STRATEGIE A STRATEGICKÁ ANALÝZA

Ing. Eva Pecháčová, Ph.D.2013

Cíl předmětu

• Význam a postavení strategického managementu

• Základní pojmy• Postup při formulaci strategie• Strategie v globálním a mezinárodním

prostředí• Problémy při realizaci strategie

Základní literatura

• Zuzák, R.: Strategický management, VŠEM, 2011

• Zuzák, R.: Strategické řízení podniku, Praha: Grada, 2011

• Doporučená:• Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení,

Praha: C. H. Beck, 2006• Sedláčková, H., Buchta K.: Strategická analýza.

Praha: C. H. Beck, 2006

Podnik jako otevřený systém

Podnik jako systém

Systém je definován množinou prvků (vlastností) a množinou vazeb mezi nimi, které spolu určují vlastnosti, chování a funkce systému jako celku.

• Prvky – výrobní prostředky, lidé• Vazby – hmotně energetické, informační

Podnik jako otevřený systém• Podnik je otevřeným systémem, což

znamená, že mezi ním a systémy v jeho okolí existují vazby. Těmito vazbami působí podnik na systémy ve svém okolí a rovněž systémy v okolí působí na podnik.

• Vazby – vnitřní a vnější

Transformace vstupů podniku

Vstupy VýstupyLidé jako pracovní síla

Informace

Technické prostředky

Materiál a pomocné prostředky

Energie

Peníze

Cenné papíry

Výrobky nebo služby

Informace

Technické prostředky

Lidé (odcházející z podniku)

Odpady a exhalace

Peníze

Závislost podniku na okolí

• Rozvinuté okolí – kvalifikovaní pracovníci, kvalitní energetické zdroje, technologie, komponenty, vyžaduje od podniku intenzivní interakci, vysoké nároky na výstupy z podniku

• Nevyvinuté okolí – nízká úroveň hospodářství (HDP na obyvatele), kultury, znalostí obyvatelstva, školství, zdravotnictví apod.

Podnik jako živý organismus

• Široká škála reakcí na podněty• Přizpůsobení se změněným vnějším

podmínkám• Akumulace vstupních zdrojů a vytváření rezerv• Akumulace zkušeností• Aktivní ovlivňování svého okolí

Působení okolí na podnik

• Okolí podniku je turbulentní a chaotické• Schopnost podniku předvídat změny v okolí

Příznivost, resp. nepříznivost okolí podniku působí na podnik. Cílem podniku je této příznivosti využít a být připraven na vznikající nepříznivost okolí nebo schopen na ni včas a adekvátně reagovat.

Zvětšování podniku

Zvětšování podniku znamená zvyšování počtu vnitřních prvků a vazeb mezi nimi

• Větší specializace jednotlivých prvků tj. dělba práce • Nutnost koordinovat činnostiVnitřní diferenciace podniku se projevuje ve zvětšování

počtu prvků v podniku a vazeb mezi nimi.• Podněty ze strany systémů (zanedbatelné, účinné,

destruktivní)• Účinné podněty (rezistentní reakce, pružná reakce,

důsledná)

Charakter podnikatelského prostředí

VÝVOJ STAVU OKOLÍ

Období po roce Stav okolí

Kritérium pro kupní

rozhodování zákazníků

Zaměření podniků

1945 Obnova ekonomiky, deterministický,

ohraničeně lineárně dynamický

Uspokojení základních potřeb

po válečném období

Dodat na trh co nejvíce výrobků

1960 Hospodářský růst, deterministický,

ohraničeně lineárně dynamický, ohraničená

komplexnost

Cena Efektivnost výroby

1970 Od 1973 destabilizace, turbulentně dynamický,

komplexní

Cena a kvalita Kvalita výrobků

1980 Hranice růstu, globalizace, společnost služeb, hyper

turbulence

Cena, kvalita, výběr

Pružnost výroby

1990 Růst globalizace, virtualita, vytváření sítí, hyper

konkurence, znalosti jako rozhodující faktor pro dosažení konkurenční

výhody

Cena, kvalita, výběr,

jedinečnost

Inovace výrobků

2000 Hyperglobalizace, zhýčkaný zákazník,

hyperkonzumní společnost

Cena, kvalita, výběr,

jedinečnost, hodnota pro

zákazníka

Udržitelnost pozice nebo její zvýšení na

trhu, boj o zákazníka

Hlavní faktory změn

• Globalizace trhů• Zintenzivnění konkurence• Rychlost změn (faktor času)• Vznik nových výrobků a odvětví• Zánik jiných (inovace)• Změny v odbytu výrobků• Vliv státu a nadnárodních celků na podnikání

Globalizace trhů

Globalizace je procesem, ve kterém dochází k propojování politických, sociokulturních, ekonomických, inovačních a dalších událostí bez ohledu na geografickou vzdálenost.

• Částečná liberalizace mezinárodního obchodu• Rozvoj dopravních prostředků a dopravních cest• Sjednocení technických standardů a norem• Rozvoj komunikačních a informačních technologií• Angličtina

Zintenzivnění konkurence

• Převis poptávky nad nabídkou• Globalizace vytváří prostor pro zvětšování

podniků prostřednictvím fúzí a akvizic• Superkonkurence• Hyperkonkurence

Faktor času

Zkracování časových úseků mezi• technickými objevy a jejich uplatněním ve

výrobě,• inovacemi,• obměnami technologií,• módními vlnami.

Vývoj podnikatelského prostředí a podnikové strategie

Paradigma podnikového strategického myšlení

Paradigmatem se podle H.W. Kuhna rozumí komplex filozofických, metodologických a sociálně psychologických koncepcí určujících v dané historické etapě volbu vědecké problematiky a způsob jejího řešení.

Určité paradigma je definováno principy, tvrzeními podobnými axiomům, které navádějí k určitému chování. Změna v principech a vytvoření nových pak vede i k posunu paradigmatu

Vývoj podnikové strategie

• Etapa podnikového plánování (1945-1960)• Etapa dlouhodobého plánování (1960-1973)• Etapa strategického plánování (1973-1980)• Etapa strategického managementu (1980-1995)• Etapa „nového“ strategického managementu

(1995-?)

Strategie a strategický management

Vojenská strategie

• Stratagan – starořecké slovo (508-507 př. n. l.) znamenající nečekaný zvrat, překvapující rozuzlení.

• Stratos – armáda• Stratégos – vojenský velitel, jemuž bylo svěřeno

vedení války• Nejstarší dochovaný text o vojenské strategii od

čínského generála Sun C ´ O válečném umění (2 500 let starý)

• Strategie x Taktika

Strategie podniku

Strategie podniku je cestou jak dosáhnout strategických podnikových cílů, taktikou jsou operativní opatření, která jsou prováděna v procesu jejich dosažení, a strategickým managementem se rozumějí jednotlivé kroky, které je nutné k tomuto dosažení realizovat.

• Proces strategického managementu je permanentní proces• Předmět podnikání• Formulace poslání podniku• Jak cíle dosáhnout (strategie)

StrategieStrategie je postup, způsob, jak bude plněno poslání, aby bylo

dosaženo dlouhodobých cílů.

Strategii je možné chápat jako komplot (ploy), neboli plánovaný manévr, nebo model chování organizace (pattern) ve vztahu k jeho historickému vývoji nebo jako pozici (position), vyzdvihující význam výrobků dodávaných na specifický trh a konečně jako charakter organizace. Podstatou poslední koncepce jsou následující předpoklady:

• strategie je koncept, abstrakce v myslích zainteresovaných stran;• strategie je perspektiva sdílená všemi členy organizace (jedná se o

kolektivní mysl,• sjednocení jednotlivců ke společnému způsobu myšlení a jednání).

Strategický management

Strategický management lze definovat jako umění a vědu, jak formulovat, implementovat a hodnotit ve všech funkčních částech podnikatelského subjektu taková rozhodnutí, která zaručí dosáhnutí stanovených cílů.

Další výklady pojmu strategický management

• Pojem strategický management můžeme vysvětlit jako „proces určení dlouhodobých cílů a záměrů, přizpůsobení se podmínkám prostředí a alokace zdrojů organizace ve vztahu ke stanoveným cílům“ .

• Jiným možným chápáním je „zaměření na rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím - zvláště trhem a zákazníkem“.

• Strategické řízení je tedy vrcholovým řízením rozvoje podniku jako celku v delším časovém horizontu.

Proces strategického řízení• definování předmětu činnosti (je podstatou poslání podniku, závisí na vizích,

hodnotách a očekávání klíčových realizátorů - zájmových skupin) - management by měl vymezit oblast podnikání, odpovědět např. na otázky týkající se charakteru podniku, na jakých trzích se bude podnik pohybovat, kdo je naším zákazníkem apod;

• stanovení strategických a výkonových cílů (v modelu jde o záměry a cíle) - k cílům by mohlo patřit např. stanovení budoucí pozice na trhu, roční zisk, finanční ukazatele apod.;

• formulace strategie (určení variant strategií, jejich evaluace - hodnocení a výběr) - zjišťujeme odpověď na otázku, jakým způsobem dosáhneme budoucích cílů. Podstatou je rovněž využití výsledků analýz vnějšího a vnitřního prostředí podniku (analýza situace) a vypracování podrobných plánů akcí;

• zavádění a realizace zvolené strategie (implementace strategie) - tato složka souvisí s tvorbou organizační struktury, motivací zaměstnanců a dotýká se také mimo jiné úrovně podnikové kultury;

• hodnocení výsledků a návrh opravných opatření (strategická kontrola) - slouží jednak pro zjištění úspěšnosti zvolené strategie a je také signálem nutných změn v jakékoli fázi její implementace.

