Přednáška 2 Projektový management
Investiční fáze
Jmenování hlavního manažera projektu a projektového týmu
Zpracování detailních implementačních plánů, pravomoci, zodpovědnosti, zdroje…
Zpracování detailní projektové dokumentace, výběrová řízení, kontrakty, financování, kontrolování
Dis
pozi
ce
1. Personální zajištění
1.1. Manažeři projektu Jmenuje Top management
Hlavní manažer projektu – vybírán obvykle z kmenového projektového týmu Účastnil se na předinvestiční fázi
Charakteristika manažera projektu Plánovací schopnosti Organizační Koordinátor Komunikační schopnosti
Členové projektového týmu Stálí členové Dočasní členové – přiděleni
1.2. Organizační struktura projektového týmu
Maticová organizační struktura Vhodná pro středně velké a paralelně
organizované projekty Náročná na komunikační a koordinační
schopnosti Dočasné fungování
Síťová struktura složena z AMEB – Základ tvoří skupiny delegované pro řízení
určitého výrobku apod.
Čistý projektový management
PMG
Projekt A
Člen
projektového týmu
Člen
projektového týmu
Technická podpora
ředitel
Technický námětekEkonomický
náměstekObchodní náměstek atd.
Štábní útvary
Maticová organizační struktura
PMG
Projekt A
Projekt B
Projekt C
ředitel
Technický námětekEkonomický
náměstekObchodní náměstek atd.
Štábní útvary
2. Plánovací proces
Zpracování plánu jako základ pro sledování Průběhu projektu Řešení odchylek Čerpání financí
Plánovací proces sestává
Čeho má být dosaženo?
Cíle a strategie
Cíle (Proč?)
Strategie
Věcná dekompozice
Seznam úkolů
Schéma úkolů
Matice zodpovědnostiOsoby
Časové plánování
Seznam činností
Síťový graf
Organizační dekompozice
Schéma Popisy funkcí
Co?
Kdo?
Co a kdo?
Kdy?
čin
Čeho má být dosaženo?
Za kolik?Matice zodpovědnosti
Osoby
Časové plánování
Seznam činností
Síťový graf
Kdy?
čin
Plán rizik
Druh, stupeň, opatření
Co když?
Plán zdrojů a nákladů
Plány Histogramy
2. 1. Cíle a strategie Prvním krokem plánovacího procesu je stručný
popis cíle projektu definované v předinvestiční fázi
2. 2. Věcná dekompozice Rozklad projektu na menší celky – pro lepší
řízení a kontrolu Seznam úkolů a určení logických návaznosti
popř. Určení klíčových činností Schématické znázornění věcné dekompozice
Projekt A
Etapa 1 Etapa 2
Blok 1 Blok 2
Skupina 1 Skupina 2
Úkol 1
Úkol 2
2.3. Organizační dekompozice
Rozdělení projektových funkcí např. Vedoucí etap Vedoucí skupin Projektanti úkolů Správce databáze apod.
Vypracování popisu práce Vymezení pravomocí a odpovědností
Organizační dekompozice projektu - schéma
HMP
Vedoucí 1.skupiny
Vedoucí 2.skupiny
Vedoucí technického zabezpečení
Projektant úkolu č. …
Projektant úkolu č. …
Databáze
Výpočetní technika
Funkce Úkol Pravomoc Zodpovědnost
Popisy funkcí
KDO bude řešit úkoly, jaké bude mít pravomoci a zodpovědnost, s kým bude spolupracovat
Matice zodpovědnosti
HPM Vedoucí 1. skup.
Vedoucí 2. skup.
Novák Pokorný
Růžička
Syrovátka
Etapa 1 ŘBlok 1 ŘSkupina 1 S ŘÚkol 1111 S VP VSÚkol 1112 S VP VPSkupina 2 S ŘÚkol 1121 S VP
S – schvalovací pravomoc
Ř – řídící zodpovědnost
VP – věcná přímá zodpovědnost
VS – věcná spoluřešitelská zodp.
