaměření THP 1
57
Material Controller SŠ/VŠ logistický nebo
ekonomický směr
THP 2
COP (plánovač ýroby) SŠ/VŠ logistický nebo
ekonomický směr
THP 2
Global Lean Manager VŠ průmyslové inženýrství THP 1
Site Administrator SŠ všeobecné,
nebo ekonomické vzdělání
THP 1
HUB Manager VŠ technický směr THP 1
Regional Reman
Manager
VŠ technický nebo
ekonomický směr
THP 1
Supply Chain Specialist VŠ logistický nebo
ekonomický směr
THP 1
Technical Support VŠ technický směr THP 1
Service Analyst VŠ ekonomický směr THP 1
Celkem zaměstnanců 48/26 74
Tabulka č. 1: Typy pracovních pozic (Remanufacturing)
6.1.2 Customer Value Chain
Oblast CVC bychom mohli ve stručnosti popsat jako úsek péče
o zákazníka. Účelem celého oddělení, je velmi zjednodušeně
řečeno, zpracování zákaznické objednávky, její koordinace po celou dobu
její realizace (např. po dobu výroby) až po uvolnění zakázky
k expedici, včetně zpracování průvodní dokumentace (fakturace, balící listy
atd.). Důležitým předpokladem a požadavkem pro výkon práce na pozicích
58
v rámci CVC je výborná jazyková vybavenost. CVC zajišťuje zpracování
objednávky pro Evropské a částečně i Americké trhy. Podrobnější přehled
typů pracovních pozic, počtů pracovníků a kvalifikačních požadavků opět
uvádím v přehledné tabulce.
Název pracovní pozice Kvalifikační požadavky Dělník/THP Počet
zaměstnanců
CVC Coordinator SŠ/VŠ ekonomický nebo
všeobecný směr
THP 34
CVC Senior
Coordinator
SŠ/VŠ ekonomický nebo
všeobecný směr
THP 5
CVC Regional Leader SŠ/VŠ ekonomický nebo
všeobecný směr
THP 7
CVC Team Leader SŠ/VŠ ekonomický nebo
všeobecný směr
THP 3
CVC Manager VŠ ekonomický nebo
všeobecný směr
THP 1
CVC Trainer SŠ/VŠ ekonomický nebo
všeobecný směr
THP 1
CVC Training &
Quality Manager
SŠ/VŠ ekonomický nebo
všeobecný směr
THP 1
BPI Project Manager SŠ/VŠ ekonomický nebo
všeobecný směr
THP 1
celkem 0/53 53
Tabulka č. 2: Typy pracovních pozic (CVC)
6.1.3 Finance Service Centrum (FSC)
Posledním organizačním úsekem společnosti XY je FSC. Jak jsem již
uvedla, jedná se finanční centrum poskytující služby v oblasti účetnictví
sesterským závodům v Severní Americe a Evropě. V rámci organizační
59
struktury se jedná o nejčlenitější oddělení společnosti XY s množstvím
specializovaných úseků, které mají na starost veškeré procesy spadající
do oblasti finančních pohledávek i závazků, včetně finančního kontrolingu
a řízení rizik. Pod tuto část organizace spadá i několik specifických
pracovních pozic, které uvádím v tabulce pod čarou. Pracovníci na těchto
pracovních pozicích jsou členy větších organizačních celků prostupující
napříč korporací, ale výkon jejich práce spadá pod regionální pracoviště
v České Republice. Níže tedy opět přehledná tabulka, s úplným výčtem
pracovních pozic v rámci FSC, zaměstnaných na těchto pozicích
ke dni 31.12.2013.
Název pracovní pozice Kvalifikační požadavky Dělníci/THP Počet
zaměstnanců
k 31.12.2013
Accounts Payable
Specialist
SŠ/VŠ ekonomický nebo
finanční směr
THP 6
Cash & Bank Specialist SŠ/VŠ ekonomický nebo
finanční směr
THP 4
Expense Administrator SŠ/VŠ ekonomický nebo
finanční směr
THP 2
Team Leader SŠ/VŠ ekonomický nebo
finanční směr
THP 8
Finance Manager VŠ ekonomický nebo
finanční směr
THP 8
Cash Collection
Specialist
SŠ/VŠ ekonomický nebo
finanční směr
THP 8
Finance Analyst VŠ ekonomický nebo
finanční směr
THP 15
Accountant VŠ ekonomický nebo
finanční směr
THP 5
60
Accounting Technician SŠ/VŠ ekonomický nebo
finanční směr
THP 9
Credit Risk Specialist SŠ/VŠ ekonomický nebo
finanční směr
THP 2
BPI Specialist SŠ/VŠ ekonomický nebo
finanční směr
THP 6
Director of Group
Operations
VŠ ekonomický nebo
technický směr
THP 1
Šupplier Quality
Engineer
VŠ technický směr THP 1
Global Indirect
Procurment Manager
VŠ ekonomický nebo
technický směr
THP 1
Comodity Manager VŠ ekonomický nebo
technický směr
THP 1
Intranet Content
Specialist
VŠ informatika, IT,
marketing
THP 1
Marketing Specialist VŠ marketing THP 1
Product Manager VŠ technický směr THP 1
IT Support Specialist VŠ informatika, IT THP 1
Trainee SŠ/VŠ ekonomický nebo
finanční směr
THP 1
Celkem 0/82 82
Tabulka č. 3: Typy pracovních pozic (FSC)
V této kapitole jsem stručně popsala organizační strukturu společnosti XY.
Uvedla jsem přehled pracovních pozic, které existovaly v organizaci XY ke
61
dni 31.12.2013 a v přehledných tabulkách jsem též uvedla formální
požadavky na vzdělání. Dále jsem podle klasifikace dělník a THP uvedla
obecné rozdělení podle charakteru a obsahu práce.
Cílem následující kapitoly je popsat postup při výběru otázek
v dotazníku, který jsem zvolila jako techniku vhodnou ke sběru dat
při zjišťování příčin fluktuace v této organizaci.
62
7 Výzkum
V předchozí kapitole jsem popsala stručně organizační prostředí, přičemž
jsem se věnovala zejména typům pracovních pozic, které v organizaci
existují. Nyní se vrátím k metodologii výzkumu, kterou jsem se zabývala
v kapitole č. 5 a přistoupím k vlastní konstrukci dotazníku.
Jak jsem již uvedla v první kapitole této práce, Leigh Branham v předmluvě
své knihy „7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem“
uvádí, že při většině výstupních pohovorů s odcházejícími zaměstnanci
zůstává nezodpovězena jedna velice důležitá otázka. Podle Branhama tato
otázka nezní: „Proč odcházíte?“ ale: „Proč nechcete zůstat?“ (Branaham
2009, 13). Otázky tedy budou ústředním tématem této kapitoly. Kromě
otázek budu formulovat i teoretické předpoklady výzkumu.
