Stavební firma s finančními problémy - úvod

• Předtím, než lze stanovit, jak zachránit stavební

dodavatelskou firmu, je třeba definovat, jak takováto

firma s finančními problémy vypadá. Dodavatelé se

dostanou do problémů v dobrých i špatných časech.

Proč tomu tak je? Od roku 1964 se na stavebním trhu

projevuje poměrně malý celkový růst, zatímco počet

dodavatelů ve stejném časovém období výrazně vzrostl.

• Výsledné efekty spočívají v tom, že stále rostoucí

základna dodavatelů soutěží o trhy s malým růstem.

Dodavatelé jsou proto náchylní sáhnout nad jejich

finanční schopnost, aby udrželi objem práce. Důsledkem

je úrodná aréna pro vytváření finančně problematických

dodavatelů.

1

INTRODUCTION

CO JE "REÁLNÝ" PROBLÉM?

Důležité je pochopit, proč dodavatelé selhávají. Krátká

odpověď je obvykle špatné řízení. špatné řízení -

mismanagement.

2

Následující přehled stručně ukazuje vnitřní a vnější faktory,

které, zatím co jsou jsou řízeny vedením, mají zásadní

význam pro vytváření problematické situace:

• Nekontrolovaný nebo špatně řízený růst

• Nedostatek včasných a přesných finančních informací

• Zhoršující se průběh podnikání

• Problémy s peněžními toky

• Selhání komunikace

• Časově nedostatečné rozeznání problému

• Nedostatečné zacílení

3

Vedení většinou má sklon spíše k tomu svalovat neštěstí

společnosti na vnější faktory, které se zdají být mimo jejich

kontrolou, než aby se stali odpovědnými a situaci

napravovali. Zde jsou některé z vnějších faktorů:

• Místní stavební ekonomika byla pomalá;

• Banka odmítla poskytnout další úvěr; a

• Ceny v soutěžích jsou příliš nízké.

4

• Pravda je často zcela odlišná. Mnoho dodavatelských

problémů je způsobeno vlastníky nebo vedoucími

pracovníky společnosti, kteří ztratili zaměření nebo

nemají dostatečné manažerské dovednosti. Znalost a

talent, které potřebuje k rozjetí a rozvíjení úspěšného

stavebního dodavatelského podniku, se často značně liší

od dovedností potřebných k udržení nebo růstu stejného

podniku.

• Zatímco externí faktory jistě hrají roli, generální ředitel

(CEO) / majitel a další vedoucí pracovníci společnosti

musí analyzovat, jestli není více zásadních podmínek

odpovědných za tyto nesnáze. Jen málo problémů ve

vnějším prostředí samo o sobě stačí k tomu, aby

způsobilo finanční problémy dobře fungující firmě. 5

PROČ JSOU STAVEBNÍ DODAVATELÉ

NÁCHYNÍ K PROBLÉMŮM?

• Stavebnictví je ve skutečnosti cyklické odvětví, což

jednoduše znamená, že příjmy vzrůstají a klesají v

závislosti na vnějších silách. S největší pravděpodobností

organizacemi, které odolávají této cykličnosti, budou ty,

které se naučí přizpůsobovat se.

6

• Turnable Management Association uvádí, že některé

organizace jsou náchylnější k problémům než jiné. Zde je

jejich seznam:

– Odvětví orientované na služby

– Firmy s vysokým zadlužením

– Podniky držené zkrátka

– Rodinné firmy

– Společnosti, které nemají vlastní produkt

• Pokud jde o výše uvedený seznam, co si myslíte, kam

spadá stavebnictví? V mnoha případech se stavební

dodavatel hodí do všech uvedených kategorií

7

VAROVNÁ ZNAMENÍ: JAK OBJEVÍTE

PROBLÉM?

• "Jaké jsou varovné signály dodavatele, který míří k

problémům nebo je má?" To je otázka, kterou si často

kladou banky, bondingové společnosti a stavební

dodavatelé. "Jak můžete říct, kdy se dodavatel dostává do

potíží?"

