· Web view– potřeba vést lidi, rozhodovat, řídit chod věcí i určitá pýcha na...

HODNOCENÍ INDIKÁTORU

EFEKTIVNOSTI ŘÍZENÍ VE VÝZKUMNÉ

ORGANIZACI

2014Napisemezavas.cz

© 2014 NAPISEMEZAVAS.CZ

Univerzity Palackého v Olomouci

Filozofická fakulta

Katedra psychologie

HODNOCENÍ INDIKÁTORŮ EFEKTIVNOSTI ŘÍZENÍ

VE VÝZKUMNÉ ORGANIZACI

EVALUATION OF INDICATORS OF MANAGEMENT EFFICACY

IN THE RESEARCH INSTITUTION

Rigorózní práce

Autor: Mgr. Ivana Seberová

Vedoucí práce: XXX

Olomouc

2014

Prohlášení

Místopřísežně prohlašuji, že jsem rigorózní práci na téma: „Hodnocení indikátorů

efektivnosti řízení ve výzkumné organizaci“ vypracovala samostatně pod odborným

dohledem vedoucího rigorózní práce a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu.

V Dolní Lutyni dne ……………… ………………………………

podpis

Poděkování

Ráda bych touto cestou vyjádřila poděkování <jméno školitele> za jeho cenné rady a

trpělivost při vedení mé rigorózní práce. Rovněž bych chtěla poděkovat <jméno

konzultanta> za vstřícnost a pomoc při získání potřebných informací a podkladů.

…………………………………

podpis

Anonymizace výzkumné organizace

Vzhledem ke skutečnosti, že výzkumná organizace si nepřeje zveřejnit své jméno,

nebude v celé rigorózní práci uváděn její název a bude pouze odkazováno jako ‘vybraná

výzkumná organizace’; v dotaznících byl skutečný název nahrazen souslovím

VÝZKUMNÁ ORGANIZACE.

Obsah

ÚVOD...............................................................................................................................................................10

TEORETICKÁ ČÁST RIGORÓZNÍ PRÁCE.............................................................................................12

1 SOUČASNÉ PROBLÉMY ŘÍZENÍ V PODNIKATELSKÉM SEKTORU.....................................12

1.1 OBECNÉ PROBLÉMY SOUČASNÉHO MANAGEMENTU – STRATEGICKÝ POHLED....................................13

1.2 KONKRÉTNÍ PROBLÉMY SOUČASNÉHO MANAGEMENTU......................................................................15

1.2.1 Řízení zdrojů..............................................................................................................................15

1.2.2 ICT nástroje...............................................................................................................................15

1.2.3 Řízení rizik a krizový management............................................................................................16

1.2.4 Řízení osob – vybrané problémy...............................................................................................17

2 MANAGEMENT, SOUČASNÉ POJETÍ.............................................................................................19

2.1 VYMEZENÍ POJMU MANAGEMENT........................................................................................................19

2.2 MANAGEMENT 20. STOLETÍ.................................................................................................................22

2.3 MANAGEMENT 21. STOLETÍ.................................................................................................................24

2.3.1 Znalostní sektor.........................................................................................................................25

2.3.2 Řízení inovací a inovačního cyklu.............................................................................................26

2.3.3 Vliv globalizace.........................................................................................................................28

3 FUNKCE MANAGEMENTU VE VZTAHU K ÚSPĚŠNÉMU PODNIKÁNÍ.................................29

3.1 RYSY OSOBNOSTI MANAŽERA..............................................................................................................30

3.2 MODELY MANAŽERSKÝCH KOMPETENCÍ.............................................................................................33

3.2.1 Modely manažerských kompetencí dle Bělohlávka...................................................................33

3.2.2 Modely manažerských kompetencí dle Bedrnové a Nového......................................................33

3.2.3 Žebříček vlastností úspěšných manažerů dle Adaira.................................................................35

3.3 STYLY MANAŽERSKÉ PRÁCE................................................................................................................36

3.3.1 Teorie X a teorie Y.....................................................................................................................37

3.3.2 Situační vedení...........................................................................................................................39

3.3.3 Manažerská mřížka (GRID)......................................................................................................41

3.4 ŽIVOTNÍ STYL MANAŽERA...................................................................................................................43

3.4.1 Projevy selhání manažerů.........................................................................................................44

3.4.2 Workoholismus..........................................................................................................................44

3.4.3 Syndrom vyhoření......................................................................................................................45

4 PODMÍNKY A INDIKÁTORY EFEKTIVNÍHO ŘÍZENÍ................................................................46

4.1 TEORIE MOTIVACE...............................................................................................................................48

4.2 PRACOVNÍ STIMULACE.........................................................................................................................49

4.3 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU.............................................................................................................51

4.4 INVESTORS IN PEOPLE.........................................................................................................................54

4.4.1 Principy IIP...............................................................................................................................55

4.4.2 Ukazatelé IIP.............................................................................................................................56

4.4.3 Vyhodnocení stavu IIP v organizaci..........................................................................................57

5 ROLE PRACOVNÍKA V ORGANIZACI A EFEKTIVNOST ŘÍZENÍ..........................................59

5.1 ROLE PRACOVNÍKA V ORGANIZACI......................................................................................................59

5.2 EFEKTIVNOST......................................................................................................................................60

5.3 KOMPETENCE A DOVEDNOSTI..............................................................................................................62

5.3.1 Rozvoj lidského potenciálu........................................................................................................63

APLIKOVANÁ ČÁST RIGORÓZNÍ PRÁCE............................................................................................64

6 VÝZKUMNÁ ČÁST...............................................................................................................................64

6.1 PROBLÉM A CÍLE..................................................................................................................................64

6.1.1 Formulace problému.................................................................................................................65

6.1.2 Cíle............................................................................................................................................66

6.2 METODIKA APLIKOVANÁ U ZKOUMANÉ ORGANIZACE........................................................................67

6.2.1 Charakteristika výzkumné organizace.......................................................................................67

6.2.2 Kvalitativní šetření....................................................................................................................69

6.2.3 Kvantitativní šetření..................................................................................................................70

6.2.3.1 Dotazníkové šetření dle principů a indikátorů IIP........................................................................................70

6.2.3.2 Dotazníkové šetření vrcholových manažerů v sedmi oblastech řízení a rozvoje lidí dle metodiky IIP........74

6.2.3.3 Výzkum spokojenosti....................................................................................................................................74

6.2.4 Statistické metody......................................................................................................................74

6.2.4.1 Jednovýběrový t-test.....................................................................................................................................75

6.2.4.2 Dvouvýběrový t-test......................................................................................................................................76

6.2.4.3 F-test na shodu rozptylů................................................................................................................................77

6.2.4.4 Analýza rozptylu (ANOVA).........................................................................................................................77

6.3 ZKOUMANÝ SOUBOR............................................................................................................................79

6.3.1 Popis základního souboru.........................................................................................................79

6.3.2 Popis souboru pro kvalitativní šetření......................................................................................80

6.3.3 Popis souboru pro kvantitativní šetření....................................................................................80

6.4 ORGANIZACE A PRŮBĚH VÝZKUMU.....................................................................................................82

6.4.1 Respektování etických principů.................................................................................................83

7 VÝSLEDKY VÝZKUMU......................................................................................................................84

7.1 VÝSLEDKY FÁZE I – KVALITATIVNÍ VÝZKUM.....................................................................................84

7.1.1 Analýza interních dokumentů....................................................................................................84

7.1.1.1 Shrnutí analýzy interních dokumentů...........................................................................................................84

7.1.2 Strukturované rozhovory...........................................................................................................91

7.1.2.1 Shrnutí strukturovaných rozhovorů...............................................................................................................91

7.2 VÝSLEDKY FÁZE II – KVANTITATIVNÍ VÝZKUM.................................................................................92

7.2.1 Vyhodnocení dílčího cíle 1: Profil hodnocení indikátorů manažery.........................................93

7.2.2 Vyhodnocení dílčího cíle 2: Profil hodnocení indikátorů THP.................................................98

7.2.3 Vyhodnocení dílčího cíle 3: Profil hodnocení indikátorů dělníky...........................................103

7.2.4 Vyhodnocení dílčích cílů 4 – 6................................................................................................107

7.2.4.1 Hodnocení dílčích cílů 4 – 6 pro indikátory................................................................................................108

7.2.4.2 Hodnocení dílčích cílů 4 – 6 pro principy...................................................................................................111

7.2.4.3 Shrnutí výsledků pro dílčí cíle 4–6 pro indikátory a principy.....................................................................112

7.2.5 Vyhodnocení dílčího cíle 7: Rozdíly v hodnocení indikátorů mezi manažery, THP a dělníky113

7.2.5.1 Strategie (Plán), Ukazatel 1: Strategie pro zlepšování výkonu organizace je jasně definovaná a všemi

pochopená. 114

7.2.5.2 Strategie (Plán), Ukazatel 2: Vzdělávání a rozvoj se plánují tak, aby bylo dosaženo cílů organizace.......115

7.2.5.3 Strategie (Plán), Ukazatel 3: Strategie řízení pracovníků jsou stanovené tak, aby podporovaly rovnost

možností v rozvoji pracovníků organizace................................................................................................................................116

7.2.5.4 Strategie (Plán), Ukazatel 4: Schopnosti, které manažeři potřebují pro efektivní vedení, řízení a rozvoj

pracovníků, jsou jasně definované a všeobecně chápané..........................................................................................................117

7.2.5.5 Aktivity (Akce): Ukazatel 5: Manažeři efektivně vedou, řídí a rozvíjejí pracovníky.................................119

7.2.5.6 Aktivity (Akce): Ukazatel 6: Přínos pracovníků pro společnost je uznáván a oceňován...........................120

7.2.5.7 Aktivity (Akce): Ukazatel 7: Pracovníci jsou podporováni v tom, aby převzali spoluúčast tak, že se zapojí

do rozhodovacího procesu.........................................................................................................................................................121

7.2.5.8 Aktivity (Akce): Ukazatel 8: Pracovníci se efektivně vzdělávají a rozvíjejí..............................................122

7.2.5.9 Hodnocení: Ukazatel 9: Investice do pracovníků zlepšuje výkonu organizace..........................................124

7.2.5.10 Hodnocení: Ukazatel 10: Neustále se zlepšují způsoby, jakými jsou pracovníci řízeni a rozvíjeni...........125

7.2.6 Porovnání jednotlivých faktorů mezi sebou............................................................................126

7.2.6.1 Princip 1: Strategie zlepšení výkonu...........................................................................................................126

7.2.6.2 Princip 2: Aktivity ke zlepšování výkonu...................................................................................................127

7.2.6.3 Princip 3: Hodnocení dopadů investic do lidí.............................................................................................128

7.2.7 Porovnání testování shody dvou výběrů (dílčí cíle 4 – 6) a shody tří výběrů (dílčí cíl 7)......130

7.2.8 Zjištění z otevřených otázek v dotazníkovém šetření...............................................................130

7.2.9 Vyhodnocení dílčího cíle č. 8: dotazník pro vrcholové manažery...........................................131

7.2.10 Vyhodnocení dílčího cíle č. 9: výzkum spokojenosti...........................................................133

7.2.10.1 Hodnocení spokojenosti zaměstnanců........................................................................................................134

7.3 SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ VÝZKUMU.........................................................................................................138

7.3.1 Hodnocení principu 1: Vytváření strategií pro zvýšení výkonu organizace...........................138

7.3.2 Hodnocení principu 2: Kroky podnikané s cílem zlepšit výkon organizace............................140

7.3.3 Hodnocení principu 3: Hodnocení dopadů investic do lidí na výkon organizace..................143

8 DISKUZE...............................................................................................................................................145

9 ZÁVĚR...................................................................................................................................................152

POUŽITÁ LITERATURA...........................................................................................................................156

KNIHY.........................................................................................................................................................156

ČLÁNKY......................................................................................................................................................159

ELEKTRONICKÉ KNIHY, ČLÁNKY A WEBOVÉ STRÁNKY...............................................................................159

SEZNAM TABULEK...................................................................................................................................161

SEZNAM OBRÁZKŮ...................................................................................................................................162

PŘÍLOHY......................................................................................................................................................166

SEZNAM PŘÍLOH..........................................................................................................................................166

PŘÍLOHA A: SEZNAM INTERNÍCH FIREMNÍCH MATERIÁLŮ..........................................................................167

PŘÍLOHA B: DOTAZNÍK PRO MANAŽERY DLE IIP........................................................................................168

PŘÍLOHA C: DOTAZNÍK PRACOVNÍKŮ TH DLE IIP......................................................................................171

PŘÍLOHA D: DOTAZNÍK PRO PRACOVNÍKY DĚLNICKÝCH PROFESÍ DLE IIP.................................................174

PŘÍLOHA E: DOTAZNÍK PRO VRCHOLOVÉ MANAŽERY V SEDMI OBLASTECH ŘÍZENÍ A ROZVOJE LIDÍ DLE IIP

....................................................................................................................................................................177

PŘÍLOHA F: DOTAZNÍK K VÝZKUMU SPOKOJENOSTI...................................................................................180

PŘÍLOHA G: ODPOVĚDI NA OTEVŘENÉ OTÁZKY V DOTAZNÍKOVÉM ŠETŘENÍ B, C, D................................181

Skupina respondentů: manažeři (n = 13)..............................................................................................181

Skupina respondentů: THP (N = 31).....................................................................................................184

Skupina respondentů: dělníci (N = 20).................................................................................................185

PŘÍLOHA H: ZKRATKY................................................................................................................................187

Úvod

„Kdo chvíli stál, už stojí opodál…“, říká básník Jan Neruda. Ač sto let staré, poměrně

přesné vyjádření toho, co hrozí každému účastníkovi tržní konkurence.

Podnikatelé a manažeři firem berou do svých rukou plnou zodpovědnost za úspěchy i

neúspěchy v podnikatelské činnosti. Většina manažerů si nesprávně myslí či předpokládá,

že správnému rozhodování se naučí sami, prostřednictvím zkušeností, praxe nebo intuice.

Ty jsou jistě velmi důležité, avšak představují pouze jednu část rozhodovacího procesu. Tu

druhou, neméně důležitou, představuje racionální postup řešení využívající určité ověřené

metody a modely. Jen vzájemným skloubením a propojením těchto protichůdných postupů

mohou manažeři a podnikatelé dojít kvalitního rozhodování a tím k nejlepším výsledkům.

Základem dobrého rozhodování je racionální jednání, které by mělo být založeno na

logice, podrobné analýze a shromažďování kompletních informací víc než rozhodnutí

založená na vnitřních pocitech či zkušenostech.

Všichni víme, že situace na trhu není jednoduchá. Současný nepokoj panující

v současné ekonomice a jeho reálné následky vytvářejí značné obavy o budoucí

hospodářský vývoj. Manažeři a podnikatelé v tomto čase krize mají tendenci neinvestovat.

Je to typické a logické chování. Avšak pro podnik s prostředky a nápadem se i krize může

změnit v zajímavou strategickou příležitost. Jak říkají odborníci, z krize můžete vyjít

silnější než někteří vaši konkurenti. Čas krize a ekonomických problémů je čas, kdy je

třeba se věnovat zlepšování a inovacím, doba, kdy je třeba investovat do lidí a neničit

intelektuální kapitál firmy.

Proto jsem se ve své práci zaměřila na nástroj ke zvyšování výkonnosti a

konkurenceschopnosti podniku prostřednictvím investic do lidí. Jedná se o celosvětově

uznávaný standard a program v řízení a rozvoji lidí ve firmách a organizacích ve 30

zemích světa.

S tímto standardem „Investors in People“ (IIP) jsem se poprvé setkala ve vybrané

výzkumné organizaci. Je to nástroj ke zvyšování výkonnosti a konkurenceschopnosti

10

podniku prostřednictvím investic do lidí. V organizacích vede jeho zavádění především ke

zlepšení komunikace ve firmě, intenzivnější týmové práci, nárůstu motivace zaměstnanců,

jejich vyšší odbornosti a spoluzodpovědnosti. A taktéž, což je aktuálním tématem dnešní

doby, k poklesu fluktuace a přivádění kvalitnějších uchazečů o práci.

V první fázi výzkumu standardu IIP v organizaci jsme se zaměřili na analýzu

současného stavu výzkumné organizace. Na jejím základě pak následoval seznam

doporučení k dosažení IIP a návrh akčního plánu IIP. V rámci vstupní analýzy byl rovněž

proveden průzkum spokojenosti zaměstnanců výzkumné organizace.

Ve své práci jsem se zaměřila na získání přehledu o tom, jak vnímají situaci ve firmě

tři základní skupiny zaměstnanců výzkumné organizace. Jednak to byli manažeři,

technicko-hospodářští pracovníci (THP) a v neposlední řadě i pracovníci dělnických

profesí.

Můžeme se sami sebe ptát. Je firma jen stroj na peníze? Tomáš Baťa to tak neviděl.

Jeho společnost se chovala jako živý organismus. Vybraní jednotlivci byli „gladiátoři“

bojující v aréně s myšlenkovými produkty. Pojďme se tedy podívat, jak se s problematikou

strategie, vzdělání, manažerských dovedností a řízení vyrovnali v naší výzkumné

organizaci.

Cílem rigorózní práce je ověřit aktuální hodnocení naplňování jednotlivých principů a

ukazatelů metodiky IIP ve skupině všech zaměstnanců vybrané výzkumné organizace a

zvlášť v podskupinách zaměstnanců na pozicích manažer, THP a dělník. Tato analýza pak

bude využita v dalších fázích, kdy bude podkladem při formulaci akčního plánu pro

zlepšení systému řízení a rozvoje zaměstnanců a opatření k dosažení standardu Investors in

People ve vybrané výzkumné organizaci.

V teoretické části jsou vysvětleny pojmy a vazby týkající se managementu obecně,

řízení lidských zdrojů, hodnocení zaměstnanců a to vždy s přihlédnutím ke specifikům

výzkumných organizací a institucí. Také zde bude vysvětlena metodika Investors in

People.

Výzkumná část rigorózní práce se věnuje realizovanému šetření, které se skládá

z kvalitativní a kvantitativní části. Obě tyto části jsou vyhodnoceny pomocí metod

kvalitativní analýzy a statisticko-matematických metod.

11

Teoretická část rigorózní práce

1 Současné problémy řízení v podnikatelském sektoru

Řízení se dostalo na práh totální přestavby. Alespoň to tvrdí Gary Hamel (2009), jedna

ze směrodatných osobností soudobého managementu. To by mělo vyvolat mezi podnikateli

a manažery alarm. Jedni by mohli pochybovat, jiní projevovat snahu dozvědět se víc,

někteří přímo pracovat na budoucnosti. Nic takového se však neděje.

Vládne lhostejná nedbalost. Manažeři se nezajímají. K tomu Hamel (2009) vysvětluje:

jak by mohli? Pracují na jiných problémech, mají jiný přístup. Budou potřebovat celý

začátek nového století, aspoň patnáct let, aby se vžili do nových poměrů. Z tisíce

amerických firem snad jedna má vedení schopné řídit podnik k novým výšinám.

Podnikatelské řízení přitom prochází krizí, která předznamenává hluboké změny.

Podobně jako se změnilo řízení před osmdesáti lety, když se jako nejdynamičtější forma

podniku prosadila korporace (a dnes je ze stovky největších podniků na světě devadesát

šest korporací). Avšak podnikatelé a manažeři v krizi nespatřují projev toho, jak

řízení zaostalo za potřebami doby. Pro mnohé je to spíše jako nějaký druh přírodního

neštěstí, třeba potopy nebo sucha. I proto volí naprosto převážně ústupovou taktiku –

omezují výrobu a propouštějí. Nepozorují, jak se přetváří sociální struktura společnosti.

V pozadí však nabírá svou podobu převratná změna. Produktivní síly se odpoutávají

od převážně hmotných forem, zejména lidské práce a techniky, a nabírají stále více

duševní, intelektuální podobu, materializují vzdělanost, odbornost, znalost. To, na čem

bude záviset pokrok ekonomiky a koneckonců celé společnosti, je hlavně "práce mozku".

12

Podnikání prošlo za posledních dvacet let nebývalými změnami, které zásadně

ovlivnily a ovlivňují způsob řízení podnikových procesů. Osvědčené poučky ztrácejí

platnost, dlouhodobě prověřené systémy řízení plánů a rizik přestávají fungovat.

Patnáct let, o nichž jako o minimální lhůtě hovořil Hamel (2009), i když není třeba ji

brát zrovna doslovně, není taková doba, aby zanikly dobré způsoby z dneška, ale

dostatečná, aby vynikly podniky, jež na svou stranu uchvacují budoucnost (pokud vývoj

nepřeruší nějaká katastrofální událost, což se vyloučit nedá).

Některé výhonky budoucnosti lze naznačit už dnes. Práce na budoucnosti se otevírá do

stále větší šíře. Nemůže být bez problémů; potřebuje přemýšlivé a hloubavé lidi, ale i

smělé inovátory, kteří podstoupí zápas nového se starým a odevzdají pokrok dalším

generacím. Svůdnost budoucího řízení tkví jak v jeho objevnosti, která uspokojuje tvůrčí

mysl a také ty, kdo chtějí prospět společnosti, tak také i v sociálně ekonomických

výhodách, jako je rychlejší rozvoj, intelektualizace produktivní činnosti, příležitost

k vyšším formám práce, zakládání rozvinuté kooperace, globální měřítka veškerého

konání. V krátkém podání je – nebo v každém případu může být – novým stupněm

pokročilejšího člověka.

1.1 Obecné problémy současného managementu – strategický pohled

Dnešním firmám chybí strategický varovný signalizační systém a schopnost

interpretovat získané informace do podoby opatření pro zmírnění důsledků, případně

změnu strategie. Ve většině firem v současné době operativa převažuje nad strategickým

řízením. Rychlost změn v podnikatelském prostředí je tak vysoká, že zapnout strategického

„autopilota“ a odejít do strojovny si dovolí jen málokdo. Top management musí být stále

viděn na kapitánském můstku a stát v čele všech akcí.

„Bylo chybou, že jsme jako partneři věnovali příliš mnoho času samotné exekutivě a

nezabývali jsme se strategií rozvoje firmy. Kdybychom měli před osmi roky strategické

myšlení, jaké máme dnes, byli bychom tři až pětkrát větší,“ to řekl v jednom interview

J. Haščák, partner společnosti Penta. (EMIS, 2011, 4)

13

Řídit firmu vyžaduje vysokou odpovědnost, protože v konečném důsledku jde také „o

život“, o přežití. Mají manažeři natrénováno, mají doporučení od zkušeným manažerů, že

jsou morálně, odborně, podnikatelsky způsobilí řídit firmu? Co má nejtěsnější souvislost

s postavením jednotlivce ve firmě? Plat? Zkušenosti? Pravomoc? A co tak moudrost,

představivost, schopnost akce a realizace? Proč je potom vrcholovým manažerům

přisuzována větší věrohodnost než lidem na nižších úrovních?

Ve středně velké firmě, obrazně řečeno, podniká jeden, majitel. Ten je obyčejně

emocionálně spjatý s minulostí, kdy vymyslel dnešní byznys, vybudoval ho. Ostatní jsou

najatí manažeři. Tvorba budoucnosti, i tvorba strategie je v rukou úzké skupiny lidí.

Firmám chybí demokratizace při tvorbě nápadů, možnost jednotlivců vyjádřit se ke

klíčovým rozhodnutím firmy. Příčin subjektivních a autoritářských rozhodnutí ve firmách

je víc než dost (ego, úspěch v minulosti, povýšenectví).

Jestli se firma chce vymanit z existujícího podnikatelského modelu, kterému neustále

klesá výkonnost, potřebuje nové přitažlivé strategické alternativy vůči současnému stavu.

Problém je, že firmám chybí řízený proces generování a zužitkování strategických

příležitostí, i když právě to je nutnou podmínkou obnovování firmy.

Pokud firmy chtějí vybudovat adaptabilní firmu, musí věnovat mnohem méně času

vyřazování idejí s nízkou pravděpodobností úspěchu přírůstkovou přidanou hodnotou.

Měly a musí se více soustředit na vytváření rozmanitého portfolia strategických alternativ

se skokovou přidanou hodnotou a vysokou pravděpodobností úspěchu.

Problémem firem je i neschopnost realizovat strategická rozhodnutí. Manažeři se musí

postavit do čela strategických iniciativ. Musí být těmi, kteří budou překonávat mentální,

organizační či zdrojové překážky při realizace strategie.

Naopak mezi kritické faktory úspěchu firmy řadí řada autorů (například Vodáček,

Vodáčková, 2006; Vodáček, Vodáčková, 1999; Smejkal, Rais, 2007) sedm vnitřních,

vzájemně provázaných faktorů, tzv. koncept „7S“ firmy McKinsey. Patří sem strategie,

struktura, systémy, styl, spolupracovníci, schopnosti a sdílené hodnoty.

14

1.2 Konkrétní problémy současného managementu

1.2.1 Řízení zdrojů

Častým jevem je, že firma vidí strategické příležitosti, ale nemá dostatek zdrojů. Mít

peníze znamená být svobodný. Mít strategické rezervy je o svobodě při investování.

Skutečnou překážkou sebeobnovy firmy někdy nebývá nedostatek strategických alternativ,

ale nedostatek flexibility při rozmisťování zdrojů. Tradičně zavedeným programům ve

firmě se dostává štědrého financování, zatímco nové iniciativy žebrají. Firmy nadměrně

investují do toho, co je, namísto do toho, co by mohlo být. (Hamel, 2009)

V době ekonomické krize, přibližně od roku 2009, se stalo populárním osekávat

veškeré zbytné náklady. Řada českých podniků tak již šestým rokem těžce podinvestovává

svůj další vývoj, omezuje zbytné procesy a utahuje kohoutky i pro investiční projekty,

které by v budoucnu mohly přinést řadu zisků. V souvislosti s drastickým omezením

investic státu do některých investičních akcí a problémy s využitím zdrojů z Evropské

Unie se tato kombinace pro řadu podniků stává smrtící.

1.2.2 ICT nástroje

Současný vrcholový management českých podniků a společností ve srovnání s řízením

podniků v EU v dosti značné míře nevyužívá aktivně určitých ekonomických nástrojů

v řízení společnosti. Není problémem, že manažeři českých společností tyto nástroje

neznají. Problémem je, že pomocí těchto nástrojů, které podporují efektivní řízení firmy,

svoji společnost každodenně neusměrňují a nepřenášejí (nedelegují) logistiku těchto

řídících nástrojů na své oddělení a další řídící pracovníky.

Bariérou těžce překonatelnou je pak skutečnost známá z většiny podniků: k vytváření

plánu, jakkoliv by byl složitý, je použit program Excel. Tento nástroj je mocný

v možnostech individuálních kalkulací a v mnoha dalších směrech. Tvorba plánu však

bývá týmovou činností a vyžaduje práci s daty na stejných principech, jaké daly impuls

vzniku databáze a databázových aplikací. Sám o sobě Excel tento typ činnosti v míře nutné

pro tvorbu plánu nepodporuje.

15

Řada českých firem v 90. letech zvolila přístup, že si nechala vyvinout vlastní

specifické IT řešení, které je ale drahé udržovat a dále rozvíjet. Drahé je i opustit tuto cestu

a zvolit jednodušší, flexibilní a dostupné řešení dnes běžně veřejně nabízené nebo dokonce

open-source systémy. Těžkopádnost a zastaralost systémů uvnitř firmy snižuje efektivitu

podniku.

1.2.3 Řízení rizik a krizový management

V období konjunktury mnoho firem riziko podnikání podceňuje a naopak v období

krize přeceňuje. Mnoha firmám chybí kvalitní management rizik a krizový management.

Veškeré iniciativy firem směřují pro zlepšování, ale souvisí spíše se soupeřením o

přítomnost než o budoucnost. Smejkal a Rais (2007) hovoří o „nehlučných zabijácích

organizační efektivity“ jako o problémech, které nikdo neřeší – střední a nižší management

se na ně bojí upozornit, aby si uchránili místo a nevyvolávali další problémy, vrcholový

management na takové problémy raději nereaguje a dělá, že ho nevidí1. Mezi nejčastější

tiché/ nehlučné zabijáky v podniku řadí zejména:

„nejasná strategie,

konflikt priorit,

neefektivní vrcholové vedení,

nevhodný řídící styl,

špatná komunikace (nejčastěji vertikální, ale též i horizontální),

neuspokojivá koordinace funkcí (například prodeje, nákupu atd.),

nedostatek řídících schopností,

nedostatečná motivace pracovníků.“ (Smejkal, Rais, 2007, 24)

Zásady krizového plánování je příprava krizového plánu/ plánů, které definují

nebezpečí, jeho stupně a předepisují, co dělat v případě havarijních a tísňových situací.

Spolu s krizovým plánem je potřeba tvořit také plány na zajištění kontinuity řízení a

fungování firmy, i v omezených podmínkách. (Smejkal, Rais, 2007)

1 Souvislost s anglickým termínem „elephant in the room“ (slon v pokoji) jako narážka na problém, o kterém všichni vědí, ale nikdo o něm nemluví a neřeší ho.

16

1.2.4 Řízení osob – vybrané problémy

V situaci tzv. virtuálních týmů, které jsou sestaveny z různých lidí v různých (i

geograficky oddělených) částí firmy, se management setkává s problémy při zvládání a

řízení individuálních rozdílů. „Členové virtuálních týmů velmi často pocházejí z různých

zemí, mají rozdílné kultury, vnímání disciplíny a chápání pojmu organizace. Takové

rozdíly znamenají, že lidé mají rozdílná očekávání, jak by se některé věci měly dělat nebo

jak by se lidé měli chovat. To může způsobovat potíže při vytváření a udržování důvěry a

osobních vztahů mezi členy týmu. Je důležité si tyto rozdíly vyjasnit hned od začátku a

ujistit se, že všichni členové mají vzájemné kulturní a interpersonální povědomí, aby

nedocházelo k zbytečným pochybám a obviňování.“ (Dědina, Odcházel, 2007, 109)

Komunikační problémy týmů, které spolu nepracují v jedné budově, lze řešit například

pomocí moderních ICT nástrojů, jako jsou konferenční hovory, videokonference, Skype,

sdílení materiálů v reálném čase aj.

Pro vedoucí virtuálních týmů platí, že pracují v jiném než klasickém prostředí, proto

by měli změnit některé manažerské techniky, protože zde jsou členové fyzicky odděleni a

celý tým má svá specifika. Mezi takové odlišné postupy patří například: zvýšená pozornost

při plánování skupinového kalendáře – „nenechat členy týmu, aby se vytratili“; využívat

textovou komunikaci a sdílení souborů – mezivýsledků, draftů; vytvářet důvěru a řídit

organizaci více pomocí důvěry a méně pomocí kontroly; soustředit se na pečlivé řešení

konfliktů od nedorozumění až po frustraci. (Dědina, Odcházel, 2007, 111)

Problém stárnutí populace ve vyspělých zemích se promítá do stárnutí pracovní síly.

„O tom, že stárnutí evropské populace a prodlužování délky života s sebou přináší

radikální změny společnosti, už dnes nikdo nepochybuje. Odborníci ale čím dál častěji

připomínají, že kromě zvýšené zátěže na zdravotní či ekonomický systém s sebou tato

skutečnost nese i zásadní proměnu věkové struktury lidí na trhu práce. Řešení nabízí právě

Age Management tedy řízení s ohledem na věk, schopnosti a potenciál pracovníků.“ (Age

Management, 2014, 1)

Pojem agismus (ageismus) vyjadřuje většinou negativně orientované postoje a názory

na osoby, které jsou definovány věkem, a mohou přerůst až v aktivity diskriminační vůči

těmto osobám nebo skupinám osob. Může se to týkat jak mladých osob, tak starších osob.

17

Dobrým příkladem je přijímací řízení: mladí lidé jsou diskriminováni, protože nemají

zkušenosti, nejsou například připuštěni k pohovoru, protože nemají požadovaných x let

zkušeností na určité pozici. Na starší pracovníky je zase plošně pohlíženo jako na méně

výkonné, méně flexibilní, neefektivní, neohebné, neochotné učit se novým věcem. Právě

přenášení určitých vlastností na celou skupinu osob jenom na základě jejich věku vytváří

ve společnosti negativní stereotypy.

Firmy si musí do budoucna uvědomit, že pracovní síla dostupná na trhu práce bude

v průměru postupně starší, což souvisí s demografickou situací: rodí se méně dětí, naopak

lidé se dožívají více let v relativně lepší zdravotní kondici a navíc se v České republice

stále prodlužuje věk nároku na řádný starobní důchod. Sada nástrojů označovaných jako

age management se zabývá například tím, že firmy by měly s každým pracovníkem

plánovat a plnit tzv. kariérní plán. To znamená, že by pracovník předem věděl, co se stane,

až dosáhne určitého věkového limitu. Řešením při skutečně snížení kapacitě je zkrácení

pracovního úvazku, přeřazení na méně náročnou práci (například z fyzicky náročné práce

na stavbě na místo řidiče, skladníka apod.). Širokou škálu možností nabízejí flexibilní

druhy pracovních úvazků (kratší úvazky, sdílení pracovního místa více osobami, práce na

projektech a zakázkách, fond pracovní doby atd.). (Age Management, 2014)

Motto kapitoly

Samo vedení se musí přetvářet, stávat se vědecky potentním vedením, užívat

vědeckých metod a splývat s vědeckou přestavbou podniku.

18

2 Management, současné pojetí

Na budoucnost se nelze dívat jako na pokračování minulosti, ale naopak, je třeba na ni

pohlížet jako na řadu diskontinuit a tuto skutečnost se musíme naučit považovat za

samozřejmost. Jedinou možností, jak dát budoucnosti smysl, je vzít ji do vlastních rukou a

nikoliv jen pasivně přihlížet. Minulost je samozřejmě důležitá, je nezbytné ctít určité

historické kontinuity, ale nelze vstoupit do budoucnosti a přitom se stále ohlížet dozadu.

Pro budoucnost je rozhodující schopnost vidět a vnímat příležitosti a být připraven na ně

reagovat.

Český myslitel prof. Jaroslav A. Jirásek se svérázným vtipem sobě vlastním

konstatuje: „Život se vykládá odzadu, ale žije se dopředu. Vědět, co bude a konat tak, aby

se v budoucnu osvědčilo, co se dnes rozhodne – to je prastará touha. Podnikání a řízení

jsou činnosti s kompasem, seřízeným na budoucnost. Nejde však jen o budoucnost, nýbrž o

převrat od minulosti k budoucnosti.“ (Jirásek, 2010(3), 1)

2.1 Vymezení pojmu management

Předně je potřeba vymezit pojem „management“. Vodáček & Vodáčková uvádějí mezi

jinými také pro ilustraci tři definice pojmu management, všechny zdůrazňující vedení lidí,

a to postupně podle toho, zda vyzdvihují

„vedení lidí, nebo

specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky, nebo

účel a používané nástroje.“ (Vodáček & Vodáčková, 2006, 11)

19

Podle slovníku cizích slov je management „systém teoretických a praktických řídících

znalostí a dovedností nebo mechanismus řízení organizací a činností (funkcí), které v něm

vykonávají profesionální řídící pracovníci, manažeři.“ (Slovník cizích slov)

Podle dalších autorů je management

návod na jednání nebo soubor principů, které byly vytvořeny jako uspořádaný

soubor poznatků podle určitých hledisek, většinou odpozorovaných z praxe; opírá

se o poznatky z oblasti vědních disciplín (např. ekonomie, sociologie, kybernetiky,

teorie systémů, matematiky, psychologie aj.), které aplikuje a rozvíjí na podmínky

řízení; je to proces organizování, plánování, rozhodování, komunikování,

motivování a kontroly, za účelem stanovení a dosažení cíle podniku při použijí

všech jeho zdrojů – P. Záruba (Šajdlerová, Konečný, 2007),

proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve

skupinách a účinně dosahují vybraných cílů – H. Koontz, H. Weihrich (Šajdlerová,

Konečný, 2007),

vykonávání věcí prostřednictvím ostatních lidí (je umění dosahovat cíle organizace

rukama a hlavami jiných – E. Pale (Šajdlerová, Konečný, 2007),

oblast studia, která se věnuje stanovení postupů, jak nejlépe dosáhnout cílů

organizace –H. Robbins (Šajdlerová, Konečný, 2007),

proces plánování, organizování, personální zajištění, vedení a kontroly

organizování činností zaměřených na dosažení cílů podniku – K.H.Chung

(Šajdlerová, Konečný, 2007).

Současné interpretace obvykle zdůrazňují některé typické rysy, které jsou

charakteristické pro manažerské aktivity:

jde o specifické aktivity, zaměřené a působící na lidi tak, aby lidé (pracovníci,

zaměstnanci) udělali to, co je třeba. Jako specifická činnost používá osobité

činnosti – rozhodování, plánování, organizování, ovlivňování, kontrolu apod. a řadu

metod vyvinutých speciálně pro účely řízení,

jde o aktivity zaměřené na klíčové záležitosti, podstatné skutečnosti, významným

způsobem ovlivňující vývoj řízené organizace do budoucnosti,

20

„tah na branku“, řídící činnosti musí být jednoznačně podřízeny stanovenému cíli

(záměru), i určení tohoto cíle patří do řídících aktivit, po jeho přijetí by další řídící

aktivity měly sledovat jeho dosažení, z uvedeného též vyplývá, že management je

zaměřen do budoucnosti,

užitek a riziko jsou v současnosti dalšími rysy manažerských aktivit, cílový stav by

měl pro řízený subjekt (resp. jeho vlastníky) znamenat nějaký přínos (efekt) a

přiznejme, že rozhodování manažerů se nevyhne riziku a často ve vazbě na efekty

je spojeno s menším či větším rizikem. (Vodáček, Vodáčková, 2006)

Vedle těchto základních požadavků se konstatuje, že management nefunguje ve vakuu

či ve skleníkových podmínkách, ale vždy v reálném prostředí a podmínky tohoto prostředí

musí management respektovat. To platí pro konkrétní situaci na trhu (produktů, práce,

financí) stejně jako pro respektování legislativních předpisů.

Pravý význam pojmu management je spojen s řízením lidí a dosahováním výsledků

prostřednictvím lidí. Je zcela zřejmé, že úspěšnost podnikání závisí na osobě manažera.

Ale dalším faktorem úspěchu jsou i ostatní pracovníci, jejich schopnosti, míra ztotožnění

se se záměry dané firmy, jejich ochota se angažovat v plnění pracovních úkolů atd.

Všechny tyto činnosti by měly směřovat k naplnění základního úkolu, který před

managementem každé organizace stojí – zabezpečení její dlouhodobé prosperity. Je

zřejmé, že žádný manažer se ve své činnosti nevyhne řešení operativních problémů a

nedostatků, ovšem v tom by neměl spatřovat hlavní náplň své činnosti. V úvahách

zaměřených na perspektivní záměry se ovšem nesmí zapomínat na „zadní vrátka“ a

nedílnou součástí práce zejména vrcholových manažerů je i monitorování s ohledem na tu

skutečnost, aby se firma nedostala do krizové situace.

21

2.2 Management 20. století

V tomto období dosud ještě nebylo v manažerské literatuře podrobněji rozčleněno do

jednotlivých etap současné období managementu – a samozřejmě se u jednotlivých autorů

liší i jeho časové vymezení nebo název (např. Veber je pojmenovává jako „Management

konce dvacátého století“). Tento autor uvádí alespoň některé charakteristické rysy tohoto

období:

ustupuje úloha zemědělství, ocelářství a těžkého strojírenství ve prospěch oborů

s vysokým podílem znalostí, invence a kvalifikované práce (hi-tech = high

technologies),

dochází k narušení plynulosti nebo jednoznačnosti ekonomického vývoje (například

vlivem ropné krize, ale i z dalších důvodů) – a výsledkem jsou stavy, označované

jako turbulentní prostředí, diskontinuita a chaos,

nabídka začíná u mnoha komodit převažovat nad poptávkou, takže končí éra trhu

výrobce,

zdůrazňuje se význam ochrany životního prostředí,

novou ekonomickou kategorií se stává rychlost,

předpokladem úspěšnosti v podnikání se stávají nehmotná aktiva, zejména tzv.

intelektuální kapitál,

na amerických i evropských trzích dosahují úspěchy japonské výrobky a proto

enormně roste zájem o japonský management (kaizen2, kroužky kvality3, kanban4,

ringi-sei5 atd). (Veber, 2001; Míka, 2006)

2 Kaizen (z japonštiny, "zlepšení" nebo "změna k lepšímu") odkazuje na filozofii či postupy při zlepšování procesů ve výrobě a to zejména ve strojírenství a řízení podniků. Kaizen byl prvně realizován v japonských firmách po 2. světové válce. Zčásti ovlivnil americké podnikání a řízení kvality výroby.

3 Kroužky kvality jsou metodou řízení kvality pocházející z Japonska. Autorem konceptu je Kaoru Ishikawa ve spolupráci s Japonskou unií vědců a inženýrů. Podstatou je vytváření malých skupin o 5-11 členech, kteří se v rámci svého organizačního útvaru dlouhodobě dobrovolně zaměřují na zlepšování kvality.

4 Kanban je koncept úzce spojený s principy štíhlé výroby a systémem výroby Just In Time (JIT). Podle jeho zakladatele, Taiičiho Óno, je kanban jedním z prostředků, kterými je dosahováno výsledků JIT.

5 Ringi-sei je systém rozhodování zdola nahoru, založený na možnosti každého vyjádřit se ke způsobu řešení, výsledek je potom založený na konsenzu.

22

Nejvýraznějšími osobnostmi tohoto vývojového období managementu jsou Philip

Kotler (marketing), Michael E. Porter (strategický management), Henry Mintzberg

(management obecný i strategický) Tom Peters a Robert Waterman (analýza dobře

řízených amerických firem), James Champy a Michael Hammer (reeingineering), Peter

Senge (učící se organizace).

Z rozsáhlé publikace českého autora Vebera uvádíme v plném znění relativně krátký

autorův text s úvahami o budoucnosti managementu: „Je zřejmé, že pilíři prosperity na

prahu nového tisíciletí nebudou takové faktory, jako jsou stabilita, velikost, úspory

z velkého množství, striktní hierarchie apod. Pro úspěšné podnikání ovšem nebudou stačit

ani takové atributy, jako jsou tradice, dobrý plánovací systém či dobře zavedené praktiky

výzkumu trhu (vedoucí pouze k reaktivní strategii).

Realita kolem nás se mění, směrodatné se stávají jiné skutečnosti, než tomu bylo před

padesáti, ale dokonce i před deseti lety. Asi nebude možné určit všechny tyto nové trendy,

nicméně některé jsou mimo veškeré diskuse:

Rostoucí vliv informačních, komunikačních a moderních dopravních systémů ve svém

důsledku vede ke

zkracování času, kdy komunikace na velké vzdálenosti (i mezikontinentální) se

může uskutečňovat prakticky v reálném čase;

zkracování vzdáleností, kdy limitujícím faktorem přestává být dostupná přeprava

zboží na velké vzdálenosti.

Zřejmě vlivem komunikačních a dopravních systémů byl podpořen nový trend

světového hospodářství, jímž je globalizace. Ta v podobě hypertrhů, resp. megatrhů a

celosvětové konkurence vrhá zcela nové světlo na otázky, kdo jsou naši zákazníci, kdo

jsou naši konkurenti, zda lze řídit organizaci stejným způsobem (mezinárodní,

interkulturní management) apod.

V podnikatelských aktivitách ztrácejí na významu tradiční činitele podnikání, jakými

byly půda, nerostné zdroje, vlastnictví hmotných statků (výrobní haly, provozní

zařízení, zásoby surovin), a na významu nabývají takové činitele, jako jsou znalosti -

know-how, informace, invence, inovace. Nelze přehlédnout ani tu skutečnost, že řada

podnikatelských aktivit je realizována pouhým umístěním volných finančních zdrojů do

23

teritorií a projektů, které přinášejí jejich co nejvyšší zhodnocení, aniž by měly přímý

vztah k reálným hmotným hodnotám.