7.1 Cíl výzkumu a teoretické předpoklady
Cílem realizovaného výzkumu bylo identifikovat příčiny fluktuace
v organizaci XY. Pro přehlednost nyní znovu stručně
vyjmenuji, které oblasti příčin fluktuace byly popsány v úvodu této práce.
Jedná se o tyto uvedené oblasti:
1. Personální procesy (vyhledávání a nábor pracovníků, adaptace a její
řízení, řízení pracovního výkonu a hodnocení, odměňování,
vzdělávání a rozvoj).
2. Motivační procesy.
3. Organizační kultura, včetně některých aspektů komunikace
a mezilidských vztahů.
S ohledem na problematiku spojenou s uzavřeností přirozeného
systému, zmiňovanou v kapitole o metodologii výzkumu, nebylo
samozřejmě možné předem popsat všechny oblasti, které mohou být
příčinami fluktuace v organizaci. I přes veškerou snahu o identifikaci
co nejvíce takovýchto oblastí, může konkrétní výzkum identifikovat některé
velmi specifické individuální příčiny, které nebyly anticipovány
v teoretickém přehledu, případně nebyly zahrnuty záměrně, jelikož by
je vzhledem k rozsahu práce nebylo možné postihnout. I na tuto skutečnost
63
je však třeba myslet při tvorbě dotazníku a dát respondentům prostor, tak
aby neznámé oblasti (příčiny) fluktuace v organizaci mohly být
identifikovány.
Ve třetí kapitole této práce jsem se podrobně věnovala motivačním
procesům a rovněž některým teoriím motivace. Zaměřila jsem se mimo jiné
na stěžejní teorie pracovního jednání jako je Maslowova teorie potřeb
nebo Herzbergova dvoufaktorová teorie. Motivaci jsem se věnovala
detailně, jelikož předpokládám, že struktura motivačních faktorů jedince
a efektivnost s jakou organizace s touto strukturou (tedy s motivačním
profilem zaměstnance) pracuje, má přímé dopady na důvody odchodu
zaměstnanců z organizace. Identifikovala jsem oblasti příčin
fluktuace, které mohou buď být v souladu s motivační strukturou
zaměstnance (velmi zjednodušeně řečeno uspokojovat jeho potřeby)
nebo mohou být s touto strukturou v nesouladu (neuspokojovat jeho
potřeby). S ohledem na principy motivačních procesů popsaných
motivačními teoriemi jsem tedy stanovila teoretický předpoklad výzkumu
změřeného na zjištění příčin fluktuace v organizaci XY. Předpokládám, že
příčiny fluktuace budou ležet ve vnitřním prostředí organizace, že tedy
fluktuace nebude primárně způsobena množstvím atraktivnějších
příležitostí u jiných zaměstnavatelů. Předpokládám rovněž, že jiné
příčiny fluktuace, které respondenti uvedou (v této práci nepopsané
oblasti příčin fluktuace) budou spadat do kategorie specifických
příčin, jako jsou rodinné, osobní a zdravotní důvody atp. I tyto příčiny
mohou samozřejmě souviset s motivací zaměstnance (se strukturou
motivačních faktorů), nicméně se jedná o příčiny, které organizace
nemůže ovlivnit, případně může ovlivnit jen relativně málo.
7.2 Konstrukce dotazníku
Základním konstrukčním faktorem dotazníku jsou otázky. Otázky můžeme
různě členit a systematizovat. Bedrnová a Nový sumarizují třídění otázek
takto:
64
Uzavřené, otevřené a polootevřené (podle toho či obsahují
alternativy odpovědi, či nikoliv).
Přímé a nepřímé (podle toho, zda má otázky zjevný či skrytý
význam).
Iinstrumentální a meritorní (podle funkce otázky v dotazníku, kdy
instrumentální otázky nejsou určeny primárně k rozšiřování
poznatků). Tyto se dále ještě dělí na otázky vytvářející příznivou
atmosféru, otázky s funkcí větvící a filtrační, a dále otázky
analytické, které slouží k získání podpůrných informací pro analýzu
výsledků (Bedrnová a Nový 2007, s. 728).
Všechny typy otázek mají v dotazníku svůj účel a při jeho tvorbě jsem se
snažila tyto aspekty zohlednit. V první části dotazníku jsem položila několik
analytických otázek. Jedná se zejména o identifikační údaje, které slouží
ke statistickému vyhodnocení výsledků. V první části dotazníku jsem tedy
položila tyto analytické otázky:
1. Uveďte Vaše pracovní zařazení v organizaci (THP, dělnická pozice).
Tuto analytickou otázku jsem do dotazníku umístila, jelikož příčiny
fluktuace mohou být odlišné u pozic s rozdílným obsahem a charakterem
práce. Tento předpoklad je postaven na výsledcích výzkumu struktury
motivačních faktorů v práci dělníků a THP, který jsem provedla
ve společnosti Edwards Services, s.r.o. v rámci své bakalářské práce
(Rozsypalová 2012, s. 44). Tento výzkum, postavený mimo jiné
na některých aspektech kritiky Herzbergovy dvoufaktorové teorie
motivace, potvrdil v motivační struktuře dělníků a THP ve společnosti
Edwards Services, s.r.o. odlišnosti. Připustíme-li možnost odlišné
motivační struktury u THP a dělníků, musíme uvažovat i o důsledcích, jaké
může tato odlišná struktura mít na příčiny fluktuace u takto vymezených
pracovních pozic.
Z důvodu popsaného v předchozím odstavci, byla v dotazníku umístěna
i analytická otázka číslo dvě, která umožní podrobnější statistické
rozpracování příčin fluktuace vzhledem k jednotlivým pracovním
65
pozicím, které byly popsány v kapitole věnované popisu organizačního
prostředí. Při zjednodušení uvedeného problému bychom mohli
říci, že některá pracovní místa mohou být pro zaměstnance zajímavější
než jiná, a fluktuace může být ovlivněna obsahem práce na jednotlivých
pracovních místech. Na konkrétní pracovní pozici zaměstnance se ptám
takto:
2. Uveďte název pracovní pozice, na které jste pracoval/a v organizaci
XY v době, kdy jste z ní odešel/odešla.
Otázka číslo tři byla v dotazníku umístěna s cílem identifikovat
období, ve kterém dochází k odchodům z organizace nejčastěji.
3. Jak dlouho jste pracoval/a pro organizaci XY? (méně než 3 měsíce,
1-2 roky, 3-5 let, 5-7, více než 7 let).
Na tomto místě je nutné uvést, že první tři analytické otázky by bylo
za jistých okolností možné získat i z personální databáze nebo jiné evidence
organizace. Do dotazníku jsem je uvedla z důvodu jednoduššího
statistického zpracování celého výzkumu a rovněž s ohledem
na skutečnost, že ne všechna data mi byla v době zpracování výzkumu
systémově přístupná. Umístěním těchto analytických otázek přímo
do dotazníku jsem eliminovala možnou nedostupnost těchto informací
v době statistického zpracování. Otázky jsem navíc do dotazníku umístila
proto, aby dotazník mohl sloužit i pro další využití organizace a uvedením
těchto informací získává vyšší informační hodnotu.
