+ All Categories
Home > Leadership & Management > Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb

Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb

Date post: 07-Aug-2015
Category:
Upload: leos-zatloukal-phd
View: 91 times
Download: 1 times
Share this document with a friend
11
Akademické statě Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb The Importance and Use ofVision in the Practice of Managers of Socia/Services Leoš Zatloukal Mgr. Leoš Zatloukal, Ph.D., je absolventem doktorského studia sociální práce se zaměřením na ma- nagement a poradenství na Ostravské univerzitě v Ostravě a studentem doktorského studia klinické psychologie na Univerzitě Palackého v Olomouci. Absolvoval komplexní 750h výcvik v systemické psychoterapii (ISZ), výcviky v hypnoterapii (prof. Kratochvíl, Dr. Zíka) , je mezinárodně certifikova- ným Reteaming koučem a trenérem (Dr. Ben Furrnan) a absolvoval další kurzy a výcviky pod vedením tuzemských i zahraničních lektorů. Vyučuje poradenské a terapeutické přístupy a vybrané manažerské dovednosti na Univerzitě Palackého v Olomouci a ewton College v Brně,je rovněž spoluzakladate- lem a vedoucím týmu "Dalet" (www.dalet.cz), který rozvíjí přístup zaměřený na řešení a možnosti jeho využití v koučování, poradenství a terapii a dalších kontextech. Pracuje také jako terapeut v manželské a rodinné poradně v Brně a jako certifikovaný metodik komunitního plánování sociálních služeb. Kontakt: [email protected] Abstrakt Článek se zaměřuje na klíčový aspekt leadershipu v sociálních službách - vizi. V první části autor poukazuje na význam leadershipu a práce s vizí v sociálních službách. V následující části je pozornost věnována osobní vizi a jejímu vytváření. Poslední část se zaměřuje na rozvinutí společné vize. Článek nabízí také některé praktické příklady. Klíčová slova leadership, vize, management, sociální služby Abstract This article is concerned on the basic aspect ofleadership in social services - the vision. Author points out the importance of leadership and the work with the vision in social services in the first part of the article. The attention is focused on personal vision and its development in following part of the article. The last part is devoted to shared vision development. Some practical examples are described here too. Keywords leadership, vision, management, social services 115
Transcript
Page 1: Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb

Akademické statě

Význam a využití vize v praxi manažerůsociálních služeb

The Importance and Use ofVision in thePractice of Managers of Socia/Services

Leoš Zatloukal

Mgr. Leoš Zatloukal, Ph.D., je absolventem doktorského studia sociální práce se zaměřením na ma-nagement a poradenství na Ostravské univerzitě v Ostravě a studentem doktorského studia klinicképsychologie na Univerzitě Palackého v Olomouci. Absolvoval komplexní 750h výcvik v systemicképsychoterapii (ISZ), výcviky v hypnoterapii (prof. Kratochvíl, Dr. Zíka) , je mezinárodně certifikova-ným Reteaming koučem a trenérem (Dr. Ben Furrnan) a absolvoval další kurzy a výcviky pod vedenímtuzemských i zahraničních lektorů. Vyučuje poradenské a terapeutické přístupy a vybrané manažerskédovednosti na Univerzitě Palackého v Olomouci a ewton College v Brně,je rovněž spoluzakladate-lem a vedoucím týmu "Dalet" (www.dalet.cz), který rozvíjí přístup zaměřený na řešení a možnosti jehovyužití v koučování, poradenství a terapii a dalších kontextech. Pracuje také jako terapeut v manželskéa rodinné poradně v Brně a jako certifikovaný metodik komunitního plánování sociálních služeb.Kontakt: [email protected]

Abstrakt

Článek se zaměřuje na klíčový aspekt leadershipu v sociálních službách - vizi. V první části autorpoukazuje na význam leadershipu a práce s vizí v sociálních službách. V následující části je pozornostvěnována osobní vizi a jejímu vytváření. Poslední část se zaměřuje na rozvinutí společné vize. Článeknabízí také některé praktické příklady.

Klíčová slova

leadership, vize, management, sociální služby

Abstract

This article is concerned on the basic aspect ofleadership in social services - the vision. Author pointsout the importance of leadership and the work with the vision in social services in the first part ofthe article. The attention is focused on personal vision and its development in following part of thearticle. The last part is devoted to shared vision development. Some practical examples are describedhere too.

Keywords

leadership, vision, management, social services

115

Page 2: Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb

/~u Akademické statě

Význam a využití vize v praxi manažerů sociál-ních služeb

,Jaký smysl má zdvojnásobené úsi-lí, kdyžjsme zapomněli,

kam chcemejít?"

(G. K. Chesterton)

o vizi a jejím významu v oblasti sociálních služebjsem začal intenzivněji uvažovat v době, kdy jsemprocházel vzděláváním metodiků komunitníhoplánování. Čas od času se porůznu v diskusíchobjevovala poznámka o "klíčovém významu vizecelého procesu", ačkoli se často nedařilo blížekonkretizovat, k čemu přesně je vize užitečnáani jak k nějaké smyslu plné vizi dojít. V mnohapřípadech se pak v praxi při komunitním pláno-vání vize objevila jako jakási "povinná náležitost",kterou je třeba vždy "někde uvést", ale nijak dálese s ní nepracuje. S podobným jevem jsem se poz-ději setkával v organizacích poskytujících sociál-ní služby, kde bylo třeba do strategických plánůuvést nějakou vizi jako výchozí bod plánu. ej-silněji se mi ale význam vize ukázal v koučovánía vzdělávání, když jsem měl možnost diskutovats různými manažery i zaměstnanci sociálníchslužeb a vyslechnout mnoho příběhů o tom, jakje těžké najít nějaké smyslu plné směřování a jakobtížně se hledá shoda v tomto směru. Zvlášť za-jímavé bylo tyto zkušenosti srovnat s vlastní zku-šeností při vedení malé, ale poměrně dynamickéorganizace. Zaujalo mě, že při práci s manažeryjsem často slýchal úvahy o "motivování" pracov-níků, o účinnějším delegování pravomocí neboo manažerském "vyhoření", ačkoli se na podobnépříběhy lze dívat i z jiného pohledu, který můžebýt v mnoha případech užitečnější než vymýšlení"triků" na "motivování" pracovníků, zbavování senepříjemných úkolů (maskované jako delegovaní)nebo sebeanalyzování zkoumající, nakolik již ma-nažer "vyhořel". Rád bych proto tímto článkemnabídl pohled na vizi jako na základní stavebníkámen .Jeadershipu" a přispěl k diskusi o .Jeader-shipu" a efektivní práci s vizí v oblasti sociálníchslužeb.

