Základní principy při zpracování a podávání projektů · Modul 3 je po obsahové stránce...

CENTRUM CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ JEZERKA O.P.S.

Základní principy při zpracování a podávání projektů

Studijní text

Studijní text byl zpracován v rámci projektu „Komplexní vzdělávací program pro lektory zaměřený na Evropskou unii a zpracování evropských projektů“, který je spolufinancován Evropskou unií.

Autoři:

Mgr. Marek Balada

Gabriela Chovancová

Ing. Michael Skalický, Ph.D.

Pardubice 2008, aktualizovaná verze

Tento text neprošel redakční ani jazykovou korekturou

Obsah

Obsah.................................................................................................................. 1 Úvod ................................................................................................................... 3 1. Zdroje informací ............................................................................................ 4

1.1. Strukturální fondy EU – programy podpory v ČR ....................................... 5 1.1.1. Fondy evropské unie – www.strukturalni-fondy.cz .............................. 6 1.1.2 Evropský sociální fond – www.esfcr.cz............................................... 8

1.2. Řídící orgány a zprostředkující subjekty .................................................. 10 1.3 Další zdroje informací ............................................................................ 13

2. Projekt, projektový cyklus ............................................................................ 14 2.1. Identifikace projektu ............................................................................. 15

2.1.1. Zařazení projektového záměru do soustavy dotačních titulů .............. 16 2.1.2. Projektový list ................................................................................ 17 2.1.3. Cíle projektu .................................................................................. 20 2.1.4. Monitorovací ukazatele ................................................................... 21 2.1.5. Zdůvodnění projektu ...................................................................... 22 2.1.6. Vazba na koncepční dokumenty a rozvojové strategie ...................... 22 2.1.7. SWOT analýza projektu .................................................................. 23

2.2. Příprava projektu (formulace) ................................................................ 24 2.2.1. Matice logického rámce .................................................................. 24 2.2.2. Proces plánování projektu............................................................... 26 2.2.3. Harmonogram projektu................................................................... 29 2.2.4. Předpoklady a rizika, řízení rizik....................................................... 31 2.2.5. Udržitelnost projektu ...................................................................... 33 2.2.6. Lidské zdroje – management projektu ............................................. 34 2.2.7. Praktická doporučení pro přípravu projektů - shrnutí......................... 34 2.2.8. Nejčastější problémy při nesprávném naplánování projektu............... 36

2.3. Financování projektu ............................................................................. 37 2.3.1. Řízení finanční pomoci v rámci operačních programů Strukturálních fondů EU..................................................................................................... 37 2.3.2. Hodnocení finančního zdraví žadatele .............................................. 39 2.3.3. Finanční analýza projektu ............................................................... 40 2.3.4. Studie proveditelnosti ..................................................................... 45 2.3.5. Pravidla způsobilosti výdajů ............................................................ 49

3. Podávání projektové žádosti o dotaci ............................................................ 51 3.1. Vyhlášení výzvy k předkládání žádostí .................................................... 51 3.2. Způsoby zpracování projektové žádosti................................................... 52 3.3. Přílohy projektové žádosti...................................................................... 53 3.4. Časová norma přípravy projektu a projektové žádosti.............................. 54 3.5. Doporučení k přípravě projektů a žádostí o dotaci ................................... 55

4. Horizontální priority projektů ........................................................................ 56 4.1 Rovné příležitosti .................................................................................. 56 4.2 Udržitelný rozvoj ................................................................................... 57

5. Publicita projektů......................................................................................... 58 Příklady publicity projektů................................................................................ 60

TEXT Základní principy při zpracování a podávání projektů Strana 2

6. Hodnocení projektu ..................................................................................... 62 6.1. Formální hodnocení............................................................................... 62 6.2. Hodnocení přijatelnosti žádosti .............................................................. 63 6.3. Věcné hodnocení .................................................................................. 64

7. Doporučená literatura .................................................................................. 66


Úvod

Cílem studijního materiálu „Základní principy při zpracování a podávání projektů“ je

provést účastníky vzdělávacího programu problematikou identifikace projektových

záměrů a s ní spojeným vyhledáváním vhodných dotačních titulů, samotnou

přípravou projektů a obecně i zpracováním žádostí o dotaci ve vazbě na možnosti

čerpání finančních prostředků z dostupných dotačních titulů, zejména evropských

fondů v rámci programovacího období 2007 - 13.

Studijní text je zaměřen i na kroky následující po podání žádosti o dotaci, jako je

hodnocení projektů a zajištění publicity projektu. Snahou autorů bylo praktické

zaměření materiálů a proto se v textu průběžně objevuje upozornění na nejčastější

nedostatky a chyby zejména ve fázi přípravy projektů.

Modul 3 je po obsahové stránce velmi úzce provázán s následujícím Modulem 4, jenž

je zaměřen na projektové řízení. Proces přípravy projektů využívá a zejména popisuje

tytéž metody a principy, které budou užity při vlastní realizaci projektu. Tyto zdánlivé

obsahové překryvy jsou tak víceméně nevyhnutelné.


1. Zdroje informací

Na počátku každého realizovaného projektu stojí myšlenka, potřeba růstu, zlepšení a

zkvalitnění poskytovaných služeb, výrobků, životního prostředí, výukových metod atd.

Vize bez finančního zajištění však bohužel zůstává vizí. V rámci finanční podpory

z fondů Evropské unie (a obecně i z jiných národních a zahraničních dotačních titulů)

se uskutečnění alespoň některých projektů stává reálnou možností.

V první řadě je ovšem třeba se důkladně informovat a seznámit s programy podpory

a ujasnit si, zda uvažovaný projektový záměr opravdu spadá do některé z jejich

priorit, zda jsme schopni naplňovat podmínky jednotlivých programů a tudíž zda čas

a úsilí vložené do přípravy projektu a žádosti o dotaci nebudou vynaloženy zbytečně.

První kapitola tedy slouží jako úvod do problematiky, je podnětem k samostudiu a

základním přehledem informačních zdrojů, ze kterých je možné čerpat detailnější

informace k přípravě konkrétních projektů. Základní informace k jednotlivým zdrojům

jsou stručně představeny v tabulkách a případně doplněny v textu. Následující

podkapitoly představí zdroje informací jak o jednotlivých podpůrných programech,

tak o organizacích, které zodpovídají za jejich implementaci. Navazujeme tak na

znalosti, které jste již získali v průběhu předchozího vzdělávacího Modulu 2 „Evropská

unie a strukturální politika“.


1.1. Strukturální fondy EU – programy podpory v ČR

Informační zdroj Obsah

FONDY EVROPSKÉ UNIE

http://www.strukturalni-fondy.cz/

Portál slouží jako rozcestník pro získávání

komplexních a spolehlivých informací o

fondech EU v České republice a je

spravován Ministerstvem pro místní rozvoj,

které vystupuje v roli centrálního

koordinátora pro využívání fondů EU

v České republice

Regionální politika

http://www.strukturalni-

fondy.cz/regionalni-politika

Informace o regionální politice Evropské

unie, která je odrazem principu solidarity

v rámci EU, kdy bohatší státy přispívají na

rozvoj chudších států a regionů, s cílem

zvýšit a celkově přiblížit životní úroveň

všech obyvatel EU.

Tematické operační programy


fondy.cz/sektorove-op

Sekce „Tematické operační programy“ je

dále členěna na jednotlivé operační

programy: OP Doprava, OP Životní

prostředí, OP Podnikání a inovace, OP

Výzkum a vývoj pro inovace, OP Lidské

zdroje a zaměstnanost, OP Vzdělávání pro

konkurenceschopnost, Integrovaný

operační program a OP Technická pomoc.

Regionální operační programy


fondy.cz/regionalni-op

Informace o 7 operačních programech

určených pro jednotlivé regiony ČR

s výjimkou Hlavního města Prahy.


Operační programy Praha

http://www.strukturalni-fondy.cz/praha

Informace o operačních programech

určených pouze pro území Hlavního města

Prahy

Evropská územní spolupráce


fondy.cz/uzemni-spoluprace

Informace o programech navazujících na

programy Interreg III, zaměřených na

podporu nadnárodních, přeshraničních a

meziregionálních forem spolupráce.

EVROPSKÝ SOCIÁLNÍ FOND

http://www.esfcr.cz

Tyto stránky poskytují základní informace

o ESF, jak ESF funguje a jak správně

postupovat při podávání žádostí o nevratné

přímé pomoci v rámci programových

dokumentů. Naleznete zde důležité

dokumenty a formuláře týkající se ESF.

Stránky ESF jsou zřízeny Ministerstvem

práce a sociálních věcí ČR.

ESF 2007 - 2013 Podrobné informace k programům

financovaným z Evropského sociálního

fondu v následujícím plánovacím období

(OP Lidské zdroje a zaměstnanost, OP

Vzdělávání pro konkurenceschopnost).

1.1.1. Fondy evropské unie – www.strukturalni-fondy.cz

Webový portál zřízený Ministerstvem pro místní rozvoj nabízí přehledně uspořádané

informace ke všem programům podpory, které v rámci České republiky čerpají ze

strukturálních fondů EU.

V sekci „Tematické operační programy“ naleznete programové dokumenty

k jednotlivým operačním programům, informace o aktuálních výzvách, kalendář akcí,


odkazy na stránky řídících a implementačních orgánů a další podrobnosti. Stejným

způsobem jsou strukturovány i stránky jednotlivých regionálních operačních

programů a programů evropské územní spolupráce.

K vyhledávání vhodného operačního programu pro váš projektový záměr je možné

využít také nástroje pro vyhledávání, tzv.průvodce podporami.

Portál nabízí možnost registrace uživatele, na jejímž základě je možné odebírat

pravidelně novinky pomocí e-mailové služby. Tato služba je vhodná např. pro

sledování aktuálních výzev do jednotlivých programů apod.


1.1.2 Evropský sociální fond – www.esfcr.cz

Oficiální webové stránky Evropského sociálního fondu České republice představují

nejen ESF jako takový, ale především seznamují s možnostmi čerpání prostředků

z tohoto fondu v rámci ČR. V plánovacím období let 2007 – 2013 se jedná zejména o

operační programy Lidské zdroje a zaměstnanost a Vzdělávání pro

konkurenceschopnost.

Na stránkách lze najít veškeré strategické dokumenty, příručky, informace o výzvách

a další užitečné informace pro potenciální žadatele o dotaci.

Aktuality z webových stránek ESF je možné stejně jako v případě novinek z portálu

Fondů evropské unie pravidelně získávat pomocí e-mailu. Registraci lze provést na

stránkách ESF – „Novinky e-mailem“.



1.2. Řídící orgány a zprostředkující subjekty

Informační zdroj Obsah

Ministerstvo pro místní rozvoj ČR

http://www.mmr.cz (sekce Evropská

politika)

MMR ČR je koordinátorem čerpání

prostředků z evropských fondů.

Ministerstvo financí ČR

http://www.mfcr.cz

Odbor Národní fond spravuje a řídí toky

finančních prostředků pomoci EU

poskytnuté ČR.

Řídící orgány a zprostředkující subjekty pro jednotlivé tematické operační programy

Ministerstvo pro místní rozvoj ČR

http://www.mmr.cz

Odbor řízení operačních programů MMR je

řídícím orgánem Integrovaného operačního

programu

Ministerstvo průmyslu a obchodu

http://www.mpo.cz/cz/podpora-

podnikani/

MPO ČR je řídícím orgánem OP Podnikání a

inovace. Na uvedených webových

stránkách jsou k dispozici informace ke

všem programům OPPI, dokumenty ke

stažení atd.

