Řízení lidského kapitálu v organizaci AIESEC · 2013-08-13 · Univerzita Palackého v...

Univerzita Palackého v Olomouci

Filozofická fakulta

Řízení lidského kapitálu v organizaci AIESEC

Bakalářská práce

2011 Kristýna Potůčková



Řízení lidského kapitálu v organizaci AIESEC

Bakalářská práce

Studijní program: Filozofie – Aplikovaná ekonomická studia

Vedoucí práce: Doc. ing. Jaroslava Kubátová, Ph.D.

Autor: Kristýna Potůčková

Olomouc 2011



Prohlášení

Místopřísežně prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Řízení lidských zdrojů

v organizaci AIESEC“ vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího

diplomové práce a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu.

V Olomouci dne ………. Podpis ………

Ráda bych poděkovala vedoucí práce Doc. ing. Jaroslavě Kubátové, Ph.D., za obětovaný

čas, odbornou výpomoc a cenné rady při zpracovávání bakalářské práce.

Dále celé pobočce AIESEC Olomouc za poskytnuté materiály a spolupráci při jejich

získávání.

A nakonec Lucii Faulerové za trpělivost a editorskou výpomoc.

5

Obsah

Obsah ..................................................................................................................................... 5

Úvod ....................................................................................................................................... 7

1. AIESEC ......................................................................................................................... 9

1.2. HISTORIE AIESEC .............................................................................................. 9

1.3. AIESEC WAY ..................................................................................................... 10

1.2.1. Co je AIESEC Way? ...................................................................................... 11

1.3. AIESEC EXPERIENCE ...................................................................................... 12

2. Struktura AIESEC ........................................................................................................ 14

2.1. MEZINÁRODNÍ VEDENÍ AIESEC (AIESEC INTERNATIONAL – AI) ....... 14

2.2. NÁRODNÍ VEDENÍ (MEMBER COMMITTE - MC) ...................................... 15

2.3 LOKÁLNÍ VEDENÍ (LOCAL COMMITTE - LC) ............................................ 16

2.4 TEAMLEADER .................................................................................................. 18

2.4.1. Popis pracovní pozice (Job Description – JD) ............................................... 18

2.4.1.1. Praxe v AIESEC ..................................................................................... 19

2.4.1.1.1. Nábor ................................................................................................. 19

2.4.1.1.2. Local training conference (místní vzdělávací konference – LTC) .... 21

2.4.1.1.3. První meeting .................................................................................... 22

3. Lidský kapitál v AIESEC ............................................................................................ 23

3.1. LIDSKÝ KAPITÁL ............................................................................................. 23

3.1.1. Kapitál v AIESEC .......................................................................................... 24

3.1.1.1. Generace „Y“ a digitální generace ......................................................... 24

3.1.1.2. Generace AIESEC .................................................................................. 25

3.2. NOVÍ ČLENOVÉ ................................................................................................ 26

3.3. ROZVOJ ČLENŮ ................................................................................................ 29

4. Řízení lidského kapitálu AIESEC ................................................................................ 31

6

4.1. ÚKOLY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ............................................................ 32

4.2. PRAXE V AIESEC ............................................................................................ 34

4.3. SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ, HODNOCENÍ A MOTIVACE ............................. 38

4.3.1. Odměňování ................................................................................................... 38

4.3.1.1. Ziskový sektor ........................................................................................ 38

4.3.1.2. Neziskový sektor .................................................................................... 39

4.3.1.3. AIESEC .................................................................................................. 40

4.3.2. Hodnocení ...................................................................................................... 40

4.3.2.1. Ziskový sektor ........................................................................................ 41


4.3.2.3. AIESEC .................................................................................................. 43

4.3.3. Motivace ........................................................................................................ 44

4.3.3.1. Ziskový sektor ........................................................................................ 47


4.3.3.3. AIESEC .................................................................................................. 49

Závěr .................................................................................................................................... 51

Summary .............................................................................................................................. 53

Seznam pramenů a použité literatury ................................................................................... 54

Seznam zkratek .................................................................................................................... 56

Seznam obrázků ................................................................................................................... 57

Seznam tabulek a grafů ........................................................................................................ 58

Seznam příloh ...................................................................................................................... 59

Přílohy .................................................................................................................................. 60

7

Úvod

Cílem mé práce je komparativní analýza řízení lidských zdrojů v organizaci

AIESEC a aktuálních teoretických přístupů. Má práce je strukturována vždy v kombinaci

teorie a následně na to uvádím své příklady z praxe.

V úvodu je velmi důležité seznámit se se základními pojmy, které se týkají

AIESEC. Především je nutné zmínit, že v AIESEC veškerá oficiální dokumentace probíhá

v anglickém jazyce, tudíž všechny názvy jsou uvedeny v angličtině, v práci samozřejmě

poskytnu volný překlad do češtiny. Skoro všechny tyto názvy jsou převedeny do zkratek a

používány v běžné řeči. Abych následovala AIESEC kulturu, budu tak činit i ve své práci,

samozřejmě vždy bude uveden celý oficiální anglický název, následně volný překlad do

češtiny a jeho zkratka; po zbytek práce se tento název bude objevovat pouze ve formě

zkratky. Nejčastěji používanou zkratkou je přímo zkratka názvu AIESEC, používá se ve

formě „@“.

Jako metodu práce jsem si zvolila komparativní analýzu, porovnávala jsem aktuální

řízení lidských zdrojů v organizaci AIESEC s nejnovějšími teoretickými přístupy v této

oblasti. Porovnání bylo prováděno za účelem zjištění možností aplikace přístupů

organizace AIESEC v ziskovém sektoru a naopak.

Největším zdrojem, ze kterého jsem čerpala, jsou mé vlastní zkušenosti s AIESEC,

jeho interní materiály a následně publikace o řízení lidských zdrojů, jak v sektoru

ziskovém, tak neziskovém.

Jako výstup práce očekávám vytvoření souhrnného dokumentu, který zanalyzuje

řízení lidských zdrojů v organizaci AIESEC v porovnání s ostatními sektory. Významem

této práce by měla být interpretaci získaných údajů a vytvoření následných doporučení, jak

pro AIESEC, tak pro ziskový a neziskový sektor, doporučení se budou hlavně zaměřovat

na nábor, průběžnou motivaci a naplňování očekávání nových členů v organizaci AIESEC.

Má práce je rozdělena do čtyř kapitol. První kapitola je zaměřena na stručnou

charakteristiku organizace AIESEC, její historii, současnost a výklad smyslu její existence.

Druhá kapitola je zaměřena na strukturu v organizaci AIESEC. Struktura je

popsána od nejvyššího mezinárodního vedení až po to nejnižší, lokální. V této kapitole je

8

také uveden detailní popis práce Teamleadera, jelikož jsou tyto informace potřeba k dalším

částem práce.

Kapitola třetí je zaměřena na lidský kapitál, se kterým se nejčastěji setkáváme

v AIESEC. Můžeme se zde dočíst informace o nejnovějších typech lidského kapitálu, se

kterým se v praxi setkáváme, jako je např. digitální generace. Tato kapitola také obsahuje

analýzu členů lokální Olomoucké pobočky za období únor 2010 – únor 2011. Jako výstupy

pro tuto analýzu byla zvolena vyjádření v grafech.

Poslední tedy čtvrtá kapitola je zaměřena na řízení lidského kapitálu v AIESEC

v porovnání s řízením v ziskových a neziskových sektorech. V obecné části uvádím teorii,

tak realitu v organizaci AIESEC. Nejvíce je zde rozpracováno odměňování, hodnocení a

motivace, jelikož v každém sektoru se tyto kategorie realizují s jistými odlišnostmi.

K práci náleží také 4 přílohy, ve kterých můžeme nalézt detailní popis AIESEC

podle interního dokumentu, popisy práce všech členů pobočky, vzor interwiev, které je

prováděno s uchazeči o členství, a dotazník, který je vyplňován na základě výsledků z

Assesment Center. Na základě výstupů z této práce, uvádím v závěru doporučení pro

AIESEC a ostatní sektory.

9

1. AIESEC

„AIESEC je globální, nepolitická, nezávislá, nezisková organizace, která je vedená

studenty a absolventy vysokých škol. Členové se zajímají o různá světová témata,

leadership a management. AIESEC nediskriminuje podle barvy pleti, rasy, pohlaví,

sexuální orientace, víry, etnického nebo sociální původu.“1 AIESEC je v současnosti

největší studentskou organizací na světě. Název pochází z počátečních písmen

francouzských slov L´Association Internationale des Étudiantes en Science Économique et

Commercial. V této kapitole se budu zabývat stručnou historií AIESEC a tím, co přesně

AEISEC je.

1.2. HISTORIE AIESEC

Historie AIESEC se datuje ke konci první poloviny 20. století, hlavně ke Druhé

světové válce a změn, které s ní přišly. Původní myšlenkou bylo založit organizaci, která

zprostředkuje mezinárodní výměny mezi studenty, k rozvoji povědomí o ostatních zemích

a aby znovu nedošlo k něčemu takovému, jako byla Druhá světová válka. Proto je pro

AIESEC nejdůležitější hodnotou světový mír.

1949

Jedná se oficiální rok založení, předcházel tomu rok 1946, kdy se ve francouzském

městě Liège setkali studenti ekonomie devíti univerzit ze šesti států se záměrem založit

organizaci, která bude rozvíjet mezinárodní spolupráci. V této době nevznikla organizace

jménem AIESEC, ale její předchůdce, který se zabýval v podstatě tím samým jako

samotný AIESEC. Jednalo se o rozvíjení mezinárodní spolupráce skrz odborné stáže za

účelem poskytnutí zahraniční pracovní zkušenosti. Sídlo této organizace se nacházelo v

Praze a jeho prvním prezidentem byl český student Jaroslav Zich. Vzhledem k politickým

podmínkám té doby a rozdělením Evropy došlo k zániku této organizace.

V březnu roku 1949 na mezinárodní konferenci ve Stockholmu ve Švédsku se sjeli

zástupci sedmi evropských zemí, jednalo se o Belgii, Dánsko, Finsko, Francii, Nizozemí,

1 AIESEC [online] 27. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://aiesec.cz/o-nas/nase-vize-a-hodnoty/

10

Norsko a Švédsko, a položili základy organizace AIESEC. V kompendiu byl sepsán cíl

organizace: „AIESEC je nezávislá, nepolitická a mezinárodní organizace, která má za cíl

vytvořit a podporovat přátelské vztahy mezi členskými zeměmi.“2

1953 byl počet členských zemí 14 a stáže vzrostly o 790%.

1954 vstup Turecka s tím spojené rozšíření působnosti AIESEC mimo západní Evropu

1957 vstup Spojených států amerických a intekontinentální rozšíření působnosti

1958 připojení Kanady, Kolumbie, Venezuely a Jihoafrické republiky

1961 Sierra Leone, Ghana a Nigerie

1963 rozšíření na Asijský kontinent, přidalo se Japonsko a Korea

1965 AIESEC působí na všech kontinentech díky připojení Austrálie

V období mezi 1970-1986 se AIESEC stává největší neziskovou studentskou

organizací na světě, jelikož počet členských zemí dosáhl čísla 65. V dnešní době počet

členských zemí stoupl až na číslo 110 a stále se rozšiřuje.

Obrázek č. 1: AIESEC Way

1.3. AIESEC WAY

Pramen: www.myaiesec.net

AIESEC Way je něco jako kodex principů a smyslu organizace. Naleznete v něm

celkové základní ustanovení existence AIESEC. Tyto principy a hodnoty jsou

představovány každému novému členu AIESEC, který by se s nimi měl postupně seznámit,

ztotožnit a spojit je se svými cíly a hodnotami.

2 Stachová M., Vývoj firemní kultury organizace AIESEC, bakalářská práce, Univerzita Palackého,

Filozofická fakulta, Olomouc, 2010, str. 6

http://theses.cz/id/581ncj?info=1;isshlret=AIESEC%3B;zpet=%2Fvyhledavani%2F%3Fsearch%3Daiesec%26start%3D1

11

Jako Teamleader jsem měla za úkol, aby se každý člen mého týmu s AIESEC Way

seznámil a našel si v tom něco pro sebe, co ho bude motivovat a uvidí v tom smysl toho,

proč v AIESEC působí. Bohužel se stává, že nový členové pochopí špatně smysl nebo je

jim AIESEC Way špatně komunikována a v těchto případech často dochází k odchodu

z organizace.

1.2.1. Co je AIESEC Way?

Jak již bylo zmiňováno, jedná se o ucelený soubor hodnot a principů, je na několik

částí, které na sebe navzájem logicky navazují. V roce 2008 prošla AIESEC Way určitým

způsobem novelizace, některé části byli poupraveny a doplněny. Jelikož AIESEC si

zakládá na tom, že se snaží pružně přizpůsobovat jak na trhu, tak i společenské situaci. S

vývojem moderních technologií a také zapojováním ne ekonomických studentů do systému

AIESEC bylo potřeba upravit některé části tak, aby byli flexibilnější pro větší spektrum

lidí, které jsou součástí AIESEC, a aby si v tom opravdu každý našel to, co potřebuje.