Řadu podnikatelských i neziskových aktivit lze realizovat prakticky kterékoli lokality,

nemusí být vázány na velká místa, která disponují potřebnou bankovní, komunikační a

logistickou infrastrukturou a stejně tak není nutné vlastnit jakékoli provozní

prostředky (na trhu je nadbytek většiny provozních kapacit, které lze operativně

najmout).

Nastoupený trend častých změn není zpomalen, spíše naopak: nestálost, nestabilita

panují nadále, navíc v té podobě, kdy se zhoršuje či dokonce vylučuje jejich

předvídatelnost.“ (Veber, 2001, 310)

2.3 Management 21. století

Pro management na počátku 21. století již nedostačují takové atributy, jako jsou

tradice, plánování, výzkumy trhu a chování spotřebitelů, ale stále větší roli hrají a budou

hrát systémy založené na komunikačních a informačních technologiích, dopravních

systémech, dynamických inovacích, na významu nabývají znalosti (know–how), invence,

inovace. Globalizace také umožňuje volné přelévání výrobních faktorů (kapitálu,

informací, financí) spolu s přeléváním problémů (nezaměstnanost, hospodářská

konjunktura/recese aj.), změny se zrychlují, trhy jsou více nestabilní a náchylné

k vychýlení, obtížněji se hledá dlouhodobě platná konkurenční výhoda, změny a trendy se

obtížně predikují. Podnikatelské aktivity lze řídit z kteréhokoliv místa na planetě.

(Bělohlávek, Košťan & Šuleř, 2006; Mašlej, 2006; Veber, 2001)

Mezi nejmodernější přístupy v soudobém řízení patří například aplikace z fyzikálních

oborů, jako je termodynamika, z biologie, z obecné teorie systémů apod. Nejužitečnější

jsou při plánování, implementaci a hodnocení změny, tedy v oblasti nazývané jako

management změny. (Kovář, 2007)

Míka (2006, 20–21) dále připomíná, že mezi současné trendy patří nové koncepce ve

strategickém managementu, řízení změny, reinženýring, projektový management a jeho

efektivita, velmi důležité řízení kvality, benchmarking, rozvoj marketingu, informační

management, informatizace společnosti, lean management, zvýšení hospodárnosti a

24

efektivnosti, důraz na přidanou hodnotu a v neposlední řadě nové trendy rozvoje a

využívání lidských zdrojů, změny v přístupu k vedení ludí apod.

2.3.1 Znalostní sektor

Znalostní sektor označovaný z hlediska národního hospodářství jako kvartérní sektor

ekonomiky (někdy též kvarternární sektor ekonomiky) je založený na znalostech a

zahrnuje zejména vědu a výzkum. Někdy se též uvádí širší pojetí kvartérního sektoru

včetně veškerých služeb založených na znalostech a informacích tedy vzdělávání, odvětví

informačních a komunikačních technologií, poradenství a další. Kvartérní sektor je

založený na vysoké vzdělanosti a vyžaduje vysoce kvalifikované pracovníky. Znalostní

sektor je rostoucí především v nejvyspělejších státech a je hnacím motorem inovací

v ostatních sektorech, zejména v průmyslu a službách. Tento sektor přináší nové trhy,

vytváří nová odvětví, produkuje inovativní služby, produkty či metody práce. Z toho

důvodu je klíčový pro rozvoj ekonomiky států a celé společnosti. (Znalostní sektor,

Managementmania.com, 2013)

Řízení znalostí (Knowledge Management) může být definován jako „…uchovávání

(pomocí ICT) a předávání znalostí a dovedností mezi pracovníky.“ (Řízení znalostí,

Managementmania.com, 2013)

Je to oblast řízení, která se zaměřuje na znalosti, někdy bývá též nazývána znalostní

management. K řízení znalostí existuje několik přístupů, typicky může být považována za

samostatnou manažerskou disciplínu nebo za obor blízký k řízení lidských zdrojů (důraz na

tacitní znalosti) nebo za obor blízký k řízení informací (důraz na explicitní znalosti) nebo

za oblast na pomezí řízení lidských zdrojů a řízení informací a ICT (syntéza tacitních a

explicitních znalostí).6 Znalosti jsou vázány na konkrétního člověka, který je nabyl pomocí

6 Znalost má dvě složky (dimenze), explicitní a tacitní. Explicitní dimenze je ta část znalosti, kterou můžeme vyjádřit pomocí jazyka, písma, obrázku, matematické formule, not či digitálního záznamu; explicitní znalost lze přenášet, předávat, sdílet, krást, lze ji skladovat v informačních systémech ve formě dat. Tacitní znalost je soubor dovedností, zkušeností, intuice, pravidel, principů, mentálních modelů a osobních představ konkrétního člověka nebo skupiny lidí, která je vždy propojena s činnostmi, postupy, rutinami, idejemi, nápady, hodnotami a emocemi jedince či skupiny. Téměř není možné ji tzv. externalizovat, zachytit jako znalost explicitní, protože je natolik svázána s osobností svého nositele a činností, kterou provádí, že ji při pokusu o externalizaci obvykle zničíme; má vysoce osobní charakter; velké množství tacitních znalostí je podvědomých. (Mládková, 2008)

25

učení. Řízení znalostí se z praktického hlediska týká zejména uchovávání a předávání

znalostí a dovedností mezi pracovníky, v současné době obvykle pomocí ICT nástrojů.

Schopnost vytvářet, předávat a aplikovat znalosti se stává klíčovou konkurenční výhodou,

u úspěšných firem je takový proces nezbytností a jeho potřebu vnímají i malé firmy. I

proto se dnešní ekonomika nazývá znalostní ekonomikou. Podobné přístupy jsou patrné

také v oblasti kvality, která klade důraz na inovace a neustálé vylepšování pracovních a

jiných postupů (např metody TQM nebo Six Sigma), což není nic jiného než využívání a

řízení znalostí v určité specifické oblasti. Propagátorem čtvrtého přístupu je například Karl

Erik Sveiby. Ten vymezuje řízení znalostí jako oblast syntetizující adekvátní prvky na

pomezí řízení lidských zdrojů a řízení informací. (Řízení znalostí, Managementmania.com,

2013)

Při řízení znalostí se používají různé analytické techniky (například analýza sociálních

sítí, sociogram, sociometrie, sociomapování), využívají se moderní technologie správy a

sdílení dokumentů (document management, document sharing – například Google

Documents, SharePoint, cloudová řešení), systémy propojeného úložiště, sdílení, verzování

dokumentů a projektového řízení apod. „Skupina softwaru určená pro podporu

projektového řízení a skupinového workflow se označuje jako groupware a slučuje v sobě

mnoho užitečných nástroj Mezi klíčové funkce groupwaru patří:

E-mail, zpracování zpráv a elektronických formulářů.

Správa dokumentů a sdílení informací.

Spolupráce při tvorbě dokumentů.

Konference – textové, audio, video.

Time management – kalendář a týmové plánování.

Groupwarové řízení a podpora rozhodování – zajištění vzdáleného a

distribuovaného přístupu včetně replikace a kontroly přístupu.

Ad hoc workflow – volná spolupráce.

Strukturované workflow – strukturované řízení úkolů.“ (Dědina, Odcházel, 2007)

2.3.2 Řízení inovací a inovačního cyklu

Inovace může být definována jako systematické využívání příležitostí, a to jak

v technických oborech, tak ve všech oblastech lidské činnosti. „Inovace jsou specifickým

26

nástrojem podnikatelů, prostředkem, jehož pomocí využívají změn jako příležitostí pro

podnikání v odlišné oblasti nebo poskytování odlišných služeb. Jsou aktem, který dodává

zdrojům novou schopnost tvorby bohatství.“ (Drucker, 1993, 11)

Inovace jsou vyžadovány stále rychleji. Inovace a podnikavost jsou proto právě tak

potřebné v celé společnosti jako v ekonomice, komerčních podnicích, institucích i veřejné

správě. Cílem je, aby inovace a podnikavost byly normálním, trvalým a nepřetržitým

stavem v podnicích. Úkol manažerů je, aby z inovací a podnikavosti učinili také zcela

normální, průběžnou a každodenní činnost, nedílnou součást denního programu firmy.

Specificky lze inovace klasifikovat na několik typů: inovace produktu, inovace

procesu, inovace pozice, inovace paradigmatu (změna mentálního modelu např. low-cost

podniky, nový průmyslový sektor apod.).

Základní principy inovací podle P. F. Druckera (1993):

1. Musíme provádět důkladnou analýzu příležitostí.

2. Je třeba vnímat koncepční a percepční charakter inovací – naslouchat a pozorovat.

3. Efektivní inovace musí být jednoduchá a musí mít jasné zaměření.

4. Efektivní inovace začínají v malém měřítku a snaží se dosáhnout konkrétního cíle

5. Cílem úspěšné inovace je získání vedoucího postavení.

6. Inovace nesmí být příliš složitá na pochopení.

7. Je dobré vyhýbat se diverzifikaci sil a činností.

8. Nesnažit se inovovat budoucnost. Inovovat se musí pro současnost.

9. Inovace znamenají práci a vynalézavost. Většinou je mají na svědomí specialisté, kteří se věnují výhradně jednomu oboru.

10. Musíme stavět na svých přednostech. Inovační činnost musí mít určitý seriózní status.

11. Inovace mají dopad na ekonomiku a společnost, mění chování zainteresovaných stran.

Inovace podporuje vznik výhod, které se postupně stávají základem konkurenční

výhody, ale nemusí se tomu tak stát vždy. Způsoby, jak skutečně získat konkurenční

výhodu na základě inovace, existují v těchto případech:

27

existuje silný vztah mezi vývojem nových produktů a rozvojem trhu, který je jedním z měřítek konkurenční výhody. (zkracující se cyklus produktů, rapidní vývoj technologií aj.),

inovace procesů by měly být zaměřeny na štíhlost a akceschopnost organizace, čímž přispívají k celkové vyšší produktivitě a tím konkurenční výhodě z pohledu časové konkurence (time-based competition),

inovace, resp. vývoj nových produktů, dle strategie „Modrých oceánů“ (Blue Ocean Strategy) otevírá cestu k novým zákazníkům a novým trhům a tedy opět ke konkurenční výhodě z pohledu podílu na trhu.

2.3.3 Vliv globalizace

Globalizace má obrovský vliv na fungování podniků, týmů a jednotlivců. Příkladem je

sestavování globálních virtuálních týmů, sestavených z pracovníků, kteří se fyzicky

nacházejí na různých místech, často na různých světadílech.

Moto kapitoly

Tuto kapitolu lze zakončit výběrem několika myšlenek prof. Jaroslava A. Jiráska

k problematice budoucnosti světového i českého managementu:

„Jaká investice do budoucnosti se ukazuje nejdůležitější (z hlediska historie, nikoli

dominantního zájmu): brutální investice do vzdělání, vědy a odbornosti, stejně velké, jako

návratné (anebo podle vysoké návratnosti i velké).“ (Jirásek, 2010(3), 1)

„Kdo by měl být člověkem budoucnosti: podnikatel, vědec, učitel.“ (Jirásek, 2010(3), 1)

„Největší rizika: velké rozdíly mezi lidmi; rozpor mezi lidmi a přírodou; roztržky mezi

národy, velké války.“ (J. A. Jirásek, 2010(3), 1)

28

3 Funkce managementu ve vztahu k úspěšnému podnikání

„Chod a výsledky každé organizace

ovlivňuje úroveň jejího managementu.“

Manažer je člověk. Proto se v procesu řízení – managementu odráží celá jeho

osobnost. Nejde jen o samotnou práci manažera, ale v řízení se odráží způsob jeho osobní

emoce, temperamentové a charakterové vlastnosti a v neposlední řadě také kus jeho

lidského „zázemí“ – životních hodnot, životního stylu, vlivy rodiny a přátel. Osobnost

manažera prozkoumáme blíže právě v této kapitole, a to nejdříve rysy jeho osobnosti, pak

styly manažerské práce, dostaneme se k celkovému životnímu stylu manažera, podíváme

se na různé možnosti selhání manažerů a jak se s nimi vyrovnat a nakonec se zamyslíme

nad tím, jak respektovat jednotlivé dimenze lidské podstaty a zásady obnovy sil.

Boj o podnikatelské přežití a úspěch nepřestává nikdy. V manažerské teorii a praxi se

prosazuje názor na časová kritéria úspěšnosti. Za rozhodující se považuje dlouhodobost a

ne krátkodobý výkyv. Platí vlastně, že i dobrá firma má v současném obtížném

hospodářském období právo na přirozený proces „zakopnutí“. Mimo faktorů

podnikatelského rizika bývají příčiny často spojeny např. s přípravou inovačních změn na

nové podnikatelské aktivity.

Které firmy jsou vynikající? Srozumitelná a zdánlivě prostá doporučení, jak se stát a

zůstat úspěšnou firmou podávají Thomas J. Peters a Robert H. Waterman ve své knize In

search of Excellence (Hledání dokonalosti). Výsledná doporučení pro podnikatelské

myšlení a jednání, odpovídající zkušenostem tzv. dokonalých podniků, se dají shrnout

takto:

1. Aktivně jednat. Znamená to zaměřit tvůrčí úsilí vedoucích pracovníků na

produktivní činnosti řízených kolektivů při uskutečňování cílů firmy, na snahu

dosáhnout podnikatelský úspěch pro řízenou organizaci.

2. Být blízko zákazníkovi. Mohlo by to také znamenat vyrábět cokoli, co si zákazníci

přejí, bez ohledu na velikost nákladů a bez ohledu na to, zda to zapadá do stávající

výrobkové řady.

29

3. Přiměřenou autonomností rozvíjet podnikavost. Předpokládá ponechat

výkonným pracovníkům značnou samostatnost, pravomoc a zodpovědnost pro

jejich vnitřní a vnější podnikatelskou činnost.

4. Zvyšovat produktivitu prostřednictvím lidí. Myslí se tím zlepšování výkonnosti

především aktivní spoluúčastí zaměstnanců na výrobní hospodářské činnosti firmy.

5. Podporovat motivující hodnotový systém firmy. Doporučuje se soustředit

pozornost vedoucích pracovníků, sounáležitost a hrdost patřit do kolektivu firmy.

6. Držet se toho, co firma zná a umí. Nevzdávat se lehkovážně již vydobytých

podnikatelských pozic a „nevstupovat do neznámé vody oběma nohama najednou“.

7. Využívat jednoduché organizační formy, nepočetný řídící a správní aparát.

Autoři doporučují malý počet řídících stupňů a nevelký, ale profesně výkonný štáb

centrálního vedení firmy.

8. Umět souběžně aplikovat a spojovat řízení „s přitaženou i volnou uzdou“.

Myslí se tím umění vzájemně sladit centralizované i decentralizované řízení.

Doporučuje se vytvořit jasnou, centrálně založenou a pro všechny zaměstnance

závaznou podnikatelskou strategickou linii hlavních cílů.

Autoři rovněž tvrdí, že úspěchu nelze dosáhnout výběrovým respektováním některých

z rad, ale právě uměním sladěného a vyváženého používání jejich celku. Nejednou se také

zdůrazňuje, že spolupracovníci, kteří mají potřebné znalosti, schopnosti, dovednosti,

užitečné návyky a jsou k firmě loajální, jsou nejcennějším kapitálem každého moderního

podniku. Lze říci, že vysoce kvalifikovaný personální management schopný pracovat

s podnikovými lidskými zdroji, je páteří úspěchů. (Peters, Waterman, 2004)

3.1 Rysy osobnosti manažera

Vlastnosti manažera pro dobrý výkon managementu mají dvojí charakter. Jsou to

především:

30

vlastnosti vrozené, kam patří např.: přirozená schopnost organizovat, schopnost

empatie a jednání s lidmi, schopnost stát v čele a přebírat „moc“,

vlastnosti získané, kam patří např. odborné znalosti problematiky (ekonomické

teorie, základní sociálně-psychologické znalosti, znalost metod řízení), životní

zkušenosti, získané komunikační a vyjednávací dovednosti, dobrá tělesná a duševní

kondice.

Lze dlouhou dobu diskutovat o tom, jaký je nejvhodnější poměr vrozených a

získaných vlastností manažera k tomu, aby byl ve své profesi úspěšný. Neexistuje však

jediná správná odpověď, k úspěšnému výkonu manažerské práce manažer potřebuje obojí:

vrozené vlastnosti („talent“ k řízení) i získané vlastnosti, dovednosti a znalosti (trvalé

rozvíjení tohoto „talentu“).

Owen (2008) ve své knize Tři pilíře úspěšného manažera uvádí, že management býval

kdysi mnohem jednodušší: šéfové šéfovali a dělníci pracovali. Nyní se však management

stal mnohem složitějším. Úspěšnost manažera je možno měřit podle jejich tzv.

„manažerského kvocientu – MQ“, který se skládá ze tří rozměrů:

IQ – inteligenční kvocient (který je potřebný k racionálnímu řízení),

EQ – emocionální kvocient (který je potřebný k emocionálnímu řízení),

PQ – politický kvocient (který je potřebný k řízení ve světě „politiky“).

Existuje-li něco takového jako úspěšná formule v řízení, lze ji shrnout jako:

MQ = IQ + EQ + PQ. (1)

31

Úkoly

Funkce

Jednotlivci Kontrola a moc

Skupiny Změna

Obrázek č. 1: Manažerský kvocient

Zdroj: Owen (2008)

Owen řadí mezi IQ dovednosti zacházení s problémy, úkoly a penězi, zatímco mezi

EQ dovednosti patří zacházení s lidmi a mezi PQ dovednosti se řadí získávání moci

k uskutečňování věcí.

32

Racionální svět

MQ

Emocionální Politický

IQ

EQ PQ

3.2 Modely manažerských kompetencí

Právě proto, že manažer je člověk a ne stroj, není snadné k němu napsat jednoduchý

„návod k použití“. Různí autoři se v literatuře stále pokoušejí sepsat všechny potřebné,

vlastnosti, schopnosti, dovednosti – kompetence manažera, kterými by měl disponovat

jako osobnost a kde jsou předpoklady pro úspěšný výkon manažerské profese. Mezi

úspěšnými manažery můžeme najít řadu různých osobností s odlišnými vlastnostmi. Přesto

lze vymezit širší modely manažerských kompetencí, které se liší od kompetencí jiných

skupin pracovníků.

Uveďme si alespoň dva seznamy kompetencí manažera a mějme přitom na paměti, že

to zdaleka nejsou jediné seznamy, které v manažerské literatuře existují.

3.2.1 Modely manažerských kompetencí dle Bělohlávka

F. Bělohlávek (1995) sestavil seznam kompetencí, který je rozčleněn takto:

A Způsob myšlení B Vlastnosti osobnosti

C Postoje D Odborné znalosti

E Praktické dovednosti

Koncepční myšleníOperativní myšleníPružnost myšleníSchopnost analýzy

Průbojnost, asertivitaCitová stabilitaSpolehlivostVytrvalostEnergiePohotovost

Orientace v nejistotěOrientace na zákazníkaOrientace na výkonTvořivost, kreativita

Znalosti managementu a marketinguZnalost ekonomiky a financováníZnalost právaTechnické znalostiZnalost informační technologie

Jazykové znalostiPráce s počítačemPraktické zkušenostiOrganizační dovednosti a řízení časuKomunikační dovednosti a sebeprezentace Dovednost vedení lidí a motivování

Tento přehled obsahuje pět skupin, který obsahuje jako způsob myšlení a vlastnosti

osoby manažera, tak jeho odborné znalosti a praktické dovednosti.

3.2.2 Modely manažerských kompetencí dle Bedrnové a Nového

Bedrnová a Nový (1998) zformulovali vizitku osobní kvality jako jeden

z předpokladů úspěchu manažera:

33

1. Pracovní a osobní kompetence: způsobilost uplatnit se ve své funkci, dostatečná

sebedůvěra, přiměřené sebehodnocení, odpovídající hodnocení vnější situace

2. Sociální kompetence: způsobilost vhodně se prosadit

3. Pozitivní uvažování a proaktivní jednání: pojímání problému a překážky jako

výzvy

4. Pracovní ochota a výkonová motivace: zájem o práci, potřeba výkonu v žádoucí

kvalitě a kvantitě

5. Vyšší hladina aspirací a volního úsilí: dosahování stále náročnějších životních

cílů

6. Schopnost sebekontroly: ovládání citových vzruchů, ukázněnost

7. Rozvinuté etické a estetické cítění: tendence promítat hlediska morálky a krásna

do svého jednání

8. Tvořivost: schopnost vidět nově a uplatňovat netradiční řešení

9. Pochopení a tolerance: schopnost akceptace druhých lidí v jejich rozmanitosti

10. Smysl pro humor: schopnost nadhledu s citem pro proporce

11. Ochota na sobě pracovat: nepřetržitý proces seberozvoje

V novější verzi z roku 2009 (3. přepracované vydání) pak autoři rozvíjejí také nová

témata, mimo jiné delegování a posilování pravomocí, leadership, koučování a mentoring.

K ideální osobní kvalitě pak směřují manažeři, kteří:

co nejlépe plní své úkoly,

vydávají ze sebe maximum,

jsou zapáleni pro věc,

kvalitně pracují nezávisle na přítomnosti nadřízeného,

jsou schopni sebekontroly,

nepotřebují mít práci detailně zadávanou,

jsou připraveni a ochotni pomáhat kolegům a podřízeným,

dodržují sliby,

jsou přesní,

umějí hospodařit s časem svým i svých podřízených,

cítí odpovědnost za chyby svých podřízených,

učí se z vlastních chyb, které jsou pro ně zkušeností,

neplýtvají zdroji,

berou v úvahu nejen své zájmy,

mluví spíše s ostatními než o sobě,

34

jsou samostatní, ale dokáží požádat o pomoc,

dokáží být asertivní,

plní více než své povinnosti,

pečují o svůj rozvoj.

Předmětem dalších nových částí knihy je například organizační kultura, inovace,

podnikavost, organizační moc a v rámci organizačních změn i flexibilita. Zcela nová je pak

kapitola o manažerských aplikacích, která se zabývá problematikou managementu

networkingu, diverzity, psychologickými a sociologickými stránkami podnikání, a dále

problematikou rodinných firem, nestátních neziskových organizací a poradenství

v organizaci a na trhu práce. Z toho je vidět, že se teoretické i praktické pozadí

managementu prudce vyvíjí.

3.2.3 Žebříček vlastností úspěšných manažerů dle Adaira

J. Adair (1993) sestavil pořadí vlastností, které reprezentativní vzorek úspěšných

vrcholových manažerů označil za nejcennější pro vrcholovou úroveň řízení:

1. Schopnost rozhodovat

2. Umění vést lidi

3. Osobní integrita

4. Nadšení pro práci

5. Představivost

6. Ochota usilovně pracovat

7. Analytické schopnosti

8. Pochopení pro druhé

9. Schopnost vystihnout příležitosti

10. Schopnost řešit nepříjemné situace

11. Schopnost rychle se přizpůsobit změnám

12. Ochota brát na sebe riziko

13. Podnikavost

14. Schopnost jasně se vyjadřovat

15. Bystrost

16. Schopnost efektivního řešení správních otázek

17. Objektivnost

18. Schopnost „vytrvat“

19. Ochota pracovat dlouho přesčas

20. Ambicióznost

21. Soustředěnost

22. Schopnost srozumitelného písemného projevu

23. Zvědavost

24. Nadání pro práci s čísly

25. Schopnost abstraktního myšlení

Ke stanovení potřebné úrovně kompetencí k vykonávání určité funkce je zapotřebí

provést nejdříve analýzu pracovního místa. V rámci analýzy se sestaví seznam činností

35

spojených s výkonem dané pozice a vyberou se ty nejčastější a nejdůležitější.

K jednotlivým vybraným činnostem se pak přiřadí potřebné kompetence (viz seznam) a

určí se jejich požadovaná úroveň (např. pomocí stupnice 1 až 5, slovně nebo popisem).

Manažer pak může posoudit svou stávající úroveň v jednotlivých kompetencích a srovnat ji

s úrovní požadovanou. Tam, kde je jeho úroveň nižší než požadovaná, by měl usilovat o

zlepšení.

3.3 Styly manažerské práce

Řízení (management) nebo vedení (leadership)? O těchto dvou pojmech se v teorii

managementu i leadershipu stále vedou diskuse. Zcela jistě se řízení a vedení velmi

prolínají a velmi úzce spolu souvisí, nicméně autoři již došli k vymezení určitých rozdílů.

Například Armstrong (2002) ve své knize Řízení lidských zdrojů píše:

„Řízení se týká dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování,

využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, zařízení, budov a

vybavení, informací a znalostí.

Vedení se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Je to proces vytváření a

sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich angažovanosti a oddanosti.“

(Armstrong, 2002, 27)

Známý americký „guru“ managementu Peter Drucker říká, že: „vést znamená dělat

správné věci, zatímco řídit znamená dělat věci správně“.

Pro úspěšný výkon manažerské práce potřebuje manažer disponovat také potřebnou

autoritou a podle charakteru autority lze rozlišovat minimálně tyto druhy autority:

Poziční (formální) – odvozena od pozice ve vedoucí funkci

Znalostní – odvozena od znalostí a dovedností manažera

Charismatická – odvozena od přesvědčivosti osobnosti a osobního kouzla

Tradiční – odvozena od zvyklostí a tradic (např. kulturní tradice v japonském

managementu).

36

Heim a Chapman v knize Základy vedení (1993) uvádějí tzv. „tři zdroje síly vedoucí

osobnosti“, mezi které zařazuje

osobní vyzařování,

moc postavení,

moc vědění.

Velmi zajímavý je poměr těchto „zdrojů síly“ a jaký mají vliv na řízení lidí.

Obrázek č. 2: Tři zdroje síly vedoucí osobnosti.

Zdroj: Heim & Chapman (1993)

Heim s Chapmanem řadím mezi nejdůležitější zdroje síly osobní vyzařování (zhruba

50 % váhy), dále moc vědění (asi 30-40% váhy) a na posledním místě zdroje síly se

nachází moc postavení.

3.3.1 Teorie X a teorie Y

Douglas McGregor (Bělohlávek, 2000) studoval názory manažerů na podstatu

člověka, jeho pracovní motivaci a tomu odpovídající způsob řízení. V té době převažující

pohled na řízení lidí charakterizoval jako teorii X.

37

osobní vyzařování

mocpostavení

moc vědění

Základní premisy teorie X, zjednodušeně označována jako teorie "autoritativního"

managementu:

1. Lidé jsou ve své podstatě líní a snaží se vyhnout práci.

2. Protože lidé neradi pracují, musí být k práci přinuceni systémem odměn.

3. Pracovníci se vyhýbají odpovědnosti a rádi se nechají řídit.

4. Existuje malá skupina lidí, pro kterou toto neplatí. Ti jsou povoláni k tomu, aby

řídili a kontrolovali ostatní.

Proti této tradiční představě postavil McGregor humanistickou teorii Y.

Základní premisy teorie Y, zjednodušeně označovaná jako teorie "participačního“

managementu:

1. Pro člověka je práce stejně přirozenou aktivitou jako zábava nebo odpočinek.

2. Člověk rád přijímá samostatnost a odpovědnost.

3. Schopnost samostatného rozhodování je v populaci silně rozšířena, není záležitostí

několika málo jedinců.

4. Současné organizace nevyužívají tento potenciál, snaží se je kontrolovat a

dirigovat.

McGregor byl stoupencem teorie „Y“. Ukazuje se však, že pro určité pracovníky a za

určitých okolností je přístup „X“ vhodnější.

Pro mezní případ teorie „Y“ by vyplývalo, že je nutné preferovat volný, demokratický

styl a participativní charakter vedení spolupracovníků. To by znamenalo naprosto liberální,

demokratické, nedirektivní vedení spolupracovníků. Jde o vedení s plnou rozhodovací

autonomií vedených spolupracovníků. (Vodáček & Vodáčková, 2006, 120)

"Teorie ‘Y‘ předpokládá využití samostatného, aktivního a iniciativního rozhodování

podřízených spolupracovníků. Jde např. o pravomoc a zodpovědnost za rozhodování ve

vymezených činnostech, které jsou sice náročné, ale na něž vedení spolupracovníci mají

plné profesní a kvalifikační předpoklady, dokonce někdy hloubkou znalostí přesahující

možnosti jejich vedoucího. Například v dobrých výzkumných kolektivech je každý tvůrčí

38

spolupracovník ve své dílčí specializaci vysoko nad úrovní svého formálního vedoucího.

Manažer aplikující zásady ‘teorie Y‘ např. nevyžaduje, aby bylo všech pracovních

záležitostech spolupracovníků informován a rozhodovací proces byl vyhrazen pouze jeho

autoritě. Bude primárně vycházet z názoru, že vytvoření prostoru pro autonomní

rozhodování, sebeřízení a samostatnost spolupracovníků je svými důsledky v efektech

vykonávané práce cennější. Svou kontrolní činnost omezí jen na nezbytnou míru, a to

především na konečné výsledky práce (zejména jde-li o tvůrčí práci s dlouhodobějším

trváním). Bude používat přednostně "měkké metody" motivačního vedení, které u

zaměstnanců prohlubují zájem o práci, dobré pracovní výsledky, iniciativu a aktivitu

uplatnit své schopnosti pro vlastní úspěch i úspěch svého pracoviště.“ (Vodáček &

Vodáčková, 2006, 120)

3.3.2 Situační vedení

Hersey a Blanchard (1992) berou při volbě způsobu vedení v úvahu novou proměnnou

– zralost. Vedle zralosti pracovní, která je dána dovednostmi a technickými znalostmi

potřebnými ke splnění úkolu, existuje i zralost psychologická, která spočívá

v připravenosti přijmout odpovědnost za splnění úkolu. Manažer by pak měl zvolit styl

řízení přiměřený zralosti podřízených.

Chování manažera lze popsat ve dvou dimenzích:

podpůrné chování (orientace na lidi),

direktivní chování (orientace na úkol).

39

Obrázek č. 3: Situační řízení

Zdroj: Šuleř (2008)

Vhodné styly řízení podle tohoto modelu odpovídají zralosti pracovníků:

Přikazování: zralost pracovníků je nízká a manažer jim proto musí dávat přesné

instrukce, jak mají práci vykonávat a kontrolovat jejich vykonávání.

Přesvědčování: Pracovníci si již osvojili potřebné dovednosti a jsou schopni

pracovat samostatně. Výsledky jsou spíše podmíněny motivací pracovníků (zralostí

psychologickou) než odbornými znalostmi a dovednostmi (zralostí pracovní), které

již jsou na potřebné úrovni. Manažer se proto musí zaměřit více na interpersonální

vztahy, vysvětlování cílů a smyslu zadávané práce.

Koučování: Nejen pracovní, ale i psychologická zralost pracovníků je již na

vysoké úrovni. Manažer se proto může spíše soustředit na jejich další rozvoj tím, že

se jich ptá, jak by problém řešili a dává jim příležitost podílet se na rozhodování.

Delegování: Pracovníci jsou natolik pracovně i psychologicky zralí, že jsou

schopni pracovní úkoly zvládat i bez nadřízeného. Manažer spíše pomáhá při

zvládání mimořádných událostí a může se věnovat strategickým záležitostem.

40

V další kapitole je představena tzv. manažerská mřížka, která kombinuje dva pohledy a

umožňuje porovnávat jednotlivé varianty a způsoby řízení lidí přehledně v systému

pravoúhlých souřadnic.

3.3.3 Manažerská mřížka (GRID)

Manažerská mřížka (někdy nazývaná stručně: GRID – z angl.: „grid = mřížka“)

představuje rozvinutí výsledku výzkumu z Michiganské univerzity (Robert Blake a Jane

S. Moutonová). Základními aspekty pro vytvoření této mřížky jsou:

orientace na lidi: citlivost vůči pracovníkům a vytváření atmosféry orientované na

sociální vztahy,

orientace na úkol: snaha dosáhnout požadovaného pracovního výkonu.

Obrázek č. 4: GRID – Manažerská mřížka

Zdroj: www.managementmania.com/cs/manazerska-mrizka

41

Kombinací těchto dvou dimenzí pak dostáváme typy jednotlivých manažerů, pro něž je

charakteristický určitý způsob, styl řízení. Za ideální je považován týmový způsob řízení

(9,9). Pomocí tohoto modelu popisují R. J. Blake a J. S. Mouton sedm rozdílných stylů

vedení označených souřadnicemi a vyjadřujícími stupeň orientace na lidi a na úkol:

1,1 Volný průběh (nebo „ochuzený management“): Manažer se neorientuje ani na

lidi ani na výkon, těžištěm zájmu manažera je hlavně on sám. Vydává jen

minimální úsilí k odvedení požadované práce potřebné k udržení svého členství

v organizaci.

1,9 Vedoucí spolku zahrádkářů (nebo „management venkovského klubu“):

V činnosti manažera převládá silná orientace na lidi, ale malý zájem o produkci,

výkon, dbá na vytváření mezilidských vztahů, snaží se vytvářet přátelskou

atmosféru a odpovídající pracovní tempo, ale velmi málo se stará o dosažení

výkonových cílů. Pozornost věnuje vytváření dobrých mezilidských vztahů, často

na úkor pracovních výsledků.

9,1 Plantážník (nebo: „technokrat“ nebo „autorita – poslušnost“): Vše je podřízeno

dosažení žádoucího pracovního výkonu, manažer se opírá o moc a autoritu. Nebere

zřetel na jednotlivé lidi, jejich pocity a problémy ani na vytváření mezilidských

vztahů. Vyžaduje poslušné vykonávání svých příkazů, provádí přísnou kontrolu a

trestá neuspokojivé výsledky.

5,5 Kompromisník (nebo: „organizační člověk“): Představuje střední (průměrný)

zájem o oba faktory, tzn. o lidi a o výkon. Manažer dosahuje přiměřeného výkonu

buď cestou ústupků a vyjednávání vedených snahou o nalezení rovnováhy mezi

potřebou splnění úkolů a vyhnutí se vyvolání negativních reakcí lidí, nebo cestou

opory o normy a nařízení.

9,9 Týmový vedoucí: Manažer orientovaný na dosažení cíle s přesvědčením, že

optimálního výkonu se lze dobrat jen prostřednictvím efektivní týmové spolupráce.

Pracovních výsledků dosahuje skrze schopnost přesvědčit a získat lidi pro společný

úkol.

Některé zdroje uvádějí v souvislosti s manažerskou mřížkou ještě další dva typy

manažerů:

42

9+9 Paternalista: Manažer střídající zájem o lidi a orientaci na úkol.

K pracovníkům přistupuje jako rodič k dětem – jsou-li poslušní, loajální, stará se o

jejich potřeby, nepodřizují-li se však jeho autoritě, tvrdě je postihuje.

Oportunista: Manažer, který používá všechny styly, ale neprincipiálním způsobem

– tj. sleduje jen svůj vlastní prospěch.

Podle autorů GRIDu používá každý manažer jeden hlavní styl, dále záložní styl a

případně ještě další styly. Za ideální styl byl považován styl týmový, za nejméně vhodný

styl volný průběh. Půjde-li však o potřebu rychlého vyřešení krizové situace s nedostatkem

času, bude pravděpodobně nejvhodnější styl autorita – poslušnost. V situaci, kdy skupina

pracovníků dlouhodobě za cenu mimořádného vyčerpávajícího úsilí bez ohledu na své

osobní volno zajišťuje potřebný chod důležitých organizačních činností, bude vhodnější

styl vedoucího spolku zahrádkářů. Při potřebě prosadit nepopulární opatření principiálně

těžko slučitelné se zájmy pracovníků, může být efektivní styl kompromisní. A v situaci,

kdy si skupina zkušených pracovníků bez nejmenších problémů a s výbornými výsledky

poradí se svou prací, může být nejvhodnější styl volný průběh.

3.4 Životní styl manažera

Práce manažera představuje velkou intelektuální, fyzickou a emocionální zátěž, kterou

ne každý je schopen unést. Mnozí manažeři s jinak špičkovou výkonností proto nedokázali

svou kariéru dovést k vytčenému cíli. Základem jsou jistě životní hodnoty manažerů,

pokud na jejich základě žijí. Existují také užitečné techniky, které manažerům mohou

pomoci udržet se ve formě.

Covey (2007) uvádí, že k tomu, abychom mohli být výkonní a prožili plnohodnotný

úspěšný život, musíme věnovat pozornost obnově čtyř dimenzí lidské podstaty: fyzické,

duševní, duchovní a společenské.

Fyzická dimenze zahrnuje péči o tělo – správnou výživu, dostatečný odpočinek a

pohyb.

43

Duševní dimenzi rozvíjí četba, tvorba a nepřetržité vzdělávání, které přinášejí

rozšiřování duševního obzoru.

Duchovní dimenzi představuje soubor našich hodnot, kterou obnovuje víra, u

někoho to pak může být například vážná hudba nebo styk s přírodou.

Společenská dimenze je spjata s naším citovým životem a projevuje se v našich

vztazích s jinými lidmi (rodina, přátelé).

3.4.1 Projevy selhání manažerů

Špatných návyků manažerů, běžných lidských slabostí, zakořeněných psychologických

nedostatků formujících každodenní chování manažera je celá řada. Následkem jsou někdy

přímo selhání manažera. Šuleř uvádí, že mezi nejběžnější projevy selhání manažera, které

mají negativní vliv na klima na pracovišti, mezilidské vztahy, výkonnost firmy a mohou

zničit kariéru jeho i spolupracovníků, např. patří:

Přílišná touha po důležitosti

Přílišná touha po ovládání

Pocit nepostradatelnosti

Manipulace

Vyvolávání strachu

Bossing / Mobbing

Nedostatek empatie

Předvádění dokonalosti

Pesimismus

„Nepohnutelná“ paradigmata

Stresová mánie

Deprese

Syndrom vyhoření

Workoholismus

3.4.2 Workoholismus

Neprávem zapomínaná definice jedné kardiologické společnosti popisuje workholika

jako člověka, kterého „ani déšť, ani mráz, ani srdeční záchvat neodradí od snahy splnit

ještě včera nejméně šest nepřesně stanovených, různorodých a zhola neuskutečnitelných

úkolů“. (Honzák, 2009(4), 1)

44

3.4.3 Syndrom vyhoření

Tak zvaný burnout syndrom postihuje většinou vysoce motivované a své práci oddané

lidi, kteří touží po tom, aby jejich práce měla smysl, a chtějí v ní něco dokázat. Když pak

zjistí, že přes veškerou snahu nic nezmůžou, jsou na nejlepší cestě k vyhoření. K vyhoření

mohou manažera přivést například i jeho vlastní nerealistická očekávání, nedostatek

schopných spolupracovníků, tlak shora i zdola. Syndrom vyhoření způsobuje především

vyčerpání lidské vůle.

S vyhořením se může manažer vypořádat například změnou práce. Nejdříve by se

však měl pokusit o sebeanalýzu. Zhodnocení vlastních předností a slabin a uvědomění si

příčin vyhoření jej může opět vrátit do života. Pomoci by mu v tom mohly následující

zásady:

Aby byl manažer úspěšný ve své manažerské práci, potřebuje disponovat

odpovídajícími vrozenými a získanými vlastnostmi. Pomyslnou formuli úspěšného řízení

můžeme shrnout jako manažerský kvocient (MQ), který je součtem IQ, EQ a PQ. Různí

autoři formulují celé seznamy, modely manažerských kompetencí potřebných k úspěšnému

řízení. Hodnoty a autorita manažera ovlivňují významně jeho manažerskou práci, stejně

tak jako jeho styly řízení lidí. Manažer je člověk, a aby byl ve své práci úspěšný, jeho

životní styl potřebuje respektovat jednotlivé dimenze lidské podstaty a zásady obnovy sil,

stejně jako se manažer sám potřebuje vyvarovat možných úskalí svého selhání.

45

4 Podmínky a indikátory efektivního řízení

Řízení je jedna z nejdůležitějších lidských činností. Od doby, kdy lidé začali vytvářet

skupiny, aby dosáhli cílů, kterých nemohli dosáhnout jako jednotlivci, se stalo řízení

nezbytné pro zabezpečení koordinace individuálních úsilí. Jak se společnost začala stále

více spoléhat na skupinové úsilí a mnoho organizovaných skupin se neustále zvětšovalo,

vzrůstal význam manažerů. Mnozí z nich přiznávají, že nehledě na přednosti dnešní

moderní techniky jsou lidské zdroje pro úspěch podniku nejpodstatnější.

Jelikož se v souladu s cíli vypracovanými ve strategiích jednotlivých organizací

neustále zvyšují nároky na řídící pracovníky, jejich příprava (vědomosti, schopnosti i

návyky) musí být kontinuálním procesem a musí být zajišťována s dostatečným

předstihem. Je rovněž nutné poskytovat v kvalifikační přípravě takové vědomosti,

schopnosti a návyky, které by byly základem pro rozvoj určité filozofie řídící práce, rozvoj

tvořivého myšlení, pro rychlou orientaci v rozhodovacích otázkách strategického a

taktického řízení, pro rychlý a metodický správný výběr potřebných doplňujících informací

k rozhodování, pro racionální komunikaci s lidmi a také pro zachování a rozvoj dobré

duševní práce. (Vodáčková & Vodáček, 2006)

Řízení stejně jako všechny ostatní činnosti – lékařství, účetnictví či kopaná – je umění.

Je to „vědět jak“. Je to „dělat ve světle skutečné situace“. Nestačí znát cíle, úkoly, vytvářet

programy. Musíme mít správného manažera, který je schopen a ochoten je zajišťovat. A

jedinou cestou, jak toho dosáhnout je efektivně využít znalosti řízení.

Na rozdíl od ještě nedávno používaného řízení, které spíše pasivně zajišťovalo úkoly

z centrálního plánu, podnikání předpokládá vlastní aktivitu při nalézání uplatnění

v konkurenční tržní ekonomice.

Nezbytnou podmínkou přežití a úspěšnosti pro naše podnikatele se stává osvojit si

přístupy, metody, techniky, zkušenosti a doporučení k modernímu podnikatelskému

myšlení a jednání, které ve značné míře poskytuje management. Je to jako tvůrčím

způsobem naroubovat a rozvíjet toto umění v domácím prostředí. Na druhé straně žádná

46

z domácích podnikatelských jednotek nemůže přežít bez znalostí z oblasti marketingu,

práva, účetnictví, financování, daní atd. a umění využívat je.

K dalším axiomům současného řízení patří ta skutečnost, že realita není neměnná,

naopak stále častěji se setkáváme s nejistotou, chaotickými projevy apod., které musí najít

odraz v managementu, který již nemůže spoléhat na rutinu, předpokládat standardní

průběh, osvědčené praktiky. K soudobému managementu patří změna, zdokonalení, jednak

jako reakce na diskontuju, jednak jako úsilí dosáhnout lepších výsledků než v minulosti.

Pravý význam slova management je spojen s řízením lidí a dosahováním výsledků

prostřednictvím lidí. Ačkoliv, jak již bylo zmíněno, že úspěšnost podnikání závisí na osobě

manažera, dalším faktorem úspěchu jsou ostatní pracovníci, jejich schopnosti, míra

ztotožnění se se záměry dané firmy, jejich ochota aktivně se angažovat v plnění pracovních

úkolů atd.

Řízení (management) se zdaleka netýká jen řízení „neživých“ faktorů: procesů, zdrojů,

aktivit, systémů atd. V prvé řadě jde o řízení lidí v kontextu všech ostatních jmenovaných

faktorů. A řídit lidi – to je právě ten oříšek. Charlie Brown v americkém kresleném vtipu

říká:

„Miluji celý svět. Myslím, že svět je krásný. Jen ty lidi nemůžu vystát.“

A přesto: bez lidí to nepůjde, ani v managementu.