Agentura CzechInvest

http://www.czechinvest.org/programy-

podpory

Agentura CzechInvest je implementačním

orgánem pro OP Podnikání a inovace a dále

pro některé prioritní osy OP Lidské zdroje a

zaměstnanost a OP Výzkum a vývoj pro

inovace. Stránky obsahují informace a

dokumenty potřebné pro žadatele o dotaci

a v případě programu OPPI je jejich

součástí i internetová aplikace eAccount,

která umožňuje podání žádosti o dotaci

v elektronické podobě

(http://www.czechinvest.org/eaccount)


Česká energetická agentura

http://www.ceacr.cz

ČEA se spolu s agenturou CzechInvest

podílí na implementaci OPPI, konkrétně

programu Eko-energie.

Agentura CzechTrade

http://www.czechtrade.cz (sekce Služby

– Dotační programy)

Agentura CzechTrade je implementačním

orgánem programu Marketing z OPPI.

Českomoravská záruční a rozvojová

banka

http://www.cmzrb.cz (sekce Podpora

malého a středního podnikání)

ČMZRB je implementačním orgánem pro

programy OPPI Start, Záruka a Progres.

Ministerstvo životního prostředí ČR

http://env.cz

MŽP je řídícím orgánem OP Životní

prostředí. Informace a dokumenty jsou

k dispozici v sekci Zahraniční vztahy/EU –

Evropské fondy.

Státní fond životního prostředí ČR

http://sfzp.cz

http://opzp.cz (OP Životní prostředí)

SFŽP ČR je zprostředkujícím orgánem OP

Životní prostředí. Na samostatně

vytvořených webových stránkách tohoto

programu je možné nalézt veškeré

potřebné informace a kontakty.

Ministerstvo Dopravy ČR

http://www.mdcr.cz/cs/Evropska_unie/

MD ČR je řídícím orgánem OP Doprava.

Potřebné informace jsou k dispozici v sekci

Evropská unie – Fondy EU

Ministerstvo školství, mládeže a

tělovýchovy ČR

http://www.msmt.cz/eu

MŠMT ČR je řídícím orgánem pro OP

Vzdělávání pro konkurenceschopnost

(informace jsou zařazeny v sekci „Evropský

sociální fond“) a OP Vývoj a výzkum pro

inovace (informace v sekci „Evropský fond

pro regionální rozvoj“).


Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR

http://www.mpsv.cz (sekce Evropská

unie)

http://www.esf.cz

MPSV Č je řídícím orgánem OP Lidské

zdroje a zaměstnanost. Podrobné aktuální

informace jsou k dispozici na webových

stránkách Evropského sociálního fondu.

Řídící orgány a zprostředkující subjekty pro jednotlivé regionální operační programy

Regionální rada regionu soudržnosti

Severozápad

http://www.nuts2severozapad.cz/

Webové stránky řídícího orgánu

Regionálního operačního programu pro

region soudržnosti NUTS 2 Severozápad.


Severovýchod

http://www.rada-severovychod.cz/cz/



region soudržnosti NUTS 2 Severovýchod.


Střední Čechy

http://www.nuts2strednicechy.eu/



region soudržnosti NUTS 2 Střední Čechy.


Jihozápad

http://www.rr-jihozapad.cz/



region soudržnosti NUTS 2 Jihozápad.


Jihovýchod

http://www.jihovychod.cz/



region soudržnosti NUTS 2 Jihovýchod.


Moravskoslezsko

http://www.rr-moravskoslezsko.cz/



region soudržnosti NUTS 2

Moravskoslezsko.


Střední Morava

http://www.nuts2strednimorava.cz



region soudržnosti NUTS 2 Střední Morava.


1.3 Další zdroje informací

Informace o programech podpory a jejich čerpání je možné na internetu získat i na

mnoha dalších místech. Jedná se často o webové stránky zřizované komerčními

subjekty a proto je vždy vhodné si veškeré údaje ještě ověřit na výše uvedených

oficiálních stránkách. Výhodou některých těchto zdrojů je možnost vyhledávání

dotačních titulů pomocí filtrů.

Další zdroje informací:

Portál eDotace.cz

http://www.edotace.cz

Komplexní informační portál s možností

vyhledávání dotací

Portál Subvence.cz

http://subvence.cz

Informační portál, který po registraci

nabízí možnost vyhledávání dotačních

titulů dle typu žadatele, uvažovaného

typu projektu atd.


2. Projekt, projektový cyklus

DEFINICE ZÁKLADNÍCH POJMŮ

Projekt

Co to je projekt?

Jedná se o jakýkoliv plánovaný zásah, jehož cílem je přivodit užitečnou změnu

na úrovni národa, komunity, instituce či organizace. Má jasné hranice, které jsou

určeny jeho cíli, zdroji a časovým rozpětím. Míra dosažené změny je vyhodnocena

v závěrečné fázi projektového cyklu.

Program

Co to je program?

Ve smyslu evropského projektování je programem myšlen nástroj pro čerpání

finančních prostředků z příslušných dotačních titulů (např. evropských fondů).

Projektový cyklus

Co to je projektový cyklus?

Zjednodušeně řečeno, jedná se o život projektu od jeho vzniku až po jeho

ukončení. V rámci projektového cyklu lze vyčlenit 6 základních fází:

• Programování – jedná se o tzv. nultou fázi projektového cyklu, kdy jsou ze

strany řídících orgánů a implementačních subjektů vytvářeny nástroje

(operační programy - programové dokumenty, prováděcí dokumenty, pokyny

pro žadatele a příjemce atd.) pro čerpání finančních prostředků z příslušných

dotačních titulů (fondů).

• Identifikace – vstupní formulace idejí projektu v termínech cíle, výsledků a

aktivit projektu. Součástí identifikace je rovněž prověření vazby projektových

záměrů na operační programy, koncepční dokumenty a rozvojové strategie.

• Formulace projektu – je v podstatě plánování, vlastní příprava projektu, kdy

jsou všechny detaily projektu specifikovány na bázi proveditelnosti. Patří sem


tvorba logického rámce projektu, definování aktivit projektu, analýza cílových

skupin, identifikace rizik projektu, vyčlenění lidských zdrojů pro řízení projektu.

• Financování projektu zahrnuje především finanční analýzu projektu, tedy

tvorbu rozpočtu projektu ve vazbě na pracovní plán projektu (harmonogram)

a cash flow projektu, dále hodnocení finančního zdraví žadatele a identifikaci

způsobilých výdajů projektu.

• Implementace je vlastní realizace projektu. Příjemce pomoci se při realizaci

řídí obsahem smlouvy s poskytovatelem dotace a pravidly (pokyny) pro

příjemce pomoci.

• Vyhodnocení představuje nejen administrativní uzavření projektu, ale také

průběžný monitoring včetně zpracování závěrečné zprávy, sledování provozu a

užívání výstupů.

Schéma projektového cyklu

2.1. Identifikace projektu

Smyslem identifikace projektu je postupné provádění aktivit, které mají významný

vliv nejen na přípravu projektu, ale také na jeho případnou realizaci v souvislosti s

čerpáním finančních prostředků z dostupných zdrojů.


Jedná se především o správné a efektivní zařazení projektového záměru do soustavy

dotačních titulů (programových dokumentů), definování cílů projektu, kvantifikace

výstupů, výsledků a dopadů, definování cílových skupin projektu, které budou užívat

výsledků projektu, zdůvodnění potřebnosti projektu, definování udržitelnosti projektu

po skončení jeho spolufinancování z dotačního titulu a v neposlední řadě i definování

různých rizik ohrožujících realizaci projektu včetně opatření pro jejich předcházení či

minimalizaci.

Součástí primární identifikace projektů je také prokazování vazby mezi konkrétním

projektovým záměrem a nadřazeným koncepčním (tématickým, oborovým) či

strategickým dokumentem.

2.1.1. Zařazení projektového záměru do soustavy dotačních

titulů

Výchozí situace:

Žadatel má „připravený“ projektový záměr. Tento záměr může mít různou podobu

zejména co se týče úrovně rozpracovanosti. Někdy může být záměr již podložen

zpracovanou odbornou studií, ve většině případů se však jedná pouze o neurčitou

„vizi“, kterou má žadatel pouze „ve své hlavě“.

Pro další vývoj projektu je přínosným krokem realizace schůzky s poradenským

subjektem, který žadateli napomůže při identifikaci projektového záměru, zejména

v otázkách přijatelnosti projektu vůči podmínkám, které jsou nastaveny v rámci

jednotlivých dotačních titulů (operačních programů).

V této úvodní fázi identifikace je vhodné vyplnit základní (vstupní) informace do tzv.

projektového listu. Tím dojde k prvotnímu utřídění informací a vytvoří se základ,

ze kterého lze vycházet v dalších fázích přípravy projektu.


Ještě před sestavením projektového listu je nezbytné vyřešit tyto hlavní otázky:

1) Je projektový záměr v souladu s cíli a prioritními osami (prioritami)

příslušného programu?

2) Je projektový záměr v souladu s oblastmi podpory (opatřeními) příslušného

programu?

3) Je projektový záměr v souladu s podporovanými aktivitami příslušného

programu?

4) Je potenciální žadatel vymezen jako konečný příjemce pomoci?

5) Odpovídají celkové způsobilé výdaje projektu vymezeným limitům

stanoveným pro danou oblast podpory, resp. pro daný typ projektů?

2.1.2. Projektový list

Účel projektového listu:

• Podat rámcový obraz o chystaném projektu

• Přinést základní informace o předkladateli

• Nastínit stupeň připravenosti

• Naznačit finanční stránku

• Popsat aktivity v rámci projektu

Obsah projektového listu

Z hlediska přehlednosti a logické návaznosti je vhodné obsah projektového listu

rozdělit do několika tématických skupin. Tyto skupiny se mohou obsahově lišit dle

typu projektu (investiční x neinvestiční).

1. Základní informace

2. Technické aspekty projektu

3. Institucionální zajištění

4. Financování

5. Řízení projektu


1. Základní informace (společné prakticky pro všechny typy projektů)

• Název projektu – je vhodné zvolit stručný, ale výstižný název

• Identifikace žadatele – název subjektu, právní forma, adresa, zaměření

činnosti, typ žadatele (veřejný sektor, podnikatelská sféra, neziskový sektor)

• Kontaktní osoba a údaje

• Místo realizace projektu, dopad projektu (místní, mikroregionální, regionální,

nadregionální)

• Dosavadní zkušenosti s přípravou projektů

• Stručný popis projektu

• Cíle a přínosy projektu

• Výstupy projektu

• Časové vymezení projektu

• Odhad nákladů

Tyto základní informace je možné libovolně rozšířit podle následujících tématických

skupin, a to v závislosti na charakteru projektu a úrovni jeho rozpracovanosti.

Vzor projektového listu v základní struktuře je uveden v příloze č.1.

2. Technické aspekty projektu

• Je v případě investičních projektů již zpracována stavebně-technická

projektová dokumentace?

• Jsou hotové studie, výzkumy, analýzy – jak jsou staré, jaké jsou jejich

výsledky, změnilo se něco oproti stavu, který zkoumají?

• Chybějí nějaké odborné studie – které, proč, jaké se očekávají výsledky, kdy

budou hotové, kdo financuje jejich zpracování?

• Potřebná povolení – je potřeba územní rozhodnutí, stavební povolení, EIA,

apod.? Která jsou udělena? Která chybí? Bylo o ně zažádáno? Kdy vyprší lhůty

dané zákonem?

• Existují ještě další technické problémy, které je třeba vyřešit?

3. Institucionální zajištění


• Kdo má na realizaci projektu zájem? Jsou definovány cílové skupiny, které

budou profitovat z výsledků projektu?

• Kdo je žadatelem a kdo je iniciátorem (politik apod.)?

• Konají se schůzky zainteresovaných stran? Jak často? Je pořizován písemný

výstup?