Jak jsem již zmiňovala, je opravdu důležité, aby došlo ke správnému pochopení a

určité identifikaci s tímto souborem principů a hodnot. Po správném pochopení by mělo u

členů dojít k hlubšímu pochopení, co je to AIESEC, co všechno dělá, jaká je jeho přidaná

hodnota a hlavně co to přinese jim samotným.

Smysl AIESEC Way je součástí skoro každé národní konference, aby byla stále

připomínána i členům, kteří v AIESEC působí delší dobu.

Z mé vlastní zkušenosti mohu uvést příklad. Potom, co jsem byla zvolena za

viceprezidenta, jsme měli školení od ještě stávajícího vedení pobočky, kdy téměř půl dne

byl zaměřen jenom na AIESEC Way a jeho detailní pochopení. Asi o týden později jsem

jela na národní konferenci, která byla pořádána pro nově zvolená vedení a hned první den

bylo opět věnováno několik hodin znalosti AIESEC Way.

AIESEC Way se může pochlubit 5 částmi.3

3 Příloha č. 1

12

1.3. AIESEC EXPERIENCE

Jedním z nejdůležitějších systémů je tzv. AIESEC Experience, jde o graf, který

popisuje ideální cestu každého člena AIESEC od počátku jeho AIESEC kariéry až po její

konec. Má 5 částí, které budu blíže specifikovat níže.

Obrázek č. 2: AIESEC Experience


„Introduction to AIESEC“ (představení AIESEC) - na tomto poli začínají všichni

nově nabraní členi a zůstávají zde zhruba po dobu 14 dnů ode dne jejich náboru až po

konec jejich první lokální konference, kde je jim kompletně představen AIESEC od

historie až po současnou situaci a na konci této konference jsou rozděleni do týmů

„Taking Responsibility“ (přebrání zodpovědnosti) – začíná momentem, kdy je

člen přiřazen do týmu, dostává od svého Teamleadera první vzdělání v oblasti, ve které

bude půl roku působit a plnit dílčí úkoly

„Leadership Role“ (vedoucí pozice) – jak již z názvu vyplývá, jedná se o pozici,

ke které se bude vázat tým, podmínkou této pozice je vedení min. 3 členů po dobu 6

13

měsíců, což znamená, že na tomto poli se nacházejí Teamleadeři, všichni viceprezidenti a

prezident

„Exchange“ (stáž) – jedná se o vyjetí na jakoukoliv zahraniční stáž poskytovanou

AIESEC

„Heading for the Future“ (směřování k budoucnosti) – poslední pole je také

poslední částí „cesty“ každého člena, který už si prošel všemi ostatními poli, člen v tomto

stádiu už z pravidla končí vysokou školu, popřípadě si už hledá zaměstnání a v AIESEC

působí jako mentor pro nové členy, těm předává všechny znalosti a zkušenosti, které

v průběhu svého působení v AIESEC nabyl

Všechna pole na sebe logicky navazují a měli by tak být nejideálnějším způsobem,

jak rozvinout členy prostřednictvím AIESEC zkušenosti. Jediná pole, která je možné

zaměnit, jsou Leadership Role a Exchange, jelikož jsou stáže nejhlavnějším AIESEC

produktem, každý člen by si ho měl vyzkoušet, tudíž bylo nutné tuto část do AIESEC

Experience zapracovat, dnes často dochází i k tomu, že se pole Exchange přesouvá až za

Heading for the Future.

14

2. Struktura AIESEC

AIESEC se již od svého založení drží podobné organizační struktury. I když

organizační struktura v průběhu let prošla drobnými změnami (nejnověji v tomto roce),

stále si snaží udržovat funkčnost základního modelu, že organizační struktura AIESEC je

velmi podobná organizačním strukturám velkých firem. Jak na lokálních, tak i národních

sférách je struktura velice podobná.

2.1. MEZINÁRODNÍ VEDENÍ AIESEC (AIESEC INTERNATIONAL – AI)

Obrázek č. 3: struktura mezinárodního vedení

Pramen vlastní zpracování

Mezinárodní vedení je tou nejvýše postavenou instancí, od vzniku v roce 1949 sídlí

v Rotterdamu v Nizozemí. Struktura se každým rokem obměňuje, ale počet členů zůstává

stejný, jde o 20 členný tým, ve kterém nejvýše postavenou osobou je prezident

mezinárodního AIESEC (President of AIESEC Internacional). Vedení je následně

rozděleno dle tzv. regionů (Growth Networks), jedná se o šest územních celků: Asijský

Pacifik, Střední a Východní Evropa, Západní Evropa a Severní Amerika, Střední východ a

Severní Afrika, Ibero-Amerika, Afrika.

15

2.2. NÁRODNÍ VEDENÍ (MEMBER COMMITTE - MC)

Obrázek č. 4: Struktura národního vedení


Pod mezinárodním vedením se nachází vedení národní, které má stejnou strukturu

jako vedení lokální pobočky, to bude vysvětleno níže.

Národní vedení České Republiky sídlí v Praze, jeho členové jsou stále studenti

nebo absolventi vysokých škol (max. 2 roky po ukončení studia). Vzhledem k tomu, že

národní vedení udává směr všem pobočkám v daném státě, kontroluje a koordinuje jejich

činnost, je zde mnohem více práce než na lokální úrovni, všichni členové zde pracují na

plný úvazek a v České Republice za to dostávají finanční ohodnocení. Zde se nachází

rozdíl od lokálních poboček, kde vykonávaná práce není finančně ohodnocena. Ráda bych

zmínila, že plat národního vedení není podmínkou ve všech státech, kde AIESEC působí,

v podstatě se jedná o jakýsi „bonus“, ten si mohou dovolit pouze státy, ve kterých AIESEC

našel dobré zázemí a jeho účty se nachází ve výnosových částkách. Národní vedení

kontroluje všechny činnosti lokálních poboček, každý viceprezident a prezident má svou

odpovědnou osobu v národním vedení.

Komunikace mezi národním a lokálním vedením probíhá nejčastěji elektronickou

formou pomocí skype rozhovorů nebo emailů, dále na národních konferencích, které jsou

3x do roka a následně na funkčních meetinzích, kterých je do roka 5. Do tohoto roku byl

vždy ke každé pobočce přiřazen jeden člen národního vedení jako coach, jedenkrát

měsíčně osobně navštěvoval pobočku, dodával potřebné tréninky či pomáhal s řešením

16

problémů, od tohoto roku se tato činnost ruší a komunikace zůstává pouze přes funkční

oblasti.

2.3 LOKÁLNÍ VEDENÍ (LOCAL COMMITTE - LC)

Obrázek č. 5: Struktura lokálního vedení

Pramen: vlastní

Struktura lokálního vedení je nejdůležitější ze všech, v podstatě by se dala nazvat

základním stavebním kamenem, jak jsem již zmiňovala, strukturu lokálního vedení

kopíruje vedení národní. Počet členů ve vedení lokální pobočky se od tohoto roku různí,

jelikož organizační struktura prošla obměnou a trochu se přizpůsobila potřebám větších a

menších měst. Ve větších městech, v České Republice se jedná o Brno a Prahu, je počet

členů ve vedení pobočky osm, zatímco ve všech ostatních městech, tedy i v Olomouci, se

jedná o počet sedm.

Samozřejmě, že ve vedení lokální pobočky, stejně jako ve vedení mezinárodním a

národním stojí prezident (Local Committee President - LCP), který je obklopen týmem

lidí, jejichž pozice vždy začíná slovem viceprezident a následuje oblast, kterou zastupuje.

Konkrétně se jedná o viceprezidenty:

pro finance (Local Committee Vice President Finance - LC VP F )

pro vztahy s veřejností (Local Committee Vice President Public Relations - LC VP PR)

pro vztahy se zákazníky (Local Committee Vice President Corporate Relations LC VP

CR) - toto je pozice, která se v České Republice nyní objevuje už jen ve dvou výše

zmíněných městech. V ostatních pobočkách tato pozice byla sloučená s prací níže

uvedenou pozicí

17

pro vztahy s externím prostředím (Local Committee Vice President Incoming Exchange

- LC VP ICX) - takto se pozice nazývala ještě v loňském roce, letos došlo k již zmiňované

obměně a pozice LC VP ICX se rozdělila na dvě, a to na:

- viceprezident pro vztahy s korporátní sférou (Local

Committee Vice President Incoming Exchange Corporate - LC

VP ICX Corporate)

- viceprezident pro vztahy s nekorporátní sférou (Local

Committee Vice President Incoming Exchange Non Corporate -

LC VP ICX Non Corporate)

Přičemž, jak již bylo zmiňováno, původní pozice LC VP ICX se rozdělila na dvě, to

samé i práce svázaná s touto pozicí a k pozici LC VP ICX Corporate se přidružila práce

LC VP CR. Dále se na pobočce ještě nachází:

viceprezident pro řízení lidských zdrojů (Local Committee Vice President Talent

Management – LC VP TM)

viceprezident pro zprostředkování zahraničních stáží pro tuzemské studenty (Local

Committee Vice President Outgoing Exchange – LC VP OGX).

Mezi vedením pobočky a řádovými členy se ještě nachází pozice Teamleader, každý

Teamleader je odpovědný jednomu z viceprezidentů. Tato pozice je zastávána pouze

v oblasti zahraničních stáží, tzn., že na pobočce se můžete setkat s:

Teamleader pro zprostředkování zahraničních stáží pro tuzemské studenty

(Teamleader Outgoing Exchange – TML OGX)

Teamleader pro korporátní a nekorporátní sféru (Teamleader Incoming Exchange

Corporate – TML ICX Corporate a Teamleader Incoming Exchange Non Corporate – TML

ICX Non Corporate).

V následující části uvedu detailní popis práce Teamleadera jakožto jediné pozice,

jelikož je klíčová k ústřednímu tématu mé práce. Popis práce ostatních pozic je uveden

v příloze č. 2.

18

2.4 TEAMLEADER

Jak již bylo zmiňováno, pozice Teamleadera je v podstatě mezistupeň mezi

vedením pobočky a řádovým členem. Tato pozice je na pobočce velice důležitá, jelikož

představitel této funkce je plně zodpovědný za všechny nováčky a od počtu nováčků se

odvíjí budoucnost pobočky.

Funkční období této pozice je vždy půl roku, jelikož se na pobočce snažíme řídit

podle toho, jak je sestaven univerzitní rok. Práce Teamledera začíná přesně v období, kdy

začíná semestr. Jeho povinností je sestavit si plán na půl roku, který zahrnuje časový plán

všech úkonů potřebných k vedení týmu, jako je dodání vzdělání a tréninků, kdy by zhruba

měly být podepsány smlouvy atd.

2.4.1. Popis pracovní pozice (Job Description – JD)

Následně uvedu JD této pozice.

Mezi hlavní zodpovědnosti Teamledera patří marketingový výzkum a segmentace

trhu, konkrétně se jedná o to, na která odvětví by se chtěl v příštích 6 měsících zaměřit, aby

jeho půlroční aktivita měla nějaký smysl a ucelenou podobu.

Dále se jedná o oslovování firem, schůzkování a po podepsání smlouvy následné

vyhledávání zahraničních stážistů. Důležitou součástí je také Account Management všech

firem, na kterých byl podepsán kontrakt o zahraničním stážistovi.

Co se týče týmu, jeho povinnosti jsou stanovené na přípravu team meetingů, které

probíhají jednou týdně. Kontrola všech členů týmu a jejich činností, již zmiňované

zajišťování veškerého vzdělávání pro členy týmu a účast na týdenních meetinzích celé

pobočky.

Skrze tuto zkušenost by se měl Teamleader naučit dovednosti v oblasti vedení

týmu, vylepšit si prezentační dovednosti, Time Management, organizační dovednosti,

projektový management a zdokonalit prodejní schopnosti.

19

Úspěšnost každé pozice se měří takzvanými Measure of Success. Pro tuto pozici je

nastavené procentuální naplnění plánu, který si sám Teamleader po konzultaci

s viceprezidentem pro jeho pozici stanovil. Dále Retention Rate členů týmu a osobní

zapojení do ICX procesů na pobočce.

Samozřejmě, že Teamleaderem se nemůže stát každý řádový člen. První

podmínkou je délka členství v AIESEC, která je stanovena minimálně na půl roku. V té

době by už člen měl mít potřebné znalosti, konkrétně by měl již podrobně znát všechny

AIESEC produkty, IT systémy nutné k vykonávání činnosti, pro kterou byl zvolen, a měl

by znát celý prodejní proces počínaje vyhledáním kontaktu na firmu, konče Account

Managementem. Před začátkem semestru projde Teamleader několika tréninky speciálně

zaměřenými na vedení týmu a motivaci.

