PROCESY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc.Ing. Mgr. Jan Bartoš

Přednášky 7 - 11

Plánování projektu Jedním z hlavních předpokladů

efektivního řízení projektu je dělat věci správně hned napoprvé

Projektový plán zahrnuje:COKDOKDY

Plánování projektu

Co když?• Identifikace rizik• Pravděpodobnost výskytu

Co?• Strukturovaná dekompozicečinností projektu

Kdo?• Dekompozice organizačnístruktury

Co a kdo?• Matice zodpovědnosti

Kdy?• Časové plánování (čas činnostía logické vazby)

Za kolik?• Plán zdrojů a nákladů

Čeho se má dosáhnout?• Cíle• Strategie

Plánování projektu

cíle, výstupy, přínosy

2

Vytvoření projektu

3

Odhad rizik

5

Kontrola a hodnocení

6

Rozpočet a finance

1Problém

4

Vytvoření plánu projektu

1. Identifikování projektových činností

2. Odhad doby trvání činností3. Určení požadavků na zdroje4. Vytvoření/analýza síťového

grafu5. Příprava návrhů pro projekt

Časové plánování

1. Identifikace logických vazeb

mezi činnostmi

2. Určení pracnosti jednotlivých

činností

3. Stanovení doby trvání

jednotlivých činností

4. Určení požadavků na zdroje a

sestavení rozpočtu nákladů

Plánování projektu

Vkládání rezerv?

1. Individuální odhady časových a finančních rezerv jednotlivými pracovníky (rezervy se pak vrší)

2. Rezerva 5-10% u každého úkolu v síti

3. Přidání neplánovaných (doufáme, že fakticky nepotřebných) činností

4. Přidání věrohodných, ale ne nutných úkolů ke konci projektu

5. Přidání co nejpřesnější rezervy v %

Důvody pro vkládání rezerv1. Poruchy komunikace2. Prodlevy v procesu schvalování3. Chyby / omyly4. Pracovní neschopnost / dovolené5. Administrativní průtahy6. Nefunkčnost nových návrhů7. Prostoje a poruchy (PC, technika…)8. Zpoždění dodavatelů...

Plánování projektu

Rozpad podle:

1. Časové posloupnosti činností

2. Rozpadu produktu do hlavních částí

3. Podle funkcí produktu

4. Podle struktury nákladů

5. Podle organizační struktury

Rozpad (dekompozice) projektu

(Work Breakdown Structure)

Je východiskem pro:

1. … přiřazení zdrojů

2. … sestavení rozpočtu

3. … časový a kapacitní rozvrh

4. … posouzení rizik

5. … evidenci nákladů

6. … kontrolu stavu

Rozpad (dekompozice) projektu(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

Rozpad (dekompozice) projektu(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

Blok A.1

A.2.1Popis úkolu

A.2.2.1Popis úkolu

A.2.2.2Popis úkolu

A.2.2Popis úkolu

A.2.3Popis úkolu

Blok A.2 Blok A.3

Etapa A

B.1 B.2

Etapa B

C.1 C.2

Etapa C

PROJEKT

Dekompozice

Realizace

V každé etapě se podrobně plánujepouze etapa následující. Ostatní etapy se plánují orientačně.

Rozpad (dekompozice) projektu(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

Funkční rozpad (dekompozice)

Činnosti Náklady

Plánování

Konstr.práce

TPV

Vývoj

Výrobadílů

Montáž

Výroba

Zkušeb.lety

Úpravadokum.

Ověřovacízkoušky

Výroba prototypuultra lehkého letounu

Funkční rozpad (dekompozice)

Činnosti Náklady

Plánování

Identifikacepotřeb

Screening

Přípravná fáze

Náčrtosnov

Náplň

Realizace

Pilotníkursy

Úpravaosnov

Ověřovacízkoušky

Vytvoření komplexníhovzdělávání managerů

nabídky kursůna trhu

Předmětový rozpad

Rám Skelet

Kabina

Rám Potahy

Křídla

Přepážky Potah

Trup

Příď Hlavní

Podvozek

Výroba prototypuultra lehkého letounu

Předmětový rozpad

projekt příprava

Kurs I. - Projektová příprava

motivace odměňování

Kurs II. - Řízení lidských zdrojů

vyjednávání komunikace

Kurs III. - Dovednosti managera

Vytvoření komplexníhovzdělávání managerů

nábor pravomoci time management

prezentacerealizace logframe

Hierarchický rozpad

Zásobovači Market.prac.