• Existuje již jasná struktura budoucího managementu, je definováno, kdo je

(bude) za co odpovědný již v přípravné fázi projektu?

• Bude v rámci projektu realizováno partnerství? Jakou má formu (formální

podpora nebo finanční spoluúčast)?

• Existují nějaké další problémy z oblasti lidských zdrojů týkající se projektového

záměru?

4. Financování

• Kdo připraví finanční plán projektu?

• Jak je zajištěno spolufinancování? Je nutné projekt předfinancovat?

• Kdo a jak zajistí udržitelnost projektu po ukončení jeho realizace?

• Jak je zajištěno cash-flow v souladu s pravidly financování ze SF?

• Jakou podporu ze SF předkladatel projektu předpokládá? Jak bude dělena

mezi případné partnery?

• Existuje formální (či aspoň neformální) dohoda o zdrojích pro

spolufinancování? Pokud ne, kdy bude uzavřena a jakou formou?

5. Řízení projektu

• Který subjekt (organizace) bude projekt řídit?

• Je připravena struktura řízení?

• Které části projektu budou připraveny jako subdodávky?

• Existuje projektový tým pro řízení projektu? Pokud ne, kdy bude ustaven?

• Existuje řídící skupina, která bude vyhodnocovat průběh projektu?

• Je zohledněna povinnost výběrového řízení (zejména časové hledisko

vyplývající ze zákona)?


2.1.3. Cíle projektu

Motto: „Jestliže manažer (projektant, žadatel) neuvede či není schopen podrobně a

písemně uvést své cíle v předstihu před okamžikem nutným k započetí akce, nemůže

si být jist tím, co dělá.“

Všeobecný (globální, hlavní) cíl:

Globálním cílem projektu je v prvé řadě hlavní účel, který by měl řešit určitý problém.

Tento cíl by měl vždy prokázat vazbu na cíle příslušného programu, z něhož bude

projekt čerpat podporu. Je doporučeno využít textu samotného programového

dokumentu.

Tvůrce projektu (žadatel) často přináší předkládá řešení, avšak nedokáže definovat

problém, kvůli kterému vlastně vytváří projekt.

Specifické cíle:

Specifické cíle jsou jednoduše řečeno konkrétní výsledky, kterých chceme dosáhnout.

Tyto cíle vyjadřují konečný stav změn. Na tyto cíle jsou orientovány monitorovací

ukazatele.

Tyto cíle by měly být definovatelné dle metodiky SMART:

– Specific (přesně stanovené)

– Measurable (měřitelné)

– Achieveable (dosažitelné)

– Relevant (významné)

– Time-managed (časově vymezené)

Hierarchie cílů

Je užitečná pro řízení, objasňuje logické vazby mezi jednotlivými úrovněmi projektu.


2.1.4. Monitorovací ukazatele

Motto: „Jen to co můžeme měřit, můžeme i řídit.“

V rámci formulace cílů projektu je třeba stanovit ukazatele, podle kterých lze sledovat

vývoj projektu prakticky od jeho počátku až po jeho ukončení. Ukazatele by měly být

objektivně ověřitelné. Jsou to podmínky, které signalizují úspěch. Vyjadřují hodnotu,

podle které poznáme, že jsme úspěšně dosáhli toho, co jsme plánovali. Co se týče

množství ukazatelů, stačí minimální množství postačující k měření všeho, co je

důležité pro daný projekt. Není vhodné používat ukazatele na jedné úrovni pro

hodnocení úspěšnosti jiné úrovně. Vyčleňují se ukazatele na úrovni:

– Vstupů (co musím vložit)

– Výstupů (co z toho vzejde, výstupy jsou konkrétní, fyzické)

– Výsledků (kvůli čemu to dělám, okamžité výhody)

– Dopadů (k čemu tím přispěji, dlouhodobější výsledky)

U monitorovacích ukazatelů projektu je vhodné si vždy ujasnit tzv. QQTTP:

1) kvalita (Quality)

2) množství (Quantity)

3) cílová skupina (Target Group)

4) čas (Time)

5) místo (Place)

Jaké má stanovení ukazatelů výhody?

Stanovení ukazatelů nutí k přesnějšímu popisu stanovených cílů. Ukazatelé určují

pokrok daný rozdílem, v jakém stavu se nacházela problematika řešená projektem na

začátku před realizací projektu a po jeho skončení.

Jaké má stanovení ukazatelů nevýhody?

Pokud jsou ukazatele uvedeny v žádosti o dotaci, musí být v příslušných parametrech

k dispozici pro monitoring po ukončení projektu a také po dobu udržitelnosti. Při

nerealistickém stanovení ukazatelů se pak žadatel dostává do problémů.


Konečný stav projektu

Jedná se o sadu podmínek, které signalizují úspěšné naplnění cílů. Je to stav, kdy

dosažené výsledky mohou být objektivně měřeny. Je však důležité mít zdroj, kde

ukazatele ověřit.

2.1.5. Zdůvodnění projektu

Toto je významná součást identifikace projektů, v podstatě jde o popis současného

stavu v dané oblasti, kterou chceme projektem řešit a proč ji chceme řešit. Součástí

zdůvodnění je i kvantifikace problémových oblastí (kolika subjektů se problém týká,

jaké existují současné kapacity, které mohou problém řešit apod.). Při tvorbě této

části je vhodné využít podpůrných argumentů programového dokumentu příslušného

operačního programu, zejména jeho analytické části.

Cílové skupiny

V rámci zdůvodnění realizace projektu je třeba také identifikovat cílové skupiny

projektu (kdo z výsledků projektu bude mít užitek), zdůvodnit výběr cílové skupiny a

také popsat přínos projektu pro zvolené cílové skupiny.

2.1.6. Vazba na koncepční dokumenty a rozvojové strategie

Soulad se strategiemi přináší vždy plusové body při procesu hodnocení předložené

projektové žádosti. Pokud není soulad se strategiemi požadován jako jedna z příloh,

je vhodné vytvořit doplňkovou přílohu, kde je vazba projektu na tyto strategie

popsána do úrovně opatření (ideálně do úrovně typových aktivit). Jedná se

především o vazbu na tyto typy dokumentů:

1) Soulad s nadřazeným koncepčním (oborovým, tématickým) dokumentem.

2) Vazba na nadřazené strategie území v úrovni jednotky NUTS 3 (kraje) – Program

rozvoje Pardubického kraje (PRPK, aktualizace 2006).


3) Vazba na strategie rozvoje nižších úrovní velikosti území – strategické plány

mikroregionů a měst (je dáno místem realizace projektu).

2.1.7. SWOT analýza projektu

Tato metoda je charakteristická spíše pro strategické plánování, ale lze ji užít i při

sestavování projektu a její výstupy použít např. v rámci zpracování různých kapitol

studie proveditelnosti (zejména části týkající se analýzy rizik).

Co to je SWOT analýza?

Termín SWOT analýza má základ v anglickém jazyce:

Písmeno S označuje silné stránky (Strong Points)

Písmeno W označuje slabé stránky (Weak Points)

Písmeno O označuje příležitosti (Opportunities)

Písmeno T označuje hrozby (Threats).

Definování silných (S) a slabých (W) stránek je zaměřeno především na vnitřní

faktory. Tyto faktory mají pozitivní nebo negativní dopad na realizaci projektu. Cílem

by mělo v prvé řadě odstraňovat (potlačovat) slabé stránky a využívat (posilovat,

udržovat ) stránky silné.

Definování příležitostí (O) a hrozeb (T) je zaměřeno především na vnější faktory

a vlivy. Jedná se především o ty jevy, které působí na projekt zvenčí. Identifikace a

znalost dopadů těchto jevů napomáhá při přípravě ale i při řízení projektu. Projekt by

měl v co nejvyšší míře využít příležitostí a v co nejvyšší míře potlačit závislost na

výskytu hrozeb. V některých případech je však obtížné posoudit, zda je daný jev pro

projekt příležitostí nebo ohrožením.

V případě přípravy projektu je nutné identifikovat konkrétní faktory ovlivňující

projekt. V rámci sestavování SWOT analýzy projektu je také vhodné jednotlivým

faktorům přiřadit váhy.


S, W – vnitřní faktory:

Jako příklady vnitřních faktorů lze uvést např.: Lidské zdroje, Finance, Marketing,

Distribuce, Výroba.

O, T – vnější faktory:

Mezi vnější faktory patří především sociální, ekonomické, technologické, politické

a legislativní faktory.

2.2. Příprava projektu (formulace)

V rámci projektového cyklu se jedná o tu část, kde již dochází k formulaci aktivit

a jejich zasazování do logického rámce projektu (LFM – Log Frame Matrix). V této

fázi je v rámci procesu plánování projektu řešen také časový harmonogram projektu.

2.2.1. Matice logického rámce

Jednou z metod, jak přehledně zmapovat naše záměry či očekávání a uvést je do

souladu s konkrétními výstupy a činnostmi při realizaci projektu, je metoda logického

rámce. Je to postup, s jehož pomocí jsme schopni stručně, přehledně a srozumitelně

popsat projekt na velmi malém prostoru. Tímto prostorem je pouhý list papíru, tzv.

formulář logického rámce.

Definování projektu s využitím metodiky logického rámce je základem pro řízení

projektu. Logický rámec je vhodný pro identifikaci a analýzu problémů na straně

jedné a definování cílů a stanovení konkrétních aktivit k řešení těchto problémů na

straně druhé. Metodou logického rámce se připravovaný projekt testuje jak

z hlediska vhodnosti a přiměřenosti pro řešení daného problému, tak z hlediska jeho

proveditelnosti a trvalé udržitelnosti.


Uplatnění metodiky logického rámce je důležité nejen ve fázi přípravy programu či

projektu, ale je klíčovým nástrojem i pro jeho implementaci a hodnocení. Tvoří základ

pro přípravu jednotlivých aktivit a rozvoj monitorovacího systému. Logický rámec je

využíván při hodnocení programů pro svoji jednoduchost, stručnost, jednoznačnost a

hlavně pro jednotnost popisu všech projektů. Logický rámec také usnadňuje práci

hodnotitelům a umožňuje jim objektivní porovnání a posouzení každého projektu.

Hlavní přínosy LFM:

• Je to analytický prostředek plánování, realizace, monitorování a hodnocení

projektu.

• Ukazuje logickou vazbu mezi jednotlivými úrovněmi projektu.

• Je dána horizontální a vertikální logikou, tedy schopností čtení a psaní LFM.

LFM – horizontální logika

• Čeho chce projekt dosáhnout?

• Jak poznáme, že se daných výstupů/cílů dosáhlo?

• Kde získáme informaci, která to ověří?

• Co dalšího musí/nesmí nastat, aby projekt uspěl?

LFM – vertikální logika

• Jaké činnosti vedou k očekávaným výstupům?

• Jaké výstupy zajistí dosažení účelu projektu?

• Jak dosažený účel projektu přispěje k naplnění globálního cíle?

Základní otázky, které je třeba řešit při tvorbě LFM:

Co?

Čím?

Kolik čeho?

Za jakých podmínek?

Kde ověřit?


Shrnutí horizontální a vertikální logiky LFM

Důležitá je provázanost horizontální a vertikální logiky LFM. Ve vztahu k přípravě

projektu LFM nabízí:

• organizaci myšlení

• stanovení cílů projektu

• uvedení činností a investic do souvislosti s očekávanými výsledky

• stanovení ukazatelů hodnotících úspěšnost projektu

• stanovení předpokladů/rizik ovlivňujících dosažení stanovených výstupů a cílů

Doporučení k tvorbě LFM

Na závěr je třeba znovu věřit, zda:

• Funguje vertikální logika a je úplná.

• Objektivně ověřitelné ukazatele a zdroje objektivního ověření jsou dostupné a

spolehlivé.

• Klíčové vstupní předpoklady jsou realistické.