Každý člověk potřebuje k tomu, co dělá, motivaci. Pokud má manažer dobře řídit lidi

jako individuality nebo jako kvalitní tým, potřebuje umět dobře motivovat.

Podle Homoly, Trpišovské & Kalabise (1990) je termín motivace obecným označením

podmínek, které determinují lidskou aktivitu. „…pod pojmem motivace rozumíme všechny

jedinci připisované pochody, které vysvětlují či dělají srozumitelným jeho chování“

(Homola, Trpišovská & Kalabis, 1990). Základní otázkou, na níž má motivace odpovědět,

je proč, tj. ptáme se po pohnutkách, příčinách, motivech chování. Současně pod pojmem

motivace sledujeme i to, jak intenzivní jsou motivy, jakým směrem se ubírají, jak dalece

jsou vytrvalé apod. Motivaci tedy můžeme považovat za hlavní regulátor lidského chování

a jednání.

47

4.1 Teorie motivace

Ač vědci rozvinuli nejrůznější teorie ohledně lidské motivace (např. Alderferova teorie

EPR, Herzbergova teorie motivační hygieny, McClellandova teorie potřeb), klasická

„pyramida potřeb“ Abrahama Maslowa stále zůstává základním kamenem, na kterém je

možno v porozumění lidské stimulaci a motivaci stavět.

Obrázek č. 5: „Pyramida potřeb“ Abrahama Maslowa

Zdroj: Šuleř (2008)

Uspořádání potřeb podle Maslowa:

a) Potřeby fyziologické jsou potřeby základní. Jejich naplnění je nezbytné pro přežití.

Zahrnují potřebu vody, potravy, vzduchu, přiměřených klimatických podmínek,

všeho, čeho je třeba k udržení života.

b) Potřeby jistoty a bezpečí znamenají zajištění a uchování existence i do budoucna,

neexistenci nebezpečí nebo ohrožení.

c) Potřeby sociální (sounáležitost, láska, přátelství) představují potřebu začlenit se do

nějaké skupiny, většího celku a také potřebu dobrých vztahů k ostatním lidem.

d) Potřeby uznání a ocenění obsahují sebeocenění, respekt a uznání osoby ze strany

ostatních.

48

e) Potřeba sebeaktualizace, seberealizace je realizací potenciálu jedince

Maslowovými slovy „ být více a více sám sebou, stát se vším, čím je člověk

schopen se stát“, realizovat všechny své schopnosti a talent.

Podle Vodáčka a Vodáčkové (2006) jsou motivace a teoretický aparát zabývající se

motivací pracovníků stále důležitým předmětem zájmu, a to zejména proto, že

v současnosti jsou inovace vnímány jako hnací síla podnikatelského úspěchu. Manažeři se

zaměřují hlavně na pátou, nejvyšší skupinu potřeb, a to i když je početně malá. „Jde o lidi,

kteří svou práci pro mají téměř jako „koníčka“, a tak pak má značný tvůrčí přínos. Ve

svém „fandovství“ však často málo respektují konvence a pravidla platná pro obvyklý

zaměstnanecký poměr.“ (Vodáček, Vodáčková, 2006, 164)

Manažer musí umět včas, správně a diferencovaně ocenit preferenční úroveň potřeb

různých pracovníků a pracovních týmů, a to i do budoucna, tj. odhadnout změny a

načasovat své motivační působení na pracovníka. (Vodáček, Vodáčková, 2006)

Na Maslowa navázali další autoři. Například Chester Barnard definuje motivační

podněty jako

materiální: peníze, hmotné odměny, pracovní postup s vyšší odměnou, nehmotné: zlepšení pozice, zvýšení práv, prestiže, zlepšující fyzické pracovní podmínky: umístění pracoviště, vybavení pracoviště,

pracovní doba, duševní: uspokojení z dobré práce, čest k tovární značce, příslušnost k dobrému

pracovnímu kolektivu.Dnes se motivační podněty nazývají častěji jako benefity. (Šajdlerová, Konečný, 2006)

4.2 Pracovní stimulace

Zkušení manažeři a personalisté vnímají pracovní stimulaci svých pracovníků takto:

„Stimulace, motivace zaměstnanců je složitá nádoba, která se nejprve vyplní velkými

kameny, jako je plat, jistota zaměstnání a sociální jistoty. Potom se doplní drobnějšími

kameny v podobě osobního ohodnocení, firemních výhod, dobrého kolektivu. Nakonec se

49

do nádoby dosype „písek“ z osobního přístupu, radosti z práce a přesvědčení o správné

věci. Pokud ovšem nebudete mít velké kameny, písek nestačí a naopak. Každému je nutné

nádobu vyplnit na míru, každý potřebuje jiný poměr pro to, aby byl v zaměstnání

spokojen.“ (Nová, 2005, 1)

V odborné literatuře se můžeme setkat s různými typy členění stimulačních podnětů

(často nazývaných prostě „motivace“) – jako příklad zde přinášíme členění, které uvádí

Halík (2008), i v závislosti na stimulování pracovníků na rozdílných stupních řízení.

Plošná stimulace (motivace)

Příspěvky na stravu

Příspěvky na dovolenou

Nárazové nabídky vstupenek na sportovní a kulturní akce

Bezúročná půjčka

U perspektivních pracovníků školení, umožnění studia při zaměstnání

U dopravních firem volné jízdenky

Penzijní, kapitálové či životní pojištění

Specifické prostředky stimulace (motivace) liniového manažera vůči podřízeným

Finanční odměny

Zlepšení pracovních podmínek

Pochvala

Výtka – dobře míněná

Vzdělávání

Specifické prostředky stimulace (motivace) středního manažera vůči liniovým

manažerům

Finanční odměny

Zlepšení pracovních podmínek

Pochvala

Výtka – dobře míněná

50

Vzdělávání

Zvýšení platové třídy

Povýšení

Auto i pro soukromé účely, notebook, mobilní telefon, …

Specifické prostředky stimulace (motivace) vrcholového manažera vůči středním

manažerům nebo dalším členům vrcholového managementu

Výše finančních odměn za kalendářní rok na základě dosažených výsledků firmy a

osobních výsledků manažera

Možnost odvolat příslušného manažera

Používání služebního vozu i pro soukromé účely, včetně zahraniční dovolené

Při nesprávné nebo nepřiměřené motivaci hrozí pokles produktivity pracovníků a

následně zvýšená fluktuace. (Halík, 2008)

4.3 Řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu je relativně nový termín v oblasti managementu, který se

začal formovat v 80. letech 20. století a trvale nabýval na popularitě v 90. letech. Vznikl

z hodnocení výkonu a zároveň absorboval některé z novějších technik, např. důraz na

stanovení cílových standardů výkonu.

Řízení výkonu (stejně jako hodnocení výkonu) se zabývá dosažením co nejlepšího

výkonu u jednotlivce, avšak navíc ještě usiluje o co nejlepší výkon týmu a organizace jako

celku. Řízení výkonu znamená integrovanější přístup založený na principu řízení lidí na

základě ústní dohody nebo písemné smlouvy mezi manažerem a pracovníkem o budoucím

pracovním výkonu a osvojování si schopností potřebných k tomuto pracovnímu výkonu.

Typické rysy systému řízení výkonu jsou:

jasná vazba na cíle organizace

zřetelné provázání s popisem pracovního místa

51

přísný a objektivní proces hodnocení

důraz na individuální rozvojové plány

důraz na výkon týmu a celé organizace

permanentní, pravidelné hodnocení

vazba hodnocení na mzdu.

Lidé se ve svých motivech liší, ne pro každého pracovníka jsou jedinou motivací

peníze. Znalost motivů různých lidí tak může výrazně přispět k úspěšnosti práce manažera.

F. Bělohlávek (2000) uvádí tyto motivy různých lidí:

Peníze – jsou významným motivem pro většinu lidí. Lidé silně motivováni penězi

jsou za situace, že jich má manažer k dispozici dostatek, lehce motivováni.

Osobní postavení – potřeba vést lidi, rozhodovat, řídit chod věcí i určitá pýcha na

dosažené postavení, se jako motiv objevuje u většiny manažerů.

Pracovní výsledky, výkon – jsou motivem pro lidi, kteří mají rádi svou práci, snaží

se v ní vyniknout, rádi se srovnávají s ostatními. Pokud se jim nedaří, dělají

všechno pro to, aby ostatní překonali.

Přátelství – je důležité pro lidi, kteří mají rádi dobrou atmosféru na pracovišti. Mají

rádi lidi, kteří s nimi spolupracují, a na přátelských vztazích s nimi jim záleží více

než na výsledcích a penězích.

Jistota – je motivem lidí, kteří netouží po mimořádných příjmech ani vysokém

postavení, spokojí se s málem, ale hlavně když to budou mít jisté. Tito lidé neradi

riskují a vyhovuje jim, když mají na vše závazný předpis.

Odbornost – je rozhodujícím motivem těch, kdo preferuje svůj profesionální

rozvoj. Takový pracovník se především snaží vyniknout ve své profesi a nedovede

si ani představit, že by dělal něco jiného.

Samostatnost – je motivem lidí, kteří nad sebou těžko snášejí nějakého

nadřízeného. Chtějí si o všem rozhodovat sami a dělat si po svém.

Tvořivost – je motivem lidí, kteří mají potřebu vytvářet něco nového. Takoví lidé

mají rádi práci, při které mohou přemýšlet a vymýšlet nové věci.

52

Řízení lidí patří mezi základní manažerské funkce (plánování, organizování, řízení lidí,

kontrola, rozhodování) a lze ji právem označit za klíčovou manažerskou funkci, právě

proto, že pracuje s ‘klíčovým‘ prvkem řízení, a to s člověkem, s lidmi. Řízení lidí sestává

z mnoha aspektů a oblastí a bylo a bude o něm sepsáno mnoho publikací i článků. Ptáme-li

se na závěr, jak vedou nejlepší vedoucí? Odpověď by zněla. Intuitivně. Skvělí vedoucí

mají schopnost vytvářet vztahy velmi přirozeným způsobem. A když toho docílí, provází je

velká věrnost.

Peters a Waterman (2004) v rámci svých osmi zobecňujících rysů dokonalých podniků

také doporučili, aby podnik zvyšoval produktivitu prostřednictvím lidí (Productivity

through people). Doporučuje se zvyšovat výkonnost (produktivitu) nejen využíváním

moderní techniky a organizačních principů, ale i aktivní spoluúčastí zaměstnanců na

všech činnostech firmy. To jdou de facto hlavní principy metody IIP. K tomu se navrhuje

zajistit znalost cílů i záměrů firmy všemi zaměstnanci, vytvářet u nich vědomí, že na

každém z nich záleží a jeho osobní účast a úsilí je podstatné, a to jak pro úspěch firmy, tak

pro její neúspěch. V tomto duchu je navržena i hmotná zainteresovanost, tj. v těsné

závislosti na dosažených vítězstvích i prohrách.

Ze strany vedoucích pracovníků se zdůrazňuje, aby jednali otevřeně a osobně se

spolupracovníky a podřízenými, hlavně s těmi kolegy, kteří se bezprostředně zúčastňují na

rozhodujících činnostech firmy. Pro výkonné pracovníky se záměrně vytváří pocit

sounáležitosti a stability zaměstnání, část až „příslušnosti k podnikové rodině“. S těmito

pracovníky se má jednat jako zdrojem „idejí a nápadů“.

53

4.4 Investors in People

Obrázek č. 6: Logo nástroje Investors in People (IIP)

Zdroj: www.investorsinpeople.co.uk

Ke kvalitnímu řízení lidí může také pomoci metoda Standard Investors in People,

účinný nástroj, díky kterému se podniky naučí efektivně pracovat se svými zaměstnanci.

Propojuje všechny prvky personální politiky od vzdělávání přes systém hodnocení až po

zvládnutí interní komunikace se strategickými cíli podniku jako celku.

Základní filosofie standardu Investors in People vychází z předpokladu, že:

Pokud rostou lidé – zaměstnanci, roste i organizace,

zvyšuje – li se výkon lidí, zvyšuje se i výkon organizace.

Aby tomu tak bylo, je nutné vnést do organizace systém, který propojuje zájmy lidí se

zájmy organizace a ukazuje lidem cestu, jak společně dospět k výsledkům obohacujícím

obě strany. Schéma takové cesty je zřejmé z níže uvedeného obrázku:

54

Obrázek č. 7: Standard Investors in People (IIP)

Zdroj: www.investorsinpeople.com, vlastní zpracování

4.4.1 Principy IIP

Existují tři základní principy IIP:

1. Plán – vytváření strategií pro zvýšení výkonu organizace.

2. Akce – kroky podnikané s cílem zlepšit výkon organizace.

3. Hodnocení – hodnocení vlivu na výkon organizace.

V uvedeném obrázku je ve vnitřním kruhu zobrazen jejich koloběh:

Strategie: Držitel titulu Investor in People rozvíjí účinné strategie pro zlepšení

výkonu prostřednictvím svých pracovníků

Aktivity: Držitel titulu Investor in People podniká účinné kroky ke zlepšení výkonu

organizace prostřednictvím svých pracovníků.

55

Hodnocení: Držitel titulu Investor in People může dokázat vliv svých investic do

pracovníků na zvýšení výkonu organizace

Obrázek č. 8: Tři standardy Investors in People (IIP)

Zdroj: www.investorsinpeople.com, vlastní zpracování

4.4.2 Ukazatelé IIP

Ve vnějším kruhu je zachyceno deset ukazatelů, z nichž každý náleží k jednomu ze tří

principů:

Strategie (Plán):

o Ukazatel 1: Strategie pro zlepšování výkonu organizace je jasně definovaná a

všemi pochopená.

o Ukazatel 2: Vzdělávání a rozvoj se plánují tak, aby bylo dosaženo cílů

organizace

o Ukazatel 3: Strategie řízení pracovníků jsou stanovené tak, aby podporovaly

rovnost možností v rozvoji pracovníků organizace

o Ukazatel 4: Schopnosti, které manažeři potřebují pro efektivní vedení, řízení a

rozvoj pracovníků, jsou jasně definované a všeobecně chápané.

Aktivity (Akce):

o Ukazatel 5: Manažeři efektivně vedou, řídí a rozvíjejí pracovníky.

56

STRATEGIE

AKTIVITY

HODNOCENÍ

o Ukazatel 6: Přínos pracovníků pro společnost je uznáván a oceňován.

o Ukazatel 7: Pracovníci jsou podporováni v tom, aby převzali spoluúčast tak, že

se zapojí do rozhodovacího procesu.

o Ukazatel 8: Pracovníci se efektivně vzdělávají a rozvíjejí.

Hodnocení:

o Ukazatel 9: Investice do pracovníků zlepšuje výkonu organizace.

o Ukazatel 10: Neustále se zlepšují způsoby, jakými jsou pracovníci řízeni a

rozvíjeni.

Autoři programu Investors in People si uvědomují, že podniky užívají řadu různých

způsobů jak s pomocí zaměstnanců uspět v konkurenci – splnění daného kritéria vždy

záleží především na kultuře každého podniku. Program nepředepisuje jediné řešení, ale

poskytuje rámec, se kterým každý podnik najde metodu vhodnou právě pro něj a pro jeho

zaměstnance. Velkou výhodu standardu IIP je, že nikomu nenařizuje, co přesně a jak má

dělat. Způsob, kterým podnik standardu dosáhne, záleží čistě na něm.

4.4.3 Vyhodnocení stavu IIP v organizaci

Pro vyhodnocení stavu skutečnosti ve srovnání se standardy Investors in People lze

použít například hodnotící tabulku. Ta může vypadat následovně:

Tabulka č. 1: Příklad 1 hodnotící tabulky pro IIP

Ukazatel Dobré důkazy Nějaké důkazy Málo důkazů Žádné důkazy1 *2 *3 *4 *5 *6 *7 *8 *9 *10 *

57

Zdroj: vlastní návrh

Tabulka č. 2: Příklad 2 hodnotící tabulky pro IIP

Zdroj: www.investorsinpeople.co.uk

58

5 Role pracovníka v organizaci a efektivnost řízení

5.1 Role pracovníka v organizaci

Mintzberg (1990) na základě analýzy informací o práci vedoucích pracovníků pěti

organizací střední až větší velikosti přišel s názorem, že realita činnosti vedoucích

pracovníků se dá shrnout do deseti „rolí“. Role: představitele organizace, vůdce

organizace, spojovacího článku, monitorujícího příjemce informací, šiřitele informací,

mluvčího organizace, podnikatele, řešitele problémů, alokátora zdrojů a vyjednavače.

Navíc tyto role klasifikuje do tří skupin (Mintzberg,1973):

o Skupina interpersonálních rolí: Vyplývají přímo z formální pravomoci a

zodpovědnosti vedoucího pracovníka udržovat a rozvíjet kontakty s partnery.

o Skupiny informačních rolí: Spočívají v účasti manažera v informačních

procesech, tj. při vytváření, sběru, přenosu, třídění, filtraci a využití dat.

o Skupiny rozhodovacích rolí: Spočívají ve zhodnocování informací a znalostí,

které manažer má pro tvorbu rozhodnutí. Zároveň jsou rozhodovací role

nejvíce vidět navenek jako projev cílevědomé činnosti k dosažení cílů

organizace. (Hrdina, 2011)

Obrázek č. 9: Základní role manažera podle Mintzberga

Zdroj: Kovács (2009, 136)

59

Interpersonální role

ReprezentantVůdce – leader

Styčný důstojník

Rozhodovací role

PodnikatelEliminátor poruchAlokátor zdrojů

Vyjednavač

Informační role

SledovatelŠiřitel informací

Mluvčí

Všech deset dílčích rolí je vzájemně propojeno a navzájem se kvalitativně

podmiňují. Umění vedoucího pracovníka je pak v jejich sladěné interakci. Tato interakce

zajišťuje, že jednotlivým rolím je věnována úměrná pozornost a jsou harmonizovány

v jeden celek.

5.2 Efektivnost

Základními strategickými cíli každé organizace je dosahování ekonomické a sociální

efektivnosti. Obě kritéria efektivnosti spolu souvisí. Určitá úroveň ekonomické

efektivnosti, vyjádřená v odpovídající míře produktivity práce se odráží v možnostech

uspokojování hmotných i dalších potřeb pracovníků a je také zdroj rozvoje jejich

osobnosti. Současně určitá úroveň upokojení potřeb pracovníků, míra jejich schopností,

dovedností a motivace zpětně působí na ekonomické výsledky organizace. Jedním

z faktorů produktivity práce je výkonnost pracovníků, kterou lze chápat jako (Khol, 1972)

efektivnost realizace úkolů, které vyplývají z požadavků pracovní funkce určitého

pracovníky, tj. funkčnosti, kvality a kvantity práce.

Tradiční názory vycházely z toho, že zvyšováním spokojenosti pracovníků se zvyšuje i

jejich výkonnost. V tomto duchu byly vzneseny i hypotézy o vztazích mezi těmito jevy,

které je možné shrnout takto: spokojení pracující pracují lépe a nespokojení hůře. Není

však jednoduché určit příčinné vztahy těchto dvou jevů, protože není jasné, zda je pracující

spokojený proto, že dobře pracuje a tím dostává i patřičnou odměnu, anebo že pracuje

dobře proto, neboť práce mu umožňuje uspokojovat své potřeby a je v podstatě spokojený

(Weitz, 1956).

Mnohé výzkumy skutečně nepotvrzují vztah mezi spokojeností a výkonností a

poukazují na složitost a podmíněnost tohoto vztahu. Tyto rozpačité výsledky si vynucují

hledání regulujících činitelů vnějšího či vnitřního charakteru, kteří by mohli působit ve

směru jednoznačnější predikce.

60

Obohacení práce by mělo být prostředkem pro dosažení vyšších korelací pozitivního

rázu. Tyto lze očekávat podle starších studií u úkolových prací s vyšším obsahem práce, za

předpokladu vyšší úrovně aspirace a příležitosti ukázat své schopnosti. Novější studie

(Umskot, Bell, Mitchell, 1976) naznačují, že spolu s obohacením práce by mohlo mít na

předpokládané pozitivní vztahy vliv také přesné stanovení cílů. Z našich autorů se

Jurovský (1980) přiklání k názoru, že ve vztahu spokojenosti s prací a pracovní výkonnosti

mají větší vliv „vnitřní komponenty spokojenosti“ (zájem o práci, angažovanost,

seberealizace) než vnější (výdělek, spolupracovníci apod.).

Cesta zvyšování výkonnosti prostřednictvím odměn je neméně důležitou. Výzkumy

v tomto směru potvrzují hypotézu o pozitivním vztahu mezi uspokojením a výkonností za

předpokladu, že jedinec bude mít možnost kontrolovat výkon ve vztahu k odměně, resp. o

vztahu negativním v případě odměny nahodilé.

Sebeocenění se jeví jako další činitel pro vztahy mezi uspokojením a výkonností.

Korman (1971) předpokládá, že pozitivní emocionální prožívání práce a úspěšnost v práci

jsou pozitivně vztaženy k vysokému sebehodnocení jedince a neutrální pro jedince

s nízkým sebeoceněním, tedy že vztahy mezi uspokojením a výkonností variují jako

funkce sebeocenění.

Mimo uvedené činitele, kteří by mohli regulovat vztahy mezi uspokojením a

výkonností, existuje řada dalších, působících na výkonnost – společenské uznání za práci,

pracovníkovo postavení a jeho jistota, možnosti postupu, osobnostní vlastnosti vedoucího,

způsob motivování, organizace práce, vztahy mezi vedoucím a kolektivem, organizace

vlastní práce vedoucího apod. Výklad těchto činitelů výkonnosti nelze považovat za úplný,

jsou ale v současné literatuře nejvíce frekventovány.

V současné době hledání a postupného vytváření nového, velmi aktivního, tvůrčího

myšlení a jednání se zdůrazňuje nezbytnost podnikatelského ducha – umění přežít a být

úspěšný. Žádná firma však nemá svoji třeba ukázkově dobrou minulostí garantovánu

prosperitu. Z čehož vyplývá, že v úsilí o podnikatelskou úspěšnost v konkurenčním

prostředí nelze polevovat. Je nutné uplatňování efektivních manažerských systémů. To

znamená, vytvářet moderní, ale jednoduché metody, technologie i organizační struktury

61

řídící práce, v jejichž centru by měla být péče o stabilní a dlouhodobé předpoklady úspěšné

podnikatelské činnosti, jako je kvalita, inovace, umění podnikatelsky se prosadit.

5.3 Kompetence a dovednosti

Pojem kompetence se užívá v manažerském prostředí, v pedagogice, sociologii,

psychologii apod. Lze ho chápat z několik úhlů pohledu, jednak ve smyslu schopnosti či

způsobilosti jedince (souhrn vnitřních předpokladů, například ve formě osobnostních

charakteristik, lze také vnímat jako „schopnost chování“, soft skills), jednak jako

oprávnění/ pravomoci řídit, vést, rozhodovat, přijímat či zaujímat stanoviska při řešení

problémů v nejrůznějších oblastech profesního i osobního života (což může být trochu

jiným způsobem vysvětleno jako „odborné schopnosti, odborné způsobilosti, kvalifikace“,

hard skills).

Kompetence můžeme nahlížet a hodnotit jako kvalitu jedince – manažera, která se

rozvíjí z jeho potenciálu, tzn. vloh, dispozic, vlastností, cestou získávání nových

zkušeností, vědomostí, dovedností a je trvale a uvědomovaně rozvíjena a kultivována

v průběhu osobního i profesního života manažera (či na předchozích nemanažerských

pozicích).

Klíčové kompetence umožňují manažerovi větší pohyblivost nejen v profesi, ale

celkově v životě, je to pro něj základ jeho života, přesahující hranice jednotlivých

odborností. Nejdůležitější jsou individuální kompetence k jednání, sociální kompetence,

kompetence ve vztahu k vlastní osobě a kompetence v oblasti metod. Speciálně u manažera

to je klíčová kompetence řízení a vedení lidí a lidských systémů. Dále by sem mohly

spadat další klíčové kompetence aktivní přístup, schopnosti motivovat a vést, sebemotivace

a sebeřízení, expertiza (vlastní odborná způsobilosti společně se schopností jí použít při

vytváření koncepcí rozhodování). (Saliger, Pokorný & Pindešová, 2010)

62

5.3.1 Rozvoj lidského potenciálu

Pokud se chápe organizace (firma) jako sociální systém, pak je příkladem způsobu, jak

lze pracovat na rozvoji manažerských kompetencí, přístup podle „systémově

konstruktivistického typu člověka“. Tento přístup předpokládá, že chování člověka je

nepředvídatelné, že se rozhoduje podle svých vnitřních měřítek a hodnot; podle své osobní

konstrukce skutečnosti, podle svého obrazu světa, svých vlastních motivů a cílů.

Rozvoj osobnosti je možný, a to v rámci výchovy a dalšího vzdělávání, a tím se

získávají nebo dále posilují klíčové kompetence. Je to celoživotní proces a může mít

podobu jak formálního, tak neformálního procesu. (Saliger, Pokorný & Pindešová, 2010)

Moto kapitoly

Jak říká Mark H. McCormack: „Podnikání je soutěž a jakákoli soutěž na vysoké úrovni

je téměř výhradně hrou, která se hraje hlavou. Skrytou hrou ve světě podnikání, jak

bychom to snad mohli nazvat, je pochopení základního paradoxu: čím více si myslíte, že

něco děláte dobře, tím větší pozor byste si měli dávat. Čím větší spokojenost cítíte nad tím,

čeho jste dosáhli nyní i v minulosti, nad svými „správnými kroky“, tím méně spokojeni

byste vlastně měli být.“ (McCormack, 1992, 31)

63

Aplikovaná část rigorózní práce

6 Výzkumná část

6.1 Problém a cíle

Při řízení jakékoliv organizace (firmy, podniku, instituce, společnosti) se vyskytují

problémy mezi řídícími a řízenými pracovníky. Teorie managementu nabízí celou řadu

metod a nástrojů pro to, jak správně nastavit organizační struktury, vazby mezi prvky

v této organizační struktuře a procesy, jež dohromady definují systém řízení.

Moderní management věnuje stále větší pozornost způsobu řízení lidí, a to nejenom

pro bezproblémový chod organizace a nejen pro řízení lidí samotné, ale pro to, aby

(všichni) zaměstnanci byli motivovaní, rozuměli cílům organizace a sami aktivně se

podíleli na jejich plnění. Je důležité, aby každý zaměstnanec rozuměl, vnímal a naplňoval

svoje povinnosti, ale aby zároveň chápal rozsah svých pravomocí a svou aktivitou přispíval

k definování cílů organizace a jejich plnění. Je také potřeba využít jedinečnost každého

člověka a pracovat s ním na jeho dalším rozvoji.

V rámci Teoretické části rigorózní práce byla představena metodika Investors in

People (IIP), která stanoví rámec tří principů a deseti ukazatelů, jež mají organizaci

pomoci na cestě k výše popsanému ideálu. Nejedná se o striktně stanovené postupy, ale o

rámec či koncept, jež poskytuje dostatek volnosti organizaci samotné, aby mohla

organicky začlenit a využít specifika svého podnikání, způsobu řízení, historických

souvislostí a aktuálních skutečností, které musí reflektovat při svém podnikání.

64

Konkrétně v prostředí výzkumné organizace jsou činnosti zaměřené na výzkum a

vývoj svým způsobem jednostranné: od pracovníků se vyžaduje, aby podávali konstantně

vysoký výkon v oblasti intelektuální, přicházeli s inovacemi, rozvíjeli se v oblasti svého

odborného zaměření. Každá chyba či chybné rozhodnutí se může negativně promítnout do

další činnosti celé organizace.

6.1.1 Formulace problému

Vybraná výzkumná organizace se rozhodla aplikovat rámec Investors in People pro to,

aby zjistila současný stav vedení lidí, soulad mezi řízením zaměstnanců, strategie celé

organizace a strategie neustále se zlepšujícího výkonu, a v neposlední řadě stupeň

spokojenosti zaměstnanců. Ověřuje tak aktuální hodnocení naplňování jednotlivých

principů a ukazatelů IIP ve skupině všech zaměstnanců vybrané výzkumné organizace a

zvlášť v podskupinách manažerů, THP a dělníků.

Výzkumná organizace souhlasí s hlavním mottem metodiky IIP: „Pokud rostou lidé

– zaměstnanci, roste i organizace; zvyšuje-li se výkon lidí, zvyšuje se i výkon

organizace.“ a chce nastavit takové akční plány, které povedou k rostoucímu výkonu

výzkumné organizaci na základě růstu lidí. Výsledky dotazníkového šetření zahrne

organizace do vstupní analýzy, na základě které bude formulován akční plán pro zlepšení

systému řízení a rozvoje zaměstnanců a opatření k dosažení standardu Investors in People.

Samozřejmostí je průběžné hodnocení výkonu a hodnocení dopadu zavedených opatření na

výkon výzkumné organizace a kontinuální korekce při vytváření strategií (plánů) ke

zlepšování výkonu organizace a kontinuální revizi akčních plánů.

Výzkumná organizace aktuálně tedy potřebuje evaluovat stav řízení lidských zdrojů a

soulad těchto postupů s metodikou IIP. Následně je potřeba definovat akční plány, které

povedou k neustálému zlepšování výkonu organizace na základě motivace a výkonu lidí –

zaměstnanců.

Pro potřeby analýzy současného stavu a zhodnocení tohoto stavu optikou postupů

metodiky IIP bylo rozhodnuto, že organizace projde detailním šetřením. Protože metodiky

IIP nabízí rámec, sestávající deseti indikátorů seskupených do tří principů, je přirozené

hodnotit jednotlivé ukazatele.

65

Současně je z pohledu zaměstnanců potřeba třídit je podle jejich postavení v rámci

výzkumné organizace. Jako přirozené se jeví oddělit řídící pracovníky (management) do

jedné skupiny, a dále rozdělit odborné pracovníky a referenty od dělníků. Tak vznikají tři

homogenní skupiny, které seskupují manažery, zaměstnance-THP a dělníky.

6.1.2 Cíle

Hlavním cílem připravovaného šetření je analyzovat současný stav řízení lidských

zdrojů ve výzkumné organizaci, zjistit soulad s metodikou IIP a následně (jako další krok

po ukončení tohoto šetření) definovat akční kroky k naplňování strategie kontinuálního

růstu výkonu organizace prostřednictvím rostoucího výkonu lidí – zaměstnanců. Tento cíl

se v manažerské praxi nazývá analýza AS-IS.

K naplnění cíle „analýza současného stavu řízení lidských zdrojů ve výzkumné

organizaci“ bylo stanoveno, že ve dvoufázovém šetření budou plněny následující dílčí cíle

výzkumu, kde se indikátory rozumí ukazatele 1 – 10, prezentované v kapitole 4.4.2

Ukazatelé IIP):

Tabulka č. 3: Přehled dílčích cílů

Cíl 1 Profil hodnocení indikátorů manažeryCíl 2 Profil hodnocení indikátorů THPCíl 3 Profil hodnocení indikátorů pracovníky dělnických profesíCíl 4 Rozdíly v hodnocení indikátorů mezi manažery a THPCíl 5 Rozdíly v hodnocení indikátorů mezi manažery a pracovníky dělnických

profesíCíl 6 Rozdíly v hodnocení indikátorů mezi THP a pracovníky dělnických

profesíCíl 7 Rozdíly v hodnocení indikátorů mezi manažery, THP a pracovníky

dělnických profesíCíl 8 Hodnocení oblastí řízení a rozvoje lidí pro vrcholové manažeryCíl 9 Hodnocení spokojenosti zaměstnancůZdroj: vlastní návrh

Cíle č. 1 – 3 jsou formulovány na základě hodnocení základního dotazníku,

připraveného ve třech modifikacích pro jednotlivé pozice. Při naplňování tohoto cíle budou

66

využity popisné statistické metody, jako například statistické charakteristiky polohy,

variability, třídění četnosti apod.

Cíle č. 4 – 6 jsou formulovány na základě porovnání dvou skupin. Kromě již

uvedených statistických postupů bude použit parametrický dvouvýběrový t-test.

Předpokladem provedení tohoto testů je předchozí statistické potvrzení (nebo vyvrácení)

rovnosti rozptylů ve výběru pomocí F-testu na shodu rozptylů a testování normality

rozdělení, ze kterých výběry pocházejí.

Cíl č. 7 se týká porovnání odlišností mezi všemi třemi zkoumanými pracovníky ve

výzkumné organizace. Jako hlavní statistický nástroj se nabízí využít tzv. ANOVA

(analysis of variance, analýzu rozptylu), což je metoda k porovnání úrovně tří a více

výběrů. Při identifikaci statisticky významného rozdílu lze použít některý z možných

postupů pro odhalení toho výběru, který se od ostatních významně odlišuje, a to např.

Sheffého test nebo Bonferroniho metodu.

Cíl č. 8 vychází ze samostatně sestaveného dotazníku, který se zaměřuje na sedm

oblastí řízení a rozvoje lidí. Dotazník je určen pro vrcholové manažery a slouží ke vstupní

analýze podle standardu Investors in People. Při vyhodnocování tohoto dotazníku budou

využity popisné statistické metody, zejména třídění četností.

Cíl č. 9 vychází z analýzy spokojenosti v organizaci. Toto zjišťování se týká všech

zaměstnanců vybrané výzkumné organizace. Při vyhodnocování tohoto dotazníku budou

využity popisné statistické metody, zejména třídění četností.

6.2 Metodika aplikovaná u zkoumané organizace

6.2.1 Charakteristika výzkumné organizace

Společnost – výzkumná organizace sídlící v České republice zaměstnávala v době

realizace šetření 76 zaměstnanců, z toho 13 osob na manažerských pozicích, 39 na

technickohospodářských pozicích (THP) a 24 osob v dělnických pozicích. Z manažerských

pozic lze 6 pozic označit za vrcholový management.

67

Organizační a řídící struktura společnosti je specifikovaná v interní Směrnici S-

01/2007, 6. vydání Organizačního řádu. Společnost je organizačně členěna do divizí a

oddělení; pro každou divizi a oddělení je stanoveno, jaké je jejich poslání, co zabezpečuje

a za co odpovídá. Řízení lze definovat jako převážně liniové.

V rámci systému integrovaného managementu (IMS) má společnost nastaveny řídící,

hlavní a podpůrné procesy. Hlavním dokumentem systému integrovaného managementu je

Příručka IMS (směrnice S-60/2009, 4. vydání), která slouží jako podklad pro udržování,

rozvoj a trvalé zlepšování systému managementu jakosti, systému environmentálního

managementu a systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (BOZP).

Vedení společnosti stanovuje v rámci celkové koncepce rozvoje společnosti politiku IMS,

která mj. určuje požadavky na chování managementu a zaměstnanců pro naplnění systému

integrovaného managementu. Mezi hlavní úkoly patří budování a udržování vztahu

k vlastním zaměstnancům:

Vedení společnosti bude poskytovat účinnou pomoc při výchově, školení a výcviku

zaměstnanců, aby byli způsobilí plnit všechny požadavky této politiky systému

integrovaného managementu.

Vedení společnosti bude motivovat zaměstnance společnosti k naplňování

požadavků a k rozvoji systému integrovaného managementu.

Příručka IMS určuje postup pro stanovení požadavků na kvalifikační a odborné

znalosti zaměstnanců, které stanovuje vedoucí zaměstnanec, a tyto jsou stanoveny

v popisech pracovních funkcí. Dále příručka popisuje výcvik zaměstnanců, který je

prováděn dle plánu vzdělávání zaměstnanců a absolvování vzdělávání je evidováno

v „Evidenčním listu odborné přípravy zaměstnance“. „Při pravidelných rozhovorech se

zaměstnanci, které se konají 1 x za rok, se hodnotí účinnost a efektivnost výcviku, který

zaměstnanec absolvoval v období od posledního rozhovoru.“ (interní materiály výzkumné

organizace) O rozhovorech je veden záznam „Pracovní hodnocení za rok 20xx“, který je

uložen u vedoucího zaměstnance a v osobním spisu zaměstnance“.

68

Tabulka č. 4: Přehled dokumentů politiky lidských zdrojů

Název dokumentu

Součástí dokumentu

Popis

Příručka IMS Organizační řád společnosti

určuje postup pro stanovení požadavků na kvalifikační a odborné znalosti zaměstnanců (rozpracováno v popisu pracovní funkce)

Popis pracovní funkce

Příručka IMS Popis pracovní pozice (funkce), kde je uvedeno, jaké má osoba na dané pozici povinnosti a pravomoci, jaké jsou požadavky na její vzdělání, kvalifikaci a zkušenosti

Plán vzdělávání zaměstnanců

Příručka IMS Popis výcviku a dalšího vzdělávání zaměstnanců

Evidenční list odborné přípravy zaměstnance

Osobní spis zaměstnance

Evidence absolvování plánovaného vzdělávání

Pracovní hodnocení za rok 20xx

Osobní spis zaměstnance

Záznam z hodnotícího rozhovoru nadřízeného se zaměstnancem. Hodnotí se účinnost a efektivnost výcviku, který zaměstnanec absolvoval v období od posledního rozhovoru. Frekvence: 1x za rok.

Zdroj: interní materiály výzkumné organizace

Zavedení standardu Investors in People vidí výzkumná organizace jako příležitost pro

zefektivnění procesů řízení a rozvoje lidí, které podpoří rozvojové cíle organizace.

6.2.2 Kvalitativní šetření

Fáze I: Kvalitativní šetření se skládá z:

a) důkladné rešerše a analýzy dostupných materiálů, a to především interních

materiálů výzkumné organizace, které poskytla;

b) strukturovaných rozhovorů, které byly realizovány se zástupci všech tří skupin

zaměstnanců podle předem připravené závazné osnovy:

téma 1: Názor na metodiku IIP jako použitelnou pro tuto výzkumnou

organizaci

téma 2: Současný stav řízení lidských zdrojů

69

téma 3: Současný stav podpory rozvoje lidských zdrojů

téma 4: Současný stav zapojení zaměstnanců, chápání vlastní odpovědnosti,

jejich aktivita

6.2.3 Kvantitativní šetření

Fáze II: Kvalitativní šetření je představováno rozsáhlým dotazníkovým šetřením,

která se skládá ze tří částí.

6.2.3.1 Dotazníkové šetření dle principů a indikátorů IIP

Připravené dotazníky (viz Příloha B: Dotazník pro manažery dle IIP, Příloha C:

Dotazník pracovníků TH dle IIP, Příloha D: Dotazník pro pracovníky dělnických profesí

dle IIP) obsahují otázky, které byly připraveny tak, aby odpovídaly metodice Investors in

People. Jsou to otázky uzavřené, na které je možno odpovědět ANO/ NE. Navíc obsahují

v některých případech prostor k vlastnímu vyjádření ve formě zcela volné odpovědi.

K některým ukazatelům je v dotazníku připravena jedna otázka, k některým je

připraveno otázek více. Dotazníky pro skupiny zaměstnanců se od sebe liší. Následující

tabulka přehledně ukazuje, které otázky příslušejí ke kterému ukazateli.

Tabulka č. 5: Struktura dotazníku pro manažery – vazba na indikátory 1 – 10 a principy 1 – 3 dle IIP

Otázka č.Indikáto

r PrincipZnění otázky:

1 1 1Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE jasnou vizi a strategii zlepšování výkonu, která vede k dosažení této vize?

2 1 1Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE podnikatelský plán, který obsahuje měřitelné výkonové cíle?

3a 1 1Jsou Vaši podřízení pracovníci zapojováni do přípravy podnikatelského plánu a schvalovánía) týmových cílů

3b 1 1Jsou Vaši podřízení pracovníci zapojováni do přípravy podnikatelského plánu a schvalováníb) individuálních cílů

4a 1 1Vysvětlil/a jste svým podřízeným, jaký od nich očekáváte přínos pro plnění cílůa) týmu

4b 1 1Vysvětlil/a jste svým podřízeným, jaký od nich očekáváte přínos pro plnění cílůb) celé firmy

5 2 1Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE identifikovány potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků, plán na vzdělávání a plánované zdroje na jejich pokrytí?

6 2 1 Jsou tyto rozvojové potřeby pracovníků v souladu s cíli společnosti?

7a 2 1

Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE a Vy sám/sama jasnou představu jak vyhodnocovat vliv vzdělávání a rozvoje na výkon:a) jednotlivých pracovníků

70

7b 2 1

Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE a Vy sám/sama jasnou představu jak vyhodnocovat vliv vzdělávání a rozvoje na výkon:b) týmu

7c 2 1

Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE a Vy sám/sama jasnou představu jak vyhodnocovat vliv vzdělávání a rozvoje na výkon:c) celé společnosti?

8 3 1

Uplatňuje VÝZKUMNÁ ORGANIZACE nějakou strategii podpory všech zaměstnanců k tomu, aby přicházeli s náměty na zlepšování svého vlastního výkonu a výkonu spolupracovníků?

9 3 1Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE nějakou strategii k zajištění rovného přístupu všech zaměstnanců k rozvoji a vzdělávání, které napomáhá zlepšovat jejich výkonnost?

10 4 1Dokážete popsat jaké znalosti, dovednosti a postoje potřebujete k efektivnímu vedení, řízení a rozvoji svých podřízených?

11 5 2 Myslíte si, že dokážete efektivně vést, řídit a rozvíjet své podřízené?

12 5 2Poskytujete všem svým podřízeným pravidelnou zpětnou vazbu ohledně jejich výkonu a výsledků práce?

13 6 2 Oceňujete přínos svých podřízených pro firmu?

14a 7 2

Podporujete u svých podřízených smysl pro přebírání zodpovědnosti za výsledky práce tím, že je zapojujete do rozhodování o věcech, které ovlivňují:a) jejich výkon

14b 7 2

Podporujete u svých podřízených smysl pro přebírání zodpovědnosti za výsledky práce tím, že je zapojujete do rozhodování o věcech, které ovlivňují:b) výkon jejich týmu

14c 7 2

Podporujete u svých podřízených smysl pro přebírání zodpovědnosti za výsledky práce tím, že je zapojujete do rozhodování o věcech, které ovlivňují:c) výkon celé společnosti?

15 2 1

Sešel/sešla jste se za posledních 12 měsíců s každým svým podřízeným, abyste s ním probral/a, jaké další znalosti a dovednosti potřebuje ke zlepšení svých pracovních výsledků a jakým způsobem je může získat?

16 2 1 Jste přesvědčen/a, že potřeby rozvoje jednotlivců navazují na cíle společnosti?

17 3 1Podporujete své podřízené v tom, aby sami přicházeli s náměty na zlepšení svého vlastního výkonu a výkonu spolupracovníků?

18 2 1Probíráte s Vašimi podřízenými před každým školením nebo rozvojovou aktivitou, co by mělo přinést jim samým, týmu a celé společnosti?

19 8 2Absolvuje-li některý z Vašich podřízených školení, vyhodnocujete, zda školení splnilo své cíle a jaký má vliv na výkon pracovníka?

20 8 2Jsou podle Vás efektivně zaučováni noví zaměstnanci, kteří nastupují do společnosti, nebo stávající zaměstnanci, kteří přibírají/přebírají nové pracovní povinnosti?

21 9 3Vzpomenete si na příklad zlepšení pracovních výsledků svého podřízeného, týmu nebo celé společnosti v přímém důsledku určitého školení nebo rozvojové aktivity?

22 10 3Můžete uvést, zda (příp. i jak) jste zlepšil/a svůj způsob vedení a rozvoje svých podřízených za dobu, co jste na manažerské pozici?

23 9 3Domníváte se, že současné investice do rozvoje a vzdělávání zaměstnanců vedou ke zlepšení výkonu Vaší společnosti?