2.4.1.1. Praxe v AIESEC

Jak již bylo výše řečeno, doba působení na této pozici je stanovena na půl roku. Já

jsem byla zvolena v létě 2010 a na této pozici jsem tedy působila do ledna 2011. Za tuto

dobu jsem se naučila mnohem více dovedností, než jsem si vůbec dokázala představit a

prohloubila jsem si již nabyté znalosti.

Hned po mém zvolení jsem se účastnila Teamleaders víkendu, kde mi bylo

poskytnuto veškeré potřebné vzdělání v oblasti řízení a motivace týmu a hned po mém

návratu už jsem začala pracovat na podrobném rozplánování následujícího půl roku.

Věděla jsem, že do mého týmu přijde 5 nových členů, tudíž jsem musela každému vytvořit

odpovídající JD a zapracovat ji do svého plánu.

2.4.1.1.1. Nábor

Nováčci jsou nabíráni vždy v říjnu a březnu, mě osobně se týkal říjnový nábor.

Výběrová řízení probíhají formou pohovoru a Assesment center. Jako budoucí vedoucí

týmu jsem se účastnila všech forem výběrového řízení, abych si udělala obrázek o

přihlášených a na základě toho byla schopna rozhodnout koho přijmout či nikoli.

20

Pohovor je vždy zhruba 20 minutová záležitost, kdy se uchazeče dotazujeme

v jazyce českém a anglickém na důvody, proč se chce stát členem a různé situace v jeho

životě. Vyhodnocení pohovoru je relativně subjektivní záležitostí a hlavní slovo má ta

osoba, která pohovor vykonávala, i když je samozřejmě vedená i hmatatelná evidence.4

Hned po vykonání pohovorů se vyberou lidé, kteří mohou postoupit do dalšího kola, a to

výše zmiňovaných Assessment center.

Assessment centra

„Objektivní metoda, kde je skupina kandidátů na určitou pozici hodnocena na

základě:

modelových situací, které jsou blízké pracovním situacím

situací individuálních a skupinových“5

Skupina je rozdělena na uchazeče, mluvčího a pozorovatele. Funkci mluvčího a

pozorovatelů vykonávají členové AIESEC, popřípadě i za účasti někoho z externího

prostředí, může se jednat o psychologa, či někoho kdo má již zkušenosti s podnikáním

nebo dlouhodobější praxi v oboru.

Mluvčí: je jeden, uchazečům rozdává úkoly, zodpovídá jejich případné otázky a vede

diskuzi.

Pozorovatel: počet se odvíjí od počtu uchazečů, ale vždy to musí být minimálně

polovina, než je uchazečů. Práce pozorovatele vyplývá už z jeho pojmenování, tyto osoby

po celou dobu sledují max. 2 přidělené uchazeče, v průběhu toho co vykonávají nějaký

úkol. Pozorovatel nemá povoleno se po celou dobu jakkoliv vyjadřovat, výjimku tvoří

malá diskuze bezprostředně po vykonání úkolu, kde mají pozorovatelé možnost doptat se

osob, které sledují, proč co udělali nebo neudělali atd. V průběhu celého pozorování si

vedou záznamy, ty jsou vyhodnocovány po skončení Accesment center celou skupinou

4 Příloha č. 3

5 Ace Consulting [online] 13. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://www.ace-consulting.cz/assessment-

center/assessment-center-cs.asp

http://www.ace-consulting.cz/assessment-center/assessment-center-cs.asp


21

pozorovatelů a přenášeny do záznamového archu6. V záznamovém archu je každý uchazeč

obodován a na základě toho se rozhoduje, zda bude přijat či nikoli.

2.4.1.1.2. Local training conference (místní vzdělávací konference – LTC)

Pro nově nabrané členy jde o vůbec první větší seznámení s AIESEC jako celkem a

jeho kulturou, proto je velmi důležité, aby tato konference zanechala opravdu

reprezentativní dojem. Zde nováčci získávají první informace o historickém vývoji

AIESEC, o jeho hodnotách, důkladně proberou AIESEC Way a spoustu dalších aspektů

AIESEC kultury. Na těchto konferencích bývá zvykem, že výše zmíněné vzdělání je

doručováno významnými členy. Většinou to bývá někdo ze současného nebo bývalého

národního vedení nebo nějaký významný bývalý člen, který je momentálně úspěšný ve své

profesi. Tato konference trvá dva dny, kde se nový členové nejprve seznamují všichni

dohromady jako celek společně s budoucím vedením pobočky a následně jsou jím

v prvním dnu je představovány základní informace o AIESEC. Ke konci dne se členové

dozvídají v jakém týmu a odvětví budou následující půl rok působit a je jim vyhrazen

krátký čas na setkání celého týmu společně s Teamleaderem, který by jim měl představit

v rychlosti, jak si představuje, že následující půl rok bude probíhat a dohodnout se na dnu a

čase pravidelných team meetingů, popřípadě vymyslet týmové jméno, pod kterým budou

celého půl roku vystupovat.

Druhý den je vzdělání více zaměřené na funkční znalosti a na produkty AIESEC,

kde již členové získávají větší povědomý o tom, jak jejich práce bude vypadat a co přesně

budou dělat.

Jako účastníci jsou na této konferenci často také zahraniční stážisté, kteří do

veškerého dění vnáší mezinárodní prvek.

Cílem konference je vzdělat nováčky, namotivovat je pro nejbližších pár měsíců a

ulehčit tak práci Teamleaderům, kteří se se ztrátou motivace, chuti a času budou muset

vypořádávat dennodenně od tohoto okamžiku.

6 Příloha č. 4

22

2.4.1.1.3. První meeting

První team meeting zpravidla probíhá v následujícím týdnu po konferenci, aby si

Teamleader ověřil, co všechno si členové pamatují či naopak nepamatují. Nejčastěji zde

probíhají první tréninky, bez kterých nemohou začít plnoprávně pracovat. Na tomto

meetingu by si ještě všichni měli ujasnit, proč se vlastně do AIESEC přihlásili a co od toho

očekávají, aby Teamleader měl představu o tom, s čím se na koho má zaměřit. Také není

špatné zakomponovat do meetingu nějakou odlehčující aktivitu, jako jsou Personal

Discovery testy. Tento test na základě dotazníku procentuálně vyhodnotí osobnostní prvky,

jak by se k osobě s těmito prvky mělo chovat okolí, jaký je ideální způsob motivace atd.

Osobně tento test pokládám za velice užitečný, urychlilo mi to poznávání členů mého týmu

a již od prvního meetingu jsem se měla z čeho čerpat a částečně jsem věděla, jaký postup

mám na koho zvolit.

Důležité je, aby po skončení prvního meetingu měli všichni členové jasno v tom, co

se od teď bude dít, kdo je za co zodpovědný a kdy oni sami začínají vykonávat nějakou

činnost.

23

3. Lidský kapitál v AIESEC

V této kapitole podrobně popíši, co je to lidský kapitál, a následně se pokusím o

porovnání AIESEC s jinými neziskovými a ziskovými organizacemi.

3.1. LIDSKÝ KAPITÁL

Lidský kapitál je jednou ze tří podsložek intelektuálního kapitálu. Lidský kapitál je

soubor znalostí a dovedností pracovníků, zatímco intelektuálním kapitálem je myšleno to,

co z těchto znalostí a dovedností je užitečné pro firmu. Lidskými zdroji rozumíme lidi

v pracovním procesu, kteří mají zájem pracovat na své seberealizaci ve smyslu zájmu o

efektivní participaci na pracovním procesu.

Jak již bylo zmíněno, lidský kapitál je pouze jednou z podsložek intelektuálního

kapitálu, dalšími jsou:

„Organizační kapitál (strukturální kapitál) je součástí intelektuálního kapitálu

organizace. Organizační kapitál v sobě zahrnuje informace a formalizované znalosti

uložené v počítačových databázích (tj. explicitní znalosti), dále existující know-how

zachycené v podobě organizačních a procesních uspořádání, znalosti řešení problémů,

zkrátka akumulované zkušenosti organizace, které jsou nějak uchované a užívané při

běžném provozu i rozvoji organizace. Někdy se používá pojem strukturální kapitál.“ 7

Sociálním kapitálem můžeme nazvat všechny informace, výhody nebo benefity,

které jsme získali nebo můžeme získat ze sítě našich sociálních kontaktů.

7 Management Mania [online] 08. 04. 2011. Dostupný z WWW:

http://managementmania.com/index.php/personalistika-lidske-zdroje/42-ostatni/79-organizacni-kapital

http://managementmania.com/index.php/personalistika-lidske-zdroje/42-ostatni/71-intelektualni-kapital

http://managementmania.com/index.php/zakladni-pojmy/47-informace

http://managementmania.com/index.php/personalistika-lidske-zdroje/42-ostatni/48-znalosti

http://managementmania.com/index.php/zakladni-pojmy/93-organizace

24

3.1.1. Kapitál v AIESEC

Všichni členové AIESEC, kteří zde působí déle než půl roku, mají několik

společných rysů. Především jde o mladé lidi, studenty nebo absolventy max. 2 roky po

ukončení studia, lidi kteří mají zájem získat praxi již v průběhu studia a myslí na svou

budoucnost a také lidi, kteří se zajímají o světové dění, dobře jazykově vybavené a se

zájmem cestovat, poznávat různé kultury a ve velké míře využívající různé informační

technologie. Podle různých publikací by se tento profil dal přirovnat k profilu generace Y.

3.1.1.1. Generace „Y“ a digitální generace

Generace „Y“

Termínem Generace „Y“ jsou dnes označováni mladí lidé narozeni v 80. a 90.

letech, zhruba tedy do roku 2000. Jedná se o děti generace X, jde o mladé, efektivní lidi,

kteří bohatě využívají informační technologie, jsou vysoce motivování, mají zájem o

cestování, o to být úspěšní a finančně zajištěni.

Digitální generace

Digitální generací jsou v této práci myšleni mladí lidé, kteří efektivně vyžívají

informační technologie, dnes už ne pouze k vyhledávání všeobecných informací, ale také

ke sdílení konkrétních informací jak pracovních, tak i osobních. Nejčastěji je můžete

identifikovat podle toho, že když nesedí u notebooku, tak jsou na internetu na mobilním

telefonu, nebo využívají různých přenosných mini počítačů a nejnovějších technologií.

Dnes je ve světě velký trend sociálních sítí a jejich využívání; existuje rčení, které

tvrdí: „Kdo není na Facebooku, jakoby nežil.“ K těmto sítím můžeme přidat servery

s virtuálními realitami, kde si každý vytvoří svého avatara a žije skrze něj, nutno

podotknout, že zde může docházet k prolnutí osobního i profesního života a virtuální

reality je možné využívat oběma směry. Mimo tyto sítě ale existují i servery, na kterých

25

sdílí mladí manažeři odborné informace na konkrétní problémy, nejedná se o sdílení

v rámci jednoho regionu, kraje ani státu, nýbrž napříč celým světem.

Digitální generace se snaží sledovat nejnovější trendy ve svých oborech,

samozřejmě, že nejaktuálnější trendy jsou nejčastěji prvně k nalezení pouze v elektronické

podobě, tudíž k tomu, aby se mohl někdo stát špičkou ve svém oboru, stává se automaticky

příslušníkem digitální generace. Samozřejmě, že zde nejde jen o sdílení informací, ale také

o samotnou práci, ta dnes již skoro všude probíhá v elektronické podobě, velice zkracuje

čas, zefektivňuje práci a je mnohem jednoduší tyto informace následně s někým sdílet.

Pokud jste příslušníkem digitální generace, tak jste pravděpodobně nepsali ručně dopis již

pár let.

3.1.1.2. Generace AIESEC

V AIESEC se můžeme setkat s několika typy lidí, jak již bylo výše zmíněno,

často je k odhalování osobnostních charakteristik používán DISC test. Ten dokáže rozdělit

člověka do určitého barevného spektra a určit dominantní a submisivní charakteristiky.

Dříve byli v AIESEC studenti pouze ekonomických oborů, tudíž z větší části se

jednalo o velice dominantní osobnosti, postupem času se začaly přiřazovat i jiné obory a

v dnešní době není neobvyklé, že v AIESEC potkáte někoho, kdo studuje filozofii, nebo

aplikovanou matematiku. Aktuální členové AIESEC jsou příslušníky jak generace „Y“, tak

generace digitální.

Pracovní prostředí v AIESEC se tak stalo různorodější a zajímavější. Také různé

pozice mají již sestavený určitý předem daný profil, který by uchazeč měl mít. Na pozice,

které se zabývají prodejem, jsou to především lidé dominantní s výraznou osobností, kteří

jsou zaměřeni na výsledky a efektivitu. Pro pozice finanční jsou to typy spíše tiché a

introvertní, kteří potřebují spoustu podkladů k tomu, aby se mohli pro něco rozhodnout,

jsou velmi spolehliví a rozhodně nejsou impulzivní. Na pozicích talent manažera se často

setkáte s lidmi, kteří jsou citliví a vnímaví vůči pocitům jiných, také jsou to často baviči a

ti, co mají vždy dobrou náladu.

