Strategické a taktické plánování -...

Strategické plánování

Účel

- Efektivní strategické plánování vyžaduje znalost základních rizik ve stavebnictví a dostupné novémožnosti podnikání. Jedním porozuměním je zapracovat tato podnikatelská rizika a příležitosti, vedení potom bude schopné řídit neobvyklé situace a mnohem jednodušeji reagovat na krizové bázi. Předvídáním rizik a příležitostí bude management lépe kapitalizovat tyto příležitosti a jejich rozvinutí.


- Snahy strategického plánování některých stavebních dodavatelů jsou představovány jednoduše diskuzívrcholového managementu o možnostech a alternativách, určení odpovědnosti pracovníků a nechání věcem vyvíjet se od tohoto. Nicméně jen malí dodavatelé, kteří jsou limitováni malým regionem a typem prací, mohou shledávat tento typ neformálního plánování adekvátním.


- Základní je odpov ědnost vrcholového vedení k procesu a implementaci strategického plánu. Tato odpovědnost začíná s určením patřičného personálního obsazení všech fází procesu strategického plánování. Skupina zabývajícíse strategickým plánováním by měla být vedoucím, což by měl být výkonný vedoucí organizace (CEO) nebo jím určený zástupce. Tato skupina by měla mít odpovídajícípodporu a angažovanost vrcholového vedení a mělo by jíbýt poskytnuto odpovídající personální obsazení.

- Strategický plánovací proces je důležitý protože podporuje následující:

- závazek k souboru strategických cílů a plánůvedoucích k tomu jak těchto cílů dosáhnout

- nezbytný impuls k nastartování a provádění tohoto plánu.


- Pět krok ů procesu strategického plánování

-stanovení a rozvoj na základě stávajících činnostípodniku

-stanovení nových podnikatelských příležitostí

-analýza příležitostí

-vypracování strategického plánu

-implementace plánu


Krok číslo 4 strategického plánu

-Čtvrtý krok strategického plánovacího procesu je jeho vypracování a osvojení. Tento krok je evidentněnejvýznamnější pro určení budoucnosti stavebního dodavatele. -První tři kroky procesu strategického plánování majínějakou hodnotu pouze tím, že pomáhají managementu dostat se řádným způsobem do tohoto bodu rozhodnutí. Pak v tomto bodu, jestliže management po svém pečlivě pracoval v průběhu prvních třech kroků, by měl:

- plně porozumět svým činnostem a aktuální situaci v těch činnostech, které jsou ovlivněny faktory jak vnitřního, tak i vnějšího prostředí.

Strategické plánování- porozumět, co se děje v konkurenčních firmách (vnější

a vnitřní faktory)- Být schopni vidět kombinaci svých podnikatelských

aktivit a nových podnikatelských příležitostí a perspektiv.

Při vypracování strategického plánu musí být provedena některá klíčová rozhodnutí:

- formální ustavení organizačních podnikových misí a specifických cílů.

- identifikace každé z těchto strategií, aby byly vykonány v zájmu dosažení stanovených cílů

- identifikace a sumarizace potřebných zdrojů (finančních, lidských, strojů, zařízení a dalších) nutných pro provedení každé strategie.

- stanovení správného časového nastavení implementace strategického plánu


-Časové nastavení implementace strategií vypracovaných v plánovacím procesu závisí na:

- průběžné dostupnosti požadovaných zdrojů

- schopnosti organizace zajistit zdroje do budoucnosti

- prioritách nastavených pro strategie založené na příležitostech a předpovídaných rizicích firemních stávajících i budoucích aktivit


Strategický plán by měl obsahovat:

1.firemní misi a cíle

2.základní strategie

3.analýzu situace

4.ohodnocení vnějších a vnitřních faktorů

5.Kvantitativní analýzu, která podpoří strategie a ohodnocení firemní pozice


Klíčové záležitosti pro implementaci jsou zejména:

•správná komunikace s pracovníky ohledně plánu

•propojení strategického plánu s firemním taktickým (ročním) plánem

•propojení strategického plánu s podněty a prvky a programem "management by objectives – řízenípodle cílů"

•monitoring dosažených pokroků v realizaci plánu

KONCEPČNÍ MODEL STRATEGIE STAVEBNÍ FIRMY


Model zobrazuje jednotlivé proměnné a jejich vzájemnéinterakce, které mají vliv na zásadní rozhodnutístavebního podniku a jejich vazbu na podnikovévýsledky

V modelu je 5 úrovní faktorů :

– (A)Vnější faktory – (B)Strategie – (C)Hnací prvky systému – (D) Výkonné procesy – (E) Podnikové cíle


Ad (A) Vn ější faktory (external factors) - vnějšísystémové okolí neboli obálka obklopující podnik:

• 1.Makroekonomické prost ředí (macroeconomicenvironment) mající vliv na příští plánovací cyklus, to zahrnuje vlivy jako:

ekonomický růst, inflace, úrokové míry, míra nezaměstnanosti, směnné kurzy měny, privátníinvestice, cizí investice, veřejné investice, růst klíčových odvětví


Ad (A) Vn ější faktory (external factors) - vnějšísystémové okolí neboli obálka obklopující podnik:

• 2.Konkuren ční prost ředí (competitive environment) popisuje charakter stavební konkurence , jež je popisována jako :

počet konkurentů,cenová skladba,konkurenční strategie, technologické investice, velikost podniku a jejich růst, úroveň diferenciace


• 3.Sociáln ě-politické prost ředí (social-politicalenvironment) uvažuje všechny dopady z politicko-sociálního systému, to zahrnuje stabilitu např. u těchto složek :

ekonomická politika, státní regulace, společenská, kvalifikační a vzdělanostní úroveň podnikových zaměstnanců


• 4.Právní prost ředí ( legal environment) v tom jaká je úroveň soudní praxe, arbitrážní systém, kontraktačnísystém a jiné faktory, které mohou stimulovat nebo brzdit podnikovou aktivitu na trhu stavebních prací


• 5.Technologické prost ředí (technological environment) obráží úroveň techniky na trhu, jednotlivé aspekty pak jsou :

sklon konkurentů a zákazníků k technologickým inovacím, dostupnost dobrých informačních systémůřízení stavebního podniku, možnosti ve výběru stavebních konstrukčních soustav.


Ad (B) : Zobrazení jednotlivých strategií ( strategies) podniku je učiněno pomocí třech vrstev a to:

– STRAT 1: tvorba marketinkových programů pro proniknutí na nové stavební trhy

– STRAT 2: zavedení systému řízení kvality– STRAT 3: úplné využití lidských zdrojů a rozvoj a

posílení stavebních kapacit


Každá popsaná vrstva dále ještě obsahuje množinu alternativ ke strategiím.Z nich uvedu řešené problémy např. ke STRAT 1 týkající se proniknutí do dalšího regionu :

– dočasné nebo trvalé rozmístění kapacit v danéoblasti

– základní nebo vysoce sofistikovaná úroveňinfrastruktury zajišťovaná v regionu

– závislé nebo nezávislé organizační postavení místnífiliálky vzhledem k centrále podniku

Kombinace těchto charakteristik tak např. poskytuje šest alternativ pro danou strategii.


Ad (C) Hnací prvky systému ( drivers ) - jsou proměnné veličiny modelu, které jsou přímo ovlivněny realizací strategických alternativ směrem k dosaženípodnikových cílů.

Každý hnací prvek má v sobě další prvky , které v sobě obrážejí jeho potenciál k realizaci.