1."Leadership" a sociální služby

V odborné manažerské literatuře (např. Crai-ner, 2000; Peters, 2000; Senge, 2000; Kotter,2000) se stále větší důraz klade na vedení či

I 116

sP/sP 2/2012

vůdcovství ("leadership"), které se odlišuje od ří-zení ("management")!.

Kotter (2000) nabízí ve své klasické knizeo vedení změn Příklad, který názorně ukazujerozdíl mezi řízením (management) a vedením(leadership ):

V parku jsou tři desetičienně skuPiny a relaxují,když tu se schyluje k bouřce.

V první skupině někdo zvolá: "Vstaňte a pojďteza mnou!' Když se vydá na cestu a následuje hojen málo lidí, začne na ty ostatní, kteří zůstalisedět, křičet: "Řekl jsem vstát ... a to HNED!"

Ve druhé skupině se ozve klidný hlas: "Budemese muset přesunout. Mám plán. Každý teď vsta-ne a vydá se směrem k tamté jabloni. Udržujteprosím alespoň půlmetrové odstupy od ostatníchčlenů skupiny a neutíkejte. Nenechávejte si tadyžádné osobní věci a u toho stromu se všichni za-stavte. Až tam budete ... u

Ve třetí skupině někdo řekne: "Za pár minut za-čne pršet. Co kdybychom sepřesunuli tam pod tujabloň? Budeme v suchu a můžeme si ještě natr-hat čerstvá jablka ... "

První skupina je podle Kottera ukázkou auto-ritativního řízení, druhá skupina reprezentujetzv. .mikromanagement" (zpracování detailníchpostupů a pečlivé sledování dodržování těchtopostupů), ve třetí skuPině jde o vedení s využi-tím vize.

Výše uvedený příklad naznacuje, že v manage-mentu jde především o to, aby se předem defi-nované cíle vykonaly skrze úsilí podřízených,a to prostřednictvím plánování, organizování,motivování a kontrolování - tedy typickýchmanažerských činností popsaných již u Fayolaa rozvíjených dalšími autory (Crainer, 2000)2.Na rozdíl od toho lze v leadershipu vytvořit výji-mečné a mimořádné věci s dobrovolnou a ochot-nou pomocí druhých lidí, následovníků (Ward,Bowman, Kakabadse, 2007; Zaleznik, 1998).Management bez leadershipu tedy znamená zís-kat předem definované výstupy, které jsou defi-nované často někým jiným než manažerem (např.v pracovních smlouvách, náplních práce, legisla-tivě, rozhodnutích správní rady apod.). Leader-ship může naopak získat nečekané a mimořádnévýstupy v určitém směru, který vůdce nastolujepomocí vize (Adair, 1993; 2005; Bennis, 2001;2003; 2009; Ward, Bowman, Kakabadse, 2007).

Page 3: Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb

Akademické sta tě

{ y•• SaIYsIulllll1~ piibiIivý obru

t budoucnostiVEnvnv.ut

Stntqle CeltY, jIk mŮÚIK vIae

t doÁIIIIOUl

{ PUny Speáll4ti plm, a l:uové

ltmIf t hlrmOl'lOllmDY

vnv.ut pro realbaci ~

RInpolty I'UI1Y přewdelIi40 lin.anbúch ubDUlO • dlCI

Klasickým komentářem to shrnuje Bennis (2003,s. 39-40): ,,Manažer administruje, lídr inovuje;manažer udržuje, lídr rozvíjí; manažer se ptá ,jak'a .kdy', lídr se ptá .co' a .proč'; manažer dělá věcisprávně, lídr dělá správné věci."

Významným rozdílem je i povaha autority: Za-tímco organizace může z někoho "udělat" mana-žera tím, že ho formálně jmenuje do určité funkcea tím mu dá autoritu a pravomoc nad ostatními,vůdcem se někdo může stát jen tak, že se obje-ví lidé, kteří jsou ochotni ho jako vůdce uznávata následovat (a to bez ohledu na to, zda má i ně-jakou formální funkci či nikolil). Udři tedy majídobrovolné následovníky, zatímco manažeři majípodřízené (Adair, 1993; Ward, Bowman, Kaka-badse, 2007).Přehledné shrnutí rozdílů mezi managementema vedením nabízí Ward, Bowman a Kakabadse(2007):

Lídr Manažer

Mocenský Osobní a Garantovanýzáklad dobrovolný organizací

Zdroj autority Následovníci Podřízení

Parametry role Definuje si sám Definujeorganizace

Nastavit směr PlánovatKlíčové Inspirovat a Implementovatčinnosti zapojit Kontrolovat

Srovnat a zaměřit

Dosahování DosahováníVytváření nespojitých předemhodnot výstupů, stanovených cílů

využití maximadostupnýchmožností

Povaha vztahů Dospělý-dospělý Může být rodič-dítě

Mechanísmus Vzájemná důvěra Cukr a bičpodpory a a respektposilování

Výše uvedené rozdělení by nemělo vzbuzovatdojem, že je nyní třeba management naprostozavrhnout a od nynějška již uplatňovat jen lea-dership. Většina autorů se shoduje na tom, že sejedná o dvě odlišné činnosti, které se doplňují(Kotter, 2000; 1998; Bennis, 2009; Adair, 2005).Kotter (2000) vzájemné doplňování obou čin-ností znázorňuje přehledným schématem:

Určitou potíž představuje - v praxi i při výuce ma-nažerských dovedností - intenzívní a jednostran-né zaměření na management a opomíjení význa-mu vedení. Management má přitom významnáomezení, zejména z hlediska rychlosti, motivacea kvality produktů či služeb (Kotter, 1998; Fisher,2009; Peters, 2001). Proto má vedení (leadership)zvláštní význam v kontextech, kde dochází k čas-tým a obtížně předpověditelným změnám (Pe-ters, 2001; Drucker, 1998; Kotter, 2000).V oblasti poskytování sociálních služeb se - ales-poň v zahraničí - objevuje rovněž zvýšený zájemo leadership (např. Lawler, 2007; Agard, 2011;Austin, 2002; Boehm, Yoels, 2009; Holosko, 2009;Fisher, 2009). Ačkoli mezi komerčními organiza-cemi a poskytovateli sociálních služeb existují roz-díly, současný důraz na leadership mají společný.Dokonce lze z určitého pohledu říci, že organizaceposkytující sociální služby by z povahy věcí mělyklást na vedení ještě větší důraz než komerční fir-my, protože (Agard, 2011; Drucker, 1994; Austin,2002; Lawler, 2007; Holosko, 2009):- Sociální oblast prochází velkým množstvím

změn a je obtížně předvídatelná (což výrazněomezuje možnosti managementu)