26

Důležité je zmínit, že tyto osobnostní charakteristiky se stále formují a přeměňují,

obzvláště v AIESEC je to vidět na výsledcích z DISC testů při vstupu do AIESEC a při

odchodu.

3.2. NOVÍ ČLENOVÉ

Abychom mohli nové členy správně motivovat a naplnit jejich očekávání, je

důležité vědět, jaké povědomí o AIESEC mezi studenty přetrvává. Proto zde uvedu

výsledky z dotazníků o členství za období únor 2010 – únor 2011. Jedná se o odpovědi na

otázku, „Co od AIESEC očekáváte a proč jste se přihlásili?“. Odpovědi jsem shrnula do

10 kategorií, které se v odpovědích vyskytovaly v různých podobách:

Tabulka č. 1 – Očekávání uchazečů

Praxe 18

Kontakty 16

Zkušenosti 15

Jazyk 12

Komunikace 9

Práce v týmu 7

Organizační dovednosti 5

Mezinárodní prostředí

3

Zážitky 2

Prezentační dovednosti 1

Pramen: vlastní zpracování

27

Graf č. 1 – Očekávání uchazečů

20%

18%

17%

14%

10%

8%

6%3% 2% 1% Praxe

Kontakty

Zkušenosti

Jazyk

Komunikace

Práce v týmu

Organizační dovednosti

Mez. Prostředí

Zážitky

Prezentační dovednosti


Jak můžeme na základě výsledků z grafu poznat, nejčastějším motivem, proč se do

AIESEC rozhodnou studenti přihlásit, je získání praxe, kontaktů a zkušeností. Můžu tedy

konstatovat, že uchazeči nejčastěji zmiňují přesně ty faktory, přes které se snažíme mezi

studenty proniknout, a přesně ty, které jim AIESEC může nabídnout. Nadále můžeme

z grafu vyčíst zájem o zlepšení jazykových a komunikačních dovedností a touhu vyzkoušet

si práci v týmu. Ve všech odpovědích se nevyskytovalo nic, co by AIESEC nebyl schopen

nabídnout. Problémem ale je, že i přes to, že teoreticky AIESEC splňuje všechna

očekávání, máme velký počet členů, kteří končí po prvním půl roku.

Z grafu č. 2 můžeme vyčíst, kolik bylo nabraných členů za období únor 2010 –

únor 2011, kolik z těchto členů odešlo a naopak zůstalo, kolik z členů se přesunulo na

Leadership pozici a kolik jich zůstalo bez pozice.

28

3.2.1. Vývoj členů v období únor 2010 – únor 2011

Jak můžeme vidět na grafu č. 2, AIESEC za rok opustilo 24% členů, což je docela vysoké

číslo, když vezmeme v úvahu, že nikdo z těchto členů od AIESEC neočekával nic, co by

mu nemohlo být splněno.

Graf č. 2: Vývoj členů


Tento trend, který se projevuje v Olomouci, se z velké míry projevuje na

pobočkách v celé republice. Viceprezidenti zodpovědní za nábor a rozvoj členů se na

tomto snaží stále pracovat, ale neustále dnes narážíme na nechuť mladých lidí vykonávat

jakoukoliv činnost, která přesahuje jejich školní povinnosti. I když studenti ví, že škola

jednou skončí a budou muset začít hledat zaměstnání, je to pro ně tak vzdálená realita, že

nad tím v prvním a druhém ročníků málokdo z nich přemýšlí. Fakt, že nemají praxi a na

pracovním trhu je několik tisíc uchazečů o práci s podobným profilem, jako mají oni, si

začínají uvědomovat až od třetího ročníku, kde už studenti mají spoustu práce se státními

zkouškami a bakalářskými, popřípadě diplomovými pracemi, takže na AIESEC už jim čas

opravdu nezbývá. Jeden z největších problémů, se kterým se AIESEC Česká republika

v současnosti vyrovnává, je snaha přimět mladé lidi v prvních a druhých ročnících

29

přemýšlet o budoucnosti. Osobně se domnívám, že tomuto problému by velmi pomohla i

spolupráce s univerzitou. Pokud by se studentům dostalo větší informovanosti ohledně

možného uplatnění na pracovním trhu na základě jejich vystudovaného oboru v kombinaci

s informacemi o průměrném platu a nejčastější pozicí, kterou získá normální student ve

srovnání se studentem s AIESEC zkušeností, mohl by se tento trend trochu změnit a

činnost mladých lidí více zintenzivnit.

3.3. ROZVOJ ČLENŮ

Jak můžeme vidět na základě grafu č. 3 z celkového počtu 15 členů, kteří v AIESEC

zůstali a měli možnost získat Leadership pozici, této možnosti využilo 87%.

Graf č. 3: Rozvoj členů


K takovýmto výsledkům často dochází na menších pobočkách, jelikož na těch

velkých mají větší počet členů, takže dostat se na vedoucí pozici je mnohem složitější,

jelikož je tam mnohem větší konkurence. Každopádně na základě tohoto výsledků můžeme

usuzovat, že ti co v AIESEC zůstanou a překlenou, tak nejrizikovější období, kdy odchází

největší počet členů, tj. první půl rok, mají opravdu zájem o rozvoj svého potenciálu,

získání praxe, zkušenosti a příležitosti vést svůj vlastní tým. Všechny tyto aspekty se

30

vyskytují v grafu č. 1 ve formě očekávání. Na základě výsledků můžeme konstatovat, že

přes AIESEC si každý může splnit očekávání, které si stanovil při vstupu do AIESEC, ale

nemůže očekávat, že všechny si splní za prvních 6 měsíců.

31

4. Řízení lidského kapitálu AIESEC

„Řízení lidských zdrojů (personální řízení) tvoří tu část podnikového řízení, která se

zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování,

fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce,

jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, podniku a

spolupracovníků a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho

personálního a sociálního rozvoje.“ 8

Pokud chce být firma úspěšná na trhu, musí být řízení lidských zdrojů věnována

velká pozornost a musí se stát jádrem celého firemního řízení. Díky správnému řízení

lidských zdrojů získává podnik dynamické prostředí se spokojenými a loajálními

zaměstnanci, kteří efektivně využívají své schopnosti a znalosti ve prospěch firmy, a díky

tomu je jim umožňováno tyto znalosti a schopnosti dále prohlubovat a inovovat. Pro firmu

je to výhoda v konkurenčním boji na pracovním trhu, pro budoucnost firmy je velice

důležité, jak se prezentuje navenek a obzvláště jak se bude prezentovat skrze oddělení

Human Resources před novými potencionálními zaměstnanci.

V dnešní době musí mít manažer široké znalosti o potřebách firmy, musí být

schopen určit, jaký člověk je vhodný pro různé pozice, i když on sám nikdy nic takového

nedělal. Manažer musí oplývat znalostmi, jak z odborné sféry, tak ze sféry psychologické,

aby byl schopen určit, jaké osobnostní charakteristiky by dotyčná osoba měla mít. Měl by

mít perfektní prezentační a organizační dovednosti, v dnešní době jsou úspěšní HR

manažeři, také perfektními řečníky a motivátory, pro tuto pozici by měl být člověk velmi

flexibilní, extrovertní, nutností je také, aby pravidelně sledoval pracovní trh a jeho změny,

a pružně se přizpůsoboval poptávce na již zmíněném pracovním trhu.

„O vedení lze mluvit jedině tehdy, umožňuj-li manažer lidem pracovat důstojně,

smysluplně a zodpovědně, když jim poskytuje prostor pro seberealizaci a vědomí

důležitosti jejich práce.“9

8 Koubek J.; Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky, Management Press, Praha, 1998, str. 11

9 Mládková L., Jedinák P. a kol.; Management, nakladatelství Aleš Čeněk, Plzeň, 2009, str. 70

32

Obrázek č. 6: Lidský potenciál – požadavky na manažera

Umět:………. odpovídající znalosti a dovednosti (schopnosti) + vyspělost (zralost = schopnosti plnit

své poslání, svěřené úkoly a nést důsledky svých rozhodnutí a činů.

Moci:………. mít možnost uplatnit kompetence (delegování odpovědnosti a pravomocí).

Chtít:………. být motivován zvyšovat a uplatňovat kompetenci (důvěra, firemní kultura, motivační

systém).

Pramen: [Mládková, str. 71]

4.1. ÚKOLY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Nejzákladnějším pojetím je, aby řízení lidských zdrojů sloužilo k zvyšování

výkonnosti firmy a aby se tato výkonnost neustále zvyšovala. Výkonnost firem se zvyšuje

na základě toho, jak se zvyšuje kvalita řízení lidských zdrojů, čím vyšší tato kvalita je a

čím lépe dokáže využít potenciálu svých pracovníků, tím dosahuje vyšší výkonnosti a také

lepší pozice na trhu. Samozřejmě lepší výkonnost nezávisí pouze na efektivním řízení

lidských zdrojů, ale také na efektivním řízení ostatních zdrojů, jako jsou zdroje materiální,

finanční a informační. Synchronizací těchto 4 zdrojů se podnik stává opravdu velmi

výkonným. Ráda bych uvedla trochu obecné teorie, jelikož níže bude srovnání s aplikací

této teorie přímo v organizaci AIESEC.

33

Hlavními úkoly řízení lidských zdrojů je:

a) Zařazení správného člověka na správné místo - je velice důležité, aby na každé pozici byl

člověk, který již má znalosti a schopnosti pro to, aby mohl vykonávat činnost, která je

k jeho pozici potřebná či oplýval schopnostmi doučit se tyto znalosti ve velmi krátkém

čase. Také je velice důležité, aby lidé na pozicích, kde je potřeba flexibilita, byli opravdu

flexibilní a ochotni se pružně přizpůsobovat tomu, jak se jejich pozice vyvíjí hlavně

v oblastech znalostí.

b) Optimální využívání pracovních míst – každé pracovní místo je omezeno nějakou pracovní

dobou, což znamená, že musíme efektivně využít tuto pracovní dobu vzhledem

k požadavkům pozice. Zde je velmi podstatné uvědomit si, jaké má pracovník schopnosti a

zda jsou postačující pro tuto pozici, jakmile budeme schopni odhadnout na základě

schopností ideální pracovní pozici, která bude dál pracovníka rozvíjet a jeho práce bude

stále efektivní, bude naše řízení lidských zdrojů na dobré cestě ke zlepšení výkonnosti

firmy.

c) Personální a sociální rozvoj pracovníků – jak již bylo zmiňováno, na pracovišti musí být

příjemná atmosféra, aby se pracovníci cítili motivovaní a měli uspokojení ze své práce.

Toto uspokojení je také velmi závislé na tom, jak moc se pracovník ve své práci dokáže

realizovat, jestli mu je dán dostatečný prostor pro jeho kreativní nápady, je mu zvyšována

kvalifikace, v ideálním případě by mělo dojít „ke ztotožnění individuálních a podnikových

zájmů i k uspokojování a rozvíjení materiálních a nemateriálních sociálních potřeb

pracovníků.“10

d) Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření

dobré zaměstnavatelské pověstí organizace – jak již bylo zmiňováno, pro firmu by měla

být jedna z priorit, také to jakou má pověst jako zaměstnavatel – v dnešní době je velmi

populární používat slovo „positioning“. Firma by si měla být vědoma toho jaký positioning

má na pracovním trhu a zda je spokojená s tím, jak je vnímána externím prostředím na

základě pracovních nabídek poskytovaného pracovní prostředí a spoluprácí se

zaměstnanci.

10

Koubek J.; Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky, Management Press, Praha, 1998, str.

15

34

Aby tyto úkoly mohli být plněny, HR manažeři by měli:

1) analyzovat pracovního místa, tak aby byli schopni na základě specifických potřeb firmy

zjistit, jaké dovednosti a schopnosti musí pracovník na tuto pozici mít

2) umět předpovídat potřebu pracovních sil

3) zrealizovat plány vedoucí k zaplnění těchto pracovních míst, provádět průzkumy na

pracovním trhu a zjišťovat nejnovější trendy

4) získávat pracovníky, kteří mají potřebné schopnosti a znalosti

5) efektivně pracovníky rozmístit na základě jejich schopností a znalostí

6) neustále vzdělávat pracovníky na základě nových trendů, zvyšovat jejich kvalifikaci a

učinit je tak flexibilními

7) uplatňovat takové systémy hodnocení pracovníků, které budou odpovídat jejich odvedené

práci, kvalifikaci a jejich pracovnímu postoji

8) vytvořit motivační a odměňovací systémy

9) efektivní komunikační systémy mezi pracovníky

10) kvalitní informační systém

4.2. PRAXE V AIESEC

AIESEC jakožto dynamická organizace se snaží řídit nejnovějšími trendy v oblasti

řízení lidských zdrojů. I když všechny procesy jsou do jisté míry řízeny AI, realita

v různých zemích se může lišit na základě toho, co je pro kterou zemi typické jak kulturně,

tak národnostně, proto mezinárodní vedení nechává v tomto směru dosti volnou ruku

národním vedením, potažmo vedení na lokálních úrovních.