Obchod

Konstr. Výr.dělníci

Výroba

Mechanici Piloti

Provoz

Státníinspekce

Interní.kontrola

Kontrola

Výroba prototypuultra lehkého letounu

Hierarchický rozpad

nábor informační.kampaň

marketing

osnovy náplňpřednášek

příprava kurzů

zajištění lektoři

školení

zpětnávazba

vlastníkontrola

kontrola

Vytvoření komplexníhovzdělávání managerů

prezentace

prostor

Členění do fází

1. Podle minulých zkušeností

2. Podle šablon pro typické projekty

3. Podle hlavních kontrolních termínů

předepsaných zadavatelem

4. Podle principů dekompozice

Členění do fázíVýhody:

1. Užitečné pro řízení projektu z pohledu vyšších

vedoucích

2. Při plánování projektu – způsob jak jít od větších

celků k detailu

3. Na některé fáze můžeme aplikovat podprojekty (i

formou subdodávky)

4. Efektivní vytváření variantních plánů

5. Zlepšení kontroly dílčích výsledků

Ganttův diagram (úsečkový graf)

Ganttův diagram (úsečkový graf)

Činnosti

A

B

C

D

E

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Síťový graf - CPM

CPM – popis Příloha 2

CPM výsledek ala bažant

Nejdříve možný začátekNejdříve možný konec

Činnost 4

Činnost 5

Činnost 6

Činnost 7

Nejpozději možný začátekNejpozději možný konec

Celková rezerva

Síťový graf - CPM

Řízení nákladů projektu

Cíl: zajistit dokončení dle rozpočtu

1. Plánování zdrojů

2. Odhady nákladů

3. Stanovení rozpočtu

4. Řízení a kontrola nákladů

Plánování nákladůa) Slouží ke stanovení výše nákladů,

které bude zapotřebí vynaložit na

realizaci projektu.

b) 2 kroky:

1. Plánování celkových nákladů na

projekt

2. Plánování nákladů na realizaci

jednotlivých projektových činností

Odhad nákladů

Vyplývá z naplánovaných zdrojů k provedení činností projektu:

a) odhad nákladů odlišit od stanovení ceny

b) jednotkové sazby užití zdrojů (hod, dny, kg, m2, Kč, …)

c) zkušenost, účetnictví, parametrické modely (Kč/kg, Kč/m3, Kč/hod, ...)

d) předpokládaný rozptyl (+/-, od-do), alternativy.

Odhad zdrojů

1. Proč odhadovat zdroje– podklad pro rozpočet– efektivní projektové řízení zdrojů

2. Co je dobrý odhad– nejpřesnější prognóza, jaké zdroje

budou spotřebovány v projektu– stejná pravděpodobnost odchylky

nahoru i dolů

Odhad zdrojů

Co není odhad1. hádání2. dřívější odhad plus dřívější chyba3. očekávaná odpověď4. vytoužený cíl

Metody odhadování 5. bottom-up6. top-down7. odhadovací databáze

Plánování zdrojůVyplývá z definice činností, jejich sekvence a

jejich délky k dosažení cíle projektu:

1. popis dostupných zdrojů a jejich množství

2. odhad dle minulých projektů, zkušenosti

3. vlastní zdroje, outsourcing, koupě, apod.

4. alternativy

Plánování zdrojůMateriální zdroje

1. cestovné2. nákup vybavení 3. režijní náklady 4. subdodávky

Je možné použít nějaký softwarový produkt (např. MS Project), který k jednotlivým činnostem přiřadí zdroje ze seznamu nákladů podle rozsahu činností.

