+ All Categories
Home > Documents > Strategie a strategická · Metodologie a systémový přístup • Ke zkoumání strategického...

Strategie a strategická · Metodologie a systémový přístup • Ke zkoumání strategického...

Date post: 10-May-2020
Category:
Upload: others
View: 12 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
177
Transcript

Strategie a strategická lýanalýza

PhDr. Ing. Petr Mašín, MBA

Teoreticko – metodologické základy strategického managementustrategického managementu

Podstata „strategického“ je obecnou podmínkou tvořivého přístupu a jeho aplikace v reálných podmínkách života a p ý phospodářské praxe.

Metodologie a systémový přístup• Ke zkoumání strategického

managementu používáme jako základní g p jmetodologický nástroj systémový přístuppřístup

• Umožňuje zkoumat pouze ty vlastnosti, které odpovídají zájmu a účelukteré odpovídají zájmu a účelu zkoumání

Definice

S i lá í i j• Strategie – posláním strategie je formulace takového cílového chování strategického subjektu, které řeší vzájemné postavení minimálně dvouvzájemné postavení minimálně dvou subjektů v neindiferentním vztahu.

DefiniceDefinice

• Strategický subjekt – může se jím stát jen a pouze jakýkoli živý objekt který jejen a pouze jakýkoli živý objekt, který je k jinému objektu v neindiferentním vztahuvztahu.

Definice

• Neindiferentní vztah představuje aktivní interakci mezi nejméně dvěma subjekty:

• Kooperace• KonkurenceKonkurence• Neutralizovaná podoba vazby

Systém• Účelově definovaná množina prvků a

vazeb mezi nimi určující vlastnostivazeb mezi nimi, určující vlastnosti celku

X3X1

X3

X2

ObjektObjekt

• Cokoliv z reálného světa - realita, (substance, uspořádanost, procesy)( , p , p y)

nositelé efektu.

• Objekt i systém souvisí s hiearchickým Obje t systé sou s s ea c c ýuspořádáním světa.

U řádá í té dl k ité iUspořádání systému podle kritéria

Č• Časového• VěcnéhoVěcného• Organizačního

Struktura systémuŘ• Řídící prvky

• Chování systémuChování systému• Odezva systému• Stav systému• Spolehlivost systému• Spolehlivost systému• Adaptivita systému• Inteligence systému

Vztah systému a jeho okolíVztah systému a jeho okolí• Z hlediska vztahu systému a jeho okolí

jsou definovány pojmy vstup, výstup, uzavřený a otevřený systém.ý ý y

S é k ý á l ň j d• Systém, který má alespoň jeden vstup či výstup je vymezen jako otevřený ý p j y j ý(relativně izolovaný).

Klasifikace systémuUzavřený a otevřený systéma) Systém pouze se vstupema) Systém pouze se vstupemb) Systém pouze s výstupemc) Systém se vstupem i výstupem

Klasifikace systému• Systémy abstraktní a konkrétní• Systémy statické a dynamickéSystémy statické a dynamické• Systémy s cílovým a bez cílového

h á íchování• Systémy adaptivní a neadaptivníSysté y adapt a eadapt• Deterministické a stochastické systémy

Modelování systémů

Způsob modelového vyjadřování může být proveden slovně, tabulkově, graficky,Způsob modelového vyjadřování může být proveden slovně, tabulkově, graficky,grafem struktury, maticí, rozhodovací tabulkou, počítačověgrafem struktury, maticí, rozhodovací tabulkou, počítačově

nebo kombinací různých způsobůnebo kombinací různých způsobůý pý p

Pojetí a obsah strategického řízení

• Historicky rozvoj po II. světové válce• Důraz kladen na dlouhodobější povahu• Usilování o získání komparativníUsilování o získání komparativní

výhody• Sloučení řízení dlouhodobého x• Sloučení řízení dlouhodobého x

koncepčníhoý• Podstatný znak – prvek komparace

Druhy strategického řízení• Pravé strategické řízení je založeno na

antagonistickém vztahu dravé konkurenciantagonistickém vztahu, dravé konkurenci, na získání komparativního efektu na úkor jiného řídícího subjektujiného řídícího subjektu.

• Nepravé strategické řízení je založeno na skutečnosti že jeden ekonomický subjektskutečnosti, že jeden ekonomický subjekt funguje lépe než jiný. Konkurence se změnila na ekonomickou soutěžna ekonomickou soutěž.

• Falešné strategické řízení

Konkurenční a komparativní efektefekt

K k č í f k j ýh d• Konkurenční efekt je výhoda ekonomického subjektu díky níž j yfunguje lépe, než konkurenční ekonomický subjekt.ekonomický subjekt.

• Komparativní efekt vzniká porovnáním k k č í h f ktů j d tli ý hkonkurenčních efektů jednotlivých strategických subjektů navzájem.

Význam informací pro řešení strategického vztahustrategického vztahu

Poznejte ostatní a poznejte sebe sama„Poznejte ostatní a poznejte sebe sama, pak budete triumfovat bez pocitu ohrožení Poznejte skutečnost a pakohrožení. Poznejte skutečnost a pak budete triumfovat úplně.“

Sun Tsu, čínský vojevůdce asi 500 př. n.l.

Význam informací pro řešení strategického vztahu

Objektivní informovanost představuje vObjektivní informovanost představuje v daném čase existující souhrn informací který je znám o stavuinformací, který je znám o stavu objektivní reality.

Význam informací pro řešení t t i kéh t hstrategického vztahu

Neurčitost je stav nulové objektivníNeurčitost je stav nulové objektivní informovanosti o nějakém objektu.

Určitost je stav plné informovanosti o nějakém objektu.j j

Význam informací pro řešení strategického vztahustrategického vztahu

Stav informovanosti subjektu se nachází mezi dvěma krajními polohami, stavem j p ,nulové informovanosti a stavem plné informovanosti Je-li subjekt plněinformovanosti. Je-li subjekt plně informován, nazýváme tento stavji t t S bj kt i f ý jjistotou. Subjekt neinformovaný je ve stavu nejistoty.

í áObjektivní gnoseologická entropieentropieZnázornění:

Informace subjektivního charakteru

Informace objektivníhocharakterucharakteru charakteru

Objektivní informovanost

0 % 100 %

Strategické řízení

• Strategické řízení je proces, kterým se stanovuje vize a poslání organizací astanovuje vize a poslání organizací a vyvozují se z nich strategické cíle na základě strategické analýzy a trendůzákladě strategické analýzy a trendů budoucího vývoje.

Strategické řízení

Hledá a volí optimální strategii rozvojeHledá a volí optimální strategii rozvoje firmy nebo jejich organizačních složek tak, aby byly efektivně využity zdroje společnosti v součinnosti ps příležitostmi na trhu.

Strategické řízeníg

• Proces řízení začíná definicí poslání organizace pokračuje strategickouorganizace, pokračuje strategickou analýzou, identifikací současné t t i ké i t ístrategické pozice, stanovením

strategických cílů a volbou strategie.