Konkrétně v České republice se snažíme řídit podle nejnovějších trendů často

přejatých ze Spojených států amerických, a to hlavně za pomoci našich partnerů, kterými

jsou různé Coachignové společnosti a personální agentury. V podstatě můžeme říci, že

AIESEC kopíruje řízení lidských zdrojů velkých úspěšných společností, ale nejedná se o

35

nějaký konkrétní případ. Snažíme se vybrat to nejefektivnější a aplikovat to na lokálních

úrovních, samozřejmě zde hraje velkou roli to, že jsme studentská nezisková organizace,

takže třeba systém odměňování pracovníků je u nás velmi specifický. I když jsme velice

specifická organizace, teorie se na nás projevuje velmi podobně, jako v kterékoli jiné velké

společnosti:

a) Zařazení správného člověka na správné místo – toto se v AIESEC zjišťuje zaprvé pomocí

interwiev, kde jsou přímo dotazování na to, v jaké oblasti by se raději realizovali. Následně

na to se tyto předchozí rozhodnutí ověřují na základě výsledků z Assessment center, pokud

je někdo nespokojen s tím, do jakého týmu byl přidělen, není problém jeho pracovní pozici

změnit i po delší době může přejít do jiného týmu, ale moc často se to nestává.

b) Optimální využívání pracovních míst – v organizaci jako je AIESEC, se lidé na pozicích

mění v pravidelných intervalech, aby tato zkušenost byla umožněna co největšímu počtu

studentů. Čím více členů na pobočce je, tím optimálněji jsou pracovní místa využívána,

jelikož se o svou práci podělí a práce samotná, je tak kvalitněji odvedena.

c) Personální a sociální rozvoj pracovníků - jak již bylo zmiňováno, každá pozice je omezena

nějakou dobou, takže každý má příležitost tohoto využít a personálně se rozvíjet. Co se

týká sociálního rozvoje, členům je neustále zvyšována kvalifikace a k jejich teoretickým

poznatkům, které získali ve školách je dodávána praxe, ta by jim měla zajistit lepší

uplatnění na trhu práce.

d) Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření

dobré zaměstnavatelské pověstí organizace – jelikož má AIESEC status organizace a ne

společnosti, se členy nejsou uzavírány pracovní smlouvy, „AIESEC nediskriminuje podle

barvy pleti, rasy, pohlaví, sexuální orientace, víry, etnického nebo sociální původu“11

,

tudíž se plně řídí lidskými právy. Organizace AIESEC si velice zakládá na dobrém

positioningu jak mezi studenty, tak mezi korporátní sférou, AIESEC Česká republika má

uzavřeno několik desítek partnerství s velkými českými firmami, tak i se studentskými

organizacemi.

Práci HR manažerů zde částečně vykonává VP TM a Teamleadeři.

11

AIESEC [online] 27. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://aiesec.cz/o-nas/nase-vize-a-hodnoty/

36

1) Analyzovat pracovní místa tak, aby byli schopni na základě specifických potřeb firmy

zjistit, jaké dovednosti a schopnosti musí pracovník na tuto pozici mít – v tomto se VP TM

řídí zkušeností, součástí každé pozice je i ideální profil člena, podle schopností a znalostí,

které určitá pozice vyžaduje, je schopno vedení pobočky vybrat nejlepší z uchazečů.

2) Umět předpovídat potřebu pracovních sil – podle toho, jak se pobočka vyvíjí, se mění i

počet a potřeba pracovních sil. Malé pobočky se často inspirují těmi většími a kopírují

jejich rozvrstvenou organizační strukturu.

3) Zrealizovat plány vedoucí k zaplnění těchto pracovních míst, provádět průzkumy na

pracovním trhu a zjišťovat nejnovější trendy – nábory na členy probíhají vždy 2x do roka

na všech pobočkách v České Republice v podobných termínech. Jak bylo výše zmíněno,

mění se pouze počet členů, které je potřeba nabrat, cílovými skupinami jsou nejčastěji

studenti prvních a druhých ročníků, na základě odezvy na infomeetinzích, které jsou

pořádané pro zájemce o členství, zjišťujeme jaký je na které fakultě zájem a dle toho pak

víme, na co se více zaměřit.

4) Získávat pracovníky, kteří mají potřebné schopnosti a znalosti, AIESEC je zde proto, aby

mladé lidi rozvíjel a poskytoval jim praxi a nové znalosti. Členi jsou tedy vybírání hlavně

na základě jejich schopností, ze zkušeností víme, jaký by měl být člověk na různých

pozicích a jaké předpoklady by měl mít pro práci v různých oblastech AIESEC. Může se

zdát, že toto posouzení je velice subjektivní, ale vždy jde o všeobecnou shodu mezi všemi

účastníky Assessment center, hlavní slovo má zde samozřejmě Teamleader.

5) Efektivně pracovníky rozmístit na základě jejich schopností a znalostí – všichni členové

prochází AIESEC Experience a na základě jejich preferencí jsou rozdělovány do různých

týmů. Pokud má člen zájem, může sám kandidovat na vyšší pozici a sám si určit cestu,

kterou by se chtěl ubírat. VP TM by měl mít přehled o tom, jaké členy na pobočce má a

kam by chtěli dále směřovat, mezi jeho práci a práci Teamleadera také patři členy v jejich

rozhodnutí podpořit a co nejvíce je namotivovat.

6) Neustále vzdělávat pracovníky na základě nových trendů, zvyšovat jejich kvalifikaci a

učinit je tak flexibilními – všichni členové procházejí neustálým procesem tréninků a

vzdělávání, jejich kvalifikace se zvyšuje už jenom tím, že oni sami se rozhodli dělat něco

navíc v průběhu svého studia. Díky tomu, že členové AIESEC jsou opravdu vytíženi a za

celou svou AIESEC kariéru projdou různými pozicemi, stávají se velice flexibilními tím,

37

že jsou neustále v kontaktu s mezinárodním prostředím, stávají se flexibilními v užívání

jazyků, popřípadě i budoucího možného místa bydliště v rámci celého světa.

7) Uplatňovat takové systémy hodnocení pracovníků, které budou odpovídat jejich odvedené

práci, kvalifikaci a jejich pracovnímu postoji – této problematice bude věnován větší

prostor v podkapitole „motivace členů“.

8) Vytvořit motivační a odměňovací systémy – tento bod bude také podrobně vysvětlen

v podkapitole „motivace členů“

9) Efektivní komunikační systémy mezi pracovníky – na tomto se v AIESEC stále pracuje a

snažíme se o neustálé zdokonalení. Vzhledem k tomu, že každá funkce má omezené

období, spousta informací se ztrácí a odchází s bývalými členy. Jsou již vytvořeny

databáze, které tyto informace shromažďují na celosvětové úrovni. Co se týče komunikace

na lokální úrovni, ta většinou probíhá bez problémů, samozřejmě pokud se dodržují

základní etická pravidla slušného chování. Celá pobočka se schází jednou týdně, tudíž

všichni možnost promluvit si s kýmkoliv a jednotlivé týmy mají setkání také jednou týdně,

na obou akcích je pro každého člena povinná účast minimálně v 70 %. Ohledně

komunikace mimopobočkové a národní, k tomuto účelů slouží konference a funkční

meetingy jednotlivých oblastí, na obou akcích je účast povinná, také minimálně 70%. Na

úrovni mezistátní fungují konference a elektronická komunikace.

10) Vést a uchovávat veškerou administrativu týkající se jednotlivých pracovníků, zajišťovat

analýzy, statistiky a dělat průzkumy mezi zaměstnanci – veškerá administrativa je pečlivě

uchovávána, vždy je rozdělena pod jednotlivé funkční oblasti a jejich viceprezidenti jsou

za tuto archivaci zodpovědní. Částečná dokumentace je k nalezení i v elektronické podobě,

průzkumy mezi členy jsou velmi častou metodou zjišťování zpětné reakce na veškeré dění,

a to jak lokálně, tak národně. Pro tuto akci je nejčastěji používáno slovo „feedback“,

feedbacky jsou vždy zaznamenávány a předávány zodpovědné osobě, na základě těchto

záznamů probíhá zlepšení a inovace.

38

4.3. SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ, HODNOCENÍ A MOTIVACE

V této kapitole rozvedu, v čem je AIESEC zásadně odlišný od ostatních společností

v oblasti řízení lidských zdrojů, jak vypadají obecně platné normy pro hodnocení,

odměňování a motivaci v ziskovém sektoru a jakými způsoby se to nahrazuje v AIESEC a

jiných neziskových organizacích. Dle mého názoru totiž, centrálním bodem řízení lidských

zdrojů v AIESEC je motivace a odměňování, proto této problematice věnuji velkou

pozornost.

AIESEC zde uvádím jako samostatnou podkapitolu, protože se nejedná o ziskový

sektor a mezi neziskové organizace se také úplně zařadit nedá. Je ojedinělý, jak svou

strukturou, řízením, tak i motivací členů, i když ta se bude ve veliké části podobat systému

motivace v neziskovém sektoru.

4.3.1. Odměňování

.“Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo

plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci

jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší.

Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody (zpravidla

nepeněžní) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci nezávisle na jeho pracovním

výkonu, pouze z titulu pracovního poměru.“ 12

4.3.1.1. Ziskový sektor

„Ziskový (tržní) sektor je ta část národního hospodářství, která je financována

z prostředků získaných subjekty ziskového sektoru z prodeje statků, které buď produkují,

nebo distribuují a to za tržní cenu, která se na trhu vytváří na základě vztahu nabídky a

12

Koubek J.; Řízení lidských zdrojů, Management Press, Praha 2001, str. 236

39

poptávky. Cílovou funkcí ziskového sektoru a tudíž i organizací, které v jeho rámci fungují

(podnikají) je zisk.“13

Mzda se převážně skládá s fixní a pohyblivé části, která je závislá na určitých

parametrech stanovených společností. Právě pohyblivá část mzdy neboli prémie mohou být

velikým motivačním faktorem ve firmě, k tomu se váže otázka, zda tuto mzdu zveřejňovat

či nikoli, pro obě možnosti existuje spoustu názorů jak pro tak proti. Na jednu stranu by

zveřejnění mohlo působit jako motivační faktor pro ostatní pracovníky, kteří by chtěli

dosáhnout stejné finanční odměny, jako jejich úspěšnější kolegové na druhou stranu to

může působit jako faktor, který spustí pocity jako závist, vztek a agresi vůči ostatním.

4.3.1.2. Neziskový sektor

„Neziskový (netržní) sektor je ta část národního hospodářství, ve které subjekty v ní

fungující a produkující statky získávají prostředky pro svoji činnost cestou tak zvaných

přerozdělovacích procesů, jejichž principy jsou podrobně popsány a zkoumány

prostřednictvím veřejných financí. Cílovou funkcí neziskového sektoru není zisk ve

finančním vyjádření, ale přímé dosažení užitku, který má zpravidla podobu veřejné služby.

V této skutečnosti spočívá základní ekonomické specifikum neziskových organizací, které

s sebou nese řadu předností, ale i řadu problémů, …“14

Systémy odměňování jsou stanoveny na základě typologie neziskových organizací:

Organizace s globálním posláním vzájemné prospěšnosti – stanovuje svůj vlastní systém

odměňování, většina členů zde pracuje nezištně a vykonávají svou činnost bez možnosti

jakékoliv finanční odměny.

Organizace s globálním posláním veřejně prospěšné činnosti - tento typ organizace často

čerpá finanční prostředky z veřejných rozpočtů, jejich systém odměňování je stanoven

v legislativě. U některých typů je možnost finanční odměny striktně zakázána u některých

povolena.

13

Rektořík J. a kol., ORGANIZACE NEZISKOVÉHO SEKTORU, EKOPRESS, s.r.o., Praha, 2010, str. 14 14

Tamtéž, str. 236

40

Obecně prospěšné organizace, nadace, společnosti, nadační fondy,…. - zde o odměňování

rozhoduje příslušný správní orgán, toto rozhodnutí je stanoveno a ukotveno v zákoně. Výše

odměn je závislá na organizaci a jejich finančních možnostech.

„Odměňování za práci, odměna za pracovní pohotovost a srážky z příjmů

z pracovněprávního vztahu u neziskových organizací veřejné správy a veřejného sektoru se

řídí ustanovením Hlavy l. části šesté zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce a související

ustanovení občanského zákoníku.“15

4.3.1.3. AIESEC

Jelikož AIESEC je specifická nezisková organizace, jakákoliv možnost finanční

odměny na lokálních úrovních je zde vyloučena. Osobně tento fakt hodnotím, jako jeden

z hlavních důvodů, proč není v AIESEC více členů. Na druhou stranu se tento fakt snažíme

vyvážit tím, že opravdu efektivní členy, za kterými jsou vidět výsledky a snaha, se snažíme

posílat na mezinárodní konference, sami mají možnost přihlásit se do různých

organizačních týmů, které organizují jak národní, tak mezinárodní konference. Nadále je

zde možnost vyjet na pobočky AIESEC do zahraničí a obohatit je vlastními zkušenostmi.