Proces strategického řízení

Vymezenípředmětupodnikání

a formulaceposlánípodniku

Stanovenícílů

Hodnocenía volba

strategie

Zavádění a realizace strategie

ZhodnocenívýsledkůAnalýza situace

Iniciováníopravných

opatření

Revidovánípodle

potřeby

Revidovánípodle

potřeby

Vylepšení /změna

podle potřeby

Vylepšení /změna

podle potřeby

Návratke krokům

1, 2, 3nebo 4

Vymezení strategických

možností

Formulace a výběr strategie

Strategická analýza

Implementace strategie

Evaluace možností

Plánování a alokace

zdrojů

Řízení strategické

změny

Výběr strategií

Vnější prostředí

Cíle,očekávání, moc/síla

Zdroje a strategické možnosti

Organizační struktura

Model strategického řízení

Principy strategického myšleníZ předchozího vyplývá:• Formulace variantních strategií• Permanentnost procesu strategického řízení• Propojenost a systémové vidění• Kreativita• Interdisciplinarita• Riziko a faktor času• Zdroje

Strategické řízení

Manažerské řízeníPolostrukturovaná rozhodnutí

Operativní řízeníStrukturovaná rozhodnutí Implementace a operativní řízení

Taktické plánování

Strategické plánování

Formulování vizeIntuitivní strana mozku•ZákazníkSegmentPodíl na trhu

Logická strana mozku•Řízení zdrojůKaždodenní chod firmy

Úrovně manažerského myšlení

Podnikové cíle a cílové chování podniku

Společenská odpovědnost podniku

Tři základní přístupy:• Uspokojení vlastníků (dosahování zisku)• Uspokojení potřeb zákazníků a zisk podniku

vyjadřuje toto uspokojení• Pojetí podniku jako otevřeného systému

– Odpovědnost ke stakeholders– Corporate governance

Zájmové skupiny

Zájmové skupiny (stakeholders) tvoří skupiny jedinců a institucí, které mají vliv na podnik, nebo jsou podnikem ovlivňovány. Své individuální zájmy, jež ze vztahu vyplývají, uplatňují vůči podniku.

(Vlastníci, Zaměstnanci, Manažeři, Místní komunita, Stát a jeho orgány, Dodavatelé, Odběratelé, Věřitelé)

Analýza zájmových skupinPodpora zájmových skupin při dosahování podnikových cílů a při realizaci

strategie podniku.• Různé zájmy zájmových skupinCílem analýzy zájmových skupin je zjištění předpokládaných reakcí

důležitých zájmových skupin na uvažované strategické rozhodnutí podniku.

1. Identifikace relevantních zájmových skupin2. Identifikace významnosti3. Identifikace zájmů zájmových skupin a předpokládaných reakcí4. Stanovení postupů (přesvědčit, vysvětlovat, ignorovat, ovlivnit)

Příklady zájmových skupin

Vlastníci, Dodavatelé, Vědecké laboratoře, Věřitelé, Konkurenti, Universitní výzkum, Zákazníci a klient, Podnikový management, Umělecký svět, Zaměstnanci, Dodavatelé nových technologií, Náboženské skupiny, Odbory, Veřejné zájmové skupiny, Vojenské kruhy, Městský úřad, Pracovníci vzdělávacího systému, Pracovníci sdělovacích prostředků, Okresní úřady, Vláda

Příklady zájmových skupin

Metodika analýzy zájmových skupinIdentifikace a testování předpokladů o zájmových skupinách probíhá v

následujících třech krocích:1. Formulace předpokladů;2. Ohodnocení předpokladů z hlediska jejich významu a jistoty;3. Analýza čistého efektu z působení předpokladů podporujících strategii a těch,

které ji omezují.

Existují dva typy předpokladů:a) předpoklady podporující strategii - indikují strategické příležitosti, využívají

silných stránek podniku;

b) předpoklady omezující strategii - indikují ohrožení, umocňují nepříznivé nebo

nebezpečné podmínky ve vnějším prostředí a slabé stránky podniku.

Výstup analýzy zájmových skupinK analýze zájmových skupin se využívá přiřazování významu a míry jistoty

jednotlivých předpokladů. K ohodnocení používáme následující škály:a) význam nebo-li vliv zájmové skupiny na strategie:0 = nevýznamný předpoklad, vliv na strategii je zanedbatelný;9 = velmi významný předpoklad, vliv na strategii je jedním z

nejpodstatnějších.

b) míra jistoty nebo-li znalost předpokladů:0 = velmi nejistý předpoklad, velmi diskutabilní, nejsou důkazy, které by jej

podpořili, možná neplatný;9 = velmi jistý předpoklad; je naprosto evidentní.Výsledkem této analýzy je následující čtyřpolní tabulka…

Analýza zájmových skupin - matice

Poslání a vize podnikuPoslání formuluje účel a smysl existence podniku a rámcově

dává odpověď na tři otázky:• Proč byl podnik založen• Kým je tvořen (kdo jsme)• Jaké jsou jeho cíle (kam směřujeme, jaké hodnoty

chceme dosáhnout).Vize je představou vlastníků a/nebo vrcholových manažerů

o podnikové budoucnosti v delším časovém horizontu.

Poslání podniku

• je veřejně sdělováno a prezentováno (cílem je pozitivní působení na okolí),

• podává orientaci podniku a jeho hodnoty,• ovlivňuje a sjednocuje jednání a názory

zaměstnanců,• je především pro vedení podniku cílem pro

jeho naplňování.

Poslání podniku

Motto: "kdo jsme, co děláme a kam směřujeme„

Poslání podniku je integrální součástí tzv. strategického zaměření podniku, které vymezuje účel a smysl, kvůli kterému podnik existuje. V obecné rovině je to vize a mise podniku, v konkrétnějším vyjádření pak záměr a cíle.

Vize - vyjadřuje to, čím by podnik měl být. Je zaměřena do budoucnosti a představuje určité aspirace.

Mise ( =označovaná někdy přímo jako poslání) - je zformulovaná a napsaná vize a obsahuje navíc i pohled do minulosti firmy (proč firma vznikla). Při konkretizování mise si můžeme klást otázky typu:

– Jaký je důvod naší existence? Jaký je základní smysl našeho bytí?– Jaké závazky máme vůči různým zájmovým skupinám?– Jaký důraz budeme klást na uspokojování potřeb jednotlivých zájmových skupin?– Co je jedinečného na našem podniku? Čím je náš podnik výjimečný?– Co se asi na našem podniku změní v průběhu budoucích 3-5 let?– Kdo je naším hlavním zákazníkem, klientem, jaký je náš klíčový segment?

Efektivně formulované poslání podniku

Poslání se mohou lišit v délce, obsahu, formátu a přesnosti. Efektivně formulované poslání podniku musí splňovat následující 4 podmínky:

1. Tržní orientace - jedná se o vymezení podniku ve vztahu k trhu, na kterém působí, nebo ve vztahu ke skupinám zákazníků, kterým slouží.

2. Realizovatelnost - optimální vymezení předmětu činnosti, které podniku umožní růst, ale nedostane podnik za hranici jeho vývojových možností

3. Motivace - zesilování pocitu zaměstnanců, že jejich úsilí je významné a přispívá k blahobytu společnosti.

4. Specifikace - vyjádření hodnotového systému podniku, vztahu k zákazníkům, dodavatelům, distributorům, konkurentům apod.

Způsob formulace poslání podniku

1. Zákazníci. Kdo jsou zákazníci podniku?2. Výrobek nebo služba. Jaké jsou nosné výrobky/služby podniku?3. Trh. Na jakém trhu podnik soutěží?4. Technologie. Je technologie středem zájmu podniku?5. Zájem o přežití, růst a profitabilitu. Má podnik definované ekonomické

cíle?6. Filosofie. Jaké jsou základní hodnoty, aspirace a filosofické priority

podniku?7. Sebekoncepce. Čím se podnik výrazně liší od jiných, v čem je jeho

konkurenční výhoda?8. Vztah k veřejnosti. Zohledňuje podnik zájmy společnosti/komunity,

ochranu životníhoprostředí?9. Vztah k zaměstnancům. Jsou zaměstnanci považováni za hodnotný

zdroj podniku?

Vize

• Orientační bod, ke kterému všichni směřují• Představa něčeho nového• Cíl top managementu a současně závazek vůči

zájmovým skupinám• Osobní touhy top managementu• Srozumitelnost pro všechny• Přijmutí všemi zaměstnanci

Záměry a cíle organizace

Záměry organizace jsou dalším krokem v konkretizaci vize:

• zahrnují finanční i nefinanční zájmy různých zájmových skupin;• umožňují a podporují zdůvodněné kompromisy (zejména se jedná o

kompromisy u protichůdných cílů - např. snižování nákladů a zároveň zachování dobrých vztahů se zaměstnanci).

• jsou motivující, ale dosažitelné,• jdou napříč funkcionálními oblastmi.

Cíle podniku jsou operativním vymezením záměrů a vyjadřují, čeho chce podnik dosáhnout a to jak v dlouhodobém tak krátkodobém horizontu. Cíle musí být v souladu se zaměřením podniku a obvykle jsou aplikovány na jeho specifické oblasti.

Strategické cíle

• Poslání, vize a záměry jsou vágní a abstraktní a proto je nutné další upřesnění,

• strategické poslání by mohlo zůstat pouze na úrovni úmyslů,

• jsou bodem, ke kterému podnik (lidé v něm) směřuje,

• jsou měřítkem pro jejich naplnění.

SMART požadavky na cíle

• Musí stimulovat manažery a další podnikové pracovníky k dosažení cílů (stimulating)

• Musí být měřitelné (measurable)• Nutné je jejich přijmutí ze strany manažerů,

pracovníků (acceptable)• Důležitá je jejich reálnost dosažení (realistic)• Nutný časový horizont jejich dosažení (timed)

Formulace cílů

• Zvýšení• Zisku (v peněžních jednotkách• Podílu na trhu (v %)• Prodeje (v hmotných jednotkách, v peněžních jednotkách)• Spokojenosti zákazníků (% spokojených zákazníků)

• Snížení• Nákladů• Reklamací• Nespokojených zákazníků

• Změna• Image• Vnímání značky• Pozice na trhu• Podnikové kultury

Funkce formulace cílů

• Rozhodovací – kritérium pro výběr strategie• Koordinační – integrace dílčích podnikových

aktivit• Motivační – působí na ztotožnění se s cíli, lidé

jsou motivování k jejich dosažení• Informační – informuje zájmové skupiny o

dosahování cílů• Kontrolní – zjišťuje, zda a jak je cílů dosaženo

Úrovně podnikových cílů

• globální (nadnárodní společnost)• podniku,• částí podniku (divize),• výrobků a služeb,• jednotlivých trhů• funkcionálních oblastí (zabezpečení zdrojů, výroba,

marketing, lidské zdroje, finance, podnikový výzkum, technologie apod.),

• etické, ekologické, image, podnikové kultury atd.