V daném modelu byly zvoleny následující proměnné(drivers) :

– kvalita top managementu podniku (centralmanagement quality) - neboli vyjadřuje schopnosti vedení podniku s parametry typu:

účinnost řízení top týmu a reagenční schopnosti podnikového ústředí


– lidské zdroje - jejich kvalita a výkonnost (humanresources) - týká se hodnocení všech zaměstnancůpodniku, tato proměnná uvažuje faktory jako:

• kvalifikační úroveň, úroveň motivace (motivationallevel),

• potenciál týmové práce a další relevantní činitelé


- zákazníci podniku ( clients) představují personifikaci podnikového goodwillu faktory jako :

• velikost "zásobníku" zákazníků (pool of clients)• znalost trhu, • ziskovost, • zdatnost ve vyjednávání zakázek (strength in

negotiations),• kapitálový potenciál v přechodném

profinancování staveb pro klienty apod.


- organizace (úrove ň efektivity a výkonnosti firmy) (organisation - effectiveness and efficiency) popisuje úroveň stavební výroby, sestává z faktorů jako:

– organizační struktura, – množství kmenových zaměstnanců, – schopnost reakce na nové kontrakty, – úroveň integrace jednotlivých produkčních jednotek

a další aspekty


- řízení lidských zdroj ů ( human resourcemanagement) - tento hnací prvek ovlivňuje všechny funkce podniku v oblasti jako:

• nábor,• školení,• výběr,• kontrola,• postup pracovníků do funkcí,• motivace a odměňování pracovníků


Ad (D) - Výkonné procesy ( processes ) jsou skupiny činností stavebního podniku, které ovlivňují a uskutečňujísvé výsledky ve formě stavební produkce firmy.

Takto chápané procesy je možno považovat jako jednotlivé proměnné, které pod tlakem hnacích prvků, přímo ovlivňují kvantitativní výsledky podnikových cílů(corporate goals )


Může se jednat například o tyto proměnné :

• logistické služby (logistic service) podporujícístavební proces řízením klíčových zdrojů zahrnujícítyto činnosti:

– řízení nákupu, – obstarávací činnosti (procurement), – řízení provozu mechanizace (equipment

management)


• provád ění staveb (project execution) neboli proces stavění :

– plánování stavby a její kontrola (project planningand control),

– řízení prací (operations management), – stavební činnosti (construction operations), – časové plánování (scheduling), – řízení bezpečnosti práce (safety management),

správní činnosti (contract administration)


• obchodní management (business management) zajišťující ziskovost stavební firmy pomocí činnostítypu :

– nabídková řízení (bidding), – tržby (sales)– marketing


• FINANČNÍ MANAGEMENT (financial management)mající za cíl vylepšovat portfolio ekonomických zdrojůpodniku, k nim patří činnosti :

– finanční management, – účetnictví (accounting), – řízení peněžních služeb (treasuring)


• výzkum a vývoj (R+D = research and development) s funkcí vývoje, srovnávání, přejímání a zavádění(implementing technologies) technologií a nových poznatků ve firmě


• řízení kvality (quality management) celý systém řízeníkvality zavedený u každé certifikované stavební firmy např. ISO 9000 apod. v rámci něhož jde například o :

– plánování,– kontrolování, – koordinace, – řízení a organizování činností garantujících dílčí i

výslednou kvalitu stavby


Ad (E) PODNIKOVÉ CÍLE (corporate goals) - jejich zásadní význam je v tom, že umožňují reflektovat vliv a výsledky realizace přijatých strategií na obecnou výkonnost podniku - neboli jedná se o změření velikosti funkční závislosti plnění cílů na realizované strategii


• V modelu zvolená množina podnikových cílů byla vybrána s ohledem na konkretizaci záměrů pomocímotivace pronikavého zlepšení (breakthroughimprovements) v oblastech jako :

– Stavební činnosti – Zákaznicky orientované služby– Výzkum a vývoj– Rozvoj tržní orientace podniku


Množina cílů respektuje vyváženost mezi finančnívýkonností ( financial perfomance), cílem udržení a získávání zákazníků (investorů), nastolení inovačního a zlepšovacího klimatu a rozvoje vnitropodnikového systému.