Co se týká nováčků, tak pro ty je jednou z hlavních odměn účast na národních

konferencích, kde mají možnost tréninků od největších firem na českém trhu, komunikaci

s vysoko postavenými manažery a získání spousty nových kontaktů.

4.3.2. Hodnocení

Termín hodnocení je zde používán jako hodnocení pracovníků a jejich výkonu. Jde

o jeden z velmi silných motivačních faktorů, je to velice efektivní metoda řízení

pracovních výkonů. Hodnocení má význam jak pro společnosti, manažera, tak pro

pracovníka.

15

Rektořík J. a kol., ORGANIZACE NEZISKOVÉHO SEKTORU, EKOPRESS, s.r.o., Praha, 2010, str. 125

41


Společnosti by se měly řídit nejnovějšími trendy v hodnocení pracovníků, jelikož

jde o obor, který se neustále vyvíjí.

Podle nynějších trendů můžeme rozlišit 5 úrovní hodnocení výkonu:

Každodenní styk: jedná se o styk mezi vedoucím a jeho pracovníky, v podstatě jde o běžné

každodenní hodnocení v průběhu pracovního výkonu. V rámci koučování by si měl

manažer uvědomovat, že v průběhu každodenního styku se zaměstnanci by měl sdělovat

pracovníkům názor na kvalitu práce.

Hodnocení při dosažení výsledku: používáno při zakončení dlouhodobých činností

Finanční hodnocení: pravidelné stanovení mzdy

Systematické hodnocení: nejčastěji ve formě hodnotícího pohovoru, prováděno čtvrtletně

až ročně.

Hodnocení v 360 : zpětná vazba, která pracuje jak s názory nadřízených, tak s názory

podřízených a kolegů na stejné úrovni, jde o anonymní hodnocení, vyhodnocováno

odbornou agenturou, která předává hodnocenému celkový výsledek.

Je nutné sestavit si také kritéria hodnocení, existují tři základní typy kritérií:

Ukazatele

Plnění úkolů

Osobní kvalita

Nejlepším způsobem, jak tyto kritéria uplatnit, je použít je v systematickém

postupu hodnocení pracovníků. Jako první by mělo v postupu hodnocení figurovat zadání

úkolu pracovníkovi spolu se způsobem jeho splnění. Nadále splňování zadaného úkolu, po

splnění úkolu by měla následovat výzva k hodnocení popřípadě i příprava hodnocení.

Jedná se o vzájemnou dohodu mezi manažerem a pracovníkem na termínu a místě, kde

bude hodnocení probíhat, popřípadě předání standardizovaného formuláře. Posledním

krokem bude hodnotící pohovor, který probíhá mezi manažerem a pracovníkem, při tomto

42

pohovoru manažer zjišťuje spokojenost pracovníka, jestli se jeho pracovní cíle shodují

s cíli společnosti a na konci pohovoru jsou stanoveny cíle pro nové období.

Hodnotící pohovor musí být veden podle určitých pravidel, mezi které patří

připravenost obou stran, klidná místnost, kde bude pohovor vykonáván, uznání pozitivních

výsledků, zmínění negativních zkušeností, hodnocení konkrétních faktů, nesrovnáváme

pracovníky mezi s sebou, hodnotíme celé sledované období, na konci stanovíme další

kroky a nové cíle.

Je důležité, aby si manažer uvědomoval důležitost hodnocení, obzvláště

hodnotícího pohovoru, jelikož se tento faktor nadále promítá v motivaci pracovníků.


I v neziskovém sektoru by měl alespoň jednou do roka proběhnout hodnotící pohovor

s pracovníky. V hodnotícím pohovoru by se mělo taktéž probrat soulad s cíly pracovníka a

organizace a vytvoření konkrétního kariérního plánu na další období. V hodnocení

pracovníka v neziskových organizacích je velice důležitá efektivní zpětná vazba, která by

měla být:

„Nápomocná – spíše racionální, rozhodně bez negativních emocí;

konkrétní – zaměřená zejména na výkon nebo chování osoby, má se vztahovat

k aktivitě, specifickému ději nebo události;

popisná - nehodnotí, popisuje skutečnost, činy a jejich důsledky;

rychlá – pohotově, ideálně bezprostředně po dané události oceňuje, řeší

neuspokojivé chování, reaguje na situaci;

častá – je třeba poskytovat zpětnou vazbu opakovaně, často, aby si lidé zvykli, že

je pravidelným projevem manažera;

pracovně zaměřená – řeší především pracovní chování, úlohy a aktivity, „širší

projevy osobnosti raději vynechte;

předávaná „za sebe“ – v „já“ modelu, je přímou reflexí manažera, nikoliv týmu

nebo (a to je úplně nejhůř!) z doslechu;

43

jasná – srozumitelná, s dostatečnými informacemi, aby si pracovník mohl věc

ověřit, mohl si uvědomit své chování a vytvořit si závěry.“16

4.3.2.3. AIESEC

Hodnocení pracovníků probíhá na všech úrovních jak formálně, tak neformálně.

Formální hodnocení je pevně stanovené a dodržované, zatímco neformální hodnocení je

záležitostí konkrétních týmů a poboček, často používané nárazově za činnosti, které jsou

vykonávané jakoby dodatkově k činnostem ostatním. V AIESEC se může jednat např. o

pořádání akcí pro nově přijeté stážisty.

Lokální úroveň

Hodnocení nejčastěji probíhá ve formě vyhodnocení předem stanoveného plánu

jednotlivých týmů. Plány jsou sestavovány pro celou pobočku jednou ročně a Teamleadeři

si podle pobočkového plánu sestavují plán pro svůj team jednou za půl roku. Je to

výsledek, který je nejměřitelnější a nejlépe vyhodnocovatelný. Samozřejmě, že v průběhu

roku se týmy mohou věnovat i organizaci různých akcí, které nejsou v plánech zahrnuty,

podle úspěšnosti a vynaložené snahy se dají hodnotit i další aspekty této práce.

Sami Teamleadeři zadávají členům svého týmu jednotlivé úkoly, může to být

pověření nějakou činností jako vedení team meetingu nebo zorganizování teambuildingu.

Často jsou členové vyhodnocováni týdně ve formě akce „Star of the Week“ před celou

pobočkou, na základě rozhovoru s Teamleadery a aktuálních výkonů. Aby bylo stále vidět,

že o nové členy projevujeme zájem, a přikládáme důraz na to, čemu se věnují.

Národní úroveň

Hodnoceny jsou samozřejmě i pobočky jako celek. Nejčastěji se jedná o výsledky

celé pobočky v různých akcích vyhlášených národním vedením, nadále ve výsledcích

dosažených za jednotlivé funkční oblasti a vyhlášení nejlepší pobočky. Tyto vyhlášení

probíhají jednou ročně na národní konferenci. Pro pobočky je výhra v těchto soutěžích

velice prestižní záležitostí, jelikož na národních konferencích jsou přítomni HR manažeři

firem, které jsou hlavními partnery AIESEC a ty si i na základě takovýchto soutěží vybírají

potencionální kandidáty na zaměstnance.

16

Šedivý M., Medlíková O.; Úspěšná nezisková organizace, Grada Publishing, a. s., Praha, 2009, str. 96

44

Mezinárodní úroveň

Zde se už nejedná o vyhlašování nějakých soutěží, ale spíš následování vize. Doteď

celý svět následoval vizi 2012, tento rok byla již sestavena vize 2015 a začínají přípravy na

její plnění. Na základě každé současné vize se sestavují žebříčky zemí od nejlepších po

nejhorší. Členové národních vedení se setkávají na různých mezinárodních konferencích,

kde jsou tyto výsledky zveřejňovány a i na těchto konferencích jsou často přítomni největší

mezinárodní partneři, tudíž situace je velmi podobná té na konferencích národních.

4.3.3. Motivace

„Motivace je stav, který aktivizuje chování a dává mu směr. Subjektivně je vnímán

jako vědomá touha.“17

Pojem motivace navazuje na pojmy motiv a stimul. Motiv je vnitřní touha, která má

vliv na chování a jednání člověka. Je to to proč člověk něco dělá, dalo by se říci, že jde o

příčinu. Naopak stimul je vnější podnět, který toto chování podněcuje.

Správný manažer by samozřejmě měl vědět, co motivuje členy jeho týmu, motivace

je velice individuální záležitostí a je vázána k osobnostním charakterům člověka. To

znamená, že to co motivuje jednoho, nemusí motivovat druhého, proto je velice nutné, aby

manažer byl schopen rozlišit mezi druhy motivace a správně je aplikovat na správné typy

osobností. Jelikož, pokud jsou lidé demotivováni, nedosahují takových výsledků, kterých

dosahovat mohou. Poznat motivovaného člověka od demotivovaného není tak obtížné,

demotivovaní lidé se často projevují sníženým pracovním výkonem, nedodržování

pravidel, pozdní příchody, zvýšený stres, laxnost. Zatímco lidé motivovaní mají vysoký

pracovní výkon, jsou psychicky vyrovnáni, chodí včas, vše se snaží plnit před stanovenými

termíny, jsou často tvůrčí a mají spoustu nových nápadů.

Motivace je v dnešní době velmi populární téma, existuje několik motivačních

koncepcí a teorií, jelikož cílem mé práce není motivace samotná, uvedu zde detailně pouze

ve zkratce motivační koncepce a nejznámější motivační teorii od Abrahama Maslowa.

17

Atkinson R. L.; Psychologie, Portál, Praha, 2003, str. 358

45

Motivační koncepce

Od začátku dvacátého století, kdy se začalo téma motivace rozvíjet, se vyvinuly 4

koncepce.

Koncepce racionálně ekonomického chování člověka (začátek 20. st.)

profil pracovníka: pasivní, motivovaný ekonomickými stimuly, přirozená nechuť k práci

řešení: neustálá kontrola pracovníka

Koncepce sociálního člověka (20. léta 20. st.)

profil pracovníka: je motivován psychologickými a sociálními stimuly

řešení: větší důraz na sociální a psychologické potřeby než na potřeby fyzické

Koncepce uspokojování potřeb (20. léta 20. st.)

profil pracovníka: řídí se pouze podle uspokojování svých potřeb

řešení: manažer musí znát individuální potřeby svých pracovníků a podle nich se řídit

Koncepce komplexního člověka (současnost)

profil pracovníka: mnohostrannost, jedinečnost, má vlastní jasné představy

řešení: manažer musí klást velký důraz na komunikaci, pracovní prostředí, umožnění

osobního rozvoje

Hierarchie potřeb Abrahama Maslowa

Jedná se o nepochybně jednu z nejznámějších teorií potřeb. Maslow rozdělil lidské

potřeby do 5 kategorií (viz obr. -). Celá myšlenka tkví v tom, že potřeby je nutné

uspokojovat od těch nejzákladnějších, jakmile nejsou uspokojeny, základní potřeby není

možné uspokojit potřeby vyšší.

46

Obrázek č. 7: Maslowova pyramida potřeb

Pramen: http://blog.idnes.cz/blog/4844/169512/pyramida.png

Potřeby, které spadají do prvních čtyř úrovní hierarchie, Maslow souhrnně označuje

jako nedostatkové - fungují na principu udržování vnitřní tělesné nebo psychické

rovnováhy.

Fyziologické potřeby

Jde o nejnižší a nejzákladnější potřebu každé lidské bytosti, jde o fyziologické

potřeby, které jsou nutné k přežití, tzn. jídlo, pití, spánek, vyměšování, sex…

Potřeba jistoty a bezpečí

Tato potřeba je naplněna pokud se jedinec nenachází v nebezpečném nebo

nepřátelském prostředí, tzn., že pociťuje jistota, stabilitu, spolehlivost, osvobození od

strachu, úzkosti či chaosu, potřeba struktury, pořádku, zákona, mezí, silného ochránce,…

http://blog.idnes.cz/blog/4844/169512/pyramida.png

47

Potřeba lásky a náklonnosti

Lidé se od přírody shlukují do skupin a společenství, nejsou zvyklý na to nikam

nepatřit a žít zcela osamoceně bez jakékoliv sociální příslušnosti, proto je nutné, aby

člověk pociťoval to, že někam patří.

Potřeba uznání

Obzvláště v dnešním moderním světě, spousta lidí touží po tom být úspěšný, proto

je potřeba dosažení úspěšného výkonu a potřeba prestiže velice podstatným předposledním

stupínkem.

Potřeba seberealizace

Tendence člověka uskutečnit své možnosti, potřeby vědění, porozumění a estetické

potřeby. Uspokojováním této potřeby se její intenzita zvyšuje. Skrze ní se realizují

hodnoty bytí (láska, dobrota, hravost, pravda, soběstačnost).


