Základy efektivního

řízení knihoven

PhDr. Zdeňka Brázdová

ADVERS Consulting, s.r.o. Brno

Květen 2014

1

Obsah kurzu

Strategický přístup k řízení knihovny Kompetence nutné pro úspěšný výkon rolí

v managementu knihovny, analýza vlastních silných a slabých stránek pro management

Klíčové faktory "výkonu", efektivního fungování knihovny – jak je pozitivně v praxi ovlivňovat

Praktické inspirace pro efektivní management

2

3

Strategický přístup k managementu

Poslání – mise, co bychom chtěli dělat a proč – KDO JSME

Trh – PRO KOHO Vize – KAM směřujeme ? Strategické cíle – konkrétní úkoly v oblasti finance,

marketing, služba + podpůrné procesy, personální řízení.

Kaskáda strategických cílů na střednědobé, krátkodobé - /taktické/ cíle jednotlivých oblastí útvarů

Akční plán – kdo, co, kdy a jak udělá k naplnění cílů?

SWOT analýza

Strom cílů

5

Cíle ekonomické – vazba na rozpočet

Cíle knihovny v jednotlivých oblastech

cíle úseků

cíle projektů

cíle, úkoly zaměstnanců

Aktuální strategické cíle

6

Jaké jsou nejdůležitější strategické cíle ve vazbě na vnější a vnitřní prostředí ?Jak jsou komunikovány se

zaměstnanci?

K zamyšlení – k diskusi

V jakém prostředí se nacházíte (externí i interní prostředí), jak můžete aplikovat strategický management v podmínkách knihovny

7

Management, manažerské činnosti a role

„Management - dosahování cílů prostřednictvím druhých lidí“

Manažerské role: interpersonální koordinační, plánovací informativní kontrolní rozhodovací …..

8

FORMÁLNÍPravomoci dané organizační strukturouFaktická mocPozice ve vztahu k nadřízeným manažera

NEFORMÁLNÍ

Autorita daná charakteristikami manažera (odborné kompetence, osobnostní nastavení, sociální kompetence, další faktory, např. morální kredit…)

AUTORITA formální x přirozená

PODŘÍZENÍNADŘÍZENÍ

ZÁKAZNÍCIDALŠÍ

INTERVENUJÍCÍ OSOBY

KOLEGOVÉ NA STEJNÉ ÚROVNI ŘÍZENÍ

SPECIFICKÁ SITUACE

MANAŽERA VZEŠLÉHO ZESPODU

Zdroje autority – lidé kolem manažera

MATERIÁLNÍ ZDROJE

FORMÁLNÍ PRAVOMOCI

CHARAKTERISTIKY MANAŽERA

SITUAČNÍ FAKTORY

OSOBNOSTODBORNOST

STYL ŘÍZENÍ

Zdroje autority - další zdroje autority

Jak nejlépe ztratit autoritu?

Faktory ohrožující autoritu manažera

Sebepoznání jako předpoklad úspěchu manažera, lídra

Co druzí vidí Co druzí nevidí

Co o sobě vím ARÉNA FASÁDA

Co o sobě nevím SLEPÁ

SKVRNA

BARIÉRY

POTENCIÁL

13

Sebepoznání jako předpoklad úspěchu ve vedení lidíVlastní silné stránky odborné - osobnostní

Vlastní slabé stránky odborné - osobnostní

14

Klíčové faktory efektivního fungování knihovny

15

Požadavky na práci

Styl řízení Klima, organizační kultura

Systém řízení

Způsobilost pracovníků

Požadavky na práci

Jaké činnosti se mají na pracovních místech vykonávat, cíle spojené s výkonem činností

Jaké požadavky na způsobilost (odbornou, osobnostní) je třeba splňovat, aby mohly být činnosti úspěšně vykonávány

Jak bude „měřen“, hodnocen výkon Jaké pracovní chování se očekává Jaký formalizovaný systém hodnocení

funguje

16

Jak stanovit požadavky na způsobilost

proces Činnost Způsobilost

odborná

Osobnostní

předpoklady

Poznámky

17

Evidence úkolů

Úkol Odpovídá Termín Vyhodnocení Opatření

18

Cíl úkol musí splňovat:S - specifický, konkrétníM - měřitelný ( podle čeho hodnotím)A - akceptoivatelnýR - reálnýT - termínovaný

Systém řízení

Procesy, vazby mezi procesy – procesní mapa, organizační struktura, pravidla fungování procesů, …

Komunikace problémů v systému:

P - problém

P - příčina (y)

D - důsledky, následky

Ř - řešení

19

Styly vedení – situační vedeníParticipace,Samostatnost, zaměstnanci spolurozhodují o způsobu řešení problémů v útvaru, jsou na ně delegovány úkoly i část pravomocí, manažer s nimi pouze řeší na základě jejich potřeby krizové situace …

(30 %)

Koučování Podněcování, vysvětlování, dávání otázek, společná hledání řešení, poskytování intenzivní zpětné vazby (+,-)

(20 %)

Delegování Samostatnost, delegování rutinních a jednodušších úkolů manažera včetně pravomocí z úkolu vyplývajících. Nikdy není možno delegovat personální rozhodnutí,odměňování celkovou odpovědnost, úkoly, jejichž zadání je nejasné….