S ohledem na proces odcizení, zmiňovaný Branhamem, položím dále otázku
zjišťující délku období mezi možnou zlomovou událostí a odchodem
zaměstnance z organizace. Na celkovou délku odcizení se ptám s cílem určit
nejčastější délku období, kterou lze zařadit do nákladů fluktuace z důvodu
poklesu pracovního výkonu zaměstnance uvažujícího o odchodu.
Na celkové časové období odcizení se ptám takto:
4. Jak dlouhý čas uběhl od okamžiku, kdy jste začal/a uvažovat
o odchodu z organizace XY až do ukončení pracovního poměru
66
s touto organizací? (Méně než 30 dní, 2-6 měsíců, 6 měsíců až jeden
rok, 1-2 roky, 3-5 let, více než 5 let).
V další otázce jsem se zaměřila na zjištění, zda příčina odchodu
zaměstnance ležela převážně ve vnitřním prostředí organizace, či zda byl
důvod převážně v atraktivitě jiných možností mimo organizaci
a s organizací primárně nesouvisel. Otázka je z pohledu určení příčin
fluktuace v organizaci důležitá, jelikož na obecnější úrovni vypovídá, zda
organizace mohla odchodu zaměstnance zabránit. Tato otázka by měla
vyvrátit nebo potvrdit teoretický předpoklad výzkumu. Otázku jsem
formulovala takto:
5. Vyberte prosím tvrzení, které nejlépe vystihuje Vaši motivaci opustit
organizaci XY:
a) k odchodu z organizace XY jsem byl motivován vlastní
nespokojeností v organizaci XY, nikoliv atraktivitou nebo možností
jiné pracovní příležitosti.
b) k odchodu jsem byl motivován zejména atraktivitou a možností
jiné pracovní příležitosti, nikoliv primárně nespokojeností
u společnosti XY.
c) k odchodu jsem byl motivován ve stejné míře jak vlastní
nespokojeností v organizaci XY tak atraktivitou nebo možností jiné
pracovní příležitosti.
Na konkrétní příčiny odchodu zaměstnance z organizace se ptám souborem
otázek, které navazují přímo na oblasti popsané v této práci jako možné
příčiny fluktuace. Na příčiny odchodu zaměstnance z organizace související
s jednotlivými personálními procesy se ptám takto:
Ohodnoťte prosím na stupnici od 1 do 5 (1 nesouhlasím vůbec, 5
souhlasím zcela), do jaké míry souhlasíte s uvedeným výrokem.
6. Představa o práci na pracovním místě se neshodovala s realitou
pracovního místa v organizaci (vyhledávání a nábor pracovníků).
7. Zaškolení na pracovní místo bylo nedostatečné/neadekvátní
(adaptace a její řízení).
67
8. Zpětná vazba od nadřízeného na můj pracovní výkon byla
nedostatečná nebo jsem ji nedostával/a vůbec (řízení pracovního
výkonu a hodnocení).
9. Důvodem mého odchodu z organizace bylo nespravedlivé hodnocení
ze strany nadřízeného (hodnocení).
10. Důvodem mého odchodu z organizace bylo nedostatečné finanční
ohodnocení za vykonávanou práci (odměňování).
11. Důvody mého odchodu z organizace souvisely s pravidly
odměňování, které byly nastaveny v organizaci (navyšování
mzdy, prémie, odměny atd.), (odměňování viz teorie motivace
zaměřené na proces).
12. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek možností
k osobnímu rozvoji a vzdělávání (vzdělávání a rozvoj).
Na příčiny odchodu zaměstnance z organizace související s organizační
kulturou, komunikací a mezilidskými vztahy se ptám takto:
13. Důvodem mého odchodu z organizace byly špatné vztahy se
spolupracovníky (vztahy).
14. Důvodem mého odchodu z organizace byly špatné vztahy
s nadřízeným (vztahy).
15. Důvodem mého odchodu z organizace byla nevyhovující spolupráce
s ostatními útvary v organizaci (komunikace a vztahy)
16. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek otevřené
komunikace v organizaci (komunikace).
17. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek
integrity/pracovní etiky v organizaci (organizační kultura).
18. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek důvěry
v managment organizace (organizační kultura).
19. Z organizace jsem odešel/odešla z důvodů nevyhovujícího obsahu
práce (práce mě nebavila), (motivační procesy, struktura motivace).
Dvěma závěrečnými otázkami zjišťuji jiné příčiny, které vedly k odchodu
zaměstnance a které nebyly popsány v teoretické části této práce. Obecně
68
tuto oblast příčin lze označit jako oblast bez přímého vlivu organizace
a do této kategorie lze zařadit zejména rodinné důvody. Závěrečnou otázkou
zjišťuji, zda existují i jiné oblasti příčin, které nebyly identifikovány v této
práci. Jak již bylo uvedeno v teoretických předpokladech
výzkumu, očekávám, že tyto nebudou souviset s vnitřním prostředím
organizace.
20. Z organizace jsem odešel/odešla z rodinných důvodů
21. Jiné důvody, pro které jste v organizaci nechtěl nebo nemohl
zůstat, uveďte které.
7.2.1 Předvýzkum
V rámci předvýzkumu jsem oslovila několik lidí ze svého okolí, kteří v roce
2013 změnili svá zaměstnání a dále zaměstnance organizace XY, kteří byli
přijati do pracovního poměru v posledních 6 měsících. Všichni respondenti
se tudíž rozhodli opustit z nějakého důvodu své předešlé zaměstnavatele.
Celkem jsem takto oslovila 8 respondentů.
V předvýzkumu jsem identifikovala problémy s otázkami č. 15, 16, 17 a 18.
V otázce č. 15 někteří respondenti pod pojmem spolupráce hodnotili spíše
pracovní procesy a postupy nastavené v organizaci. Jelikož na komunikaci
a vztahy se již ptám otázkami 13, 14 a 16, rozhodla jsem se otázku č. 15
z dotazníku vyřadit.
Původní otázku č. 16 (nově č. 15) jsem přeformulovala tak, aby pojetí
komunikace zahrnovalo i jiné aspekty než nedostatek otevřenosti. Otázku
jsem tedy položila takto:
„Důvodem mého odchodu z organizace byla nevyhovující komunikace
mezi pracovníky v celé organizaci (nedostatek otevřené komunikace, velké
množství nedorozumění, nejasné instrukce atp.)“.