Zdroj: vlastní návrh dotazníku, dle metodiky IIP

71

Tabulka č. 6: Struktura dotazníku pro TPH – vazba na indikátory 1 – 10 a principy 1 – 3 dle IIP

Otázka č.

Indikátor

Princip

Znění otázky:

1a 1 1Dokázal/a byste vysvětlit někomu, kdo nepracuje ve VÝZKUMNÉ ORGANIZACI, jaké jsou:a) cíle Vašeho týmu (ve kterém pracujete)

1b 1 1Dokázal/a byste vysvětlit někomu, kdo nepracuje ve VÝZKUMNÉ ORGANIZACI, jaké jsou:b) cíle, kterých chce VÝZKUMNÁ ORGANIZACE dosáhnout?

2a 1 1 Dokázal/a byste popsat, jaký přínos se očekává od Vás a Vašich kolegů k tomu, aby:a) Váš tým dosáhl svého cíle

2b 1 0 Dokázal/a byste popsat, jaký přínos se očekává od Vás a Vašich kolegů k tomu, aby:b) firma dosáhla svých cílů?

3 3 1 Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE klade důraz na rozvoj všech zaměstnanců?

4 3 1Domníváte se, že se manažeři skutečně snaží podporovat rozvoj každého zaměstnance a že všichni zaměstnanci mají stejný přístup k dalšímu vzdělávání a rozvoji, které pomáhají zlepšovat jejich výkon?

5 6 2 Dokážete uvést, jaký přínos má Vaše práce pro výkon celé firmy?

6 6 2 Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE oceňuje Vaše pracovní nasazení a Váš přínos pro firmu?

7 5 2 Sděluje Vám Váš/e nadřízený/á pravidelně a konstruktivně, co si o Vaší práci myslí a jak hodnotí váš výkon?

8 2 1Probíral s Vámi v posledním roce Váš/e nadřízený/á, zda potřebujete ke zlepšení svých pracovních výsledků nějaké další znalosti a dovednosti a jakým způsobem je můžete získat? (např. školení, stáž, učení se od zkušenějšího kolegy)

9 3 1 Podporuje Vás a Váš tým nadřízený/á v tom, abyste přicházeli s návrhy jak zlepšit své pracovní výsledky a výsledky celého týmu?

10a 2 1Probírá s Vámi Váš/e nadřízený/á před každým školením nebo rozvojovou aktivitou, co by toto školení mělo přinést:a) Vám

10b 2 1Probírá s Vámi Váš/e nadřízený/á před každým školením nebo rozvojovou aktivitou, co by toto školení mělo přinést:b) Vašemu týmu

10c 2 1Probírá s Vámi Váš/e nadřízený/á před každým školením nebo rozvojovou aktivitou, co by toto školení mělo přinést:c) celé firmě?

11 8 2 Pomáhá Vám Váš/e nadřízený/á po návratu ze školení nebo rozvojové aktivity s uplatněním nových znalostí a dovedností ve Vaší práci?

12 8 2 Jsou podle Vás efektivně zaučováni noví zaměstnanci, kteří nastupují do společnosti, a stávající zaměstnanci, kteří přibírají/přebírají nové pracovní povinnosti?

13 9 3Vzpomenete si na příklad zlepšení svých pracovních výsledků nebo výsledků Vašeho týmu a případně celé společnosti, které bylo důsledkem konkrétního školení nebo rozvojové aktivity?

14 4 1 Dokážete uvést, co by podle Vás měli Vaši nadřízení manažeři dělat, aby Vás efektivně vedli, řídili a rozvíjeli?

15 5 2 Dokážete popsat, jak je Váš nadřízený manažer efektivní při Vašem vedení, řízení a rozvoji?

16a 7 2 Zapojují Vás Vaši nadřízení manažeři do rozhodování o věcech, které ovlivňují: a) Váš výkon

16b 7 2 Zapojují Vás Vaši nadřízení manažeři do rozhodování o věcech, které ovlivňují: b) výkon Vašeho týmu

16c 7 2 Zapojují Vás Vaši nadřízení manažeři do rozhodování o věcech, které ovlivňují: c) výsledky výzkumné organizace

17 7 2 Podporují Vás Vaši nadřízení manažeři v tom, abyste přebíral/a zodpovědnost za rozhodnutí, která ovlivňují Váš výkon, výkon Vašeho týmu nebo celé společnosti?

18 10 3 Myslíte si, že se VÝZKUMNÁ ORGANIZACE od Vašeho nástupu zlepšila ve způsobu řízení a rozvoje svých zaměstnanců?


72

73

Tabulka č. 7: Struktura dotazníku pro dělníky – vazba na indikátory 1 – 10 a principy 1 – 3 dle IIP

Otázka č.

Indikátor

Princip

Znění otázky:

1a 1 1 Dokážete vysvětlit někomu, kdo nepracuje ve VÝZKUMNÉ ORGANIZACI, jaké jsou:a) cíle Vašeho týmu (ve kterém pracujete)

1b 1 1 Dokážete vysvětlit někomu, kdo nepracuje ve VÝZKUMNÉ ORGANIZACE, jaké jsou:b) cíle VÝZKUMNÉ ORGANIZACE?

2a 1 1 Dokážete popsat, jaký přínos od Vás a Vašich kolegů firma očekává, aby:a) Váš tým dosáhl svého cíle

2b 1 0 Dokážete popsat, jaký přínos od Vás a Vašich kolegů firma očekává, aby:b) firma dosáhla svých cílů?

3 3 1 Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE klade důraz na vzdělávání/školení všech zaměstnanců?

4 3 1Domníváte se, že se vedoucí skutečně snaží podporovat vzdělávání/školení každého zaměstnance a že všichni zaměstnanci mají stejný přístup k dalšímu vzdělávání a rozvoji/školení, které pomáhá zlepšovat výkon?

5 6 2 Dokážete uvést, jaký přínos má Vaše práce pro výkon/výsledek celé firmy?

6 6 2 Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE oceňuje (např. odměnou, pochvalou, vyhodnocením nejlepšího zaměstnance) Vaše pracovní nasazení a Váš přínos pro firmu?

7 5 2 Sděluje Vám Váš nadřízený pravidelně a jasně, co si o Vaší práci myslí a jak hodnotí váš výkon? Hodnotí Vás a Vaši práci?

8 2 1Probíral s Vámi v posledním roce Váš nadřízený, jestli Vy osobně potřebujete ke zlepšení svých pracovních výsledků nějaké další znalosti a dovednosti a jakým způsobem je můžete získat? (např. školení, stáž, učení se od zkušenějšího kolegy)

9 3 1 Podporuje Vás a Váš tým nadřízený v tom, abyste přicházeli s návrhy jak zlepšit své pracovní výsledky a výsledky celého týmu?

10a 2 1 Probírá s Vámi Váš nadřízený před každým školením, co by toto školení mělo přinést:a) Vám

10b 2 1 Probírá s Vámi Váš nadřízený před každým školením, co by toto školení mělo přinést:b) Vašemu týmu

10c 2 1 Probírá s Vámi Váš nadřízený před každým školením, co by toto školení mělo přinést:c) celé firmě?

11 8 2 Pomáhá Vám Váš nadřízený po návratu ze školení/vzdělávání s uplatněním nových znalostí a dovedností ve Vaší práci?

12 8 2 Myslíte si, že jsou dobře zaučováni noví zaměstnanci, kteří nastupují do VÝZKUMNÉ ORGANIZACE, a stávající zaměstnanci, kteří přibírají/přebírají nové pracovní povinnosti?

13 9 3 Vzpomenete si na příklad zlepšení svých pracovních výsledků nebo výsledků Vašeho týmu a případně celé firmy, které bylo důsledkem konkrétního školení nebo vzdělávání?

14 4 1 Dokážete uvést, co by podle Vás měli Vaši nadřízení vedoucí dělat, aby Vás dobře vedli, řídili a rozvíjeli – vzdělávali?

15 5 2 Dokážete popsat, jak je Váš nadřízený vedoucí dobrý při vedení Vás a kolegů, při řízení a rozvoji / vzdělávání?

16a 7 2 Zapojují Vás Vaši nadřízení vedoucí do rozhodování o věcech, které ovlivňují:a) Váš výkon

16b 7 2 Zapojují Vás Vaši nadřízení vedoucí do rozhodování o věcech, které ovlivňují:b) výkon Vašeho týmu

16c 7 2 Zapojují Vás Vaši nadřízení vedoucí do rozhodování o věcech, které ovlivňují:c) výsledky VÝZKUMNÉ ORGANIZACE?

17 7 2 Podporují Vás Vaši nadřízení vedoucí v tom, abyste přebíral zodpovědnost za rozhodnutí, která mohou ovlivnit Váš výkon, výkon celého týmu nebo celé firmy?

18 10 3 Myslíte si, že se VÝZKUMNÁ ORGANIZACE od Vašeho nástupu zlepšila ve způsobu řízení a vzdělávání/rozvoje svých zaměstnanců?


74

Vyhodnocení dotazníků probíhalo ve dvou rovinách:

vyhodnocení odpovědí ANO/ NE metodami kvantitativního statistického

zpracování s ohledem na fakt, že se jedná o binární (0-1, nulajedničkové)

proměnné. Každá odpověď „ANO“ byla překódována jako „1“, odpovědi „NE“

nebo „NEVÍM“, případně „NĚKDY“ byly překódovány jako „0“,

vyhodnocení doplňkových, neregulovaných odpovědí metodami kvalitativní

analýzy (viz Příloha G: Odpovědi na otevřené otázky v dotazníkovém šetření).

6.2.3.2 Dotazníkové šetření vrcholových manažerů v sedmi oblastech řízení a

rozvoje lidí dle metodiky IIP

Připravený dotazník pro vrcholové manažery (viz Příloha E: Dotazník pro vrcholové

manažery v sedmi oblastech řízení a rozvoje lidí dle IIP) je vytvořen podle metodiky

Investors in People a slouží ke vstupní analýze podle standardu IIP. Obsahuje otázky

rozčleněné do sedmi oblastí řízení a rozvoje lidí. V každé oblasti je připraveno několik

otázek (dvě až šest, nejčastěji čtyři otázky), u kterých respondenti vybírají a zakroužkují

odpověď, která nejvíc odpovídá stavu v organizaci.

Jsou to tzv. multiple-choice otázky se čtyřmi možnostmi, tedy respondent může vybrat

i více než jednu odpověď nebo nezakroužkovat odpověď žádnou. Jedná se vždy o čtyři

připravená tvrzení, tedy nelze odpovídat volně tak, jako na otevřené otázky.

6.2.3.3 Výzkum spokojenosti

Výzkum spokojenosti byl realizován jako doplňkový nástroj pro metodiku IIP. Byli

osloveni všichni zaměstnanci, tj. 76 osob, a celkově bylo získáno 66 vyplněných dotazníků

připravených pro výzkum spokojenosti, což činí míru návratnosti 86,8 %. Výsledky budou

prezentovány jen stručně pro dokreslení situace ve vybrané výzkumné organizaci, jak a

s jakými aspekty uvnitř organizace jsou zaměstnanci spokojeni, respektive nespokojeni.

6.2.4 Statistické metody

75

6.2.4.1 Jednovýběrový t-test

Jednovýběrový t-test je základním parametrickým testem. Testuje, zda se střední

hodnota zkoumané náhodné veličiny pohybuje kolem nějaké zadané či optimální hodnoty,

jako je obecně přijímaný benchmark, hodnota udávaná výrobcem, průměr vzorové

laboratoře nebo výroby. Při testování je potřeba kromě základní hypotézy (myšlenky)

formulovat také alternativní hypotézu, která se v případě zamítnutí nulové hypotézy

přijme. Lze ji formulovat jako doplněk k nulové hypotéze ( 0) nebo jako

jednostrannou možnost, kdy na základě dalších informací lze předpokládat, že skutečná

střední hodnota by mohla být menší ( < 0) nebo větší ( > 0) než optimální hodnota.

Dále je nutno předem nastavit hladinu významnosti testu, označovanou jako , což je

tzv. chyba I. druhu. Znamená pravděpodobnost, s jakou se zamítá nulová hypotéza, i když

ve skutečnosti platí. Tento chybný úsudek se může stát, například v případě, že náhodně

vybrané objekty k měření jsou zrovna příliš extrémní jedinci (příliš vysocí, těžcí, malí,

lehcí, nadaní, podprůměrní, …). Existuje i chyba II. druhu, značená jako , jež znamená

pravděpodobnost toho, že nulová hypotéza není zamítnuta, i když zamítnuta být měla. Jako

rozumný kompromis mezi chybou I. druhu a II. druhu se obvykle volí = 5 %.

Stanovení nulové hypotézy H0: = 0

Stanovení alternativní hypotézy H1: 0 nebo < 0 nebo > 0

Hladina významnosti = 0,05

V případě, že není znám skutečný rozptyl, například z předchozích testů nebo

z vlastností jiného, podobného základního souboru, použije se odhad rozptylu: výběrový

rozptyl s’2.

Testová statistika se pak počítá podle vzorce

t=x̄−μ0

s'√n a za platnosti nulové

hypotézy má normované normální rozdělení (pro n velké) nebo t-rozdělení

(Studentovo) s n–1 stupni volnosti (pro n malé).

Znalost teoretického rozdělení testové statistiky slouží k nalezení kritické hodnoty/

kritických hodnot, podle kterých se rozhoduje o výsledku testu, tj. buď se nulová hypotéza

nezamítá (a hlavní myšlenka je považována za statisticky prokázanou) nebo se nulová

hypotéza zamítá a přijme se alternativní hypotéza.

76

6.2.4.2 Dvouvýběrový t-test

Dvouvýběrový t-test je variantou základního t-testu, ovšem pro dva výběry, o kterých

se předpokládá, že jsou na sobě nezávislé a že pocházejí z normálního rozdělení. Testuje,

zda se shodují střední hodnoty rozdělení, ze kterých zkoumané výběry pocházejí. Využívá

se například pro porovnání výsledků analýzy dvou vzorků pomocí jedné metody,

porovnání výsledků dvou laboratoří/ metod/ strojů při opakované analýze jednoho vzorku.

Při provádění tohoto testu je potřeba ověřit shodu či neshodu rozptylů, což se provádí

pomocí F-testu shody dvou rozptylů. Normalita se ověřuje také testem nebo ji lze – při

velikosti výběrů zhruba od 30 pozorování – předpokládat, na základě znění centrální

limitní věty. Velikost výběrů je obecně různá (n1 a n2 pozorování). Existují různé

modifikace dvouvýběrového t-testu, a sice pro výběry se shodnými rozptyly a výběry

s různými rozptyly při zachování normality (prezentovány dále), ale také modifikace pro

odchylky od normality a šikmosti.

Stanovení nulové hypotézy H0: 1 = 2

Stanovení alternativní hypotézy H1: 1 2 nebo 1 < 2 nebo 1 > 2


Testová statistika t pro shodné rozptyly:

T1=x̄1− x̄2

√ (n1−1) s12+(n2−1 ) s2

2 √ n1 n2 (n1+n2−2)n1+n2 má za platnosti nulové hypotézy t-

rozdělení (Studentovo) s (n1 + n2 – 2) stupni volnosti.

Testová statistika t pro různé rozptyly:

T2=x̄1− x̄2

√ s12

n1+

s22

n2 má za platnosti nulové

hypotézy t-rozdělení (Studentovo) s stupni volnosti, kde

ν=( s1

2

n1+

s22

n2)2

( s12

n1)2

n1+1+( s2

2

n2)2

n2+1

−2

.

77

6.2.4.3 F-test na shodu rozptylů

Velmi často se v praxi používají testy o hodnotách parametrů jednoho rozdělení. Ale

často je také potřeba testovat a porovnávat neznámé hodnoty parametrů ze dvou rozdělení,

ze dvou základních souborů. K tomu slouží mimo jiné i dvouvýběrový Fisher-Snedecorův

test (F-test) k ověření shody rozptylů dvou základních souborů.

Předpokládá se, že dva výběry pocházejí ze základních souborů s rozděleními N (1;

12) a N (2; 2

2), a že tyto výběry jsou nezávislé. Pro provedení testu je potřeba vypočítat

výběrové odhady rozptylů s12 a s2

2.

Stanovení nulové hypotézy H0: 12 = 2

2

Stanovení alternativní hypotézy H1: 12 2

2 nebo 12 < 2

2 nebo 12 > 2

2


Testová statistika F=

s12

s22

má za platnosti nulové hypotézy F rozdělení s n1 – 1 a n2

– 1 stupni volnosti.

6.2.4.4 Analýza rozptylu (ANOVA)

Analýza rozptylu (ANOVA) je název pro často používaný test pro testování rozdílu

více středních hodnot, tedy mezi více výběry. Je to test, který nahrazuje porovnání průměrů

navzájem pro všechny možné páry. Tato metoda je založena na hodnocení vztahů mezi

rozptyly porovnávaných výběrových souborů (testování shody středních hodnot se převádí

na testování shody dvou rozptylů (F-test)). Předpoklady pro validní použití metody analýzy

rozptylu pro testování rozdílu více středních hodnot je nezávislost pozorování (uvnitř

skupin i mezi skupinami), normalita dat v každé skupině (lze ji opět předpokládat za

platnosti centrální limitní věty) a homogenita rozptylů uvnitř skupin (alespoň přibližná

shoda rozptylů uvnitř skupin). Základním úkolem analýzy rozptylu je posouzení hlavních a

interakčních účinků jednotlivých faktorů (kategoriálních nezávislých proměnných, jejichž

hodnoty se nazývají úrovně faktorů) na závisle proměnnou (proměnné) kvantitativního

typu.

Jednofaktorová analýza rozptylu (one-way ANOVA) představuje nejjednodušší

případ analýzy rozptylu, kdy se analyzuje účinek jednoho faktoru na zkoumanou závisle

proměnnou zjišťováním rozdílů průměrů mezi více skupinami prostřednictvím výpočtu

78

testovacího kritéria F. Zjišťuje se, zda skupiny vytvořené na základě úrovně faktoru jsou si

podobné, nebo zda jednotlivé průměry tvoří nějaké identifikovatelné homogenní

podskupiny s podobnými hodnotami. Pro pouze dvě úrovně faktoru se jedná o totožný

postup jako u dvouvýběrového t-testu.

Stanovení nulové hypotézy H0: 1 = 2 = … = k (k je počet skupin)

Stanovení alternativní hypotézy H1: non H0 (alespoň jedna rovnost neplatí)


Základní statistikou počítanou v analýze rozptylu je obecně testovací kritérium F,

pomocí něhož se testuje hypotéza, zda průměry ve skupinách určených působícím

faktorem se od sebe liší více než na základě působení přirozené variability (náhodného

kolísání). Počítaná testovací statistika F zohledňuje variabilitu výběrových průměrů a

zároveň přirozenou variabilitu závislé náhodné proměnné. Celkový rozptyl lze rozdělit na

dvě složky: rozptyl „uvnitř skupin“, vnitroskupinový (rozptyl mezi jedinci ve stejné

skupině kolem skupinového průměru – ten je způsoben přirozenou variabilitou,

způsobenou náhodnými vlivy) a rozptyl „mezi skupinami“ (tzn. rozptyl skupinových

průměrů kolem společného, celkového průměru ze všech skupinových průměrů), který je

způsoben jednak vlivem působení faktoru a jednak přirozenou variabilitou. F-test

porovnává tyto rozptyly.

Testová statistika F=rozptyl mezi skupinami

rozptyl uvnitř skupin má za platnosti nulové hypotézy

F rozdělení s k – 1 a n – k stupni volnosti, kde k je počet skupin a n je celkový počet

pozorování, tj. n = n1 + n2 + … + nk.

Pokud se při ANOVĚ zamítne nulová hypotéza, tj. vliv zkoumaného faktoru způsobuje

statisticky průkazný rozdíl mezi výběry (skupinami), pak je nutno identifikovat ten výběr,

který způsobuje existující rozdíly, a to pomocí postupů, které se označují jako

mnohonásobné porovnávání (tzv. multikomparativní testy). Mezi nejčastěji používané testy

pro mnohonásobné porovnání všech dvojic navzájem patří např. Bonferroniho metoda,

Tukeyova (HSD) metoda, Newman-Keulsova (SNK) metoda, Duncanova metoda,

Fisherovo LSD (Least Significant Difference) a Scheffého metoda, při porovnávání

s kontrolní skupinou bez působení faktoru pak Dunnettův test. Každý z testů pro

mnohonásobné porovnávání má jiné vlastnosti, liší se především velikostí chyby I. druhu α

(hladinu významnosti testu).

79

Bonferroniho metoda je pro příklad tří skupin třikrát (pro všechny dvojice)

prováděný dvouvýběrový t-test s upravenou hladinou významnosti na /k.

6.3 Zkoumaný soubor

Pro účely rigorózní práce byla vybrána výzkumná organizace se 76 zaměstnanci. Tato

organizace realizovala kvalitativní šetření na vzorku manažerů a kvantitativní šetření ve

třech částech na všech zaměstnancích, tedy oslovila celý základní soubor.

6.3.1 Popis základního souboru

Za základní soubor se v tomto případě považuje soubor všech zaměstnanců vybrané

výzkumné organizace, tj. N = 76.

V rámci prezentovaného výzkumu nebylo zjišťováno, jaké jsou socio-demografické

charakteristiky jednotlivých zaměstnanců (například věk, pohlaví, národnost, rodinný stav,

počet dětí, bydliště, historie ekonomické aktivity, příjem aj.), ale výzkum se soustředil na

rozdíly v názorech na vedení a hodnocení pracovníků. Z tohoto pohledu byly zaměstnanci

organizace členěni podle své pozice do tří skupin: manažeři, zaměstnanci na pozici THP,

zaměstnanci na dělnické pozici. Manažeři dále jsou členěni na vrcholové a ostatní.

Obr. č. 1: Struktura organizace z hlediska pracovních pozic

Zdroj: interní informace

80

OrganizaceN = 76

ManažeřiN = 13

Vrcholoví manažeřiN = 6

Ostatní manažeřiN = 7

THPN = 39

DělníciN = 24

6.3.2 Popis souboru pro kvalitativní šetření

Ze základního souboru bylo vybráno pět osob na pozici manažer, které se účastnily

kvalitativního šetření metodou strukturovaného rozhovoru. Mezi těmito pěti manažery byli

dva vrcholoví manažeři a tři manažeři ostatní, tj. na středních pozicích (middle

management).

Obr. č. 2: Struktura respondentů při strukturovaných rozhovorech

Zdroj: realizace kvalitativního šetření

6.3.3 Popis souboru pro kvantitativní šetření

Při základním kvantitativním šetření formou dotazníků pro manažery, THP a

dělníky byli osloveni všichni zaměstnanci vybrané výzkumné organizace, tedy N = 76.

V této chvíli nebyli manažeři rozlišováni na podskupiny.

Následně pak bylo doručeno 64 řádně vyplněných dotazníků, což znamená míru

návratnosti 84 %. Pro jednotlivé pozice se míra návratnosti lišila, maximální byla pro

zaměstnance na pozici manažer.

81

ManažeřiN = 13


Vrcholoví manažeři pro strukturovaný rozhovor

N = 2


Ostatní manažeři pro strukturovaný rozhovor

N = 3

Obr. č. 3: Struktura respondentů a míra návratnosti při základním dotazníkovém šetření

Zdroj: realizace základního dotazníkového šetření

Při dotazníkovém šetření vrcholových manažerů o řízení a rozvoji lidí (sedm oblastí

dle metodiky IIP) odpověděli všichni vrcholoví manažeři ve firmě. Návratnost je tak

maximální.

Obr. č. 4: Struktura respondentů a míra návratnosti při dotazníkovém šetření vrcholových manažerů

Zdroj: realizace dotazníkového šetření vrcholových manažerů

Výzkum spokojenosti byl realizován na základním souboru, získáno zpět bylo 66

dotazníků v následující struktuře:

82

OrganizaceN = 76

ManažeřiN = 13

Vyplněno 13RR = 100,0%

THPN = 39


DělníciN = 24


ManažeřiN = 13




Obr. č. 5: Struktura respondentů a míra návratnosti při výzkumu spokojenosti

Zdroj: realizace výzkumu spokojenosti

6.4 Organizace a průběh výzkumu

Výzkumné šetření ve vybrané výzkumné organizace, zjišťující, do jaké míry jsou

naplňovány principy a ukazatele standardu Investors in People, bylo provedeno v období

září – říjen 2009 jako součást vstupní analýzy Investors in People ve vybrané výzkumné

organizaci. Během tohoto šetření bylo realizováno kvalitativní šetření a kvantitativní

výzkum a použity tyto nástroje:

Fáze I: kvalitativní výzkum

o Nástroj: rešerše a analýza interních firemních dokumentů, poskytnutých

výzkumnou organizací (seznam: viz Příloha A: Seznam interních firemních

materiálů)

o Nástroj: strukturované rozhovory (structured inverviews) s vybraným vzorkem

5 zaměstnanců – manažerů (z toho 2 manažeři vrcholoví a 3 manažeři na

středních manažerských pozicích)

Fáze II: kvantitativní výzkum

o Nástroj: základní dotazníkové šetření (v rámci této fáze šetření bylo získáno

64 vyplněných dotazníků dle metodiky IIP, z toho 13 manažeři, 31 THP,

20 dělníci).

83

OrganizaceN = 76

ManažeřiN = 13


THPN = 39


DělníciN = 24


Vyhodnocení: uzavřené otázky s odpověďmi typu ANO/ NE/ NEVÍM

apod. se vyhodnocují čistě kvantitativně, a to pomocí analýzy četnosti

(absolutní četnosti, relativní četnosti) a na základě těchto údajů lze pak

testovat hypotézy; odpovědi na otevřené otázky, který byly uvedeny slovy

„Popište:“, „Uveďte“, „Vyjmenujte“ apod. lze analyzovat a hledat

společné znaky, případně hledat nápady a rizika, se kterými výzkumná

organizace může dále pracovat a začít je systematicky sledovat.

o Nástroj: dotazníkové šetření vrcholových manažerů (zde bylo osloveno všech 6

vrcholových manažerů a všichni se šetření zúčastnili)

o Nástroj: výzkum spokojenosti (byl proveden na celém souboru zaměstnanců,

zúčastnilo se 66 osob)

6.4.1 Respektování etických principů

Realizace (a následně prezentace výsledků výzkumu) bere v úvahu etické aspekty.

Patří sem například důsledné zachovávání anonymity (zveřejnění výsledků dotazníkového

šetření nebo rozhovorů o způsobu vedení podřízených a spokojenosti pracovníků, a o

vztazích na pracovišti, které výzkumným pracovníkům mohou připadat anonymní,

poskytují respondentům daleko více informací a může někoho z nich v krajním případě i

poškodit).

84

7 Výsledky výzkumu

7.1 Výsledky Fáze I – Kvalitativní výzkum

7.1.1 Analýza interních dokumentů

První část kvalitativního výzkumu byla založena na analýze interních dokumentů.

V rámci této části byly analyzovány veškeré poskytnuté dokumenty (viz Příloha A:

Seznam interních firemních materiálů), materiály veřejně dostupné (například z webových

stránek vybrané výzkumné organizace, výročních zpráv, informací z nadřízených

organizací a ministerstev) a také na základě studia metodických materiálů k metodě

Investors in People.

7.1.1.1 Shrnutí analýzy interních dokumentů

PRINCIP 1: VYTVÁŘENÍ STRATEGIÍ PRO ZVÝŠENÍ VÝKONU ORGANIZACE

Ukazatel 1 – Strategie pro zlepšování výkonu organizace je jasně definována a

všemi pochopena Vybraná výzkumná organizace však nemá jasně vyjádřenou vizi a

dlouhodobé strategické cíle pro zlepšování výkonu organizace.

Společnost má zpracovaný plán na rok 2009, tzv. Finop, který obsahuje finanční a

obchodní cíle v měřitelných ukazatelích jako jsou tržby, obchodní marže, výkonová

spotřeba, osobní náklady, přidaná hodnota, výnosy a náklady, hospodářský výsledek, a to v

členění na externí a interní náklady, výnosy a hospodářský výsledek. Tento plán je

rozpracován na jednotlivé divize, oddělení a i jednotlivce v případech, kdy je na oddělení

pouze 1 zaměstnanec. Pro každé oddělení je stanovena tzv. hodinová zúčtovací sazba,

která slouží pro prodej výrobků a služeb uvnitř a vně společnosti. Tyto plány se pravidelně

85

1 x měsíčně vyhodnocují a na základě výsledků je přiznávána/nepřiznávána měsíční

prémie

Dále jsou ve společnosti každoročně stanovovány cíle jakosti, EMS a SMBOZP pro

naplnění politiky systému integrovaného managementu (IMS) v jednotlivých divizích

společnosti. Každý cíl je termínovaný a má určeného zodpovědného pracovníka. (viz

Příkaz ředitele společnosti č. 01/2009). S cíli a jejich hodnocením jsou zaměstnanci

seznamováni na celofiremních mítincích a dále pak na poradách vedení a poradách v

jednotlivých divizích a odděleních.

V rámci strategického rozvoje firmy běží v současné době strategický projekt TIP

částečně dotovaný z Ministerstva průmyslu a obchodu České republiky (MPO), jehož

cílem je vyhledání nových produktů a služeb, které by společnost mohla dále komerčně

nabízet zákazníkům.

Ukazatel 2 – Učení a rozvoj zaměřené na dosahování cílů se plánují tak, aby bylo

dosaženo cílů organizace. Péče o kvalifikaci zaměstnanců je rámcově popsána ve Směrnici

S-31/2009 Personální práce a požadavky na kvalifikaci a kompetence jsou velmi stručně

popsány v Popisech pracovní funkce – vzdělání, odborná praxe, znalost cizích jazyků a

další kvalifikační požadavky.

V žádném dokumentu nejsou více specifikovány bližší požadavky na znalosti,

dovednosti a osobní kvality, které by měli zaměstnanci mít, aby úspěšně zvládli požadavky

na výkon na konkrétních pracovních pozicích. Společnost nemá pro tento účel zpracován

kvalifikační katalog.

Systém vzdělávání zaměstnanců upravuje Směrnice S-32/2009, 2. vydání, kde je

specifikován postup zjišťování vzdělávacích potřeb, způsob stanovení požadavků na

kvalifikaci zaměstnanců, výcvik zaměstnanců při přeřazení na jiné pracoviště, školení a

výcvik nových zaměstnanců, ověřování kvalifikace a pracovní zručnosti a evidenci

kvalifikace do Evidenčního listu odborné přípravy zaměstnance. Společnost má

zpracovaný plán vzdělávání zaměstnanců na rok 2009. Souhrnný plán se vypracovává na

základě identifikace požadavků na vzdělávání, které zpracovávají jedenkrát ročně vedoucí

jednotlivých divizí a oddělení pro jednotlivé pracovníky.

Vzdělávací aktivity se zaměřují na rozvoj odborných kompetencí, jazykových

kompetencí, IT kompetencí a na absolvování zákonných školení. V plánu vzdělávání

86

zaměstnanců není uveden rozpočet a ani způsob hodnocení efektivity jednotlivých

vzdělávacích aktivit. Pracovníci nemají vypracovány individuální plány vzdělávání a

rozvoje, pouze na základě posouzení a konzultace s vedoucím se specifikují potřebná

školení, které se zanášejí do plánu vzdělávání organizace.

Pro splnění cílů jakosti, EMS a SMBOZP má společnost naplánovány vzdělávací a

rozvojové programy pro jednotlivé divize a pracovníky. Příkladem je zavedení školicího

programu nebo zvyšování kvalifikace zaměstnanců účastí na seminářích a školeních –

Požární ochrana 2009, MSV Brno, Zpevňování a těsnění horninového masivu a stavebních

konstrukcí 2009, Trhací technika 2009.

Způsob a postupy zaškolování a výcviku nových zaměstnanců je stanoveno ve

Směrnici S-32/2009, 2. vydání „Vzdělávání zaměstnanců“. Pro nové zaměstnance je

zpracován „Časový plán nástupní praxe“, jehož plnění je vyhodnocováno vedoucím

zaměstnancem po ukončení nástupní praxe. Z předložených ukázek vyplývá určitá

nejednotnost ve zpracování plánů a jeho vyhodnocování.

Společnost v roce 2006 uvedla do provozu vlastní nové školicí středisko s finanční

podporou EU a státního rozpočtu ČR, které získalo ocenění za nejlepší podnikatelský

projekt v kategorii Školicí projekt roku 2007. Školicí středisko je využíváno pro školení v

oblasti provozní, požární a protivýbuchové bezpečnosti a to jak pro zákazníky společnosti,

tak i pro zaměstnance. V letošním roce chce společnost toto středisko intenzivněji používat

pro školení vlastních zaměstnanců v oblasti měkkých dovedností a jazykových dovedností

v rámci projektu.

Obsahem a cílem projektu je zvýšení kvality vzdělávání zaměstnanců společnosti za

účelem zvýšení jejich adaptability nejen na trhu v ČR, ale i v rámci celé EU. Cílovou

skupinou jsou všichni zaměstnanci z různých pracovních pozic: vrcholový management,

střední a technický management, zaměstnanci v dělnických profesích. Získané znalosti a

dovednosti budou klíčové pro každodenní práci jednotlivých zaměstnanců a současně

budou uplatnitelné a vyhledávané na trhu práce i v dalších oborech.

Noví pracovníci procházejí vstupním školením a proces zaškolování je řízen plánem

zaškolení v rámci zkušební doby. Názory na efektivitu zaškolování se velmi různí: od

pozitivního hodnocení, přes konstatování typu „Hodí Vás do vody a čekají, zda umíte

plavat“.

87

Ze stávajícího systému vzdělávání a rozvoje jednoznačně nevyplývá provázanost

strategických cílů s prioritami rozvoje zaměstnanců na podporu dosahování těchto cílů.

Pracovníci jsou částečně zapojováni do identifikace svých rozvojových potřeb v rámci

pravidelného ročního hodnocení.

Ukazatel 3 – Strategie rovných příležitostí pro rozvoj jsou stanovené tak, aby

podporovaly rovnost možností v rozvoji pracovníků organizace. Ve společnosti není jasně

definována rovnost příležitostí (např. ve firemních hodnotách) pro rozvoj zaměstnanců, i

když neformálně většina pracovníků pozitivně vnímá možnost dále se vzdělávat a rozvíjet.

Nejkritičtěji se k této otázce staví TH pracovníci, kteří poukazují na to, že rozvojové

příležitosti jsou poskytovány klíčovým zaměstnancům.

Vedení společnosti podporuje zlepšování, které je upraveno v Rozhodnutí ředitele

společnosti č. 13/2009 „Statut vědeckotechnického rozvoje a optimalizace “, který popisuje

systém podávání a vyhodnocování návrhů VTRO. Sami zaměstnanci potvrzují, že jsou ze

strany svých nadřízených podporováni v tom, aby předkládali návrhy na zlepšení. Na

druhou stranu manažeři mají pocit, že více zaměstnance nutí, než aby oni sami byli

motivováni.

Ukazatel 4 – Definované manažerské schopnosti jsou schopnosti, které manažeři

potřebují pro efektivní vedení, řízení a rozvoj pracovníků, jsou jasně definované a

všeobecně chápané. Schopnosti manažerů v organizaci pro vedení a rozvoj lidí nejsou

nikde taxativně definovány, takže i jejich chápání je značně různorodé.

Povinnosti vedoucích zaměstnanců ve vztahu k vedení, řízení a rozvoji lidí jsou

částečně definovány ve směrnici S-03/2009, 4.vydání Pracovní řád. Společnost nemá

zpracovány kompetenční profily pro manažerské pozice, které by sloužily jak k

vyhodnocování efektivity manažerů, tak k jejich systematickému rozvoji. Efektivita

manažerů společnosti v oblasti vedení, řízení a rozvoje lidí se nevyhodnocuje (např.

formou hodnocení 360 stupňů nebo v rámci pravidelných průzkumů spokojenosti.

Názory samotných manažerů i zaměstnanců na to jaké schopnosti by měl mít manažer

pro efektivní vedení, řízení a rozvoj lidí se různí. Manažeři popisují různé klíčové

dovednosti pro efektivní vedení a rozvoj pracovníků, které se však v převážné míře týkají

odborných technických znalostí problematiky, za kterou odpovídají. Zaměstnanci rámcově

88

popisují, co by měl jejich nadřízený dělat, aby je efektivně vedl a rozvíjel. Jejich názory

nevycházejí z nějaké jednotné filosofie nebo nastavených požadavků na práci manažera

společnosti, ale spíš z osobních představ a zkušeností s vedením.

PRINCIP - KROKY PODNIKANÉ S CÍLEM ZLEPŠIT VÝKON ORGANIZACE

Ukazatel 5 – Efektivita manažerů znamená, že manažeři efektivně vedou, řídí a

rozvíjejí pracovníky. V organizaci většina manažerů dokáže uvést příklady, jak vede a řídí

své podřízené. Někteří pracovníci potvrzují, že je jejich nadřízení efektivně vedou a

rozvíjejí a zároveň na druhé straně jsou schopni uvést slabá místa a návrhy na zlepšení

efektivity práce svých nadřízených. Nejslabší stránkou manažerů je oceňování přínosů a

chválení za dobrou práci.

Společnost má pro poskytování konstruktivní zpětné vazby zavedený systém

pravidelného ročního hodnocení, který však nemá formalizovanou strukturu a kritéria,

takže způsob hodnocení ze strany manažera je do jisté míry libovolný a záleží na

samotném manažerovi. Dále ve společnosti probíhá pravidelné měsíční hodnocení, které je

vázáno na systém odměňování – přiznávání osobního hodnocení, výkonové odměny a

mimořádné odměny.

Ukazatel 6 – Oceňování přínosu lidí značí, že přínos pracovníků pro společnost je

uznáván a oceňován. Ve výzkumné organizaci existují velké rozdíly mezi jednotlivými

skupinami zaměstnanců ve vnímání toho, jak je uznáván a oceňován jejich přínos pro

organizaci.

Za uznání a ocenění dlouholeté práce v organizaci tato podle Kolektivní smlouvy

poskytuje finanční odměnu při odchodu do starobního nebo invalidního důchodu a při

životním výročí při dosažení 50 let. Dále podle Kolektivní smlouvy lze vyplatit

zaměstnancům za práce, které přesahují rámec jejich povinností mimořádnou odměnu. 1 x

ročně jsou oceněni nejlepší pracovníci v rámci celofiremního mítinku se zaměstnanci.

Stávající systém odměňování zejména pravidla pro vyplácení osobního hodnocení a

prémií, které jsou vázány na dosažení požadovaného hospodářského výsledku je hodnocen

spíš kriticky a to zejm. v těch odděleních a divizích, kterým se opakovaně nedaří splnit HV

a to i v důsledku dopadů ekonomické krize na podnikání společnosti.

89

Společnost poskytuje zaměstnancům zaměstnanecké výhody – např. příspěvek na

stravování, penzijní připojištění, životní pojištění, příspěvek na rekreaci a rekondiční

pobyty a sociální výpomoc.

Nejkritičtěji toto hodnotí dělníci a TH pracovníci. Nejpozitivněji hodnotí oceňování

přínosu manažeři. Jak ukázal průzkum spokojenosti zaměstnanců, oceňování přínosu a

uznání osobních výsledků patří k jedněm z nejdůležitějších motivačních faktorů, se kterým

je zároveň i nižší spokojenost a to nejvíce ve skupině TH pracovníků.

Ukazatel 7 – Zapojení lidí do rozhodování se odráží v tom, že pracovníci jsou

podporováni v tom, aby převzali spoluúčast tak, že se zapojí do rozhodovacího procesu.

V organizaci se tak děje zejména u vytipovaných klíčových pracovníků.

Zajímavou skutečností vyplývající z průzkumu pracovní spokojenosti je, že možnost

spolurozhodování a dohody s vedením firmy patří mezi nejméně důležité motivátory a to

ve všech skupinách a na druhou stranu s tímto motivátorem panuje spíše spokojenost.

Jedním z možných vysvětlení je, že zaměstnanci nemají velkou ochotu přebírat další

odpovědnost a zapojovat se do rozhodování, i když mají možnost.

Podle názoru samotných vrcholových manažerů organizace podporuje, aby

zaměstnanci přebírali odpovědnost a to především u klíčových zaměstnanců, kteří jsou

zapojování do rozhodovacích procesů a hledání řešení problémů.

Ukazatel 8 – Efektivní rozvoj a učení, tj. pracovníci se efektivně vzdělávají a

rozvíjejí. Jak už bylo uvedeno v komentáři k ukazateli č. 2, společnost má částečně

systémově nastavený proces vzdělávání a rozvoje (od analýzy vzdělávacích potřeb až po

realizaci a evidenci vzdělávání). V praxi se však tento systém ještě nevyužívá dostatečně,

jak vyplývá z názorů a postojů samotných zaměstnanců, kdy je tento ukazatel IIP v

porovnání s ostatními hodnocen jako 2. nejhorší a to ve všech skupinách (manažeři, THP,

dělníci).

U dělnických profesí je klíčovou prioritou ve vzdělávání naplnění zákonných

požadavků. U TH profesí se vzdělávání zaměřuje na naplnění potřeb rozvoje, které jsou

identifikovány v procesu hodnocení, nastavování cílů jakosti a promítnuty do plánu

vzdělávání společnosti. Manažeři se de facto zatím nevzdělávali v manažerských

90

dovednostech. Společnost podporuje jazykové vzdělávání, které plně zaměstnancům hradí.

Možnost dalšího vzdělávání, jak vyplývá z průzkumu spokojenosti je nejvíce důležitá pro

TH pracovníky a nejméně pro dělníky a v hodnocení spokojenosti s tímto faktorem se

většina přiklání k tomu, že jsou spíše spokojeni.

Nedostatky se vyskytují ve stanovování cílů vzdělávání ze strany vedoucích, v pomoci

vedoucího uplatnit poznatky ze školení v praxi a zejm. ve vyhodnocování přínosů školení

pro zlepšení výkonu jak jednotlivců, tak týmů.

PRINCIP - HODNOCENÍ VLIVU NA VÝKON ORGANIZACE

Ukazatel 9 – Investice do lidí zlepšuje výkon organizace. Vedení organizace je

schopno rámcově popsat celkové investice do vzdělávání a rozvoje na základě plánů

vzdělávání, a to především z hlediska potřebného času a finančních prostředků. Méně už je

schopno vyčíslit dopady vzdělávání a rozvoje na výkon společnosti.

Není zaveden do praxe dostatečně účinný systém sledování výsledků vzdělávacích

aktivit, měření jejich dopadu do výkonu jednotlivce/týmu, celé organizace a měření

návratnosti investic vzhledem k dosahovanému výkonu organizace. Nehodnotí se účinnost

vzdělávání ve vztahu k naplňování firemních strategických cílů.

Zaměstnanci dokáží spíše sporadicky popsat příklady vzdělávání i s dopadem do jejich

výkonu a výkonu celé organizace (např. „školení ohledně Powerpoint. Děláme panu

řediteli prezentace.“)

Ukazatel 10 – Zlepšování řízení a rozvoje lidí znamená neustále se zlepšující

způsoby, jakými jsou pracovníci řízeni a rozvíjeni. Vrcholoví manažeři v organizaci však

neumí dostatečně popsat, jak hodnocení výsledků investic do pracovníků přispělo k

naplňování strategických cílů a ke zlepšení strategie v oblasti řízení a rozvoje pracovníků.

Ne všichni manažeři jsou schopni uvést příklady zlepšení, kterých dosáhli v oblasti řízení a

rozvoje zaměstnanců.

Řada pracovníků potvrzuje, že se oblast řízení a rozvoje lidí ve firmě mírně zlepšuje, i

když zároveň poukazují na řadu věcí, které by se měly zlepšit a změnit. Nejkritičtější v

hodnocení jsou TH pracovníci.