(30 %)

Autoritativní Příkazy - instrukce, nevysvětluje, kontrola, zpětná vazba spíše, když je problém - sankceMožné využití – v krizi, při nízké způsobilosti zaměstnance

(20 %)

20

Kriteria volby stylu vedení

Situace ( standardní, krize – časová – jiná)

Míra způsobilosti – čím vyšší způsobilost, tím více participace a delegování

Osobnost člověka – introvert x extrovert, emotivní x méně emotivní, submisivita x dominance, ….

( např. s autoritativním stylem pozor u melancholika )

21

Organizační kultura v podmínkách knihoven

Organizační kultura = soubor prvků, které charakterizují organizaci.

Vychází z hodnot, které by měly být sdíleny…

Vybrané prvky ovlivňující výkon:

komunikační systém- přenos informacípozitivní image

chování zaměstnanců uvnitř týmů knihovny, k zákazníkům

podmínky včetně estetické úrovně….

22

Řízení pracovního výkonu

Dohoda o pracovním výkonu

Plánování, motivace Zpětná vazba Hodnocení ve

formalizovaném systému

23

Dohoda o pracovním výkonu – co musí vědět každý pracovník Jaké činnosti má vykonávat V jakých procesech organizace jsou tyto činnosti

zařazeny Jaká pravidla, postupy k výkonu činností jsou dána Jaké požadavky na způsobilost (odbornou i

osobnostní) má splňovat Jaké pracovní chování se od něj očekává (interní,

externí vztahy) Jak bude hodnocen výkon (cíle, kriteria …) Jaký formalizovaný systém hodnocení funguje

24

Jak motivovat spolupracovníky Poznat motivační strukturu druhého člověka Dobře vybrat, adaptovat, integrovat Jasně oznámit, co má dělat, standardy Efektivně zadávat úkoly Poskytovat zpětnou vazbu Komunikovat – poskytovat informace Vytvářet pozitivní pracovní klima Rozvíjet podřízené Být vzorem („Kdo chce zapalovat, musí hořet“) …..

25

Plánování pracovního výkonu, rozvoje Umí Umí

„Nechce pracovat“

Neumí

„Chce pracovat“

Neumí

26

Zpětná vazba

Chvála- Adresná, veřejná- Včas- Upřímná, bez přehánění- Konkrétní, jen k práci a

pracovnímu chování

Kritika:- Včas, ale bez emocí- Mezi čtyřma očima- Konkrétní jen k

pracovnímu chování a výkonu

- Dodržení PKP (pochvala, kritika,povzbuzení)

27

28

Co je cílem motivace

Co Vás nejvíce na Vaší práci motivuje, co naopak ?

29

Motivace

STIMULY

STIMULY

MOTIVY

30

Maslow, Herzberg – hierarchie potřeb – jako základ motivace

Seberealizace

Sebeúcta--------------------------------------

Sociální

Bezpečí-------------------------------------------

Fyziologické

31

Jak motivovat spolupracovníky Poznat motivační strukturu druhého člověka Dobře vybrat, adaptovat, integrovat Jasně oznámit, co má dělat, standardy Efektivně zadávat úkoly Poskytovat zpětnou vazbu Komunikovat – poskytovat informace Vytvářet pozitivní pracovní klima Rozvíjet podřízené Být vzorem („Kdo chce zapalovat, musí hořet“) …..

32

Závěry k motivaci

„Jedním z důvodu úspěchu je pravděpodobně skutečnost, že počet možnosti lidí získat osobní uspokojení je na rozdíl od omezených finančních zdrojů neomezený!!“

Základem motivace je EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE !!!

Vím, co jsem řekl, teprve, když vím, co jsi pochopil“

33

Murphyho zákon

Každý návrh chápou lidé jinak než ten, kdo ho předkládá.

Důsledky:1.    I když je tvé vysvětlení tak jasné, že vylučuje jakýkoliv nesprávný výklad, přesto se najde někdo, kdo to pochopí špatně.2.    Když máš jistotu, že se tvůj krok setká se všeobecným souhlasem, někomu se určitě líbit nebude.

34

Inspirace

Důležité pravidlo úspěchu:Myslete na „papíře“ !!!

35

Inspirace

Rozhodujte, pokud je to možné, na základě faktů !!!

Veďte záznamy – o procesech, o lidech (jejich výkonu, pracovním chování) !!!

36

Inspirace

„Řekněte lidem jakého chování si u nich budete vážit a jaké následky pro

organizaci bude mít, když se takto chovat nebudou“

37

Inspirace

„Manažer, lídr musí neustále čistit prostředí“

„Poskytovat spolupracovníkům otevřenou, jasnou a srozumitelnou zpětnou vazbu k výkonu a

k pracovnímu chování „

38

Inspirace

Důležitou kompetencí manažera, lídra je TOLERANCE. Pokud

spolupracovník udělá chybu, určete podmínky a čas nápravy. Pokud

opakuje stejnou chybu poněkolikáté, přijměte opatření. Pokud to

neuděláte, nejde již o toleranci, ale MANAŽERSKOU HLOUPOST !!!

39

ZÁVĚR Nejde o to, co víme. Jde o to, jak

s tím, co víme, naložíme

Akční plán - co mne inspirovalo, - co s tím udělám v praxi, co mi v tom může zabránit ?

Děkuji za spolupráci a přeji hodně úspěchu v práci s lidmi

Zdena Brázdová

40