• Problémy pro stavební dodavatele přicházejí v různých

formách. Je nesmírně důležité si pamatovat, že zřejmé

signály jsou zřídkakdy hlavní příčinou problémů.

Významná ztráta na projektu, například, není problémem,

ale spíše je výsledkem řady problémů.

8

ZNAKY SPOJENÉ S PROVOZNÍM VÝKONEM

STAVEBNÍHO DODAVATELE ZAHRNUJÍ:

Níže uvedené varovné znaky nezahrnují všechny případy,

a však poskytují velmi specifický pohled na to, proč

se stavební dodavatel potýká s obtížemi:

• Pokles dostupné hotovosti

• Být důsledný v souladu s bankovními smlouvami

• Náklady přesahující vyúčtování o více než 150%

účtovací částky

• Evidence změn objednávek bez řádného schválení

• 25% splatných účtů trvale přesahující více než 160 dní

• Hrubé marže se snižují, zatímco backlog narůstá

9

ZNAKY SPOJENÉ S PROVOZNÍM VÝKONEM

STAVEBNÍHO DODAVATELE ZAHRNUJÍ:

• Neschopnost předpovídat množství zakázek na úrovni

15% dokončenosti

• Uznání podstatné části požadavků (claims) bez

dokumentace nebo podkladů.

• Vystavování závazků a jejich ulkládání do archívu.

• Zpoždění při předkládání finančních výkazů věřitelům,

dodavatelům a bondingovým společnostem.

• Pokles výnosů na zaměstnance.

• Obecný pokles pracovní morálky zaměstnanců

• Potíže se získáváním obchodního úvěru, vyžadování

hotovosti dodávkou materiálu nebo úvěr. 10

• Velké množství nároků (claims).

• Zjištění většího procenta dokončenosti než je obvyklé

• Rozdělení komunikace mezi skupinami ve dodavatelském

podniku

• Nedostatečný systém cash flow

• Neschopnost rozeznat „vynaložené náklady“ v

probíhajících pracech

• Organizace vykazuje nové pohledávky

• Přesouváí nákladů z jedné zakázky na druhou

• Problémy se splácením daní

11

Jedná se pouze o příznaky, nikoliv o samotný problém.

Tyto příznaky jsou potvrzením toho, že ve skutečnosti

existuje závažný problém a ten především musí být

identifikován a vyřešen, pokud má být dodavatel

zachráněn.

12

JAK SE PROVEDE ZÁCHRANA?

Obecně platí, že existují některé velmi významné otázky,

které musí být rychle zodpovězeny předtím, než může být

vypracován obratový plán.

V procesu shromažďování informací musí ten, který má na

starosti záchranu postižené firmy pokládat stávajícímu

vedení následující otázky:

• Co je účelem této organizace?

• Měl by být tento podnik zachráněn?

• Proč?

• Jsou důvody platné?

13

JAK SE PROVEDE ZÁCHRANA?

Je docela možné, že vedení nikdy předtím nepřemýšlelo o

takových otázkách. Při vyhodnocování obdržených

odpovědí na výše uvedené otázky musí TAL (Turnaround

Leader) zvážit následující problémy:

• Mohou být nalezeny dostatečné zdroje peněžních

prostředků, s jejichž pomocí by se stavební firmě dalo

pomoci?

• Je stávající vedení schopné vést společnost během

období záchrany i po ní?

• Je proveditelné, aby tato firma pokračovala v podnikání?

• Existuje v rámci této firmy hlavní organizace, která může

být zachráněna a poskytnout základ pro nově se

rozvíjející organizaci?

14

Proces obnovy zahrnuje několik následujících

etap:

Objevování skutečností

• TAL musí toho zjistit co nejvíce, tak aby mohl zhodnotit

rozsah situace.

• To zahrnuje hodnocení peněžní pozice organizace,

analýzu probíhajících prací, identifikaci dodatečných ztrát

a vyhodnocení dopadu na peněžní toky.

• Tato konkrétní část procesu záchrany je pak zásadní pro

její úspěch. Toto nelze dostatečně zdůraznit.