Strategické řízeníg

• Součástí strategického řízení je zároveň implementace zvolenýchzároveň implementace zvolených strategických plánů, jejich

it á í h d ímonitorování a vyhodnocení.

Formulace a tvorba strategiíFormulace a tvorba strategií

• VIZE kdo jsme

• MISE proč tu jsme, kam směřujeme

Strategické plánování

Vize – vyjadřuje cílový stav organizace v budoucnosti

Mise – strategický cíl, záměr co chci v dl h d bé č é h idlouhodobém časovém horizontu dosáhnout

Analytická částAnalytická část

• Definice a poslání cílů

• Externí analýzaý

I t í lý• Interní analýza

Strategická část

• Definice řešených problémůDefinice řešených problémů

• Možnosti řešení

• Stanovení priorit a výběr strategie• Stanovení priorit a výběr strategie

Principy strategického myšlení

• Princip variantnosti strategií podniku• Princip permanentnosti prací na tvorbě

strategie• Princip celosvětového systémového přístupu• Princip tvůrčího principu• Princip interdisciplinarity• Princip vědomí práce s rizikem a časemPrincip vědomí práce s rizikem a časem• Princip koncentrace zdrojů

N jdůl ži ější i iNejdůležitější principy strategického myšlenístrategického myšlení

P i i i i ií d ikPrincip variantnosti strategií podniku:• Strategie podniku musí být vypracovánaStrategie podniku musí být vypracována

ve více variantáchV i t í být k tibil í• Varianty musí být kompatibilní

• Podnik tím čelí vzniku tzv. strategických g ýpřekvapení

Prvky a vazby ekonomického organismu• PrvkyKv – pracovníci o určité

k litě P k b

• VazbyE – energie

kvalitě a Prvky a vazby ekonomického organismu kvantitě

T – technologieorganismu kvantitě

S – suroviny materiályO – organizace

S – suroviny, materiály

P – stroje zařízení budovyK – konstrukce výrobků

P – stroje, zařízení budovy nebo služeb

Stanovení výchozí strategické pozice podnikupodniku

• Pochopení povahy prostředíPochopení povahy prostředí• Prověřování vlivů prostředí• Identifikace klíčových konkurenčních

sils• Identifikace konkurenční pozice• Identifikace klíčových příležitostí a

hrozeb

Vývojový proces ekonomického organismuorganismu

• VzestupVzestup

• Setrvalý stav

• Pokles

Klasifikace prostředí

• Prostředí lokálníProstředí lokální• Prostředí regionální• Prostředí národní (státní)• Prostředí integračního uskupení• Prostředí integračního uskupení• Prostředí světové - globální

Strategické cíle

jsou očekávané výsledky, kterých chcejsou očekávané výsledky, kterých chce podnik dosáhnout…

Vymezení cílů dle metodikyy e e c ů d e etod y

SMART (specifické, měřitelné, aplikovatelné, reálné, termínované)

Strategické řízení a strategieOblasti a úrovně strategie

O ti• Operativa• Taktika

St t i• StrategieStrategie funkční

M k ti é• Marketingové• Finanční

I tič í• Investiční• Výzkumné

Strategie efektivnostiStrategie masy a míry efektu

II IV

MaláII

Míra efektu –maláMasa efektu- velká

IVMíra efektu – maláMasa efektu - malá

MÍRA

VelkáI

Míra efektu – velká

IIIMíra efektu – velkáMasa efektu - maláVelká

velká MASA malá

Masa efektu - velká Masa efektu - malá

Strategie efektivnosti

• Strategie zvláštního a mimořádného efektuefektu

• Strategie účelnosti a účinnosti

Rozvojové strategie

• Reaktivní strategie vychází ze znalostíReaktivní strategie vychází ze znalostí požadavků zákazníků a jejich pružné převedení do změn výrobkůpřevedení do změn výrobků.

• Kreativní strategie je založena na rozvoji intuice invence a tvořivéhorozvoji intuice, invence a tvořivého myšlení.

Strategický plánovací cyklus

Analytická část

Strategická část

Realizační část

Analytická část

• Definice a poslání cílů• Definice a poslání cílů

• Externí analýza

• Interní analýzaý

Strategická částg

• Definice řešených problémů

• Možnosti řešení

Stano ení priorit a ýběr strategie• Stanovení priorit a výběr strategie

Realizační část• Operační plán

• Realizace plánu• Realizace plánu

• Kontrola plánu a hodnocení

• Plán návazných činnostíý

Strategická analýza prostředí(externí analýza)(externí analýza)

• Pochopení povahy prostředíPochopení povahy prostředí• Prověření vlivu na prostředí• Identifikace klíčových konkurenčních

sils• Identifikace konkurenční pozice• Identifikace klíčových příležitostí a

hrozeb

Pochopení povahy prostředí

Prostředí Prostředí statické povahypochopení

Prostředí Prostředí dynamické

prostředí

Metody analýzy vnějšího prostředí

• Analýza zkoumá vše co firma• Analýza zkoumá vše, co firma potřebuje vědět o trhu a své pozici na něm.

• Analýza se týká proto jak• Analýza se týká proto jak příležitostí, tak hrozeb.

Nezbytné kroky analýzy I.:

• Vyhodnocení prostředí, ve kterém seVyhodnocení prostředí, ve kterém se podnik pohybuje.Zjiště í ě h d tá h ák íků• Zjištění změn v hodnotách zákazníků.

• Porozumění tomu, jak změny ovlivňují o o u ě to u, ja ě y o ujvýrobky a služby firmy.

Nezbytné kroky analýzy II.:

• Analýza dimenzí vnějšího prostředíý j p• Analýza sil a vlivů ve vnějším

ř íprostředí• Analýza kritických klíčových• Analýza kritických, klíčových

faktorů úspěchu• Směrová matice politiky

Analýza odvětví

Za odvětví se v tomto případě považuje skupina firem jejichžpovažuje skupina firem, jejichž produkty mají tolik společných charakteristik, že spolu soutěží o stejného zákazníka.stejného zákazníka.

O li ň jí í f ktOvlivňující faktoryV lik t t h• Velikost trhu

• Geografický rozsah konkurenceVý oj trh• Vývoj trhu

• Konkurenti – počet, velikostZákazníci• Zákazníci

• Míra vertikální integraceVstupní bariéry• Vstupní bariéry

• Výstupní bariéryDiferenciace produktu• Diferenciace produktu

• Míra hospodárnosti

Struktura odvětví

• Atomizované konkurenční okolí• Atomizované konkurenční okolí• Oligopol (několik dominantních g p (

podniků)K lid é k k č í• Konsolidované konkurenční prostředí (monopol)p ( p )

Konsolidované odvětví

• Typický je malý počet firem s• Typický je malý počet firem s velkým tržním podílem

• Existence vstupních bariér• Produkty mohou být homogenní i

diferenciovanédiferenciované

PEST analýza

Označení pro analýzu politického aOznačení pro analýzu politického a legislativního, ekonomického, sociálně-kulturního a konečně technologickéhokulturního a konečně technologického prostředí.Všeobecně je to strategický audit vlivu makrookolí.