V původní otázce č. 17 respondenti nerozuměli pojmům integrita a pracovní
etika, respektive je chápali velmi široce a rozdílně. Někteří z nich hledali
svoje odpovědi na tuto otázku spíše v oblasti vztahů na pracovišti. Otázku
jsem nově pod č. 16 přeformulovala takto:
69
„Důvodem mého odchodu z organizace byla nevyhovující firemní kultura
(organizační klima, atmosféra na pracovišti, firemní hodnoty atp.)“.
V otázce č. 18 někteří respondenti hodnotili svoje osobní vztahy
s managery, jiní hodnotili jejich znalosti a managerské schopnosti.
Pro poměrně velkou nejednoznačnost takto formulované otázky jsem
se rozhodla ji z dotazníku vyřadit, jelikož byla ve své podstatě nadbytečná.
Na organizační kulturu se již ptám přímo otázkou č. 16.
7.2.2 Výzkumný vzorek
Do výzkumného vzorku byli zařazeni všichni bývalý zaměstnanci
organizace, kteří opustili organizaci dobrovolně (podali výpověď a odešli
z organizace z vlastního rozhodnutí) v průběhu jednoho kalendářního roku.
Jednalo se konkrétně o kalendářní rok 2013. Celkový počet těchto
zaměstnanců je 27. Toto číslo představuje pouze zaměstnance
organizace, kteří zde byli zaměstnáni v hlavním pracovním poměru.
V rámci výzkumu nebyli osloveni bývalí zaměstnanci pracující na dohodu o
pracovní činnosti, jelikož tito nebyli kmenovými zaměstnanci organizace
XY, ale byli zaměstnáni prostřednictvím agentury práce. Ačkoliv tento
výzkumný vzorek není velký, je nutné připomenout, že cílem této práce
bylo identifikovat příčiny fluktuace v konkrétní organizaci, a proto nebylo
možné oslovit více respondentů, jelikož jich více z organizace za sledované
období neodešlo. Rozšíření výzkumného vzorku o delší časový úsek
(např. dva roky) by zase nereflektovalo dostatečným způsobem aktuální
situaci v organizaci (současné personální procesy, současnou organizační
kulturu).
7.2.3 Distribuce dotazníku
Vytvořený dotazník byl rozeslán všem respondentům elektronickou poštou.
S ohledem na rizika spojená s nízkou návratností dotazníků bylo odeslání
emailu s dotazníkem podpořeno osobním telefonátem se všemi respondenty.
Cílem tohoto telefonátu, bylo jednak ověření funkčnosti elektronické
adresy, kterou zaměstnanci zanechali organizaci pro případ potřeby, ale také
snaha o navázání osobního kontaktu s respondentem a zvýšit
70
pravděpodobnost vyplnění dotazníku respondentem. Jak uvádí
Disman, v mnoha průmyslových zemích je považována návratnost
dotazníků ve výši 50% za úspěch (Disman 2011, s. 141). Jelikož měl
výzkum určit příčinu fluktuace v konkrétní organizaci a celkový počet
oslovených respondentů nebyl vysoký, bylo důležité zajistit, aby návratnost
dotazníku byla co nejvyšší. Týden po distribuci dotazníků, byli všichni
respondenti, kteří dotazník do té doby neodeslali zpět, znovu telefonicky
kontaktování s žádostí o jeho vyplnění.
71
8 Výsledky výzkumu
V závěrečné kapitole této práce se budu věnovat popisu výsledků
provedeného výzkumu. Nejdříve přistoupím k vyčíslení fluktuace.
8.1 Míra fluktuace v organizaci XY
V úvodní kapitole této práce jsem se zabývala způsobem výpočtu fluktuace.
Uvedla jsem následující vzorec, který nyní použiji k výpočtu fluktuace
v organizaci XY:
Míra fluktuace = celkový počet zaměstnanců, kteří odešli za dané
období x 100 / průměrný počet zaměstnanců v daném období.
V podkapitole popisující výzkumný vzorek jsem uvedla, že fluktuaci
v organizaci XY budu zkoumat za kalendářní rok 2013. Výzkumný vzorek
čítal 27 respondentů, tedy 27 zaměstnanců, kteří opustili organizaci z vlastní
vůle. Poslední údaj, který chybí pro dosazení dat do výpočtového vzorce
je průměrný počet zaměstnanců v daném období. Tento údaj jsem získala
po zpracování personální statistiky za kalendářní rok 2013. Vzorec
pro výpočet fluktuace po dosazení konkrétních dat tedy vypadá takto:
Míra fluktuace = 27 x 100 / 207,83
Míra fluktuace = 12,99 %
8.2. Struktura respondentů
Jak jsem uvedla v podkapitole popisující výzkumný vzorek, celkem bylo
osloveno 27 respondentů. Tento relativně malý výzkumný vzorek
představoval všechny zaměstnance, kteří z organizace odešli ve sledovaném
období z vlastního rozhodnutí. Z důvodu malého počtu respondentů bylo
důležité, aby pokud možno všichni vyplnili připravený dotazník. V rámci
výzkumu se podařilo získat zpět 24 vyplněných dotazníků, což představuje
dotazníkovou návratnost 88,8 %. Zbývající tři nevyplněné dotazníky nebylo
možné získat, jelikož dané zaměstnance se bohužel nepodařilo žádným
způsobem kontaktovat. Tato vysoká návratnost dotazníku byla způsobena
72
zejména skutečností, že byli všichni respondenti osloveni nejdříve
telefonicky. Poté jim byl dotazník odeslán elektronickou poštou.
Respondenti, kteří dotazník nezaslali zpět v dohodnutém termínu
(jeden týden) byli znovu telefonicky kontaktováni.
Jak bylo v této práci již uvedeno, podrobná analýza získaných dat
dle pracovního zařazení, pracovních pozic a případně organizační struktury
může být pro organizaci důležitá zejména pro ty kategorie
pracovníků, které je nesnadné získat či udržet. Následující graf zobrazuje
názorně zastoupení THP a dělníků mezi zaměstnanci, kteří organizaci
opustili za sledované kalendářní období a ilustruje tak výsledky
výzkumu, které zjišťovala analytická otázka č. 1.
Graf č. 1: Pracovní zařazení
Podrobnější statistiku fluktuace dle konkrétních pracovních pozic
a organizačních oblastí uvádím v následující tabulce:
23
4
PRACOVNÍ ZAŘAZENÍ
THP
DĚLNICKÉ POZICE
73
FLUKTUACE PODLE PRACOVNÍCH POZIC
ORGANIZAČNÍ OBLAST
COP 1 REMANUFACTURING
FINANCIAL ANALYST 1 FINANCE SERVICE CENTRUM
QUALITY ENGINEER 1 REMANUFACTURING
MANUFACTURING ENGINEER 1 REMANUFACTURING
TEAM LEADER CASH & BANK 1 FINANCE SERVICE CENTRUM
ACCOUNTING TECHNICIAN 2 FINANCE SERVICE CENTRUM
CASH COLLECTOR 2 FINANCE SERVICE CENTRUM
MATERIALS CONTROLLER 2 REMANUFACTURING
CASH AND BANK SPECIALIST 3 FINANCE SERVICE CENTRUM
ACCOUNTS PAYABLE SPECIALIST 4 FINANCE SERVICE CENTRUM
WORKSHOP TECHICIAN 4 REMANUFACTURING
CVC COORDINATOR 5 CUSTOMER VALUE CHAIN
Tabulka č. 4: Fluktuace podle pracovních pozic a organizačních oblastí
Další uvedený graf přehledně zobrazuje porovnání, do jaké míry byly
ve sledovaném období fluktuací zatíženy jednotlivé organizační oblasti, tedy
Remanufacturing, Customer Value Chain a Finance Service Centrum.