• Předpoklady jsou realistické a kompletní.

• Rizika jsou přijatelná.

• Pravděpodobnost úspěchu je rozumně vysoká.

• Byly zahrnuty otázky kvality a udržitelnosti a kde to bylo možné, byly zahrnuty

mezi aktivity.

• Přínosy ospravedlňují náklady.

• Je zapotřebí vypracovat další studie.

Příklad matice logického rámce je uveden v příloze č. 2.

2.2.2. Proces plánování projektu

Motto: „Pokud neuspěješ v plánování, plánuješ neúspěch.“


Proč a jak plánovat?

• Plánovací činnosti jsou pro řízení projektu rozhodující.

• Plány jsou simulací projektu, protože obsahují písemný popis toho, jak budou

splněny parametry „trojimperativu“ (Kdy? - Co? - Za kolik?)

• Projektové plány jsou ve skutečnosti tři:

1) pro dimenzi provedení (hierarchická struktura činností)

2) pro dimenzi času (nejlépe síťový diagram, seznam milníků nebo

úsečkový graf)

3) pro dimenzi nákladů (finanční rozpočet).

Efektivní projektový plán má následující vlastnosti:

• Identifikuje vše, co je zapotřebí k úspěšnému dokončení projektu.

• Obsahuje harmonogram pro načasování těchto úkolů a souvisejících milníků.

• Definuje potřebné zdroje se zárukou jejich dostupnosti v patřičnou dobu a

zohledňuje nasazení těchto zdrojů a jejich řízení.

• Má rozpočet nákladů pro každý úkol.

• Obsahuje odpovídající rezervu pro nepředvídatelné události.

• Je věrohodný jak pro předpokládané realizátory, tak pro management.

Proč jsou plány nutné?

• Plány napomáhají koordinaci a komunikaci.

• Plány poskytují základ pro sledování průběhu projektu.

• Plány jsou často nutné pro splnění požadavků zadavatele.

• Plány umožňují vyhnout se problémům.

Pro plánování existuje tzv. zlaté pravidlo:

„Zapojte osoby, které budou na projektu pracovat, do plánování prací. Měly by o nich

vědět víc než kdokoli jiný.“

…protože:


„Každá práce je lehká pro toho, kdo ji nemusí dělat, a proto je větší

pravděpodobnost, že ti, kdo si své úkoly sami naplánují, je také budou schopni

vykonat.“

Praktické poznámky k procesu plánování:

• Zohledněte, že jen asi 60 – 80% nákladů je plánovatelných!

• Provádějte srovnání mezi odhady času a plánem termínů.

• Vždy přihlédněte k nutné potřebě času na vedení projektu (administrace,

koordinace, konzultace, atd.), obvykle se kalkuluje 5-10% celkového fondu

pracovní doby na projekt.

• Vtáhněte do procesu plánování členy budoucího projektového týmu. Zajistíte

si tak budoucí akceptaci plánu projektu z jejich strany.

• Vytvářejte si rezervy na nepředvídatelné události.

• Plánujte tak, že je z projektu očekáván „zisk“.

• Počítejte s nutnou potřebou času na akceptační procedury (odsouhlasení

nadřízenými orgány, apod.).

• „Dobré myšlenky a úmysly“ v průběhu realizace dokáží projekt úspěšně

„vykolejit“, mnoho projektů díky nim nebylo dokončeno!

• Nedopusťte, aby stálé včleňování nových myšlenek v průběhu projektu vedlo k

růstu nákladů a zpožděním v časovém harmonogramu.

• Při plánování rozsáhlé kooperace přihlédněte k časové náročnosti koordinace.

Klíčová slova plánování projektu:

CO? Předmět projektu

KDO? Realizátor

KDY? Harmonogram (odhady času)

JAK? Řešení projektu (metody)

ZA KOLIK? Finanční prostředky


2.2.3. Harmonogram projektu

Motto: „Je lepší špatný odhad než žádný odhad.“

Obecně řečeno je harmonogram nástroj znázorňující časový sled a dobu trvání

jednotlivých činností. Smyslem této části v rámci přípravy projektů je co možná

nejpřesněji odhadnout, kdy budou jednotlivé aktivity projektu zahájeny, jak dlouho

budou trvat a kdy budou ukončeny.

Doporučení pro přípravu harmonogramu:

• Odhadujte časovou náročnost pro co možná nejmenší části úkolů (je možno

použít metodu tzv. pracovních balíčků).

• Počítejte s „normálními“ podmínkami a průměrnými pracovníky.

• Je lepší špatný odhad než žádný!

• Proveďte také odhady pro neznámé a složité úkoly.

• Odhady potřeby času provádějte nezávisle na plánu termínů (nebudete

ovlivněni celkovými termíny a vaše plánování bude realističtější).

• Zaznamenávejte si v průběhu projektu plnění vašich časových odhadů,

respektive důvody, proč termíny nebyly splněny. Tyto poznámky vám

pomohou při odhadování termínů nových projektů.

• Požádejte své kolegy nebo nadřízené o nezávislý pohled – protiodhad.

• Pozor na podhodnocování nebo nadhodnocování pracovníků!

• Zohledněte zkušenosti a znalosti týmu zpracovatelů (méně zkušení

zpracovatelé potřebují více času).

• Vycházejte z odhadu časové náročnosti, kterou potřebuje jedna osoba pro

úkol.

• Naplánujte maximálně 80 % disponibilních hodin (vytváříte si tak časový

nárazník).

Metody tvorby harmonogramu:

• Úsečkový diagram


• Síťový graf

• CPM – Critical Path Method

Výhody a nevýhody úsečkových diagramů

• Úsečkové diagramy se dají snadno vytvořit, pochopit a změnit.

• Graficky znázorňují, které činnosti jsou v porovnání s plánem v předstihu nebo

mají zpoždění.

• Úsečkové diagramy jsou v podstatě nepoužitelné pro řízení projektu.

• Znalost stavu projektových činností neposkytuje vůbec žádné informace o

celkovém stavu realizace projektu.

• Týká se procento dokončení dimenze provedení, dimenze času nebo dimenze

nákladů?

Síťové grafy - typy

Existují tři základní formy síťových grafů:

• činnost v uzlu (Activity in Node) - AIN

• činnost na hraně (Activity on Node) - AON

• událost v uzlu (Event in Node) – EIN

Příklad síťového grafu

Metoda CPM

Metoda kritické cesty (CPM) se používá při plánování projektů pro sledování průběhu

realizace jednotlivých činností a výpočet časových rezerv celého projektu. Kritická

cesta (CP) je nejdelší cesta v síťovém grafu s minimální nebo žádnou možností


časové tolerance. Prodloužení termínů dílčích úkolů na této cestě vede k prodloužení

celkových termínů projektu. V průběhu projektu se může vygenerovat další kritická

cesta. Je proto nezbytné neustále analyzovat plán projektu a včas tuto skutečnost

identifikovat.

Harmonogram projektu je v podstatě univerzální pomůckou pro naplánování jak

investičního, tak neinvestičního projektu. Struktura je obdobná, vždy se jedná o

naplánování aktivit ve fázi:

1) přípravné

2) realizace

3) udržitelnosti

Harmonogram investičních projektů se od neinvestičních liší obsahem, respektive

skladbou aktivit. Např. pro neinvestiční projekty je nerelevantní aktivitou zpracování

stavební projektové dokumentace a územní či stavební řízení.

Příklad harmonogramu projektu je uveden v příloze č. 3.

2.2.4. Předpoklady a rizika, řízení rizik

Při tvorbě projektu je nezbytné vymezit předpoklady pro započetí realizace projektu

a také identifikovat jakékoliv vnější vlivy, které mohou úspěšnou realizaci projektu

v různých fázích ohrozit. V souvislosti s tím je třeba si položit 2 zásadní otázky:

1) Jakým způsobem lze vzniku uvedených rizik zabránit?

2) Jakým způsobem lze minimalizovat jejich dopad, pokud nastanou?

Současnost Cíl

Projekt

Oblast neurčitostí


Řízení rizik

1. Určit klíčové předpoklady (rizika)

2. Rozebrat ty předpoklady (rizika), které jsou příliš obecné

3. Analyzovat jejich důležitost a pravděpodobnost s jakou mohou nastat

4. Rozhodnout o způsobu jejich zvládnutí

Rozbor předpokladů (rizik)

Reakce Základní otázky

ANO NE

1. Je to důležité? Viz otázka č.2 Není třeba dále řešit.

2. Lze očekávat selhání? Viz otázka č.3 Není třeba dále řešit.

3. Mohl by být projekt navržen

tak, aby došlo ke změně?

Je třeba změnit projekt. Není třeba dále řešit.

Matice rizik

Pravděpodobnost výskytu

Stupeň kritičnosti nízká vysoká

nízký x x

vysoký x VRAŽEDNÁ RIZIKA

Možnosti zvládnutí vražedných rizik:

1. Nedělat nic: Rizika i výhody současného stavu zůstanou nezměněny.

2. Změnit projekt: Rozšířit výstupy či činnosti.

3. Přidat další projekt.

4. Zrušit projekt: Jaké to bude mít následky?

5. Sledovat předpoklady v průběhu projektu a snažit se je ovlivňovat.


2.2.5. Udržitelnost projektu

Jednou ze zásadních částí přípravy projektu je zajištění udržitelnosti projektu. Tato

část je rovněž nezbytná ve většině žádostí o podporu v rámci dostupných operačních

programů. Je totiž nutné finančně zajistit pokračování aktivit po skončení financování

z dotačního titulu a rovněž zajistit, aby výstupy vytvořené projektem a výsledky tímto

projektem dosažené byly i nadále životaschopné (např. v provozní fázi u investičních

projektů).

Zároveň je třeba zajistit pokračování projektu po institucionální stránce, tedy kdo

bude nést odpovědnost, co bude muset zajistit (aktivity) a kolik to bude stát. Je třeba

si položit 2 zásadní otázky:

1) Z čeho budou financovány aktivity po skončení projektu?

2) Jak bude zajištěna udržitelnost po institucionální stránce? Kdo bude za co

odpovědný? Bude mít žadatel na tyto činnosti kapacity?

Udržitelnost výsledků v programovacím období 2004 - 2006

Ve většině programů, které byly spuštěny v tomto období, musel realizátor projektu

zachovat výsledky realizace projektu a zároveň naplnit a uchovat monitorovací

ukazatele 5 let ode dne vydání Rozhodnutí o poskytnutí dotace (např. SROP)

nebo 5 let od ukončení projektu (např. OPPP).

Udržitelnost výsledků v programovacím období 2007 - 13

Obecně je možné říci, že udržitelnost výsledků v tomto období se liší program od

programu, je různá i v rámci porovnání mezi investičně (podporovanými z ERDF) a

neinvestičně (podporovanými z ESF) zaměřenými programy. Např.:

OPVK – dle pravidel stanovených Evropským společenstvím je příjemce povinen

zajistit, aby aktivity a výstupy, které budou v rámci projektu podpořeny, byly

udržovány ještě 5 let po skončení financování z OPVK.

ROP NUTS II Severovýchod - udržitelnost po dobu 5 let od ukončení projektu.


Víceméně mimo programovací období EU fungují tzv. Norské fondy neboli Finanční

mechanismus/EHP Norsko , kde je nutné zajistit udržitelnost po dobu 10 let od

ukončení projektu.

2.2.6. Lidské zdroje – management projektu

Tato kapitola velmi úzce souvisí s navazujícím studijním modulem č.4, proto je jí zde

věnováno méně pozornosti. Již ve fázi formulace projektu je třeba definovat veškeré

lidské zdroje ovlivňující jak přípravu projektu, tak zejména potom vlastní realizaci

(implementaci) projektu. Pro ty osoby, které budou do obou procesů (přípravy a

realizace) zapojeny, je pak nutné velmi detailně specifikovat veškeré úkoly související

s projektem včetně určení odpovědností a také zajistit jejich ocenění. Větší náročnost

na podchycení problematiky lidských zdrojů je typická pro neinvestiční projekty.