Konkurenční výhoda podniku

Definice konkurenční výhody

1. Konkurenční výhoda je dlouhodobou schopností podniku vytvářet větší nebo konečnými zákazníky více vnímanou užitnou hodnotu.

2. Konkurenční výhoda znamená dosahování nadprůměrného zisku a tím nadprůměrné renty

Dosahování konkurenční výhody

• Nalezení faktorů vedoucích k úspěšnosti• Permanentní jev• Hledání faktoru, který vede k dlouhodobé

udržitelnosti konkurenční výhody

• Diferenciální renta - David Ricardo (1772-1823)

• Inovace – J.A.Schumpeter (1883-1950)

Poziční přístup (M. Porter)

Structure – Conduct – Performance – Paradigma

Podnik dosahuje konkurenční výhody, pokud působí v atraktivním odvětví a v tomto odvětví zaujímá vůči svým konkurentům výhodnou pozici, které dosahuje efektivními strategiemi.

• Koncepce pěti konkurenčních sil• Generické strategie

Zdrojový přístup

Resource – Conduct – Performance – Paradigma

Zdrojem pro dosažení konkurenční výhody mohou být jakákoli materiální a nemateriální aktiva a schopnosti.

Dle Barneye zdroje k dosažení KV – model VRIO• Hodnotné (value)• Vzácné (rarity)• Obtížně napodobitelné (inimitability)• Využitelné podnikem (organisation)

• Materiální aktiva• Nemateriální aktiva – intelektuální kapitál (lidský, strukturní, zájmový)

Klíčové kompetence

Klíčovými kompetencemi se rozumí schopnost podniku využít zdroje k dosažení konkurenční výhody.

• Minulé klíčové kompetence• Současné klíčové kompetence• Trvale udržitelné klíčové kompetence

• Komplexnost klíčových kompetencí• Utajení• Velikost podniku• Náklady na přechod• Vstup na trh s novým výrobkem

Vývoj kompetencí

Do r. 1990

Podnik jako zdroj znalostí

Od r. 1990

Podnik jako portfolio kompetencí

Od r. 1995

Dodavatelé a partneři jako zdroj kompetencí

Od r. 2000

Zákazníci jako zdroj kompetencí

Podle Prahalad, Venkatram

Znalosti jako zdroj KV

• Knowledge – based – View (Nonaka, Grant)Znalost je strukturovaný souhrn vzájemně souvisejících

poznatků a zkušeností z určité oblasti, který nositel získal svou dosavadní činností a/nebo studiem.

• Explicitní znalosti (lze formalizovat, dokumentovat, archivovat, přenosné)

• Tacitní znalosti (nevyslovené, osobní, vázány na konkrétní osobu, subjektivní charakter)

• Implicitní znalosti (tacitní s potenciálem převést na explicitní)

Řízení znalostí • Knowledge management • Knowledge Strategy (Znalostní strategie)• Znalostní paradigma (přechod z industriálního paradigmatu)

Vytváření podmínek:• Sociální klima v podniku• Podniková kultura• Styl vedení• Organizační struktura

Učící se organizaceJedinou cestou k dosažení konkurenční výhody je schopnost

podniku učit se rychleji než konkurenční podniky (Peter Senge – Pátá disciplina)

Pět myšlenkově založených postupů• osobní mistrovství• mentální modely• umění vytvářet sdílené vize• týmové učení• systémové myšlení

Strategické analýzy vnějšího prostředí

Formulace strategie

Řešení špatně strukturovaného problému• působení více faktorů, nejsou všechny známy• unikátnost problému• vícekriteriální optimum• rozhodování za nejistoty• neznalost všech proměnných• nealgoritmizovatelné rozhodování• sociálněekonomická efektivnost• opakované rozhodování

Proces formulace strategie

Předpověditelnost budoucnosti

• Jevy předpověditelné s nízkou možností diskontinuit

• Jevy pomalu se měnící• Jevy předpověditelné po určité době• Jevy obtížně předpověditelné nebo

nepředpověditelné

Cíl a nedostatky strategických analýzAnalýzy jsou vědecké metody, které jsou založeny na

dekompozici celku na elementární části a na identifikaci a poznání jejich důležitých vlastností a jejich vlivu na celek.

Nedostatky:• Zaměření na minulost• Úzký pohled analýzy na realitu• Chybí pružnost – zpracování analýz je časově náročné

a finančně nákladné• Problém interpretace výsledků analýz

Struktura a zaměření strategických analýz

Na třech úrovních:• Globální (makrookolí)• Mikrookolí• Podniková (vnitřní prostředí)

Cílem analýz vnějšího prostředí (globálního a mikrookolí) je identifikovat příležitosti, které vnější prostředí podniku nabízí, a nebezpečí, jež podnik může ohrozit. Analýzy vnitřního prostředí identifikují zdroje, kterými podnik disponuje z hlediska využití příležitosti nebo odvrácení nebezpečí.

Analýzy globálního prostředí

Význam těchto analýz se vzhledem ke globalizaci prostředí stále zvyšuje

Cílem analýz globálního prostředí je identifikace:• Faktorů, které vyvolávají a budou vyvolávat změny v

globálním prostředí• Vývoje těchto faktorů• Dopadu působení těchto faktorů• Dopadu změn na podnikové zdroje a kompetence

Analýza STEP, PEST, SLEPTE, PESTLE, Prognózy a scénáře,

Analýza STEP

• STEP (Social, Technological/Technical, Economic, Political (+ Legislative)

• PEST, SLEPTE, PESTLE – Legislative a Ecological/Enviromental factors, BPEST (+ Business)

• doplňující analýzy:• MAP – rozkládá ji do tří fází

Monitorování – identifikace faktorů Analýza – dosavadního působení faktorů Predikce – perspektivní analýza (vývoj)

• ETOP – Enviromental Threat and Opportunity Profile – dělí vlivy na neutrální příležitosti hrozby

Analýza STEP

Tato analýza je založena na zodpovězení 3 otázek:

a) Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik?b) Jaké jsou možné účinky těchto faktorů?c) Které z nich jsou v blízké budoucnosti

nejdůležitější?

Analýza STEPOkolí podniku je závislé zejména na těchto 4 skupinách faktorů (segmentech):

1. společenské. Jsou to faktory související se způsobem života lidí včetně jejich životních hodnot. Zahrnují tyto prvky: demografie; distribuce příjmů; mobilita obyvatelstva; životní styl; úroveň vzdělání; přístupy k práci a volnému času.

2. technologické. Patří mezi faktory související s vývojem výrobních prostředků, materiálů, procesů a know-how. Předmětem analýzy jsou: vládní výdaje na vědu a výzkum; nové objevy, vynálezy a patenty; transfer technologií; míra zastarávání výrobních prostředků.

3. ekonomické. Ekonomické faktory souvisejí zejména s toky peněz, služeb, zboží, informací a energie. Jedná se o: trend vývoje domácího hrubého produktu; životní cyklus podniku; nabídka peněz, úroková míra; inflace; nezaměstnanost; dostupnost energie a náklady na ni.

4. politické. Mezi tyto faktory můžeme zařadit: stabilitu vlády; regulaci zahraničního obchodu; daňovou politiku; monopolní legislativu; ochranu životního prostředí.

Prognózy a scénáře

Prognóza je vědeckými poznatky odvozený budoucí vývoj zkoumané reality.

• Projekce budoucích trendů vývoje pomocí modelů (matematické modelování).

• Vycházely z předpokladu, že na strategickou otázku existuje jediná správná odpověď.

• Delfská metoda – Co se stane, když…

Prognózy a scénáře

Scénář popisuje variantně předpokládanou situaci nebo sled budoucích událostí na základě současných informací o daném jevu.

• Formulují alternativní představy o budoucnosti (průkopníkem společnost Royal Dutch/Shell)

• Vycházejí z analýzy vlivu prostředí např. STEP1. Určení hybných sil změn2. Zavedení hybných sil do rámce, který je funkční3. Určení 7-9 počátečních mini scénářů4. Redukce počtu scénářů na 2-35. Zpracování (sepsání) scénářů6. Identifikování vyplývajících problémů

Analýzy mikrookolí

Odvětvím se rozumí skupina podniků, jež nabízejí zákazníkům výrobky nebo služby, které jsou blízkými substituty.

Analýzy by měly odpovídat na otázky:• Jaká jsou specifika odvětví• Jaké faktory určují změny v odvětví• Co ovlivňuje konkurenci v odvětví• Jaké faktory ovlivňují úspěšnost či neúspěšnost v

odvětví• Jaká je atraktivnost odvětví• Jaká je pozice konkurentů

Analýza charakteristik odvětví

Každé odvětví je specifické, lze vyjádřit ukazateli:• Kapitálová náročnost• Charakter výrobků a služeb• Stadium životního cyklu odvětví• Velikost trhu• Ziskovost odvětví• Počet a velikost konkurentů• Počet a struktura zákazníků

Analýza hybných silIdentifikace hybných sil (driving forces) v odvětví a vyhodnocení jejich

dopadu na odvětví.

• Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví• Změny zákazníků a užití výrobků• Inovace výrobků• Změny v technologiích• Změny v marketingu• Vstup nebo výstup velkých podniků z nebo do odvětví• Rozšíření technického know-how• Růst globalizace odvětví• Změny v nákladech a efektivnosti• Přechod zákaznických preferencí od komodit k diferencovaným výrobkům• Regulační vlivy a změny ve státní politice• Změny ve stylu života• Snížení nejistoty a podnikatelského rizika

Porterův model pěti silO tom zda bude podnik konkurenceschopný rozhoduje zejména působení

uvedených faktorů:a) Hrozba nově vstupujících firem ( potencionální nově vstupující firmy).