• PESTEL analýza

Politicko – právní vlivy• Antimonopolní zákony

O h ži t íh tř dí• Ochrana životního prostředí• Ochrana spotřebitele p• Daňová politika • Regulace v oblasti zahraničního• Regulace v oblasti zahraničního

obchodu P í á• Pracovní právo

• Politická stabilita

Ekonomické faktory• Hospodářské cykly • Trendy HNPTrendy HNP• Devizové kurzy • Kupní síla obyvatel• Kupní síla obyvatel• Úrokové míry

Inflace a její míra• Inflace a její míra• Nezaměstnanost obyvatelstva

ů• Průměrná mzda • Vývoj cen energií

Sociálně kulturní faktory

D fi ký ý j l• Demografický vývoj populace • Změny životního cyklu y y• Mobilita obyvatelstva

Ú ň dělá á í• Úroveň vzdělávání • Přístup obyvatel k práci a volnému p y pčasu

Technologické faktory

• Vládní výdaje na výzkumý j ý• Celkový stav technologie

N é bj k k• Nové objevy, pokrok• Změny technologie y g• Rychlost zastarávání, potřeba inovace

Vlivy působící na podnik

Faktory ovlivňující externí okolí podnikuokolí podniku

Metoda tvorby scénářůMetoda tvorby scénářů• Tvorba scénářů na základě faktorů• Tvorba předem stanoveného počtu

scénářů

Faktory ovlivňující externí okolí podnikupodniku

Metoda „4C“Metoda „4CCustomerszákazníci

Costsnáklady

CountryNárodní specifika

GlobálníXá ady á od spec a

C titi

multiregionální

Competitionkonkurence

Analýza odvětví

• Základní charakteristiky odvětví• Struktura odvětví• Struktura odvětví• Hybné změnotvorné síly odvětví• Klíčové faktory úspěchu

Model životního cyklu odvětví

Vznik Růst Ustálení Dozrání ÚpadekPoptávka

časčas

Klíčové faktory úspěchu

• Organizace a řízení – marketing• Technologie – distribuce• Výroba technologie• Výroba, technologie• Distribuce, logistické know-how, g

Mapa strategických konkurenčních skupinskupin

• Analytický nástroj, který rozděluje firmy d ět í t k ž k ždá k iv odvětví tak, že každá skupina

obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií.

Mapa strategických konkurenčních skupinskupin

1 Určení strategických proměnných1. Určení strategických proměnných2. Zanesení postavení firem do grafu3. Vytvoření strategické skupiny z firem

umístěných blízko sebeumístěných blízko sebe4. Proporcionálně k tržnímu podílu

každé skupiny namalovat kolem ní kruh

Mapa strategických konkurenčních skupin II.s up

Šíře sortimentu BB

DA

D

E

C

E

Fcenová úroveň

F

Analýza matice portfolia

Síla jednotky• Tržní podíl

Atraktivita trhu• Velikost trhu• Tržní podíl

• Marketing• Prodej

• Velikost trhu• Tempo růstu trhu• Vstupní bariéry• Prodej

• Výzkum a vývojVýroba

• Vstupní bariéry• Ziskovost odvětví

Míra inflace a regulace• Výroba• Distribuce

Fi á í

• Míra inflace a regulace• Míra nezaměstnanosti

P liti k á í ít• Financování• Konkurenční pozice

• Politicko-právní sít

Hypotetický příklad matice portfoliaportfolia

Síla podniku

vysoká

střední

Atraktivita malátrhu

Malá střední velká

BCG maticeBCG matice

S t il B t C lti G• Sestavila Boston Consulting Group

• Relativní tržní podíl = tržní podíl firmy / tržní podíl největšího konkurenta

• Relativní tržní podíl = tržby dané firmy (výrobku) / největší konkurent

• Tempo růstu trhu dává přírůstky tržeb celého odvětví za dané období.

BCG maticeBCG matice

BCG matice

• 1. kvadrant - Otazníky - většina výrobků d čí á l ž í lký hzde začíná, vynaložení velkých

finančních prostředků• 2. kvadrant - Hvězdy - výrobky, které se

sem dostanou - silné karty prosem dostanou - silné karty pro budoucnost - ziskové výrobky, hl. d j i k l tř b jí j štězdrojem zisku, ale potřebují ještě

finanční podporu

BCG matice• 3. kvadrant - Dojné krávy - vysoký tržní

podíl nízké tempo růstu firma ovládápodíl, nízké tempo růstu, firma ovládá většinu trhu, roste pomalu. Výrobky hlavním zdrojem finančních prostředkůhlavním zdrojem finančních prostředků, zdroje pro další aktivity4 k d t P i lá čá t t h i• 4. kvadrant - Psi - malá část na trhu, nic nevyrábí. Vedení zvažuje, zda

k č t d iká í či k čitpokračovat v podnikání či ukončit výrobu

Výhody BCG matice

• Slouží jako podklad, do které jednotky investovat a do které neinvestovat a do které ne.

• Velikost plochy ukazuje na velikost tržeb které jednotka přinášítržeb, které jednotka přináší.

Matice GE (General Electric)Matice GE (General Electric)

Na ose x … … konkurenční postaveníN t kti it t hNa ose y … … atraktivita trhu

Matice GE (General Electric)( )

• Definuje konkurenční postavení a podíl na trhu náklady na jednotku výrobyna trhu, náklady na jednotku výroby, úroveň managementu, distribuční síť, ý k ý jvýzkum, vývoj.

• Ke každé souřadnici patří několik pfaktorů.

Klíčové faktory úspěchuKlíčové faktory úspěchu

O i ří í• Organizace a řízení• Marketingg• Technologie

Di t ib• Distribuce• Výrobaý• Ostatní

Analýza konkurenčního prostředí

• Umění definovat nalézt a udržet si• Umění definovat, nalézt a udržet si konkurenční výhodu.

• Vyšší schopnost přežít v existujícím konkurenčnímexistujícím konkurenčním prostředí.

Formy konkurence• Poznání forem konkurence je velice důležité

z toho hlediska že na této formě závisí iz toho hlediska, že na této formě závisí i způsoby a nástroje konkurenčního boje, které se v dané konkurenční struktuře používají.

• Při určení formy konkurence jsou využívány y j y ydva základní nástroje:

1. teorie tržních forem podle klasických p ýekonomů

2. teorie konkurenčních sil podle Portera p

5 ú í k k5 úrovní konkurence:

1.Konkurence variant výrobku

Dodavatelé dodávají celou řadu různých variant výrobků (modelů aut, pracích prášků),

ý ů é á ékoncipovaných pro různé zákaznické segmenty. Jedná se pak o zvláštní případ vnitřní konkurence, kdy jednotlivé druhy výrobků jedné firmy jsou si y j y ý j y jnavzájem konkurenty. Konkurence je ale v tomto případě nahrazována prodejními a marketingovými plány výrobce (prodejce), kde je přesně definováno p y ý (p j ), j pcílové množství, zdroje pro marketingovou podporu a její rozsah vzhledem ke každému tomuto druhu výrobků...ý

2. Konkurence značek

T j ákl d í f k k• Toto je základní forma konkurence, zajištěná možností výběru zákazníka j ýmezi obdobnými výrobky různých výrobců, které uspokojují potřebyvýrobců, které uspokojují potřeby zákazníka stejným nebo podobným způsobem (například automobilyzpůsobem (například automobily Mercedes a BMW).