15

Analýza faktů

Musí existovat podrobné posouzení stávajících činností

stavební firmy. Toto posouzení by mělo zahrnovat

následující:

• Analýza cash flow

• Právní posouzení

• Zákroky státu

• Bondové požadavky

• Hodnocení pojištění

• Analýza expozice jak osobní (vlastníka), tak firemní

16

Příprava plánu záchrany, který načrtne možné

kroky

Plán obratu musí být napsán, musí obsahovat kroky akce

a musí obsahovat alternativy.

Proč?

Protože majitel / generální ředitel, jednou byl vysoce

nezávislý a úspěšný a najednou se ocitne zmatený

a není v kontaktu s potřebami organizace.

Dovednosti a talent, které byly tak efektivní při

zahájení a rozvoji podnikání, se nyní stávají

neúčinnými při řešení vnitřní krize Je tedy nesmírně

důležité, abyste získali vlastníka v průběhu akce a

současně získali na svou stranu většinu lidí, kteří

budou potřební pro realizaci plánu.

17

Implementace plánu záchrany

Jakmile je akce odsouhlasena TAL musí sestavit

efektivní tým, a to jak uvnitř, tak i mimo firmu. Tým

mimo musí zahrnovat banku, bondovou společnost,

hlavní dodavatele (obchodní věřitele) a hlavní

věřitele. Vnitřní tým musí být sestaven z organizační

skupiny, rozpočtářů, stavebních techniků,

managementu a finančního oddělení. Je důležité,

aby všechny tyto skupiny pochopily celou situaci.

Existují tři velmi důležité zásady pro řízení týmů.

Jedná se o komunikaci, komunikaci a

komunikaci.

18

Monitoring plánu záchrany

Pro úspěch plánu obratu je nesmírně důležité, aby TAL byl

odpovědný za sledování akčních položek v plánu.

Vynikajícím způsobem, jak toho dosáhnout, je vytvořit

"kartu zpráv". Tato by měla obsahovat měření

důležitá nebo dokonce kritická pro úspěch plánu, jako

například:

• Dostupnost bankovního spojení

• Podfakturaci (Underbilling)

• Pohledávky nad 60 dnů

• Režie jako procento výnosů

• Pracovní kapitál

• Backlog tržeb (příjmy)

• Nová práce / měsíc

19

Karta zpráv

Karta zpráv by měla jako referenční údaje obsahovat

kontrolní hodnoty pro výše uvedené kategorie (v

žádném případě to nejsou všechna potenciální

opatření) z posledního finančního výkazu ze

začátku plánu záchrany.

Sestava karty by měla rovněž obsahovat údaje pro

stejné kategorie cílů, které jsou v souladu s plánem

záchrany. Tato karta zpráv by měla být k dispozici

všem osobám zapojeným do záchrany.

Viz příklad karty s výkazy (dolary v milionech):

20

21

• Výše uvedený proces by měl vést k okamžitému

zaměření se na peněžní toky, protože je to obvykle

nedostatek hotovosti, který ukázal potřebu záchrany a

způsobil počáteční potíže

• Krátká analýza dostupných aktiv ukáže zdroje rychlé

hotovosti pro záchranu. To také zahrnuje případné

ukončení operací, které nejsou ziskové a vysávají hlavní

hotovost podniku. Jedná se o obtížné rozhodnutí, které

samozřejmě bude vyžadovat zmenšení společností a

zrušení některých pracovních míst. Čistým efektem však

bude záchrana dobré části společnosti a mnoha dalších

pracovních míst.

22

Mnoho, ne-li většina problémových stavebních firem ztrácí

důvěryhodnost u věřitelů, poskytovatelů záruk,

obchodních dodavatelů, zaměstnanců a zákazníků.

TAL musí být citlivý na tuto vzniklou obtížnou situaci

a musí začít okamžitě napravovat poškozené

vztahy. Osobní bezúhonnost TAL bude ve výrazném

kontrastu oproti stávajícímu managementu, který

se ocitnul v problémové situaci. Musí být především

dobrým učitelem, protože rozhodující pro úspěch

probíhajícího řízení je, aby si členové stávajícího

managementu uvědomili, jak se dostali do této

situace a jak mohou zabránit tomu, aby se to v

budoucnu neopakovalo.