- Součástí poskytování kvalitní sociální služby jemnoho neměřitelných, a přesto klíčových fak-torů, které souvisejí s postoji pracovníků a jejichmotivací

- Efektivní poskytování sociálních služeb zahrnu-je vysokou míru delegování (zplnornocňování)pracovníků a navíc - zplnomocňovaní pracovnícimohou snáze zplnomocňovat své klienty

- Významnou složkou motivace sociálních pra-covníků a dalších pracovníků tzv. "pomáhajícíchprofesí" je jejich poslání a pocit smysluplnostivykonané práce

117

Page 4: Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb

U Akademické sta tě

Hughes a Wearing (2007) doplňují, že leadershippřímo koresponduje s hodnotami sociální práce,zejména s proaktivitou, komunikací a důrazemna zplnomocnění. Ve svých úvahách však nezů-stávají jen u vedení lidí v organizacích poskytu-jících sociální služby. Vzhledem k tomu, že lídrnemusí mít formální autoritu, je leadership vý-znamným nástrojem všech sociálních pracovníkůpro vedení procesů změn v nejrůznějších spole-čenských organizacích v souladu s hodnotami so-ciální práce, což lze vnímat jako nedílnou součástjejich profese (Hughes, Wearing, 2007; Sheafor,Horejsi, Horejsi, 2000) a také jako určitý odkazna komunitní sociální práci (Twelvetrees, 1991).

V literatuře existuje nes četné množství modelů,které se snaží popsat leadership a jeho aspekty(např. Kouzes, Posner, 2007; Adair, 1993; 2005;Bennis, 2003; 2009; Cohen, 2010; Peters, 2000;Joiner, josephs, 2007; Ward, Bowman, Kakabad-se, 2007; Secretan, 2011; Marturano, Golsing,2008; Spears, Lawrence, 2002). Napříč těmitomodely lze nalézt přinejmenším jeden aspekt,který se všude opakuje, a tím je vize. Díky tétosilné shodě lze vizi skutečně vnímat jako "srdceleadershipu" (Bennis, 2009). Na vizi se zaměřujei tento příspěvek v další části.

2. Vize

Výstižnou definici vize nabízí Bennis (2001,s. 26): "Vize je sen odehrávající se v bdělém sta-vu." Sen navozuje představu velmi konkrétníhoa živého obrazu, nikoli jen nějakého (často vel-mi nudného) "prohlášení vize" (Courtney, 2002),proto někteří autoři přímo navrhují místo o vizíchhovořit raději o snech - zejména při práci s lídryv rámci koučování (Furman, Ahola, 2007).

Kouzes a Posner ve své klasické knize o leader-shipu píší: "Když se lidí ptáme na jejich nejlepšíosobní zkušenosti s vedením, vyprávějí o obdo-bích, kdy si představovali úžasnou a velmi při-tažlivou budoucnost pro své organizace. Mělivize a sny o tom, co by mohlo být. Měli absolut-ní a naprostou osobní důvěru v tyto sny a věřilive své schopnosti dokázat mimořádné věci. Kaž-dá organizace a každé sociální hnutí začíná snem.Sen či vize je silou, která vytváří budoucnost."(Kouzes, Posner, 2007.)

Další výstižnou definici vize nabízí autor známé-ho konceptu učících se organizací: "Vize je ob-raz budoucnosti, kterou chcete vytvořit, popsanýv přítomném čase, jako by se to právě teď dělo."

118

SP/SP 2/2012

(Senge, 2009, s. 153.) Tato definice poukazujena dva důležité aspekty:

1. vize je obraz, nikoli jen abstraktní myšlenka,a je popsána velmi konkrétně a živě, jako něco,co "máme před očima" (čemuž napomáhá i po-užití přítomného času)

2. vize se týká preferované budoucnosti, tedy ni-koli minulosti nebo přítomnosti a nikoli toho,co je nežádoucí (problémů, rizik ... )

Pokud jsem v předchozí části v návaznostina Bennise (2009) popisoval vedení jako činnostzaměřenou na otázky "co" a "proč" spíše než "kdy"a "jak", pak vize je výsledkem takového tázání se.Díky tomu nabízí významný orientační bod procelý tým nebo organizaci podobně jako Severkanabízí orientační bod pro námořníky (Secretan,2011). V následujícím textu bych se rád zamě-řil na to, jak vytvořit osobní vizi a jak ji přetvořitve vizi sdílenou.

3. Osobní vize

Vytvořit si osobní VIZ! Je považováno za prv-ní a nejdůležitější úkol lídra (Bennis, 2009), alev praxi se zdá, že tento postulát neplatí. Někte-ré výzkumy ukazují, že vrcholní manažeři trávípohledem na budoucnost a vytvářením vizí jenasi 3% svého času (Hamel a Prahalad in Kou-zes, Posner, 2007), a to i přes relativní popularitukonceptu vedení (leadership). Zdá se, že moder-ní management stále v praxi nedoceňuje významvize, přestože se nejedná o žádnou novinku -o významu vize se vědělo již v tradičních kultu-rách, jak ukazuje i následující příběh:

Na terapeutické sezení k Bradfordovi Keeney-mu přišel Nate, bývalý trestanec, který si dříveodpykával trest v Sing Singu. Později byl povo-lán svým kmenem v Jižní Dakotě coby šamana vůdce kmene. On sám nikdy o roli šamananeusiloval, ale chtěl pomoci svému kmenia chtěl se podílet na obnovení starých tradic.Hned v úvodu se Bradovi přiznal, že ačkolije šamanem svého kmene, ještě nikdy neměl"vizi". Pro šamana je něco takového obrovskýproblém, protože šaman, který nemá vizi, je proostatní naprosto nepřijatelný a nedůvěryhodný.Nate nechtěl zklamat své soukmenovce, protopředstíral, že vizi má, ale cítil se pochopitelnějako podvodník. Svůj problém sdělil jen několi-ka starcům, kteří mu doporučili, aby se odebral