Vážnost hrozby vstupu nových firem na stávající trhy je dle PORTERA ovlivněna zejména úsporami z rozsahu, kapitálovou náročností, stupněm diferenciace výrobků, nákladovým znevýhodněním nesouvisejícím s velikostí podniku, přístupem k distribučním kanálům a také vládní politikou.

b) Vyjednávací vliv odběratelů (odběratelé). Odběratelé mohou výrazným způsobem ovlivňovat ziskovost odvětví tlakem na cenu nebo kvalitu produkce odvětví.

c) Vyjednávací vliv dodavatelů (dodavatelé) Obdobně jako odběratelé mohou dodavatelé měnit a ovlivňovat cenu a kvalitu dodávaných surovin (produktů).

d) Hrozba substitučních výrobků nebo služeb (substituty). Čím snadněji je možné nahradit vyráběné produkty substituty, tím méně atraktivní je dané odvětví.

e) Vliv konkurentů v odvětví (konkurenti v odvětví) Rivalita mezi existujícími podniky je výsledkem snahy jednotlivých podniků vylepšit si své tržní postavení.

Porterův model pěti sil

KONKURENTI V ODVĚTVÍ

(konkurenční ring)Rivalita mezi

konkurujícími si podniky

POTENCIÁLNÍ NOVÍ KONKURENTI

SUBSTITUTY

DODAVATELÉ ODBĚRATELÉ

Analýzy zaměřené na konkurenty

Cílem analýz konkurentů je zjistit pozici podniku vůči svým konkurentům a na základě toho provést strategické rozhodnutí vedoucí ke změně této pozice.

• Analýza konkurentů – porovnání podniku s některými konkurenty

• Mapa konkurenčních skupin (strategické mapy) – nalezení skupin podniků, jež se odlišují od ostatních skupin

• Benchmarking – zjištění, proč je jiný podnik úspěšný

A

Vysoká

CENOVÁ ÚROVEŇ

Nízká

Národní Evropský Celosvětový TRH

A

B

C

D

E

F

Strategická mapaMapa konkurenčních skupin vznikne zanesením pozic

konkurentů do dvojdimenzionální osové soustavy dle uvedených charakteristik. Strategické skupiny jsou vytvořeny z firem umístěných v těsné blízkosti. Mapa strategických konkurenčních skupin přehledně zobrazuje strukturu odvětví podle vybraných charakteristik a pomáhá managementu určit nejbližší konkurenty.

Strategické analýzy vnitřního prostředí

Analýzy zdrojů

Cílem analýz zdrojů je zjistit, jaké má podnik vnitřní zdroje pro využití příležitosti nebo k eliminaci vnějšího nebezpečí.

• Hmotné zdroje• Lidské zdroje• Finanční zdroje• Nehmotné zdrojeV dalším kroku se provádí Analýza klíčových faktorů

úspěchu.• Typologie klíčových faktorů úspěchu dle Thompsona.

Analýza výsledků v jednotlivých funkcionálních

oblastechTermínem funkcionální oblast rozumíme:• výrobu (ptáme se např. na náklady a prodejní cenu výrobku);• finance (z této oblasti jsou důležité trendy tržeb, výrobních

nákladů, zisk);• marketing (Musíme získat odpověď na otázku, kdo jsou naši

zákazníci? Jaký je informační systém?);• úroveň řízení a lidské zdroje (důležitým kritériem pro tuto

oblast kvalifikace pracovníků, fluktuace);• výzkum a vývoj ( jaké jsou cíle, atmosféra v podniku ve vztahu

k výzkumu a vývoji, návratnost investic).

KSF (CSF) matice

Dále by se měl management zaměřit na to, zda je podnik silnější či slabší než jeho konkurence především v klíčových faktorech úspěchu, jež byly definovány výše, tj. odhadnout relativní konkurenční sílu. Nejprve musí management zpracovat přehled všech identifikátorů konkurenční síly, dále určí váhy jednotlivých identifikátorů a v posledním kroku srovná postavení podniku v jednotlivých identifikátorech s konkurencí. Využít může například matici KSF, resp. CSF sloužící pro analýzu kritických či klíčových faktorů úspěchu, která vychází ze znalosti potřeb zákazníka.

Portfoliové analýzy

Portfolio znamená souhrn objektů určitého druhu.Cílem portfoliových analýz je podpořit rozhodnutí

podnikového managementu, do kterých podnikových aktivit investovat, které ponechat na stejné úrovni a které tlumit, nebo dokonce zrušit.

• Založeny na matici – vertikální a horizontální osa• Analýzy vychází z minulého stavu• Analýzy nezahrnují řadu dalších faktorů• Analýzy neakceptují potřebné zdroje, reakce

konkurentů, inovace výrobků, substituty a další faktory.

Portfolio analýza

Portfolio analýza je proces sestávající z 8 kroků:a) Vytvoření matice portfolia.b) Zmapování konkurenčního prostředí pro každou podnikatelskou

činnost a vyvození závěrů o atraktivitě všech položek portfolia.c) Ohodnocení konkurenceschopnosti jednotlivých aktivit zastoupených v

portfoliu.d) Hlubší proniknutí do situace podniku, určení hlavních úkolů a zvážení

specifických příležitostí a ohrožení.e) Určení potřeby finančních prostředků a dalších podnikových zdrojů na

podporu strategií jednotlivých aktivitf) Porovnání aktivit z hlediska ziskovosti, přitažlivosti odvětví s následným

roztříděním investičních priorit.g) Kontrola s cílem ohodnotit vyváženost portfolia.h) Zjištění, jestli je navrhované portfolio v souladu s podnikovou strategií a

jaká opatření je třeba učinit v případě evidentních mezer v její realizaci.

Matice BSGVýsledkem této analýzy je čtyřdílná mřížka. Na ose s Y se zaznamenává hodnota míry růstu odvětví .

Jako střední hodnota je brán růst HDP (odvětví, která rostou rychleji než ekonomika jako celek, jsou odvětví rychle rostoucí, ostatní pomalu rostoucí). Druhým hodnoceným faktorem je relativní podíl na trhu . Ten se získá vydělením tržních podílů jednotlivých sledovanou firmou prodávaných výrobků s výrobky nejbližšího konkurenta.

Jednotlivé „bubliny“ představují jednotlivé výrobky. Jejich velikost pak vyjadřuje poměr tržeb získaných za výrobek k celkovým tržbám podniku. Podle této metody rozeznáváme 4 typy výrobků:

a) problémové děti (otazníky) - jedná se o výrobky, které jsou nově zaváděny na trh. Pro tuto pozici je charakteristický rychlý růst trhu, ale slabý podíl na trhu znamená otázku, zda mohou výrobky z tohoto kvadrantu uspět. Obecně se jedná o výrobky, do kterých musíme investovat (na reklamu, inovace, vývoj apod.)

b) hvězdy - jsou to výrobky, které se nacházejí v odvětví s vysokou mírou růstu a mají vysoký podíl na trhu. Hvězdy obvykle vyžadují velkou kapitálovou investici na rozšíření výrobních kapacit, v některých případech mohou již přinášet příjmy.

c) dojné krávy - výrobky vyskytující se na pomalu rostoucích trzích s vysokými podíly na trhu. Vydělávají značné příjmy, které se mohou uplatnit při investování do problémových dětí a nebo dojných krav.

d) bídní psi - výrobky mají slabou konkurenční pozici na pomalu rostoucích trzích. Neprodukují mnohdy dostatek příjmů ani na vlastní udržovací strategii. Řešením je zde strategie likvidace. Někdy se může jednat o výrobky, které jsou důležité z hlediska image podniku (doplňují sortiment, abychom nepřicházeli o zákazníky ).

RŮST TRHU

HVĚZDY OTAZNÍKYVYSOKÝ

NÍZKÝ

VYSOKÝ NÍZKÝTRŽNÍ PODÍL

DOJNÉ KRÁVY PSI

Matice BCG

Hofferova matice

Odstraňuje statičnost klasické BCG matice – popisuje pozici SBU (strategic business unit) v závislosti na stadiu vývoje trhu.

SELEKTIVNÍ

ROZVOJ

 

 

(např. vybranými

aktivitami)

ROZVOJ

PROSTŘEDNICTVÍM

INVESTIC

 

(např. bojem o

vedoucí

pozici na trhu)

UDRŽENÍ VEDOUCÍ

POZICE

 

 

(např. maximalizací

investic)

OMEZENÁ EXPANZE

 

 

(např. vyhledáváním

možností expanze

s nízkým rizikem)

SELEKCE/ORIENTACE

NA ZISK

 

(např. obranou,

investicemi do

segmentů s nízkým

rizikem)

SELEKTIVNÍ

ROZVOJ

 

(např. velkými

investicemi

do atraktivních

segmentů)

DESINVESTICE

 

(např. snižováním

fixních nákladů –

prodejem budov,

strojů)

 

ORIENTACE

NA ZISK

(např. obranou

v nejrentabilnějších

segmentech)

OBRANA/PŘESUN

ZAMĚŘENÍ

 

(např. koncentrací

na atraktivní

segmenty)

Atraktivita trhu

Nízká

 

Nízký Relativní podíl na trhu

Vysoký

Vysoká

Matice Mc Kinsey (GE)

Fáze vývoje

Vývoj

Růst

Rozvinutí

Dospělost/zralost

Pokles/zánik

Konkurenční pozice podnikusilná průměrná slabá

B

A

C

D

Matice s životním cyklem

Analýza hodnotového řetězce

Value chain analysis – M . PorterHodnotový řetězec sestává z hodnototvorných činností

(primárních) a marže (zisku) a ukazuje celkovou hodnotu, kterou podnik poskytuje zákazníkovi.