Graf č. 2: Fluktuace podle organizačních oblastí
Z výzkumu dále vyplynulo, že ve sledovaném kalendářním období odešli
z organizace nejčastěji pracovníci, kteří u organizace pracovali tři až pět let.
Podrobněji je celá statistika zobrazena pomocí následujícího grafu.
13
5
9
FLUKTUACE PODLE ORGANIZAČNÍCH OBLASTÍ
FINANCE SERVICECENTRUM
CUSTOMER VALUE CHAIN
REMANUFACTURING
74
Graf č. 3: Fluktuace podle délky pracovního poměru
V následující podkapitole popíšu příčiny fluktuace, které byly
identifikovány výzkumem.
8.3 Teoretické předpoklady a skutečné příčiny fluktuace
Výsledky výzkumu v oblasti příčin fluktuace uvedu rovněž pomocí
grafických znázornění. Následující výsečový graf zobrazuje odpovědi
respondentů na otázku zjišťující délku časového úseku od „bodu zlomu“
(podle Branhama), tedy od okamžiku, kdy pracovník začal uvažovat
o odchodu z organizace až do ukončení pracovního poměru. Výsledky
výzkumu ukázaly, že nejčastěji se jednalo o časový úsek 2-6 měsíců.
2 2
7
12
4
0
DÉLKA PRACOVNÍHO POMĚRU U ORGANIZACE
MÉNĚ NEŽ 3 MĚSÍCE
3 MĚSÍCE AŽ 1 ROK
1-2 ROKY
3-5 LET
5-7 LET
VÍCE NEŽ 7
75
Graf č. 4: Časové znázornění rozhodovacího procesu
Teoretickým předpokladem stanoveným v této práci bylo
očekávání, že příčiny fluktuace v organizaci XY budou ležet v jejím
vnitřním prostředí a že fluktuace nebude primárně způsobena množstvím
atraktivnějších pracovních příležitostí u jiných zaměstnavatelů. Tento
předpoklad jsem ověřovala otázkou č. 5. Její výsledky jsou zobrazeny
v následujícím grafu.
Graf č.5: Primární motivace
2
18
1 3
ČASOVÝ ÚSEK OD ROZHODNUTÍ ODEJÍT Z ORGANIZACE PO UKONČENÍ
PRACOVNÍHO POMĚRU
MÉNĚ NEŽ 30 DNÍ
2-6 MĚSÍCŮ
7 MĚSÍCŮ AŽ 1 ROK
1-2 ROKY
6
2
16
PRIMÁRNÍ MOTIVACE
VLASTNÍ NESPOKOJENOST
JINÁ ATRAKTIVNÍPRACOVNÍ PŘÍLEŽITOST
KOMBINACENESPOKOJENOSTI A JINÉATRAKTIVNÍ PRACOVNÍPŘÍLEŽITOSTI
76
Jak vyplývá z výše uvedeného grafického znázornění, nejvíce pracovníků
uvedlo, že primární motivací opustit organizaci byla kombinace vlastní
nespokojenosti a atraktivní pracovní příležitosti u jiného zaměstnavatele.
Jinou atraktnivní pracovní příležitost jako primární příčinu odchodu
z organizace uvedli pouze dva respondenti. Přímé porovnání vlastní
nespokojenosti versus jiná atraktivní příležitost tedy vyslovený teoretický
předpoklad potvrdilo.
Vlastní příčiny fluktuace, byly identifikovány pomocí hodnot, které byly
vypočteny jako aritmetický průměr všech analyzovaných odpovědí. Tyto
vypočtené hodnoty identifikovaly jako nečastější příčiny odchodu
pracovníků z organizace nedostatek možností k osobnímu rozvoji
a vzdělávání, nespravedlivé hodnocení ze strany nadřízeného a dále oblast
odměňování (finančního hodnocení za vykonávanou práci). Jako
problematická se dle výsledků výzkumu jeví rovněž sféra komunikace
a vztahů, zejména vztahy s nadřízeným pracovníkem. Podrobné
rozpracování příčin fluktuace v organizaci XY zobrazuje následující graf.
Graf č. 6: Příčiny fluktuace v organizaci XY
Poslední otevřená otázka v dotazníku zjišťovala jiné příčiny fluktuace, tedy
ty, které nebyly v této práci podrobně zkoumány a nebyly proto součástí
přirozeného systému části reality, na kterou se soustředil provedený
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJHODNOCENÍ
ODMĚŇOVÁNÍKOMUNIKACE A VZTAHYVZTAHY S NADŘÍZENÝMORGANIZAČNÍ KULTURA
ODMĚŇOVÁNÍ (PRAVIDLA)ADAPTACE A JEJÍ ŘÍZENÍ
VZTAHY SE SPOLUPRACOVNÍKYSTRUKTURA MOTIVACE (OBSAH PRÁCE)
VYHLEDÁVÁNÍ A NÁBORRODINNÉ DŮVODY
PŘÍČINY FLUKTUACE V ORGANIZACI
77
výzkum. Mezi odpověďmi na tuto otevřenou otázku se jednou objevilo
stěhování a dvakrát dlouhodobá soukromá cesta a plánovaný pobyt
v zahraničí. Tyto důvody bychom mohli pravděpodobně zařadit
do kategorie „osobní“ nebo „specifické“, případně „rodinné“. Jeden
pracovník uvedl jako příčinu odchodu vlastní podnikání a odpověď na tuto
otázku u daného pracovníka korelovala s jeho odpovědí na otázku
zaměřenou na obsah práce. Jiné příčiny fluktuace, které byly zjišťovány
poslední otevřenou otázkou, nebyly výzkumem identifikovány. Ostatní
respondenti, kteří na tuto otázku odpověděli (celkem odpovědělo pouze
9 respondentů), pouze rozvedli nebo vysvětlili některé svoje odpovědi. Tyto
odpovědi popisovaly nejčastěji situace vztahující k hodnocení pracovního
výkonu nadřízeným a zejména různými způsoby vyjadřovaly vlastními
slovy zklamání z nemožnosti postupu na jiné pracovní místo v rámci
organizace. Lze tedy říci, že druhý teoretický předpoklad byl naplněn, neboť
jiné důvody odchodu z organizace spadaly do kategorie „specifických“
či „osobních“ důvodů, které organizace nemohla významněji ovlivnit.