3. Konkurence různých technologií

• Uspokojujících stejnou potřebu zákazníka p j j j podlišným způsobem. Zde jsou jako vzájemní konkurenti chápáni j j j pvšichni dodavatelé, jejichž výrobky je možno navzájem zaměňovat, přičemž potřeba j , p pzákazníka bude uspokojena ve stejném rozsahu. Například konkurentem výrobce p ýprostředků pro „mokré“ pánské holení jsou všichni výrobci elektrických holicích strojků.ý ý j

4. Konkurence průmyslových odvětvíodvětví

• Všichni dodavatelé z určitého oboruVšichni dodavatelé z určitého oboru jsou chápáni jako konkurenti. Například již zmíněný výrobce prostředkůjiž zmíněný výrobce prostředků mokrého holení konkuruje všem d d t lů k t t lů l ž bdodavatelům a poskytovatelům služeb z oblasti kosmetiky a osobní hygieny (pánské kadeřnictví a holičství, kosmetické výrobky)ý y)

5. Rozpočtová konkurence

T t j j šší ú ň k k• Toto je nejvyšší úroveň konkurence, kdy všechny firmy bojují o podíl na rozpočtech všech zákazníků. Zde si již konkurují výrobci kosmetiky a výrobcikonkurují výrobci kosmetiky a výrobci automobilů…

Konkurence uvnitř průmyslového řetězceřetězce

• Tato forma konkurence je velmi častá ale• Tato forma konkurence je velmi častá ale mnoha podnikateli mnohdy opomíjená a podceňovaná Na každé úrovnipodceňovaná. Na každé úrovni průmyslového řetězce však může kdykoliv vzniknout konkurence protože na každévzniknout konkurence, protože na každé úrovni tohoto řetězce neustále dochází k procesům integrace diferenciace aprocesům integrace, diferenciace a specializace.

Integrace:

• Je proces při kterém se společnostJe proces, při kterém se společnost rozhodne převzít některé funkce z vlastního řetězce nejčastěji funkcevlastního řetězce, nejčastěji funkce přímo návazné, například funkce prodejní nebo naopak funkce některého ze svých dodavatelů. ý

Integrace:

• Zvláštním případem integrace je p p g jhorizontální integrace, kdy společnost přibírá funkci nebo oblast ze psousedního (paralelního) řetězce. Výrobce pánského konfekčního ý obce pá s é o o e č ooblečení může takto například přibrat výrobu specializovaného sportovníhovýrobu specializovaného sportovního oblečení.

Diferenciace:

• Je proces, při kterém se společnost naopak rozhodne opustit některé p pdoposud zajišťované funkce v rámci svého průmyslového řetězcesvého průmyslového řetězce.

Diferenciace:

• Například výrobce oděvů se rozhodne svěřit distribuci svých produktůsvěřit distribuci svých produktů specializovanému distributorovi, ř t ž t t f k i d d jišť lpřestože tuto funkci doposud zajišťoval

sám.

Specializace:p

• Je proces, při kterém se společnost rozhodne setrvat pouzespolečnost rozhodne setrvat pouze ve svém průmyslovém řetězci a

tí f k kti it ji ý hopustí funkce a aktivity v jiných (většinou paralelních) ( p )průmyslových řetězcích.

Analýza konkurence

• Při analýze své konkurence by podnikatelé, manažeři či marketéři p ,neměli brát v potaz pouze své přímé konkurentykonkurenty…..

Analýza konkurence

l ěli b l d t i é ák ík…ale měli by sledovat i své zákazníky(nebezpečí zpětné integrace), dodavatele (nebezpečí dopředné integrace) a společnosti z paralelních g ) p přetězců, kteří jsou též zdrojem potenciální konkurence (horizontálnípotenciální konkurence (horizontální integrace).

Porterův model pěti sil

Identifikuje pět vlivných sil:Identifikuje pět vlivných sil:1. Současní konkurenti2. Potencionální noví konkurenti3 Zákazníci3. Zákazníci4. Dodavatelé5. Substituční výrobky

Porterův model pěti sil

• Model vypracoval ekonom• Model vypracoval ekonom Michael Porter

• Obsahuje rozbor konkurence její• Obsahuje rozbor konkurence, její intenzity, akce a reakce rivalů, současnou i budoucí situaci.

Porterův model pěti sil

• Umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitřkonkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví a vytvořit tak informační základnu protak informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku.

Porterova teorie konkurenčních sil

• Porterova teorie se pokouší vysvětlitPorterova teorie se pokouší vysvětlit konkurenční chování prostřednictvím vývoje situace na trhu. ý j

• Porterův model slouží k vysvětlení toho, jak chování a aktivity tržních , j ysubjektů ovlivňují ziskovost těchto subjektů.j

Porterova teorie konkurenčních sil

• S rostoucí konkurencí se tržní subjekt stává méně ziskový, se slábnoucí k k í k i kkonkurencí naopak ziskovost roste. Každý vývoj, který ovlivňuje ziskovost, chápe Porter jako faktor konk rencechápe Porter jako faktor konkurence.

Porterova teorie konkurenčních sil

Takto Porter definuje pět základních j pkonkurenčních sil:

• 1. vnitřní rivalitut a tu• 2. rivalitu nových konkurentů • 3 rivalitu způsobenou substitučními• 3.rivalitu způsobenou substitučními

produkty• 4 rivalitu způsobenou zákazníky• 4. rivalitu způsobenou zákazníky • 5. rivalitu způsobenou dodavateli

Porterův model 5 sil:

1. Vnitřní rivalita

• konkurence mezi společnostmi, které operují ve t j é t ž í t J li ň á tě itstejném tržním segmentu. Je ovlivňována těmito

faktory:• stupněm koncentrace (nízký počet konkurentů• stupněm koncentrace (nízký počet konkurentů

znamená vysokou koncentraci a vysoký stupeň konkurence, a naopak vysoký počet konkurentů

á í ký t ň k t tí i ižšíznamená nízký stupeň koncentrace a tím i nižší intenzitu konkurenčních tlaků)

• mírou diferenciace výrobků (čím diferencovanější• mírou diferenciace výrobků (čím diferencovanější výrobky či služby, tím účinnější je obrana proti konkurenčním tlakům)

1. Vnitřní rivalitaě i lik ti t h ( ětš á í t h d• změnami velikosti trhu (zvětšování trhu vede

k nižší intenzitě konkurenčních tlaků a naopak)naopak)

• strukturou nákladů (vysoké fixní náklady při zmenšujícím se trhu vedou často k cenové jkonkurenci)

• objem výrobních kapacit (vyšší růst výrobních kapacit než růst trhu znamenávýrobních kapacit než růst trhu znamená zostření konkurence)

• bariéry výstupu (pokud je obtížné či• bariéry výstupu (pokud je obtížné či nákladné opustit klesající sektor, zvyšuje to konkurenci v sektoru)

2. Rivalita nových konkurentů

Možnost vstupu nových konkurentů do• Možnost vstupu nových konkurentů do daného sektoru stoupá s mírou ziskovosti, jeho růstem a snadnou dostupností V tomjeho růstem a snadnou dostupností. V tom okamžiku hrají roli tzv. „strategické“ a strukturální“ vstupní bariéry„strukturální“ vstupní bariéry.