Lidské zdroje u investičních projektů pak většinou hodnotí samostatná kapitola

v rámci studie proveditelnosti (studie ekonomického hodnocení projektu).

2.2.7. Praktická doporučení pro přípravu projektů - shrnutí

1. Při sestavování projektu mít vždy na zřeteli, že projektem chceme vyřešit

nějaký problém (smyslem není žádat o dotaci pouze z důvodu existence

dotací). Tento problém je pro nás impulsem pro plánování nějakého projektu.

2. Je třeba si stanovit cíl, kterého chceme dosáhnout. Tento cíl souvisí

s identifikovaných problémem. Dosažení tohoto cíle přispěje k vyřešení daného

problému.

3. Důležité je definovat cílové skupiny, tedy subjekty, které budou mít užitek

z projektu.

4. Důležitá je rovněž identifikace žádoucích výsledků.

5. Je vhodné přípravu projektu rozdělit do několika fází. Ideální je připravit si

plán realizace přípravných prací a plán vlastních aktivit souvisejících

s realizací projektu.


6. Pro přehlednost a ujasnění si základních informací o projektu je vhodné vyplnit

projektový list – formulář si předem sestavit nebo požádat o spolupráci

odbornou poradenskou firmu.

7. Je vhodné vyčlenit osobu, která bude manažerem projektu. Manažerem

projektu by pokud možno neměl být samotný předkladatel projektu. Je třeba

mít v projektovém týmu osobu, která nemá vazbu na předkladatele a může

tak nestranně posoudit, zda uváděná fakta a tvrzení v projektové žádosti jsou

vhodně formulována. Navíc žadatelé nemívají zkušenosti s přípravou či vlastní

realizací projektů, proto je vhodné spolupracovat s odbornou poradenskou

firmou, která se na poskytování manažerských služeb specializuje.

8. Partnerství projektu. Je vhodné (nikoliv povinné) si zajistit partnera projektu.

Pokud to bude partner s finanční spoluúčastí, vystavujete se větším nárokům

na administraci a finanční řízení. Ideální je mít zapojené partnery v projektu

pouze v rámci formální spoluúčasti. Všechna partnerství je vhodné ošetřit

smlouvou o partnerství – většinou bývá požadována jako doplňující příloha.

9. Je nesmírně důležité mít představu o provozní fázi projektu, tedy období po

ukončení projektu. Toto je součástí udržitelnosti projektu. Pokud projekt

neprokáže dostatečný způsobem, jak budou výsledky udrženy po skončení

podpory, nemívá výraznější šance ohledně přijetí ke spolufinancování

z evropských fondů.

10. Je vhodné mít již zpracované podkladové studie a analýzy.

11. Je dobré si zajistit podporu důležitých úřadů a institucí.

12. Pokud zpracováváte projekt subdodavatelsky pro žadatele, je třeba

respektovat několik důležitých zásad při jednání s žadatelem:

a) předem si zjistit dostupné informace o žadateli (obec, podnikatel,

nezisková organizace)

b) realizovat tzv. zpětnou vazbu, tzn. ozvat se po uskutečněném

jednání, ujistit se, zda vše co bylo řečeno na jednání, bylo správně

pochopeno a v souladu s tím je také konáno


13. Průběžně aktualizovat data a informace uvedené v projektovém listu,

realizovat informační schůzky k projektu se všemi zainteresovanými stranami a

dle vývoje situace a pružně reagovat na vzniklé změny.

2.2.8. Nejčastější problémy při nesprávném naplánování

projektu

1) Přečerpání nákladů (nebo nepřiměřené náklady)

2) Překračování lhůt, příliš optimistické časové plány

3) Nedosažení naplánovaných cílů

4) Nejasné vyjádření cílů a ukazatelů výkonů

5) Nejasné rozdělení rolí a odpovědností

6) Nestanovené či příliš optimistické předpoklady a rizika

7) Nemožnost ověření uvedených informací či ukazatelů

8) Opomenutí některých významných vnějších vlivů (sociálně-ekonomických,

technických, environmentálních – krátkodobých či dlouhodobých)


2.3. Financování projektu

Financování projektu je jednou z nejdůležitějších kapitol přípravy projektu.

V rámci této fáze projektového cyklu se jedná především o zpracování položkového

rozpočtu ve vazbě na nástroje projektového plánování, dále o vyhodnocení

způsobilosti výdajů dle pravidel SF a stanovení potřebnosti zdrojů v závislosti na cash

flow projektu. Pro správné nastavení finanční stránky projektu je nezbytná znalost

základních podmínek financování v rámci jednotlivých operačních programů a také

znalost obecných principů poskytování podpory ze strukturálních fondů.

2.3.1. Řízení finanční pomoci v rámci operačních programů

Strukturálních fondů EU

Všeobecně je aplikován princip adicionality, což znamená, že strukturální fondy pouze

přispívají k výdajům projektu jako dodatečný zdroj financování.

Příspěvek strukturálních fondů je primárně stanoven procentním podílem

z celkových způsobilých výdajů projektu. Tato míra podpory se liší dle operačního

programu, případně typu projektu či subjektu žadatele.

1) Limity příspěvků SF v období 2004 - 06

Cíl 1:

– Max. 75% celkových uznatelných nákladů

Omezení:

– Na základě typu programu/projektu

– Na základě subjektu žadatele

2) Limity příspěvků SF v období 2007 - 13

Cíl Konvergence

– Max. 85 % spolufinancování SF EU

– Min. 15 % národní zdroje


Nová pravidla veřejné podpory

V rámci programového období 2007 – 13 jsou posuzovány z hlediska veřejné

podpory samotné projekty, nikoliv subjekt žadatele. Žadatel a posléze i hodnotitel

posuzuje, zda projekt dle čl. 87 odst.1 Smlouvy o založení ES naplňuje současně

nenaplňuje 4 znaky veřejné podpory neslučitelné se společným trhem:

1) poskytování veřejných prostředků,

2) zvýhodňování podnikání či odvětví výroby,

3) narušení nebo hrozba narušení hospodářské soutěže,

4) ovlivnění obchodu mezi členskými státy EU.

Pokud projekt spadá pod režim veřejné podpory, musí se žadatel při stanovení podílu

požadované dotace řídit podle nové regionální mapy intenzity veřejné podpory – viz

příloha č. 4.

Systém finančních toků OP 2007-13

Platby příjemcům mohou být prováděny formou:

• Ex-post financování (proplácení výdajů až po realizaci projektu)

• Průběžného financování (proplácení po ukončení etapy projektu)

• Ex-ante financování (zálohové platby)

Způsob finančních toků (proplácení žádostí o platbu) závisí na rozhodnutí řídícího

orgánu programu. Systém financování v programovacím období 2007 – 13 by měl

přinést především zrychlení plateb, kdy platby příjemcům jsou předfinancovány

z rozpočtové kapitoly řídícího orgánu.


2.3.2. Hodnocení finančního zdraví žadatele

Každý projekt připravovaný do operačních programů v rámci Strukturálních fondů

obsahuje určitou formu hodnocení finančního zdraví žadatele a zároveň každý projekt

vyžaduje určitou formu finanční a ekonomické analýzy. Rozsah závisí na velikosti a

typu projektu a rovněž na subjektu žadatele.

Cílem hodnocení je prokázat finanční zdraví žadatele, které je nezbytné pro zajištění

finančních prostředků (z vlastních nebo cizích zdrojů) potřebných pro:

1. zajištění předfinancování projektu žadatelem

2. zajištění spolufinancování projektu žadatelem

3. zajištění udržitelnosti provozu

Předmětem hodnocení finančního zdraví žadatele je finanční situace žadatele za

poslední 2 - 3 roky (závisí na programu). Mezi sledované ukazatele patří především

rentabilita, zadluženost a likvidita. Finanční zdraví je zkoumáno rovněž finančními

institucemi před poskytnutím úvěru.

Zdroje informací pro hodnocení finančního zdraví žadatele

• Účetní výkazy – dle charakteru žadatele (rozvaha, výsledovka atd.).

• Doklad o schválení výsledku hospodaření.

• Výkaz MF ČR – dluhová služba.

• Zpráva auditora.

• Další – výroční zpráva, přidělený rating apod.

• Plánovaný rozpočet na současný rok a následující roky.

Strukturální fondy při hodnocení finančního zdraví aplikují rozdílný přístup dle

subjektu žadatele, s čímž souvisí odlišné druhy požadovaných podkladů pro:

• podnikatelské subjekty

• neziskové subjekty

• samosprávy (obce, kraje) a jimi zakládané či zřizované organizace

• ostatní


2.3.3. Finanční analýza projektu

Finanční a ekonomická analýza je nedílnou součástí prakticky každé žádosti o dotaci.

Finanční a ekonomické aspekty projektu jsou ovlivněné všemi ostatními aspekty

přípravy projektu v procesu získání dotace a patří mezi ně především:

1) Statické metody analýzy

– Rozpočet projektu

– Jednotkové kalkulace a zdůvodnění položek

2) Dynamické metody analýzy

Tyto metody pracují s časovou hodnotou peněz – rozklad Cash-flow v čase.

Statická analýza – rozpočet

Rozpočet projektu je obecně řečeno plán, jehož prostřednictvím jsou definovány

náklady a výnosy projektu v určitém období.

Rozpočet je nutné již v rámci přípravné fáze svázat s aktivitami projektu a vytvořit

tak plán projektu. K tomu slouží nástroje projektového plánování, jako jsou:

• Matice logického rámce

• Aktivity projektu ve formě nástroje WBS (Work Breakdown Structure =

hierarchická struktura činností)

• Harmonogram projektu

Při sestavování rozpočtu je třeba mít na zřeteli především:

• reálnost a přiměřenost

• zdůvodnění jednotlivých položek výdajů

Vazba indikativního rozpočtu na skutečné aktivity projektu

Návrh projektu (představovaný žádostí o spolufinancování) je indikativní. Rozpočet je

nástrojem popisujícím některé části trojimperativu projektu, konkrétně:

CO? – KDY? – ZA KOLIK?

Struktura rozpočtu se v jednotlivých programech liší, přesto je však možné definovat

standardní klíčové kapitoly, které se vyskytují v téměř každém rozpočtu.


Rozpočet projektů financovaných z ESF

Hlavními kapitolami rozpočtu projektu financovaného z ESF (tzv.“měkkého“, primárně

neinvestičního projektu) zpravidla jsou:

• Osobní výdaje,

• cestovní náhrady související s realizací projektu,

• zařízení související s realizací projektu,

• místní kancelář,

• nákup služeb souvisejících s realizací projektu,

• stavební úpravy související s realizací projektu,

• přímá podpora jednotlivcům – příslušníkům cílových skupin,

• náklady vyplývající přímo ze Smlouvy/Rozhodnutí (např.náklady na publicitu)

• daň z přidané hodnoty a jiné daně.

Rozpočet projektů financovaných z ERDF

V případě projektů financovaných z ERDF se jedná zejména o projekty investiční

povahy. Projekty mohou mít velice různou podobu a proto nelze stanovit jednotnou

strukturu rozpočtových výdajů. Každý řídící orgán konkrétního operačního programu

sestavuje vlastní rozpočtový formulář, který co nejlépe odpovídá očekávané struktuře

nákladů v dané oblasti.

Rámcová struktura rozpočtových kapitol investičních projektů:

A) Hlavní výdaje:

• Projektové práce - náklady na zpracování projektové dokumentace.

• Nákup pozemků a nemovitostí (vždy do určitého % z CZV).