Matice zodpovědnosti Výsledkem jednání hlavního manažera
projektu se členy projektového týmu a jejich liniovými vedoucími
Nejedná se o izolovaný, samoúčelný krok v plánovacím procesu
Podpůrný nástroj při organizační dekompozici projektu, případně nástrojem pro korekci, upřesnění věcné dekompozice
2.4. Časové plánování
Sestavení seznamu činností s požadavky: Logickou návaznost Dobou jejich trvání
Seznam činností sestává z : Označení činností – např. Čísly, abecedou Popis činností - slovní popis např.
Plán 1. Etapy Zajištění geologického průzkumu Provedení geologického průzkumu Příprava výběrového řízení
Návaznost na předchozí činnost Doba trvání
Při tvorbě seznamu činností je nutné rozmyslet, které: Činnosti musí být ukončeny dříve, než může
daná činnost začít Činnosti nemohou začít dříve, než daná
činnost skončí Činnosti mohou probíhat paralelně s danou
činností
Síťový graf Hranově orientovaný síťový graf
Znázornění činnosti se používá ohodnocené orientované hrany -šipkami
Uzly představují okamžik začátku a konce činnosti
Možné použit fiktivní ohodnocené hrany – fiktivní činnosti
Síťový graf Uzlově orientovaný síťový graf
Znázornění činností - představují ohodnocené uzly
Orientované hrany představují závislosti mezi činnostmi
Nejrozšířenější způsob znázornění
Hranově ohodnocený graf
Uzlově ohodnocený graf
O 1Název činnosti4
1211 (30)
1212 (3)
Uzly a hrany síťového grafu
1
2
3
4 5
6
4
2
3
9
hranaohodnocení hrany
uzel
Pravidla pro tvorbu síťových grafů Musí mít začátek (okamžik zahájení práce) a
jediný konec Všechny činnosti musí být propojeny Činnosti musí postupovat jen jedním směrem Časové údaje musí být u všech činností
uvedeny ve stejných jednotkách Složité činnosti (dílčí operace) mohou
probíhat paralelně Možno doplnit fiktivními činnostmi
Metoda CPM (Critical Path Method)- deterministická metoda
Rozložení složité činnosti do řady dílčích činností a vymezit uzlové body mezi jedn.činnostmi Hranově definovaný síťový graf Činnosti – dílčí aktivity které je třeba provést
Probíhají sériově Paralelně - zde mohou existovat fiktivní činnosti (čas trvání je 0)
Uzly – okamžik zahájení či ukončení činností Výchozí uzel je 0 a ostatní 1,2,3….
Vytvoření síťového grafu (strukturní diagram) Věcnou a časovou návaznost mezi jedn.činnostmi
Získání základních časových hodnot Vychází se z objemu prací a norem
U každé činnosti se určí: Nejdříve možný začátek ti
(0)
Nejdříve možný konec tj(0) = ti
(0) + yij
Nejpozději nutný začátek ti(1) = tj
(1) – yij
Nejpozději nutný konec tj(1)
Mezi body ti(0) a tj
(1) jsou možné posuny činností
Na základě uvedených časových hodnot se stanoví Kritická cesta a rezervy u těch činností, které
neleží na kritické cestě Kritická cesta je sled činností , které je nutno
dodržet a které nemají žádnou časovou rezervu
Provedení analýzy kritické cesty Možnosti zkrácení
Metoda PERT (Program Evalution and Review Technique– stochastická metoda
Cílem je dát objektivní podklady pro odhad pravděpodobností dodržení termínu složitých programů a projektu
Dobu trvání jednotlivých činností nelze přesně určit (existuje určitá pravděpodobnost) např. při řízení projektů, ve výzkumu a vývoji apod.