3. Rivalita substitutů

• Výrobky, které se dokážou funkčně vzájemně nahradit znamenají provzájemně nahradit, znamenají pro stávající dodavatele ohrožení, které roste žd kd žvždy, když:

3. Rivalita substitutů

…..• poměr kvalita / cena je u substitutu lepší • zákazníci jsou flexibilní• zákazníci jsou flexibilní • zákazníci nemusí významně investovat,

pokud chtějí přejít od původního výrobku k substitutusubstitutu

4. Rivalita způsobená zákazníky

Vliv zákazníků na ziskovost je dán těmito f ktfaktory:

• koncentrací zákazníků (čím méněkoncentrací zákazníků (čím méně zákazníků kupuje daný produkt, tím silnější je jejich vyjednávací pozice vůčisilnější je jejich vyjednávací pozice vůči dodavateli)

• možností zpětné integrace v průmyslovém řetězci p y

4. Rivalita způsobená zákazníky

Vliv zákazníků na ziskovost je dán těmito faktory:

• stupněm diferenciace produktůstupněm diferenciace produktů (zákazník, závislý na specializovaném produktu má slabší vyjednávací pozici)produktu, má slabší vyjednávací pozici)

• citlivostí na kvalitu produktu (zákazník, p (silně závislý na kvalitě specifického výrobku, má slabší vyjednávací pozici)výrobku, má slabší vyjednávací pozici)

5. Rivalita způsobená dodavateli

Tady platí obdobná pravidla jako u y p p jzákazníků. Jejich síla roste v případě že:že:

• se zvýší koncentrace dodavatelů • se dopředná integrace stává

schůdnější j• dodávají diferencovanější produkty

5. Rivalita způsobená dodavateli

• jejich produkt je nositelem zásadních• jejich produkt je nositelem zásadních kvalitativních parametrů, důležitých pro k č ý d ktkonečný produkt

• by zákazník byl donucen k velkým y y ýinvesticím při přechodu k jinému dodavatelidodavateli

Interní rivalita mezi konkurujícími si firmamifirmami

Vysoký konkurenční tlak dále stoupá když:1 Konkurenti jsou stejnoměrně vyvážení1. Konkurenti jsou stejnoměrně vyvážení.2. Fixní náklady jsou vysoké.3 Zákazníci mohou snadno přecházet od3. Zákazníci mohou snadno přecházet od

jednoho výrobku dodavatele k jinému.4 Organizace je ochotna tolerovat ztráty za4. Organizace je ochotna tolerovat ztráty za

účelem dlouhodobého umístění na trhu.5. Trh se nerozvíjí.j6. Firmy nemohou zanechat svou

podnikatelskou činnost.

Ohrožení ze strany dodavatelůy

• Se zvyšující se závislostí producenta na jednom dodavateli prudce roste vyjednávací sílaprudce roste vyjednávací síla dodavatele či odběratele.

Skupina dodavatelů je silná pokud:Skupina dodavatelů je silná pokud:

ů• Dodavatelů je málo a jsou koncentrovanější než odvětví, kterému jdodávají.

• Nemusí konkurovat jiným substitučním• Nemusí konkurovat jiným substitučním výrobkům dodávaným do odvětví.

• Odvětví není pro dodavatele významným zákazníkem.ý ý

Skupina dodavatelů je silná pokud:

• Výrobek dodavatele je důležitýmVýrobek dodavatele je důležitým vstupem v oboru podnikání kupujícího.Vý b k d d t l j dif i á• Výrobek dodavatele je diferenciován nebo má zabudovány náklady na změnu dodavatele.

• Dodavatel hrozí reálnou možnostíDodavatel hrozí reálnou možností dopředné integrace.

Vyjednávací síla zákazníkůyj

• Vypovídá o tom, jak snadno mohou kupující přejít na jiné zboží nebo služby, a to s malými nebo zcelaslužby, a to s malými nebo zcela nulovými náklady.

Faktory ovlivňující sílu zákazníka:

• Málo velkých kupujícíchMálo velkých kupujících• Propracovanost nákupního procesu • Vysoká rivalita soupeřů• Kupující mohou převzít dodavateleKupující mohou převzít dodavatele• Náklady vzniklé při změně výrobku jsou

í kénízké• Vysoká informovanost kupujícíchy p j

Analýza strategických skupin

• Podnik se musí rozhodnout:1. Kterou potřebu bude uspokojovat (tzv. vybrat si trh)2. Čí potřebu bude uspokojovat (tzv. j (vybrat si zákazníka)

Segmentace trhu

Hlubší poznávání zákazníků a jejich ší ří ě ídalší třídění

• proces rozdělení zákazníků do specificky dlišit l ý h b h d ě jí ý h čá tíodlišitelných a obchodně zajímavých částí s

výrazným kupním nebo spotřebním chovánímchováním

• umožní podniku dokonalejší definování trhu, lepší identifikace konkurence, rychlejší p , y jreakce na měnící se potřeby, lepší využití zdrojů firmy a efektivnější stanovení strategiestrategie

Druhy segmentace• Geografická

- vytváření tržních segmentů dle územního vymezení (regionální, světové trhy)

- segmenty se dají velmi lehce popsat

- umožní přehled o rozdílech ve struktuře spotřeby podle jednotlivých lokalit (národní a krajové zvyklosti klimatické podmínky atd )zvyklosti, klimatické podmínky atd.)

Druhy segmentaceDruhy segmentace

• Časová - tržní segmenty vyplývají z rozdílu spotřeby v časespotřeby v čase- kupní aktivita se mění během dne, i delších časových úsekůčasových úseků- př. trh sezónní, trh vánoční

Druhy segmentace

• Věcná - tržní segmenty jsou tvořeny podle j d tli ý h bj ktů t hjednotlivých objektů trhu- např. trh spotřebního zboží, trh práce, trh kapitálovýkapitálový…

• Objemová vychází z předpokladu že když si• Objemová - vychází z předpokladu, že když si určité množství zákazníků zakoupí určité množství produkce na určité části trhu, platímnožství produkce na určité části trhu, platí totéž o celém trhu

Druhy segmentacey g

• Demografická trh je dělen pomocí• Demografická - trh je dělen pomocí demografických hledisek, např.: věk, stav, povolání, vzdělání, zájmy a koníčky, velikostpovolání, vzdělání, zájmy a koníčky, velikost bydliště, příslušnost k určité sociální skupině, výše příjmů, rodina, typ bydlení, p , ý p j , , yp y ,pohlaví, atd.