Page 5: Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb

Akademické statě •o samotě na vysoký kopec, tam se postil a čekalna vizi. Ačkoli Nate vše vykonal přesně podlepokynů, vize se bohužel nedostavila. Brad mupo chvíli uvažování nabídl společnou tradičnímodlitbu (Brad strávil několik let intenzívnímstudiem různých duchovních léčitelských tra-dic, proto tyto tradice dobře znal) - odebrali sedo sklepa, kde setrvali potmě za zpěvu a ryt-mického bušení do bubínků. Po nějaké doběměl Bradford vizi, kterou Nateovi nabídl: viděl,jak Nate jde do lesa, nařeže si dvanáct asi metrdlouhých větví - vždy po třech ze čtyř stromůobrácených do čtyř světových stran - a tytovětve si poskládá pod postel do posvátnéhoznamení. Nate chvíli mlčky přemýšlel, pak tišepoděkoval a odešel. Za týden Nate Bradovi za-volal a děkoval mu: sdělil, že měl jedné nocivelmi živou "vizi" a že již je skutečným šama-nem a také již ví, co musí udělat. Nepopsal mudetaily a Brad se na ně také neptal, časem sejen dozvěděl, že se Nateovi podařilo uspořádatsvé rodinné vztahy a stal se postupně jakýmsi"spirituálním poradcem" pro mladistvé kmene,kteří měli problémy s drogami (Keeney,2009).

Výše uvedený příběh kromě velmi tvořivého po-jetí terapie (či koučování?) také ukazuje, jak velkývýznam má osobní vize pro ty, kteří vedou jinélidi. V tradičních kulturách je vůdce bez inspi-rující vize naprosto nepřijatelný, což lze vlastněpovažovat za velmi moudrý postoj. Svěřit se s dů-věrou vůdci kmene bez vize je v podstatě velminebezpečné. V moderních organizacích je situacev jistém smyslu obdobná. Lidé sice plní příkazyi takových manažerů, kteří nemají vizi, ale plní jevětšinou neradi (často ze strachu),jen v nejmenšíúnosné míře a nacházejí četné způsoby, jak velmijemně celou realizaci takových příkazů narušovata často dokonce zcela znemožnit (Kotter, 2000).Kontrast mezi významem vize a pozorností, kte-rou vytváření vizí manažeři reálně věnují, je protoznepokojivý.

Rád bych ale upozornil ještě na jiný aspekt toho-to příběhu - vytváření osobní vize je něco velmiosobního a jedinečného. Tak jako Nateovi nefun-govaly "osvědčené postupy" starců, mnoha lídrůmnemusí fungovat osvědčené postupy nejrůznějšíchpříruček nebo jiných lídrů či konzultantů. Přestolze nabídnout pro inspiraci některá doporučení,která se porůznu osvědčila (např. Kouzes, Posner,2007; Senge, 2009; Peters, 2001), s tím, že každýlídr si nakonec musí najít - sám nebo s pomocíkouče - svůj vlastní způsob, jak dojít k vizi.

a) Reflexe minulosti

Může znít poněkud zvláštně, že užitečným vý-chozím místem pro vytváření vize, která sepřece vztahuje k budoucnosti, může být reflexeminulosti. Má to však svou logiku. Četné psy-chologické výzkumy ukazují, že naše možnostipředstavovat si budoucnost jsou značně omezenéa naše představy budoucnosti se významně od-víjejí od minulých zážitků a současného stavu(Gilbert, 2007). Lze říci, že určité "klíčové téma",které lze posléze transformovat na vizi, se utvá-ří dlouhodobě a táhne se jako pomyslná červenánit různými obdobími našeho života. Často seobjevuje v našich snech a představách, odráží sev našich dosavadních rozhodnutích, objevuje sev rozhovorech s blízkými apod. Reflexí minulostiproto lze dobře připravit půdu pro vizi budouc-nosti, aniž by to znamenalo, že minulost samamá být naší budoucností (Kouzes, Posner, 2007).El Sawy došel v sérii experimentů k zajímavémuvýsledku - zjistil, že pokud člověk reflektuje mi-nulost předtím, než se zamýšlí nad budoucností,dokáže si představit vzdálenější budoucnost nežv případě, kdy reflexe minulosti chybí. Tento jevposléze popsal jako ,Janusův efekt" (El Sawy inKouzes, Posner, 2007).

b) Pozornost k přítomnosti

Dalším důležitým východiskem pro vizi je sledo-vání aktuálního dění a trendů. Nejde jen o nějakésofistikované prognostické metody, spíše o širokýrozhled a celistvější obraz o současném dění, ne-jen úzce specializovaný pohled (Kouzes, Posner,2007). Sledování aktuálních trendů a určitý od-stup umožňují v jisté míře předvídání budoucíhovývoje, které je vnímáno jako důležitá dovednostvedoucích pracovníků (Drucker, 1992; 1994;1998). Zaujetí odstupu, který umožňuje sledo-vat aktuální dění z více pohledů, může také po-moci redukovat nevyhnutelné zkreslení představo budoucnosti způsobené vlastními preferencemia obohatit vize budoucnosti o tvořivé prvky (Gil-bert,2007).

c) Pohled do budoucnosti

Pohled manažerů je většinou upřen na koncovýbod aktuálního projektu, pohled vedoucího byměl směřovat dál (Bennis, 2003). Potíží je, že čímvzdálenější budoucnost, tím méně detailní a plas-tický a také méně realistický je obraz preferované

119

Page 6: Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb

U Akademické statě

budoucnosti, tedy vize (Gilbert, 2007). S po-hledem do budoucnosti souvisí na jedné straněrealističnost (riziko snění o "vzdušných zámcích")a na straně druhé "odvaha myslet na velké věci"(Kouzes, Posner, 2007). Pro většinu lidí je velmiobtížné provádět tuto dvojitou autokorekci (Gil-bert, 2007), proto bývá užitečné-když při defino-vání vize manažer spolupracuje s koučem, kterýjej podněcuje a usměrňuje otázkami a komentáři(Furman, Ahola, 2007; Whitmore, 2004).