Plánování zdrojů• lidské zdroje

mzdové náklady

• člověkodny = persondays • využitelná pracovní doba = utilization

rate diety/ubytování a stravné – kalkuluje se podle

zákona o cestovních náhradáchprac. dny 75% UR prac. hodiny 75% UR

rok 258,0 193,5 1935,0 1451,3

Měsíc 21,5 16,1 161,3 120,9

týden 5,0 3,8 37,5 28,1

den 1,0 0,8 7,5 5,6

a) Vyplývá z odhadu nákladů; přiřazuje náklady jednotlivým činnostem (kumuluje je v čase)

b) Sčítá všechny odhadované náklady po etapách i celkem (v Kč, příp. v jiných parametrech)

c) Slouží k měření, sledování a vyhodnocování nákladů (příp. toku hotovosti) projektu.

Tvorba rozpočtu

Tvorba rozpočtu

1. Náklady ≠ Financování

2. Problematické položky: zisky nepřímé náklady náklady za provedení obchodu náklady na všeobecnou administrativu náklady na vývoj nových produktů

a služeb náklady na financování

Tvorba rozpočtu

Rozpočet pro projektového managera

podrobnější klasická forma je

v softwarovém provedení

ID Položka rozpočtu Jednotka Jedn. cenaMnožství Cena (plán)1 Náklady na účastníka 516001.1 ubytování noc 500 60 300001.2 stravování 180001.2.1 snídaně osoba a den 0 60 01.2.2 oběd osoba a den 100 80 80001.2.3 večeře osoba a den 120 60 72001.2.4 občerstvení osoba a den 35 80 28001.3 materiály - tisk strana 1,8 2000 36002 Náklady na kurz 476102.1 lektorné 122002.1.1 Interní lektoři hodina 250 20 50002.1.2 Externí lektoři 72002.1.2.1 Lektor X hodina 400 8 32002.1.2.2 Lektor Y hodina 1000 4 40002.2 ubytování organizátorů 40002.2.1 organizátor noc 500 4 20002.2.2 lektoři 20002.2.2.1 lektor interní noc 500 3 15002.2.2.2 lektor X noc 500 1 5002.2.2.3 lektor Y noc 500 0 02.3 stravování organizátorů 22102.3.1 organizátor 13502.3.1.1 oběd 100 4 4002.3.1.2 večeře 120 5 6002.3.1.3 občerstvení (i pro lektora) 70 5 3502.3.3 lektoři 8602.3.2.1 interní 5402.3.2.1.1 oběd 100 3 3002.3.2.1.2 večeře 120 2 2402.3.2.2 lektor X 3202.3.2.2.1 oběd 100 2 2002.3.2.2.2 večeře 120 1 1202.4 Příprava materiálů 260002.4.1 autor - interní strana 200 70 140002.4.2 autor - externí strana 400 30 120002.5 pronájem učebny hodina 100 32 32003 Ostatní náklady 165003.1 režie (cca 5%) 55003.2 agenturní odměna (cca 10%) 11000Celkem    115 710

Tvorba rozpočtuRozpočet pro zadavatele

strukturovaný rozpočet – určuje zadavatel jen souhrnné kategorie vázán smlouvou a závazný

ID Položka rozpočtu Jednotka Jedn. cenaMnožství Cena (plán)1 Náklady na účastníka 516001.1 ubytování noc 500 60 300001.2 stravování 180001.3 materiály - tisk strana 1,8 2000 36002 Náklady na kurz 476102.1 lektorné 122002.2 ubytování organizátorů 40002.3 stravování organizátorů 22102.4 Příprava materiálů 260002.5 pronájem učebny hodina 100 32 32003 Ostatní náklady 165003.1 režie (cca 5%) 55003.2 agenturní odměna (cca 10%) 11000Celkem 115 710