• Stavební náklady, náklady na pořízení technologií, příp. patenty a licence.

• Základní vnitřní vybavení objektů.

• DPH - pokud nemá žadatel nárok na odpočet DPH na vstupu.

B) Vedlejší výdaje:

• Výdaje na dodržení pravidel povinné publicity projektu.


• Nákup služeb (výdaje související s řízením projektu - studie, překlady, audit,

výběrová řízení, poradenství právní, finanční a expertní, apod.).

Příklad členění rozpočtových kapitol u neinvestičních projektů:

1. Osobní výdaje

1.1 Platy, odměny z dohod a pojistné

1.1.1 Náklady na odborné zaměstnance

1.1.1.1 Platy

1.1.1.2 Odměny z dohod (DPČ)

1.1.1.3 Odměny z dohod (DPP)

1.1.1.4 Autorský honorář

1.1.2 Náklady na administrativní zaměstnance

1.1.2.1 Platy

1.1.2.2 Odměny z dohod (DPČ)

1.1.2.3 Odměny z dohod (DPP)

1.2 Sociální pojištění

1.3 Zdravotní pojištění

1.4 FKSP

1.5 Jiné povinné výdaje (Zákonné pojištění zaměstnanců)

2. Cestovní náhrady

2.1 Služební cesty tuzemské

2.1.1 Cestovné (vč. provozu služebního auta)

2.1.2 Ubytování

2.1.3 Stravné

2.1.4 Nutné vedlejší výdaje

2.2 Služební cesty zahraniční

2.2.1 Cestovné

2.2.2 Ubytování

2.2.3 Stravné

2.2.4 Ostatní


3. Zařízení

3.1 Nehmotný majetek do 60 tis. Kč

3.1.1 Software

3.1.2 Ostatní

3.2 Dlouhodobý nehmotný majetek

3.2.1 Software

3.2.2 Ostatní

3.3 Drobný hmotný majetek

3.4 Použitý drobný hmotný majetek

3.5 Nájem zařízení, leasing

3.6 Odpisy

3.7 Výdaje na opravy a údržbu

4. Místní kancelář

4.1 Spotřební zboží a provozní materiál

4.2 Telefon, poštovné, fax

4.3 Energie

5. Služby

5.1 Publikace/školící materiály/manuály

5.2 Odborné služby/Studie a výzkum

5.3 Náklady na konference/kurzy

5.4 Podpora účastníků (stravné, ubytování)

5.5 Jiné náklady

6. Stavební úpravy

6.1 Drobné stavební úpravy

6.2 Stavební úpravy v rámci křížového financování

7. Přímá podpora


7.1 Mzdové příspěvky

7.2 Cestovné, ubytování, stravné

7.3 Doprovodné aktivity

8. Náklady vyplývající přímo ze Smlouvy/Rozhodnutí

8.1 Audit

8.2 Publicita

8.3 Ostatní


2.3.4. Studie proveditelnosti

Studie proveditelnosti, označována také jako technicko-ekonomická studie (angl.

Feasibility Study – zkratka FS), je jednou z příloh žádosti požadovaných především

pro investiční projekty v rámci operačních programů financovaných ze Strukturálních

fondů EU. Jejím hlavním účelem je prokázat že subjekt, který projekt realizuje, má

jasnou představu o tom, jak investice proběhne a jak se bude dále provozovat. Jde

tedy o prokázání a podložení životaschopnosti projektu. Zkoumá se řada provozních,

tržních a finančních podmínek realizace a existence projektu.

Při zpracování studie proveditelnosti je doporučeno vycházet zejména z Metodické

příručky MMR z roku 2005, přesto její osnova závisí na programu i konkrétní výzvě.

V programovém období 2007 – 13 došlo u některých operačních programů (např.

ROP) ke změně označení studie proveditelnosti na „studii ekonomického hodnocení

projektu“.

Základní charakteristika studie proveditelnosti:

• Komplexně hodnotí investiční záměr.

• Je základním podkladem pro investiční rozhodování.

• Je to nástroj projektového managementu.

Cíle studie proveditelnosti

Hlavní cíl studie proveditelnosti:

„Provést analýzu všech aspektů, které mohou pozitivně či negativně ovlivnit realizaci

řešeného rozvojového záměru, a to ještě předtím, než naběhnou tvrdé kapitálové

výdaje“.

Specifický cíl studie proveditelnosti:

„Interpretace projektu jako záměru, který zapadá do celkového rámce regionální

politiky a kontextu regionálního (rovněž také: průmyslového, infrastrukturního,

vzdělávacího) rozvoje v České republice a v daném regionu“.


Obecná struktura studie proveditelnosti

Neexistuje závazná struktura studie proveditelnosti – závisí vždy na typu projektu.

Studie proveditelnosti by měla co nejlépe popisovat, variantně řešit, optimalizovat a

hodnotit daný projekt. Struktura studie proveditelnosti je odlišná u investičních a

neinvestičních projektů. U neinvestičních projektů obvykle jako povinná příloha

žádosti o dotaci vyžadována není.

Obsah studie proveditelnosti:

1. Základní informace o žadateli Co?

2. Výchozí stav před realizací projektu, lokalizace projektu,

odůvodnění realizace projektu

Co?

3. Popis projektu a aktivit, analýza cílových skupin Co? Proč?

3. Etapy projektu, harmonogram Kdy?

4. Veškeré očekávané přínosy projektu (v číselném nebo slovním

vyjádření) pro žadatele, cílové skupiny, obec, region, stát

Proč?

5. Analýza trhu, nabídka, poptávka, marketingový mix, nabídka

obdobných aktivit v místě realizace projektu, konkurence

Proč?

6. Management projektu, řízení lidských zdrojů – projektový tým

pro fázi přípravnou, realizační i provozní

Jak?

7. Technické a technologické řešení projektu, odůvodnění zvolené

varianty

Jak?

8. Potřeba a zajištění oběžného a investičního majetku Co? Za kolik?

9. Podrobný finanční plán u investičních projektů na dobu realizace

projektu + dobu udržitelnosti (tzv. provozní fázi), u neinvestičních

projektů na dobu realizace projektu

Za kolik?

Jak?

10. Finanční a ekonomická analýza projektu Za kolik?

11. Udržitelnost projektu Jak?

12. Analýza rizik a jejich předcházení (tzv. citlivostní analýza) Jak?

13. Závěrečné zhodnocení projektu


Etapy projektu popisované studií proveditelnosti:

• Etapa předinvestiční (přípravná fáze) – jedná se o období přípravných prací

souvisejících s projektem (v případě neschválení žádosti ke spolufinancování

jsou veškeré doposud vynaložené náklady považovány za tzv. sunk cost,

neboli utopené náklady).

• Etapa investiční (realizační fáze) – od začátku realizace projektu do zahájení

provozu.

• Etapa provozní (fáze udržitelnosti) – od zahájení provozu projektu po jeho

ukončení.

• Etapa poprovozní (likvidační fáze) – období, ve kterém se projekt již

neprovozuje (např. likvidace zařízení - náklady na demontáž, příp. výnosy z

jeho prodeje) - je charakteristická pro investiční projekty.

Vybrané kapitoly studie proveditelnosti:

1) Popis projektu a aktivit ve vazbě na jednotlivé fáze

• Vstupní informace:

- Jaký je název a účel projektu?

- Jaké služby (produkty) budou poskytovány?

- Kdo je investor (nositel) projektu?

- Jaká je kapacita projektu a jeho lokalizace?

- Jaká jsou ostatní významná specifika projektu?

• Specifikace jednotlivých fází - jaké aktivity budou vykonány v:

- přípravné fázi,

- realizační fázi,

- provozní fázi,

- likvidační fázi.

• Variabilita projektu (existence variantních řešení):

- Reakce na změny situace či poptávky.

- Je vhodné mít několik řešení dané problematiky – optimalizace.


2) Marketingová analýza a marketingový mix

V rámci této kapitoly je vhodné nalézt odpovědi především na tyto body a otázky:

• Analýza trhu a odhad poptávky:

- marketingový výzkum

- návaznost na analýzy strategického charakteru – SWOT projektu

• Kdo je cílový uživatel?

• Jak vysoká je poptávka?

• Jaké jsou alternativy?

• Jakou cenu jsou ochotni uživatelé zaplatit?

• Existuje konkurence (dnes, v budoucnu)?

Marketingový mix

Jedná se o vymezení základních marketingových pojmů pomocí tzv. „4P“.

Product – jaká služba či produkt bude poskytován.

Price – cena služby či produktu. Cena slouží jako nástroj nabídky a poptávky.

Place – distribuce (cesta produktu od poskytovatele ke spotřebiteli, resp. místo, kde

bude služba nebo produkt předáván konečnému uživateli).

Promotion – propagace, reklama, způsob získání nových spotřebitelů či uživatelů.

Další marketingové pojmy, tzv. doplňková „P“ jsou:

Packaging (tvorba nabídky služeb)

People (lidé)

Partnership (spolupráce)

Programming (tvorba programů)


2.3.5. Pravidla způsobilosti výdajů

Při přípravě žádosti o finanční podporu z prostředků evropských strukturálních fondů

je třeba dbát při sestavování rozpočtu na způsobilost, resp. nezpůsobilost výdajů

(ekvivalentem těchto pojmů je i uznatelnost/neuznatelnost nákladů). Tyto dva druhy

výdajů je třeba v rozpočtu zřetelně odlišit.

Způsobilé výdaje (= uznatelné náklady v terminologii programového období 2004 -

2006) jsou ty, které jsou specifikovány metodikou pro příslušné oblasti podpory jako

způsobilé vůči programu a je tedy možné hradit z veřejných prostředků.

Nezpůsobilé výdaje (= neuznatelné náklady) jsou naopak ty, které z veřejných

prostředků hradit nelze a žadatel je musí vždy hradit ze svých vlastních prostředků.

I přesto však musí být tyto výdaje uvedeny v celkovém rozpočtu projektu.

Pravidla způsobilosti výdajů jsou upravena jak evropskou legislativou (nařízením

Rady (ES) č. 1083/2006 a nařízením Komise (ES) č. 1825/2006), tak národní

úpravou, která se uplatní, pokud Komise nestanoví všeobecně platná pravidla.

V praxi se žadatel zpravidla řídí pravidly stanovenými pro jednotlivé programy jejich

řídícími orgány. Pravidla pro jednotlivé programy se mohou lišit. Podrobné informace

bývají obsaženy v prováděcích dokumentech programů a metodických příručkách pro

žadatele.

Obecně lze říci, že způsobilé výdaje musí splňovat tyto podmínky:

• Musí být vynaloženy v souladu s cílem opatření operačního programu,

• musí souviset s aktivitami projektu,

• musí být kalkulovány v rámci rozpočtu projektu,

• musí být doloženy průkaznými účetními doklady (tj. písemnými doklady, které

jsou transparentní a rozepsané na jednotlivé položky),


• musí být konečným příjemcem dotace prokazatelně zaplaceny s výjimkou

výdajů v naturáliích, odpisů a režijních nákladů,

• musí být vynaloženy po dobu realizace projektu a uhrazeny po počátečním

datu způsobilosti výdajů.

Časové vymezení způsobilosti výdajů

V rámci programovacího období 2007 -13 jsou výdaje způsobilé pro příspěvek ze

strukturálních fondů, jestliže vznikly a byly skutečně uhrazeny mezi 1. lednem 2007

a 31. prosincem 2015. Řídící orgány programů však mohou stanovit užší kritéria

pro počáteční a koncové datum způsobilosti výdajů.

Legislativní vymezení způsobilých výdajů:

• Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů

• Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů

• Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty

• Zákon č. 119/1992 Sb., o cestovních náhradách, ve znění pozdějších předpisů

– zrušen k 1.1.2007, cestovní náhrady k tomuto datu řešeny zákoníkem

práce 262/2006 Sb., část 7.

• Zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech, ve znění pozdějších

předpisů

• Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů

• Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole, ve znění pozdějších předpisů

• Zákon č. 526/1990 Sb., o cenách v platném znění

• Zákon č. 151/1997 Sb., o oceňování majetku a o změně některých zákonů, ve

znění pozdějších předpisů

• Zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách


3. Podávání projektové žádosti o dotaci

Podání projektové žádosti o příspěvek z evropských fondů či jiných dotačních titulů je

de facto vyvrcholením celého procesu přípravy projektu. Kvalitně připravený projekt

má šanci uspět při schvalovacím procesu a získat tak požadovanou podporu.

3.1. Vyhlášení výzvy k předkládání žádostí

Nejdůležitějším momentem pro zpracovatele žádosti je vyhlášení výzvy v rámci

příslušného operačního programu. Výzvy vyhlašuje vždy řídící orgán programu,

v případě sektorových OP je to příslušné ministerstvo, v případě regionálních OP jsou

to regionální rady příslušných NUTS II (viz příloha č. 5 – Plán výzev OPVK pro rok

2008). Výzvy mohou být vyhlašovány podle oblastí podpory (opatření) v rámci

příslušného operačního programu.

Frekvence vyhlašování výzev je různá, může být dána kalendářními roky. Závisí opět

na rozhodnutí řídícího orgánu programu.

Druhy výzev:

A) Kolová, časově ohraničená

B) Průběžná, časově neomezená

Od data vyhlášení kolové výzvy pak má žadatel (zpracovatel) časově ohraničené

období pro předkládání projektových žádostí. Běžně se doba trvání příjmu žádostí

pohybuje od 45 do 60 (příp. 90) dnů. Toto období je ukončeno termínem ukončení

příjmu projektových žádostí.

V případě průběžné výzvy dochází k jejímu ukončení až v okamžiku, kdy je na

základě zaregistrovaných žádostí indikativně vyčerpána finanční alokace určená na

danou výzvu.

Oznámení o vyhlášení výzvy najde žadatel buď na internetových stránkách řídícího

orgánu programu (příslušné ministerstvo, regionální rady regionů soudržnosti) nebo

na stránkách příslušného implementačního subjektu programu (např. CzechInvest,

SZIF, SFŽP apod.).


3.2. Způsoby zpracování projektové žádosti

V předchozím programovém období EU (2004 - 06) bylo nutné zpracovat a odevzdat

příslušnému správci programu (implementačnímu subjektu programu) projektové

žádosti o dotaci obvykle ve 2 formách:

A) Tištěná verze (obvykle 2 a někdy i více paré žádosti a příloh)

B) Elektronická verze (obvykle „vypálená“ na CD)

V současném programovém období (2007 - 13) jsou v rámci jednotlivých operačních

programů EU aplikovány takové formy elektronických žádostí, které mají za úkol

snížit administrativní náročnost a zefektivnit proces zpracování žádostí o dotace. Tyto

internetové aplikace umožňují v průběhu zpracování přístup i více uživatelům, než

jenom samotnému zpracovateli. Pro sdílení žádosti je samozřejmě nutná registrace

každého dalšího uživatele v systému. Internetové aplikace také umožňují žadateli

průběžně sledovat proces administrace a aktuální stav hodnocení žádosti.

Webové aplikace mohou mít i jistá specifika. Nezbytnou podmínkou pro komunikaci

prostřednictvím webové aplikace může být i podepisování některých dokumentů

elektronickým podpisem žadatele (např. ve webové aplikaci eAccount v rámci OPPI).

Výhody žádostí ve formě internetových aplikací:

• jednoduchá a relativně bezpečná výměna informací

• rychlá a 24 hodinová dostupnost

• uživatelsky příjemné prostředí

• úspora nákladů (např. telefonní, poštovní a cestovní náklady)

• zkrácení lhůt v rámci procesu administrace

Pro projekty žádající o podporu ze Strukturálních fondů EU a národních zdrojů

v programovém období 2007 – 13 bylo vytvořeno pod gescí MMR ČR univerzální

elektronické webové rozhraní Benefit 7 (www.eu-zadost.cz), z něhož je možné se

dostat k formulářům žádostí jak sektorových (tématických) operačních programů, tak

regionálních operačních programů, programů pro Prahu a programů evropské územní

spolupráce.


3.3. Přílohy projektové žádosti

Přílohy projektové žádosti se liší dle operačního programu, prioritní osy (priority) a

oblasti podpory (opatření). Jsou uvedeny vždy v příslušné výzvě a blíže specifikovány

v pokynech (pravidlech) pro žadatele daného programu. Přílohy se dělí na povinné a

nepovinné. Jsou vyžadovány různé druhy příloh v závislosti na charakteru projektu a

zaměření oblasti podpory, v rámci níž je projekt předkládán. Rovněž záleží na tom,

zda je projekt investiční či neinvestiční. Většina příloh je však společná pro oba typy

projektů.

Mezi obvykle požadované přílohy k žádosti o dotaci patří např.:

• Soulad s rozvojovou strategií území nebo s nadřazenou koncepcí,

• podrobný rozpočet projektu,

• podklady pro ekonomické hodnocení projektu (FS - studie proveditelnosti, CBA

- analýza nákladů a přínosů),

• doklad o posouzení vlivu projektu na ŽP (EIA, Natura 2000),

• doklad o zajištění finančního krytí projektu (např. úvěrový příslib),

• projektová dokumentace,

• dokumenty vydané v souladu se stavebním zákonem (územní rozhodnutí,

stavební povolení)

• doklady o partnerství (partnerská smlouva),

• doklady o právní subjektivitě předkladatele,

• doklady prokazující vlastnické vztahy,

• podklady pro posouzení finančního zdraví žadatele,

• čestná prohlášení žadatele (tématicky variabilní dle specifik programu).


3.4. Časová norma přípravy projektu a projektové žádosti

Doba přípravy projektů a žádostí o dotaci je různá v závislosti na typu, charakteru a

zaměření projektu (investiční, neinvestiční apod.). Velmi výrazně závisí také na

zkušenostech zpracovatele projektu či jednotlivých členů projektového týmu.

Následující tabulka udává přehled základních činností nutných pro přípravu projektů a

projektových žádostí včetně vyjádření orientační časové náročnosti.

Pracovní činnosti nebo úkony Časová náročnost (h)

kontaktní fáze, vyhledání vhodného titulu dotace 40

získávání podrobností o konkrétním záměru 25

prostudování technických parametrů záměru 20

organizace úkonů (osnova, přílohy) pro projekt 20

finanční analýza projektu 80

nalezení vhodného způsobu financování 40

samotná tvorba projektu 90

revize, prostudování, kontrola vazeb a chyb projektu 20

zařizování povinných příloh 110

kontakty s příslušnými úřady 10

udržování aktuálních informací, konzultace 30

vyplňování formulářů žádostí 20

tisk, vazba projektů 10

podávání žádostí na instituce (implementační subjekty) 5

další péče o projekt 5

ZÁKLADNÍ ČINNOSTI 525

režijní činnosti 75

CELKEM 600


3.5. Doporučení k přípravě projektů a žádostí o dotaci

1. Je nutné sledovat ve všech fázích přípravy projektu relevanci projektu vůči

programu - zda tématicky a věcně naplňuje zaměření příslušného opatření či

oblasti podpory. Je třeba již od počátku nasměrovat projekt na jedno opatření

či oblast podpory a této linie se držet. U mnoha projektů to může být často

problematické, nejsou jednoznačně tématicky zaměřené, jsou obsahově

pestré a zasahují svým záběrem do několika opatření či oblastí podpory.

2. Nepsat projekt tzv. přes kopírák, tj. podle nějakého vzoru. Každý projekt je

specifický a vyžaduje individuální přístup.

3. V maximální možné míře konzultovat projekt v různých fázích přípravy buď

přímo s řídícím orgánem programu nebo s implementačním subjektem.

4. Být neustále v kontaktu s žadatelem (za předpokladu, že zpracovatelem

žádosti je externí subjekt), pružně reagovat na změny, které se vyskytly

v průběhu přípravy projektu.

5. Vytvořit si dostatečnou časovou rezervu pro přípravu projektu a zpracování

žádosti, neboť „Intenzita práce roste s ubývajícím časem“.

„Praktické zkušenosti nade vše“ aneb žádný seminář nebo školení z absolventa

neudělá kvalitního zpracovatele projektu nebo projektové žádosti. Tyto vzdělávací

akce poskytují pouze určitý rámec, cestu si musí najít každý sám.

Na druhou stranu také nemusí platit, že každý, kdo absolvuje celý proces přípravy

projektu včetně podání žádosti o dotaci a vlastní realizaci projektu, musí být kvalitním

zpracovatelem či projektovým manažerem.


4. Horizontální priority projektů

V rámci přípravy projektu a žádosti o dotaci je třeba dbát jednak o naplnění

podmínek daného programu, a také na naplnění tzv. horizontálních priorit (neboli

průřezových témat).

Horizontální priority jsou ty, které se uplatňují napříč všemi oblastmi podpory, mají

zásadní význam pro rozvoj společnosti a měly by tedy být respektovány všemi

žadateli o podporu z veřejných prostředků.

Pro programovací období 2007–2013 jsou nastaveny dvě horizontální priority:

• Rovné příležitosti

• Udržitelný rozvoj

Vzhledem k tomu, že tato témata jsou Evropskou unií považována za zásadní součást

politik a principů podporovaných ze strukturálních fondů, není možné, aby byly

podpořeny projekty s negativním dopadem na životní prostředí nebo zhoršující

postavení znevýhodněných skupin obyvatel.

Stanovení horizontálních priorit vychází zejména z Nařízení Rady č. 1083/2006 o

obecných ustanoveních o Evropském fondu pro regionální rozvoj, Evropském

sociálním fondu a Fondu soudržnosti.

4.1 Rovné příležitosti

Článek 16 Nařízení Rady č. 1083/2006 stanoví:

Členské státy a Komise zajistí podporu rovnosti žen a mužů a začlenění hlediska

rovnosti pohlaví během jednotlivých fází provádění pomoci z fondů.


Členské státy a Komise přijmou vhodná opatření, aby v jednotlivých fázích provádění

fondů, a zejména při přístupu k nim, nedocházelo k diskriminaci na základě pohlaví,

rasy nebo etnického původu, náboženského vyznání nebo světového názoru,

zdravotního postižení, věku nebo sexuální orientace. Jedním z kritérií, které je třeba

dodržovat při určení opatření spolufinancovaných fondy a které je třeba zohlednit

během jednotlivých fází provádění, je zejména přístupnost pro osoby se

zdravotním postižením.

Jak je zřejmé z textu nařízení, pokud jde o rovné příležitosti, nejedná se pouze o

zajištění rovných příležitostí mužů a žen, ale také vyloučení jakéhokoliv dalšího

způsobu diskriminace. Zvlášť zdůrazněn je požadavek na zohlednění potřeb osob se

zdravotním postižením.

Příklady aplikace priority rovných příležitostí:

• Vzdělávacích akcí podpořených v rámci projektu se účastní ve stejné míře

muži i ženy,

• Zaměstnavatel vytvoří v rámci projektu nová pracovní místa pro zdravotně

postižené zaměstnance atd.

4.2 Udržitelný rozvoj

Článek 17 Nařízení Rady č. 1083/2006 stanoví:

Cíle fondů jsou sledovány v rámci zásad udržitelného rozvoje a prosazování cíle

Společenství chránit životní prostředí a zlepšovat jeho kvalitu, jak je stanoveno v

článku 6 Smlouvy.