23

JAKÉ JSOU PŘEKÁŽKY ÚSPĚŠNÉ ZÁCHRANY?

• Problémem vedení číslo jedna, který vedl k selhání

dodavatele, je neschopnost rozpoznat a řešit problémy

včas.

• I když vypracování plánu na oživení firmy stojí peníze, jeho

nevypracováním by exponenciálně s časem rostlo riziko, že

firma nebude schopna záchrany.

• Tragédie většiny selhání dodavatele spočívá v tom, že od

mnohých problémů by mohly být uchráněni, pokud by byli

schopni je včas rozpoznat a rychle jednat - problémy s

stavebními společnostmi způsobují sestupnou spirálu, která

dříve nebo později zničí společnost.

24

JAKÉ CESTY VEDOU K ÚSPĚŠNÉMU

ZÁVĚRU?

• Jaké jsou tedy překážky pro záchranu finančně ohrožené

firmy?

Nejčastěji se to týká majitelů a výkonného vedení.

Mnoho výkonných ředitelů/vlastníků s žádostí o pomoc

čeká a váhá, a to často až do té chvíle, kdy už je

pozdě.

25

• Často problémová firma, která podniká již řadu let a teď

žádá o pomoc, si klade příliš mnoho podmínek, takže

TAL není schopen efektivní práce. Následně musí TAL

být schopný zvolit takový přístup řešení choulostivé

situace záchrany společnosti při redukci nevýdělečných

operací, ve kterých může mít zástupce firmy dlouhodobé

osobní vztahy s určitými lidmi uvnitř organizace.

• Konečný úspěch nebo selhání záchrany spočívá v

aktivech, která nejsou zaznamenána v žádné rozvaze

nebo jakékoliv účetní závěrce.

26

PŘÍPADOVÁ STUDIE OF "ABC":

FIRMA - $20 MILIONŮ

Problémy

• Po dvou letech ztrát a problémů s cash-flow,

poskytovatel bondů pro firmu ABC naznačil, že již nemá

zájem na pokračování spolupráce. ABC, stejně jako tolik

firem před ní, ztratila směr a začala plavat.

• Akvizice velkého množství pronajatých zařízení, žádný

formální systém peněžních toků a nedostatečné

zaměření na postup práce (včetně neúčinného

změnového systému) přispěly k tomu, co by mohlo být

pro tohoto dodavatele nazváno "pomalou cestou k

sebevraždě".

27

PŘÍPADOVÁ STUDIE OF "ABC":

FIRMA - $20 MILIONŮ

• Pověst firmy jako stavebního dodavatele se stala

nulovou. Majitelé společnosti byli vždy spokojeni se

stávajícím pracovním produktem, který se obvykle

skládal z rychlých projektů.

28

The Problem Areas

• Pronajaté a zakoupené zařízení. V průběhu času získal

generální ředitel / majitel obrovské množství nákladného

vybavení (pronajatého i zakoupeného). Většina zařízení

neúčinně ležela a čekala na „velkou práci, která brzy

příjde“. Mezitím byly i nadále spláceny leasingové splátky

spojené s poplatky za opravy a údržbu, bez příjmů na

pokrytí těchto nákladů.

The Problem Areas

• CEO/vlastník si ve svém dlouhodobém pohledu myslel,

že v tomto zařízení buduje kapitál. Řekl si, že nakonec

bude zařízení plně odepsáno a bude mít značnou

hodnotu v nabídkovém řízení, protože by snížilo náklady

na vybavení konkrétních projektů. Nicméně, náklady na

přepravu a údržbu tohoto velkého objemu zařízení, přešly

do obrovského finančního zatížení.