FinancováníLeden Únor Březen Duben Květen

budoucí náklady 45000 5000

personální náklady 23000 23000 23000 23000 23000

všeobecné personální náklady

věcné náklady 12000 14324 17890 23456 12001

všeobecné věcné náklady

externí náklady 45000 23456 12456 0

2300 12345 450 3457

investiční náklady 123456 12346 12000 0 0

SOUČET 203456 101970 88691 59362 38458

Průběh financování

Leden Únor Březen Duben Květen

součet 203456 101970 88691 59362 38458

příchod plateb 100000 130000

disponibilní saldo -55426 -44117 26521likvidita 46544 -55426 -44117 26521 -11937

2001

46544

Průběh a ukončení projektu

Zahájení realizace plánu

1. Jmenování a zorganizování projektového týmu

2. Ustanovení provozních pravidel týmu

3. Přizpůsobení zdrojům pro projekt

4. Rozvržení pracovních etap

5. Matice odpovědnosti

6. Zdokumentování pracovních etap

Monitorování a kontrola průběhu1. Stanovení systému informování o průběhu2. Zavedení nástrojů nebo procesů kontroly

průběhu3. Definování způsobu řešení problémů a

konfliktů4. Monitorování postupu vs. plán5. Revize projektových plánů6. Prezentace po etapách

Uzavření projektu

1. Odsouhlasení výsledků zadavatelem

2. Kompletace projektové dokumentace

3. Po-projektový audit

4. Vydání závěrečné zprávy o projektu

Možná interní rizika1.Neochota vyšších vedoucích delegovat příslušné

pravomoci na Projekt Manažera

2.Nedocenění přínosu úspěšných projektů

3.Neposkytnutí osobní podpory členům týmu ze strany

vyšších vedoucích

4.Vytvoření malého časové prostoru

5.Nepřiměřené sankce v případě neúspěchu

Řízení rizik

Řízení rizik

• Řízení rizik je prostředkem, pomocí

něhož je systematicky řízena neurčitost

za účelem zvýšení pravděpodobnosti

dosažení záměru projektu a

projektových cílů

• Veškeré řízení projektů je řízením rizik

• Chopit se příležitosti, znamená

podstoupit riziko.

Charakteristika rizika

• Riziko projektu je nejistá událost

nebo podmínka, která když

nastane má pozitivní nebo

negativní vliv na cíle projektu

(PMBOK)

Charakteristika rizika

1. Riziko má příčinu a následek

2. Rizika jsou vnější a vnitřní

3. Rizika mají vztah k buď k procesům nebo produktům

projektu

4. Rizika existují vždy

5. Předcházet pravděpodobným rizikům je efektivnější

než řešit jejich následky

6. Ne všechna rizika jsou předvídatelná.

Druhy rizik1. Technická

2. Ekonomická

3. Politická

4. Sociologická

5. Manažérská

6. Právní

7. Organizační

8. Finanční

9. Osobnostní

Kdo se má riziky zabývat?

1. Manažér projektu

2. Členové projektového týmu

3. Ten, kdo financuje projekt (sponzor)

4. Uživatel projektu

5. Kdokoli z dalších zainteresovaných stran

Každý ze své pozice hájí své zájmy.

Tvorba rozvrhua rozpočtuŘízení rizik

Vazba Riziko - Plánování

DEFINOVÁNÍ PLÁNOVÁNÍ

Všichnizainteresovaníodsouhlasípravidlaprojektu

• Prohlášení o práci• Matice zodpovědnosti• Komunikační plán

Změny v rámci, dodání, zodpovědnostech,nákladech a rozvrhu,komunikačním plánu

• Schopnost dodání• Přístup k dodání• Zodpovědnosti• Monitorování rizika

Nová rizika

Proces řízení rizika

Identifikacerizika KontrolaVytvoření

odezvy

Analyzujte projekt a identifikujte zdroje rizik

• Definujte riziko, vč. potenciálních negativních vlivů• Přiřaďte k riziku pravděpodobnost jeho výskytu• Vytvořte strategii ke snížení možné škody

• Implementujte strategii snížení rizika• Pokračujte ve sledování projektu a hledání nových rizik

Nová

rizi

ka

Nová

rizi

ka

Krok 1 – Identifikace rizik• Identifikování rizik vyžaduje dovednosti,

zkušenosti a dokonalé znalosti technik řízení projektu – tedy jak „vědu“, tak i „umění“

4 techniky identifikace rizika:1. dotazování zainteresovaných stran2. vytvoření seznamu možných rizik (profil rizik)3. poučení se z minulých, podobných projektů4. zaměření se na rizika v časovém rozvrhu a rozpočtu

Krok 1 – Identifikace rizik

Úkol: Jak mohou jednotlivé skupiny

ve Vaší organizaci působit?