91

7.1.2 Strukturované rozhovory

Výsledky kvalitativního šetření, realizovaného formou strukturovaných rozhovorů při

osobním setkání (metoda tváří v tvář) jsou stručně shrnuty v následující tabulce:

Tabulka č. 8: Strukturované rozhovory (n = 5)

Názor na metodiku IIP

jako použitelnou pro tuto

výzkumnou organizaci

Současný stav řízení lidských

zdrojů

Současný stav podpory rozvoje lidských zdrojů

Současný stav zapojení

zaměstnanců, chápání vlastní odpovědnosti, jejich aktivita

1 – vrcholový manažer

Ano, je to vhodná metodika, bude nám

vyhovovat

Velmi dobrý, zaměstnance neustále

informujeme a sbíráme zpětnou vazbu, všichni

mají plán rozvoje včetně harmonogramu

školení

Máme adaptační program na

zapracování, máme plán školení každého

zaměstnance

Částečné zapojení zaměstnanců, jsou informovaní, ale

někteří to neberou za své, jen „chodí do

práce“

2 – vrcholový manažer

Ano, pomůže Velmi dobrý, ale jsme omezeni možnostmi

časovými a finančními

Stejná odpověď Klíčoví zaměstnanci jsou zodpovědní a zapojení, ostatní ne

3 – střední manažer

Souhlasím s tím, že ji vyzkoušíme, má dobré

výsledky na další rozvoj

Zaměstnance informujeme, ale

hodnocení a zpětná vazba není úplně

100%ní

Jsme omezeni hlavně finančně, není tu dost

peněz na speciální (drahé) kurzy a stáže

např. v zahraničí

U některých zaměstnanců vidím

vysokou míru účasti, jsou aktivní, mají

nápady4 – střední manažer

Vede k efektivnějšímu rozvoji firmy, ve všech oblastech, určitě je to

nástroj, který nám pomůže

Mezery v hodnocení zaměstnanců, někdy je

to formální proces, vedoucí týmů to

neumějí

Rozvoj je, včetně dělníků, všichni se

musí pořád odborně vzdělávat, ale máme omezený rozpočet

Zatím většina pasivní nebo skoro pasivní

5 – střední manažer

Myslím, že nám to pomůže, že si dáme do

pořádku všechny oblasti, které IIP popisuje, a že se

zaměstnanci více zapojí

Firma se velmi snaží, v porovnání s jinými výzkumnými ústavy, které znám, to děláme

velmi pečlivě. Ale nejsme zatím schopní

uřídit do hloubky úplně všechny oblasti,

některé činnosti jen „odfajfkujeme“ že jsou

splněné

Zde máme plány školní a rozvoje každého

zaměstnance, ale někdy se to dělá formálně a

kurzy, na které zaměstnanec jde,

nejsou pro něho to nejlepší, a tedy ani pro

firmu

Soustředíme se hlavně na klíčové zaměstnance

(talenty, důležité pozice), některé hlavně

dělnické pozice opomíjíme, i když

informace si mohou najít a zjistit

Zdroj: realizované kvalitativní šetření

7.1.2.1 Shrnutí strukturovaných rozhovorů

Při strukturovaných rozhovorech bylo zjištěno, že manažeři, kteří se této části

kvalitativního šetření účastnili, vidí svou organizaci jako velmi dobrou, kde se již správné

zásady pro řízení lidských zdrojů a rozvoj zaměstnanců uplatňují, ale kde jsou zároveň

stále mezery, tedy stav není úplně ideální. Jako hlavní překážky uváděli, že organizace je

limitována finančně, časově a částečně i schopnostmi řídících manažerů, jejich znalostmi

ne v odborné rovině, ale v rovině řízení lidí. V několika případech se také shodně

92

domnívají, že některé aktivity v rámci řízení zaměstnanců probíhají spíše formálně, a to

například při hodnocení zaměstnanců.

Během rozhovorů uvedli manažeři několik zajímavých názorů a nápadů, které byly

zachyceny pro další, návrhovou fázi projektu přechodu vybrané výzkumné organizace na

metodiku IIP. Souhrnně však byla atmosféra při rozhovorech velmi vstřícná, otevřená a

manažeři se zcela volně a svobodně vyjadřovali k nastoleným tématům. K tomu přispívá i

fakt, že vrcholové vedení organizace změnu iniciovalo a podporuje ji.

7.2 Výsledky fáze II – Kvantitativní výzkum

Výsledky dotazníkové šetření jsou připraveny na základě toho, že v rámci šetření bylo

získáno 64 plně vyplněných dotazníků, z celkového potenciálního počtu 76 (celkový počet

zaměstnanců výzkumné organizace). Z tohoto pohledu činí ukazatel návratnosti, tzv.

response rate:

RR = 64 / 76 = 0,8421 = 84,21 %.

V jednotlivých skupinách bylo získáno:

Manažeři: 13 dotazníků, RR = 13 / 13 = 100,00 %

THP: 31 dotazníků, RR = 31 / 39 = 79,49 %

Dělníci: 20 dotazníků, RR = 20 / 24 = 83,33 %

93

7.2.1 Vyhodnocení dílčího cíle 1: Profil hodnocení indikátorů manažery

46,2%53,8%

46,2%38,5%

76,9%61,5%

46,2%92,3%

46,2%46,2%

30,8%76,9%

69,2%92,3%

46,2%69,2%

100,0%92,3%

69,2%38,5%

61,5%76,9%

69,2%46,2%

53,8%30,8%

38,5%46,2%

53,8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

otázka č.1otázka č.2

otázka č.3aotázka č.3botázka č.4aotázka č.4b


otázka č.7aotázka č.7botázka č.7cotázka č.8otázka č.9

otázka č.10otázka č.11otázka č.12otázka č.13

otázka č.14aotázka č.14botázka č.14cotázka č.15otázka č.16otázka č.17otázka č.18otázka č.19otázka č.20otázka č.21otázka č.22otázka č.23

Manažeři - Procent kladných odpovědí

Obrázek č. 10: Celkový přehled kladných odpovědí na jednotlivé otázky u manažerů

Zdroj: dotazníkové šetření, vlastní zpracování

Tabulka č. 9: Vyhodnocení profilu odpovědí manažerů

Otázka č. Znění otázky:

% kladných odpovědí

1 Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE jasnou vizi a strategii zlepšování výkonu, která vede k dosažení této vize? 46,2%

2 Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE podnikatelský plán, který obsahuje měřitelné výkonové cíle? 53,8%

3a Jsou Vaši podřízení pracovníci zapojováni do přípravy podnikatelského plánu a schvalovánía) týmových cílů 46,2%

3b Jsou Vaši podřízení pracovníci zapojováni do přípravy podnikatelského plánu a schvalování b) individuálních cílů 38,5%

4a Vysvětlil/a jste svým podřízeným, jaký od nich očekáváte přínos pro plnění cílůa) týmu 76,9%

4b Vysvětlil/a jste svým podřízeným, jaký od nich očekáváte přínos pro plnění cílůb) celé firmy 61,5%

94

5 Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE identifikovány potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků, plán na vzdělávání a plánované zdroje na jejich pokrytí? 46,2%

6 Jsou tyto rozvojové potřeby pracovníků v souladu s cíli společnosti? 92,3%

7aMá VÝZKUMNÁ ORGANIZACE a Vy sám/sama jasnou představu jak vyhodnocovat vliv vzdělávání a rozvoje na výkon:a) jednotlivých pracovníků

46,2%

7bMá VÝZKUMNÁ ORGANIZACE a Vy sám/sama jasnou představu jak vyhodnocovat vliv vzdělávání a rozvoje na výkon:b) týmu

46,2%

7cMá VÝZKUMNÁ ORGANIZACE a Vy sám/sama jasnou představu jak vyhodnocovat vliv vzdělávání a rozvoje na výkon:c) celé společnosti

30,8%

8 Uplatňuje VÝZKUMNÁ ORGANIZACE nějakou strategii podpory všech zaměstnanců k tomu, aby přicházeli s náměty na zlepšování svého vlastního výkonu a výkonu spolupracovníků? 76,9%

9 Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE nějakou strategii k zajištění rovného přístupu všech zaměstnanců k rozvoji a vzdělávání, které napomáhá zlepšovat jejich výkonnost? 69,2%

10 Dokážete popsat jaké znalosti, dovednosti a postoje potřebujete k efektivnímu vedení, řízení a rozvoji svých podřízených? 92,3%

11 Myslíte si, že dokážete efektivně vést, řídit a rozvíjet své podřízené? 46,2%

12 Poskytujete všem svým podřízeným pravidelnou zpětnou vazbu ohledně jejich výkonu a výsledků práce? 69,2%

13 Oceňujete přínos svých podřízených pro firmu? 100,0%

14aPodporujete u svých podřízených smysl pro přebírání zodpovědnosti za výsledky práce tím, že je zapojujete do rozhodování o věcech, které ovlivňují:a) jejich výkon

92,3%

14bPodporujete u svých podřízených smysl pro přebírání zodpovědnosti za výsledky práce tím, že je zapojujete do rozhodování o věcech, které ovlivňují:b) výkon jejich týmu

69,2%

14cPodporujete u svých podřízených smysl pro přebírání zodpovědnosti za výsledky práce tím, že je zapojujete do rozhodování o věcech, které ovlivňují:c) výkon celé společnosti

38,5%

15 Sešel/sešla jste se za posledních 12 měsíců s každým svým podřízeným, abyste s ním probral/a, jaké další znalosti a dovednosti potřebuje ke zlepšení svých pracovních výsledků a jakým způsobem je může získat? 61,5%

16 Jste přesvědčen/a, že potřeby rozvoje jednotlivců navazují na cíle společnosti? 76,9%

17 Podporujete své podřízené v tom, aby sami přicházeli s náměty na zlepšení svého vlastního výkonu a výkonu spolupracovníků? 69,2%

18 Probíráte s Vašimi podřízenými před každým školením nebo rozvojovou aktivitou, co by mělo přinést jim samým, týmu a celé společnosti? 46,2%

19 Absolvuje-li některý z Vašich podřízených školení, vyhodnocujete, zda školení splnilo své cíle a jaký má vliv na výkon pracovníka? 53,8%

20 Jsou podle Vás efektivně zaučováni noví zaměstnanci, kteří nastupují do společnosti, nebo stávající zaměstnanci, kteří přibírají/ přebírají nové pracovní povinnosti? 30,8%

21 Vzpomenete si na příklad zlepšení pracovních výsledků svého podřízeného, týmu nebo celé společnosti v přímém důsledku určitého školení nebo rozvojové aktivity? 38,5%

22 Můžete uvést, zda (příp. i jak) jste zlepšil/a svůj způsob vedení a rozvoje svých podřízených za dobu, co jste na manažerské pozici? 46,2%

23 Domníváte se, že současné investice do rozvoje a vzdělávání zaměstnanců vedou ke zlepšení výkonu Vaší společnosti? 53,8%


Z uvedených odpovědí je patrné, že manažeři

velmi oceňují přínos svých podřízených,

orientují se v tom, jaké znalosti, dovednosti a postoje potřebují oni sami

k efektivnímu vedení, řízení a rozvoji svých podřízených,

95

tvrdí, že rozvojové plány pracovníků jsou konzistentní s cíli celé organizace,

tvrdí, že podporují u svých podřízených smysl pro přebírání zodpovědnosti za

výsledky práce tím, že je zapojujete do rozhodování o věcech, které ovlivňují

jejich výkon.

Naopak přiznávají, že

podřízení pracovníci nejsou zapojování do procesu tvorby a schvalování

podnikatelského plánu ani do rozhodování v záležitostech celé firmy, které je

pak následně ovlivňují,

metodiky nevědí oni ani jejich podřízení, jak vyhodnocovat vliv vzdělávání a

rozvoje na výkon celé firmy,

vidí velké nedostatky v zaučování nových zaměstnanců,

nedokážou propojit určité školení podřízených a k tomu zlepšení pracovních

výsledků jako přímý důsledek takového školení.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

92,3%

71,8%

55,8%

53,85%

Strategie zlepšování výkonu - manažeři

Strategie pro zlepšování výkonu

Učení a rozvoj zaměřené na dosahování cílů

Strategie rovných příležitostí pro rozvoj

Definované manažerské schopnosti

Obrázek č. 11: Vyhodnocení indikátorů IIP v principu 1 (manažeři)


96

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

42,3%

66,7%

100,0%

57,7%

Aktivity ke zlepšování výkonu - manažeři

Efektivita manažerů

Oceňování přínosu lidí

Zapojení lidí do rozhodování

Efektivní rozvoj a učení



0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

46,2%

46,2%

Hodnocení dopadů investic do lidí - manažeři

Investice do lidí

Zlepšování řízení a rozvoje lidí



0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

46,2%

66,7%

68,4%

Souhrnné vyhodnocení principů IIP- manažeři

Strategie zlepšování výkonu

Aktivity ke zlepšování výkonu

Hodnocení dopadů investic dolidí

Obrázek č. 14: Souhrnné vyhodnocení principů IIP (manažeři)


97

Při vyhodnocování jednotlivých indikátorů metody Investors in People a nadřazených

principů je v případě manažerů patrné, že největší shoda (procento kladných odpovědí)

mají v případě prvního principu: strategie zlepšování výkonu, velmi podobné výsledky se

dosahují i v případě druhého principu: aktivity ke zlepšování výkonu, a nejhorší je třetí

princip: hodnocení dopadů investic do lidí, který dosahuje méně než poloviny souhlasných

odpovědí.

Tabulka č. 10: Hodnotící tabulka pro IIP – manažeři


P1 *P2 *P3 *

Zdroj: vlastní hodnocení

98

7.2.2 Vyhodnocení dílčího cíle 2: Profil hodnocení indikátorů THP

93,5%74,2%

93,5%80,6%

64,5%54,8%

54,8%38,7%

58,1%54,8%

41,9%

41,9%45,2%

32,3%22,6%

67,7%32,3%

61,3%51,6%

54,8%48,4%

35,5%67,7%

41,9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

otázka č.1aotázka č.1b





otázka č.9otázka č.10aotázka č.10b

otázka č.10cotázka č.11




otázka č.16cotázka č.17

otázka č.18

Zaměstnanci - THP - Procent kladných odpovědí

Obrázek č. 15: Celkový přehled kladných odpovědí na jednotlivé otázky u THP


99

Tabulka č. 11: Vyhodnocení profilu odpovědí THP

Otázka č. Znění otázky:

% kladných odpovědí

1a Dokázal/a byste vysvětlit někomu, kdo nepracuje ve VÝZKUMNÉ ORGANIZACI, jaké jsou:a) cíle Vašeho týmu (ve kterém pracujete) 93,5%

1b Dokázal/a byste vysvětlit někomu, kdo nepracuje ve VÝZKUMNÉ ORGANIZACI, jaké jsou:b) cíle, kterých chce VÝZKUMNÁ ORGANIZACE dosáhnout? 74,2%

2a Dokázal/a byste popsat, jaký přínos se očekává od Vás a Vašich kolegů k tomu, aby:a) Váš tým dosáhl svého cíle 93,5%

2b Dokázal/a byste popsat, jaký přínos se očekává od Vás a Vašich kolegů k tomu, aby:b) firma dosáhla svých cílů? 80,6%

3 Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE klade důraz na rozvoj všech zaměstnanců? 64,5%

4 Domníváte se, že se manažeři skutečně snaží podporovat rozvoj každého zaměstnance a že všichni zaměstnanci mají stejný přístup k dalšímu vzdělávání a rozvoji, které pomáhají zlepšovat jejich výkon? 54,8%

5 Dokážete uvést, jaký přínos má Vaše práce pro výkon celé firmy? 54,8%

6 Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE oceňuje Vaše pracovní nasazení a Váš přínos pro firmu? 38,7%

7 Sděluje Vám Váš/e nadřízený/á pravidelně a konstruktivně, co si o Vaší práci myslí a jak hodnotí váš výkon? 58,1%

8Probíral s Vámi v posledním roce Váš/e nadřízený/á, zda potřebujete ke zlepšení svých pracovních výsledků nějaké další znalosti a dovednosti a jakým způsobem je můžete získat? (např. školení, stáž, učení se od zkušenějšího kolegy)

54,8%

9 Podporuje Vás a Váš tým nadřízený/á v tom, abyste přicházeli s návrhy jak zlepšit své pracovní výsledky a výsledky celého týmu? 41,9%

10aProbírá s Vámi Váš/e nadřízený/á před každým školením nebo rozvojovou aktivitou, co by toto školení mělo přinést:a) Vám

41,9%

10bProbírá s Vámi Váš/e nadřízený/á před každým školením nebo rozvojovou aktivitou, co by toto školení mělo přinést:b) Vašemu týmu

45,2%

10cProbírá s Vámi Váš/e nadřízený/á před každým školením nebo rozvojovou aktivitou, co by toto školení mělo přinést:c) celé firmě?

32,3%

11 Pomáhá Vám Váš/e nadřízený/á po návratu ze školení nebo rozvojové aktivity s uplatněním nových znalostí a dovedností ve Vaší práci? 22,6%

12 Jsou podle Vás efektivně zaučováni noví zaměstnanci, kteří nastupují do společnosti, a stávající zaměstnanci, kteří přibírají/přebírají nové pracovní povinnosti? 67,7%

13 Vzpomenete si na příklad zlepšení svých pracovních výsledků nebo výsledků Vašeho týmu a případně celé společnosti, které bylo důsledkem konkrétního školení nebo rozvojové aktivity? 32,3%

14 Dokážete uvést, co by podle Vás měli Vaši nadřízení manažeři dělat, aby Vás efektivně vedli, řídili a rozvíjeli? 61,3%

15 Dokážete popsat, jak je Váš nadřízený manažer efektivní při Vašem vedení, řízení a rozvoji? 51,6%

16a Zapojují Vás Vaši nadřízení manažeři do rozhodování o věcech, které ovlivňují: a) Váš výkon 54,8%

16b Zapojují Vás Vaši nadřízení manažeři do rozhodování o věcech, které ovlivňují: b) výkon Vašeho týmu 48,4%

16c Zapojují Vás Vaši nadřízení manažeři do rozhodování o věcech, které ovlivňují: c) výsledky výzkumné organizace 35,5%

17 Podporují Vás Vaši nadřízení manažeři v tom, abyste přebíral/a zodpovědnost za rozhodnutí, která ovlivňují Váš výkon, výkon Vašeho týmu nebo celé společnosti? 67,7%

18 Myslíte si, že se VÝZKUMNÁ ORGANIZACE od Vašeho nástupu zlepšila ve způsobu řízení a rozvoje svých zaměstnanců? 41,9%


100

Z uvedených odpovědí je patrné, že pracovníci na pozicích THP

velmi dobře chápou, jaké jsou cíle jejich týmů a jaký přínos se očekává od nich

samotných a od dalších kolegů, aby tým cílů dosáhl, a stejně tak, aby cílů

dosáhla celá firma.


organizace neoceňuje dostatečně jejich pracovní nasazení a přínos pro firmu,

nadřízený s nimi neprobírá dostatečně před školením, co by toto školení mělo

přinést jim, týmu či firmě,

po návratu ze školení nepomáhá nadřízený pracovník s uplatňováním nových

znalostí a dovedností v práci,

nedokážou propojit absolvování určitého školení a k tomu zlepšení pracovních

výsledků svých či týmu, jako přímý důsledek takového školení,

nejsou zapojování do rozhodování o záležitostech, které pak ovlivňují výsledky

celé firmy.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

61,3%

53,8%

43,5%

85,5%

Strategie zlepšování výkonu - zaměstnanci - THP





Obrázek č. 16: Vyhodnocení indikátorů IIP v principu 1 (THP)


101

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

45,2%

51,6%

46,8%

54,8%

Aktivity ke zlepšování výkonu - zaměstnanci - THP




Efektivní rozvoj



0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

41,9%

32,3%

Hodnocení dopadu investic do lidí - zaměstnanci - THP

Investice do lidí




0% 20% 40% 60% 80% 100%

37,1%

49,6%

61,0%

Souhrnné vyhodnocení principů IIP- zaměstnanci - THP


Aktivity ke zlepšení výkonu

Hodnocení dopadů investic do lidí

Obrázek č. 19: Souhrnné vyhodnocení principů IIP (THP)


102

Při vyhodnocování jednotlivých indikátorů metody Investors in People a nadřazených

principů pro zaměstnance na pozici THP se ukazuje, že největší procento kladných

odpovědí vykazují indikátory v případě prvního principu: strategie zlepšování výkonu, ale

dosahuje méně než dvoutřetinovou shodu. Ostatní dva principy dosáhly shody menší než

50 %.

Tabulka č. 12: Hodnotící tabulka pro IIP – THP


P1 *P2 *P3 *


103

7.2.3 Vyhodnocení dílčího cíle 3: Profil hodnocení indikátorů dělníky

85,0%

60,0%

90,0%

65,0%

55,0%

50,0%

35,0%

50,0%

60,0%

70,0%

60,0%

45,0%

65,0%

55,0%

30,0%

70,0%

35,0%

45,0%

70,0%

75,0%

60,0%

45,0%

50,0%

55,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

otázka č.1a

otázka č.1b

otázka č.2a

otázka č.2b

otázka č.3

otázka č.4

otázka č.5

otázka č.6

otázka č.7

otázka č.8

otázka č.9

otázka č.10a

otázka č.10b

otázka č.10c

otázka č.11

otázka č.12

otázka č.13

otázka č.14

otázka č.15

otázka č.16a

otázka č.16b

otázka č.16c

otázka č.17

otázka č.18

Zaměstnanci - dělníci - Procent kladných odpovědí

Obrázek č. 20: Celkový přehled kladných odpovědí na jednotlivé otázky u dělníků


104

Tabulka č. 13: Vyhodnocení profilu odpovědí dělníků

Otázka č. Znění otázky: % kladných odpovědí

1a Dokážete vysvětlit někomu, kdo nepracuje ve VÝZKUMNÉ ORGANIZACI, jaké jsou:a) cíle Vašeho týmu (ve kterém pracujete) 85,0%

1b Dokážete vysvětlit někomu, kdo nepracuje ve VÝZKUMNÉ ORGANIZACE, jaké jsou:b) cíle VÝZKUMNÉ ORGANIZACE? 60,0%

2a Dokážete popsat, jaký přínos od Vás a Vašich kolegů firma očekává, aby:a) Váš tým dosáhl svého cíle 90,0%

2b Dokážete popsat, jaký přínos od Vás a Vašich kolegů firma očekává, aby:b) firma dosáhla svých cílů? 65,0%

3 Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE klade důraz na vzdělávání/školení všech zaměstnanců? 55,0%

4Domníváte se, že se vedoucí skutečně snaží podporovat vzdělávání/školení každého zaměstnance a že všichni zaměstnanci mají stejný přístup k dalšímu vzdělávání a rozvoji/školení, které pomáhá zlepšovat výkon?

50,0%

5 Dokážete uvést, jaký přínos má Vaše práce pro výkon/výsledek celé firmy? 35,0%

6 Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE oceňuje (např. odměnou, pochvalou, vyhodnocením nejlepšího zaměstnance) Vaše pracovní nasazení a Váš přínos pro firmu? 50,0%

7 Sděluje Vám Váš nadřízený pravidelně a jasně, co si o Vaší práci myslí a jak hodnotí váš výkon? Hodnotí Vás a Vaši práci? 60,0%

8Probíral s Vámi v posledním roce Váš nadřízený, jestli Vy osobně potřebujete ke zlepšení svých pracovních výsledků nějaké další znalosti a dovednosti a jakým způsobem je můžete získat? (např. školení, stáž, učení se od zkušenějšího kolegy)

70,0%

9 Podporuje Vás a Váš tým nadřízený v tom, abyste přicházeli s návrhy jak zlepšit své pracovní výsledky a výsledky celého týmu? 60,0%

10a Probírá s Vámi Váš nadřízený před každým školením, co by toto školení mělo přinést:a) Vám 45,0%

10b Probírá s Vámi Váš nadřízený před každým školením, co by toto školení mělo přinést:b) Vašemu týmu 65,0%

10c Probírá s Vámi Váš nadřízený před každým školením, co by toto školení mělo přinést:c) celé firmě? 55,0%

11 Pomáhá Vám Váš nadřízený po návratu ze školení/vzdělávání s uplatněním nových znalostí a dovedností ve Vaší práci? 30,0%

12 Myslíte si, že jsou dobře zaučováni noví zaměstnanci, kteří nastupují do VÝZKUMNÉ ORGANIZACE, a stávající zaměstnanci, kteří přibírají/přebírají nové pracovní povinnosti? 70,0%

13 Vzpomenete si na příklad zlepšení svých pracovních výsledků nebo výsledků Vašeho týmu a případně celé firmy, které bylo důsledkem konkrétního školení nebo vzdělávání? 35,0%

14 Dokážete uvést, co by podle Vás měli Vaši nadřízení vedoucí dělat, aby Vás dobře vedli, řídili a rozvíjeli – vzdělávali? 45,0%

15 Dokážete popsat, jak je Váš nadřízený vedoucí dobrý při vedení Vás a kolegů, při řízení a rozvoji / vzdělávání? 70,0%

16a Zapojují Vás Vaši nadřízení vedoucí do rozhodování o věcech, které ovlivňují:a) Váš výkon 75,0%

16b Zapojují Vás Vaši nadřízení vedoucí do rozhodování o věcech, které ovlivňují:b) výkon Vašeho týmu 60,0%

16c Zapojují Vás Vaši nadřízení vedoucí do rozhodování o věcech, které ovlivňují:c) výsledky VÝZKUMNÉ ORGANIZACE? 45,0%

17 Podporují Vás Vaši nadřízení vedoucí v tom, abyste přebíral zodpovědnost za rozhodnutí, která mohou ovlivnit Váš výkon, výkon celého týmu nebo celé firmy? 50,0%

18 Myslíte si, že se VÝZKUMNÁ ORGANIZACE od Vašeho nástupu zlepšila ve způsobu řízení a vzdělávání/rozvoje svých zaměstnanců? 55,0%


Z uvedených odpovědí je patrné, že manažeři

105

dokážou vysvětlit lidem mimo organizaci, jaké jsou cíle jejich týmu,

orientují se v tom, jaký přinos firma očekává, aby tým splnil své cíle.


nevidí, jaký je přínos jejich práci pro výkon celé firmy,

po návratu ze školení nepomáhá nadřízený pracovník s uplatňováním nových

znalostí a dovedností v práci,

nedokážou propojit určité školení podřízených a k tomu zlepšení pracovních

výsledků jako přímý důsledek takového školení.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

45,0%

55,0%

58,8%

75,0%

Strategie zlepšování výkonu - zaměstnanci - dělníci





Obrázek č. 21: Vyhodnocení indikátorů IIP v principu 1 (dělníci)


0% 20% 40% 60% 80% 100%

50,0%

57,5%

42,5%

65,0%

Aktivity ke zlepšování výkonu - zaměstnanci - dělníci




Efektivní rozvoj



106

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

55,0%

35,0%

Hodnocení dopadu investic do lidí - zaměstnanci - dělníci

Investice do lidí




0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

45,0%

53,8%

58,4%

Souhrnné vyhodnocení principů IIP- zaměstnanci - dělníci


Aktivity ke zlepšení výkonu


Obrázek č. 24: Souhrnné vyhodnocení principů IIP (dělníci)


Z hodnocení jednotlivých indikátorů pro dělníky se ukazuje, že jednotlivé indikátory

nabývají ještě nižší shody, tj. podílu kladných odpovědí, než tomu bylo v případě

manažerů a pracovník THP. Pouze první princip: strategie zlepšování výkonu dosahuje

nadpoloviční souhlas, ostatní dva principy v organizaci naplňovány nejsou.

107

Tabulka č. 14: Hodnotící tabulka pro IIP – dělníci


P1 *P2 *P3 *


7.2.4 Vyhodnocení dílčích cílů 4 – 6

Rozdíly v hodnocení indikátorů mezi manažery a THP, respektive mezi manažery a

zaměstnanci dělnických profesí, respektive mezi TH pracovníky a dělníky byly statisticky

testovány pomocí dvouvýběrového t-testu. Ten ovšem vyžaduje nejprve ověřit shodu

rozptylů rozdělení, ze kterých oba testované výběry pocházejí. Další předpoklad, že oba

výběry pocházejí z normálního rozdělení, nemusí být za každou cenu dodržen, protože t-

testy obecně (jednovýběrový, dvouvýběrový, párový) pracují s průměry z obou výběrů, a

ty již při rozsahu výběru v řádu několika málo desítek pozorování mají přibližně normální

rozdělení díky centrální limitní větě. Tento druhý předpoklad je zde splněn.

Před provedením t-testu by mělo být prověřeno, že oba náhodné výběry mají

stejný rozptyl. K tomu může posloužit F-test na shodu rozptylů. Postup je tedy takový, že

nejprve je testován rozptyl rozdělení, ze kterých výběry pocházejí, a to pomocí F-testu.

Existují modifikace dvouvýběrového t-testu pro výběry se shodnými rozptyly (značen jako

t-test T1) a s různými rozptyly (značen jako t-test T2). Podle výsledku prvního testu na

shodu rozptylů je následně aplikována varianta dvouvýběrového t-testu T1 nebo T2.

Výsledky pro párové srovnání mezi definovanými pozicemi je uveden pro každý

identifikátor a pro každý princip v následujících dvou kapitolách. Barevně je pak

zdůrazněno pole, které ukazuje na statistický průkaznou rozdílnost mezi pozicemi. První

108

sloupec ukazuje rozdíly v hodnocení indikátorů mezi manažery a THP, druhý sloupec mezi

manažery a zaměstnanci dělnických profesí a třetí sloupec mezi TH pracovníky a dělníky.

Na závěr je slovně zhodnoceno, mezi kterými pozicemi u jakých indikátorů a principů lze

prokázat statisticky významnou shodu nebo statisticky významný rozdíl.

7.2.4.1 Hodnocení dílčích cílů 4 – 6 pro indikátory

Ukazatel 1:Strategie pro zlepšování výkonu manažeři-TPH manažeři-

dělníci THP-dělníci

Výsledky F-testu na shodu rozptylůtestová statistika F 2,012 1,326 1,518kritická hodnota F (0,95) 1,394 1,454 1,391rozhodnutí zamítá se H0 nezamítá se H0 zamítá se H0rozptyly lze považovat za shodné NE ANO NE

Výsledky dvouvýběrového testu na shodu středních hodnot (T1)

testová statistika t -2,832kritická hodnota t (0,95) 1,975rozhodnutí zamítá se H0hodnocení lze považovat za shodné NE


testová statistika t -4,861 1,803počet stupňů volnosti 126,190 145,255kritická hodnota t (0,95) 1,979 1,976rozhodnutí zamítá se H0 nezamítá se H0hodnocení lze považovat za shodné NE ANO

Ukazatel 2:Učení a rozvoj zaměřené na dosahování cílů manažeři-TPH manažeři-


Výsledky F-testu na shodu rozptylůtestová statistika F 1,005 1,015 1,010kritická hodnota F (0,95) 1,363 1,425 1,411rozhodnutí nezamítá se H0 nezamítá se H0 nezamítá se H0rozptyly lze považovat za shodné ANO ANO ANO


testová statistika t 1,844 -0,403 -2,133kritická hodnota t (0,95) 1,971 1,973 1,972rozhodnutí nezamítá se H0 nezamítá se H0 zamítá se H0hodnocení lze považovat za shodné ANO ANO NE

Ukazatel 3:Strategie rovných příležitostí pro rozvoj manažeři-TPH manažeři-


109



testová statistika t 1,935 1,686 -0,149kritická hodnota t (0,95) 1,978 1,985 1,976rozhodnutí nezamítá se H0 nezamítá se H0 nezamítá se H0hodnocení lze považovat za shodné ANO ANO ANO

Ukazatel 4:Definované manažerské schopnosti manažeři-TPH manažeři-


Výsledky F-testu na shodu rozptylůtestová statistika F 3,187 3,387 1,063kritická hodnota F (0,95) 2,466 2,555 1,945rozhodnutí zamítá se H0 zamítá se H0 nezamítá se H0rozptyly lze považovat za shodné NE NE ANO


testová statistika t 1,133kritická hodnota t (0,95) 2,010rozhodnutí nezamítá se H0hodnocení lze považovat za shodné ANO


testová statistika t 2,638 3,437počet stupňů volnosti 40,902 31,915kritická hodnota t (0,95) 2,021 2,040rozhodnutí zamítá se H0 zamítá se H0hodnocení lze považovat za shodné NE NE

Ukazatel 5:Efektivita manažerů manažeři-TPH manažeři-




testová statistika t 0,243 -0,590 -1,013kritická hodnota t (0,95) 1,988 1,998 1,984rozhodnutí nezamítá se H0 nezamítá se H0 nezamítá se H0hodnocení lze považovat za shodné ANO ANO ANO

Ukazatel 6:Oceňování přínosu lidí manažeři-TPH manažeři-


110

Výsledky F-testu na shodu rozptylůtestová statistika F nelze testovat nelze testovat 1,010kritická hodnota F (0,95) 1,643rozhodnutí nezamítá se H0rozptyly lze považovat za shodné ANO


testová statistika t 3,795 4,114 0,420kritická hodnota t (0,95) 1,993 2,008 1,984rozhodnutí zamítá se H0 zamítá se H0 nezamítá se H0hodnocení lze považovat za shodné NE NE ANO


testová statistika t 8,331 7,264počet stupňů volnosti 61,000 39,000kritická hodnota t (0,95) 2,000 2,023rozhodnutí zamítá se H0 zamítá se H0hodnocení lze považovat za shodné NE NE

Ukazatel 7:Zapojení lidí do rozhodování manažeři-TPH manažeři-





Ukazatel 8:Efektivní rozvoj a učení manažeři-TPH manažeři-




testová statistika t -0,243 -0,604 -0,474kritická hodnota t (0,95) 1,988 1,998 1,984rozhodnutí nezamítá se H0 nezamítá se H0 nezamítá se H0hodnocení lze považovat za shodné ANO ANO ANO

Ukazatel 9:Investice do lidí manažeři-TPH manažeři-


111




Ukazatel 10:Zlepšování řízení a rozvoje lidí manažeři-TPH manažeři-




testová statistika t 0,252 -0,483 -0,902kritická hodnota t (0,95) 2,018 2,040 2,010rozhodnutí nezamítá se H0 nezamítá se H0 nezamítá se H0hodnocení lze považovat za shodné ANO ANO ANO

7.2.4.2 Hodnocení dílčích cílů 4 – 6 pro principy

Princip 1:Strategie zlepšení výkonu manažeři-TPH manažeři-




testová statistika t 1,817 2,225 0,641kritická hodnota t (0,95) 1,964 1,965 1,964rozhodnutí nezamítá se H0 zamítá se H0 nezamítá se H0hodnocení lze považovat za shodné ANO NE ANO

Princip 2:Aktivity ke zlepšování výkonu manažeři-TPH manažeři-


Výsledky F-testu na shodu rozptylů

112

testová statistika F 1,060 1,053 1,006kritická hodnota F (0,95) 1,318 1,338 1,239rozhodnutí nezamítá se H0 nezamítá se H0 nezamítá se H0rozptyly lze považovat za shodné ANO ANO ANO


testová statistika t 3,029 2,159 -0,916kritická hodnota t (0,95) 1,966 1,968 1,965rozhodnutí zamítá se H0 zamítá se H0 nezamítá se H0hodnocení lze považovat za shodné NE NE ANO

Princip 3:Hodnocení dopadů investic do lidí manažeři-TPH manažeři-





7.2.4.3 Shrnutí výsledků pro dílčí cíle 4–6 pro indikátory a principy

U indikátorů 1–10 byly nalezeny tyto statisticky významné rozdíly:

1 Strategie pro zlepšování výkonu: mezi manažery a THP, mezi manažery a dělníky

2 Učení a rozvoj zaměřené na dosahování cílů: mezi THP a dělníky

3 Strategie rovných příležitostí pro rozvoj: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí

indikátor srovnatelně; ale při testování rozdílu mezi manažery a THP je test na hranici

zamítnutí nulové hypotézy

4 Definované manažerské schopnosti: mezi manažery a THP, mezi manažery a dělníky

5 Efektivita manažerů: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí indikátor srovnatelně

6 Oceňování přínosu lidí: mezi manažery a THP, mezi manažery a dělníky

7 Zapojení lidí do rozhodování: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí indikátor

srovnatelně

8 Efektivní rozvoj a učení: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí indikátor srovnatelně

113

9 Investice do lidí: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí indikátor srovnatelně

10 Zlepšování řízení a rozvoje lidí: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí indikátor

srovnatelně

U tří principů byly nalezeny tyto statisticky významné rozdíly:

P1 Strategie zlepšení výkonu: mezi manažery a dělníky

P2 Aktivity ke zlepšování výkonu: mezi manažery a THP, mezi manažery a dělníky

P3 Hodnocení dopadů investic do lidí: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí indikátor

srovnatelně

Poznámka: obdobný postup bude prezentován také u porovnání více výběrů současně

(ANOVA), kde se statistický rozdíl mezi dvěma ze třech výběrů dohledává pomocí např.

Bonferroniho testu, což je de facto dvouvýběrový t-test na nižší hladině významnosti.

7.2.5 Vyhodnocení dílčího cíle 7: Rozdíly v hodnocení indikátorů mezi manažery,

THP a dělníky

Pro každý z deseti ukazatelů byla porovnána úroveň odpovědí na pro skupinu

manažeři, THP a dělníci. K otestování, zda jsou uvedené odpovědi srovnatelné či nikoliv,

slouží test nazývaný Analýza rozptylu (ANOVA). Tento test na základě rozptylu uvnitř

skupin a mezi skupinami testuje formou F-testu shodu středních hodnot tří skupin

zaměstnanců.

114

53,8%

55,8%

71,8%

92,3%

85,5%

43,5%

53,8%

61,3%

75,0%

58,8%

55,0%

45,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%





STRATEGIE ZLEPŠOVÁNÍ VÝKONU Manažeři - THP

Zaměstnanci - THP

Zaměstnanci - dělníci

Obrázek č. 25: Princip Strategie zlepšování výkonu, ukazatele 1 – 4


7.2.5.1 Strategie (Plán), Ukazatel 1: Strategie pro zlepšování výkonu organizace je

jasně definovaná a všemi pochopená.

Vstupní hodnoty:

průměr počet pozorování rozptylManažeři 0,538 78 0,252Zaměstnanci THP 0,855 124 0,125Dělníci 0,750 80 0,190Celkem 0,738 282 0,194

rozptyl mezi skupinami (BETWEEN) 2,405rozptyl uvnitř skupin (WITHIN) 0,178testová statistika F 13,481kritická hodnota F-rozdělení 3,028hladina významnosti alfa 0,05stupně volnosti df1 2stupně volnosti df2 279

Výsledek testu: Testová statistika F je větší než kritická hodnota, a proto zamítáme

nulovou hypotézu a přijímáme alternativní hypotézu, že úroveň ukazatele se mezi pozicemi

statisticky významně liší.

115

Interpretace: nulová hypotéza je na hladině významnosti 0,05 zamítnuta, tj.

přikláníme se k tvrzení alternativní hypotézy, že výsledky manažerů, THP a dělníků se od

sebe statisticky významně odlišují.

116

upravená t-statistikaManažeři-Zaměstnanci THP -5,1832 zamítá se H0Manažeři-Dělníci -3,1475 zamítá se H0Zaměstnanci THP-Dělníci 1,7309 nezamítá se H0

Podle Bonferroniho testu se od sebe statisticky významně odlišují manažeři a THP a

manažeři a dělníci. Z toho lze usoudit, že odpovědi manažerů jsou statisticky průkazně

nižší než odpovědi THP a dělníků.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dělníci

Zaměstnanci THP

Manažeri

četnost odpovědí "ANO" četnost odpovědí "NE"

Obrázek č. 26: Kladné odpovědi jednotlivých pozic (ukazatel 1)


7.2.5.2 Strategie (Plán), Ukazatel 2: Vzdělávání a rozvoj se plánují tak, aby bylo

dosaženo cílů organizace

Vstupní hodnoty

průměr počet pozorování rozptyl

Manažeři 0,558 104 0,249

Zaměstnanci THP 0,435 124 0,248

Dělníci 0,588 80 0,245

Celkem 0,516 308 0,251

rozptyl mezi skupinami (BETWEEN) 0,70rozptyl uvnitř skupin (WITHIN) 0,25testová statistika F 2,814kritická hodnota F-rozdělení 3,025hladina významnosti alfa 0,05stupně volnosti df1 2

117

stupně volnosti df2 305

Výsledek testu: Testová statistika F není větší než kritická hodnota, a proto

nezamítáme nulovou hypotézu. Úrovně ukazatele se mezi pozicemi statisticky významně

neliší.

Interpretace: nulová hypotéza není na hladině významnosti 0,05 zamítnuta, tj.

přikláníme se k tvrzení, že výsledky manažerů, THP a dělníků se od sebe statisticky

významně neliší, lze je pokládat za shodné.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dělníci

Zaměstnanci THP

Manažeri




7.2.5.3 Strategie (Plán), Ukazatel 3: Strategie řízení pracovníků jsou stanovené tak,

aby podporovaly rovnost možností v rozvoji pracovníků organizace

Vstupní hodnoty


Manažeři 0,718 39 0,208


Dělníci 0,550 60 0,252

Celkem 0,578 192 0,245

rozptyl mezi skupinami (BETWEEN) 0,48rozptyl uvnitř skupin (WITHIN) 0,24testová statistika F 1,983kritická hodnota F-rozdělení 3,044hladina významnosti alfa 0,05

118

stupně volnosti df1 2stupně volnosti df2 189



neliší.




0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dělníci

Zaměstnanci THP

Manažeri




7.2.5.4 Strategie (Plán), Ukazatel 4: Schopnosti, které manažeři potřebují pro

efektivní vedení, řízení a rozvoj pracovníků, jsou jasně definované a

všeobecně chápané.

Vstupní hodnoty


Manažeři 0,923 13 0,077


Dělníci 0,450 20 0,261

Celkem 0,625 64 0,238

rozptyl mezi skupinami (BETWEEN) 0,89rozptyl uvnitř skupin (WITHIN) 0,22

119

testová statistika F 4,086kritická hodnota F-rozdělení 3,148hladina významnosti alfa 0,05stupně volnosti df1 2stupně volnosti df2 61







upravená t-statistikaManažeři-Zaměstnanci THP 2,016 nezamítá se H0Manažeři-Dělníci 2,852 zamítá se H0Zaměstnanci THP-Dělníci 1,220 nezamítá se H0

Podle Bonferroniho testu se od sebe statisticky významně odlišují manažeři a dělníci,

rozdíl mezi nimi je již skutečně velký. Z obrázku lze usoudit, že odpovědi manažerů jsou

statisticky průkazně vyšší než odpovědi dělníků.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dělníci

Zaměstnanci THP

Manažeri




120

57,7%

100,0%

66,7%

42,3%

54,8%

46,8%

51,6%

45,2%

65,0%

42,5%

57,5%

50,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%




Efektivní rozvoj a učení

AKTIVITY ZLEPŠOVÁNÍ VÝKONU Manažeři - THP

Zaměstnanci - THP


Obrázek č. 30: Princip Aktivity zlepšování výkonu, ukazatele 5 – 8


7.2.5.5 Aktivity (Akce): Ukazatel 5: Manažeři efektivně vedou, řídí a rozvíjejí

pracovníky

Vstupní hodnoty


Manažeři 0,577 26 0,254


Dělníci 0,650 40 0,233

Celkem 0,586 128 0,245




neliší.