Mohlo by se zdát, že největší motivací v ziskovém sektoru bude finanční odměna,

ale podle Gallup Organization, která zanalyzovala data za 25 let, se vyfiltrovalo 12

nejzákladnějších motivačních faktorů. Je nutné podotknout, že výzkum byl prováděn mezi

pracovníky, kteří netrpěli nedostatečným finančním ohodnocením. Všech 12 faktorů je

seřazeno na podobném principu jako Maslowova hierarchie potřeb, bez splnění níže

postavených faktorů je zbytečné pracovníkům nabízet ty výše postavené.

Jen pro zajímavost uvádím 4 nejvýše postavené faktory.

Pracovník má možnost učit se a růst

V posledních 6 měsících byl s pracovníkem konzultován pokrok, kterého ve své práci

dosáhl

Pracovník má na pracovišti dobrého přítele

Kolegové pracovníka odvádějí svou práci kvalitně

48

Na těchto 4 faktorech je vidět, že se opravdu bude jednat o někoho, kdo nemá

potřebu řešit existenční problémy a finančně je zajištěn. Samozřejmě, pokud by se tento

výzkum prováděl ve společnostech, kde se pracovníci domnívají, že jejich práce není

dostatečně finančně ohodnocena, výsledky by vypadaly zcela určitě jinak. Je ale nutné, aby

si manažeři uvědomili, že v dnešní době pracovníci na vyšších pozicích netouží už jen po

kvalitním finančním ohodnocení, ale také po seberozvoji a o zájem ze strany

zaměstnavatele, je možné, že pokud si toto manažer neuvědomí, pracovníci mu budou

odcházet, někam kde je finančně ohodnotí i méně, ale ostatní jejich potřeby tam budou

naplněny.


V neziskovém sektoru odpadá při motivaci starost o finanční prostředky, na druhou

stranu o to to může být těžší a je potřeba tento významný faktor nahradit něčím jiným.

Často členové neziskových organizací pracují, jelikož ve své práci vidí hlubší smysl. Může

se jednat o záchranu deštného pralesa, vybírání příspěvků pro nevidomé, pomáhání lidem

s různými tělesným i mentálním postižením, zachování památek,... Tito lidé často svou

práci pro neziskové organizace vykonávají nezištně za dobrým pocitem, který z této práce

mají. Ale i zde je nutné členy motivovat, jelikož dobrý pocit není vše a i ten může přejít,

pro je potřeba projevovat o členy v organizaci zájem.

Jako motivační faktory mohou působit například záležitosti jako estetické vyřešení

pracovního prostředí a tím i zpříjemnění pracovní atmosféry, zapůjčení techniky, úprava

pracovního režimu, dobré mezilidské vztahy, Teambuildingy, pevně a srozumitelně

stanovené pracovní pravidla, správně provedené hodnocení práce, prostor pro zpětnou

vazbu od pracovníků, formální i neformální pochvaly, možnost kariérního růstu,

vzdělávání, účast na řízení organizace, stanovení cílu jak osobních tak firemních,…

V neziskových organizacích je velice důležité, aby se manažer zaměřil na osobní

rozvoj pracovníka.

49

„Osobní rozvoj člověka postupuje v určité logice a té by měla organizace vycházet

vstříc – posilovat motivaci lidí, aby se dále vzdělávali, pracovali na sobě a aby si

osvojovali dobré návyky.“18

Obrázek č. 8 – Cyklus rozvoje zaměstnanců

Pramen: [Šedivý, Medlíková, str. 100]

4.3.3.3. AIESEC

AIESEC bych přirovnala ke kombinaci neziskové a ziskové organizace, z mého

pohledu se jedná o něco mezi, proto i motivace pro tuto organizaci bude specifická.

V AIESEC se hodně pracuje s rozvojem vlastního potenciálu, získáním praxe, zkušeností a

kontaktem s mezinárodním prostředím.

Při nástupu a po první konferenci jsou členové velmi namotivováni a velice

výkonní, přicházejí s vlastními nápady a jsou velmi kreativní. Bohužel tato motivace velice

rychle upadá a je potřeba ji nahradit něčím jiným. Motivace na pobočkách v České

Republice nejčastěji probíhá osobními hodnotícími pohovory s teamleadery nebo talent

manažerem, při kterých se zjišťuje aktuální spokojenost člena, jeho nové potřeby a plány

do budoucna. Tyto hodnotící pohovory jsou provozovány 2x za půl roku. První po 2

18

Šedivý M., Medlíková O.,; Úspěšná nezisková organizace, Grada Publishing, a. s., Praha, 2009, str. 98

50

měsících činnosti, kdy přichází uvědomění, že už nemají tolik volného času, že na nich je

už nějaká zodpovědnost a někdo spoléhá na to, že vykonají svou práci kvalitně. Druhý pak

po skončení prvního půl roku, v tom už se více zaměřujeme na zjištění budoucích plánů a

případnou motivaci v rozhodnutí přihlásit se na Leadership pozici.

V AIESEC se určitě nestává, že by se někomu nedostávalo zpětné vazby a starosti,

spíše naopak. V týmech probíhají jak teambuildingy, tak správná komunikace,

informovanost, průběžné oceňování za dosažené výsledky, odměny ve formách poukazů

nebo hmotných darů od partnerů.

51

Závěr

Jak již bylo zmiňováno, v dnešní době je řízení lidských zdrojů velice podstatnou

součástí každé společnosti. Pokud chce být společnost opravdu úspěšná, musí manažeři,

kteří jsou zodpovědní za tu oblast, sledovat nejnovější trendy v řízení lidských zdrojů a

snažit se je aplikovat na svých pracovištích.

Můžeme s určitostí říci, že AIESEC se o tuto činnost snaží velice poctivě, ale jak

můžeme vidět na výsledcích z třetí kapitoly, stále je zde prostor na zlepšení. Bohužel

neexistuje přesná metoda, jak zjistit z dostupných informací, proč v prvních šesti měsících

z lokálních poboček odchází více jak 20% nově nabraných členů. Podle výsledků z analýz

se můžeme domnívat, že problém je ve stanovených očekáváních.

Jelikož skoro 90% členů, kteří přečkají první šest měsíců v AIESEC přestupují na

vedoucí pozice a tím pádem zůstávají po dobu minimálně dalšího půl roku, se můžeme

domnívat, že očekávání těchto členů začínají být zcela naplňována až po uplynutí prvních

šesti měsíců. Tudíž jedno z mých doporučení je klást větší důraz na očekávání, která si

nově vybraní členové stanoví, a dbát na jejich průběžné splňování, jelikož z dostupných

informací si nikdo nestanovil žádné nereálné očekávání, které by mu nemohlo být splněno.

Doporučuji také tento faktor zahrnout od motivačních pohovorů, které jsou rozpracovány

ve čtvrté kapitole a detailně tam tyto fakty probírat i s možností jak negativní, tak pozitivní

zpětné vazby od členů.

Je samozřejmě přirozené, že ne všichni mají adekvátní předpoklady pro možnost

stát se členem AIESEC. Jak AIESEC, tak úspěšné firmy na trhu používají jako jedno

z kritérií pro svá výběrová řízení, úspěšně vykonaná Asessment centra. Bohužel v AIESEC

často dochází k tomu, že kvůli nedostatečnému počtu přihlášek jsou přijati i členové, kteří

na Asessment centrech nedosáhli takových výsledků, které byly požadovány. Proto mé

další doporučení je, aby si AIESEC vzal příklad ze ziskového sektoru a lépe si promyslel,

do koho hodlá investovat čas, energii a finanční prostředky. Jelikož velmi často se stávalo,

že tito lidé odcházeli z AIESEC mezi prvními po uplynutí zhruba 2 měsíců.

Toto jsou 2 hlavní oblasti, na které bych doporučovala, aby se AIESEC Česká

Republika v nejbližší době zaměřil v oblasti řízení lidských zdrojů.

52

Co se týká ziskového sektoru, tam bych pouze doporučila, aby si manažeři

uvědomili, že motivace skrze finanční odměny je účinná pouze do určitého bodu a od

tohoto bodu nadále je potřeba se u pracovníků zaměřit i na jiné aspekty. Nejvíce bych

doporučovala oblasti osobního rozvoje skrze zvyšování kvalifikace, nastavení příjemné

pracovní atmosféry, projevení zájmu o pracovníky a poskytování průběžných vyjádření

k vykonané práci. Zde by se mohl ziskový sektor inspirovat AIESEC, jelikož tyto aspekty

jsou tam velice zdůrazňovány.

Poslední doporučení je pro sektor neziskový, a to se sestává z rady, aby se vedoucí

pracovníci nespoléhali pouze na to, že jejich členové vykonávají práci za účelem dosažení

dobrého pocitu a motivaci nesměřovali pouze tímto směrem. Lidé jsou různí a je potřeba

k nim přistupovat individuálně i v těchto oblastech. Opět je zde možnost inspirovat se

organizací AIESEC a více se zaměřit na rozvoj potenciálu individuálních osobností.

V neziskových organizacích, které jsou zaměřeny charitativně a pracovníci se tak denně

setkávají s tragickými lidskými osudy, bych doporučila, jednou za čas pro odlehčení a

vyčištění atmosféry team building, který nejenže posílí pracovní tým, ale přivede členy na

jiné myšlenky.

K vyhodnocení celé práce bych uvedla, že díky praktickým zkušenostem se mi

samozřejmě zpracovávala jednodušeji, než kdybych tyto zkušenosti neměla. Sama jsem si

velmi rozšířila obzory v oblasti řízení lidských zdrojů, které jsem se sem snažila přenést.

Výsledky a doporučení, které z této bakalářské práce vyplynuly, hodlám interpretovat

všem pobočkám v České Republice a v nejbližší době je aplikovat přímo na olomoucké

pobočce AIESEC. Jelikož jde o dynamickou organizaci a zaměření na členy, je jednou

z jejich priorit, věřím, že mé doporučení budou následně aplikována i na jiných pobočkách.

53

Summary

The aim of my thesis is a comparative analysis of human resource management in

the organization AIESEC and current theoretical approaches. My thesis is structured in

a combination of theory practical examples.

During the thesis, I compared the current practice in human resource management

in AIESEC with the latest theoretical approaches in this field. The comparison was

performed to determine the possibility of applying approaches AIESEC in other non-profit

organizations, profit sector and vice versa.

The biggest source from which I collected are my own experiences with AIESEC,

the internal materials and then publications of human resources management, both in the

profit and non-profit sector.

The thesis is divided into four chapters. The first chapter is focused on a brief

description of AIESEC, its history, present and interpretation of meaning of its existence.

The second chapter is focused on the structure of the organization AIESEC. The structure

is described from the top international leadership down to the lowest local. In the third

chapter we read about the latest types of human capital, which is seen in general practice,

such as the digital generation. This chapter also contains an analysis of members of the

local committee in Olomouc during the period February 2010 – February 2011. The last

chapter is focused on the management of human capital in AIESEC in relation to the

management of profit and non-profit sectors.

The output of this work is a comprehensive document that analyzed the

management of human resources in the organization AIESEC in comparison with other

sectors and the subsequent recommendations for AIESEC and for profit and non-profit

sectors, the recommendations are focused on recruitment, motivation and fulfillment

implementation of the expectations of new members or employees.

54

Seznam pramenů a použité literatury

[1] Armstrong M.; Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, a. s., Praha, 1999, ISBN:

978-80-247-1407-3.

[2] Atkinson R. L.; Psychologie, Portál, Praha, 2003, ISBN: 80-7178-640-3

[3] Bělohlávek F.; Jak vést a motivovat lidi, Computer Press, Brno, 2008, ISBN: 978-

80-251-2235-8.

[4] Kleibl J., Dvořáková Z., Šubrt B.: Řízení lidských zdrojů, C. H. Beck, Praha 2001,

ISBN 80-7179-389-2.

[5] Koubek J.; Řízení lidských zdrojů, Management Press, Praha 2001, ISBN 80-7261-

033-3.

[6] Mládková L., Jedinák P. a kol.; Management, nakladatelství Aleš Čeněk, Plzeň,

2009, ISBN: 978-80-7380-230-1

[7] Rektořík J. a kol.; Organizace neziskového sektoru: základy ekonomiky, teorie a

řízení, Ekopress, Praha 2007, ISBN:978-80-86929-25-5.

[8] Šedivý M., Medlíková, O.; Úspěšná nezisková organizace, Grada Publishing, a.s.,

Praha, 2009, ISBN 978-80-247-2707-3.

Cizojazyčné zdroje:

[1] Barbeito C. L.; Human Resource Policies and Procedures for Nonprofit

Organizations, John Wiley & Sons, New Jersey, 2004, ISBN: 0-471-64423-4.

[2] Salomon L. M., Anheier H. K.; In Search of The Nonprofit Sector I: The Question

of Definitions, John Hopkins University, Maryland, 1992, ISBN 13: 9781886333086

55

[3] Whitehead J. C.; A life in leadership : from D-day to Ground Zero, Basic Books,

2005, ISBN-13: 9780465050543.