d) Vášnivé zaujetí

Zaujetí (vášeň pro věc) jde ruku v ruce s pozor-ností a pozornost určuje oblast, v níž může vyrůstvize (Kouzes, Posner, 2007). Pěkným příklademje zkušenost Kouzese a Posnera (2007), kteří sipři psaní jedné své knihy posílali text navzájeme-mailem. V té době byl e-mail v podstatě skoroneznámá věc a využívalo jej zkušebně jen něko-lik amerických univerzit. Ačkoli oba využívalie-mail, nerozpoznali v té době vůbec jeho poten-ciál, protože nejsou zvlášť technicky zaměření.Jiní naopak později potenciál e-mailů rozpoznali(protože se o IT zajímali) a rozvinuli jej a dosáh-li díky tomu obrovských zisků. Lze shrnout, žeosobní vize lídra vychází z toho, co jej opravdubytostně zajímá (četné příklady vášnivého zaujetínejrůznějších vůdců nabízí Adair, 2006).

e) Zvládnout "tvůrčí napětí"

Rozdíl mezi preferovanou budoucností (vizí)a aktuálním stavem nazývá Senge "tvůrčím napě-tím" (Senge, 2009). Tvůrčí napětí si lze předsta-vit jako pomyslnou gumu nataženou mezi dvě-ma pružnými body, která se natahuje a smršťujea tím vytváří větší či menší tlak (viz obr. - Senge,2009).

VIZE

~

I) (I

-SOUČASNÁSKUTEČNOST

120

sP/SP 2/2012

Podobné napětí samozřejmě není příjemné a lídřise snaží toto napětí snížit. Senge (2009) popisu-je dvě základní strategie ke snižování tvůrčíhonapětí:

- umenšení vize - lídr sníží své aspirace a stano-vuje si "realističtější" (ve smyslu "nenáročnější")vizi, čímž redukuje napětí (pomyslně) "shora"

- jednání směřující k dosažení vize - lídr vy-užívá tvůrčím způsobem energii tvůrčího napětía podniká postupné kroky k dosažení vize, čímžredukuje napětí "zdola"

K uvolnění tvůrčího napětí tedy dochází buď při-blížením skutečnosti k vizi (uskutečňování vize),anebo naopak přiblížením vize ke skutečnosti("spokojit se s málem"). Zatímco uskutečňovánívize rozvíjí motivaci spolupracovníků a posilujeroli lídra, opačná strategie často vede ke ztrá-tě důvěryhodnosti lídra. Významným faktorem,který lídry může vést k výběru strategie umen-šování vize, je "přesvědčení o bezmocnosti a ne-hodnosti" (Senge, 2009). V předchozím sché-matu by se jednalo o jakési "ukotvení" současnéskutečnosti (spodní části), což by si vynutilo prozmírnění tvůrčího napětí pracovat pouze s umen-šováním vize. Tyto úvahy poukazují na významkoučování pro lídry: pokud si lídr může být sámsobě překážkou tím, že svým přístupem sám soběznemožňuje podat optimální výkon, pak s pomo-cí kouče může tato svá omezení překonat a využítzdroje, které má k dispozici (Galwey, 2004; Berg,Szabó, 2005; Jackson, McKergow, 2007).

Kromě překonávání "vnitřních překážek" můžekoučování pomoci i při samotném hledání vlast-ního jedinečného způsobu,jak dojít k osobní vizi.Zatímco odborná konzultace nebo vzdělávánímůže manažerovi ukázat a zdůvodnit významvize nebo nabídnou vize jiných lídrů, které senějak osvědčily, koučování může manažerovi po-moci najít jeho vlastní jedinečný způsob, jak dojítk vlastní osobní vizi (Jackson, McKergow, 2007).

Kolega z Daletu vyprávěl v rámci "intervizní-ho setkání" o koučovacích sezeních s novýmmladým ředitelem jedné organizace poskytu-jící široké spektrum ~ociálních služeb lidems drogovou závislostí. Reditel nastoupil do or-ganizace v situaci, kterou lze označit jako "kri-tickou": chyběly peníze a hrozilo, že službybude třeba radikálně omezit nebo úplně zrušit,zaměstnanci byli podle jeho slov málo motivo-vaní a neochotní učit se novým dovednostem,

Page 7: Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb

Akademické staré

všechno - včetně malicherných provozníchrozhodnutí - bylo "hozeno" na ředitele, ob-jevilo se obrovské množství naléhavých výzeva jeho práce spočívala především v "hašenípožárů". Mnoha jeho kolegům se zdálo zvlášt-ní, že si v takové situaci ještě objednal kouče,místo aby "dělal něco užitečnějšího" a "šetřilpeníze, kterých je i tak málo". Ředitel si kou-čování prosadil a během prvního koučovacíhosezení si v rozhovoru s koučem přišel na to, žesi potřebuje "vytvořit větší prostor pro sebe",aby mohl "pracovat víc koncepčně". Jednímz konkrétních výstupů, ke kterým si ředitelběhem sezení došel, bylo "otevírání a zavíránídveří": Do té doby měl dveře kanceláře stáleotevřené a kdokoli mohl kdykoli za ním při-jít, což vedlo k tomu, že se nemohl dostateč-ně soustředit na své "koncepční úkoly". Od tédoby nechával dveře otevřené jen v případě, žebyl připraven kohokoli přijmout a naslouchatmu. V případech, kdy se potřeboval soustředita hledat nějaké "další směřování a cesty" (tedyv odborném jazyce "vize" a "strategie"), nechaldveře zavřené. Všechny své kolegy s tímto no-vým "systémem" seznámil na poradě a oni sina něj velmi rychle zvykli. Pravděpodobněk tomu přispěl i fakt, že když byly dveře ote-vřené, nemuseli se obávat, že přicházejí nevhoda vyrušují, a jednání s ředitelem byla znatelněefektivnější a příjemnější. Zároveň se z dlou-hodobějšího hlediska ukázalo, že vytvoření"prostoru" pro ředitele mělo také pozitivní vlivna celkový chod organizace. Organizace se po-stupně vnitřně transformovala, překonala krizia podařilo se zkvalitnit služby klientům a za-jistit další zdroje financování navzdory obecnězhoršující se situaci s financováním sociálníchslužeb. Ředitel tyto úspěchy připisoval z velkéčásti tomu, že měl možnost věnovat se v klidui "koncepčním věcem" a že mohl věci konzul-tovat s koučem, který se ho uměl "šikovně ptát"a "ukazovat jiný pohled".