121




0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dělníci

Zaměstnanci THP

Manažeri




7.2.5.6 Aktivity (Akce): Ukazatel 6: Přínos pracovníků pro společnost je uznáván a

oceňován

Vstupní hodnoty


Manažeři 1,000 13 0,000


Dělníci 0,425 40 0,251

Celkem 0,513 115 0,252


122







upravená t-statistikaManažeři-Zaměstnanci THP 3,678 zamítá se H0Manažeři-Dělníci 3,796 zamítá se H0Zaměstnanci THP-Dělníci 0,444 nezamítá se H0

Podle Bonferroniho testu se od sebe statisticky významně odlišují manažeři a THP a

manažeři a dělníci. Z obrázku lze usoudit, že odpovědi manažerů jsou statisticky

průkazně vyšší (dokonce maximální – tedy 100 %ní) než odpovědi THP a dělníků.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dělníci

Zaměstnanci THP

Manažeri




7.2.5.7 Aktivity (Akce): Ukazatel 7: Pracovníci jsou podporováni v tom, aby převzali

spoluúčast tak, že se zapojí do rozhodovacího procesu

Vstupní hodnoty


Manažeři 0,667 39 0,228


123

Dělníci 0,575 80 0,247

Celkem 0,560 243 0,247




neliší.




0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dělníci

Zaměstnanci THP

Manažeri




7.2.5.8 Aktivity (Akce): Ukazatel 8: Pracovníci se efektivně vzdělávají a rozvíjejí

Vstupní hodnoty


Manažeři 0,423 26 0,254


124

Dělníci 0,500 40 0,256

Celkem 0,461 128 0,250




neliší.




0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dělníci

Zaměstnanci THP

Manažeri




125

46,2%

46,2%

32,3%

41,9%

35,0%

55,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Investice do lidí

Zlepšování řízení a rozvojelidí

HODNOCENÍ DOPADŮ INVESTIC NA VÝKON Manažeři - THP

Zaměstnanci - THP


Obrázek č. 35: Princip Hodnocení dopadů investic na výkon, ukazatele 9 – 10


7.2.5.9 Hodnocení: Ukazatel 9: Investice do pracovníků zlepšuje výkonu organizace

Vstupní hodnoty


Manažeři 0,462 26 0,258


Dělníci 0,350 20 0,239

Celkem 0,377 77 0,238




neliší.




126

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dělníci

Zaměstnanci THP

Manažeri




7.2.5.10 Hodnocení: Ukazatel 10: Neustále se zlepšují způsoby, jakými jsou

pracovníci řízeni a rozvíjeni.

Vstupní hodnoty


Manažeři 0,462 13 0,269


Dělníci 0,550 20 0,261

Celkem 0,469 64 0,253




neliší.

127




0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dělníci

Zaměstnanci THP

Manažeri




7.2.6 Porovnání jednotlivých faktorů mezi sebou

68,43%

66,67%

46,15%

61,02%

49,60%

37,10%

58,44%

53,75%

45,00%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Strategie zlepšení výkonu

Aktivity ke zlepšování výkonu


SOUHRNNÉ VYHODNOCENÍ PRINCIPŮ IIP - ZAMĚSTNANCI A MANAŽEŘI Manažeři - THP

Zaměstnanci - THP


Obrázek č. 38: Souhrnné zobrazení výsledků principů Strategie, Aktivita, Hodnocení


128

7.2.6.1 Princip 1: Strategie zlepšení výkonu

Vstupní hodnoty


Manažeři 0,684 234 0,241


Dělníci 0,584 240 0,236

Celkem 0,612 846 0,238



nezamítáme nulovou hypotézu. Úrovně faktoru se mezi pozicemi statisticky významně

neliší.




68,43%

61,02%58,44%

30%

40%

50%

60%

70%

Manažeři Zaměstnanci THP Dělníci

P1: Strategie zlepšení výkonu

Obrázek č. 39: Průměrný podíl kladných odpovědí dle jednotlivých pozic (princip 1)


129

7.2.6.2 Princip 2: Aktivity ke zlepšování výkonu

Vstupní hodnoty


Manažeři 0,667 104 0,237


Dělníci 0,538 200 0,249

Celkem 0,536 614 0,249



nulovou hypotézu a přijímáme alternativní hypotézu, že úroveň faktoru se mezi pozicemi





upravená t-statistikaManažeři-Zaměstnanci THP 3,025 zamítá se H0Manažeři-Dělníci 2,146 nezamítá se H0Zaměstnanci THP-Dělníci -0,920 nezamítá se H0

Podle Bonferroniho testu se od sebe statisticky významně odlišují manažeři a THP.

Z obrázku lze usoudit, že odpovědi manažerů jsou statisticky průkazně vyšší než

odpovědi THP.

130

66,67%

49,60%

53,75%

30%

40%

50%

60%

70%


P2: Aktivity ke zlepšování výkonu



7.2.6.3 Princip 3: Hodnocení dopadů investic do lidí

Vstupní hodnoty


Manažeři 0,462 39 0,255


Dělníci 0,450 40 0,254

Celkem 0,418 141 0,245



nezamítáme nulovou hypotézu. Úrovně faktoru se mezi pozicemi statisticky významně

neliší.




131

46,15%

37,10%

45,00%

30%

40%

50%

60%

70%


P3: Hodnocení dopadů investic do lidí



7.2.7 Porovnání testování shody dvou výběrů (dílčí cíle 4 – 6) a shody tří výběrů

(dílčí cíl 7)

Při hodnocení dílčích cílů 4 až 6 a 7 byly použity statistické testy, konkrétně

dvouvýběrový t-test a analýza rozptylu. Shodně označily za statisticky významné rozdíly

tyto dvojice:

u indikátoru 1 (Strategie pro zlepšování výkonu): manažery a THP, manažery a

dělníky,

u indikátoru 4 (Definované manažerské schopnosti): manažery a dělníky,

u indikátoru 6 (Oceňování přínosu lidí): manažery a THP, manažery a dělníky,

u principu 1 (Aktivity ke zlepšování výkonu): manažery a THP,

některé další dvojice byly odhaleny pouze při použití dvouvýběrového t-testu,

který pracuje s jinou hladinou významnosti než ANOVA, respektive Bonferroniho

metoda.

7.2.8 Zjištění z otevřených otázek v dotazníkovém šetření

Vzhledem k tomu, že část otázek v připravených dotaznících byla koncipována jako

otevřené otázky s možností volné, neomezené odpovědi, bylo sesbíráno množství

132

poznámek, nápadů, připomínek i kritických názorů. Jejich plný výčet je uveden v příloze

(viz Příloha G: Odpovědi na otevřené otázky v dotazníkovém šetření). Obsahová analýza

přináší následující zjištění.

Od manažerů bylo získáno nejvíce komentářů. Celkově se jedná o 69 textových

poznámek od 7 manažerů, což činí 5,3 poznámky na jeden odevzdaný dotazník. Z toho je

patrné, že manažeři se o problematiku zajímají, s metodikou IIP pracují. Dále to také

reflektuje míru otevřenosti prostředí: zjevně se manažeři nebojí svůj názor a postoj

vyjádřit. Současně lze poukázat i na jejich aktivitu, protože více než polovina dotázaných

manažerů se v dotazníku nějak vyslovila nad rámec povinných odpovědí u uzavřených

otázek.

Zaměstnanci na pozici THP odevzdali celkem 31 vyplněných dotazníků, které

obsahovaly 36 textových poznámek vyplněných 5 pracovníky THP zařazení. To znamená,

že na jeden odevzdaný dotazník připadá 1,2 komentáře. Komentářů je jednak mnohem

méně, než u skupiny manažerů, a jednak jsou to mnohem kratší, stručné komentáře, které

často obsahují poznámky typu „Nevím, …“. Dále je patrné, že aktivních zaměstnanců je

méně než jedna šestina.

Zaměstnanci na dělnické pozici se vyjadřovali nejméně. Na 20 vyplněných dotazníků

zde připadá 15 komentářů od 5 osob, tedy v průměru 0,8 poznámky na jeden odevzdaný

dotazník. A tyto komentáře jsou ještě kratší a stručnější než tomu bylo u TH pracovníků,

často jsou ale věcné a na rozdíl od THP, se do otevřených otázek pustila čtvrtina dělníků.

Tabulka č. 15: Hodnocení počtu a zaměření komentářů u jednotlivých dotazníků

Počet dotazníků

Počet otázek

celkem na jeden dotazník

od kolika respondentů

Manažeři 13 23 69 5,3 7THP 31 18 36 1,2 5Dělníci 20 18 15 0,8 5Celkem 64 120 1,9 17Zdroj: vlastní zpracování

133

Počet komentářů

7.2.9 Vyhodnocení dílčího cíle č. 8: dotazník pro vrcholové manažery

Získané odpovědi vrcholových manažerů (n = 6) byly zpracovány z pohledu četností a

zde jsou uvedeny jen převažující odpovědi. Statistická analýzy vzhledem k velmi nízkému

počtu respondentů není vhodným nástrojem pro analýzu zjištěných informací. Spíše je

potřeba uvedená tvrzení vnímat obdobně jako kvalitativní šetření.

Oblast 1: STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

1. Poslání a vize organizace jsou: Jasně definované a pravidelně vyhodnocované ze strany vrcholového

vedení. Každý v naší organizaci je si vědom, proč existujeme a čeho chceme dosáhnout

2. Podnikatelský plán organizace: Jasně definovaný a pravidelně vyhodnocovaný manažerským týmem.

Všichni zaměstnanci chápou, co je potřeba dělat

3. Systémy měření a monitorování výkonu: Jsou jasně identifikovány, využívány a pravidelně kontrolovány

k zjišťování pokroku organizace vzhledem k podnikatelskému plánu

4. Zaměření na dosahování cílů organizace je: V pořádku. Cíle organizace jsou definovány, ale občas se

stává, že ne všichni jsou plně soustředěni na to, co je potřeba dělat

Oblast 2: EFEKTIVITA ŘÍZENÍ

1. Manažerské kompetence v naší organizaci jsou: Chápány, ale ve skutečnosti nejsou využívány

2. Znalosti a dovednosti manažerů jsou: Specifické k dané roli, kterou manažer zastává – manažeři nemají

efektivní manažerské dovednosti a znalosti pro naplňování své role při vedení lidí

3. Manažeři jsou efektivní: Protože nesilnější schopností jsou jejich technické znalosti

Oblast 3: ZAPOJOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

1. Když připravujeme náš podnikatelský plán: Zaměstnanci jsou informováni, čeho by měla organizace a

jednotlivé týmy dosáhnout

2. Zmocňování, delegování a podpora přebírání odpovědnosti je něco, co organizace: Podporuje, aby měli

všichni zaměstnanci. Někteří zaměstnanci jsou zapojeni, někteří nejsou dosud zainteresováni

3. Podporujeme zmocňování a odpovědnost prostřednictvím: Podporováním klíčových zaměstnanců

k nacházení řešení problémů a zapojením do rozhodovacích procesů

Oblast 4: KOMUNIKACE

1. S ohledem na to, čeho chce organizace dosáhnout je komunikace uvnitř organizace: Dobrá. Manažeři

pravidelně informují členy týmu o výkonu týmu vzhledem k podnikatelskému plánu, a o tom, čeho je potřeba

dosáhnout v budoucnu

2. Šíření informací uvnitř organizace: OK. Lidem se zdá, že dostávají informace, které potřebují

3. Komunikace mezi odděleními a týmy je: zde byly odpovědi rovnoměrně rozděleny mezi respondenty.

134

- Rozdílná. Týmy mezi sebou dostatečně nekomunikují a ani nesdílejí informace, a to jak formálně, tak i

neformálně

- OK. Týmy spolu komunikují, ale spíše na sociálním základě. Týmy se málo stýkají v záležitostech, které se

týkají jejich práce a nepravidelně sdílejí příslušné informace

- Dobrá. Vztahy mezi týmy jsou dobré a proto i komunikace je obvykle dobrá, i když je spíše nahodilá a

závisí na pracovním vytížení

Oblast 5: ODMĚŇOVÁNÍ A UZNÁNÍ

1. Odměňujeme přínosy zaměstnanců prostřednictvím: Finanční odměny dáváme těm zaměstnancům, kteří

překračují své cíle jako např. odměny vázané na zisk

2. Zpětná vazba k výkonu je: Důležitá, ale ne všechna oddělení poskytují svým zaměstnancům zpětnou vazbu

efektivně

Oblast 6: VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ:

1. Vzdělávání a rozvoj jsou: Důležité v naší organizaci. Proaktivně rozvíjíme především zaměstnance, kteří

jsou klíčoví pro naše podnikání

2. Naše vzdělávací a rozvojové plány jsou: Jasně definované pro každý rok, ale kvůli času a zdrojům nejsou

úplně realizované a vzdělávací příležitosti nejsou vždy adresné

3. Plánování nástupnictví je: Je něco, o čem víme, že bychom měli přemýšlet, ale jsme příliš zaneprázdněni

jinými prioritami

4. Organizace je efektivní v odkrývání mezer v dovednostech: Nejdůležitější mezery v dovednostech řešíme

jako první, ale méně důležité vzdělávání nerealizujeme z důvodu času a peněz

5. Zapracování: Zajišťujeme pro nové pracovníky – zahrnuje jak seznámení se s organizací, tak i adaptační

program na konkrétní pracovní pozici

6. Vzdělávání a rozvoj zajišťujeme pomocí: Hlavně koučování a tréninku při práci

Oblast 7: HODNOCENÍ

1. Po dosažení nových dovedností, se zaměstnanci: Podporujeme je, aby je využívali k tomu, aby dělali svou

práci lépe

2. Řízení výkonu zaměstnanců: I když je to důležité, tak je to těžké řídit. Zaměstnanci jsou nedůvěřiví

k procesu hodnocení a manažeři jsou příliš zaměstnaní, aby to dělali dobře

3. Hodnocení přínosů vzdělávacích aktivit po jejich uskutečnění: I když je to důležité, tak málokdy máme čas

hodnotit. Moc nechápeme, jaké přínosy má vzdělávání pro naše podnikání

4. Zlepšila se organizace v důsledku investování do rozvoje zaměstnanců? Možná. I když máme představu,

jak by mohly nové dovednosti zlepšit naše podnikání, tak neděláme žádné formální vyhodnocování investic

do vzdělávání

135

7.2.10 Vyhodnocení dílčího cíle č. 9: výzkum spokojenosti

Výzkum spokojenosti zaměstnanců je zde uveden jako doplňková informace

k hodnocení indikátorů a principů IIP. Jeho primárními cíli bylo zjistit důležitost a úroveň

spokojenosti s jednotlivými motivačními faktory, které mohou ovlivňovat pracovní

výkonnost, stabilitu a motivaci zaměstnanců společnosti, a dále navrhnout opatření pro

zvýšení pracovní spokojenosti, která posílí pracovní výkonnost a loajalitu zaměstnanců ke

společnosti a zlepší klima a firemní kulturu (a tato opatření zapracovat do Akčního plánu

IIP).

Výzkumu spokojenosti se zúčastnilo celkem 66 zaměstnanců, což znamená celkovou

míru návratnosti 86,8 %. V jednotlivých skupinách to bylo 13 manažerů (RR = 100,0 %),

29 pracovníků TH (RR = 74,4 %) a 24 dělníků (RR = 100,0 %).

7.2.10.1 Hodnocení spokojenosti zaměstnanců

Tabulka č. 16: Podíl spokojených zaměstnanců ve výzkumu spokojenosti

MOTIVY K PRÁCI

procento spokojených

Manažeři

n = 13

THP

n = 29

Dělníci

n = 24

Celkový vážený průměrn = 66

1. mám jistotu pracovního místa 69,2% 69,0% 66,7% 68,2%

2. závodní stravování 53,8% 82,8% 79,2% 75,8%

3. moje měsíční mzda 23,1% 41,4% 25,0% 31,8%

4. možnost profesního postupu 61,5% 55,2% 37,5% 50,0%

5. možnost dalšího vzdělávání 69,2% 58,6% 33,3% 51,5%

6. informace (dostatečný přístup k info, úplné a včasné) 23,1% 34,5% 29,2% 30,3%

7. spolupráce v mé pracovní skupině/ týmu 61,5% 75,9% 54,2% 65,2%

8. spolupráce s vedením firmy (s nadřízenými) 38,5% 58,6% 54,2% 53,0%

9. dostávám odpovědi na mé otázky a stížnosti 30,8% 51,7% 58,3% 50,0%

10. možnost spolurozhodování a dohody s vedením firmy 46,2% 37,9% 33,3% 37,9%

11. uznání osobních výsledků 30,8% 41,4% 33,3% 36,4%

12. zajímavost současné práce 76,9% 69,0% 62,5% 68,2%

13. vztahy mezi zaměstnanci 46,2% 69,0% 45,8% 56,1%

136

14. smysluplná práce 69,2% 48,3% 62,5% 57,6%

15. podnikové klima a atmosféra 30,8% 44,8% 62,5% 48,5%

16. jsem celkově ve výzkumné organizaci spokojen(á) 53,8% 65,5% 66,7% 63,6%Zdroj: výzkum spokojenosti, vlastní zpracování

Manažeři jsou nejspokojenější v otázce naplnění, zajímavosti a smysluplnosti jejich

práce, vzhledem k jistotě pracovního místa a možnosti dalšího vzdělávání.

Pracovníci THP oceňují závodní stravování, spolupráci uvnitř týmu a vztahy mezi

zaměstnanci, také jistotu pracovního místa a zajímavost současné práce.

Dělníci si váží také závodního stravování, také jistoty pracovního místa, atmosféry ve

firmě a celkově vyjadřují spokojenost ve výzkumné organizaci.

Celkově vychází jako faktor s největší vyjadřovanou spokojeností závodní stravování,

dále pak jistota pracovního místa, zajímavost současné práce a spolupráce v týmu či

pracovní skupině.

30,3%

31,8%

36,4%

37,9%

48,5%

50,0%

50,0%

51,5%

53,0%

56,1%

57,6%

63,6%

65,2%

68,2%

68,2%

75,8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

6. informace (dostatečný přístup k info, úplné a včasné)

3. moje měsíční mzda

11. uznání osobních výsledků

10. možnost spolurozhodování a dohody s vedením firmy

15. podnikové klima a atmosféra

4. možnost profesního postupu

9. dostávám odpovědi na mé otázky a stížnosti

5. možnost dalšího vzdělávání

8. spolupráce s vedením firmy (s nadřízenými)

13. vztahy mezi zaměstnanci

14. smysluplná práce

16. jsem celkově ve výzkumné organizaci spokojen(á)

7. spolupráce v mé pracovní skupině/ týmu

1. mám jistotu pracovního místa

12. zajímavost současné práce

2. závodní stravování

Obrázek č. 42: Pořadí motivačních faktorů ve výzkumu spokojenosti (podíl kladných odpovědí)

Zdroj: výzkum spokojenosti, vlastní zpracování

Tabulka č. 17: Průměrná známka ve výzkumu spokojenosti, dle pracovních pozic

137

MOTIVY K PRÁCI důležitost celkem Ø

hodnocení

spokojenost celkem Ø hodnocení

důležitost ØM

spokojenost ØM

důležitost ØTHP

spokojenost ØTHP

důležitost ØD

spokojenost ØD

1. mám jistotu pracovního místa 4,27 3,84 4,15 3,77 4,21 3,97 4,46 3,792. závodní stravování 3,85 3,87 3,69 3,54 3,72 4,14 4,13 3,923. moje měsíční mzda 4,5 3,07 4,54 3 4,55 3 4,42 3,214. možnost profesního postupu 3,71 3,43 3,85 3,38 3,72 3,62 3,57 3,295. možnost dalšího vzdělávání 3,79 3,56 3,85 3,77 4,03 3,66 3,5 3,256. informace (dostatečný přístup k info, úplné a včasné) 4,25 3,09 4,23 2,92 4,31 3,31 4,21 3,047. spolupráce v mé pracovní skupině/ týmu 4,54 3,81 4,62 3,69 4,5 4,07 4,5 3,678. spolupráce s vedením firmy (s nadřízenými) 4,31 3,62 4,31 3,42 4,34 3,79 4,29 3,659. dostávám odpovědi na mé otázky a stížnosti 4,18 3,51 3,92 3,25 4,46 3,61 4,17 3,6710.možnost spolurozhodování a dohody s vedením firmy 3,19 3,7 2,54 3,75 3,45 3,25 3,58 4,0911. uznání osobních výsledků 4,09 3,3 3,85 3,15 4,33 3,38 4,08 3,3512. zajímavost současné práce 4,19 3,83 4,07 3,92 4,38 3,89 4,13 3,6713. vztahy mezi zaměstnanci 4,35 3,6 4,23 3,54 4,46 3,75 4,35 3,514. smysluplná práce 4,52 3,74 4,62 3,92 4,52 3,5 4,42 3,7815. podnikové klima a atmosféra 4,12 3,44 4,08 3,31 4,17 3,48 4,13 3,5416. jsem celkově ve VVUÚ spokojen(á) 3,64 3,54 3,71 3,67


00,5

11,5

22,5

33,5

44,5






6. informace (dostatečný přístup kinfo, úplné a včasné)

7. spolupráce v mé pracovnískupině/ týmu

8. spolupráce s vedením firmy (snadřízenými)

9. dostávám odpovědi na méotázky a stížnosti

10.možnost spolurozhodování adohody s vedením firmy






16. jsem celkově ve VVUÚspokojen(á)

důležitost ØM

spokojenost ØM

Obrázek č. 43: Porovnání důležitosti a spokojenosti s jednotlivými pracovními motivy (manažeři, n=

13)


138

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5






6. informace (dostatečný přístupk info, úplné a včasné)











důležitost ØTHP

spokojenost ØTHP

Obrázek č. 44: Porovnání důležitosti a spokojenosti s jednotlivými pracovními motivy (THP, n = 29)


0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,51. mám jistotu pracovního místa





6. informace (dostatečný přístup kinfo, úplné a včasné)











důležitost ØD

spokojenost ØD

Obrázek č. 45: Porovnání důležitosti a spokojenosti s jednotlivými pracovními motivy (dělníci, n = 24)


139

7.3 Shrnutí výsledků výzkumu

7.3.1 Hodnocení principu 1: Vytváření strategií pro zvýšení výkonu organizace

Ukazatel 1 – Strategie pro zlepšování výkonu organizace je jasně definována a všemi pochopena

Organizace nemá jasně vyjádřenou vizi a dlouhodobé strategické cíle pro zlepšování výkonu organizace.Organizace má zpracovaný plán na rok 2009, který slouží pro výpočet měsíčních prémií.Organizace formuluje cíle jakosti.Zaměstnanci jsou informováni o cílech a hodnocení.Jak vyplývá z dotazníkového šetření, pouze 61 % všech dotázaných uvedlo, že společnost naplňuje první princip IIP – Strategie zlepšení výkonu. Co se týká naplňování ukazatele č. 1, bylo hodnocení následující:

85 % THP 75 % dělníci 54 % manažeři

Mezi zaměstnanci je rozdílné porozumění a vnímání strategických směrů a cílů rozvoje organizace i ve vazbě na cíle týmů a i vlastní cíle. Rozdílnost úrovně vnímání je demonstrována mj. tím, že i když v dotaznících zaměstnanci uvádějí, že znají strategické rozvojové cíle, tak při rozhovorech někteří dotázání zaměstnanci uvádějí, že vlastně neznají cíle a priority rozvoje společnosti nebo je neumí vysvětlit; naopak někteří jmenují několik cílů, které však nejsou nikde popsány.Rovněž ve vrcholovém vedení není jednoznačná shoda v oblasti strategického plánování:

2 ze 6 manažerů uvádějí, že poslání a vize organizace je nejasné a neustále se mění a zaměstnanci nerozumí, co je posláním a jaká je vize,

2 ze 6 manažerů uvádějí, že podnikatelský plán organizace není jasný, ale vrcholové vedení má všeobecné povědomí o potřebách, kterých je potřeba dosáhnout,

1 manažer ze 6 se domnívá, že systémy měření a monitorování výkonu neexistují, 2 ze 6 manažerů uvádí, že zaměření na dosahování cílů organizace je velmi obtížné a že každý je

zaměřený na vlastní aktivity a dosahování svých cílů, nikoliv cílů celé organizace, pouze 2 manažeři ze 6 potvrzují, že všichni zaměstnanci mají příležitost přispět do tvorby plánů a

návrhů, které by mohly zlepšit úspěšnost organizace.Výzkum spokojenosti

140

Ukazatel 2 – Vzdělávání a rozvoj se plánují tak, aby bylo dosaženo cílů organizace

Organizace má velké množství vnitřních předpisů pro stanovení požadavků na pracovní místo, způsob rozvoje lidských zdrojů, systému vzdělávání apod. Ale v žádném dokumentu nejsou více specifikovány bližší požadavky na znalosti, dovednosti a osobní kvality, neexistuje kvalifikační katalog.Organizace má souhrnný Plán vzdělávání zaměstnanců, ale chybí individuální plány vzdělávání a rozvoje, ta se specifikují pouze na základě posouzení a konzultace s vedoucím.Pro nové zaměstnance je zpracován Časový plán nástupní praxe, jehož plnění je vyhodnocováno vedoucím zaměstnancem po ukončení nástupní praxe. Z předložených ukázek vyplývá určitá nejednotnost ve zpracování plánů a jeho vyhodnocování.Ze stávajícího systému vzdělávání a rozvoje jednoznačně nevyplývá provázanost strategických cílů s prioritami rozvoje zaměstnanců na podporu dosahování těchto cílů.Pracovníci jsou částečně zapojováni do identifikace svých rozvojových potřeb v rámci pravidelného ročního hodnocení.Jak vyplývá z dotazníkového šetření, pouze 52 % všech dotázaných uvedlo, že společnost naplňuje ukazatel č. 2. V jednotlivých skupinách bylo hodnocení následující:

59 % dělníci 56 % manažeři 44 % THP

Názory na vzdělávání a rozvoj se ve skupině vrcholových manažerů různí: 3 manažeři ze 6 říkají, že je to relativně důležité pro organizace, ale že není čas ani zdroje k

organizování „drahých školení“, 4 manažeři uvádějí, že vzdělávání a rozvoj se týká především zaměstnanců, kteří jsou klíčoví pro

podnikání organizace, 5 manažerů ze 6 uvádí, že vzdělávací a rozvojové plány jsou jasně definovány pro každý rok, ale

kvůli času a zdrojům nejsou úplně realizované a vzdělávací příležitosti nejsou vždy adresné, plánování nástupnictví je podle 4 manažerů něco, „o čem bychom měli přemýšlet, ale jsme příliš

zaneprázdněni jinými prioritami“, 1 z manažerů si myslí, že „nemáme žádné nedostatky v dovednostech – naši zaměstnanci jsou plně

kvalifikovaní.Výzkum spokojenosti

Ukazatel 3 – Strategie řízení pracovníků jsou stanovené tak, aby podporovaly rovnost možností v rozvoji pracovníků organizace

Ve společnosti není jasně definována rovnost příležitostí (např. ve firemních hodnotách) pro rozvoj zaměstnanců, i když neformálně většina pracovníků pozitivně vnímá možnost dále se vzdělávat a rozvíjet.Existuje Rozhodnutí ředitele společnosti č. 13/2009 „Statut vědeckotechnického rozvoje a optimalizace“Zaměstnanci jsou ze strany svých nadřízených podporováni v předkládání návrhů na zlepšení.Jak vyplývá z dotazníkového šetření, 58 % všech dotázaných uvedlo, že společnost naplňuje ukazatel č. 3. V jednotlivých skupinách bylo hodnocení následující:

72 % manažeři 55 % dělníci 54 % THP

Vrcholový managementVýzkum spokojenosti

141

Ukazatel 4 – Schopnosti, které manažeři potřebují pro efektivní vedení, řízení a rozvoj pracovníků, jsou jasně definované a všeobecně chápané

Schopnosti manažerů pro vedení a rozvoj lidí nejsou nikde taxativně definovány, takže i jejich chápání je značně různorodé.Částečná definice je obsažena ve směrnici S-03/2009, 4. vydání Pracovní řád, ale neexistují všechny kompetenční profily pro manažerské pozice.Efektivita manažerů společnosti v oblasti vedení, řízení a rozvoje lidí se nevyhodnocuje.Manažeři popisují různé klíčové dovednosti pro efektivní vedení a rozvoj pracovníků, které se však v převážné míře týkají odborných technických znalostí problematiky, za kterou odpovídají. Zaměstnanci rámcově popisují, co by měl jejich nadřízený dělat, aby je efektivně vedl a rozvíjel. Jejich názory vycházejí spíše z osobních představ a zkušeností s vedením než z jednotného, standardizovaného systému.Jak vyplývá z dotazníkového šetření, 63 % všech dotázaných uvedlo, že společnost naplňuje ukazatel č. 4. V jednotlivých skupinách bylo hodnocení následující:

92 % manažeři 61 % THP 45 % dělníci

Sami vrcholoví manažeři jsou v této oblasti velmi kritičtí: 4 manažeři ze 6 uvádějí, že manažerské kompetence jsou sice v organizaci chápány, ale ve

skutečnosti nejsou využívány, 4 manažeři ze 6 uvádějí, že znalosti a dovednosti manažerů jsou specifické k dané roli, kterou

manažer zastává – manažeři nemají efektivní manažerské dovednosti a znalosti pro naplňování své role při vedení lidí.

Výzkum spokojenosti

7.3.2 Hodnocení principu 2: Kroky podnikané s cílem zlepšit výkon organizace

Ukazatel 5 – Manažeři efektivně vedou, řídí a rozvíjejí pracovníky

Někteří pracovníci potvrzují, že je jejich nadřízení efektivně vedou a rozvíjejí a zároveň straně jsou schopni uvést slabá místa a návrhy na zlepšení efektivity práce svých nadřízených.Nejslabší stránkou manažerů je oceňování přínosů a chválení za dobrou práci.Organizace má systém pro poskytování konstruktivní zpětné vazby na bázi ročního hodnocení, který však nemá formalizovanou strukturu a kritéria.V organizaci probíhá pravidelné měsíční hodnocení, které je vázáno na systém odměňování.Jak vyplývá z dotazníkového šetření, 59 % všech dotázaných uvedlo, že společnost naplňuje ukazatel č. 5. V jednotlivých skupinách bylo hodnocení následující:


Vrcholoví manažeři v této oblasti zaujímají rozdílná stanoviska: 1 manažer ze 6 se domnívá, že v současné době nejsou manažeři efektivní, 4 manažeři ze 6 uvádějí, že manažeři jsou efektivní, protože nejsilnější schopností jsou jejich

technické znalosti, 1 manažer ze 6 uvádí, že manažeři jsou efektivní, protože mají výborné vztahy se svými

podřízenými a 1 manažer si myslí, že manažeři jsou efektivní, protože vedou vlastním příkladem, 3 manažeři ze 6 uvádějí, že zpětná vazba k výkonu je sice důležitá, ale ne všechna oddělení ji

poskytují svým zaměstnancům efektivně, 3 manažeři ze 6 sice připouštějí, že řízení výkonu zaměstnanců je důležité, ale v praxi je to těžké,

protože zaměstnanci jsou nedůvěřiví k procesu hodnocení a manažeři jsou příliš zaměstnáni, aby to

142

dělali dobře.Výzkum spokojenosti

Ukazatel 6 – Přínos pracovníků pro společnost je uznáván a oceňován

Organizace poskytuje finanční odměnu při odchodu do důchodu (starobního, invalidního), při životním výročí 50 let. Vyplácí se přesčasy formou mimořádné odměny. Jednou za rok se oceňují nejlepší pracovníci.Organizace vyplácí osobní hodnocení a prémie, které jsou vázané na dosažení požadovaného hospodářského výsledku. Systém je hodnocen kriticky – zejména v odděleních, které dlouhodobě neplní plán.Organizace poskytuje zaměstnancům zaměstnanecké výhody, např. příspěvek na stravování, penzijní připojištění, životní pojištění, příspěvek na rekreaci a rekondiční pobyty a sociální výpomoc.Jak vyplývá z dotazníkového šetření, pouze 51 % všech dotázaných uvedlo, že společnost naplňuje ukazatel č. 6. V jednotlivých skupinách bylo hodnocení následující:

100 % manažeři 47 % THP 43 % dělníci

Existují velké rozdíly mezi jednotlivými skupinami zaměstnanců ve vnímání toho, jak je uznáván a oceňován jejich přínos pro organizaci. Nejkritičtěji toto hodnotí dělníci (47%) a TH pracovníci (43%). Nejpozitivněji hodnotí oceňování přínosu manažeři (100%).V oblasti oceňování přínosů zaměstnanců panují mezi vrcholovými manažery opět rozdílné názory:

pouze 1 manažer ze 6 uvádí, že zaměstnanci jsou oceňováni jak finančními, tak i emocionálními odměnami,

5 manažerů ze 6 uvádí, že oceňování přínosu se děje finančními odměnami, které jsou poskytovány těm zaměstnancům, kteří překračují své cíle.

Jak ukázal průzkum spokojenosti zaměstnanců, oceňování přínosu a uznání osobních výsledků patří k jedněm z nejdůležitějších motivačních faktorů, se kterým je zároveň i nižší spokojenost a to nejvíce ve skupině TH pracovníků.

143

Ukazatel 7 – Pracovníci jsou podporováni v tom, aby převzali spoluúčast tak, že se zapojí do rozhodovacího procesu

Jak vyplývá z dotazníkového šetření, pouze 56 % všech dotázaných uvedlo, že společnost naplňuje ukazatel č. 7. V jednotlivých skupinách bylo hodnocení následující:


Manažeři uvádějí jako příklad zapojení širšího okruhu pracovníků do tvorby plánu.Podle názoru samotných vrcholových manažerů organizace podporuje, aby zaměstnanci přebírali odpovědnost a to především u klíčových zaměstnanců, kteří jsou zapojování do rozhodovacích procesů a hledání řešení problémů (4 manažeři ze 6).

3 manažeři si myslí, že komunikace uvnitř organizace není tak dobrá, jak by mohla, 3 manažeři si myslí, že komunikace je dobrá – manažeři pravidelně informují členy týmu o výkonu

vzhledem k podnikatelskému plánu a o tom, čeho je potřeba v budoucnu dosáhnout, 2 manažeři si myslí, že šíření informací uvnitř organizace není dobré, a že existují bariéry, které

brání volnému toku informací, 2 manažeři uvádějí, že týmy mezi sebou dostatečně nekomunikují a nesdílejí informace, a to jak

formálně, tak i neformálně.Zajímavou skutečností vyplývající z průzkumu pracovní spokojenosti je, že možnost spolurozhodování a dohody s vedením firmy patří mezi nejméně důležité motivátory a to ve všech skupinách a na druhou stranu s tímto motivátorem panuje spíše spokojenost. Jedním z možných vysvětlení je, že zaměstnanci nemají velkou ochotu přebírat další odpovědnost a zapojovat se do rozhodování, i když mají možnost.

Ukazatel 8 – Pracovníci se efektivně vzdělávají a rozvíjejí

Organizace má částečně systémově nastavený proces vzdělávání a rozvoje (viz Ukazatel č. 2), ale nevyužívá se plně. Nedostatky se vyskytují ve stanovování cílů vzdělávání ze strany vedoucích.Pro dělníky je klíčovou prioritou ve vzdělávání naplnění zákonných požadavků. U TH profesí se vzdělávání zaměřuje na naplnění potřeb rozvoje, identifikovaných v procesu hodnocení. Manažeři se de facto zatím nevzdělávali v manažerských dovednostech.Efektivita zaškolování nových pracovníků je hodnocena rozdílně.Tento ukazatel IIP je hodnocen jako druhý nejhorší a to ve všech skupinách (manažeři, THP, dělníci).Jak vyplývá z dotazníkového šetření, pouze 46 % všech dotázaných uvedlo, že společnost naplňuje ukazatel č. 8. V jednotlivých skupinách bylo hodnocení následující:

50 % dělníci 45 % THP 42 % manažeři

Efektivitu vzdělávání a zapracování vidí vrcholoví manažeři rozdílně: 3 manažeři si myslí, že noví pracovníci jsou schopni práci dělat a „učí se za pochodu“ nebo jsou

pouze seznámeni při nástupu s organizací, 3 manažeři uvádějí, že zapracování zahrnuje jak seznámení se s organizací, tak i s adaptačním

programem na konkrétní pracovní pozici, 4 manažeři jako hlavní nástroj vzdělávání a rozvoje uvádějí koučování a trénink při práci, 5 manažerů podporuje zaměstnance v tom, aby nově získané dovednosti využívali k tomu, aby dělali

svou práci lépe.Možnost dalšího vzdělávání, jak vyplývá z průzkumu spokojenosti, je nejvíce důležitá pro TH pracovníky a nejméně pro dělníky a v hodnocení spokojenosti s tímto faktorem se většina přiklání k tomu, že jsou spíše spokojeni.

144

7.3.3 Hodnocení principu 3: Hodnocení dopadů investic do lidí na výkon organizace

Ukazatel 9 – Investice do pracovníků zlepšuje výkon organizace

Vedení je schopno rámcově popsat celkové investice do vzdělávání a rozvoje na základě plánů vzdělávání.Organizace nemá zaveden dostatečně účinný systém sledování výsledků vzdělávacích aktivit.Zaměstnanci dokáží spíše sporadicky popsat příklady vzdělávání i s dopadem do jejich výkonu a výkonu celé organizace.Tento ukazatel IIP je hodnocen jako zcela nejhorší a také ve dvou skupinách (THP, dělníci).Jak vyplývá z dotazníkového šetření, pouze 38 % všech dotázaných uvedlo, že společnost naplňuje ukazatel č. 9. V jednotlivých skupinách bylo hodnocení následující:


Co se týká hodnocení přínosů vzdělávacích aktivit, tak podle vrcholových manažerů: přínosy se nevyhodnocují (2 manažeři), i když je to důležité, tak málokdy máme čas hodnotit. Moc nechápeme, jaké přínosy má vzdělávání

pro naše podnikání (3 manažeři), i když máme představu, jak by mohly nové dovednosti zlepšit naše podnikání, tak neděláme žádné

formální vyhodnocování investic do vzdělávání (4 manažeři).Výzkum spokojenosti

Ukazatel 10 – Neustále se zlepšují způsoby, jakými jsou pracovníci řízeni a rozvíjeni

Organizace nemá zaveden dostatečně účinný systém sledování výsledků vzdělávacích aktivit. Vrcholoví manažeři neumí dostatečně popsat, jak hodnocení výsledků investic do pracovníků přispělo k naplňování strategických cílů a ke zlepšení strategie v oblasti řízení a rozvoje pracovníků.Oblast řízení a rozvoje lidí ve firmě mírně zlepšuje.Nejkritičtější v hodnocení jsou THP, dělníci jsou pozitivnější.Jak vyplývá z dotazníkového šetření, pouze 47 % všech dotázaných uvedlo, že společnost naplňuje ukazatel č. 10. V jednotlivých skupinách bylo hodnocení následující:


Vrcholový managementVýzkum spokojenosti

Sloučením existujících hodnotících tabulek za jednotlivé pracovní pozice a pro

jednotlivé indikátory a principy IIP lze získat následující souhrnnou hodnotící tabulku:

Tabulka č. 18: Hodnotící tabulka pro IIP – souhrn za manažery, THP a dělníky

Ukazatel Dobré důkazy Nějaké důkazy Málo důkazů Žádné důkazy

145

1 ** *2 ***3 ***4 * **5 ***6 * **7 ***8 ***9 ***10 * **

P1 ***P2 ** *P3 ***


Je patrné, že ukazatelé jsou vesměs podpořeny důkazy, tj. souhlasným stanoviskem

respondentů. Mezi nejlépe podepřené ukazatele patří ukazatel č. 1, 4 a 6, kde byl ovšem

souběžně prokázán statisticky významný rozdíl mezi manažery a zaměstnanci dělnických

profesí. Naopak slabě je podpořen ukazatel č. 8 a 9.

Princip 1 (Strategie zlepšení výkonu) je verifikován získanými odpověďmi, u principu

3 (Hodnocení dopadů investic do lidí) byly dílčí výsledky diskutabilní a také celkově je

tento princip podpořen jen zčásti.

146

8 Diskuze

Ve své práci zaměřila na nástroj ke zvyšování výkonnosti a konkurenceschopnosti

podniku prostřednictvím investic do lidí. Jedná se o celosvětově uznávaný standard a

program v řízení a rozvoji lidí ve firmách a organizacích ve 30 zemích světa. S tímto

standardem „Investors in People“ (IIP) jsem se poprvé setkala ve vybrané výzkumné

organizaci. Je to nástroj ke zvyšování výkonnosti a konkurenceschopnosti podniku

prostřednictvím investic do lidí. V organizacích vede jeho zavádění především ke zlepšení

komunikace ve firmě, intenzivnější týmové práci, nárůstu motivace zaměstnanců, jejich

vyšší odbornosti a spoluzodpovědnosti. A taktéž, což je aktuálním tématem dnešní doby,

k poklesu fluktuace a přivádění kvalitnějších uchazečů o práci.

V první fázi výzkumu standardu IIP v organizaci jsme se zaměřili na analýzu

současného stavu výzkumné organizace. Na jejím základě pak následoval seznam

doporučení k dosažení IIP a návrh akčního plánu IIP. V rámci vstupní analýzy byl rovněž

proveden průzkum spokojenosti zaměstnanců výzkumné organizace. Konkrétně se

výzkumná část skládala z analýzy dokumentů, strukturovaných rozhovorů s manažery,

dotazníkového šetření IIP pro manažery, THP a dělníky, dotazníkového šetření

vrcholového managementu a průzkumu spokojenosti. Cílem bylo získat přehledu o tom,

jak vnímají situaci ve firmě tři základní skupiny zaměstnanců výzkumné organizace.

Problém a cíle

Při řízení jakékoliv organizace (firmy, podniku, instituce, společnosti) se vyskytují

problémy mezi řídícími a řízenými pracovníky. Teorie managementu nabízí celou řadu

metod a nástrojů pro to, jak správně nastavit organizační struktury, vazby mezi prvky

v této organizační struktuře a procesy, jež dohromady definují systém řízení.

Moderní management věnuje stále větší pozornost způsobu řízení lidí, a to nejenom

pro bezproblémový chod organizace a nejen pro řízení lidí samotné, ale pro to, aby

(všichni) zaměstnanci byli motivovaní, rozuměli cílům organizace a sami aktivně se

podíleli na jejich plnění. Je důležité, aby každý zaměstnanec rozuměl, vnímal a naplňoval

147

svoje povinnosti, ale aby zároveň chápal rozsah svých pravomocí a svou aktivitou přispíval

k definování cílů organizace a jejich plnění. Je také potřeba využít jedinečnost každého

člověka a pracovat s ním na jeho dalším rozvoji.

V rámci Teoretické části rigorózní práce byla představena metodika Investors in

People (IIP), která stanoví rámec tří principů a deseti ukazatelů, jež mají organizaci

pomoci na cestě k výše popsanému ideálu. Nejedná se o striktně stanovené postupy, ale o

rámec či koncept, jež poskytuje dostatek volnosti organizaci samotné, aby mohla

organicky začlenit a využít specifika svého podnikání, způsobu řízení, historických

souvislostí a aktuálních skutečností, které musí reflektovat při svém podnikání.

Konkrétně v prostředí výzkumné organizace jsou činnosti zaměřené na výzkum a

vývoj svým způsobem jednostranné: od pracovníků se vyžaduje, aby podávali konstantně

vysoký výkon v oblasti intelektuální, přicházeli s inovacemi, rozvíjeli se v oblasti svého

odborného zaměření. Každá chyba či chybné rozhodnutí se může negativně promítnout do

další činnosti celé organizace.