Postup stejný jako u CPM pouze rozdíl je: Při plánování časového trvání (čas náhodná proměnná)
Čas nejpravděpodobnějšího trvání činností (m) (vyskytuje se nejčastěji – modus)
Čas nejkratšího trvání činností (a) (optimistický odhad) Čas nejdelšího trvání činností (b) (pesimistický odhad) Všechny tyto hodnoty jsou zatížený určitou chybou
Očekávaný čas trvání činností te – střední hodnota proměnné a spolu s rozptylem charakterizuje rozdělení náhodné proměnné
Rovněž se propočítávají časy nejdříve možný začátek(Te) a nejpozději nutný konec (TL)
Výpočet nejpravděpodobnější doby trvání
to + 4tn + tp
T = 6
Kde : to – optimistická délka trvání činnostitn – normálnítp - pesimistická
Ganttův diagram (též harmonogram, úsečkový diagram) Slouží ke kalendářnímu plánování K evidenci plnění prací Každá činnost dva a více řádků – plán a
skutečnost
činnosti
doba trvání (týden) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
5
2
4
2
8
4
2
1121
1122
1123
Harmonogram projektu
1111
1112
1113
1114
Metoda RAMPS Řeší jak časové plánování tak
rozmisťování zdrojů Vychází z celkového objemu zdrojů
2.5. Plán zdrojů a nákladů
Využití Ganttova diagramu Význam:
Umožňuje včasnou přípravu (naplánování) potřebných zdrojů z hlediska počtu i odbornosti
Ukáže nesrovnalosti, například využití téhož zdroje na více úkolech ve stejnou dobu
Umožňuje přeřazení úkolů mezi zdroji Umožňuje včasné naplánování přesčasové práce nebo
zapojení externích zdrojů a tím včasné zajištění finančních prostředků
Pomáhá k předvídání rizik
2.6. Plán rizik Vypracování reakce na rizikové události
Pojem „Riziko“ Možnost vzniku události s výsledkem
odchylným od cíle s určitou objektivní pravděpodobností (statistickou či matematickou)
Řízení rizik Projektové řízení chápe riziko z 2 pohledu:
Negativní – ohrožení – nejistota stavu Pozitivní – příležitost
Členění rizik Záměrné riziko – spekulativní (hazardní
hry, spekulace na burze Čisté riziko – náhodné , má dvě stránky
Objektivní – nezávislé na lidech Subjektivní – závislé na činnosti lidí
Riziko Příčiny vzniku rizik jsou dvojího
charakteru Předvídatelné a ovlivnitelné - např. finance,
čas, nižší zkušenosti projektantů Preventivními opatřeními je nutné je eliminovat
nebo úplně vyloučit Neovlivnitelné – změna politických
podmínek, makroekonomická situace, legislativa apod.
Analýza rizik projektuMetody analýzy rizik projektu - dvě skupiny:1. Analýza rizik produktu projektu tzn.
Výstup projektu – analýza zde závisí na oblasti projektu např. nové technologie potravin – změna norem
2. Analýza rizik řízení projektu – např. skluzy v dodávkách, zvyšování cen vstupů, organizační problémy apod.
Metody řízení rizikMetoda RIPRAN ( Risk Project Analysis): 4
kroky
1. Identifikace nebezpečí projektu
2. Kvantifikace rizika
3. Reakce na rizika
4. Celkové posouzení rizika projektů
Metoda RIPRAN1. Krok 1 Sestavení seznamu rizik
Ve formě tabulek např. Hrozba - výskyt prasečí chřipky Důsledky – onemocní 50% populace nebo
10% zaměstnanců v firmě
Metoda RIPRAN – krok 2
Kvantifikace rizika Dopad na realizaci projektu Hodnotové vyčíslení – v Kč nebo slovně
např. Vysoká hodnota rizika – ohrožení splnění termínu Střední hodnota rizika - Nízká hodnota rizika
Metoda RIPRAN – krok 3 Sestavení opatření – eliminace rizik na
akceptovatelnou úroveň Např. očkování proti chřipce – 10000Kč
jedna vakcína Termín – únor
Metoda RIPRAN – krok 4 Posouzení celkové hodnoty rizika na
projekt a rozhodnutí: Zda pokračovat Nebo zastavit projekt
3. Detailní projektová dokumentace
Zadání a vypracování projektu Zpracování realizační dokumentace projektu
odpovídající: Splňoval požadavky zákonů, norem např.
hygienickým, bezpečnostním apod. Dokumentace umožnila plnou realizaci projektu Umožnila splnění dodávek výrobků, prací služeb Umožnila provedení kolaudace Sloužila investorovi k užívání
Výběrové řízení a nákupy Výběr projektanta Výběr dodavatelů prací, strojů a zařízení Vstup do závazkových vztahů – právní
povědomí (právník členem projektového týmu) Soukromoprávní vztahy
občanský zákoník (norma základní) obchodní zákoník (norma speciální)
Zákon o veřejných zakázkách
(zákon č 137/2006 Sb.)