8.4 Náklady fluktuace v organizaci XY.
V předchozí podkapitole byly popsány výsledky provedeného
výzkumu, který identifikoval příčiny fluktuace v organizaci XY. Fluktuace
byla sledována v období jednoho kalendářního roku. V poslední části této
práce se zaměřím na vymezení oblastí nákladů fluktuace v této organizaci.
Cílem je vymezit náklady fluktuace v této organizaci za sledované období
s ohledem na výsledky provedeného výzkumu.
Na tomto místě je nutné uvést, že původní záměr vyčíslit náklady fluktuace
za sledované období nebylo možné realizovat jednak z důvodů
nedostupnosti některých dat v rámci organizace a jednak s ohledem
na skutečnost, že zcela přesně tyto náklady vyčíslit nejde. Náklady fluktuace
byly tedy pouze vymezeny s pomocí Armstongova rozpracování, které jsem
zmínila již v úvodní kapitole této práce.
Z hlediska vymezení nákladů fluktuace, je v této souvislosti
významné, že fluktuací jsou v daleko větší míře zatíženy THP pozice
78
než pozice dělnické. Dělnické pozice organizace většinou obsazuje
vlastními silami pomocí inzerce, naproti tomu THP pozice jsou často
obsazovány s pomocí personálních agentur, za jejíž služby musí organice
platit vysoké poplatky. S ohledem na pracovníky, kteří z organizace XY
odešli ve sledovaném období, jsem vymezila způsob znovu obsazení
uvolněného pracovního místa v následující tabulce.
FLUKTUACE PODLE PRACOVNÍCH POZIC
POČET ZNOVU OBSAZENÝCH PRACOVNÍCH MÍST
OBSAZENO VE SPOLUPRÁCI S PERSONÁLNÍ AGENTUROU
COP 1 1 NE
FINANCIAL ANALYST 1 1 ANO
QUALITY ENGINEER 1 1 NE
MANUFACTURING ENGINEER 1 1 ANO
TEAM LEADER CASH & BANK 1 1 ANO
ACCOUNTING TECHNICIAN 2 1 NE
CASH COLLECTOR 2 2 NE
MATERIALS CONTROLLER 2 1 NE
CASH AND BANK SPECIALIST 3 3 NE
ACCOUNTS PAYABLE SPECIALIST 4 4 NE
WORKSHOP TECHICIAN 4 4 NE
CVC COORDINATOR 5 3 ANO
27 23 6
Tabulka č. 5: Způsob znovu obsazení pracovního místa
Z uvedeného přehledu je patrné, že celkem šest pracovních míst bylo znovu
obsazeno ve spolupráci s externí personální agenturou. Náklady náboru
v těchto případech závisely na výši nástupní mzdy pracovníka, podle které
je stanovena odměna personální agentuře za zprostředkování. Celková výše
této odměny často přesahuje částku 50 000,- Kč, v podstatě tuto sumu
můžeme považovat za minimální náklad za zprostředkování kandidáta.
V souvislosti s adaptací a řízením pracovního výkonu jsou náklady
fluktuace v organizaci XY jen velmi obtížně vyčíslitelné. Oblasti nákladů
fluktuace v organizaci XY vymezuji v níže uvedené tabulce, zpracované
podle Armstronga a Branhama:
79
Mzdové náklady odcházejícího
pracovníka a s odchodem související
administrativní náklady personální
práce.
V organizaci nelze vyčíslit.
Inzerce, pohovory, testování, provize
agentuře práce.
Celkem znovu obsazeno 24 pracovních míst; 6 pracovních
míst pomocí personální
agentury s minimální odměnou ve výši 50 000,-Kč.
Nepřímé náklady času stráveného
personalisty a liniovými manažery při
získávání a výběru náhradníků.
V organizaci nelze vyčíslit.
Přímé náklady spojené s adaptací
(vstupní kurzy, zapracování, cena
materiálů a manuálů poskytovaných
novému pracovníkovi atd.
Nedostupná data.
Nepřímé náklady času vynaloženého
personalisty a liniovými manažery na
orientaci nových pracovníků.
V organizaci nelze vyčíslit,
nicméně na základě kvalifikovaného odhadu se
jedná o velkou nákladovou
oblast.
Přímé náklady vzdělávání náhradníků,
aby si osvojili nezbytné dovednosti.
V organizaci nelze vyčíslit.
Nepřímé náklady času vynaloženého
liniovými manažery a ostatním
personálem při vzdělávání a výcviku
náhradníků.
V organizaci nelze vyčíslit.
Ztráty způsobené tím, že dosavadní
pracovník odešel dříve, než byl nalezen
náhradník (ztráty přínosu k cílům
organizace, ztráty produkce, prodej,
uspokojení zákazníka atd.).
V organizaci nelze vyčíslit.
Ztráty související se sníženým výkonem
nových pracovníků po dobu, než se
zapracují.
V organizaci nelze vyčíslit.
Ztráty související se sníženým výkonem
pracovníků po dobu "odcizení" až po
ukončení pracovního poměru.
Nejčastěji 2-6 měsíců. Náklady nelze přesně vyčíslit.
Tabulka č. 6: Oblasti nákladů fluktuace v organizaci (Armstrong
2007, s. 319 a Branham 2009, s. 24).
80
Závěr
Cílem této práce bylo zjistit příčiny fluktuace v organizaci XY. Jelikož
je téma fluktuace velmi široké, bylo nejdříve nutné na obecné úrovni
s pomocí odborné literatury systematizovat oblasti příčin fluktuace obecně
a definovat některé základní pojmy. V úvodu práce jsem
uvedla, že vzhledem k šíři problému bylo nutné uzavřít „přirozený systém“
(podle Dismana) a soustředit se na vybrané oblasti příčin fluktuace. Tyto
jsem vybrala a strukturovala ve vazbě na zdroje motivace a motivační
procesy (motivační teorie). Problematice motivace a některým klíčovým
teoriím pracovního jednání jsem tedy věnovala značnou pozornost.
V další části práce jsem popsala konkrétní pracovní prostředí. Soustředila
jsem se na jednotlivé organizační oblasti a zejména na popis pracovních
míst, které jsou v těchto oblastech obsazovány. Pro větší názornost
a představu o charakteru práce na jednotlivých pracovních pozicích jsem
uvedla rozdělení pracovních pozic na dělnické a THP a také obvyklé
kvalifikační požadavky na tato pracovní místa.
V rámci vlastního výzkumu jsem stanovila dva teoretické předpoklady.