Udržitelný rozvoj může v širším pojetí zahrnovat ekonomické, sociální a

environmentální faktory, ale obvykle se strategické cíle programů zaměřují zejména

právě na oblast ochrany, popř. zlepšení životního prostředí.

Na základě zákona č.100/2001 Sb. o posuzování vlivů na životní prostředí prošla

většina operačních programů procesem posouzení vlivů OP na životní prostředí

(SEA)

Průřezovost problematiky životního prostředí znamená zohlednění udržitelného

rozvoje (respektive životního prostředí) i u těch intervencí, které nejsou přímo

zacíleny na životní prostředí.

Příklady aplikace priority udržitelného rozvoje:

• V rámci projektu budou pořízeny nové technologie, šetrnější k životnímu

prostředí,

• v rámci projektu budou pořízeny energeticky úsporné zdroje energie,

• v rámci projektu proběhne cyklus školení v oblasti životního prostředí.

5. Publicita projektů

Členské státy EU jsou v souvislosti s pomocí ze strukturálních fondů povinny zajistit

dostatečná informační a propagační opatření. Tato povinnost vyplývá zejména

z nařízení komise č.1159/2000 ze dne 30.května 2000, které navazuje na nařízení

Rady č. 1260/1999 ze dne 21.června 1999 o obecných ustanoveních o strukturálních

fondech.

Podle výše uvedených nařízení odpovídají řídící orgány za zajištění propagace

pomoci, a zejména za poskytnutí informací o možnostech, které pomoc nabízí,

potenciálním konečným příjemcům pomoci, obchodním a profesním organizacím,

hospodářským a sociálním partnerům, nevládním organizacím atd.


Stejně tak je každý příjemce podpory povinen informovat širokou veřejnost o tom, že

daný projekt je spolufinancován z Evropské unie, resp. z toho kterého konkrétního

fondu (Evropského sociálního fondu, popř. Evropského fondu pro regionální rozvoj).

Finanční spoluúčast EU musí být zdůrazněna v průběhu všech fází realizace projektu.

Volba vhodných prostředků a opatření pro zajištění publicity projektu závisí na typu

projektu a na rozhodnutí realizátora projektu. Konkrétní podobu propagace a

publicity projektu stanoví pravidla pro publicitu, která jsou součástí jednotlivých

programů podpory.

Součástí informace o finanční spoluúčasti EU musí být zpravidla vlajka EU, popř. logo

daného strukturálního fondu a sdělení typu „Tento projekt je spolufinancován

Evropským sociálním fondem/Evropským fondem pro regionální rozvoj a státním

rozpočtem ČR“.

K propagaci projektu je možné využít např. těchto prostředků:

• Internet,

• vlastní webové stránky projektu,

• umístění odkazu na webové stránky poskytovatele podpory atd.,

• tiskové zprávy,

• tiskové konference při zahájení projektu, v jeho průběhu, popř. při jeho

ukončení,

• články a tematické přílohy v tisku, inzerce v tisku,

• publikace, školící a informační materiály,

• letáky, plakáty,

• informační tabule.

Pokud je sdělení o spolufinancování z fondů EU umístěno na cizojazyčných

materiálech, musí samozřejmě textem odpovídat dané jazykové verzi.


Příklady publicity projektů

Propagační leták


Webové stránky

Tiskové zprávy


6. Hodnocení projektu

Po přijetí žádosti příslušnou implementační agenturou následuje fáze administrace

projektů, ve které se předložené žádosti postupují hodnotícímu procesu.

Cílem hodnocení je vybrat dobrý projekt, který splňuje podmínky programu, který se

skutečně zrealizuje, přinese přidanou hodnotu, dosáhne naplánovaných výstupů a

bude udržitelný. V prvé řadě se však posuzuje, zda předkládaný projekt splňuje

formální náležitosti a podmínky programu a teprve poté je hodnocen vlastní obsah

projektu.

Hodnocení projektu tak probíhá ve třech fázích, kterými jsou:

• fáze formálního hodnocení

• fáze hodnocení přijatelnosti žádosti

• fáze věcného hodnocení

6.1. Formální hodnocení

V rámci formálního hodnocení se kontroluje:

• kompletnost žádostí a příloh

• správnost formálních náležitostí žádosti

• originálnost (tj. ověřenost) předložených příloh

Mezi formálními nedostatky se nejčastěji vyskytují problémy spojené s přílohami

žádosti. Přílohy nejsou očíslované, nejsou pevně spojeny s projektem, případně úplně

chybějí (tato situace hrozí v případě, kdy je požadováno více kopií žádosti i všech

příloh), odlišné číslování příloh žádosti v seznamu příloh a na přílohách samotných,

přiložení prostých kopií požadovaných dokumentů místo jejich originálů nebo

ověřených kopií, případně chybějící podpis oprávněného zástupce na žádosti. Za


formální vadu je považováno i nesplnění požadavků na zabalení žádosti, zejména

pokud jde o požadavky na obálku nebo spíše balík, čímž může být např. požadavek

na zabezpečení proti neoprávněnému otevření nebo správné vyplnění tzv. krycího

listu, nedodržení termínu podání žádosti, který je až na výjimky definován jako

datum (a často i hodina) doručení, nikoli odeslání žádosti, nedodržení požadované

struktury nebo obsahu jednotlivých požadovaných dokumentů, zejména studie

proveditelnosti.

V případě zjištění formálního nedostatku žádosti ve většině případů hodnotitel

kontaktuje žadatele za účelem jeho odstranění ve stanoveném termínu. (Ovšem u

některých programů tomu tak nemusí být a žádost je v tomto případě automaticky

vyřazena!) . Pokud žadatel nedostatky ve stanoveném termínu neodstraní, pro žádost

to představuje její vyřazení. O vyřazení žádosti z dotačního řízení je žadatel o této

skutečnosti informován.

6.2. Hodnocení přijatelnosti žádosti

Hodnocení přijatelnosti projektu je v podstatě kontrola souladu navrhovaného

projektu se zadáním ve výzvě a v souladu se stanovenými požadavky, např. zda je

projekt v souladu s platnou právní úpravou, s principy strukturální politiky EU apod.

Obecná a specifická kritéria přijatelnosti jsou obvykle uvedeny v „Příručce pro

žadatele“.

Příkladem obecných kritérií může být níže uvedený výčet:

• žádost se vztahuje pouze na 1 opatření programu,

• program je svým zaměřením v souladu s cíli a aktivitami příslušného opatření,

a vede k naplňování zamýšlených výstupů a výsledků,

• projekt bude realizován na území ČR a EU,

• projekt je v souladu s pravidly příslušného programu,


• projekt respektuje minimální hranici celkových uznatelných nákladů

stanovenou pro dané opatření,

• projekt nemá prokazatelně negativní vliv na žádnou z horizontálních priorit,

• žadatel splňuje definici konečného příjemce uvedenou u příslušného

opatření/podopatření.

Kritéria přijatelnosti (obecná i specifická) jsou hodnoceny odpověďmi ANO/NE.

Nesplnění těchto kritérií představuje vyloučení projektu z další fáze hodnocení, kterou

je tzv. věcné hodnocení.

6.3. Věcné hodnocení

Projekty, které úspěšně prošly kontrolou formálních náležitostí a kontrolou

přijatelnosti, jsou dále hodnoceny formou bodování podle předem stanovených

otázek. Věcné hodnocení obsahu projektu je prováděno minimálně dvěma na sobě

nezávislými individuálními hodnotiteli, kteří hodnocení provádí do tzv. hodnotících

tabulek. Hodnotící tabulka obsahuje tzv. hodnotící kritéria a kdy každé kritérium se

hodnotí podle několika subkritérií, a to přidělením počtu bodů.

Výsledný počet bodů je určován součtem bodů násobených jejich vahou ve skupině

přepočítáno na škále 0 až 100. Při maximálním dosažitelném počtu bodů 85 z 85 by

projekt dostal celkové hodnocení 100 (%). Projekt s 68 body z 85 by dostal celkové

hodnocení 80 (%), atp..

Soubor hodnotících otázek se bude lišit (nikoli zásadně) podle typu opatření a

zpravidla představuje následující skupinu otázek s přiřazenými vahami, blíže viz

tabulka na následující stránce.


SKUPINY A KRITÉRIA HODNOCENÍ VÁHA

1. Schopnosti a zkušenosti žadatele 15 %

• zkušenost žadatele s relevantními projekty (předchozí realizace obdobných projektů)

• management a pracovníci (organizační zajištění projektu v různých fázích realizace projektu, kvalifikační předpoklady, zkušenosti, úspěchy, technické vybavení)

• finanční zdraví žadatele (rozvaha, zisk, ukazatele finanční analýzy...)

2. Potřeba a relevance projektu 30 %

• potřeba projektu (podložená analýzami, marketingovými studiemi)

• soulad (relevance) projektu s rozvojovými programy a strategiemi (národními, regionálními, místními, sektorovými)

• vazba na jiné aktivity (vazba na jiné projekty)

• partnerství (reálnost a vhodnost zapojení partnerů při přípravě a realizaci projektu)

3. Kvalita projektu 45 %

• identifikace rizik a návrhy protiopatření na jejich zmírnění nebo odstranění

• ekonomická efektivnost projektu (ekonomický přínos, efektivnost vložených prostředků)

• hodnocení rozpočtu (relevance částek vzhledem k aktivitám)

• vazba na indikátory (výstupy, výsledky)

• plán a návrh projektu (jasná definice cílů a výstupů, provázanost žádosti ELZA s doloženými přílohami)

• udržitelnost (udržení aktivit a výstupů i po skončení projektu, hledisko finanční a institucionální, příp. legislativní)

4. Horizontální kritéria 10 %

• otázka na relevantní horizontální kritéria (jednotlivé pozitivní dotazy, zda daná kritéria projekt naplňuje a jak)

Vzhledem ke skutečnosti, že projekty jsou předkládány v rámci uzavřených kol

jednotlivých výzev, je výběr projektů založen na principu soutěže mezi předloženými

projekty. Budou vybrány ty projekty, které dosáhly nejlepšího hodnocení a vyřazují

se ty projekty, které nenaplňují cíle programu, priority a opatření, které nedosahují

požadovaných výstupů a výsledků, nejsou inovativní a rozvojové, jsou nerealistické,


nerealizovatelné, obtížně udržitelné. Často jsou podporovány projekty, které nějaký

problém nebo určitou potřebu řeší komplexně a ne pouze na území jedné obce nebo

města. Rovněž dobře zdůvodněná potřebnost projektu vyplývající z průzkumu zájmu

cílových skupin (ve formě průzkumu zájmu o výstupy projektu realizovaného v rámci

cílové skupiny, socioekonomického výzkumu nebo analýzy potřeb cílových skupin) je

velmi dobře hodnocena. Počet podpořených projektů je však limitován i výší

alokace na dané opatření, případně region.

Po ukončení této hodnotící fáze je úspěšným žadatelům, kteří byli zařazeni do

seznamu projektů navržených k financování (shortlist), zaslán dopis obsahující tuto

skutečnost. Obdobně bude zaslán dopis i neúspěšným žadatelům, se sdělením, že

jejich projekt nebyl doporučen k uzavření „Smlouvy o financování“.

7. Doporučená literatura

MAREK, D.;KANTOR, T.: Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie.

Brno: Barrister & Principal, 2007. ISBN 978-80-87029-13-8.

SYNEK, M. a kol.: Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1992-

4.

FOTR, J.: Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing, 1995. ISBN 80-

85623-20-X

SIEBER, P. Studie proveditelnosti – metodická příručka. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj,

2004.

Date post:	25-May-2019
Category:	Documents
Upload:	nguyennhi
View:	214 times
Download:	0 times

Základní principy při zpracování a podávání projektů · Modul 3 je po obsahové stránce...

Documents