Druhy segmentace• Spotřebitelská segmentace,

vytvoření skupin zákazníků podle kupního avytvoření skupin zákazníků podle kupního a spotřebitelského chování, kritéria (psychologické charakteristiky)(psychologické charakteristiky) -konzervativnost ve spotřebě, obliba novinek, spořivost požadavky na bezpečnost postojspořivost, požadavky na bezpečnost, postoj k propagaci, zdravý způsob života, samolibost a zdravost úsilí předvádět svésamolibost a zdravost, úsilí předvádět své úspěchy

Druhy konkurenceKONKURENCE NA STRANĚ NABÍDKY – TRH

- dokonalá konkurence (velký počet kupujících a prodávajících Prodávající sekupujících a prodávajících. Prodávající se snaží odlišit od svých konkurentů, tím diferencují nabídku)j )- trh monopolní konkurence - velký počet kupujících a prodávajících - prodávající se snaží odlišit od svých konkurentů tím žesnaží odlišit od svých konkurentů tím, že diferencují nabídku

Druhy konkurenceKONKURENCE NA STRANĚ NABÍDKY – TRH

- trh oligopolní konkurence (omezený počet prodávajících kteří mají velkou ekonomickouprodávajících, kteří mají velkou ekonomickou sílu, mohou bránit vstupu dalších zájemců na trhu)trhu)- je to tzv. nevýkonný trh- trh čistého monopolu (jediný výrobce, p (j ý ýabsolutní moc nad spotřebitelem)

Druhy konkurenceKONKURENCE NA STRANĚ POPTÁVKY

• MONOPSON = na trhu existuje jediný kupující a mnoho prodávajícíchkupující a mnoho prodávajících

• OLIGOPSON = omezený počet k jí í hkupujících

• POLYPSON = velký počet nezávislýchPOLYPSON velký počet nezávislých kupujících

Podmínky úspěchu

• Trh spotřebního zboží• Trh výrobního zboží

T h l ž b• Trh služeb• Trh kapitálu• Trh kapitálu

Analýza očekávání zákazníků

1 Nalezení relevantních tržních1. Nalezení relevantních tržních segmentů.

2 Id ifik j í ě ý h2. Identifikace nejvíce ceněných vlastností produktů.p

3. Analýza konkurentů vzhledem k plnění zákazníky požadovaných aplnění zákazníky požadovaných a ceněných skutečností.

Interní analýza organizacePostup při analýze podniku:

Interní analýza• Prověření zdrojů podniku• Analýza hodnotového řetězce• Analýza nákladového řetězceAnalýza nákladového řetězce• Analýza efektivity přidané hodnoty• Srovnávací analýzy• Identifikace klíčových silných a slabýchIdentifikace klíčových silných a slabých

stránek podniku

Interní analýza

• Analýza SWOT• Analýza SWOT

Silné stránkySl bé t á kSlabé stránkyPříležitostiOhrožení

A lý SWOTAnalýza SWOT

Účelem analýzy SWOT není podat vyčerpávající přehled silných stránek slabých stránek ohrožení a příležitostísilných stránek, slabých stránek, ohrožení a příležitostí, ale výsledky analýzy použít podle toho, za jakým účelem byla zpracována…úče e by a p aco á a

• jako podklad pro definování vizejako podklad pro definování vize• jako podklad pro formulování strategických cílů• jako podklad pro první generování strategickýchjako podklad pro první generování strategických

alternativ• pro identifikaci kritických oblastíp ý

A lý SWOTAnalýza SWOTOT

• (S)trengths – silné stránky– udržet, budovat a posilovat

OT

udržet, budovat a posilovat• (W)eaknesses – slabé stránky

– napravit nebo opustitokolí podniku

• (O)pportunities – příležitosti– stanovit priority a optimalizovat

• (T)hreats hrozby

podnik

• (T)hreats – hrozby– postavit protiútok

SW

Analýza SWOTS W lý • O-T analýza• S-W analýza– Schopnosti– Konkurenční výhoda

• O-T analýza– Politické a právní prostředí– Konkurenční prostředí– Vertikální a horizontální trhy

– Marketing a zvláštní distribuční cesty– Zdroje, aktiva, lidé

Zkušenosti znalosti

Vertikální a horizontální trhy– Trendy v odvětví– Trendy v životním stylu– Technologický vývoj– Zkušenosti, znalosti

– Finanční zdroje a rezervy– Inovační úsilí

Technologický vývoj– Globální vlivy– Tržní niky– Export/import

– Lokalita– Cena a kvalita produktu– Akreditace, certifikáty, kvalifikace

p p– Závislost na klíčových zákaznících– Výzkum– Sezónní vlivy, počasí, módaAkreditace, certifikáty, kvalifikace

– Procesy, systémy, IT, komunikace– Management firmy a podniková

kultura

– Ekonomické prostředí – vládní regulace, kurz, dotace

kultura

E i j k jádř íEntropie jako vyjádření neuspořádanosti podnikuneuspořádanosti podniku

• Entropie fylogenetická – nejdokonalejiEntropie fylogenetická nejdokonaleji uspořádaná podoba určitého objektu a má vždy hodnotu 0 Fylogenetická entropie jevždy hodnotu 0. Fylogenetická entropie je ovlivňována inovacemi.

• Entropie ontogenetická představuje• Entropie ontogenetická představuje úroveň uspořádanosti zcela konkrétního objektu stejného druhu ve stejném časeobjektu stejného druhu ve stejném čase. Je ovlivněna změnami.

Relativní stupeň komplexnostip p

• Relativní stupeň komplexnostiRelativní stupeň komplexnosti vyjadřuje stav vnitřní uspořádanosti daného relativně izolovaného systémudaného relativně izolovaného systému v konfrontaci s uspořádaností vnějšího prostředí a je vyjadřován prostřednictvím vnitřní a vnější p jentropie.