Hodnototvorné činnosti – přináší zákazníkovi hodnotuPodpůrné činnosti – nepřináší zákazníkovi hodnotu,

snaha snižovat náklady na ně např. formou outsourcingu

Hodnotový řetězec podle Portera

Hodnotová křivkaDůležitým nástrojem pro analýzu a následné rozhodování je

hodnotová křivka, což je grafické zobrazení situace firmy (produktu) a konkurence prostřednictvím významnosti faktorů, které jsou v daném odvětví určující.

SWOT analýza

SWOT analýza je základní metodou pro posouzení silných a slabých stránek podniku a příležitostí a ohrožení, která jsou závislá na vlivu vnějšího prostředí podniku.

Zkratka SWOT vychází z anglických slov strenths (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities (příležitosti) a threats (ohrožení).

SWOT analýza je otevřeným ohodnocením podniku a je velmi užitečným, pohotovým a snadno použitelným nástrojem k deskripci jeho celkové situace. Účelem této analýzy není určit jakýkoliv druh silných nebo slabých stránek, příležitostí a ohrožení, ale zaměřit se na vyzdvižení těch, které mají strategický význam.

To znamená, že je nutné vymezit faktory ovlivňující funkci podniku a dále také určit významnost jednotlivých faktorů a ohodnotit jejich dopad na výběr strategie.

SWOT analýzaSilné stránky:• adekvátní finanční zdroje;• dobrá pověst u odběratelů;• uznávaná vůdčí pozice na trhu;• úspory z rozsahu;• nákladová výhoda;• lepší reklamní kampaň;• schopní řídící pracovníci podniku.

Slabé stránky:• nejasný strategický záměr;• nevyužité kapacity;• nedostatek manažerských dovedností a talentu;• slabá pozice na trhu;• nedokonalá distribuční síť;• vysoké náklady ve srovnání s konkurenty.

SWOT analýzaPříležitosti• vstoupit na nové trhu nebo tržní segmenty;• rozšířit nabídku výrobků a uspokojit tak další potřeby zákazníků;• diversifikace;• vertikální integrace;• překování obchodních bariér na atraktivních cizích trzích;• rychlejší růst trhu.

Ohrožení• konkurence ze strany cizích výrobců s nižšími náklady;• rostoucí prodeje substitučních výrobků;• pomalý růst trhu;• rostoucí síla odběratelů nebo dodavatelů;• měnící se potřeby a vkus zákazníků;• nepříznivé demografické změny.

Schéma SWOT analýzy

SWOT analýza - strategie

Na základě zhodnocení faktorů ovlivňujících podnik můžeme určit následující čtyři strategie.

1. SO strategie - jsou to strategie využívajících silných stránek podniku ke zhodnocení příležitostí objevujících se ve vnějším prostředí. Jedná se o ideální stav, který je v reálu prakticky nedosažitelný.

2. WO strategie. Tyto strategie jsou zaměřeny na odstranění slabých stránek využitím příležitostí, které podnik má. Příkladem může být např. joint venture, akvizice, nábor kvalifikovaných sil.

3. ST strategie. Podnik jich využije tehdy jestliže je dost silný na přímou konfrontaci s ohrožením.

4. WT strategie patří mezi obrané strategie zaměřené na odstranění slabých stránek a na vyhnutí se nebezpečí zvenčí. Podnik bojuje o přežití. Strategiemi jsou fúze, omezení výdajů, vyhlášení bankrotu a nebo likvidace.

Formulace strategií

Formulace a tvorba strategie

Na základě výsledků strategické situační analýzy management firmy již ví, jaké jsou kritické faktory úspěchu v daném odvětví, zná specifické přednosti vlastního podniku a také má potřebné informace o konkurenci. Nyní se tedy může pustit do formulace a tvorby strategie.

Určení vize a dlouhodobých cílů podniku Prvním krokem managementu by mělo být kritické zhodnocení

poslání podniku, zdali není v rozporu s výsledky získanými analýzou. Pokud bude poslání podniku vymezeno jako uspokojení potřeb zákazníka, nikoli technologicky či produktově, s největší pravděpodobností jej nebude třeba měnit.

Definice strategických cílůZ vize podniku vychází management při definici obecných a strategických cílů

podniku, což jsou žádoucí budoucí stavy, kterých chce vedení firmy dosáhnout. Tyto cíle jsou východiskem pro vrcholové plánování.

Cíle by měly odpovídat SMART definici, což znamená, že musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků (Stimulating), jejich dosažení musí být měřitelné (Measurable), musí být přijatelné pro ty, kdo je budou plnit (Acceptable), musí být reálné a dosažitelné (Realistic) a musí být vymezené časově (Timed). Cíle musí být samozřejmě jasně specifikovány, aby nedocházelo k případným nedorozuměním.

Počet cílů by měl být velmi malý, aby je firma byla schopná zvládnout a zajistit pro jejich plnění potřebné prostředky. Snahy o vytyčení více cílů než dvanáct většinou vedou k velkému roztříštění zdrojů.

Typickými strategickými cíli jsou cíle ekonomické a tržní, mezi které patří zejména ziskovost, tvorba ekonomické přidané hodnoty (EVA - Economic Value Added), růst firmy a jejího majetku nebo podíl na trhu.

Volba strategie

Samotná volba strategie je procesem, který se skládá z následujících kroků:

a) generování (vytváření) strategických alternativ

b) porovnání a hodnocení strategických alternativ

c) výběr alternativy jako budoucí strategie

Metody pro nalezení strategických variant

Cílem fáze procesu strategického managementu je nalezení co nejvíce variant (reálných i nereálných) strategií, z nichž bude následně vybrána jedna, která bude implementována.

• Kreativní metody– Brainstorming, brainwriting, metody analogie, využití

počítačů• Manažerské informační systémy (MIS)• Systémy na podporu rozhodování (DSS)• Skupinové řešení problému

Generování strategických varianta) Generování scénářůScénáře jsou alternativní popisy budoucího vývoje. Výhodou scénářů je, že popisují současně několik

alternativních obrázků o budoucnosti.b) Generování konfliktů (využití analýzy předpokladů)Při generování konfliktů ve skutečnosti vymezujeme sadu předpokladů, které umožňují hodnocení problému z

různých hledisek. Příkladem předpokladů je: budoucí růst poptávky po jednotlivých výrobcích; strategie konkurentů; vývoj technologií; vládní politika apod. Pokud nejsou tyto předpoklady identifikovány, následně formulovány a zhodnoceny, ovlivňují generování alternativ skrytě, nevědomě.

Existují dva přístupy k řízení konfliktu předpokladů:1. je třeba je připustit, identifikovat a kontrolovat;2. je třeba je generovat (odhadnout), aby se zvýšila pravděpodobnost vytváření kvalitních alternativ.c) Brainstorming (bouření mozků)Tento způsob se využívá zejména při generování kreativních nebo nemyslitelných alternativ. Jedná se opět o

skupinové rozhodování. Základním předpokladem je dodržování pravidel brainstormingu, která jsou: ⇒ žádná kritika; žádné omezení charakteru nápadů; žádné omezení počtu nápadů;⇒ ⇒ ⇒ žádné omezení dalšího zvýšení nápadů.

Tato pravidla by měla vést k o otevřenosti, vzájemné důvěře, hravosti při generováníalternativ. Účastníci musí mít bez obav z následného zpochybňování možnost navrhnoutjakoukoli alternativu.

Generování strategických variantd) Teorie chaosu (teorie zvládnutí chaosu)Teorie chaosu je využívána některými manažery, přičemž důvodem použití je fakt, že

se podnik pohybuje v neustále se měnících podmínkách, což znemožňuje předvídání nebo plánování budoucnosti. Organizace proto vyhledávají relativní nestabilitu. Podporují mnohovrstevnou podnikovou kulturu, konflikty o problémech, nedostatek soudržnosti i nedostatek konsensu.

Alternativy jsou vytvářeny spontánně. Prostřednictvím neformálního procesu diskusí a debat je vybrána taková alternativa, která otřásá existujícím pořádkem. K vlastní realizaci vybrané alternativy je však zapotřebí do určité míry vzniklý chaos zvládnout.

e) Systémy podporující týmovou práciTyto systémy bylo možné uplatnit s rozvojem výpočetní techniky. Příkladem je tzv.

elektronický brainstorming, v jehož rámci jsou nápady prezentovány anonymně a vkládány do počítačů zapojených v síti. Anonymitou autorů se odbourává vliv moci a statusu účastníků a sdílení nápadů umožňuje vzájemnou diskusi a inspiraci.

Kritéria pro výběr varianty• Přístupnost

vyloučit varianty, které odporují podnikovým hodnotám, etice• Proveditelnost

především z hlediska finančních, lidských a jiných zdrojů• Vhodnost

zapadají do rámce poslání podniku, formulované vize, jsou v souladu s provedenými strategickými analýzami

• Přijatelnostpřijatelnost pro zájmové skupiny, návratnost, riziko

• Závěrečný výběr strategiekolektivní rozhodnutí vrcholového vedení podniku

Metody pro výběr varianty

Vícekriteriální hodnocení variant• Jednoduché metody stanovení hodnoty variant

– Metoda váženého pořadí, metody stanovené na přímém stanovení dílčích ohodnocení, metody lineárních dílčích funkcí utility, metoda PATTERN

• Metody založené na párovém srovnávání variant – Saatyho metoda, metody založené na prazích citlivosti

• Kompenzační metoda – založená na iteračním procesu vedoucím k postupné eliminaci variant

X1X2.........Xp

A1 A2 . . . . . . . . . . . . . . . . Ak

y11 y12 . . . . . . . . . . . . . . . . y1ky21 y22 . . . . . . . . . . . . . . . . y2k

yp1 yp2 . . . . . . . . . . . . . . . . . ypk

Matice vícekriteriální optimalizace

A – formulovaná kritéria

X – jednotlivé varianty

Typologie strategií

Typy strategiíOfenzivní strategie vychází z toho, že vývojové záměry podniku jsou lepší než záměry

ostatních subjektů. Z hlediska časového vývoje u této strategie rozlišujeme ještě tři další podtypy.