Prvním z teoretických předpokladů bylo, že příčiny fluktuace budou ležet
ve vnitřním prostředí organizace, tedy že nebudou způsobeny množstvím
atraktivnějších pracovních nabídek jinými zaměstnavateli. Druhým
teoretickým předpokladem bylo, že jiné příčiny fluktuace, které respondenti
uvedou, budou spadat do kategorie specifických (osobních, rodinných atp.),
tedy oblastí příčin, u kterých předpokládám, že je organizace nemůže
ve větší míře ovlivnit. Teoretické předpoklady byly postavené na výchozím
principu přístupu ke studiu fluktuace, který jsem zvolila, tedy přístupu
ukotvený ve vybraných teoriích motivace.
Ve výzkumu, který jsem provedla formou dotazníkového šetření, se tyto
teoretické předpoklady potvrdily. Nejvýznamnější příčinou fluktuace
v organizaci XY byla identifikována oblast vzdělávání a rozvoje, dále oblast
hodnocení a odměňování. Z pohledu motivačních teorií bychom mohli
81
výsledek interpretovat jako nenaplnění některých motivačních potřeb
pracovníků, souvisejících s potřebou uznání a seberealizace podle Maslowa.
V závěrečné části práce jsem se pokusila vymezit náklady fluktuace
v organizaci XY. Tyto jsem vymezila s pomocí odborné literatury
a aplikovala na konkrétní prostředí. Při snaze vyčíslit tyto náklady
v organizaci jsem identifikovala problém v oblasti přístupnosti
nebo neexistence některých dat. Některé náklady nelze vyčíslit z důvodu
nejednotného přístupu k některým organizačním procesům. Příkladem
je celkový čas adaptačních a tréninkových procesů na jednotlivých
pracovních místech a tím i celkový finanční dopad těchto procesů
na náklady fluktuace. Oblasti nákladů fluktuace byly tedy pouze
identifikovány, nikoliv přesně vyčísleny.
Závěrem této práce lze říci, že ačkoliv celková míra fluktuace v organizaci
(12,9 %) a její identifikované příčiny nemusí být pro organizaci závažným
problémem, v oblasti sledování nákladů nejsou nastaveny adekvátní
procesy, které by fluktuaci dokázaly jednoznačně vymezit jako rizikovou
oblast.
82
Seznam použité literatury
ARMSTRONG M. Řízení lidských zdrojů, 10. vydání. Praha: Grada
Publishing, 2007.
BEDRNOVÁ E., NOVÝ I. Psychologie a sociologie řízení, 3. vydání.
Praha: Management Press, 2009.
CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Managment a organizační chování.
2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2010.
DISMAN M. Jak se vyrábí sociologická znalost, 4. vydání. Praha:
Nakladatelství Karolinum, 20011.
ERBANOVÁ, I. 2009. Fluktuace zaměstnanců [online]. Motiv8 Online
[cit.27.12.2013]. Dostupný z
http://motiv8.cz/blogy-uzivatelu/fluktuace-zamestnancu.html
Fluktuace. Dostupná z WWW http://cs.wikipedia.org/wiki/Fluktuace
[cit.18.3.2014].
HERZBERG F., MAUSNER B., BLOCH SNYDERMAN B. The
Motivation to Work, 12 vydání. New Brunswick, New Jersey: Transaction
Publishers, 2010.
iDNES. [online]. 3.1.2007. [cit. 2.1.2014]. Dostupný z
http://ekonomika.idnes.cz/vyzkum-dva-z-peti-sefu-nedrzi-slovo-dbd-
/ekonomika.aspx?c=A070103_154327_ekonomika_plz.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky.
4. vydání. Praha: Management Press, 2008.
LINHARTOVÁ, L. Fluktuacce zaměstnanců. Česká zemědělská univerzita.
Praha, 2001.
MILKOWICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. Grada,
1993.
NAKONEČNÝ M. Psychologie osobnosti, 2. vydání. Praha: Nakladatelství
Akademia,2009.
PAUKNERVOÁ D. a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manažery.
2. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006.
83
PLAMÍNEK J. Tajemství motivace, 2. vydání. Praha: Grada Publishing,
2010.
PLHÁKOVÁ A. Učebnice obecné psychologie, Praha: Academia, 2004.
ROZSYPALOVÁ, P. Struktura motivačních faktorů v práci dělníků a THP.
Olomouc. UP.2009.
Společnostem v Česku se nedaří snižovat vysokou fluktuaci zaměstnanců.
[online]. 8.11.2007. [cit. 27.12.2013]. Dostupný z
http://finexpert.e15.cz/spolecnostem-v-cesku-se-nedari-snizovat-vysokou-
fluktuaci-zamestnancu.
Vedeme.cz. Fluktuace bez závoje. [online] 23.22.2007. [cit. 8.3.2014].
Dostupný z http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/inspirace/346-fluktuace.html.
VESELÝ, A. Společnost vědění jako teoretický koncept. Sociologický
časopis. Č. 4. Praha: Ústav AV ČR.
84
Seznam tabulek a grafů:
Tabulka č. 1: Typy pracovních pozic (Remanufacturing)
Tabulka č. 2: Typy pracovních pozic (CVC)
Tabulka č. 3: Typy pracovních pozic (FSC)
Tabulka č. 4: Fluktuace podle pracovních pozic a organizačních oblastí
Tabulka č. 5: Způsob znovu obsazení pracovního místa
Tabulka č. 6: Oblasti nákladů fluktuace v organizaci (Armstrong 2007,
s. 319 a Branham 2009, s. 24).
Graf č. 1: Pracovní zařazení
Graf č. 2: Fluktuace podle organizačních oblastí
Graf č. 3: Fluktuace podle délky pracovního poměru
Graf č. 4: Časové znázornění rozhodovacího procesu
Graf č.5: Primární motivace
85
Seznam příloh:
Příloha 1 Dotazník před předvýzkumem
Příloha 2 Finální podoba dotazníku
Příloha č. 1 (předvýzkum)
DOTAZNÍK ZJIŠŤUJÍCÍ PŘÍČINY FLUKTUACE
V ORGANIZACI XY.
Dotazník, který držíte v rukou, zjišťuje vliv některých faktorů na fluktuaci
zaměstnanců v organizaci. Ráda bych Vás požádala o maximální míru
upřímnosti při vyplňování dotazníku. Výsledky výzkumu budou sloužit ke
studijním účelům. Velmi děkuji za Váš čas i ochotu.
1. Pracovní zařazení:
THP
Dělnická pozice
2. Jak dlouho jste pracoval/a v organizaci XY?
méně než 3 měsíce
3 měsíce až 1 rok
1-2 roky
3-5 let
5-7 let
více než 7 let
3. Uveďte název Vaší poslední pracovní pozice v organizaci XY.
4. Jak dlouhý čas uběhl od okamžiku, kdy jste začal/a uvažovat
o odchodu z organizace XY až do ukončení pracovního poměru s touto
organizací?
méně než 30 dní
2-6 měsíců
7 měsíců až 1 rok
1-2 roky
3-5 let
více než 5 let
5. Vyberte prosím tvrzení, které nejlépe vystihuje Vaši motivaci
opustit organizaci XY:
a) k odchodu z organizace XY jsem byl motivován vlastní
nespokojeností v organizaci XY, nikoliv atraktivitou nebo možností
jiné pracovní příležitosti.
b) k odchodu jsem byl motivován zejména atraktivitou a možností
jiné pracovní příležitosti, nikoliv primárně nespokojeností
u společnosti XY.
c) k odchodu jsem byl motivován ve stejné míře jak vlastní
nespokojeností v organizaci XY tak atraktivitou nebo možností jiné
pracovní příležitosti.