Zvolená množina cílů je zásadní částí modelu , neboťdefinuje podnikovým manažerům transformaci podnikových strategických záměrů do jasného seznamu měřitelných charakteristik.


Jedná se tedy o tyto skupiny cíl ů :

(a) Finanční cíle (financial goals)(b) Vnitřní cíle (internal goals)(c) Cíle v oblasti podnikových inovací a

zdokonalování(innovation and improvement goals)(d) Uspokojení klientů (client satisfaction)


(a) Finanční cíle (financial goals)

– Roční objem tržeb (Annual sales)– Zisková marže = ( Hospodářský výsledek po zdanění

/ Čisté tržby ) x 100 neboli Gross margin = (Aftertax profits / Annualsales) x 100

– Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = (Hospodářský výsledek po zdanění / vl.jmění ) x 100

– Podíl na stavebním trhu = roční tržby podniku / celkový roční objem stavebního trhu neboli Market share = company annual sales divided by totalmarket annual sales


(b) Vnit řní cíle (internal goals)

– Spokojenost zaměstnanců spojená s výkonem práce (job satisfaction) - tyto údaje se zjišťují průzkumem u všech spolupracovníků podniku

– Technologická účinnost ( technological efficiency) definovaná jako Technol.účinnost = hodnota tržeb provedená vlastními pracovníky/ celkový počet pracovních hodin (man-hours)

Tento ukazatel se pokouší zachytit dopad technologických inovací. Jestliže daný poměr roste, znamená to vyšší účinnost vyjádřenou prodejem většího objemu prací a služeb na pracovní hodinu


Závěr k možné aplikaci modelu :

Konstrukce obdobných modelů umožňuje managementu stavebního podniku testovat různě kombinace dlouhodobých podnikových strategií a předpovídat očekávané tržby, tržní podíly nebo jiné ukazatele podnikové výkonnosti. Podrobnější metodologii a návod k aplikaci v konkrétních podmínkách podniku lze získat dalším studiem literatury.


(C) Cíle v oblasti podnikových inovací a zdokonalování (innovation and improvement goals)navrhované měřitelné kritérium vyjadřuje operačníefektivnost či účinnost zjištěné jako:

poměr počtu reklamací všeho druhu (věcných,technických,ekonomických, právních,smluvních apod.) uplatňovaných investorem vůči dodavateli děleno počtem odpracovaných hodin v podniku za daný rok.


V originále to zní jako operational efficiency = number ofclient claims / direct man-hours

Ukazatel vyjadřuje vliv strategií zaměřených na zlepšování kvality stavění.

Jestliže hodnota ukazatele je klesající, klesá zřejmě i počet reklamací (claims), neboli úsilí o zvýšení kvality staveb a služeb spojených s kontrakty přináší své ovoce.


(d) uspokojení klient ů (client satisfaction)- jedná se o cíl se zřetelně subjektivním charakterem a špatněměřitelný, přesto však žádoucí a klíčový.

Nepominutelnou skutečností je, že právě good-will, následně vyjádřený seznamem podnikem získaných a prováděných staveb (jobs) , jak bylo ukázáno výše, je jedním z nejdůležitějších nehmotných majetků stavebnífirmy.

Uspokojení investorů je průběžně měřitelné na základěrelativního, třebas meziročního srovnávání průzkumu spokojenosti klientů.


Závěr k možné aplikaci modelu :

Konstrukce obdobných modelů umožňuje managementu stavebního podniku testovat různě kombinace dlouhodobých podnikových strategií a předpovídat očekávané tržby, tržní podíly nebo jiné ukazatele podnikové výkonnosti. Podrobnější metodologii a návod k aplikaci v konkrétních podmínkách podniku lze získat dalším studiem literatury.


Strategický plán firmy GBO Contracting, Inc.