4. Sdílená vize

Mít osobní vizi je sice klíčem k leadershipu,ale samo o sobě to ještě nestačí. Z osobní vizese musí stát vize společná, sdílená: "Od lídrů seočekává, že budou hledět směrem k budoucnosti,ale neočekává se, že budou svou představu bu-doucnosti vnucovat ostatním. To, co lidé skuteč-ně chtějí slyšet, není jednoduše vize vedoucího.

Chtějí slyšet o svých vlastních touhách." (Kouzes,Posner, 1997, s. 87.)

Vytvoření sdílené vize je výrazně odlišný procesnež vytváření osobní vize. Ukazuje se, že lídr musíbýt nejen schopen introspekce a zkoumání svéhonitra, ale musí zároveň být schopen vést dialogs ostatními, naslouchat, vyjednávat, podněcovata společně s nimi vytvářet smysluplnou vizi.

a) Znaky efektivní sdílené vize

Kotter (2000) nabízí několik vodítek k rozlišeníefektivní vize od neefektivní:

- Obraznost - vize nabízí živý a barvitý popisbudoucnosti, ne jen čísla nebo suchopárné fráze(Peters,2001)

- Adresnost - předpokladem sdílení vize je, ževize oslovuje zájmy různých zainteresovanýchskupin (zaměstnanci, akcionáři, klienti ... ) a želídr dokáže s těmito zainteresovanými stranamiúčinně vyjednávat (J oiner, Josephs, 2007)

- Uskutečnitelnost - vize musí být realistická,musí existovat reálná šance, že bude naplněna

- Jednoznačnost - sdílená vize je dostatečně jas-ná, aby byla vodítkem pro rozhodování na růz-ných úrovních organizace a vytvořila tak i půdupro efektivní delegování pravomocí

- Flexibilita - vize není na druhou stranu pří-liš specifická, ale je dostatečně obecná na to,aby umožnila iniciativu jednotlivců a reakcina změny podmínek

- Srozumitelnost - vize je formulována tak, žese dobře o ní komunikuje, měřítkem je, že ji lzevysvětlit během několika minut

Takto formulovaná vize přinejmenším dva po-tenciální přínosy (Kotter, 2000; Bennis, 2003;Peters,2001):

- vytyčení směru - vize nabízí jasné nasměrovánípro významnější i drobná rozhodování: místosnah o definování postupů v nejrůznějších si-tuacích (což je časově náročné, komplikované,extrémně náročné na praktické využití a ne-dostatečné, protože se vyskytují i neočekáva-né situace) lze vést manažery i zplnomocněnépracovníky k reflexi svých aktivit a rozhodnutípomocí otázky "co je v souladu s naší vizí?"

- motivace - realizace nějakého smyslu plnéhocíle stojí oběti a námahu, barvitá a atraktiv-ní vize, která je sdílená, posiluje významným

121

Page 8: Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb

U Akademické statě

způsobem motivaci všech zúčastněných (Fur-man, Ahola, 2007)

b) Formy sdílení vize

Pro reflexi procesu sdílení vize lze využit Smithůvmodel (in Senge et al., 1994), který rozlišuje 5stupňů sdílení vize:

- Sdělování ("telling") - lídr ví, jaká má vizebýt, jasně a zřetelně ji ostatním sdělí a ostatníby ji měli následovat. Stále platí, že "i nařízenávize je stále vize" (Senge et al., 1994) a tentozpůsob sdílení vize může být užitečný zejménav mimořádných a krizových situacích. Při tom-to způsobu sdílení vize je třeba podávat jasnéinformace o tom, co se očekává, a jasně vymezit,o čem vyjednávat lze a o čem nikoli.

- Prodávání ("selling") -lídr ví, jaká má vize být,ale musí ji ostatním umět "prodat", než se začnerealizovat. V tomto případě je užitečné pečli-vě sledovat zpětnou vazbu, důsledně respekto-vat svobodu spolupracovníků a zaměřit se spíšna přínosy pro ně než pro organizaci.

- Testování ("testing") - lídr má svou představuo vizi či několik nápadů, ale chce znát reakce ko-legů z organizace, než se do toho pustí. V tom-to přístupu se lídr zajímá nejen o otázku, zdaspolupracovníci vizi přijímají, ale také o otázku,s jakým nadšením ji přijímají, a na základě zjiš-těné zpětné vazby je připraven vizi přeformulo-vat. Zde je většinou užitečné poskytnout úplnéinformace, dostatečně se doptávat (a předevšímse vyhnout "návodným otázkám", z nichž je pa-trné, jakou odpověď chce lídr slyšet) a zajistitanonymitu odpovědí.

- Konzultování ("consulting") - lídr vytváří vizi,ale chce od svých spolupracovníků tvořivé nápa-dy a vstupy. Při konzultování je vhodné věnovattvorbě vize dostatek času a v různých týmechporůznu diskusi "posunovat v hierarchii nahorua dolů" (Senge et al., 1994), důsledně oddělitsdělování a konzultování (pokud se lídr tváří,že konzultuje, ale všem je jasné, že už má svouvizi jasně vybranou a chce ji jen potvrdit, budoureakce velmi rozpačité nebo to může celý procesdokonce zpochybnit).

- Spoluvytváření ("co-creating") - lídr a spo-lupracovníci vytvářejí vizi společně. Tento po-stup předpokládá určitou rovnost účastníků připředkládání názorů a vzájemný respekt, hledá-ní (někdy pracné) konsenzu a ne jen souhlasu,

122

sP/SP 2/2012

pečlivou facilitaci procesu diskuse (lze využítpomoci facilitátora nebo i kouče). Užitečnébývá začít nějakou první pracovní vizí, kteráslouží jako východisko pro diskusi (jinak hrozí,že bude celý proces velmi zdlouhavý a bude sepříliš pomalu rozbíhat).

Všechny uvedené formy sdílení vize mohou býtefektivní a vést k tomu, že se na realizaci vize bu-dou spolupracovníci aktivně podílet. První stupnějsou méně časově náročné, ale z hlediska přijetívize riskantnější. Více participativní formy na-bízejí cestu k posílení spolupráce a k přijetí vizecelým týmem, ale jsou časově náročnější a někdymohou být i značně znejišťující (spolupracovní-ci se účastní klopotného tvůrčího procesu, kterývětšinou nesměřuje lineárně, ale nespojitě a místyi chaoticky - Žák, 2004).

Důležitým aspektem sdílení vize je také osobnípříklad lídra (Kouzes, Posner, 2007). V zásaděplatí, že lidé přijímají za svou jen takovou vizi,kterou lídr sám uplatňuje, a při nesouladu mezitím, co lídr říká, a tím, co konkrétně dělá, selidé vždy orientují podle toho, co koná (Bennis,2003).