Při ofenzivně ofenzivní strategii se firma snaží zlepšit svoji pozici oproti ostatním subjektům.

Při konstantně ofenzivní strategii se podnik snaží udržet svoji pozici oproti konkurentům na stejné úrovni.

Pokud firma praktikuje defenzivně ofenzivní strategii, počítá s tím, že se její pozice oproti ostatním subjektům bude zhoršovat.

Neutrální strategie se vyznačuje tím, že vývojové záměry, neboli cíle podniku, jsou na stejné úrovni jako záměry ostatních subjektů.

Znakem defenzivní strategie je to, že vývojové záměry podniku jsou horší než rozvojové záměry ostatních subjektů. I u této strategie můžeme z hlediska časového vývoje rozlišit následující podtypy.

Ofenzivně defenzivní strategie znamená, že firma se snaží zlepšit svoji pozici ve vývojových záměrech oproti záměrům ostatních subjektů.

Konstantně defenzivní strategií se podnik snaží udržet rozvojové záměry na stále stejné, horší, úrovni.

Defenzivně defenzivní strategie znamená, že se pozice firmy bude oproti ostatním subjektům ještě více zhoršovat.

Ansoffova typologie strategií (1965)

Strategie pronikání na trh – EV + ET

Předpoklady• Podnik zná trh• Výrobek i podnik je na trhu zaveden• Zákazníci budou výrobek kupovat ve větším množství

Rizika – nejnižší míra rizika• Chybná analýza vývoje trhu• Nasycenost trhu• Změna zákaznických preferencí• Vstup nového konkurenta na trh

Strategie rozvoje trhu – EV + NT

Předpoklady• Jestliže je výrobek úspěšný na dosavadním trhu, bude i na

novém

Rizika – střední míra rizika• nový trh má odlišné spotřebitelské, kulturní aj. zvyklosti a

potřeby• konkurence • kupní síla apod.

Strategie rozvoje výrobku – NV + ET

Předpoklady• podnik je na trhu zavedený• těží z dobré pověsti a úspěšnosti stávajícího výrobku• předpokládá obdobnou úspěšnost u nového výrobku

Rizika – střední míra rizika• Trh nebude ochoten akceptovat nový výrobek

Diverzifikační strategie – NV + NT

Rizika – vysoká míra rizika• Kumulace rizika nového výrobku s rizikem nového trhu

13 základních strategiíStanoveno 13 základních typů strategií, které je však možné dále mezi sebou

kombinovat. Jedná se o tyto strategie:

• progresivní integrace• zpětná integrace• horizontální integrace• proniknutí na trh• rozvoj trhu• vývoj výrobku• soustředná diverzifikace• smíšená diverzifikace• horizontální diverzifikace• joint venture• snížení výdajů• zbavování se majetku• likvidace

Integrovaný model strategických alternativ

Generické strategieM. Porter - vycházejí z pozičního přístupuEfektivními (generickými) strategiemi k dosažení konkurenční

výhody jsou nákladové vedení (strategie nízkých nákladů) a odlišení (diferenciace), případně hybridní strategie, která je založena na spojení obou předchozích.

Nákladové

vedení

Odlišení

Zaměření

Cílový trh

Nižší náklady Odlišení

Celý trh

Tržní segment

Nákladové vedeníJako metodický nástroj pro dosažení nákladového vedení

navrhuje Porter použít analýzu hodnotového řetězce.• Lepší zvládnutí faktorů, které ovlivňují výši nákladů• Koncepce hybných sil nákladů (cost drivers)

• Úspory z rozsahu• Znalostní křivka• Využití kapacit• Vzájemné vazby• Vzájemné vztahy• Integrace• Časové plánování akcí• Uvážlivá volba strategie• Geografická poloha• Institucionální faktory

Odlišení (diferenciace)

Podnik dosahuje konkurenční výhody odlišením (diferenciací) poskytnutím takového výrobku zákazníkovi, který je pro něj na rozdíl od výrobku konkurentů cenný, hodnotný a jedinečný.

• Vyšší cena výrobku, než je výše nákladů na odlišení• Vyšší obrat• Snížení vyjednávací síly odběratelů

Hybridní strategie - kombinace strategie nízkých nákladů a odlišení

Zaměření (segmentace)

Segmentace znamená rozdělení odvětví na části za účelem realizace strategie nákladového vedení nebo odlišení v tomto segmentu a dosažení tak konkurenční výhody.

• Schopnost podniku identifikovat skupinu zákazníků, která má specifické požadavky.

• Nutnost důkladné analýzy segmentu a získání dostatku hodnověrných informací

Strategie vycházející ze SWOT analýzy FAKTORY

OKOLÍ

PODNIKOVÉFAKTORY

PŘÍLEŽITOSTI(OPPORTUNITIES)

HROZBY(THREATS)

SILNÉ STRÁNKY(STRENGTHS)

STRATEGIE SO

STRATEGIE ST

SLABÉ STRÁNKY(WEAKNESSES)

STRATEGIE WO

STRATEGIE WT

Diverzifikační strategieDiverzifikační strategie jsou založeny na principu rozšíření

portfolia podnikových aktivit zpravidla do nového odvětví.Realizace• Rozšířením výroby• Založením nové (dceřiné) společnosti• Akvizicí (koupí) společnosti• FúzíRizika• Reakce ostatních podniků• Kapitálová náročnost• Rozložení omezených podnikových zdrojů do více aktivit• Malé nebo žádné zkušenosti s novým odvětvím

Diverzifikační strategieSoustředná diverzifikace• Rozšíření portfolia o další aktivitu, která se vztahuje k

dosavadní aktivitě/aktivitámHorizontální diverzifikace• Diverzifikace do odvětví, které je určeno pro stávající

zákazníkySmíšená diverzifikace• Vstup do odvětví, které nemá vazbu ani na výrobek, ani na

zákazníkyDivestice• Zúžení portfolia aktivit, snaha soustředit se pouze na ty, kde

lze dosáhnout špičkové úspěšnosti

Integrační strategieVertikálně integrační strategie• Zpětná integrace

vstup do dodavatelského odvětví• Progresivní integrace

vstup do odběratelského odvětvíRealizace: akvizicí, koupí vlastnického podílu, založením dceřiné

společnosti, rozšířením aktivit, fúzí.Cíl: prodloužení hodnotového řetězce, eliminace vyjednávací

schopnosti dodavatelů/odběratelůHorizontálně integrační strategieZaložena na ovládnutí konkurenta (akvizicí, fúzí..)

Strategie modrého oceánuW.Chan Kim a Renée Mauborgne Rudé a modré oceány

• Rudé oceány – známý tržní prostor• Modré oceány – nevyužitý tržní prostor a

příležitost k dosažení zisku a růstu

Hodnotová inovace• Skokový přírůstek hodnoty• Nesoustřeďuje se na boj s konkurenty

Realizace strategie modrého oceánu

Podnikové struktury ve strategickém managementu

Vnitropodnikové struktury

Chandler – „Struktura následuje strategii“

Funkcionální (funkční) strukturaideální pro podnik s jedním výrobkem, neměnnými procesy, vysoká standardizace

Divizionální (divizní) strukturaumožňuje odlišné dílčí strategie a postupy v jednotlivých divizích, nevyhovující, málo pružná

Organické struktury (Maticové, Procesní, Projektové…)schopné pružně reagovat na vnější podmínky a požadavky zákazníků, kladou větší nároky na manažery i řadové pracovníky

Mezipodnikové struktury

Pevnější vazby mezi podniky – holdingové strukturyVolnější vazby mezi podniky – joint venture, aliance, virtuální

podnikání, klastr

• Získání chybějících zdrojů a kompetencí• Dosažení synergického efektu• Dosažení úspor z rozsahu• Vytvoření většího podnikatelského celku s větší silou na trhu• Rozložení rizika na více podnikatelských subjektů

Holdingové struktury

Holding je uspořádání několika podniků, v nichž jeden z nich majetkově ovládá ostatní a současně je řídí.

S ch é m a k las ické h o h o ld in g u

vn u čka A 1 vn u čka A 2

d cera A

vn u čka B 1

d cera B

vn u čka C 1 vn u čka C 2

d cera C

m atka

Vznik holdingu

• Zakládáním společností, ve kterých je „matka“ vlastníkem

• Akvizicí existujících podniků• Koupí vlastnických podílů• Vytvořením samostatných právnických osob z

dřívějších divizí nebo jiných vnitropodnikových útvarů

• Založením zdola, kdy několik podniků založí „matku“, do níž vloží majetkové podíly

• Kombinací výše uvedených postupů

Typy holdingů

Jsou založeny na úloze matky v holdingu a rozsahu řídících vztahů k dcerám.

Finanční holding – úloha matky je malá a je soustředěna pouze na držení, správu a kontrolu účastí v jednotlivých dcerách a případné majetkové přesuny podle výnosnosti.

Řídící holdingStrategický holding – soustřeďuje se na celkovou strategii holdingu a nezabývá se operativními činnostmi nebo jen ve vymezeném rozsahu,Operativní – zasahuje do téměř všech oblastí činnosti dcer.

Strategické aliance

Obecné důvody pro spolupráci podnikatelských subjektů:

• zkrácení dodacího cyklu a snižování nákladů,• koncentrace (zdrojů, kapacit apod.),• přístup ke znalostem (výměna informací, zkušeností),• zvýšení účinnosti (sdružení kapitálu, znalostí apod.),• rozdělení rizika,• převzetí vzoru (modelového chování).

Rizika spolupráce

Možná rizika:• Kulturní rozdíly• Duševní vlastnictví• Zklamání partnerů• Rozdíly v růstu• Zneužití pozice• Problémy partneraSnížení rizika:• Vzájemným poznáním• Smluvní ošetření spolupráce• Stanovení pravidel pro spolupráci• Formulace cílů a strategie• Identifikace potenciálních rizik

Joint venture (společný podnik)

Partneři zakládají novou právnickou osobu, kterou společně vlastní. Původní podniky existují i nadále.