Firemní historie

GBO Contracting, Inc. Je rodinná firma založená v roce 1955. Druhá

generace členů rodiny zastává všechny přední rozhodující vedoucí

posty. Společnost není jen zdrojem příjmu rodiny, a tak značné

výdělky byly společností použity jako solidní finanční základ a

skvělá dluhopisová (bonding) kapacita.

Společnost je střední velikosti s ročním příjmem $40,000,000 a

věnuje se výstavbě dálnic a silničních komunikací. Je umístěna

v západním horském regionu státu; má vlastní kanceláře a udržuje

flotilu moderních nákladních aut a vlastní obalovnu živičných směsí.


Firemní mise-Zajistit význačnou a ziskovou pozici v odvětví výstavby silnic a dálnic vytvářením marketingové výhody pro firmu rozšířit příležitosti pro zaměstnance podniku

Vnitřní faktory-Vhodné umístění firmou vlastněné obalovny živičnýchsměsí vzhledem hlavním pracovním oblastem v západníčásti státu umožňuje firmě efektivně pracovat a tím vítězit s vysokým procentem ve vyhlášených nabídkových soutěžích.-Současné úrovně podniku jsou dostatečné pro stabilní a přijatelnou ziskovost, ale nevyžadují plné využití pracovníkůnebo zařízení.


- Tržby se zvýšily o 12% oproti předchozímu roku- Firemní tržní podíl je na 20,5%, t.j. o 0,5% lépe oproti

plánu.- Firemní příležitosti v západní části státu rostou umírněným

tempem a jsou představovány spíše údržbou a opravami, než novými stavbami.

- Firma má značné nevyužité finanční prostředky na investice.

- Druhá generace rodiny jsou dobře vyškolení a zkušenístavební dodavatelé. Členové rodiny jsou svázáni s firmou a snaží se vytvořit nové pracovní příležitosti pro nižšívedení a budoucí rodinnou generaci.


Vnější faktory- Stát se v posledních letech pokoušel o rychlý hospodářský růst v důsledku přílivu nově vzniklých podniků a celkového rozvoje v regionu. Podobný růst je očekáván v blízkébudoucnosti.- V rámci státu je prvotní oblast růstu soustředěna v uprostřed státu ve třech městech uvnitř stejné metropolitnístatistické oblasti. V každém městě je významná univerzita výzkumného charakteru a podstatný hospodářský růst, který se objevil v minulých letech, byl způsoben místními firmami zabývajícími se vysokými technologiemi. Tento dynamický růst je v rozporu s existujícím neadekvátním silničním a dálničním systémem. Stávající politická administrace státu silně uvádí vylepšení a rozšíření z centra východním směrem jako významný zájem a cíl.


- Malá společnost (s ročním příjmem $15,000,000) ležícíve východní části státu je k dispozici pro případnou akvizici. Firma má k provozuje obalovnu živičných směsí, má menší počet zánovních nákladních aut a stroje a zařízení pro silniční výstavbu. Cílová společnost je snadno přístupná po stávajících hlavních silnicích a dálnicích.


Překážky

• Vzdálenost nového podniku od zdroje vyžaduje nové zařízeníve východní části, tak aby společnost zůstala konkurenceschopná.

• Jsou požadovány nové technické znalosti, tak aby se mohlo přejít od současných stavebních technik používaných v horském terénu k technikám potřebným v pobřežní oblasti.

• Snížení federálních investic současné politické administrativy brzdilo schopnost řady komunit postavit nové silnice a udržovat ty stávající.


Strategické cíle

• Investovat firemní finanční zdroje, které jsou k dispozici, do příležitosti spojených se stavebnictvím, tak aby zajistily dlouhodobý výnos.

• Pozdvihnout morálku managementu i zaměstnancůvětším využitím dostupné kapacity a umožnit lepšímožnosti kariérního postupu.

• Do 5 let zvýšit podíl na trhu na 30%

• Poskytnout rozmanité a technologicky aktuální služby v oblasti stavebnictví, které odliší společnost na trhu.