Zákon o veřejných zakázkách Postupy při zadávaní veřejných zakázek Soutěž o návrh Dohled nad dodržováním tohoto zákona Podmínky vedení a funkce seznamu
kvalifikovaných dodavatelů a systému certifikovaných dodavatelů
Základní pojmy Zadavatel:
Česká republika (Zákon 219/200Sb., o majetku České republiky
Státní příspěvková organizace Územní samosprávný celek nebo příspěvková
organizace, u níž funkci zřizovatele vykonává územní samosprávný celek
Jiná právnická osoba Dotovaný zadavatel (PO a FO zadávající
zakázku dotovanou z více než 50% poskytnutých veřejným zadavatelem
Druhy zadávacího řízení Otevřené řízení (§27) Užší řízení(§28) Jednací řízení s uveřejněním (§29) Jednací řízení bez uveřejnění (§34) Soutěžní dialog (§35) Zjednodušené podlimitní řízení (§38)
Smlouvy v souvislosti s realizací projektu: Smlouva o uzavření budoucí smlouvy
§§289-292 Kupní smlouva
§§409-470 Smlouva o dílo
§§536-565 Smlouva o koupi najaté věci
§§489-496 Licenční smlouva k předmětům průmyslového vlastnictví
§§508-515 Občanský zákoník Mandátní smlouva
§§566-576
Financování Plánovat finance pro realizaci projektu Uvolnění financí Kontrola hospodaření
Finanční řízení projektu Zajišťuje vedení projektu Zaměřeno na získávání a alokaci
finančních zdrojů Potřeba financí závisí na nákladech
projektu Měly by existovat finanční rezervy
projektu
Plánování nákladů projektu Součást fáze plánování rozpočtu projektu Vypracovat rozpočet nákladů na projekt v
kontextu: Přímé náklady
osobní náklady na pracovníky projektu Náklady na materiál Náklady na služby Cestovné pracovníků projektu Pronájem
Nepřímé náklady projektu Nepřímé osobní náklady Náklady na provoz podpůrných oddělení Daně a poplatky
Realizace –realizace projektu Řízení realizace projektu
Kontrola (pnění termínů, čerpání nákladů, kvalita prováděných prací)
Informace (zabezpečení identifikace, sběru, analýzy a vyhodnocení údajů o průběhu realizace)
Usměrňování (soulad plánu a skutečnosti) -HMP Rozhodování (volba nejefektivnějších variant realizace
projektových prací) HMP Motivace (motivující prostředí pro sdílení společné vize) -
HMP Administrativně-technické zabezpečení (výkaznictví,
softwarová podpora, administrativa)
Sledování stavu realizace Na základě např. Ganttova diagramu Frekvence kontrol a porad týmu Úprava plánu Pokyny (kompletní, stručné, výstižné, přehledné,
pravdivé a zdvořilé)
Kolaudace projektu např. staveb
Realizace –příprava provozu Školení
Formy školení Zaškolení členy týmu Využití vlastního školícího střediska Využití externího kurzu Školení firmou poskytující licenci (technologii)
Zásobování Nákup základního a režijního materiálu
Zkušební provoz a a předání k užívání
Provoz zařízení (realizovaného objektu) – užívání produktů, výroba, služby, obchod
Předložení závěrečné zprávy, vyhodnocení průběhu projektu a práce projektového týmu
Shromáždění a analýza dat o výsledcích a průběhu projektu, využívání poznatků pro následující projekty
Fáze provozu a vyhodnocení Zhodnocení běžného provozu
Vyhodnocení kvantifikovaných cílů Parametry času Parametry množství Parametry kvality a nákladů Údržba projektu Bezpečnostní parametry apod.
Návrh změn a úpravy projektu
Fáze Návrh změn a úpravy projektu zahrnuje tyto kroky: Požadavky změn funkčnosti systému Požadavky rozšíření funkčnosti systému Požadavky rozšíření aplikace o další moduly Požadavky změny grafických úprav Požadavky rozšíření grafické části Další požadavky na projekt
Závěrečná etapa projektu Zpracování závěrečné zprávy předkládané:
Zadavateli projektu Zástupci vrcholového vedení
Vyhodnocení průběhu projektu Od zadání po předání
Vyhodnocení práce členů týmu