Relativní stupeň komplexnosti

• RSK – vyjadřuje celkovou pravděpodobnost úspěšnosti přežití objektuúspěšnosti přežití objektu

RSK = 1 ecRSK = 1 – ec

ec = eext + eint – eext x eint

ec = 1 – RSK

M d l ú ěš iModel úspěšnostivnější subsystém – opotřebenívnější subsystém – opotřebení

0 revitalizace 1Entropie

0P 0RAVDĚPODOBNOST

ÚSĚCHUU

VNITŘN

Í 1 0,50 entropie vnější 1

pravděpodobnost úspěchu vnější

Srovnávací analýzy

• Finanční analýza

Ukazatele rentability (ROA ROE)Ukazatele rentability (ROA, ROE)Analýza platební schopnosti (likvidity)Ukazatele aktivity (obratu)Analýza zadluženostiAnalýza zadluženosti

Strategická obchodní jednotka - SBUg j

• Strategic Business Unit – SBU, je d fi á č í k i ák íkůdefinována určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat a k tomu používanými příslušnými technologiemi výrobyp ý g ý y

Strategická obchodní jednotka - SBU

• Typicky se do strategických obchodních jednotek člení firmyobchodních jednotek člení firmy vyrábějící více výrobků pro různé trhy. SBU jsou vyčleňovány zejména protoSBU jsou vyčleňovány zejména proto, že pro každou SBU je formulována

á ížsamostatná business strategie, jíž se daná SBU řídí, resp. ji realizuje. V p j jzásadě lze uplatnit tři přístupy k vymezení SBUvymezení SBU

Přístupy k vymezení SBU

OrganizačníTento přístup spočívá v tom že přiTento přístup spočívá v tom, že při vymezení SBU je do určité míry k í á i t jí í i č íkopírováno existující organizační uspořádání a přitom je možno zajistit

tř b k k h t SBUpotřebnou konkurenceschopnost SBU na určitém trhu. Odpovídající business t t i j t t t ií čitéhstrategie je potom strategií určitého

organizačního celku.

Přístupy k vymezení SBU

Strategicko-marketingovýPřístup, kdy při vymezení SBU z pohledu zajištění potřebné konkurenceschopnosti j p pfirmy na určitém trhu není možno, případně žádoucí, kopírovat při vyčleňování , p p ypotřebných zdrojů/kapacit existující organizační uspořádání. Může se tak stát, že g p ,určitá organizační jednotka se podílí na realizaci více business strategií. g

Přístupy k vymezení SBU

ProjektovýProjektovýSBU v tomto případě může pokrývat aktivity, spojené s realizací určitého projektu. Jako příklad je možno uvést p j p jvýrobu strojírenských investičních celků (například turbín)celků (například turbín).

Typologie strategií

• Ofenzivní strategie RZV RZO

• Neutrální strategie

Defenzivní strategie RZO RZV• Defenzivní strategie RZO RZV

Generické konkurenční strategie

• V 80 letech minulého století – M. Porter přichází t ií t b k k č í ýh d ákl děs teorií tvorby konkurenční výhody na základě

uspokojení potřeb zákazníků společnosti a to lé či f kti ěji ž j k t či í k klépe či efektivněji, než jak tomu činí konkurence.

• Vychází z teorie, že produkty či služby jsou obecně stejně dostupné a zákazník si tedy vybere daný produkt, pokud cena je nižší než u konkurence, nebo vnímaná přidaná hodnota vznikající jeho používáním je vyšší.

Generické konkurenční strategie

• Při konstrukci Porter upozorňuje na jedno k iti ké í t tj t t t ti kékritické místo,tj. nutnost systematické realizace jedné z níže popsaných generických strategií

• V případě nesystematického provádění• V případě nesystematického provádění, případné konzervace někde v oblasti tř d f l dří b dějistředu grafu lze dříve nebo později

očekávat neúspěch

Generické konkurenční strategie

• Pro správné rozhodnutí a úspěšnou realizaci generických strategií Porter definoval potřebugenerických strategií Porter definoval potřebu následujících informací:

• Definice cílových zákaznických skupinDefinice cílových zákaznických skupin• Jednoznačná definice potřeb zákazníků (podle

jednotlivých tržních segmentů, nebo na úrovni j ý g ,trhu či odvětví)

• Zajištění podkladů o možnostech konkurentů, j ji h ákl d h k k ét í h k k č í hjejich nákladech a konkrétních konkurenčních výhodách

•• ………………

G i ké k k č í t t iGenerické konkurenční strategie

• Rozhodnutí o vhodnosti využití jednotlivých generických strategií na základě cílů a aspirací podnikup p

• Zjištění, zda vybrané generické strategie nemohou být v rozporu se způsoby řízenínemohou být v rozporu se způsoby řízení podniku či jiných zúčastněných subjektů (zájmové skupiny, stát, vlastníci…)

Generické konkurenční strategieg

Vnímaná přidaná hodnota 4Vnímaná přidaná hodnota

3

4

55

2 6

Cena17

88

Generické konkurenční strategieg

Cenové strategie, větev 1 - nízká cena produktu v kombinaci s nízkou vnímanouproduktu v kombinaci s nízkou vnímanou přidanou hodnotou by mohla být podnikatelsky neatraktivní, v praxi jsou však podniky, které jsou dle této strategie p y, j gúspěšné

Generické konkurenční strategie

Cenové strategie, větev 2 - reprezentuje strategii í ké ři č é h á ínízké ceny při současném zachování

kvalitativního standardu výrobku P blé i jí í t t t t ií b klProblém související s touto strategií obvykle

spočívá ve schopnosti konkurence imitovat produkt a snížit odpovídajícím způsobemprodukt a snížit odpovídajícím způsobem cenovou hladinu

V důsledku toho pak může dojít k celkovémuV důsledku toho pak může dojít k celkovému poklesu výkonnosti odvětví, neschopnosti reinvestovat atdreinvestovat atd.

Generické konkurenční strategie

Dle Portera lze strategie 1 a 2Dle Portera lze strategie 1 a 2 charakterizované jako cenové použít pouze v některých případechpouze v některých případech.

Postačující podmínkou lze vnímat pozici „vůdce v nákladech“…

Generické konkurenční strategie

Hybridní strategie, větev 3 – zachovává vysoce ifi ký dif ý d kt řispecifický, resp. diferencovaný produkt při

relativně nízké cenové hladině…L ji d čit ří d h kd j d ikLze ji doporučit v případech – kdy je podnik

schopen umístit na daných trzích výrazně větší objem produkce než konkurence přitomobjem produkce než konkurence, přitom zachovat atraktivní marži

Pokud existuje segment který má specifickéPokud existuje segment, který má specifické potřeby a pokud existuje náklonnost k nižší ceně

……

Generické konkurenční strategie

P k d d ik ží t ý lPokud se podnik snaží o vstup na nový, ale konkurencí již obsazený trh

Z toho vyplývá že se jedná pouze oZ toho vyplývá, že se jedná pouze o dočasnou strategii, je třeba připravovat i t t ii á l d ý h k kůstrategii následných kroků

Generické konkurenční strategie

Větev 4, strategie diferenciaceCílem je získání většího tržního podílu, což

vede k úsporám z rozsahupDalší možností je využití produktové

diferenciace k získání vyšší ziskovédiferenciace k získání vyšší ziskové marže.

Lze však aplikovat pouze za těchto dvou základních podmínek:……p

Generické konkurenční strategie

Podnik vylepšuje vlastnosti standardního produktu nebo již disponuje jedinečnýmproduktu, nebo již disponuje jedinečným produktem.

Toho dosáhneme investicemi do rozvoje, výzkumu a vývoje, designu atd…

Podnik systematicky buduje svou image, postavení strategie ne na produktu, ale p g p ,marketingem vybudované obchodní značce.značce.