Specifikace krátkodobé dosažitelných cíl ů

• Rozšířit působnost podniku do centrálních a východních částí státu a využít tak podstatných výhod, které se zde nabízejí.

• Během příštích šesti měsíců otevřít pobočku na východě(nebo převzít již existující) a tím umožnit firmě zůstat stále konkurenceschopnou v rychle rostoucích oblastech trhu.

• Během šesti měsíců restrukturalizovat pozice v oblasti středního a vyššího managementu přemístěním některých zaměstnanců do nové pobočky, aby se lépe využilo kompetentních zaměstnanců a tím umožnit jejich kariérnívývoj.

• Pro účely východní expanze okamžitě přijmout geologického odborníka se zkušeností ve výstavbě pobřežních silnic.


• V západní části držet růst příjmu na 12%

• Získat pro nové pracoviště novou práci v těchto objemech:Rok 1 $3,000,000Rok 2 $5,000,000Rok 3 $8,000,000Rok 4 $12,000,000Rok 5 $18,000,000

• Pro místní komunity identifikovat nové zdroje pro financovánípotřeb dálniční výstavby a vybudovat si nezbytné kontakty s místními úřady pro generování příležitostí využití finačníchzdrojů pro příštích pět let.


• Během příštích šesti měsíců vyhodnotit existující technologie pro silniční výstavbu a během příštích 18 měsíců vypracovat dlouhodobý strategický plán pro vytvoření konkurenčního rozhraní firmy pro příštích pět let.

Strategický plán firmy

IMPLEMENTACE :Aby se ve stavební firmě úspěšně implementoval strategický plán, musí vedení dát jasné a konzistentnípříkazy, jak ho realizovat. Strategický plán by měl být vypracován a pak realizován pro delší časové období(alespoň pět let). Častou chybou je měnit tento plán na tom, co se právě děje. Lidé odpovědní za implementaci musí být poučeni o svých povinnostech a také o tom, jak jejich práce bude vyhodnocována. Vedení je pak musíhodnotit a odměňovat na tomto základě. Jednotlivci jsou pak typicky motivováni s vědomím, že přispěly k úspěchu organizace a že splnili očekávání vedení firmy. Propojenícelkové strategie vedení a odpovědnosti jednotlivých pracovníků, ohodnocení výkonů a kompenzace poskytuje potřebné prostředí pro dosažení očekávaných strategií. Např. kompenzace zaměstnanců za zvýšení příjmůzvyšuje tyto příjmy, ale může také způsobit že zakázky budou bez zisku nebo vysoce rizikové.

Strategický plán firmy

INDIKÁTORY VÝKONU :

Pro každý strategický cíl musí být nastaven výkonový indikátor. Tyto indikátory by měly být jednoduché a měly by měřit změnu směrem k dosažení cíle, je v konečném důsledku realizacístrategického plánu. Pro určité strategické cíle mohou být indikátory výkonu klíčové. Například, jestliže cílem je proniknutína určitý nový trh a dosažení určitých finančních objemů z nových zakázek; řada úkolů by měla být navržena tak, aby se vytvořila a rozvinula řada určitých kontaktů; měly by být shromážděny a analyzovány odezvy z určitých nabídkových příležitostí a oceněnénabídky by měly dosáhnout plánované úrovně nového výrobního plánu. S dokumentovaným strategickým plánem je pak možno jasně komunikovat o tom, co očekává vedení a specifickéindikátory pak mohou být sledovány a měřeny, aby byl přehled o tom, jak je plán realizován. Periodické zprávy by měly zaznamenávat a porovnávat pokrok v plnění s těmito indikátory aby se mohlo pokračovat v komunikaci o plánu a jeho plněnís klíčovými pracovníky.

Taktický plán firmy

Roční – taktické plánování

Roční plán se úzce vztahuje vztahuje k procesu strategického plánování. Proces ročního plánování celkově využívá strategií, specifických cílů vyvinutých v rámci strategického plánování jako základu pro přípravu ročního finančního rozpočtu stavební firmy (contractor's annual budget) pro následující rok.