• Neexistence systému cash-flow

Společnost ABC nepoužívala žádný systém sledování

peněžních toků. Firma si uvědomila, že pokud chce mít

ještě možnost úvěru v bance, musí být jeho peněžní tok

v pořádku. Bankovní úvěr (původně určený na provozní

výdaje) se brzy stal dlouhodobým úvěrem, který zůstal

na svém maximu nebo v jeho blízkosti.

31

Deformace peněžního toku nastala následovně:

• Ani firma, ani někdo z jeho zaměstnanců nikdy nevěděl,

kolik peněz je v daný okamžik skutečně k dispozici.

• Došlo ke vzniku velkých závazků v oblasti nákupu

materiálu, které bylo třeba uhradit.

• Musely být uhrazeny měsíční výdaje na fixní a variabilní

režie.

Vzhledem k mimořádně vysokým úrokovým nákladům toto

zkreslení peněžních toků zhoršilo celkovou finanční

náročnost společnosti ABC a přidalo se k měsíčnímu

odlivu peněžních toků.

32

• Neadekvátní způsob zjišťování rozpracovanosti

Snahy firmy měřit měsíční stav probíhajících prací byly v

nejlepším případě rudimentární. Pokrok každé zakázky

byl přezkoumán v porovnání s původními rozpočty,

avšak nebyly provedeny projekce o nákladech na

dokončení. Okamžik, kdy firma ABC se dozvěděla, že

došlo k překročení nákladů byl, až když skutečné

náklady překročily rozpočet. Tyto informace však byly

zpřístupněny příliš pozdě v průběhu procesu, tak aby

došlo k významným nápravným změnám.

Stručně, příliš málo, příliš pozdě.

33

• S tímto způsobem opožděného zjištění stavu

zakázek došlo k potížím při zajištění toho, aby

podmínky, za kterých byl projekt nabídnut, odpovídaly

podmínkám, které existovaly při dokončení zakázky.

Jinými slovy, změny zakázek bylo velmi obtížné sledovat

a bylo jimi dokonce obtížnější se zabývat, protože přišli

najevo až na konci zakázky/projektu.

• Právě tam se ocitlo vedení firmy ABC - na konci projektu

zadavatelé/investoři byli spokojeni a dodavatel se

dodatečně snažil vyjednávat o změnách podmínek.

34

Řešení

Nastala okamžitá potřeba vytvořit systém peněžních toků,

který by byl v souladu se skutečnými zdroji a využíváním

peněz, které společnost ABC získala. S využitím

peněžních toků jako strategického ukazatele

vypracovala firma plán restrukturalizace společnosti.

35

Řešení

Plán měl čtyři hlavní prováděcí části:

• Okamžitě řešit otázky cash flow. To zahrnovalo omezení

výdajů na pracovníka a restrukturalizaci všech pronájmů,

které byly nezbytné pro pokračování práce společnosti.

• Zahájení jednání s dvěma významnými finančními

partnery společnosti ABC - bankovní a poskytovatelem

bondů.

• Uspořádání a provedení prodeje s cílem odstranit

veškeré nepotřebné vybavení.

• Kritické hodnocení nákladů na dokončení zbývajících a

probíhajících projektů

36

• Největší překážkou bylo vyjednávání s poskytovatelem

bondů. Použitím akčního plánu, který nabízel specifické

milníky a karty zpráv pro měření pokroku společnosti

ABC, uzavřel dodavatel dohodu o zastavení.

Poskytovatel bude i nadále poskytovat bondy pro určité

předem stanovené projekty za předpokladu, že

kombinovaná kapacita nové práce a stávající nevyřízené

kapacity nepřekročí maximální množství prací s

poskytnutými bondy uvedenými v účetnictví, od

okamžiku, kdy společnost ABC obdržela zprávu od

poskytovatele. Vzhledem k množství práce, kterou

společnost ABC zavedla nebo vyjasnila záležitosti

bondů, to umožnilo firmě ABC pokračovat v nabídkovém

řízení na práce, které by mohly být ziskové.

37

• Následující kritická jednání nastala, když se ABC setkala

s bankou. Opět, díky velmi konkrétnímu plánu s

měřitelnými milníky pomohl tento plán společnosti ABC

uspět a dokázat vyjednat nadměrnou hranici přibližně

100 000 dolarů, pro překonání nejtěžší fáze plánu.