Typické skupiny rizikových faktorů:1. Cíle projektu

2. Postoje

3. Očekávání

4. Organizace projektu

5. Realizace

6. Odhady a předpoklady

7. Střet z liniovým systémem řízení organizace

Krok 1 – Identifikace rizik

Vysoce pravděpodobná rizika:1. Nestabilní požadavky

2. Chyby

3. Přecenění průběhu realizace

4. Opomenutí v plánu

5. Odchody a příchody členů týmu

6. Nepředvídané dopady na další zainteresované strany

7. Chybějící vědomosti

8. Rozdělování úkolů, nerovnoměrná výkonnost členů týmu

9. Změny v organizaci

Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy• Projektoví manažeři musí vědět, jak

rozpoznat důležitost rizika a jak vytvořit vhodnou strategii naložení s tímto rizikem.

Vytvoření odezvy má tři části:1. Definování rizika vč. vážnosti negativního dopadu2. Přiřazení pravděpodobnosti danému riziku3. Vytvoření strategie k omezení možné škody

Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy

Míra negativního dopadu(potenciál poškození pp):

rozsah poškození, které riziko může způsobit v hlavních parametrech projektu (např. cíl, rozpočet, čas, požadavky zadavatele)

Stupnice:1 = velmi malé poškození10 = poškození velkého

rozsahu

Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy

Pravděpodobnost rizika pr:pravděpodobnost, že riziko nastane

Popis pr pr %velmi vysoká 0,9-1,0 90-

100vysoká 0,7-0,89 70-89střední 0,3-0,69 30-69nízká 0,1-0,29 10-29velmi nízká 0-0,09 0-9

Krok 2 – Rozvoj strategie odezvyStanovte pořadí podle míry důležitosti rizika

(md=pp*pr):Riziko pr% pp součin pořadíA 20 2B 80 7C 1 9D 50 6E 90 1F 90 4G 60 6

Jak redukovat riziko

1. Akceptování rizika

2. Vyhnutí se riziku

3. Sledování rizika a příprava

eventualit

4. Přesunutí rizika

5. Zmírnění rizika

Krok 3 - Kontrola

• Jde o provedení zvolené strategie, sledování rizik a hledání rizik nových

• Sledování rizik je třeba provádět stejným způsobem jako sledování projektu – vybráním měřítek, která budou indikovat závažnost a pravděpodobnost výskytu.

Práce s rizikemPrevence,přídavnéčasy anáklady

Selektivněrozhodnouto opatřeních

Žádnáopatření

Přeložitriziko,pojištění

Prevencepřídavnéčasy anáklady

Selektivněrozhodnouto opatřeních

Přeložitriziko,pojištění

Přeložitriziko,pojištění

Prevencepřídavnéčasy anáklady

Pravděpodobnost výskytu rizika

Velik

ost

dop

ad

u n

a p

roje

kt

níz

kýst

řed

ní

vyso

ký

nízká střední vysoká

Shrnutí – Řízení rizik1. Každý projekt v sobě nese rizika.

2. Je nutné rozlišovat vnější a vnitřní rizika.

3. Základní kroky při řízení rizik je: identifikace, ohodnocení, příprava odezvy a operativní řízení.

4. Rizika se vyskytují v celém životním cyklu řízení projektu.

5. Náklady spojené s přípravou odezvy nesmí být vyšší než dopad rizika samotného.

6. Rozlišujte, co je běžné riziko a co hazard.

7. Řízení rizika je normální aktivita v každém projektu.

Hodnocení výsledků projektu

Hodnocení výsledků projektu1. Pro Kvalitu, Čas a Náklady se stanoví různé hranice,

podle důležitosti jednotlivých kritérií.

2. Při splnění je to 1. Při nesplnění se hodnocení oblasti

snižuje např. jeden týden zpoždění -0,1; překročení

nákladů o 10% -0,05.

3. Vynásobení těchto tří čísel získáme Celkovou

efektivnost projektu (obdoba Celkové efektivnosti

zařízení).

Celkové hodnocení je vždy na

zadavateli.