Roční rozpočet (finanční plán) se připravuje z mnoha důvodů:

– slouží pro funkci kontroly akcí vedení firmy, výdajů a jako

forma řízení rizik (risk management)

– pro zobrazení toho jak management chápe aktivity v rámci

firmy a vůči okolí, jako jsou například banky a ručitelé

– slouží jako měřítko krátkodobého výkonu firmy a

– jako užitečná informace pro činění rozhodnutí firemního

managementu


Proces ročního plánování má několik důvodů:

– propojit strategický plán k formálnímu závazku splňovat provozní a finanční plány na období jednoho roku

– poskytovat prostředky pro sledování výkonu, který umožňuje řízení analyzovat klíčové faktory, které ovlivňujíziskovost a růst

– poskytovat prostředky pro začlenění toho, co bylo poznáno během ročního plánovacího procesu, do budoucích strategických plánů

– podporovat komunikaci a koordinaci v rámci stavebnífirmy


Obsah ročního finančního plánu (rozpočtu)

Primárním produktem procesu ročního plánování je roční finančníplán. Ten by měl představovat nejlepší praktickou aproximaci zpracovanou vedením firmy a očekávané vstupy a výstupy za rok vzhledem k celkovému strategickému plánu. A měl by zahrnovat:

– plánované měsíční a čtvrtletní finanční výkazy (účetní rozvahy a provozní výkazy)

– měsíční a čtvrtletní výkazy cash-flow

– rozpočty kapitálových výdajů

– dluhovou službu a požadavky na financování rozpočtů

– celkové indikátory výkonu

– měsíční výkazy cash-flow jednotlivých stavebních projektů(staveb)

– detailní plány výdajů podle jednotlivých hospodářských středisek

59

60

61


Hlavní vstupy ro čního finan čního plánu

• Hlavními složkami ročního finančního plánu stavební firmy jsou:– plánovaný příjem ze stavební činnosti– přímé stavební náklady– nepřímé náklady– požadovaná výnosnost na investici ROI investora

• Tyto informace se musí získat, pokud podrobný rozpočet je třeba shodně rozvíjet s celkovým strategickým plánem vedení.

• Předpověď ročního příjmu začíná s objemem zbývajícípráce - backlog, která představuje pouze menší část příjmů, které budou vydělané v příštím roce. Odhady předpokládaných příjmů musí být provedeny s využitím poznatků z projektů, které jsou k dispozici pro nabídku, primární zkušenosti a odhadu objemu dostupné práce.


Celkové objemy stavebních p říjmů a marží by měly být stanoveny s ohledem na následující:

– očekávaného růstu a příjmových cílů

– vnitřních omezení, která zahrnují:

• pracovní kapitál• kapacitu na platbu záruk• kapacitu managementu• dostupné vybavení stroji a zařízeními


– vnější omezení zahrnují:

• tržní předpovědi• dostupnost a zajištění dostatečných financí pro

investora• dostupnost kvalifikovaných pracovníků• typ dostupné práce – vyjednávaná, stavební nabídka,

cizí, bytová výstavba atd.• historie výkonu na segmentu trhu• stávající backlog, známé projekty očekáváné během

období neznámý objem nové práce.


FINÁLNÍ PLÁNOVAC Í KROKY:

Podrobný roční plán by měl být v souladu s celkovým strategickým plánem a generovat finální produkty ročního plánovacího procesu. Tyto finální produkty zahrnují:

– celkové cíle ROI odsouhlasené vedením

– podrobný seznam plánovaných aktivit, specifických úkolůa milníky činností

– podrobné finanční plány pro všechny útvary

– přijetí celkových cílů a detailních plánů všemi úrovněmi managementu

Date post:	20-Oct-2019
Category:	Documents
Upload:	others
View:	5 times
Download:	0 times

Strategické a taktické plánování -...

Documents