Formulace problému

Vybraná výzkumná organizace se rozhodla aplikovat rámec Investors in People pro to,

aby zjistila současný stav vedení lidí, soulad mezi řízením zaměstnanců, strategie celé

organizace a strategie neustále se zlepšujícího výkonu, a v neposlední řadě stupeň

spokojenosti zaměstnanců. Ověřuje tak aktuální hodnocení naplňování jednotlivých

principů a ukazatelů IIP ve skupině všech zaměstnanců vybrané výzkumné organizace a

zvlášť v podskupinách manažerů, THP a dělníků.

Výzkumná organizace souhlasí s hlavním mottem metodiky IIP: „Pokud rostou lidé

– zaměstnanci, roste i organizace; zvyšuje-li se výkon lidí, zvyšuje se i výkon

organizace.“ a chce nastavit takové akční plány, které povedou k rostoucímu výkonu

výzkumné organizaci na základě růstu lidí. Výsledky dotazníkového šetření zahrne

organizace do vstupní analýzy, na základě které bude formulován akční plán pro zlepšení

systému řízení a rozvoje zaměstnanců a opatření k dosažení standardu Investors in People.

Samozřejmostí je průběžné hodnocení výkonu a hodnocení dopadu zavedených opatření na

výkon výzkumné organizace a kontinuální korekce při vytváření strategií (plánů) ke

zlepšování výkonu organizace a kontinuální revizi akčních plánů.

148

Výzkumná organizace aktuálně tedy potřebuje evaluovat stav řízení lidských zdrojů a

soulad těchto postupů s metodikou IIP. Následně je potřeba definovat akční plány, které

povedou k neustálému zlepšování výkonu organizace na základě motivace a výkonu lidí –

zaměstnanců.

Pro potřeby analýzy současného stavu a zhodnocení tohoto stavu optikou postupů

metodiky IIP bylo rozhodnuto, že organizace projde detailním šetřením. Protože metodiky

IIP nabízí rámec, sestávající deseti indikátorů seskupených do tří principů, je přirozené

hodnotit jednotlivé ukazatele.

Současně je z pohledu zaměstnanců potřeba třídit je podle jejich postavení v rámci

výzkumné organizace. Jako přirozené se jeví oddělit řídící pracovníky (management) do

jedné skupiny, a dále rozdělit odborné pracovníky a referenty od dělníků. Tak vznikají tři

homogenní skupiny, které seskupují manažery, zaměstnance-THP a dělníky.

Cíle

Hlavním cílem připravovaného šetření je analyzovat současný stav řízení lidských

zdrojů ve výzkumné organizaci, zjistit soulad s metodikou IIP a následně (jako další krok

po ukončení tohoto šetření) definovat akční kroky k naplňování strategie kontinuálního

růstu výkonu organizace prostřednictvím rostoucího výkonu lidí – zaměstnanců.

K naplnění cíle „analýza současného stavu řízení lidských zdrojů ve výzkumné organizaci“

bylo stanoveno, že ve dvoufázovém šetření budou plněny následující dílčí cíle výzkumu,

kde se indikátory rozumí ukazatele 1 – 10, prezentované v kapitole 4.4.2 Ukazatelé IIP):

Cíl 1 Profil hodnocení indikátorů manažery

Cíl 2 Profil hodnocení indikátorů THP

Cíl 3 Profil hodnocení indikátorů pracovníky dělnických profesí

Cíl 4 Rozdíly v hodnocení indikátorů mezi manažery a THP

Cíl 5 Rozdíly v hodnocení indikátorů mezi manažery a pracovníky dělnických profesí

Cíl 6 Rozdíly v hodnocení indikátorů mezi THP a pracovníky dělnických profesí

Cíl 7 Rozdíly v hodnocení indikátorů mezi manažery, THP a pracovníky dělnických profesí

Cíl 8 Hodnocení oblastí řízení a rozvoje lidí pro vrcholové manažery

Cíl 9 Hodnocení spokojenosti zaměstnanců

Kvalitativní šetření

149

Fáze I: Kvalitativní šetření se skládá z:

c) důkladné rešerše a analýzy dostupných materiálů, a to především interních

materiálů výzkumné organizace, které poskytla;

d) strukturovaných rozhovorů, které byly realizovány se zástupci všech tří skupin

zaměstnanců podle předem připravené závazné osnovy:

téma 1: Názor na metodiku IIP jako použitelnou pro tuto výzkumnou

organizaci

téma 2: Současný stav řízení lidských zdrojů

téma 3: Současný stav podpory rozvoje lidských zdrojů

téma 4: Současný stav zapojení zaměstnanců, chápání vlastní odpovědnosti,

jejich aktivita

Kvantitativní šetření

Fáze II: Kvalitativní šetření je představováno rozsáhlým dotazníkovým šetřením, která

se skládá ze tří částí: dotazníkové šetření dle principů a indikátorů IIP, dotazníkové šetření

vrcholových manažerů v sedmi oblastech řízení a rozvoje lidí dle metodiky IIP, průzkum

spokojenosti.














150

U indikátorů 1–10 byly nalezeny tyto statisticky významné rozdíly:

1 Strategie pro zlepšování výkonu: mezi manažery a THP, mezi manažery a dělníky

2 Učení a rozvoj zaměřené na dosahování cílů: mezi THP a dělníky

3 Strategie rovných příležitostí pro rozvoj: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí

indikátor srovnatelně; ale při testování rozdílu mezi manažery a THP je test na hranici

zamítnutí nulové hypotézy

4 Definované manažerské schopnosti: mezi manažery a THP, mezi manažery a dělníky

5 Efektivita manažerů: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí indikátor srovnatelně

6 Oceňování přínosu lidí: mezi manažery a THP, mezi manažery a dělníky

7 Zapojení lidí do rozhodování: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí indikátor

srovnatelně

8 Efektivní rozvoj a učení: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí indikátor srovnatelně

9 Investice do lidí: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí indikátor srovnatelně

10 Zlepšování řízení a rozvoje lidí: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí indikátor

srovnatelně

U tří principů byly nalezeny tyto statisticky významné rozdíly:



P3 Hodnocení dopadů investic do lidí: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí indikátor

srovnatelně



tyto dvojice:


dělníky,

151






metoda.

Výzkum spokojenosti byl realizován jako doplňkový nástroj pro metodiku IIP. Byli

osloveni všichni zaměstnanci, tj. 76 osob, a celkově bylo získáno 66 vyplněných dotazníků

připravených pro výzkum spokojenosti, což činí míru návratnosti 86,8 %. Výsledky budou

prezentovány jen stručně pro dokreslení situace ve vybrané výzkumné organizaci, jak a

s jakými aspekty uvnitř organizace jsou zaměstnanci spokojeni, respektive nespokojeni.

Manažeři jsou nejspokojenější v otázce naplnění, zajímavosti a smysluplnosti jejich

práce, vzhledem k jistotě pracovního místa a možnosti dalšího vzdělávání. Pracovníci THP

oceňují závodní stravování, spolupráci uvnitř týmu a vztahy mezi zaměstnanci, také jistotu

pracovního místa a zajímavost současné práce. Dělníci si váží také závodního stravování,

také jistoty pracovního místa, atmosféry ve firmě a celkově vyjadřují spokojenost ve

výzkumné organizaci.

Celkově vychází jako faktor s největší vyjadřovanou spokojeností závodní stravování,

dále pak jistota pracovního místa, zajímavost současné práce a spolupráce v týmu či

pracovní skupině.

152

Důležitým výstupem je sumární tabulka, která slučuje dosavadní zjištění, tj. existující

hodnotící tabulky za jednotlivé pracovní pozice a pro jednotlivé indikátory a principy IIP.

Odráží tedy v sobě všechny výsledky šetření.

Ukazatel Dobré důkazy Nějaké důkazy Málo důkazů Žádné důkazy1 ** *2 ***3 ***4 * **5 ***6 * **7 ***8 ***9 ***10 * **

P1 ***P2 ** *P3 ***

Je patrné, že ukazatelé jsou vesměs podpořeny důkazy, tj. souhlasným

stanoviskem respondentů. Mezi nejlépe podepřené ukazatele patří ukazatel č. 1, 4 a 6,

kde byl ovšem souběžně prokázán statisticky významný rozdíl mezi manažery a

zaměstnanci dělnických profesí. Naopak slabě je podpořen ukazatel č. 8 a 9.

Princip 1 (Strategie zlepšení výkonu) je verifikován získanými odpověďmi, u

principu 3 (Hodnocení dopadů investic do lidí) byly dílčí výsledky diskutabilní a také

celkově je tento princip podpořen jen zčásti.

Co to znamená pro organizaci? Bylo zjištěno, že je připravena velmi dobře (například

má připraveny potřebné interní dokumenty, zaměstnanci jsou proškoleni a o metodě vědí,

probíhá pravidelné hodnocení pracovníků s předáním zpětné vazby). Současně však nejsou

ideálně plněny všechny principy IIP, a to zejména princip 3: Hodnocení dopadů investic do

lidí. Toto lze ovšem ospravedlnit tím, že firma se soustředila na zavedení konceptu IIP, tj.

na seznámení všech s hodnotícím systémem, školením manažerů pro pravidelné hodnocení

apod., a že principu hodnocení dopadů investic do lidských zdrojů může být věnována

pozornost nyní, kdy systém ve vybrané výzkumné organizaci už existuje.

153

9 Závěr

Rigorózní práce se zaměřuje na nástroj ke zvyšování výkonnosti a

konkurenceschopnosti podniku prostřednictvím investic do lidí. Jedná se o celosvětově

uznávaný standard a program v řízení a rozvoji lidí ve firmách a organizacích ve 30

zemích světa – Investors in People (IIP). V rámci této rigorózní práce bylo ověřováno

aktuální hodnocení naplňování jednotlivých principů a ukazatelů metodiky IIP ve skupině

všech zaměstnanců vybrané výzkumné organizace a zvlášť v podskupinách zaměstnanců

na pozicích manažer, THP a dělník, a to v počátečních fázích analýzy a implementace.

Tato analýza pak bude využita v dalších fázích, kdy bude podkladem při formulaci akčního

plánu pro zlepšení systému řízení a rozvoje zaměstnanců a opatření k dosažení standardu

Investors in People ve vybrané výzkumné organizaci.

Standard IIP je nástroj ke zvyšování výkonnosti a konkurenceschopnosti podniku

prostřednictvím investic do lidí. V organizacích vede jeho zavádění především ke zlepšení

komunikace ve firmě, intenzivnější týmové práci, nárůstu motivace zaměstnanců, jejich

vyšší odbornosti a spoluzodpovědnosti. A taktéž, prostřednictvím vyšší zainteresovanosti,

k poklesu fluktuace a příchodu kvalitnějších uchazečů o práci.

V teoretické části rigorózní práce je v pěti kapitolách ukotven pojem management,

jeho současné problémy a výhledy 21. století. Různí autoři představili množství konceptů

řízení lidí a jejich motivace, v návaznosti na stále se zrychlující tempo podnikání a

globalizaci však velká část z nich selhává. Dosahování efektivity v podnikání, zvyšování

konkurenceschopnosti firmy a její akceschopnosti se jeví jako těžký úkol. Dále jsou zde

vysvětleny pojmy a vazby týkající se řízení lidských zdrojů, hodnocení zaměstnanců. Také

je zde vysvětlena metodika Investors in People.

V první fázi výzkumu standardu IIP ve vybrané výzkumné organizaci jsme se zaměřili

na analýzu současného stavu. Při tomto výzkumu byly zaměstnanci členěni podle své

pracovní pozice do tří základních skupin: manažeři, technicko-hospodářští pracovníci

154

(THP) a v neposlední řadě i pracovníci dělnických profesí. Cílem bylo zjistit, jak vnímají

situaci ve firmě, současně také proběhla kvalitativní analýza a průzkum spokojenosti

zaměstnanců výzkumné organizace. Obě tyto části jsou vyhodnoceny pomocí metod

kvalitativní analýzy a statisticko-matematických metod.














Při vyhodnocování pracovních cílů 1-6 byly u některých indikátorů (1 až 10) nalezeny

některé statisticky významné rozdíly, zejména mezi manažery a dělníky. V souhrnu do tří

principů metody IIP byly nalezeny tyto statisticky významné rozdíly:



P3 Hodnocení dopadů investic do lidí: žádné rozdíly, všechny pozice hodnotí

indikátor srovnatelně



tyto dvojice:


dělníky,

155






metoda.

Z výzkumu spokojenosti vyplývá, že manažeři jsou nejspokojenější v otázce naplnění,

zajímavosti a smysluplnosti jejich práce, vzhledem k jistotě pracovního místa a možnosti

dalšího vzdělávání. Pracovníci THP oceňují závodní stravování, spolupráci uvnitř týmu a

vztahy mezi zaměstnanci, také jistotu pracovního místa a zajímavost současné práce.

Dělníci si váží také závodního stravování, také jistoty pracovního místa, atmosféry ve

firmě a celkově vyjadřují spokojenost ve výzkumné organizaci. Celkově vychází jako

faktor s největší vyjadřovanou spokojeností závodní stravování, dále pak jistota pracovního

místa, zajímavost současné práce a spolupráce v týmu či pracovní skupině.

Na závěr byla zjištění ze všech částí provedených výzkumů shrnuta do tzv. Hodnotící

tabulky. Je patrné, že ukazatelé jsou vesměs podpořeny důkazy, tj. souhlasným

stanoviskem respondentů. Mezi nejlépe podepřené ukazatele (tj. ty ukazatele, které jsou ve

vybrané výzkumné organizaci splněny) patří ukazatel č. 1, 4 a 6, kde byl ovšem souběžně

prokázán statisticky významný rozdíl mezi manažery a zaměstnanci dělnických profesí.

Naopak slabě je podpořen ukazatel č. 8 a 9.

Princip 1 (Strategie zlepšení výkonu) je verifikován získanými odpověďmi, u principu

3 (Hodnocení dopadů investic do lidí) byly dílčí výsledky diskutabilní a také celkově je

tento princip podpořen jen zčásti.

Vybrané výzkumné organizaci se podařilo dosáhnout významného úspěchu.

Z dosavadní zde prezentované analýzy vyplývá, že plnění systému ukazatelů je uspokojivé.

V mezidobí organizace dosáhla toho, že ekonomické ukazatele se dále zlepšují, zlepšují se

vztahy na pracovištích a komunikace, společnost dosahuje celkově na více zakázek i proto,

že je konkurenceschopnější. Veřejné ocenění se firmě dostalo při udělení titulu pro správně

fungující firmu. Vrcholové vedení společnosti by mělo reflektovat dosavadní úspěchy a

156

pokračovat v zahájené strategii. Systém IIP vyžaduje kontinuální činnost, kontrolu a

zlepšování, a to prostřednictvím pravidelně připravovaných operativních Akčních plánů,

obsahujících opatření k naplnění požadavků standardu Investors in People.

157

Použitá literatura

Knihy

Adair, J. (1993). Jak efektivně vést druhé. 1. vyd. Praha: Management Press.

Armstrong, M., Stephens, T. (2008). Management a leadership. Praha. Grada

Publishing, a.s.

Bedrnová, E., Nový, I. (1998). Psychologie a sociologie řízení. Praha:

Management Press.

Bělohlávek, F. (1995). Osobní rozvoj manažera. Praha: Transform.

Bělohlávek, F. (2000). Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press.

Bělohlávek, F, Košťan, P. & Šuleř, O. (2006). Management. Brno: Computer

Press.

Covey, R. S. (1997). 7 návyků vůdčích osobností. Praha: Pragma.

Dědina, J., Odcházel, J. (2007). Management a moderní organizování firmy.

Praha: Grada Publishing, a.s.

Drucker, P. F. (1993). Inovace a podnikavost: Praxe a principy. Praha:

Management Press.

Halík, J. (2008). Vedení a řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s.

Hamel, G., Breen, B. (2009). Budoucnost managementu. Praha: Management

Press.

158

Heim, P., Chapman, E. N. (1993). Základy vedení. Praha: Linde.

Hindls, R., Hronová, S., Seger, J., Fischer, J. (2007). Statistika pro ekonomy.

5. vydání. Praha: Professional Publishing.

Homola, M., Trpiškovská, D. & Kalabis, F. (1990). Obecná psychologie pro

studující andragogiky. Skripta. Olomouc: Univerzita Palackého, Fakulta

filozofická.

Hrdina, I. (2011). Vybrané aspekty stresu a životní spokojenosti u manažerů.

Rigorózní práce. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci.

Jurovský, A. (1980). Spokojnosť člověka při práci. Bratislava: Práca.

Kovács, J. (2007). Manažerské dovednosti. Ostrava: VŠB-TU Ostrava,

Ekonomická fakulta.

Kovács, J. (2009). Kompetentní manažer procesu. Praha: WoltersKluwer ČR.

Khol, J. (1972). Řízení k vyšší výkonnosti. Praha, Institut řízení.

Korman, A. K. (1971). Industrial and organizational psychology. New York:

Englewood Cliffs.

Koubek, J. (2004). Řízení pracovního výkonu. 1. vyd. Praha: Management

Press.

Malá, I. (2013). Statistické úsudky. 1. vydání. Praha: Professional Publishing.

ISBN 978-80-7431-127-7.

Mašlej, M. a kol. (2006). Základy a základní pojmy managementu. Brno: UO

FEM.

Marek, L., Jarošová E., Pecáková, I., Pourová, Z., Vrabec, M. (2005).

Statistika pro ekonomy. Aplikace. Praha: Professional Publishing.

159

McCormack, M. (1992). Co vás nenaučí na Harvardu. Praha: Prostor.

Míka, V. T. (2006). Základy manažmentu. Vybrané prednášky pre študentov

externého štúdia Fakulty špeciálneho inžinierstva Žilinskej univerzity

v Žiline. Žilina: FSI UNIZA.

Normore, A. H. & Erbe, N. (Eds.). (2013). Collective Efficacy. Advances in

Educational Administration (Vol 20). Bingley: Emerald Group Publishing

Ltd.

Owen, J. (2008). Tři pilíře úspěšného manažera. Praha: Grada Publishing, a.s.

Peters, T. J., Waterman, R. H. (2004). In Search of Excellence. Ney York:

HarperColling Publishers.

Řezanková, H. (2011). Analýza dat z dotazníkových šetření. 3. aktualizované

vydání. Praha: Professional Publishing.

Saliger, R., Pokorný, V. & Pindešová, E. (2010). Kognitivní management.

Studijní text. Brno: Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a

managementu.

Smejkal, V., Rais, K. (2007). Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích.

4. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s.

Šuleř, O. (2008). 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Praha:

Computer Press, a.s.

Veber, J. a kol. (2001). Management. Praha: Management Press.

Vodáček, L., Vodáčková, O. (1999). Management. Teorie a praxe

v informační společnosti. 3. vydání. Praha: Management Press.

160

Vodáček, L., Vodáčková, O. (2006). Moderní management v teorii a praxi.

Praha: Management Press.

Zelinski, E. J. (2003). Nebojte se nepracovat. Praha: Portál.

Články

Hoši, co spolu loví firmy. (2011). EMIS – Emerging Markets Information

Service. A Product of ISI Emerging Markets. Převzato z Ekonom,

2. března 2011.

Kovář, F. (2007). Moderní přístupy v soudobém managmentu. Acta

oeconomica Pragensia, Vol 15(3), 4–15.

Stanley, T. L. (2001). Burnout: a manager’s worst nightmare. Supervision,

Vol 62(8), 3–6.

Umskot, D. D., Bell, C. H. & Mitchel, T. R. (1976). Effects of job enrichment

and task goals on satisfaction and produktivity: implications for job

design. Journal of Applied Psychology, Vol 61(4), 379–394.

Weitz, J. (1956). Job expectancy and survival. Journal of Applied Psychology,

Vol 40(4), 245–247.

Elektronické knihy, články a webové stránky

Age Management. (2014). Age Management a.s. Získáno z

http://www.agemanagement.cz/

Honzák, R. (2009(4)). Workoholici a jejich ženy. Vesmír. Získáno z

http://casopis.vesmir.cz/clanek/workholici-a-jejich-zeny

161

Investors in People. (5. listopadu 2013). Investors in People UK. Získáno z

http://www.investorsinpeople.co.uk/

Jirásek, J. A. (2010(3)). Krize: jaká a co po ní? L Listy. Získáno 10. října

2013 z http://www.listy.cz/archiv.php?cislo=103&clanek=031024

Mládková, L. (2008). Dvě dimenze znalosti, explicitní a tacitní. BPM téma

2008(6). Získáno z http://bpm-tema.blogspot.cz/2008/06/dve-dimenze-

znalosti-explicitni-tacitni.html

Nová, P. (28. listopadu 2005). Firmu posouvají dobré nápady. Hospodářské

noviny. Získáno z http://hn.ihned.cz/c1-17292850-firmu-posouvaji-dobre-

napady

Pavlisová, M. (2006). České podniky mohou získat dotaci na mezinárodní

standard řízení lidských zdrojů. CzechInvest Získáno 15. října 2013 z

http://www.czechinvest.org/ceske-podniky-mohou-ziskat-dotaci-na-

mezinarodni-standard-rizeni-lidskych-zdroju

Řízení znalostí (Knowledge Managment). (11. října 2013).

Managementmania.com. Získáno 15. dubna 2014 z

https://managementmania.com/cs/rizeni-znalosti

Znalostní sektor (Kvartérní sektor). (20. dubna 2013).

Managementmania.com. Získáno 15. dubna 2014 z

https://managementmania.com/cs/znalostni-sektor-kvarterni-sektor

162

Seznam tabulek

TABULKA Č. 1: PŘÍKLAD 1 HODNOTÍCÍ TABULKY PRO IIP..............................................................................................56

TABULKA Č. 2: PŘÍKLAD 2 HODNOTÍCÍ TABULKY PRO IIP..............................................................................................57

TABULKA Č. 3: PŘEHLED DÍLČÍCH CÍLŮ.....................................................................................................................65

TABULKA Č. 4: PŘEHLED DOKUMENTŮ POLITIKY LIDSKÝCH ZDROJŮ................................................................................68

TABULKA Č. 5: STRUKTURA DOTAZNÍKU PRO MANAŽERY – VAZBA NA INDIKÁTORY 1 – 10 A PRINCIPY 1 – 3 DLE IIP...............69

TABULKA Č. 6: STRUKTURA DOTAZNÍKU PRO TPH – VAZBA NA INDIKÁTORY 1 – 10 A PRINCIPY 1 – 3 DLE IIP.......................71

TABULKA Č. 7: STRUKTURA DOTAZNÍKU PRO DĚLNÍKY – VAZBA NA INDIKÁTORY 1 – 10 A PRINCIPY 1 – 3 DLE IIP..................72

TABULKA Č. 8: STRUKTUROVANÉ ROZHOVORY (N = 5)................................................................................................90

TABULKA Č. 9: VYHODNOCENÍ PROFILU ODPOVĚDÍ MANAŽERŮ.....................................................................................92

TABULKA Č. 10: HODNOTÍCÍ TABULKA PRO IIP – MANAŽEŘI........................................................................................96

TABULKA Č. 11: VYHODNOCENÍ PROFILU ODPOVĚDÍ THP...........................................................................................98

TABULKA Č. 12: HODNOTÍCÍ TABULKA PRO IIP – THP..............................................................................................101

TABULKA Č. 13: VYHODNOCENÍ PROFILU ODPOVĚDÍ DĚLNÍKŮ.....................................................................................103

TABULKA Č. 14: HODNOTÍCÍ TABULKA PRO IIP – DĚLNÍCI..........................................................................................106

TABULKA Č. 15: HODNOCENÍ POČTU A ZAMĚŘENÍ KOMENTÁŘŮ U JEDNOTLIVÝCH DOTAZNÍKŮ...........................................130

TABULKA Č. 16: PODÍL SPOKOJENÝCH ZAMĚSTNANCŮ VE VÝZKUMU SPOKOJENOSTI........................................................133

TABULKA Č. 17: PRŮMĚRNÁ ZNÁMKA VE VÝZKUMU SPOKOJENOSTI, DLE PRACOVNÍCH POZIC............................................134

TABULKA Č. 18: HODNOTÍCÍ TABULKA PRO IIP – SOUHRN ZA MANAŽERY, THP A DĚLNÍKY...............................................143

163

Seznam obrázků

OBRÁZEK Č. 2: MANAŽERSKÝ KVOCIENT...................................................................................................................31

OBRÁZEK Č. 3: TŘI ZDROJE SÍLY VEDOUCÍ OSOBNOSTI.................................................................................................36

OBRÁZEK Č. 4: SITUAČNÍ ŘÍZENÍ.............................................................................................................................39

OBRÁZEK Č. 5: GRID – MANAŽERSKÁ MŘÍŽKA.........................................................................................................40

OBRÁZEK Č. 6: „PYRAMIDA POTŘEB“ ABRAHAMA MASLOWA......................................................................................47

OBRÁZEK Č. 7: LOGO NÁSTROJE INVESTORS IN PEOPLE (IIP)........................................................................................53

OBRÁZEK Č. 8: STANDARD INVESTORS IN PEOPLE (IIP)...............................................................................................54

OBRÁZEK Č. 9: TŘI STANDARDY INVESTORS IN PEOPLE (IIP)........................................................................................55

OBRÁZEK Č. 9: ZÁKLADNÍ ROLE MANAŽERA PODLE MINTZBERGA..................................................................................58

OBRÁZEK Č. 10: CELKOVÝ PŘEHLED KLADNÝCH ODPOVĚDÍ NA JEDNOTLIVÉ OTÁZKY U MANAŽERŮ........................................92

OBRÁZEK Č. 11: VYHODNOCENÍ INDIKÁTORŮ IIP V PRINCIPU 1 (MANAŽEŘI)...................................................................94



OBRÁZEK Č. 14: SOUHRNNÉ VYHODNOCENÍ PRINCIPŮ IIP (MANAŽEŘI)..........................................................................95

OBRÁZEK Č. 15: CELKOVÝ PŘEHLED KLADNÝCH ODPOVĚDÍ NA JEDNOTLIVÉ OTÁZKY U THP.................................................97

OBRÁZEK Č. 16: VYHODNOCENÍ INDIKÁTORŮ IIP V PRINCIPU 1 (THP)...........................................................................99

OBRÁZEK Č. 17: VYHODNOCENÍ INDIKÁTORŮ IIP V PRINCIPU 2 (THP).........................................................................100

OBRÁZEK Č. 18: VYHODNOCENÍ INDIKÁTORŮ IIP V PRINCIPU 3 (THP).........................................................................100

OBRÁZEK Č. 19: SOUHRNNÉ VYHODNOCENÍ PRINCIPŮ IIP (THP)................................................................................100

OBRÁZEK Č. 20: CELKOVÝ PŘEHLED KLADNÝCH ODPOVĚDÍ NA JEDNOTLIVÉ OTÁZKY U DĚLNÍKŮ..........................................102

OBRÁZEK Č. 21: VYHODNOCENÍ INDIKÁTORŮ IIP V PRINCIPU 1 (DĚLNÍCI).....................................................................104



OBRÁZEK Č. 24: SOUHRNNÉ VYHODNOCENÍ PRINCIPŮ IIP (DĚLNÍCI)............................................................................105

OBRÁZEK Č. 25: PRINCIP STRATEGIE ZLEPŠOVÁNÍ VÝKONU, UKAZATELE 1 – 4...............................................................113

OBRÁZEK Č. 26: KLADNÉ ODPOVĚDI JEDNOTLIVÝCH POZIC (UKAZATEL 1)......................................................................114




OBRÁZEK Č. 30: PRINCIP AKTIVITY ZLEPŠOVÁNÍ VÝKONU, UKAZATELE 5 – 8..................................................................118





OBRÁZEK Č. 35: PRINCIP HODNOCENÍ DOPADŮ INVESTIC NA VÝKON, UKAZATELE 9 – 10................................................122

164


OBRÁZEK Č. 37: KLADNÉ ODPOVĚDI JEDNOTLIVÝCH POZIC (UKAZATEL 10)....................................................................124

OBRÁZEK Č. 38: SOUHRNNÉ ZOBRAZENÍ VÝSLEDKŮ PRINCIPŮ STRATEGIE, AKTIVITA, HODNOCENÍ......................................125

OBRÁZEK Č. 39: PRŮMĚRNÝ PODÍL KLADNÝCH ODPOVĚDÍ DLE JEDNOTLIVÝCH POZIC (PRINCIP 1).......................................126



OBRÁZEK Č. 42: POŘADÍ MOTIVAČNÍCH FAKTORŮ VE VÝZKUMU SPOKOJENOSTI (PODÍL KLADNÝCH ODPOVĚDÍ).....................134

OBRÁZEK Č. 43: POROVNÁNÍ DŮLEŽITOSTI A SPOKOJENOSTI S JEDNOTLIVÝMI PRACOVNÍMI MOTIVY (MANAŽEŘI, N= 13).......135

OBRÁZEK Č. 44: POROVNÁNÍ DŮLEŽITOSTI A SPOKOJENOSTI S JEDNOTLIVÝMI PRACOVNÍMI MOTIVY (THP, N = 29)..............135

OBRÁZEK Č. 45: POROVNÁNÍ DŮLEŽITOSTI A SPOKOJENOSTI S JEDNOTLIVÝMI PRACOVNÍMI MOTIVY (DĚLNÍCI, N = 24)..........136

165

ABSTRAKT RIGORÓZNÍ PRÁCE

Název práce: Hodnocení indikátorů efektivnosti řízení ve výzkumné

organizaci

Autor práce: Mgr. Ivana Seberová

Vedoucí práce: XXX

Počet stran a znaků: 186 stran. 297 449 znaků

Počet příloh: 8

Počet titulů použité literatury: 51

Abstrakt:

Rigorózní práce se zabývá mezinárodním standardem Investors in People (IIP) v oblasti

řízení a rozvoje lidských zdrojů. Cílem práce je vysvětlit podstatu standardu IIP a na

základě provedeného výzkumu zhodnotit význam a efekty jeho zavádění ve vybrané

výzkumné organizaci v České republice. Teoretická část práce se zaměřuje na zasazení

metodiky IIP do kontextu současného managementu. V empirické části je představen

výzkum, který se skládal z kvalitativní části (strukturované rozhovory) a kvantitativní části

(dotazníkové šetření). Ukazuje se, že vybraná výzkumná organizace si uvědomila potřebu

řízení lidí prostřednictvím jejich motivace a spoluodpovědnosti s cílem kontinuálně

zvyšovat efektivnost organizace. Dle výstupů šetření o počáteční analytické a

implementační fázi lze očekávat zvýšení efektivnosti. Management si uvědomuje, že

pokud systémy ve firmě nefungují, nefunguje správně ani firma. Všichni zaměstnanci jsou

již součástí systému IIP, celkově se zlepšily vztahy a komunikace ve firmě a postupně se

zlepšují i ekonomické výsledky organizace, zvyšuje se i její konkurenceschopnost a

akceschopnost. Mj. získala i titul správně fungující organizace.

Klíčová slova: Investors in people (IIP), výzkumná organizace, efektivnost, zapojení

zaměstnanců; dotazníkové šetření

166

ABSTRACT OF THESIS

Title: Evaluation of Indicators of Management Efficacy in the

Research Institution

Author: Mgr. Ivana Seberová

Supervisor: XXX

Number of pages and characters: 186 pages. 297 449 characters

Number of appendices: 8

Number of references: 51

Abstract:

The rigorous thesis is engaged in the international standard Investors in People (IIP) in the

area of managing and developing human resources. The aim of this work is to explain the

basis of the standard IIP and based on the realized survey to evaluate significance and

effects of its implementation in the selected research institution in the Czech Republic.

Theoretical section of the work is focused on embedding of IIP methodology into the

context of current management. The survey is introduced in the empirical section. It

consisted of qualitative part (structured interviews) and quantitative part (questionnaire

survey). It follows that the selected research institution realized necessity of the people

management through their motivation and co-responsibility aiming at continual

improvement of efficacy of the organization. According to survey outcomes regarding

initial analytical and implementation phase it is possible to expect increase of efficacy.

Management has realized that if systems in the company do not work, then the company

does not work properly too. All employees are already part of the IIP system. Overall,

relations and communications have improved in the company and, gradually, economic

results in the organization are improving. Also its competitiveness and action readiness is

increasing. Among other, is obtained a title for properly-working organization too.

Key words: Investors in people (IIP), research institution, efficacy, employees’

involvement; questionnaires survey

167

Přílohy

Seznam příloh

Příloha A: Seznam interních firemních dokumentů, poskytnutých

výzkumnou organizací

Příloha B: Dotazník pro manažery dle IIP

Příloha C: Dotazník pro THP dle IIP

Příloha D: Dotazník pro pracovníky dělnických profesí dle IIP

Příloha E: Dotazník pro vrcholové manažery v sedmi oblastech řízení a

rozvoje lidí dle IIP

Příloha F: Dotazník pro výzkum spokojenosti

Příloha G: Odpovědi na otevřené otázky v dotazníkovém šetření B, C, D

Příloha H: Zkratky

168

Příloha A: Seznam interních firemních materiálů

(řazeno abecedně)

1. Kolektivní smlouva VÝZKUMNÉ ORGANIZACE, a.s. na období 2007–2010

2. Noviny VÝZKUMNÉ ORGANIZACE – II. pololetí 2007, číslo 1, ročník 3

3. PLÁN SPOLEČNOSTI, a.s. na rok 2009 rozpracovaný na jednotlivé divize (FINOP)

4. Plán vzdělávání zaměstnanců na rok 2009-10-05

5. Přehled základních mezd a odměn zaměstnanců VÝZKUMNÉ ORGANIZACE –

s účinností od 1. 1. 2009

6. Příkaz ředitele společnosti – Cíle jakosti, EMS a SMBOZP VÝZKUMNÉ

ORGANIZACE, a.s. pro rok 2009

7. Příklad – Časový plán nástupní praxe s vyhodnocením (p. Zdebski)

8. Příklad – Plán zácviku (p. Gajdová)

9. Příklad – Popis pracovní funkce samostatná účetní a pokladní (p. Růžičková a

samostatná účetní p. Strýčková)

10. Příklad – Pracovního hodnocení za rok 2008

11. Příklad – Vytýkací dopisy (p. Orszuliková, 7. 7. 2009, 17. 8. 2009)

12. Příklad měsíčního hodnocení zaměstnanců divize 10 – středisko 16 za květen 2009

13. Rozhodnutí ředitele společnosti č. 07/2007 – Politika systému integrovaného

managementu VÝZKUMNÉ ORGANIZACE, a.s.

14. Rozhodnutí ředitele společnosti č. 13/2009 – Statut vědeckotechnického rozvoje a

optimalizace (VTRO) VÝZKUMNÉ ORGANIZACE, a.s.

15. Směrnice S-01/2007, 6. vydání – Organizační řád

16. Směrnice S-03/2009, 4. vydání – Pracovní řád

17. Směrnice S-08/2009, 2. vydání – Obchodní činnost

18. Směrnice S-31/2009, 3. vydání – Personální práce

19. Směrnice S-32/2009, 2. vydání – Vzdělávání zaměstnanců

20. Směrnice S-60/2009, 4. vydání – Příručka IMS VÝZKUMNÉ ORGANIZACE, a.s.

169

Příloha B: Dotazník pro manažery dle IIP

Investors in People – Dotazník pro manažeryTento dotazník je anonymní.

Dotazník zpracuje poradenská společnost ……… <záměrně neuvedeno>Budeme rádi, pokud uvedete také Vaše postřehy a komentáře, díky nim budou mít výsledky vyšší

vypovídací schopnost.1. Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE jasnou vizi a strategii zlepšování výkonu, která vede k dosažení této

vize? Ano, má Nejsem si jistý/á Ne, nemá

Popište:

2. Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE podnikatelský plán, který obsahuje měřitelné výkonové cíle? Ano, má Nejsem si jistý/á, Ne, nemá

Popište:

3. Jsou Vaši podřízení pracovníci zapojováni do přípravy podnikatelského plánu a schvalovánía) týmových cílů? b) individuálních cílů?

Ano Ano Do určité míry Do určité míry Ne Ne

Popište: Popište:

4. Vysvětlil/a jste svým podřízeným, jaký od nich očekáváte přínos pro plnění cílůa) týmu b) celé firmy?

Ano, všem Ano, všem Některým Některým Ne, nevysvětlil/a Ne, nevysvětlil/a

Váš komentář: Váš komentář:

5. Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE identifikovány potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků, plán na vzdělávání a plánované zdroje na jejich pokrytí?

Ano Pro některé pracovníky Ne

Váš komentář:

6. Jsou tyto rozvojové potřeby pracovníků v souladu s cíli společnosti? Ano Ne

Váš komentář:

7. Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE a Vy sám/sama jasnou představu jak vyhodnocovat vliv vzdělávání a rozvoje na výkon:

a) jednotlivých pracovníků b) týmu c) celé společnosti? Ano Ano Ano Pro některé pracovníky Pro některé pracovníky Pro některé pracovníky

170

Ne Ne NeUveďte prosím příklad: Uveďte prosím příklad: Uveďte prosím příklad:

8. Uplatňuje VÝZKUMNÁ ORGANIZACE nějakou strategii podpory všech zaměstnanců k tomu, aby přicházeli s náměty na zlepšování svého vlastního výkonu a výkonu spolupracovníků?

Ano Ne

Uveďte prosím příklad:

9. Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE nějakou strategii k zajištění rovného přístupu všech zaměstnanců k rozvoji a vzdělávání, které napomáhá zlepšovat jejich výkonnost?

Ano Ne


10. Dokážete popsat jaké znalosti, dovednosti a postoje potřebujete k efektivnímu vedení, řízení a rozvoji svých podřízených?

Ano Ne


11. Myslíte si, že dokážete efektivně vést, řídit a rozvíjet své podřízené? Ano Potřebuji se v této oblasti rozvíjet


12. Poskytujete všem svým podřízeným pravidelnou zpětnou vazbu ohledně jejich výkonu a výsledků práce? Ano, pravidelně Ano, nepravidelně Ne

Váš komentář:

13. Oceňujete přínos svých podřízených pro firmu? Ano Ne


14. Podporujete u svých podřízených smysl pro přebírání zodpovědnosti za výsledky práce tím, že je zapojujete do rozhodování o věcech, které ovlivňují:

a) jejich výkon b) výkon jejich týmu c) nebo celé společnosti? Ano, velmi často Ano, velmi často Ano, velmi často Ano, příležitostně Ano, příležitostně Ano, příležitostně Ne Ne Ne

Uveďte prosím příklad: Uveďte prosím příklad: Uveďte prosím příklad:

15. Sešel/sešla jste se za posledních 12 měsíců s každým svým podřízeným, abyste s ním probral/a, jaké další znalosti a dovednosti potřebuje ke zlepšení svých pracovních výsledků a jakým způsobem je může získat?

Ano, se všemi Jen s některými

171

NeVáš komentář:

16. Jste přesvědčen/a, že potřeby rozvoje jednotlivců navazují na cíle společnosti? Ano Částečně Ne

Váš komentář:

17. Podporujete své podřízené v tom, aby sami přicházeli s náměty na zlepšení svého vlastního výkonu a výkonu spolupracovníků?

Ano, pravidelně Příležitostně Zřídka/vůbec ne

Váš komentář:

18. Probíráte s Vašimi podřízenými před každým školením nebo rozvojovou aktivitou, co by mělo přinést jim samým, týmu a celé společnosti?

Ano, vždy Někdy Ne

Váš komentář:

19. Absolvuje-li některý z Vašich podřízených školení, vyhodnocujete, zda školení splnilo své cíle a jaký má vliv na výkon pracovníka?

Ano, vždy Někdy Ne

Váš komentář:

20. Jsou podle Vás efektivně zaučováni noví zaměstnanci, kteří nastupují do společnosti, nebo stávající zaměstnanci, kteří přibírají/přebírají nové pracovní povinnosti?

Ano, vždy Ne

Váš komentář:

21. Vzpomenete si na příklad zlepšení pracovních výsledků svého podřízeného, týmu nebo celé společnosti v přímém důsledku určitého školení nebo rozvojové aktivity?

Ano Ne


22. Můžete uvést, zda (příp. i jak) jste zlepšil/a svůj způsob vedení a rozvoje svých podřízených za dobu, co jste na manažerské pozici?

Ano Ne


23. Domníváte se, že současné investice do rozvoje a vzdělávání zaměstnanců vedou ke zlepšení výkonu Vaší společnosti?

Ano, určitě se to vyplácí Nejsem si jistý/á, zda se to dá změřit

172

NeUveďte prosím příklad:

173

Příloha C: Dotazník pracovníků TH dle IIP

Investors in People – Dotazník pro zaměstnance THPTento dotazník je anonymní.


vypovídací schopnost.

1. Dokázal/a byste vysvětlit někomu, kdo nepracuje ve VÝZKUMNÉ ORGANIZACI, jaké jsou:a) cíle Vašeho týmu (ve kterém pracujete) b) cíle, kterých chce VÝZKUMNÁ ORGANIZACE

dosáhnout? Ano, určitě bych to dokázal/a Ano, určitě bych to dokázal/a Ne Ne

Uveďte prosím příklad : Uveďte prosím příklad :

2. Dokázal/a byste popsat, jaký přínos se očekává od Vás a Vašich kolegů k tomu, aby:a) Váš tým dosáhl svého cíle b) firma dosáhla svých cílů?

Ano, určitě bych to dokázal/a Ano, určitě bych to dokázal/a Ne Ne


3. Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE klade důraz na rozvoj všech zaměstnanců? Ano, všech Jen některých Ne, nemyslím, že by takový zájem existoval

Váš komentář:

4. Domníváte se, že se manažeři skutečně snaží podporovat rozvoj každého zaměstnance a že všichni zaměstnanci mají stejný přístup k dalšímu vzdělávání a rozvoji, které pomáhají zlepšovat jejich výkon?

Ano, všichni mají stejné možnosti Někteří jsou podporováni více než jiní Ne

Váš komentář:

5. Dokážete uvést, jaký přínos má Vaše práce pro výkon celé firmy? Ano, zcela přesně Ano, částečně Nedokážu


6. Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE oceňuje Vaše pracovní nasazení a Váš přínos pro firmu?

Ano, vždy nebo většinou Někdy Ne


7. Sděluje Vám Váš/e nadřízený/á pravidelně a konstruktivně, co si o Vaší práci myslí a jak hodnotí váš výkon?

Ano, často a pravidelně Pouze občas a nepravidelně

174

Ne, nemám žádnou zpětnou vazbu Zpětné vazby se mi dostane, jen když udělám něco špatně

Váš komentář:

8. Probíral s Vámi v posledním roce Váš/e nadřízený/á, zda potřebujete ke zlepšení svých pracovních výsledků nějaké další znalosti a dovednosti a jakým způsobem je můžete získat? (např. školení, stáž, učení se od zkušenějšího kolegy)

Ano, pravidelně Ne Nemohu posoudit, jsem zde příliš krátce

Váš komentář:

9. Podporuje Vás a Váš tým nadřízený/á v tom, abyste přicházeli s návrhy jak zlepšit své pracovní výsledky a výsledky celého týmu?

Ano, pravidelně Příležitostně Zřídka/vůbec nikdy

Váš komentář:

10. Probírá s Vámi Váš/e nadřízený/á před každým školením nebo rozvojovou aktivitou:co by toto školení mělo přinést:

a) Vám b) Vašemu týmu c) celé firmě? Ano, vždy Ano, vždy Ano, vždy Někdy Někdy Někdy Ne Ne Ne Školení se neúčastním Školení se neúčastním Školení se neúčastním

Váš komentář:

11. Pomáhá Vám Váš/e nadřízený/á po návratu ze školení nebo rozvojové aktivity s uplatněním nových znalostí a dovedností ve Vaší práci?

Ano, vždy Někdy Ne Školení ani rozvoje se neúčastním

Váš komentář:

12. Jsou podle Vás efektivně zaučováni noví zaměstnanci, kteří nastupují do společnosti, a stávající zaměstnanci, kteří přibírají/přebírají nové pracovní povinnosti?