• obejití protekcionářských omezení,• sdílení nákladů,• lepší možnosti kontroly (např. využití duševních práv apod.),• rozložení rizika,• zainteresovanost obou partnerů (než např. při prodeji

licence), • druhá strana má důležitá aktiva, která potřebuje firma získat

(např. odbytový kanál, kapitál, technologii, duševní vlastnictví, zdroje s určitými vlastnostmi, výrobek atd.).

Problémy Joint venture

• kdo bude mít majoritu?,• legislativa (např. určuje majoritu),• změna cílů, zájmů, jednání u partnera,• nesplnění očekávání, nereálná očekávání,• kulturní odlišnosti partnerů,• změna původního partnera.

Sítě a virtuální podnik

• volné spojení podnikatelských subjektů různé velikosti a právních forem,

• někdy bývá jeden člen dominantním, • spojení je časově a věcně omezené,• využívá klíčové kompetence jednotlivých účastníků.

Zvláštní formou sítě je franchising, který je založen na poskytování know-how členům sítě

Virtuální podnik

Virtuálním podnikem nebo podnikáním se nejčastěji rozumí skupina nezávislých podnikatelských subjektů, které vzájemně využívají své klíčové kompetence a navenek vystupují jako celek.

• Využití variability zapojením subjektů v síti• Nabídnutí komplexního řešení problémuPředpoklady:• Schopnost identifikovat klíčové kompetence• Vytvořit síťové myšlení• Vytvořit systém vnitřní koordinace• Schopnost identifikovat problém zákazníka a navrhnout řešení• Komunikace pomocí kompatibilních prostředků mezi členy

Klastr

Klastry jsou sítě podnikatelských subjektů v rámci regionů současně s institucemi terciární sféry, především vyššími školami.

Cílem klastru je• celkově podpořit rozvoj regionu,• podpořit inovační a výzkumné aktivity,• zlepšit výsledky podnikání zapojených subjektů,• zapojit výzkumný a vědecký potenciál škol, umožnit jim

aplikaci v praxi a zpětný zdroj poznatků a financí, • zvýšit exportní možnosti,• přilákat do regionu další investory (především pro náročnější

aktivity).

Fúze

Fúze znamená fyzické spojení zpravidla dvou podniků. Rozlišují se dva způsoby fúze – splynutí a sloučení. Při fúzi splynutím oba původní podniky zanikají a vzniká nový podnik. Sloučením podniků „vplouvá“ jeden podnik do druhého a zaniká.

A

C

BAA BA

C

BA

C

B

C

B

B

BA

Fúze spojením Fúze sloučením

Cíle a efekty fúze

• Vzniká větší podnikatelský subjekt • Alternativa k akvizici• Redukce počtu zaměstnanců• Synergie v různých oblastech• Sdílení klíčových kompetencí, informací, znalostí, nových trhů,

získání značky, distribučních kanálů• Cesta pro realizaci diverzifikační či integrační strategie• Nižší daňové zatížení• V případě finančních potíží• Osobní ambice manažerů či vlastníků

Rizika fúze

• Vznik monopolu, dominantního postavení na trhu• Nesplnění očekávání a předpokladů• Odlišnosti v podnikové kultuře, systémech řízení,

informačních systémech, procesů apod. • Negativní vliv na image – propouštění, apod. • Integrace procesů• Narušení vztahů k zákazníkům, dodavatelům,

bankám apod.• Poškození značky a dobrého jména podniku

Implementace strategie

Implementace strategie

Implementace strategie zahrnuje všechny činnosti, které jsou nutné pro uskutečnění vybrané strategie a vedou k dosažení strategických cílů.

• Poslední, závěrečná fáze procesu strategického managementu

• Vysoké nároky na pracovníky podniku (akceptace změny)

Změna inkrementální (postupná, malá) nebo radikální (skoková, velká)

Lidé – rozhodující a limitující faktor pro implementaci strategie

Podniková kultura

• Normy a hodnoty, jež byly do podniku vneseny vlastníky, managementem a zaměstnanci je přijali

• Je originální• Silná podniková kultura = vysoká míra vnitřní integrity, shoda

v jednání• Změna podnikové kultury je dlouhodobý proces (3-10 let)• Jedná se o limitující faktor již při výběru varianty strategie• Nutná vysoká míra komunikace, vysvětlování, získávání

Strategický plán

Strategický plán je písemným materiálem, který uvádí jednotlivé postupové kroky implementace strategie a řídící, organizační, koordinační a kontrolní opatření s implementací spojená.

Nutná časová, horizontální a vertikální koordinace • Seznam opatření a potenciálních problémů• Logická návaznost jednotlivých kroků (etap)• Zpracování diagramů• Stanovení časového plánu realizace jednotlivých etap• Stanovení odpovědnosti za jednotlivé etapy• Stanovení dílčích cílů podle etap (milníků), zpracování kontrolního systému• Koordinace činností• Stanovení potřeby zdrojů pro jednotlivé etapy

Strategická kontrola

Cílem systému strategické kontroly je zjistit, zda implementace probíhá podle plánu a nedochází k jejímu zpožďování, zda jsou dosahovány plánované dílčí cíle, zda nedochází ke změnám ve vnějším prostředí, které by mohly implementaci a dosahování cílů ohrozit, a zda strategický potenciál podniku a jeho vývoj je na předpokládané úrovni.

Metody pro strategickou kontroluFinanční analýza

• Ukazatel zisku – komplexní, Cash flow, solventnost, likvidita• Časové zpoždění, postihnutí malého počtu faktorů

Strategický controlling • přijetí opatření, která v podniku povedou k zachování jeho existence a

úspěšnosti• Identifikace problémů a odchylek dříve, než se projeví v běžných

podnikových ukazatelích• Pravidelné prověřování předpokladů• Strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředíSystém včasného varování• Identifikování signálů (měkkých a slabých) a symptomů jevů, které

potenciálně mohou podnik ohrozit nebo způsobit problémy

Metoda Balanced ScorecardStrategický systém měření výkonnosti podniku slouží pro manažery na všech

úrovních řízení jako podklad pro správné rozhodování. Správné rozhodování je založeno na vyhodnocení výkonnosti podniku, ke kterému je třeba určitý soubor nástrojů. Takový soubor nástrojů poskytuje manažerům Balanced Scorecard (systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku), který převádí vizi a strategii podniku do komplexního a uchopitelného systému měřítek finanční i nefinanční výkonnosti. Balanced Scorecard měří výkonnost podniku prostřednictvím čtyř vyvážených perspektiv – finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a učení se a růstu.

Proč Balanced Scorecard

• Vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů

• Komunikace a propojení strategických plánů a měřítek

• Plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ

• Zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se

BSC – stačí 4 perspektivy?

Zákaznická perspektiva(Abychom naplnili naši vizi, jak bychom měli vystupovat před zákazníky?)

Cíle, Měřítka, Záměry, Iniciativy

Perspektiva učení se a růstu(Abychom naplnili naši vizi, jak si udržíme schopnost měnit se a zlepšovat?)

Cíle, Měřítka, Záměry, Iniciativy

Finanční perspektiva(Abychom měli finanční úspěch jak bychom měli vystupovat před akcionáři?)

Cíle, Měřítka, Záměry, Iniciativy

Interní podnikové procesy(Abychom uspokojili naše akcionáře i zákazníky, v jakých podnikových procesech musíme být nejlepší?)

Cíle, Měřítka, Záměry, Iniciativy

Vize a strategie

Princip BSC (dle Horvátha)PERSPEKTIVA STRATEGICKÉ CÍLE

(zpravidla v procentech za určité období)

PŘÍKLADY UKAZATELŮ

Finanční perspektivaPřínos (hodnota) pro vlastníka (investora), naplnění jeho očekávání 

Výrazné zvýšení ziskovosti, snížení nákladů, zvýšení obratu, růst

- EVA- celkový obrat- obrat na určitém trhu- podíl (určitých) nákladů

Zákaznická perspektivaPřínos (hodnota) pro zákazníka uspokojením jeho požadavků dosáhnout finančních cílů 

Zvýšení tržního podílu v segmentu, snížení počtu reklamací, zvýšení počtu návštěv zákazníka (věrnosti), zvýšení obratu v cenově vyšším segmentu 

- počet reklamací- počet prodejních kontaktů- obrat v segmentu- spokojenost zákazníků 

Perspektiva potenciálůZdroje, které jsou schopny reagovat na současné a budoucí výzvy (zejména učení se)

Zvýšení inovačního potenciálu ve všech oblastech (výrobky, marketing, prodej, technologie), využití klíčových kompetencí, motivace pracovníků, změny v podnikové kultuře

- inovační změny- hodnocení pracovníků

prostřednictvím assessmentu

- výstupy ze spolupráce s univerzitou

- spokojenost pracovníků (snížení odchodu klíčových pracovníků)

Procesní perspektivaRekonfigurace procesů, vnitřní změny

Interní orientace na zákazníky, synergický efekt, zvýšení míry klíčových technologií

- benchmarking s konkurenčními výrobci

- iniciace synergie- zavedení procesního řízení- definice klíčových

kompetencí a jejich rozvoj

Finanční perspektiva BSC

Podniky ve fázi růstu musejí mobilizovat významné zdroje pro vývoj a rozšíření nových výrobků a služeb, investovat do systémů, infrastruktury a pěstovat a navazovat vztahy se zákazníky. Znamená to záporné peněžní toky a nízké ROCE. Investice do budoucna mohou přesáhnout cash flow. Celkovým finančním cílem pro jednotku v růstové fázi mohou být procentuální míra obratu a míra růstu prodejů v cílových segmentech.

Většina podnikatelských jednotek ve fázi udržení přitahuje investice a je od nich očekávána vysoká míra návratnosti investovaného kapitálu. Znamená to udržet si podíl a trhu a ještě jej zvýšit. Použitelné jsou finanční cíle zaměřené na ziskovost. Jedná se o provozní nebo hrubý zisk, případně návratnost investic (ROI), výnosnost vloženého kapitálu (ROCE) a přidaná hodnota (EVA).