Projekt manažer

Měřítko úspěchu Projekt manažera

1.Základním měřítkem úspěchu projekt manažera je dosáhnout cílů projektu v oblasti nákladů, času a kvality bez poškození lidí a vztahů.

2. Znamená to, že projekt řízeným způsobem skončí a vytvoří se nebo udrží výborné vztahy se zúčastněnými, kteří se nebudou moci dočkat práce s vámi na dalším projektu.

Dovednosti Projekt manažera• Technické dovednosti

– Znalost metod, procesů a postupů - tzv. „manažerské techniky“

• Lidské dovednosti– Schopnost pracovat s lidmi - skupinová

a týmová práce, motivace, komunikace• Koncepční dovednosti

– Schopnost vidět celkový obraz • Projekční dovednosti

– Schopnost řešit problémy

Dovednosti Projekt ManažeraŘízení projektů

Podnikatelské řízení

Technické

Projekt manažér

1. Plánuje2. Organizuje3. Koordinuje4. Kontroluje5. Vyjednává6. Vede

Zodpovědnost Projekt manažera

1. Řízení realizace implementačních plánů2. Navrhování a realizace opatření v případě

odchylek3. Informování o postupu realizace4. Formulování a předkládání požadavků

nad rámec jeho pravomocí5. Předvídání a řešení problémů6. Sledování nákladů7. Vytváření potřebných kontaktů

Role Projekt manažeraDívat se nahoru řídit zadavatele

Dívat se dolůřídit tým maximalizovat výkonnost

Dívat se dozaduMonitorovat učit se z chyb

Dívat se kupředuPlánovat „prodat“ cíle

Dívat se dovnitřřídit sebe sama kriticky analyzovat výkonnost

Dívat se venřídit klienta, konečného uživatele, ext.zájmové sk.

Management jako proces

Proces tvorby a udržování prostředíSkupinová nebo týmová práce

Dosahování cílůZD

RO

JE

LidéMateriálStrojeKapitálMetody

CÍL

E

Plánování

Organizování

Komunikování

Rozhodování

Motivování

Kontrola

Organizační struktura

Organizační struktura vers. Projektové řízení

Funkcionální

Pravomocprojektovéh

omanažera

Malá

Velká

Typ organizační strukturyMaticová Projektová

Vliv na manažera projektu

1. Výběr správné struktury může přinést organizaci konkurenční výhodu

2. Struktura má však také vliv na projektového manažera, zejména pokud jde o:

pravomoc komunikaci priority (množství projektů si často

konkuruje vzhledem k omezenému množství zdrojů – lidí, zařízení, financí…) zaměření

příkazový řetězec

Zainteresované strany projektu• Identifikovat zainteresované strany

projektu je primárním úkolem, neboť všechna důležitá rozhodnutí během definiční a plánovací fáze projektu jsou činěna těmito zainteresovanými stranami.

• Během úvodních fází projektu musí projektový manažer neustále vyjasňovat:1. Kdo jsou zainteresované strany.2. Jakou roli budou tito zainteresovaní hrát.Kdo bude přispívat k (úspěchu) projektu?

Tým a týmová práce

Tým a týmová práce

• TÝM je skupina lidí, která sdílí společné (projektové) cíle a potřebu pracovat spolu (na projektu), aby těchto cílů mohlo být dosaženo.

• TÝMOVÁ PRÁCE je společná práce jednotlivců (v projektu) na dosažení (projektového) cíle, kterého by nemohl dosáhnout každý sám. Měla by být:

1. podněcující

2. uspokojující

3. zábavná

Charakteristiky efektivní týmové práce1. Vyváženost rolí (znalosti, dovednosti,

schopnosti, aspirace)2. Jasné a odsouhlasené cíle3. Otevřenost a konfrontace myšlenek4. Osobní vztahy (důvěra a vzájemná podpora)5. Produktivní a stimulující porady týmu6. Velký důraz na osobní rozvoj7. Externí pomoc je vítána8. Pravidelná revize cílů, potřeb a procesů9. Dobrá komunikace10. Vhodné vedení

INOVÁTOR (PL)• Individualista, neortodoxní, vážný, tvůrčí.• Přínos týmu:

– Vytváří nové myšlenky a strategie.– Zaměřuje zvláštní pozornost na širší

souvislosti.– Řeší složité problémy.