Ano Ne

Váš komentář:

13. Vzpomenete si na příklad zlepšení svých pracovních výsledků nebo výsledků Vašeho týmu a případně celé společnosti, které bylo důsledkem konkrétního školení nebo rozvojové aktivity?

Ano, vzpomenu Ne, nevzpomenu


14. Dokážete uvést, co by podle Vás měli Vaši nadřízení manažeři dělat, aby Vás efektivně vedli, řídili a rozvíjeli?

Ano, dokážu Ne, nedokážu

175


15. Dokážete popsat, jak je Váš nadřízený manažer efektivní při Vašem vedení, řízení a rozvoji? Ano, dokážu Ne, nedokážu


16. Zapojují Vás Vaši nadřízení manažeři do rozhodování o věcech, které ovlivňují:a) Váš výkon b) výkon Vašeho týmu c) výsledky VÝZKUMNÉ

ORGANIZACE? Ano Ano Ano Málokdy Málokdy Málokdy Ne Ne Ne


17. Podporují Vás Vaši nadřízení manažeři v tom, abyste přebíral/a zodpovědnost za rozhodnutí, která ovlivňují Váš výkon, výkon Vašeho týmu nebo celé společnosti?

Ano Málokdy Ne


18. Myslíte si, že se VÝZKUMNÁ ORGANIZACE od Vašeho nástupu zlepšila ve způsobu řízení a rozvoje svých zaměstnanců?

Ano Nemohu posoudit, jsem zde příliš krátce Nezlepšila se, je to stejné Je to horší


176

Příloha D: Dotazník pro pracovníky dělnických profesí dle IIP

Investors in People – Dotazník pro zaměstnance dělnických profesíTento dotazník je anonymní.


vypovídací schopnost.

1. Dokážete vysvětlit někomu, kdo nepracuje ve VÝZKUMNÉ ORGANIZACI, jaké jsou:a) cíle Vašeho týmu (ve kterém pracujete) b) cíle VÝZKUMNÉ ORGANIZACE?



2. Dokážete popsat, jaký přínos od Vás a Vašich kolegů firma očekává, aby:a) Váš tým dosáhl svého cíle b) firma dosáhla svých cílů?



3. Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE klade důraz na vzdělávání/školení všech zaměstnanců? Ano, všech Jen některých Ne, nemyslím, že by takový zájem existoval

Váš komentář:

4. Domníváte se, že se vedoucí skutečně snaží podporovat vzdělávání/školení každého zaměstnance a že všichni zaměstnanci mají stejný přístup k dalšímu vzdělávání a rozvoji/školení, které pomáhá zlepšovat výkon?

Ano, všichni mají stejné možnosti Někteří jsou podporováni více než jiní Ne

Váš komentář:

5. Dokážete uvést, jaký přínos má Vaše práce pro výkon/výsledek celé firmy? Ano, zcela přesně Ano, částečně Nedokážu


6. Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE oceňuje (např. odměnou, pochvalou, vyhodnocením nejlepšího zaměstnance) Vaše pracovní nasazení a Váš přínos pro firmu?

Ano, vždy nebo většinou Někdy Ne


7. Sděluje Vám Váš nadřízený pravidelně a jasně, co si o Vaší práci myslí a jak hodnotí váš výkon? Hodnotí Vás a Vaši práci?

Ano, často a pravidelně Pouze občas a nepravidelně

177

Ne, nemám žádnou zpětnou vazbu Zpětné vazby se mi dostane, jen když udělám něco špatně

Váš komentář:

8. Probíral s Vámi v posledním roce Váš nadřízený, jestli Vy osobně potřebujete ke zlepšení svých pracovních výsledků nějaké další znalosti a dovednosti a jakým způsobem je můžete získat? (např. školení, stáž, učení se od zkušenějšího kolegy)

Ano, pravidelně Ne Nemohu posoudit, jsem zde příliš krátce

Váš komentář:

9. Podporuje Vás a Váš tým nadřízený v tom, abyste přicházeli s návrhy jak zlepšit své pracovní výsledky a výsledky celého týmu?

Ano, pravidelně Příležitostně Zřídka/vůbec nikdy

Váš komentář:

10. Probírá s Vámi Váš nadřízený před každým školením, co by toto školení mělo přinést:a) Vám b) Vašemu týmu c) celé firmě?

Ano, vždy Ano, vždy Ano, vždy Někdy Někdy Někdy Ne Ne Ne Školení se neúčastním Školení se neúčastním Školení se neúčastním

Váš komentář:

11. Pomáhá Vám Váš nadřízený po návratu ze školení/vzdělávání s uplatněním nových znalostí a dovedností ve Vaší práci?

Ano, vždy Někdy Ne Školení ani rozvoje se neúčastním

Váš komentář:

12. Myslíte si, že jsou dobře zaučováni noví zaměstnanci, kteří nastupují do VÝZKUMNÉ ORGANIZACE, a stávající zaměstnanci, kteří přibírají/přebírají nové pracovní povinnosti?

Ano Ne

Váš komentář:

13. Vzpomenete si na příklad zlepšení svých pracovních výsledků nebo výsledků Vašeho týmu a případně celé firmy, které bylo důsledkem konkrétního školení nebo vzdělávání?

Ano, vzpomenu Ne, nevzpomenu


14. Dokážete uvést, co by podle Vás měli Vaši nadřízení vedoucí dělat, aby Vás dobře vedli, řídili a rozvíjeli – vzdělávali?



178

15. Dokážete popsat, jak je Váš nadřízený vedoucí dobrý při vedení Vás a kolegů, při řízení a rozvoji/vzdělávání?



16. Zapojují Vás Vaši nadřízení vedoucí do rozhodování o věcech, které ovlivňují:a) Váš výkon b) výkon Vašeho týmu c) výsledky VÝZKUMNÉ ORGANIZACE?

Ano Ano Ano Málokdy Málokdy Málokdy Ne Ne Ne


17. Podporují Vás Vaši nadřízení vedoucí v tom, abyste přebíral zodpovědnost za rozhodnutí, která mohou ovlivnit Váš výkon, výkon celého týmu nebo celé firmy?

Ano Málokdy Ne


18. Myslíte si, že se VÝZKUMNÁ ORGANIZACE od Vašeho nástupu zlepšila ve způsobu řízení a vzdělávání/rozvoje svých zaměstnanců?

Ano Nemohu posoudit, jsem zde příliš krátce Nezlepšila se, je to stejné Je to horší


179

Příloha E: Dotazník pro vrcholové manažery v sedmi oblastech řízení a

rozvoje lidí dle IIP

Dotazník pro vrcholové manažeryke vstupní analýze podle standardu Investors in People

Instrukce: Tento dotazník se zaměřuje na 7 oblastí řízení a rozvoje lidí. V každé oblasti u daných otázek vyberte a zakroužkujte odpověď, která nejvíc odpovídá stavu ve vaší organizaci.

Oblast 1: STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ1. Poslání a vize organizace jsou:a) Nejasné a neustále se měníb) Definované, ale sporadicky vyhodnocované. Naši zaměstnanci nerozumí, co je naším posláním a jaká je naše vizec) Jasně definované, ale sporadicky vyhodnocované. Každý v naší organizaci je si vědom, proč existujeme a čeho chceme dosáhnoutd) Jasně definované a pravidelně vyhodnocované ze strany vrcholového vedení. Každý v naší organizaci je si vědom, proč existujeme a čeho chceme dosáhnout

2. Podnikatelský plán organizace:a) Není definovaný. Neplánujeme budoucnost – pracujeme operativně na každodenní bázib) Není jasný, ale vrcholové vedení má všeobecné povědomí o potřebách, kterých je potřeba dosáhnoutc) Je každoročně definovaný, ale sporadicky vyhodnocovaný manažerským týmem. Zaměstnanci mají všeobecné povědomí o tom, co je potřeba dělatd) Jasně definovaný a pravidelně vyhodnocovaný manažerským týmem. Všichni zaměstnanci chápou, co je potřeba dělat

3. Systémy měření a monitorování výkonu:a) Neexistujíb) Jsou identifikovány a využívány, ale nikdy nám nedávají potřebné a relevantní informacec) Jsou identifikovány, ale sporadicky využívány. Nemáme čas sbírat a vyhodnocovat datad) Jsou jasně identifikovány, využívány a pravidelně kontrolovány k zjišťování pokroku organizace vzhledem k podnikatelskému plánu

4. Zaměření na dosahování cílů organizace je:a) Velmi obtížné. Každý je zaměřený na vlastní aktivity a dosahování svých cílů. Nikdo není zaměřený na celkové cíle organizaceb) Obtížné. Cíle celé organizace nejsou jasné a zaměstnanci dělají to, co cítí, že je správnéc) V pořádku. Cíle organizace jsou definovány, ale občas se stává, že ne všichni jsou plně soustředěni na to, co je potřeba dělatd) Přirozenou součástí naší každodenní práce. Každý je soustředěný na to, co je potřeba dělat a dělá to

Oblast 2: EFEKTIVITA ŘÍZENÍ1. Manažerské kompetence v naší organizaci jsou:a) Vnímány pouze jako formální záležitostb) Nerelevantní a nedůležité pro úspěch našeho podnikáníc) Chápány, ale ve skutečnosti nejsou využíványd) Jasně definované a využívané pro rozvoj manažerského týmu

2. Znalosti a dovednosti manažerů jsou:a) Specifické k dané roli, kterou manažer zastává – manažeři nemají efektivní manažerské dovednosti a znalosti pro naplňování své role při vedení lidíb) OK, ale nemáme čas vyhodnocovat výkon manažerů a jejich rozvojové potřebyc) Dobré – většina manažerů absolvovala nějaký manažerský rozvojový program a zdají se být efektivní ve své roli manažerad) Excelentní – pravidelně identifikujeme rozvojové potřeby současných i perspektivních manažerů a nabízíme rozvojové příležitosti

3. Manažeři jsou efektivní:a) Nesouhlasí – bohužel v současné době nejsou efektivníb) Protože nesilnější schopností jsou jejich technické znalostic) Protože mají výborné vztahy se svými podřízenýmid) Protože neustále vedou vlastním příkladem

180

Oblast 3: ZAPOJOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ1. Když připravujeme náš podnikatelský plán:a) Nemáme plán s detailními operativními činnostmib) Zaměstnanci jsou informováni, čeho by měla organizace a jednotlivé týmy dosáhnoutc) Všichni zaměstnanci jsou zapojeni do tvorby plánů svých týmůd) Všichni zaměstnanci mají příležitost přispět do plánu vč. návrhů, které by mohly zlepšit úspěšnost organizace

2. Zmocňování, delegování a podpora přebírání odpovědnosti je něco, co organizace:a) Nepodporuje b) Zajišťuje, aby měl manažerský tým. Pouze manažeři jsou zodpovědní za plánování a výkonnost týmuc) Podporuje, aby měli všichni zaměstnanci. Někteří zaměstnanci jsou zapojeni, někteří nejsou dosud zainteresovánid) Zajišťuje, aby měli všichni zaměstnanci. Všichni zaměstnanci jsou aktivně zapojeni do neustálého rozvoje organizace

3. Podporujeme zmocňování a odpovědnost prostřednictvím:a) Nepoužitelné. Očekáváme, že lidé dělají to, co je jim řečeno a co bezprostředně souvisí jen s jejich pracíb) Zaměstnanci jsou podporováni, aby přicházeli s nápady, ale tyto nejsou z nejrůznějších důvodů v organizaci realizoványc) Podporováním klíčových zaměstnanců k nacházení řešení problémů a zapojením do rozhodovacích procesůd) Uznání dovedností a znalostí zaměstnanců nabízíme a předáváme pravomoci. Všichni zaměstnanci to vědí a vítají tuto odpovědnost

Oblast 4: KOMUNIKACE1. S ohledem na to, čeho chce organizace dosáhnout je komunikace uvnitř organizace:a) Potřebuje výrazné zlepšení od základůb) Není tak dobrá, jak by mohla být, ale zaměstnanci každoročně dostávají aktuální informace k minulému i budoucímu výkonuc) Dobrá. Manažeři pravidelně informují členy týmu o výkonu týmu vzhledem k podnikatelskému plánu, a o tom, čeho je potřeba dosáhnout v budoucnud) Velmi dobrá. Máme efektivní komunikační proces, který zajišťuje, aby všichni zaměstnanci měli včasné a přiměřené informace k tomu, čeho organizace dosáhla, čeho je potřeba ještě dosáhnout a jak jejich aktivita podporuje plnění plánu

2. Šíření informací uvnitř organizace:a) Není tak dobré, jak by mohlo být. Jsou zde určité bariéry, které brání volnému toku informacíb) OK. Lidem se zdá, že dostávají informace, které potřebujíc) Je včasné a efektivní, i když informace zdola nahoru netečou tak, jak by mělyd) Je včasné, efektivní a obousměrné, jak shora dolů, tak i zdola nahoru

3. Komunikace mezi odděleními a týmy je:a) Rozdílná. Týmy mezi sebou dostatečně nekomunikují a ani nesdílejí informace, a to jak formálně, tak i neformálněb) OK. Týmy spolu komunikují, ale spíše na sociálním základě. Týmy se málo stýkají v záležitostech, které se týkají jejich práce a nepravidelně sdílejí příslušné informacec) Dobrá. Vztahy mezi týmy jsou dobré a proto i komunikace je obvykle dobrá, i když je spíše nahodilá a závisí na pracovním vytíženíd) Efektivní. Týmy proaktivně sdílejí příslušné informace, které napomáhají jak činnosti týmu, tak i činnosti jednotlivců

Oblast 5: ODMĚŇOVÁNÍ A UZNÁNÍ1. Odměňujeme přínosy zaměstnanců prostřednictvím:a) Platíme spravedlivou mzdu za danou práci a naopak očekáváme, že si ji lidé zasloužíb) Finanční odměny dáváme těm zaměstnancům, kteří překračují své cíle jako např. odměny vázané na ziskc) Finanční bonusy dostávají všichni zaměstnanci, pokud organizace splní nebo překročí cíled) Ocenění jejich úspěchů jak finančními, tak i emocionálními odměnami. Toto platí pro všechny zaměstnance bez ohledu na oddělení nebo manažera, pro kterého pracují

2. Zpětná vazba k výkonu je:a) Poskytovaná zaměstnancům hlavně když něco dělají špatně. Zaměstnanci potřebují vědět, že jejich výkon je nutné zlepšit.b) Poskytovaná všem zaměstnancům v rámci ročního hodnoceníc) Důležitá, ale ne všechna oddělení poskytují svým zaměstnancům zpětnou vazbu efektivněd) Včasná a konstruktivní. Zaměstnanci, stejně jako manažeři, využívají zpětnou vazbu ke zlepšování jejich vlastního výkonu i výkonu ostatních zaměstnanců

Oblast 6: VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ:1. Vzdělávání a rozvoj jsou:a) Není našim problémem. Máme plně kvalifikované zaměstnance, kteří nepotřebují žádný další rozvoj k tomu, co dělajíb) Relativně důležité v naší organizaci. Chápeme jejich důležitost, ale nemáme čas ani zdroje k tomu, abychom organizovali drahá školeníc) Důležité v naší organizaci. Proaktivně rozvíjíme především zaměstnance, kteří jsou klíčoví pro naše podnikáníd) Zcela zásadní v naší organizaci. Dovednosti všech našich zaměstnanců jsou klíčové pro dosahování našich podnikatelských cílů. Všichni zaměstnanci procházejí vzděláváním a rozvojem podle svých specifických potřeb

2. Naše vzdělávací a rozvojové plány jsou:

181

a) Nepotřebné. Neplánujeme vzdělávání – řešíme to, až když vznikne potřebab) Nepotřebujeme - ale vrcholové vedení si uvědomuje, které konkrétní dovednosti organizace potřebuje pro podporu svých cílůc) Jasně definované pro každý rok, ale kvůli času a zdrojům nejsou úplně realizované a vzdělávací příležitosti nejsou vždy adresnéd) Jasně definované a pravidelně vyhodnocované manažerským týmem. Jsou určeny priority pro identifikované vzdělávací potřeby v souladu s cíli organizace

3. Plánování nástupnictví je:a) Něco, o čem nepřemýšlímeb) Je něco, o čem víme, že bychom měli přemýšlet, ale jsme příliš zaneprázdněni jinými prioritamic) Důležitou částí našeho budoucího manažerského plánovacího procesud) Klíčový aspekt naší vzdělávací a rozvojové strategie. Vždycky zvažujeme, v čem musíme naše zaměstnance rozvíjet s ohledem na budoucí potřeby organizace

4. Organizace je efektivní v odkrývání mezer v dovednostech:a) Nemáme žádné nedostatky v dovednostech – naši zaměstnanci jsou plně kvalifikovaníb) Vzdělávací potřeby, i když je identifikujeme, tak ne vždy je řešíme z důvodu nedostatku času a zdrojůc) Nejdůležitější mezery v dovednostech řešíme jako první, ale méně důležité vzdělávání nerealizujeme z důvodu času a penězd) Všichni naši zaměstnanci se efektivně školí a rozvíjejí. Všechny identifikované mezery v dovednostech řešíme pomocí různých nástrojů a zdrojů

5. Zapracování:a) Očekáváme, že noví pracovníci jsou schopni práci dělat a učí se „za pochodu“b) Zajišťujeme pro nové pracovníky, ale většinou to zahrnuje pouze seznámení se s organizacíc) Zajišťujeme pro nové pracovníky – zahrnuje jak seznámení se s organizací, tak i adaptační program na konkrétní pracovní pozicid) Zajišťujeme v plném rozsahu nejen pro nové pracovníky, ale i pro stávající zaměstnance, kteří přecházejí na jinou pozici

6. Vzdělávání a rozvoj zajišťujeme pomocí:a) Není náš problém; nabíráme pouze plně kvalifikované zaměstnanceb) Hlavně koučování a tréninku při prácic) Hlavně externími tréninky realizovanými doporučenými vzdělávacími organizacemid) Využití různých vzdělávacích metod, které zahrnují interní, externí, formální a neformální rozvoj

Oblast 7: HODNOCENÍ1. Po dosažení nových dovedností, se zaměstnanci:a) Naše organizace nerozvíjí nové dovednosti – máme plně kvalifikované zaměstnanceb) Nic s tím neděláme. Zjistili jsme, že většina rozvojových aktivit nepomáhá lidem lépe zvládat jejich prácic) Podporujeme je, aby je využívali k tomu, aby dělali svou práci léped) Diskutujeme s jejich manažery, jak by mohli tyto nové dovednosti co nejlépe využít v jejich každodenní praxi

2. Řízení výkonu zaměstnancůa) Není vhodné pro naši organizaci. Nevidíme žádnou cenu v řízení výkonub) Je velmi komplikované pro řízení. Formální hodnotící systémy u nás nefungujíc) I když je to důležité, tak je to těžké řídit. Zaměstnanci jsou nedůvěřiví k procesu hodnocení a manažeři jsou příliš zaměstnaní, aby to dělali dobřed) Je to přirozená součást naší každodenní práce a pomáhá nám identifikovat silné stránky a možnosti pro další rozvoj našich zaměstnanců

3. Hodnocení přínosů vzdělávacích aktivit po jejich uskutečnění:a) Není použitelné. Máme plně kvalifikované zaměstnanceb) Nevyhodnocujemec) I když je to důležité, tak málokdy máme čas hodnotit. Moc nechápeme, jaké přínosy má vzdělávání pro naše podnikáníd) Máme efektivní systém pro vyhodnocování investic do vzdělávání

4. Zlepšila se organizace v důsledku investování do rozvoje zaměstnanců?a) Neb) Nevíme. Vzdělávání nevyhodnocujemec) Možná. I když máme představu, jak by mohly nové dovednosti zlepšit naše podnikání, tak neděláme žádné formální vyhodnocování investic do vzděláváníd) Určitě. Nové dovednosti pomohly dosáhnout podnikatelských cílů. Můžeme to dokázat na výkonových ukazatelích

182

Příloha F: Dotazník k výzkumu spokojenosti

Výzkum spokojenosti

Hodnocení spokojenosti: Hodnocení důležitosti:1 = vůbec nejsem spokojen 1 = zcela nedůležité2 = nejsem spokojen 2 = nedůležité3 = někdy ano, jindy nejsem spokojen 3 = částečně důležité4 = jsem spokojen 4 = důležité5 = jsem velmi spokojen 5 = velmi důležité






6. informace (dostatečný přístup k info, úplné a včasné)

7. spolupráce v mé pracovní skupině/ týmu

8. spolupráce s vedením firmy (s nadřízenými)

9. dostávám odpovědi na mé otázky a stížnosti

10. možnost spolurozhodování a dohody s vedením firmy






16. jsem celkově ve výzkumné organizaci spokojen(á)

183

Příloha G: Odpovědi na otevřené otázky v dotazníkovém šetření B, C, D

Skupina respondentů: manažeři (n = 13)

Otázka č.1

Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE jasnou vizi a strategii zlepšování výkonu, která vede k dosažení této vize?

M11 Společnost má rámcové plánované aktivity, které ji mají posunout k lepším výkonům, ale dle mého názoru je zde brzdou poměrně málo aktivní přístup vrcholových zaměstnanců. Za poslední období nepřišli s žádným nápadem, strategií ani aktivitou.

Otázka č.2

Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE podnikatelský plán, který obsahuje měřitelné výkonové cíle?

M5 Zprůhlednit měřitelné výkonové cíleM7 Zaměření na oblast zkušebenM11 Společnost má zpracován velice podrobný roční plán, který je pravidelně hodnocen.

Otázka č.3a

Jsou Vaši podřízení pracovníci zapojováni do přípravy podnikatelského plánu a schvalování týmových cílů?

M3 Každým názorem je nutno se zabývatM11 Tak jako všechna další střediska i naše má zpracovaný podrobný roční plán.

Otázka č.3b

Jsou Vaši podřízení pracovníci zapojováni do přípravy podnikatelského plánu a schvalování individuálních cílů?

M11 Řekla bych, že ruku v ruce s tím, že došlo ke snižování počtu zaměstnanců, máme co dělat, abychom splnili všechny úkoly, a na individuální cíle již prostor není.

Otázka č.4

Vysvětlil/a jste svým podřízeným, jaký od nich očekáváte přínos pro plnění cílůtýmu/celé firmy?

M5 Cíl týmu se prolíná s cílem firmyM11 Jsme režijní středisko, tak zde je situace trošku jiná.

Otázka č.5

Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE identifikovány potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků + plán na vzdělávání a plánované zdroje na jejich pokrytí?

M11 Zde bych řekla, že je skutečně co zlepšovat, dosud práce v personální oblasti nefungovala zcela podle představ.

Otázka č.6

Jsou tyto rozvojové potřeby pracovníků v souladu s cíli společnosti?

M7 Problematika zkušebenM11 ANO u těch zaměstnanců, kteří mají plán zpracovaný.

Otázka č.7

Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE a Vy sám/sama jasnou představu jak vyhodnocovat vliv vzdělávánía rozvoje na výkon: a) jednotlivých pracovníků, b) týmu, c) celé společnosti?

M3 a) Každý subjekt může mít svou jasnou představu diametrálně odlišnouM5 Hodnocení počtem úspěšných obchodních případů v návaznosti na obchodní strategii společnosti. Osobní růst jednotlivce

se promítá do výsledku týmu a tím celé společnosti.M6 a) Využití jazykové vybavenosti při zahr. cestách

M7 a) Zvyšování odborné způsobilosti – svářeč b) montáž OK

M11 Platí pro všechny skupiny: Charakter činností, kterou společnost zajišťuje je jak u individuálních zaměstnanců, tak týmů i v měřítku celé společnosti skutečně velmi obsáhlý, rozmanitý, vysoce specializovaný. Z toho už vyplývá, že vzdělání a další rozvoj je velice nutný a zásadní. Konkurence „nespí“!

Otázka č.8

Uplatňuje VÝZKUMNÁ ORGANIZACE nějakou strategii podpory všech zaměstnanců k tomu, aby přicházeli s náměty na zlepšování svého vlastního výkonu a výkonu spolupracovníků?

M6 Finanční ohodnocení při uskutečnění navrženého zlepšení s kladnými ekonomickými výsledky (návrh VTRO)

M11 Zaměstnanci se jednak mají možnost vyjádřit k plánu, který je zpracován, dále mají možnost dle vnitřního mzdového

184

předpisu, který je součástí KS obdržet provizní odměnu za zakázky, mají možnost zapojit se do VTR (ZN,…) dle Rozhodnutí ŘS č. 13…

Otázka č.9

Má VÝZKUMNÁ ORGANIZACE nějakou strategii k zajištění rovného přístupu všech zaměstnanců k rozvoji a vzdělávání, které napomáhá zlepšovat jejich výkonnost?

M6 Viz. formulář - návrh VTRO

M11 Všichni zaměstnanci mají rovnocennou možnost zúčastnit se vzdělávání, kurzů, seminářů…, pokud to souvisí s jejich pracovní činností.

Otázka č.10

Dokážete popsat jaké znalosti, dovednosti a postoje potřebujete k efektivnímu vedení, řízení a rozvoji svých podřízených?

M5 Znalost pracovní problematiky, přihlížet k charakterovým vlastnostem, jasné a stručné pojmenování problémů, problémy řešit společně (pokud možno) a důsledně, držet slib, možnost hodnocení s fin. dopadem

M6 Odbornost, flexibilita, komunikativnost, pracovní nasazeníM7 Zvládnutí tvorby základních výkresů v CADM11 V prvé řadě ztotožnit se filosofií společnosti a jejím vedením, zastávat stejné postoje, rozhodnutí…, mít znalosti a praktické

zkušenosti, umět určit priority, vidět jednotlivé dílčí úkoly v širších souvislostech, být zásadový, držet slovo, neměnit denně názory, být spravedlivý oprostit se od subjektivních pocitů, umět vytknout nedostatky svým podřízeným, ale upozorňovat na některé, které se týkají společnosti jako celku, na poradách společnosti, v neposlední řadě umět přijmout kritiku, umět hodnotit své podřízené, a na závěr řídit se morálními principy běžnými ve společnosti – chování, vyjadřování, vzhled, oblečení….. Nikdy ne skoro neustále řvát a vulgárně se doslova osopovat na své podřízené i ostatní kolegy tak, jako jeden nejmenovaný vedoucí divize.

Otázka č.11

Myslíte si, že dokážete efektivně vést, řídit a rozvíjet své podřízené?

M5 Učíme se celý život a to jen proto, abychom „odešli“….

M6 Efektivní využití času a prostředků při zkouškách, motivace k plnění úkolů (schází možnost hmatatelné finanční podpory za vyšší výkon a práci „navíc“)

M7 Stmelení pracovníků divize do sehraného kolektivu, akceptujícího názory jednotlivceM11 Myslím si, že nemám v této oblasti žádný problém, podřízení ví, co mají dělat, co od nich očekávám, na čem trvám.

Nejsou pro mě cizí ani jejich soukromé problémy, vždy se jim snažím pomoci a vyhovět, pokud se na mě obrátí. I oni jsou pak ochotni podílet se na práci kolektivu a pomoci při návalu práce. Vím o sobě, že nedokážu v žádném případě tolerovat laxní přístup, neustálé chyby, opakující se nedostatky, pokud nedojde k nápravě, tak se s takovým zaměstnancem se rozloučím.

Otázka č.12

Poskytujete všem svým podřízeným pravidelnou zpětnou vazbu ohledně jejich výkonu a výsledků práce?

M3 Vždy když jsem nebo nejsem spokojen s výsledkem

M5 Zavedený systém VÝZKUMNÉ ORGANIZACE, a.s.

M7 Různě dlouhé etapy jednotlivých výkonů

M11 Vždy je ihned upozorním na nedostatky v práci, chyby, proberu to s nimi, vysvětlím, jak si to představuji, ocením jejich přístup i návrhy na zlepšení práce, ve zvláštních případech je finančně odměním. Pravidelně zpracovávám jejich roční hodnocení, ke kterému se mají možnost vyjádřit a podepisují jej.

Otázka č.13

Oceňujete přínos svých podřízených pro firmu?

M7 Okamžitá pochvala po dokončení výkonu (poděkování), dle možností ekonomický stimulM11 URČITĚ. Oblast ekonomiky, financí, účetnictví, personalistiky a mezd, plánování a rozborů, vedení projektů, to jsou

v každém případě činnosti, které společnost potřebuje, bez kterých se neobejde. Na zaměstnance, kteří tuto zabezpečují jsou kladeny vysoké nároky, komunikují se všemi zaměstnanci, zpracovávají řadu agendy a dokladů. A bez toho, že si vážím jejich práce a hodnotím jejich přínos by se tato práce snad ani dělat nedala. Také mě pak mrzí, když takto na tuto činnost nepohlíží řada mých kolegů a ostatních zaměstnanců.

Otázka č.14

Podporujete u svých podřízených smysl pro přebírání zodpovědnosti za výsledky práce tím, že je zapojujete do rozhodování o věcech, které ovlivňují: a) jejich výkon, b) výkon jejich týmu, c)nebo celé společnosti?

M7 a) Vlastní volba postupu výroby OK b) Volba spolupracovníků na daném úkolu

M11 Ano, při práci, kterou vykonávají to jinak ani nejde. Každá chyba, nedostatek, opomenutí atd. je ihned vidět, některé se jen velmi těžko napravují, takže bez přenesení zodpovědnosti by se to neobešlo.

Otázka č.15

Sešel/sešla jste se za posledních 12 měsíců s každým svým podřízeným, abyste s ním probral/a, jaké další znalosti a dovednosti potřebuje ke zlepšení svých pracovních výsledků a jakým způsobem je může získat?

185

M3 Vzhledem k oboru „zkušebnictví“ tento krok nelze vynechatM5 PravidelněM7 U těch profesí a věkových skupin, připravených vnitřně pro osobní růstM11 Doslova ne speciálně, že bych se sešla, ale vědí, že mají přijít s jakýmkoliv požadavkem a vyřešit si jej. Myslím, že to

funguje, bez problémů se mohou účastnit všech školení a seminářů, které si vyberou.

Otázka č.16

Jste přesvědčen/a, že potřeby rozvoje jednotlivců navazují na cíle společnosti?

M7 Nejsou specifikovány strategické ani krátkodobé cíle společnostiM11 Ano, také plán společnosti je v tomto duchu koncipován.

Otázka č.17

Podporujete své podřízené v tom, aby sami přicházeli s náměty na zlepšení svého vlastního výkonu a výkonu spolupracovníků?

M3 Vyžaduji tento přístupM7 Vývoj nových produktů – závisí na iniciativě pracovníků divize, chybí vývojové oddělení

Otázka č.18

Probíráte s Vašimi podřízenými před každým školením nebo rozvojovou aktivitou, co by mělo přinést jim samým, týmu a celé společnosti?

M3 Školení jsou cílená na bezpečnost práce, řízení mot. vozidel, fárání… v případě jiných by bylo dobré toto probratM5 Problematika řešena při výběru typu „aktivity“.M7 Takovéto aktivity neprobíhají ve společnosti

Otázka č.19

Absolvuje-li některý z Vašich podřízených školení, vyhodnocujete, zda školení splnilo své cíle a jaký má vliv na výkon pracovníka?

M3 Školení jsou převážně cílená a potřebná k prováděným výkonům z hlediska výcvikového plánu vyhodnocujiM7 Ne, odborné vzdělávání (např. svářečský kurz) nepovažuji za školení. Jiná školení pro pracovníky divize neprobíhajíM11 Už ve chvíli, kdy si takové školení vybere nebo i když chci zaměstnance poslat na školení já, hovoříme o tom proč, na co se

má ptát, co potřebujeme vědět. Po návratu pak znovu, jestli to splnilo naše požadavky….

Otázka č.20

Jsou podle Vás efektivně zaučováni noví zaměstnanci, kteří nastupují do společnosti,nebo stávající zaměstnanci, kteří přibírají/přebírají nové pracovní povinnosti?

M1 Od některých kolegů citelně chybí snaha předávat své nabyté zkušenosti, z obavy o svou pracovní pozici.M3 Snaha v této oblasti je výsledek může být opačný

M5 Případ od případu

M7 Nejsou „volné“ časy pracovníků k zaškolování

M11 Myslím si, že ne vždy. Obvykle na ně nemají jejich školitelé dostatek času, málo se kontrolují jejich znalosti. Někdy mám pocit, že plán a vyhodnocení nástupní praxe je jen papír do osobního spisu.

Otázka č.21

Vzpomenete si na příklad zlepšení pracovních výsledků svého podřízeného, týmu nebo celé společnosti v přímém důsledku určitého školení nebo rozvojové aktivity?

M5 Ve vztahu k měřící technice

M7 Viz. komentáře výše

M11 Ano, je to dáno charakterem činností, kterou děláme. Při jakékoliv legislativní změně, a že jich je, pak tuto zapracujeme do svých směrnic, řídíme se tím v denní praxi.

Otázka č.22

Můžete uvést, zda (příp. i jak) jste zlepšil/a svůj způsob vedení a rozvoje svých podřízených za dobu, co jste na manažerské pozici?

M3 To musí posoudit podřízení

M5 Toto hodnocení mně přísluší

M6 Nebylo potřeba jej prozatím měnit

M7 Získali větší samostatnost při volbě cesty k vytčenému cíli a větší „krytí“ při objektivních překážkách

M9 Přesnou evidenci realizovaných činností jednotlivých pracovníků týmu

M11 Určitě zlepšila, protože na to mám již více času a hlavně pracuji s lidmi, kteří mi rozumí a já jim. V počátku se více měnilo personální obsazení, protože někteří lidé měli naprosto jinou představu o práci než mám já.

Otázka č.23

Domníváte se, že současné investice do rozvoje a vzdělávání zaměstnanců vedou ke zlepšení výkonu Vaší společnosti?

M3 Investice do určité oblasti nemusí přinést efekt pro celou společnost a tím změřit přínos investice pro ostatní oblasti

186

M5 Zakázkovost, zahraniční aktivity

M7 Investice z hlediska divize teprve začínají

M11 Každého člověka musí nové vědomosti obohatit, získá širší rozhled, více informací, dokáže si je pak lépe poskládat, rozumí jim víc, než kdyby si o nich jen přečetl. A když je informovaný, práce jej obvykle i baví a dělá ji správně.

Skupina respondentů: THP (N = 31)

Otázka č.1

Dokážete vysvětlit někomu, kdo nepracuje ve VÝZKUMNÉ ORGANIZACI, jaké jsou cíle a)Vašeho týmu a b) cíle VÝZKUMNÉ ORGANIZACE?

THP22 a)Zvyšování kvality a rozsahu nabízených služeb, spokojenost zákazníků, získávání nových zákazníkůTHP23 a)Vést účetnictví v souladu se zákony b) Prosperovat

Otázka č.2

Dokážete popsat, jaký přínos od Vás a Vašich kolegů firma očekává, aby a)Váš tým a b) VÝZKUMNÁ ORGANIZACE dosáhla svých cílů?

THP22 a)Neuspokojení se se stávajícím stavem, aktivní přístup všech členů týmu (nové nápady, zlepšení,…)THP23 a)Žádné penále, úspěšné kontroly b) Totéž

Otázka č.3

Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE klade důraz na rozvoj všech zaměstnanců?

THP22 Důraz na jazykovou vybavenost zaměstnanců. Možnost zaměstnanců se rozvíjet / vzdělávat v rámci své odbornostiTHP23 V případě, že chci na školení, vždy mi ho umožní

Otázka č.4

Domníváte se, že se manažeři skutečně snaží podporovat rozvoj každého zaměstnance a že všichni zaměstnanci mají stejný přístup k dalšímu vzdělávání a rozvoji, které pomáhají zlepšovat jejich výkon?

THP22 Myslím, že v rámci udržení a případného dalšího rozvoje zaměstnanců v rámci jejich odbornosti, je v zájmu manažerů, aby stejným dílem podporovali všechny zaměstnance. Frekvence se může lišit v závislosti na tom, jakou pracovní pozici zaměstnanec ve firmě zastává.

THP23 To nevím, mě umožňujíTHP24 Bezplatné možnosti školení, výuka jazyků, výstavy…

Otázka č.5

Dokážete uvést, jaký přínos má Vaše práce pro výkon celé firmy?

THP22 Tvorba hospodářského výsledku týmu a tím podíl na hospodářském výsledku firmy.

THP23 Přehled o hospodaření

Otázka č.6

Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE oceňuje Vaše pracovní nasazení a Váš přínos pro firmu?

THP22 Většinou ano – ocenění slovně, finančně příp. bonusyTHP24 Dobré ohodnocení mého pracovního nasazení

Otázka č.7

Sděluje Vám Váš/e nadřízený/á pravidelně a konstruktivně, co si o Vaší práci myslí a jak hodnotí váš výkon?

THP22 S nadřízeným jsme v úzkém kontaktu, v podstatě mám denní vazbu na svůj výkon a odvedenou práci.THP24 Jak vylepšit své výkony, ochota při jakémkoliv dotazu…THP25 Nevím, pracuji ve firmě teprve krátce

Otázka č.8

Probíral s Vámi v posledním roce Váš/e nadřízený/á, zda potřebujete ke zlepšení svých pracovních výsledků nějaké další znalosti a dovednosti a jakým způsobem je můžete získat? (např. školení, stáž, učení se od zkušenějšího kolegy)

THP24 Velmi spokojená

Otázka č.9

Podporuje Vás a Váš tým nadřízený/á v tom, abyste přicházeli s návrhy jak zlepšit své pracovní výsledky a výsledky celého týmu?

THP25 Nevím, pracuji ve firmě teprve krátce

Otázka Probírá s Vámi Váš/e nadřízený/á před každým školením nebo rozvojovou aktivitou co by toto školení mělo přinést

187

č.10 a)Vám, b)Vašemu týmu, c) celé firmě?THP22 Rady na co bych se měla zaměřit, zeptat atd….


Otázka č.11

Pomáhá Vám Váš/e nadřízený/á po návratu ze školení nebo rozvojové aktivity s uplatněním nových znalostí a dovedností ve Vaší práci?

THP22 Pokud je třeba, tak ano.


Otázka č.12

Jsou podle Vás efektivně zaučováni noví zaměstnanci, kteří nastupují do společnosti, a stávající zaměstnanci, kteří přibírají/přebírají nové pracovní povinnosti?

THP24 Velmi ochotně zodpovězený jakékoliv dotazy v případě nejasnosti


Otázka č.13

Vzpomenete si na příklad zlepšení svých pracovních výsledků nebo výsledků Vašeho týmu a případně celé společnosti, které bylo důsledkem konkrétního školení nebo rozvojové aktivity?

THP10 Školení na CNC stroji


THP27 Po měření u zákazníka

Otázka č.14

Dokážete uvést, co by podle Vás měli Vaši nadřízení manažeři dělat, aby Vás efektivně vedli, řídili a rozvíjeli?

THP22 Sdělení svých představ a očekávání, zadání úkolů a ponechávání volného pole působnosti k jejich plnění (samozřejmostí je dodržení zadání a termínů).

THP24 Ochotně a kdykoliv zodpovězení na mé dotazy, ohodnocení mého pracovní nasazení

THP27 Zahraniční stáže, vyšší motivace pro činnost

Otázka č.15

Dokážete popsat, jak je Váš nadřízený manažer efektivní při Vašem vedení, řízení a rozvoji?

THP24 Poradí, pomůže, ohodnotí

Otázka č.16

Zapojují Vás Vaši nadřízení manažeři do rozhodování o věcech, které ovlivňují:a)Váš výkon, b)výkon Vašeho týmu, c) výsledky VÝZKUMNÉ ORGANIZACE?

THP22 Strategické plánování, nákup technického vybavení, úkoly, které nás čekají…THP24 Rady a informace v čem změnit své pracovní nasazení, pro lepší výkonyTHP25 Nevím, pracuji ve firmě teprve krátce

Otázka č.17

Podporují Vás Vaši nadřízení manažeři v tom, abyste přebíral/a zodpovědnost za rozhodnutí, která ovlivňují Váš výkon, výkon Vašeho týmu nebo celé společnosti?


Otázka č.18

Myslíte si, že se firma od Vašeho nástupu zlepšila ve způsobu řízení a rozvoje svých zaměstnanců?

THP27 Výuka jazyků pro ostatní zaměstnance

Skupina respondentů: dělníci (N = 20)

Otázka č.1

Dokážete vysvětlit někomu, kdo nepracuje ve VÝZKUMNÉ ORGANIZACI, jaké jsou cíle a)Vašeho týmu a b) cíle VÝZKUMNÉ ORGANIZACE?

D19 V maximální míře realizace externích zakázek

Otázka Dokážete popsat, jaký přínos od Vás a Vašich kolegů firma očekává, aby a)Váš tým a b) VÝZKUMNÁ

188

č.2 ORGANIZACE dosáhla svých cílů?D3 a)kvalita práceD4 a)dělat kvalitněD10 a)Plné pracovní nasazení, čestnost, spolehlivost b) Plné pracovní nasazení, čestnost, spolehlivostD19 V maximální míře realizace externích zakázek

Otázka č.5

Dokážete uvést, jaký přínos má Vaše práce pro výkon/výsledek VÝZKUMNÉ ORGANIZACE?

D10 Výdej materiálu, vypsání mat. do výdejky, sledování zásob na skladěD19 Pravidelná údržba VH – NN – el. zařízení (předcházení poruch)

Otázka č.6

Domníváte se, že VÝZKUMNÁ ORGANIZACE oceňuje (např. odměnou, pochvalou, vyhodnocením nejlepšího zaměstnance) Vaše pracovní nasazení a Váš přínos pro firmu?

D19 Předloni jsem byl oceněn odměnou v podobě lázeňské péče

Otázka č.7

Sděluje Vám Váš nadřízený pravidelně a jasně, co si o Vaší práci myslí a jak hodnotí váš výkon? Hodnotí Vás a Vaši práci?

D19 Jde o pravidelný každodenní osobní styk a pravidelnou spolupráci s mým přímím nadřízeným

Otázka č.8

Probíral s Vámi v posledním roce Váš nadřízený, jestli Vy osobně potřebujete ke zlepšení svých pracovních výsledků nějaké další znalosti a dovednosti a jakým způsobem je můžete získat? (např. školení, stáž, učení se od zkušenějšího kolegy)

D19 Při společné spolupráci dosahuji většího přehledu v oblasti elektrotechniky

Otázka č.11

Pomáhá Vám Váš nadřízený po návratu ze školení s uplatněním nových znalostí a dovedností ve Vaší práci?

D19 Seznamuje nás s novinkami v elektrotechnice a ČSN

Otázka č.14

Dokážete uvést, co by podle Vás měli Vaši nadřízení vedoucí dělat, aby Vás dobře vedli, řídili a rozvíjeli-vzdělávali?

D15 Přidat na mzděD19 Lépe finančně ohodnocovat

Otázka č.15

Dokážete popsat, jak je Váš nadřízený manažer dobrý při vedení Vás a kolegů, při řízení a rozvoji/vzdělávání?

D19 Pomáhá při odstraňování složitých poruch na e.. zařízení

Otázka č.18

Myslíte si, že se VÝZKUMNÁ ORGANIZACE od Vašeho nástupu zlepšila ve způsobu řízení a vzdělávání/ rozvoje svých zaměstnanců?

D15 Nevím

189

Příloha H: Zkratky

BOZP – bezpečnost a ochrana zdraví při práci

EQ – emocionální kvocient

EU – Evropská unie

IMS – Systém integrovaného managementu

IIP – Investors in People

IQ – inteligenční kvocient

MPO – Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR

MQ – manažerský kvocient

PQ – politický kvocient

THP – technicko-hospodářský pracovník

190

Date post:	26-Feb-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	8 times
Download:	0 times