Z formálního hlediska je obvykle užitečné praco-vat nejen s racionálním aspektem sdělování vize,ale i s rovinou symbolickou a emoční. Proto sepři sdílení vize často používají příběhy a metafory(Kouzes, Posner, 2007). Rovněž se často vyplácívěnovat zvýšenou pozornost jakémukoli chováníspolupracovníků, které je v souladu s vizí, a ocenitjej přiměřeným způsobem (Peters, 2001; Lueger,Kom, 2006; Whitney, Troster- Bloom, Rader,2010).

Manažerka v organizaci zajišťující terénní so-ciální služby pro "vyloučené lokality" si na kou-čovacím sezení stěžovala na nízkou motivacipracovníků. Snažila se ukázat jim přínosy jejívize kvalitních služeb, oni souhlasili se vším,ale v praxi se nic neměnilo. Pomocí škálovacíchotázek jsme mapovali, nakolik jednotliví pra-covníci v organizaci konají v souladu s její vizí.Ukázalo se, že nejvyšší známka byla 9 a nejnižší3, což znamenalo, že i ten "nejméně motivo-vaný" pracovník dělal některé věci, které bylyv souladu s její vizí. Když jsme o těchto věcechpodrobněji hovořili, dokázala popsat velmikonkrétní situace, kdy se jednodiví pracovnícichovali v souladu s vizí. Zajímalo mě, zda i pra-covníci vědí, že si ona tyto věci uvědomuje a žesi jich váží. Vyjádřila o tom pochybnost, což

Page 9: Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb

Akademické statě

vedlo k tomu, že jsme zvažovali různé mož-nosti, jak může své kolegy smysluplně ocenit.Tento krok měl pozitivní dopad na motivacispolupracovníků a stal se později východiskempro hlubší diskusi o vizi v organizaci a impul-zem k vyjednávání o sdílené vizi.

Závěrem

Vytváření osobní vize a její přetváření na vizisdílenou jsou dva velmi náročné a navíc značněrozdílné procesy. Zatímco první vyžaduje vyso-kou schopnost sebereflexe a imaginace, druhý vy-žaduje velkou míru interpersonálních dovednos-tí. Udři v sociálních službách mohou pro jejichúspěšné zvládnutí využít široké spektrum vzdě-lávání, výcviků a koučování. Určitou překážkou jevšak v praxi - alespoň podle sdělení mnoha ma-nažerů, s nimiž jsem v různých kontextech pra-coval - "tlak aktuálnosti" (Crainer, 2000), kterýmanažery (nejen v sociálních službách) nutí řešitnespočet "aktuálních problémů" a neumožňujesystematický osobní rozvoj. Snaha vtěsnat získá-ní potřebných znalostí a dovedností do krátkýchseminářů, které manažeři v sociálních službáchporůznu a nesystematicky absolvují, se mi neje-ví jako příliš užitečná. Spoustu poznatků získa-ných během krátkého semináře se vůbec nedařívyzkoušet v praxi, mnohé semináře vycházejíz různých (někdy přímo protichůdných) východi-sek, což působí zmatečně, při zavádění konkrét-ních změn je navíc často důležitá určitá podporaa zpětná vazba, kterou si lze zajistit například for-mou koučování, což ovšem přináší další náklady.Na druhou stranu se ukazuje (a snad na to uka-zuje i tento příspěvek), že i přes uvedené potížeby manažeři v sociálních službách neměli na roz-víjení sdílené vize a na leadership jako celek re-zignovat. Přínosy pro organizaci i pro jednotli-vé manažery osobně jsou významné (viz případuvedený výše). Lze k tomu využít možnost uce-lenějšího a prakticky zaměřeného vzdělávání promanažery sociálních služeb, koučování, facilitace,supervizí a dalších služeb, které mohou manaže-rům pomoci s formulací osobních vizí i s jejichsdílením ve svých organizacích. ejvyšší významzde mají pravděpodobně ty služby, které nabíze-jí individuální přístup. Jak píše Peters (2001, s.431): ,,Myšlenka vytváření vize je příliš důležitá,než aby se trivializovala explozí nápadů ,jak získatvizi' v sedmadvaceti snadných krocích ... jde o sví-zelný a skutečně umělecký proces."Tento článek si

proto neklade za cíl být (triviálním) návodem, alespíše probudit zájem o toto jemné umění.

Seznam literatury:

ADAIR,J.Jak efektivně vést druhé. Praha: Ma-nagement Press, 1993.

ADAIR, J. Jak řídit druhé i sám sebe. Brno:Computer Press, 2005.

ADAIR,J. Leadership: Učte se od velkých vůd-ců. Praha: Computer Press, 2006.

AGARD, K. A. (ed.), Leadership in non-profitorganizations: A reference handbook. London:Sage,201I.

AUSTIN, D. M. Human services manage-ment: Organizationa! leadership in social workpractice. New York: Columbia University Press,2002.

BENNIS, W. On becorning a leader. New York:Perseus publ., 2003.

BENNIS, W. Staří psi a nové triky aneb o tvo-řivosti a spolupráci. Praha: Management Press,200I.

BE NIS, W. The essential Bennis: Essays onleadership. San Francisco: Jossey- Bass, 2009.

BERG, 1. K., SZABÓ, P. Brief coaching forlasting solutions. ew York: W. W. orton andcomp., 2005.

BOEHM, A., YOELS, . Efectiveness ofwelfare organizations: The contribution ofleadership styles, staff cohesion, and workerempowerment. British journa! oj socia! work, 39,2009, s.1360-1380.

COURTNEY, R. Strategie management forvoluntary nonprofit organizations. London:Routledge, 2002.

CRAINER, S. Moderní management: Zá-kladní myšlenkové směry. Praha: ManagementPress, 2000.

DRUCKER, P. F. Efektivní vedoucí. Praha:Management Press, 1992.

DRUCKER, P. F. Řízení neziskových organiza-cí. Praha: Management Press, 1994.

DRUCKER, P. F. Řízení v době velkých zrněn.Praha: Management Press, 1998.

FISHER, E. A. Motivation and leadership insocíal work management: A review of theoriesand related studies. Administration in socia! work,33,2009, s. 347-367.