• Možné slabiny:

– Inklinuje k tomu, že podceňuje praktické detaily nebo diplomacii.

– Slabý v komunikaci s nadřízenými.– Mívá hlavu v oblacích.

VYHLEDÁVAČ ZDROJŮ (RI)• Extrovertní, entuziastický, komunikativní, zvídavý.• Schopnost využít příležitostí.• Přínos týmu:

– Odhaluje nové možnosti.– Rozvíjí kontakty mimo tým.– Má schopnost kontaktovat se s lidmi.– Umí reagovat na výzvu.

• Možné slabiny:– Ztrácí zájem, pokud ho přejde počáteční nadšení a

entuziasmus.

KOORDINÁTOR (CO)• Uvážlivý, spolehlivý a sebevědomý.• Silná vnitřní odpovědnost za plnění cílů.• Přínos týmu:

– Rozeznává silné/slabé stránky týmu.– Maximalizuje potenciál členů týmu a zdrojů.– Organizuje vše tak, aby bylo dosaženo cílů. – Požaduje příspěvky ostatních a hodnotí je podle cílů

týmu.• Možné slabiny:

– Menší tvořivost.– Obvykle nepřevyšuje průměr intelektu.

FORMOVAČ (SH)• Dynamický, otevřený, úzce zaměřený.• Přínos týmu:

– Hledá možnosti jak překonávat překážky.– Uvádí věci do pohybu a formuje týmové úsilí

určováním cílů a priorit.– Vyzývá ostatní a motivuje k dosažení cílů.– Mívá chuť bojovat se setrvačností,

neefektivností, samolibostí a sebeklamem.• Možné slabiny:

– Náchylnost k provokaci, hněvu, podrážděnosti.

– Bývá netrpělivý.

PORADCE - HODNOTITEL (ME)• Střízlivý, racionální, opatrný.• Přínos týmu:

– Analyzuje problémy, hodnotí myšlenky a návrhy.

– Pomáhá týmu přijmout uvážené rozhodnutí.

• Možné slabiny:

– Může mu chybět inspirace a schopnost inspirovat a motivovat druhé.

TÝMOVÝ PRACOVNÍK (TW)• Společensky orientovaný, mírný a citlivý.• Orientovaný na lidi a vztahy.• Přínos týmu:

– Naslouchá, zvládá jednání s “obtížnými” lidmi.

– Zlepšuje komunikaci mezi členy týmu.– Podporuje členy týmu v jejich snažení.– Minimalizuje konflikty a předchází

třenicím.– Podporuje ducha týmu.

• Možné slabiny:– Může být nerozhodný v momentech

krize.

REALIZÁTOR (IM)• Konzervativní, disciplinovaný, spolehlivý.• Organizační schopnosti, smysl pro praxi.• Přínos pro tým:

– Organizuje a přetváří myšlenky do plánů a na uskutečnitelné akce.

– Systematicky a efektivně dodržuje plán.– Pracuje tvrdě a disciplinovaně.

• Možné slabiny:

– Možná malá flexibilita a nevšímavost k nevyzkoušeným myšlenkám.

– Možná neochotna reagovat na nové myšlenky.

DOKONČOVATEL (CF)• Usilovný, svědomitý “dotahovač” práce.• Perfekcionista.• Přínos týmu:

– Odstraňuje chyby, opomenutí a přehlédnutí.

– Vyvíjí tlak na ostatní k dodržení termínů a plánů.

– Má schopnost přivést věci do konce.• Možné slabiny:

– Ztrácí uspokojení z práce, pokud se úkoly nedokončí.

– Může být malicherný.

Limity a omezení týmové práceVýsledek Dotazníku zábran:1. Špatný výběr lidí

2. Matoucí organizační struktura

3. Nedostatek kontroly

4. Nedostatek tréninku

5. Malá motivace

6. Nízká úroveň tvořivosti

7. Nevhodná manažerská filozofie

8. Nedostatek následného plánování a rozvoje

9. Nejasné cíle

10. Špatné (nefér) odměňování

11. Stagnace lidí