Podniky ve fázi zralosti neprovádějí rozsáhlé investice a investují pouze do údržby již existujících zařízení a schopností. Takový investiční projekt musí mít krátkou dobu návratnosti. Vhodnými finančními ukazateli pro období zralosti mohou být provozní cash flow (před odpisy) a snižování požadavků na pracovní kapitál.

Finanční perspektiva BSCRůst obratu a mix výrobků/služeb

Snížení nákladů/zvýšení produktivity

Využití zdrojů

Růst Míra růstu prodejů podle segmentů

Obrat na zaměstnance Investice (procento prodejů)

Udržení Procento obratu z nových aplikací výrobků

Míra snížení nákladovosti

Ukazatele využití zdrojů

Sklizeň Ziskovost zákazníků Jednicové náklady Doba návratnosti

Zákaznická perspektiva BSC

Ziskovost zákazníků

Podíl na trhu

Získávání nových

zákazníků

Spokojenost zákazníků

Udržení zákazníků

Zákaznická perspektiva BSC

• Podíl na trhu – odráží podíl obchodu na daném trhu (vyjádřeno v počtu zákazníků, utracených finančních prostředků nebo v objemu prodaných položek).

• Udržení zákazníků – sleduje v absolutních nebo relativních číslech míru, s jakou podnikatelská jednotka uchovává mimořádné vztahy se zákazníky a pečuje o ně.

• Získávání nových zákazníků - měří absolutně nebo relativně míru, jakou podnikatelská jednotka získává nové zákazníky nebo zakázky.

• Spokojenost zákazníků – stanovuje úroveň spokojenosti podle konkrétních kritérií výkonnosti pomocí hodnotové výhody.

• Ziskovost zákazníků – měří čistý zisk, který zákazník nebo tržní segment přinášejí po odečtení zvláštních výdajů na podporu zákazníka.

Základem úspěšnosti a hybnou silou pro budování loajality a spokojenosti zákazníků jsou hodnotové výhody zákazníka. Existují hodnotové výhody v rámci jednotlivých odvětví a segmentů, která platí shodně pro všechny. Jedná se o vlastnosti výrobku či služby, o vztahy se zákazníky a o image a pověst podniku.

Perspektiva interních procesů

V této perspektivě manažeři zpravidla charakterizují procesy, které jsou pro dosažení zákaznických a akcionářských cílů nejdůležitější. Každý podnik má jedinečnou skupinu procesů pro vytváření hodnoty a dosahování finančních výsledků. Základní model hodnotového řetězce zahrnuje tři základní procesy:

• Inovační proces,• Provozní proces, • Poprodejní servis.Tradiční měřící systémy se zaměřují jen na sledování a zlepšování

nákladovosti, jakosti a časově závislých měřítek daných podnikových procesů. Přístup Balanced Scorecard naopak vyžaduje to, aby byly požadavky na výkonnost interních procesů odvozeny od očekávání konkrétních vnějších subjektů.

Perspektiva interních procesů

• Inovační proces– Procento prodejů nových výrobků– Uvedení nového výrobku na trh v porovnání s konkurencí– Doba vývoje nové generace výrobků

• Provozní proces– Efektivnost výrobního cyklu– Měření kvality procesu– Měření nákladů na proces

• Poprodejní proces

Perspektiva učení se a růstu

Cíle v perspektivě učení se a růstu vytvářejí infrastrukturu, která umožňuje, aby mohlo být dosaženo cílů ve třech ostatních perspektivách. Balanced Scorecard touto čtvrtou perspektivou zdůrazňuje nutnost investování do budoucnosti a to nejen v tradičních oblastech investic jako jsou nová zařízení a výzkum a vývoj, ale pokud chce podnik dosáhnout svých dlouhodobých investičních cílů, je třeba investovat i v oblasti infrastruktury – lidí, systémů, a procedur.

Perspektiva učení se a růstu • Schopnosti zaměstnanců• Schopnosti informačního systému• Motivace, delegování pravomocí a angažovanost

Výsledky

Udržení zaměstnanců

Produktivitazaměstnanců

Spokojenost zaměstnanců

Klima pro akciTechnologickáinfrastruktura

Kompetence zaměstnanců

4 bariéry zavádění strategie

• Neuskutečnitelná vize a strategie• Nepropojení strategie s cíli týmů a jednotlivců• Nepropojení strategie s dlouhodobou a

krátkodobou alokací zdrojů• Pouze taktická zpětná vazba, nikoliv

strategická

Bariéra 1: Neuskutečnitelná vize a strategie • Není-li dosaženo konsensu o převedení vznešených vizí a

poslání do akcí, dojde k roztříštění úsilí• Chybí konsensus a jasný směr, různé skupiny prosazují různé

agendy – jakost, neustálé zlepšování, reengineering, delegování pravomocí – v závislosti na svém vlastním chápání vize

• 59% týmů vrcholového managementu se domnívá, že ví, jak implementovat vizi, u středního managementu a řadových zaměstnanců je to jen 5%

Bariéra 2: Strategie není propojena

s cíli oddělení, týmů a jednotlivců • Dlouhodobé požadavky strategie nejsou převedeny do cílů oddělení, týmů a jednotlivců

• Oddělení se zaměřují na dodržování finančních rozpočtů ve smyslu tradičního manažerského procesu

• Týmy a jednotlivci mají své odměny propojeny s dosahováním krátkodobých a taktických cílů na úkor rozvoje schopností, které umožní dosažení dlouhodobých cílů

• Méně než 10% zaměstnanců má odměny vázány na dlouhodobou strategii

Bariéra 3: Strategie není propojena

s alokací zdrojů • Selhání při propojování akčních programů a alokace zdrojů s dlouhodobými strategickými prioritami

• Mnoho podniků má oddělené procesy pro dlouhodobé strategické plánování a pro krátkodobé (roční) rozpočtování

Jak na to?• Stanovit dlouhodobé, kvantifikované a jasné cíle měřítek BSC, o jejichž

splnitelnosti jsou přesvědčeni jak manažeři tak zaměstnanci• Určení iniciativ (investiční a akční programy) a zdrojů pro tyto iniciativy,

které umožní dosáhnout dlouhodobých záměrů strategických měřítek BSC• Koordinace plánů a iniciativ napříč podnikatelskými jednotkami• Stanovení krátkodobých milníků, které propojují dlouhodobé záměry BSC

s krátkodobými rozpočtovými měřítky

Bariéra 4: Zpětná vazba je taktická nikoliv strategická • Nedostatečná zpětná vazba týkající se způsobu a funkčnosti

zavádění strategie• 45% podniků se vůbec nevěnuje poradám o výkonnosti,

ověřování strategie anebo rozhodování o strategiiStrategická zpětná vazba a proces učení se:• Sdílený strategický rámec (vypovídá o strategii a

poskytuje zúčastněným zpětnou vazbu o tom, jak jejich vlastní aktivita přispívá k dosažení strategie celého podniku

• Zpětnovazební proces (shromažďuje výkonností údaje o strategii a umožňuje testování hypotéz o vzájemných vztazích mezi strategickými cíli a iniciativami)

• Proces týmového řešení problémů (analyzuje a učí se z údajů o výkonnosti, poté přizpůsobuje strategii aktuálním podmínkám a úkolům)

Strategický management v globálním prostředí

Globální podnik

Globální podnik je aktivní mimo vlastní zemi ve světovém prostoru bez omezení a zvládá

• využití globální efektivnosti• aktivní a rychlé přemísťování inovací• flexibilitu a schopnost reakce

Globální hybné síly a faktory

• Národní kultura• Obchodní jednání• Marketingové postupy

• Globální trhy• Globální zákazníci• Globální značky• Globální výrobky

• Ekonomické faktory• Úspory z rozsahu• Nízké náklady na suroviny a dopravu• Nízká cena pracovní síly

• Vládní zásahy a legislativa• Vytváření větších celků• Větší vliv státu

• Globální konkurence• Identifikace odlišností národních trhů

Národní kultura

Rozdíly dle G. Hofstede• Vzdálenost moci• Individualismus a kolektivismus• Maskulinita a feminita• Vyhýbání se nejistotě

Metoda 4CPoužívá se při rozhodování, zda • se zaměřit na lokální nebo globální trh• vstoupit na nový trh• používat globální nebo lokální strategie

Zaměřuje se na:• Zákazníky (Customers)

• Odlišnosti v potřebách a marketingu • Národní specifika (Country)

• kultura, společenské normy, obchodní politika a technické standardy• Konkurence (Competition)

• míra konkurence, provázanost činností• Náklady (Costs)

• úspory z rozsahu, dopravní náklady

Globální strategie

• Multilokální strategieOdlišení podle trhů

• Regionální strategie Vyhledávání regionů (bloků zemí), kde se hledají zdroje,

umísťuje výroba, používá stejný marketing• Transnárodní

Ekonomická efektivnost z globálních operací při vyhledávání lokální výhody

• MezinárodníKoncentrace vytváření hodnotového řetězce a centralizace

řízení

Globální strategie podle Portera• globální nákladové vedení• globální odlišení• globální zaměření• chráněné trhy• přizpůsobení se specifikům země

Doporučená literatura

Souček, Z. : Úspěšné zavádění strategického řízení firmyStýblo, J. : Management současný a budoucíKIM, W Chan; MAUBORGNE, Renee. Strategie modrého oceánu BĚLOHLÁVEK, František; KOŠŤAN, Pavol; ŠULEŘ, Oldřich. Management GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; ŘEHÁK, David. Analýza podniku v rukou

manažera : 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Balanced Scorecard : Strategický

systém měření výkonnosti podniku. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Balanced Scorecard : translating

strategy into action. VYSUŠIL, Jiří. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech : implementace a

úspěšná realizace v řízení podniku.

Horváth & Partner. Balanced Scorecard v praxi.