123

Page 10: Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb

U Akademické statě

FURMA ,B., AHOLA, T. Change throughcooperation: Handbook of Retearning, the artof motivating people to change what they wantto change. Helsinki: Helsinki brief therapy in-stitute, 2007.GALLWEY, W. T. Tajemství vysoké pracovnívýkonnosti: Metoda Inner Game. Praha: Ma-nagement Press, 2004.GILBERT, D. Škobrtnout o štěstí. Praha: Do-kořán, 2007.GREENLEAF, R. K. Servant leadership:A journey into the nature of legitimate powerand greatness. Mahwah: Paulist Press, 1977.HOLOSKO,M.]. Social workleadership: Iden-tifying core attributes. Journa! ojhuman behaviorin the socia! environment, 19,2009,448-459.HUGHES, M., WEARING, M. Organisationsand management in socia1work. London: Sagepubl.,2007.JACKSON, P. Z., MCKERGOW, M. The so-lutions focus: Making coaching and changeSIMPLE. 2nd ed. London: Nicholas BrealeyInternational,2007.JOI ER, B., JOSEPHS, S. Leadership agili-ty: Fíve levels of mastery for anticipating andinitiating change. San Francisco: Jossey-Bass,2007.KEE EY, B. The creative therapist: The artof awakening a session. New York: Routledge,2009.

KOTTER, ]. P. Vedení procesu změny. Praha:Management Press, 2000.

KOTTER,]. P.What leaders really do. In Har-vard Business Review on leadership. Harvard:Harvard Business School publ., 1998, s. 37-60.

KOUZES, ]. M., POSNER, B. Z. Leadershipchallenge. 4th ed. San Francisco: John Willeyand sons, 2007.

LAWLER,]. Leadership in socia1work: A caseof coveat emptor? British journa! oj socia! work,37,2007,123-14L

LUEGER, G., KORN, H. P. (eds.). Solution-fo-cused management. Můnchen: Rainer Hampp,2006.

MARTURANO, A., GOSLING,]. (eds.). Lea-dership: The key concepts. Abingdon: Rout-ledge, 2008.

MINTZBERG, H. The manager's job:

124

sP/sP 2/2012

Folklore and facto In Harvard Business Re-view on leadership. Harvard: Harvard BusinessSchool publ., 1998, s. 1-36.PETERS, T. Prosperita se rodí z chaosu. Praha:Pragma,200LSECRETAN, L. Probuď sebe, nadchni druhé,změň svět! Nový model rozvoje vůdčích osob-ností a inspirujícího vedení. Praha: Manage-ment Press, 201LSENGE, P. M., et al. The fifth discipline6eldbook: Strategies and tools for buildinga learning organization. London: Nicholas Bre-adley publ., 1994.SE GE, P. M. Pátá disciplína: Teorie a praxeučící se organizace. Praha: Management Press,2009.SHEAFOR, B. W., HOREJSI, CH. R., HO-REJSI, G. A. Techniques and guidelínes forsocia1work practice. 5th ed. Needham Heights:Allyn and Bacon, 2000.SPEARS, L. C., LAWRENCE, M. (eds.). Fo-cus on leadership: Servant-leadership for thetwenty-first century. New York: John Willeyand sons, 2002.TWELVETREES, A. Community work. Lon-don: Macmillan Press, 1991.VAN DIERENDONCK, D., PATTERSON,K. (eds.). Servant leadership: Development intheory and research. Basingstoke: PalgraveMac-milan, 2010.VODÁČEK, L., VODÁČ KOVÁ, O. Modernímanagement v teorii a praxi. Praha: Manage-ment Press, 2006.WARD, K., BOWMA , C., KAKABADSE,A. Extraordinary performance from ordinarypeople: Va1ue creating corporate leadership.Oxford: Elsevier,2007.WATZLAWICK, P. Jak skutečná je skuteč-nost? Hradec Králové: Konfrontace, 1998.WHITMORE,]. Koučování: Rozvoj osobnos-ti a zvyšování výkonnosti. Praha: ManagementPress, 2004.WHITNEY, D., TROSTEN-BLOOM, A.,RADER, K. Appreciative leadership: Focuson chat works to drive winning performanceand build a thriving organisation. New York:McGraw Hill, 2010.WILSO ,S., LAU, B. Preparing tomorrow'sleaders and administrators: Eva1uating a course

Page 11: Význam a využití vize v praxi manažerů sociálních služeb

Akademické statě

in social work management. Administration insocia! work, 35,2011, s. 324-342.ZALEZNIK, A. Managers and leaders: Arethey different? ln Harvard Business Review onleadership. Harvard: Harvard Business Schoolpubl., 1998, s. 61-88.ŽÁK, P. Kreativita a její rozvoj. Brno: Cornpu-ter Press, 2004.

Poznámky1 O vzrůstu zájmu o .Jeadership" ve vědách

o managementu svědčí i výrazný nárůstodborné literatury na toto téma (Crainer,2000). Tento nárůst literatury však paradox- 2ně nevede jen k upřesněním a ujasněním,ale také k vytváření dalších otázek či do-konce nedorozumění. Burns to komentujevýstižně: "Leadership je jedním z nejvícesledovaných a nejméně pochopených jevůna světě." (Burns in Vodáček, Vodáčková,2006, s. 231.) Kromě nejasností v samot-ném pojetí .Jeadershipu" přistupují v našemprostředí i terminologické potíže spojené

s překladem. Vodáček a Vodáčková (2006)poukazují na různá označení pro .Jeader-ship" v české odborné literatuře - používajíse výrazy jako "vedení", .vůdcovství", "tvůrčívedení", "charismatické vedení" i původníoznačení "leadership". Pro vedoucí osobyse pak používá označení "vůdce", "vedou-cí", "tvůrčí vedoucí", "vůdčí osobnost" nebo"lídr". V tomto článku budou používánypojmy .Jeadership" nebo "vedení", pro oso-by, které vedou, pak pojem .Jídr". Pro for-málně ustavené řízení bude používán pojem"management" nebo "řízení" a pro formálnějmenovaného vedoucího pojem "manažer".

Kritickou analýzu těchto klasických "mana-žerských činností" nabízí na základě vlastnístudie Mintzberg (1998). Zdá se, že ani totopoměrně široce akceptované pojetí typic-kých činností manažera nereflektuje přílišpraxi skutečných manažerů a že rozdílymezi praktickým managementem a vede-ním tak mohou být ještě výraznější (Mintz-berg, 1998).

125


Recommended