38

• Současně společnost ABC sjednala a naplánovala

významný odprodej přebytečného zařízení během

prvních dvou měsíců restrukturalizace. To byla skutečná

podpora pro společnost. Snížila její měsíční výdaje asi o

150 000 dolarů, bez dalších výplaty na navrácení

leasingových nákladů.

39

• Zatím nejobtížnějším prvkem pro realizaci byla analýza

nákladů na úplnost každé probíhající práce. Tato analýza

zjevně vyžadovala značné množství času a práce. Měření

jednotlivých nákladů za účelem konkrétního a přesného

vyplnění (a určení, zda došlo k změnám podmínek, které

nebyly zohledněny) vedlo k novým informacím o dalších

ztrátách, které byly ještě nadále k dispozici. To vedlo k

dalším revizím plánu a jeho projekcí peněžních toků - a

druhému kolu diskusí s bankou a poskytovatelem bondů.

Jedna věc, kterou by měl dodavatel v této situaci vždycky

mít na paměti, je "žádné překvapení pro vaši banku nebo

poskytovatele bondů "

40

Dobré zprávy

S pomocí významných snížení režijních nákladů a extrémně

úspěšného odprodeje zařízení bylo ABC nyní na cestě k

oživení a návratu k normálním podmínkám. Při návratu k

normálu však musely existovat určité dlouhodobé

institucionální změny způsobu, jaké podnik podnikl. (Takže

byly zavedeny následující systémové změny:

• Byl vytvořen trvale fungující systém sledování peněžních

toků, který ABC poskytuje týdenní aktualizaci "zdrojů a

využití" hotovosti.

• Zprávy o peněžních tocích zahrnovaly celou organizaci (od

plošných nákladů a nákladů na materiál až po režijní

náklady apod.) a poskytovaly tolik potřebné zaměření z

vnitřního pohledu.

• Zaměstnanci ABC teď věděli, odkud pocházejí peníze a

kam jdou.

41

• V těchto zprávách se také uvádějí objemy nákupu

vybavení generálním ředitelem / vlastníkem. Nyní se

objevil dokument, v němž bylo zřejmé, že pokud nebyla

k dispozici hotovost, nemohly se uskutečňovat žádné

nákupy. To zafungovalo. Byl také dán velký podnět pro

majitele ABC, aby se zapojil do inkasa pohledávek,

protože pak mohl černobíle vidět, co znamenalo, že

pohledávky byly inkasovány pozdě.

• Majitel společnosti ABC se začal zavádět filozofii, že

zařízení je nezbytné pouze tehdy, pokud pracuje. Ve

firmě by se měl spíše posilovat vlastní kapitál než

navyšovat množství zařízení. Pokud by ABC potřebovala

vybavení pro krátkodobé projekty, lepší bude je

pronajmout tato zařízení než je kupovat nebo pořídit na

leasing.

42

• Systém nedokončené výroby obsahoval část nákladů na

dokončení, která poskytla projekci hrubé marže. To

umožnilo ABC každý měsíc vyhodnotit, zda jeho projekty

sledují odhady, a pokud ne, učinit včas změny na

stavbě.

• Zvláštní důraz byl kladen na řízení změn příkazů v

souladu, jak s písemnými zásadami, tak se zaškolením

inspektorů a projektových manažerů. Tento dodatečný

krok pomohl ABC řídit lépe své projekty.

43

Závěr

• ABC se nyní daří velmi dobře. Činnost je řízena v

kontrolovaném prostředí, které se zaměřuje na

"obchod v podniku" , kromě realizace projektů v

oblasti zadávání zakázek. To neznamená, že

zotavení a restrukturalizace společnosti ABC byla

snadná. Naopak, byl to obtížný, časově náročný,

bolestivý a jistě stresující proces. Ale ABC je opět

životaschopná organizace, protože když byla

potřeba něco změnit, generální ředitel / majitel řekl:

"Řekni mi, co mám dělat, a udělám to."

44