Generické konkurenční strategie

Nutnost pro úspěch strategie 4:Nutnost pro úspěch strategie 4:- Podrobná znalost zákazníka- Znalost zákazníkem ceněných skutečností

Znalost konkurentů podniku- Znalost konkurentů podniku- Jedinečnost diferenciace- Dynamika diferenciace

Generické konkurenční strategieStrategie cílené diferenciace, větev 5,- Zákazníci jsou ochotni platit za produkt či službu- Zákazníci jsou ochotni platit za produkt či službu

vyšší, než konkurenční cenu.- Výrazně vyšší přidaná hodnota ý y pOd dříve zmíněných strategií se liší zaměřením na

diferenciaci a zaměření na konkrétní tržní t jd dif i i léh t h čisegment, nejde o diferenciaci celého trhu či

odvětví.Jsou citlivé na změnu náročné naJsou citlivé na změnu, náročné na

aplikaci,přechod na klasickou strategii diferenciaci - větev 4

Generické konkurenční strategie

Neúspěšné strategie, větev 6,7 a 8…Snížení vnímané přidané hodnoty a zvyšování p y y

ceny…. Nelze považovat za úspěchFunkční snad jen v monopoluFunkční snad jen v monopolu…

Hodnotový řetězec podle Portera

Vychází z analýza přidané hodnoty jednotlivých podnikových procesůpodnikových procesů

Je postavena na vnímání podniku ne jako souboru výrobních prostředků ale souhrn určitýchvýrobních prostředků, ale souhrn určitých procesů, které tyto výrobní prostředky využívají

Primární aktivityPrimární aktivity

Podpůrné aktivityPodpůrné aktivity

Hodnotový řetězec podle Portera

Primární aktivity - řízení vstupních procesů- výroba a provoz- řízení výstupních operací- marketing a odbyt- servisní služby

Podpůrné aktivity

Hodnotový řetězec podle Portera

Podpůrné aktivity- infrastruktura podniku- technologický rozvoj- technologický rozvoj- řízení pracovních sil- obstaravatelská činnost

MARŽE…..

Podnik a jeho vnitřní zdrojeFyzické zdroje ( stroje, sklady, výrobní plochy)Lidské zdroje (pracovníci, organizace práce,

zastupitelnost)Finanční zdroje (disponibilní kapitál, závazky a

pohledávky, možnost úvěru….)p y, )Zdroje nehmotné povahy (image, ochr. známka,

receptura know-how znalost trhu atd )receptura, know how, znalost trhu, atd…..)

Marketing

• Zabývá se analýzou trhu a prostředí,Zabývá se analýzou trhu a prostředí, zákazníka a jeho chování. Rozděluje trh na segmenty a umisťuje na trhtrh na segmenty a umisťuje na trh produkty. Ovlivňuje vývoj produktu a stanovuje cenovou politiku Vyhledávástanovuje cenovou politiku. Vyhledává nové zákazníky, určuje cíle prodeje a zároveň volí optimální prodejnízároveň volí optimální prodejní techniky.

ManagementManagement je systém teoretických a praktických řídících znalostípraktických řídících znalostí, dovedností a činností. Zahrnuje 4 ákl d í f kzákladní funkce

1.Plánování2.Organizování3 Ří í3.Řízení4.Kontrolu.4.Kontrolu.

Managementg

• Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který vede k dosažení cílů , ýorganizace.

Význam strategického managementumanagementu

• Zvyšování nároků zákazníků v oblasti kvality a různorodosti produktů.y p

• Rychlý rozvoj elektroniky a výpočetní technikytechniky.

• Vyšší dostupnost nových technologií a dostatek pracovních kvalifikovanýchdostatek pracovních kvalifikovaných sil.

Význam strategického managementumanagementu

• Vyšší nároky na šetrné využíváníVyšší nároky na šetrné využívání přírodního prostředí.

• Změny ve světovém informačnímZměny ve světovém informačním systému – Internet.

• Rozvoj integrace a globalizacej g g

Six sigmaSix sigma

• Základem Six Sigma byly statistické metody aplikované do řízení procesů. V průběhu vývoje a p p p ý jkombinací dalších nástrojů kvality vznikla nová filozofie nazývaná Six Sigma. Dnes je za Six Sigmapovažován komplexní pružný podnikatelský procespovažován komplexní, pružný podnikatelský proces k dosažení maximálního obchodního úspěchu firmy. Je založen na porozumění potřeb a očekávání zákazníků, disciplinovaném používání informací, dat a statistické analýzy. To vše je využíváno k řízenému zlepšování obchodních, výrobních, logistických azlepšování obchodních, výrobních, logistických a dalších procesů.

Six sigmaSix sigma

• Six Sigma se snaží upravit firemní procesy tak aby předcházelyprocesy tak, aby předcházely vzniku negativních jevů (ztráty,

h d kl d )neshody, reklamace, apod.)

Six sigma – základní pojmySi Si t d l i l š á í• Six Sigma – metodologie pro zlepšování procesů a kvality firmy, kterou zavedla společnost Motorola.společnost Motorola.

• Sigma- směrodatná odchylka charakteristik procesu, převážně používaná v SPC (Statistical Process Control). Odchylka označující rozsah rozdílů nebo odlišností ve vybrané skupině položek nebo dat procesuvybrané skupině položek nebo dat procesu.

• DPMO – počet vad na milión příležitostí k vadě (Defects Per Milion Opportunities)k vadě (Defects Per Milion Opportunities)

• CTQ – hraniční meze rozhodující o kvalitě (Critical To Quality)

Nástroje Six sigmaNástroje Six sigmaSi Si ží á ři ě ě t ář í fi í h• Six Sigma využívá při změně a vytváření firemních procesů na cestě k zisku celou řadu nástrojů, které znáte z obecného zajišťování kvality a také ze j yzajišťovaní systému jakosti dle ISO 9000. Mezi základní nástroje patří:1 P tř b č ká á í ák ík1. Potřeby a očekávání zákazníka 2. Kreativní myšlení 3. Návrh experimentů 3 á e pe e tů4. Procesní řízení 5. SPC – Statistické řízení procesů 6 Analýza rozptylu6. Analýza rozptylu 7. Vyvážené vztahy – lidé, procesy, ekonomika 8. Průběžné zlepšování

Six sigmaSix sigmaM t dik DMAIC ákl d i iMetodika DMAIC - základ six sigma

Cíle Six sigma jsou:• maximalizovat zisk • růst podílu na trhu p• zvýšit produktivitu • redukovat obslužné doby• redukovat obslužné doby • minimalizovat neshody, náklady, chyby a

předcházet jejich vznikupředcházet jejich vzniku • efektivně využívat zdroje • monitorovat procesy k jejich úspěšnému řízení

Literatura

• Kovář F., Strategický management, VŠEM 20082008

• Veber J. a kol., Management – základy,Veber J. a kol., Management základy, prosperita, globalizace, Management Press 2004Press 2004

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

[email protected]

www.vsem.cz


Recommended