Ohodnoťte prosím na stupnici od 1 do 5 (1 nesouhlasím vůbec, 5
souhlasím zcela), do jaké míry souhlasíte s uvedeným výrokem.
6. Představa o práci na pracovním místě se neshodovala s realitou
pracovního místa v organizaci.
1 2 3 4 5
7. Zaškolení na pracovní místo bylo nedostatečné/neadekvátní.
1 2 3 4 5
8. Zpětná vazba od nadřízeného na můj pracovní výkon byla
nedostatečná nebo jsem ji nedostával/a vůbec.
1 2 3 4 5
9. Důvodem mého odchodu z organizace bylo nespravedlivé
hodnocení ze strany nadřízeného.
1 2 3 4 5
10. Důvodem mého odchodu z organizace bylo nedostatečné
finanční ohodnocení za vykonávanou práci.
1 2 3 4 5
11. Důvody mého odchodu z organizace souvisely s odměňováním
(navyšování mzdy, prémie, odměny atd.).
1 2 3 4 5
12. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek možností
k osobnímu rozvoji a vzdělávání.
1 2 3 4 5
13. Důvodem mého odchodu z organizace byly špatné vztahy se
spolupracovníky.
1 2 3 4 5
14. Důvodem mého odchodu z organizace byly špatné vztahy
s nadřízeným.
1 2 3 4 5
15. Důvodem mého odchodu z organizace byla nevyhovující
spolupráce s ostatními útvary v organizaci.
1 2 3 4 5
16. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek otevřené
komunikace v organizaci.
1 2 3 4 5
17. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek
integrity/pracovní etiky v organizaci.
1 2 3 4 5
18. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek důvěry
v managment organizace.
1 2 3 4 5
19. Z organizace jsem odešel/odešla z důvodů nevyhovujícího
obsahu práce (práce mě nebavila).
1 2 3 4 5
20. Z organizace jsem odešel/odešla z rodinných důvodů.
1 2 3 4 5
21. Jiné důvody, pro které jste v organizaci nechtěl nebo nemohl
zůstat, uveďte které.
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
Děkuji Vám za vyplnění dotazníku
Petra Rozsypalová
Příloha č. 2 (finální podoba dotazníku)
DOTAZNÍK ZJIŠŤUJÍCÍ PŘÍČINY FLUKTUACE
V ORGANIZACI XY.
Dotazník, který držíte v rukou, zjišťuje vliv některých faktorů na fluktuaci
zaměstnanců v organizaci. Ráda bych Vás požádala o maximální míru
upřímnosti při vyplňování dotazníku. Výsledky výzkumu budou sloužit ke
studijním účelům. Velmi děkuji za Váš čas i ochotu.
1. Pracovní zařazení:
THP
Dělnická pozice
2. Jak dlouho jste pracoval/a v organizaci XY?
méně než 3 měsíce
3 měsíce až 1 rok
1-2 roky
3-5 let
5-7 let
více než 7 let
3. Uveďte název Vaší poslední pracovní pozice v organizaci XY.
………………………………………………………………………………..
4. Jak dlouhý čas uběhl od okamžiku, kdy jste začal/a uvažovat
o odchodu z organizace XY až do ukončení pracovního poměru s touto
organizací?
méně než 30 dní
2-6 měsíců
7 měsíců až 1 rok
1-2 roky
3-5 let
více než 5 let
5. Vyberte prosím tvrzení, které nejlépe vystihuje Vaši motivaci
opustit organizaci XY:
a) k odchodu z organizace XY jsem byl motivován vlastní
nespokojeností v organizaci XY, nikoliv atraktivitou nebo možností
jiné pracovní příležitosti.
b) k odchodu jsem byl motivován zejména atraktivitou a možností
jiné pracovní příležitosti, nikoliv primárně nespokojeností
u společnosti XY.
c) k odchodu jsem byl motivován ve stejné míře jak vlastní
nespokojeností v organizaci XY tak atraktivitou nebo možností jiné
pracovní příležitosti.
Ohodnoťte prosím na stupnici od 1 do 5 (1 nesouhlasím vůbec, 5
souhlasím zcela), do jaké míry souhlasíte s uvedeným výrokem.
6. Představa o práci na pracovním místě se neshodovala s realitou
pracovního místa v organizaci.
1 2 3 4 5
7. Zaškolení na pracovní místo bylo nedostatečné/neadekvátní.
1 2 3 4 5
8. Zpětná vazba od nadřízeného na můj pracovní výkon byla
nedostatečná nebo jsem ji nedostával/a vůbec.
1 2 3 4 5
9. Důvodem mého odchodu z organizace bylo nespravedlivé
hodnocení ze strany nadřízeného.
1 2 3 4 5
10. Důvodem mého odchodu z organizace bylo nedostatečné
finanční ohodnocení za vykonávanou práci.
1 2 3 4 5
11. Důvody mého odchodu z organizace souvisely s pravidly
odměňování, které byly nastaveny v organizaci (navyšování
mzdy, prémie, odměny atd.)
1 2 3 4 5
12. Důvodem mého odchodu z organizace byl nedostatek možností
k osobnímu rozvoji a vzdělávání.
1 2 3 4 5
13. Důvodem mého odchodu z organizace byly špatné vztahy se
spolupracovníky.
1 2 3 4 5
14. Důvodem mého odchodu z organizace byly špatné vztahy
s nadřízeným.
1 2 3 4 5
15. Důvodem mého odchodu z organizace byla nevyhovující
komunikace mezi pracovníky v celé organizaci (nedostatek
otevřené komunikace, velké množství nedorozumění, nejasné
instrukce atp.)
1 2 3 4 5
16. Důvodem mého odchodu z organizace byla nevyhovující
organizační kultura (organizační klima, atmosféra na pracovišti,
firemní hodnoty atp.)
1 2 3 4 5
17. Z organizace jsem odešel/odešla z rodinných důvodů.
1 2 3 4 5
18. Z organizace jsem odešel/odešla z důvodů nevyhovujícího
obsahu práce (práce mě nebavila).
1 2 3 4 5
19. Jiné důvody, pro které jste v organizaci nechtěl/a nebo nemohl/a
zůstat, uveďte které.
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
Děkuji Vám za vyplnění dotazníku.
Petra Rozsypalová