Elektronické zdroje:

[1] AIESEC [online] 27. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://aiesec.cz/

[2] AIESEC [online] 30. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://www.myaiesec.net/login.do

[3] Ace Consulting [online] 13. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://www.ace-

consulting.cz/assessment-center/assessment-center-cs.asp

[4] Management Mania [online] 08. 04. 2011. Dostupný z WWW:

http://managementmania.com/index.php/personalistika-lidske-zdroje/42-ostatni/79-

organizacni-kapital

http://aiesec.cz/

http://www.myaiesec.net/login.do





56

Seznam zkratek

AIESEC L´Association Internationale des Étudiantes en Science

Économique et Commercial

@ AIESEC

AI AIESEC International

MC Member Committee

LC Local Committee

TML Teamleader

ICX Incoming Exchange

LC VP ICX Local Committee Vice President Incoming Exchange

LC VP ICX Corporate Local Committee Vice President Incoming Exchange

Corporate

LC VP ICX Non Corporate Local Committee Vice President Incoming Exchange Non

Corporate

TML ICX Teamleader Incoming Exchange

OGX Outgoing Exchange

LC VP OGX Local Committee Vice President Outgoing Exchange

TML OGX Teamleader Outgoing Exchange

LCP Local Committee President

LC VPF Local Committee Vice President Finance

LC VP CR Local Committee Vice President Corporate Relations

LC VP PR Local Committee Vice President Public Relations

LC VP TM Local Committee Vice President Talent Management

JD Job Description

LTC Local Training Conference

HR Human Resources

57

Seznam obrázků

Obrázek č. 1: AIESEC Way 10

Obrázek č. 2: AIESEC Experience 12

Obrázek č. 3: Mezinárodní vedení 14

Obrázek č. 4: Národní vedení 15

Obrázek č. 5: Lokální vedení 16

Obrázek č. 6: Lidský potenciál – požadavky na manažera 32

Obrázek č. 7: Maslowova pyramida potřeb 46

Obrázek č. 8: Cyklus rozvoje zaměstnanců 49

58

Seznam tabulek a grafů

Tabulka č. 1: Očekávání členů 26

Graf č. 1: Očekávání členů 27

Graf č. 2: Vývoj členů 28

Graf č. 3: Rozvoj členů 29

59

Seznam příloh

Příloha 1 – Popis AIESEC 59

Příloha 2 – Struktura lokální pobočky (popis pracovních pozic) 66

Příloha 3 – Interwiev pro nováčky 71

Příloha 4 – záznamový arch pro vyhodnocení Assessment Center 76

60

Přílohy

Příloha č. 1 - Popis AIESEC

Složení AIESEC Way

AIESEC Way se může pochlubit 5 částmi, které rozeberu v následujících podkapitolách.

Vždy bude uvedena stručná charakteristika každé části a příklad z praktického užití na

olomoucké pobočce či celé republice.

Co je AIESEC (What is AIESEC?)

„AIESEC je globální, nepolitická,

nezávislá, nezisková organizace, která

je vedená studenty a absolventy

vysokých škol. Členové se zajímají o

různá světová témata, Leadership a

management. AIESEC

nediskriminuje podle barvy pleti,

rasy, pohlaví, sexuální orientace, víry,

etnického nebo sociální původu.“19

Tato definice se může zdát poněkud nesrozumitelná, pokusím se rozebrat jednotlivé části,

tak, aby tato definice byla zcela jasná.

Tím, že je AIESEC globální, je myšleno to, že působí v globálním měřítku – jak bylo již

zmiňováno v historii, AIESEC působí na všech kontinentech po celém světě, dnes ve více

jak 110 zemích světa. Členové tento prvek vnímají velice pozitivně, jelikož mohou být

v nepřetržitém kontaktu s někým z jiné země, rozvíjet tak své jazykové dovednosti,

znalosti o dané zemi a navazovat zajímavá přátelství. Za poslední rok jsme měli na

pobočce v Olomouci možnost poznat stážisty ze zemí jako je Moldávie, Německo, Taiwan,

19

AIESEC [online] 27. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://aiesec.cz/o-nas/nase-vize-a-hodnoty

61

Čína, Kanada, USA, Velká Británie, Portoriko a to nezmiňuji národní konference, kde mají

možnost potkat stážisty z mnohem většího spektra zemí.

Pojmem nepolitická organizace je myšleno to, že nemá povolené jakékoli politické

tendence a není svou existencí závislá na jakékoliv politické straně lokálně, národně i

globálně.

Na to navazuje pojem nezávislá, AIESEC není a nikdy nebyla dceřinou společností jiné

organizace.

AIESEC vystupuje jako nezisková organizace, nebyla zřízena za účelem zisku a členové

AIESEC na lokálních úrovních nedostávají za svou činnost žádné finanční ohodnocení.

Smyslem nejsou peníze, ale seberozvoj, který je doručován skrze vzdělání od

profesionálních firem. K tomu, aby chod AIESEC byl plynulý a vzdělání se mohlo

pravidelně doručovat, je nutné do toho investovat finanční prostředky, které jsou

načerpány z produktů AIESEC. Tímto si organizace udržuje svou stabilitu do budoucna.

Organizace je plně řízená vysokoškolskými studenty a absolventy max. však 2 roky po

ukončení studia. Studenti se často přidávají do AIESEC, jelikož jim poskytuje možnost

zajímat se o sebe jako o leadery a vyzkoušet si to v praxi. I když se jedná o neziskovou

organizaci, stále je potřeba mít vedoucí pozice a management na vysoké úrovni.

Tím, že hlavním produktem AIESEC jsou zahraniční stáže, setkávají se členové často

s někým, kdo je jiné národnosti, má odlišnou barvu pleti či jinou sexuální orientaci, proto

je potřeba, aby nediskriminační faktor byl skutečně vyjasněn již na začátku vstupu do

organizace, protože v opačné situaci jakákoliv diskriminace není tolerována.

62

Co AIESEC představuje (What we envision)

„Mír a naplnění lidského potenciálu“20

Vzhledem k tomu, že AIESEC byl velmi

ovlivněn v průběhu let politickou,

ekonomickou situací a společenským

děním se tato věta byla chápána rozdílně

v různých časových obdobích. Při založení

to byla stvořena, jako reakce na země

zpustošené druhou světovou válkou, v dnešní době je chápána spíše jako, snaha o to, aby

se nic takového neopakovalo, ale ne pouze z válečné oblasti, ale také v oblastech

náboženských, genderových, rasových atd… V podstatě by se dalo říci, že jde o podporu

multikulturalismu.

Naplňování lidského potenciálu má být v tomto kontextu chápáno jako snaha rozvíjet

schopnosti mladých lidí, pokud možno co nejvíce, v průběhu jejich studia dodávat

teoretickým znalostem taky ty praktické.

Dopad AIESEC (Our impact)

„Mezinárodní platforma AIESEC umožňuje

mladým lidem objevit a rozvinout jejich potenciál

tím, že jim jsou poskytnuty možnosti vedení s

cílem pozitivního dopadu na společnost.“21

V dnešní době má spousta absolventů problém

s uplatněním na pracovním trhu, jelikož hned po škole nemají žádnou praxi a většina firem

už vyžaduje min. rok praxe v oboru. AIESEC se snaží tuto situaci zlepšit a zapojit studenty

20

AIESEC International, The AIESEC Way Toolkit, 1.vyd. Mezinárodní konference v Indii, 2007. 9s.

21 Tamtéž str. 10.

63

už v průběhu studia do nějaké činnosti, aby po ukončení měli snazší hledání práce. Tím, že

si u nás mohou vyzkoušet a načerpat zkušenosti v oblasti Leadershipu, prodeje,

komunikačních, organizačních a prezentačních dovedností se stávají mnohem atraktivnější

pro potencionální zaměstnavatele. Nejenže už mají více zkušeností oproti ostatním, ale

mohou se i zaštítit tím, že svůj volný čas věnovali seberozvoji zcela nezištně a ne pouze

pro peníze.

Jakým způsobem toho AIESEC dosahuje (The way we do it)

„AIESEC pokytuje svým členům ucelený

rozvoj pomocí zkušeností (příležitost vést

tým, účast v programu mezinárodních stáží) a

být součást globálního vzdělávacího

prostředí.“22

Příležitost vést tým má každý člen, který je

v AIESEC minimálně půl roku a byl zvolen zbytkem pobočky na pozici Teamleadera nebo

do vedení pobočky a to na pozici viceprezidenta. Osobně tuto zkušenost velice oceňuji,

před tím než jsem byla zvolená za viceprezidenta, jsem působila na pozici Teamleader.

Měla jsem možnost vést skupinu 5 lidí, což nikdo z mých spolužáků neměl. Určitě tuto

zkušenost vnímám jako velkou výhodu oproti ostatním možným konkurentům na trhu

práce.

To samé platí pro účast v programu mezinárodních stáží, je to obrovská příležitost pro

kohokoliv načerpat neocenitelné zkušenosti do praxe spojené s rozvinutím jazykových

dovedností a načerpání zahraničních kontaktů.

To, že můžu být součástí mezinárodního vzdělávacího prostředí, je jeden z těch největších

kladů, které na AIESEC shledávám. Asi nikde jinde by se mi nepoštěstilo dostat trénink od

top manažerů společností jako: Procter & Gamble, Coca-Cola, ČSOB a desítky dalších.

22

AIESEC International, The AIESEC Way Toolkit, 1.vyd. Mezinárodní konference v Indii, 2007. 11s.

http://www.procter-gamble.cz/

64

Dodává mi to větší pocit sebejistoty, že zde načerpané vědomosti jsou uplatnitelné v praxi

a zaštítěné někým, kdo se, tímto živý a je špičkou ve svém oboru.

Hodnoty AIESEC (AIESEC Values)

Jde o normy, které by měli členům dávat

jistý směr, kterým by se měli ubírat.

Hodnoty korespondují se vším, co zahrnuje

AIESEC Way. Je zde obzvláště nutné

použití příkladů, aby nedošlo k jejich

dezinterpretaci. Hned na první lokální

konferenci pro nové členy je hodnotám věnován speciální čas pro jejich důsledné

odprezentování a pochopení.

Aktivace vedení

AIESEC si opravdu zakládá na tom, že se z mladých lidí snaží vychovat leadery, proto je

Leadership zahrnut v jedné z hodnot. Jak již bylo řečeno, všichni mají možnost si

vyzkoušet nějakou Leadership pozici a díky tomu zjistit, jestli je to něco, co by se jím

líbilo dělat i nadále. Vyzdvihla bych to, že zde si to ještě člověk může vyzkoušet bez

nějaké větší zodpovědnosti, protože veškerou zodpovědnost na sebe za své členy přebírá

AIESEC.

Jako příklad bych uvedla to, že na každé pobočce se na vedoucí pozice dostávají členové,

kteří mají opravdu zájem o to podílet se na dalším rozvoji pobočky, na dalším rozvoji sebe

samého a svého potenciálu. Pro zvolení do funkce je potřebné prokázat určité znalosti,

vyplnit velmi podrobnou přihlášku a projít interwiev se současným vedením pobočky – to

a nově zvolený prezident se pak rozhodují, zda je člen dostatečně kvalifikovaný a má

dostatečnou motivaci k tomu vykonávat takovou funkci.

65

Prokázání celistvosti

AIESEC je konzistentní a transparentní ve svých rozhodnutích a činnostech. Plní své

závazky a chová se takovým způsobem, který je věrný jeho ideálům.

Žít rozmanitostí

Snaží se učit z různých životních způsobů v multikulturním prostředí, respektovat a

aktivně podporovat příspěvek každého člena.

Pro mě osobně bylo velkým zážitkem a zkušeností komunikace s čínskou kulturou. Půl

roku jsem zařizovala v Olomouci stáž pro čínskou studentku, v celém procesu realizace

stáže jsem se setkala s několika problémy hlavně z čínské strany, kolikrát se jednalo o

špatnou komunikaci a jiné pochopení. Po čase jsem si uvědomila, že s Číňany musí

komunikace probíhat úplně jinak, než jak jsem zvyklá. Více se potrpí na zdobené emaily,

klidnou a vyrovnanou komunikaci, rozhodně se od nich nedočkáte vulgárnějšího nebo

ostřejšího projevu. Osobně mi trvalo nějakou dobu, než jsem si na tento typ komunikace

zvykla, i když jsem z toho kolikrát začínala být nešťastná, s odstupem času to hodnotím

jako neocenitelnou zkušenost.

Užívání si spolupráce

Důležitou hodnotou je také užívat si to, že jsem součástí AIESEC.

Každý člen by měl neustále vidět smysl toho, proč je součástí, jelikož pokud tento smysl

nevidí nebo ho začíná ztrácet, není spolupráce výhodná ani pro jednu ze zúčastněných

stran.

66

Jako bývalý Teamleader jsem se s tímto setkávala velmi často, pokud bylo se členy

pravidelně toto téma probíráno a byla jim poskytována zpětná vazba, nebyli v tomto

ohledu větší problémy. Jakmile však byli členi pouze zahlceni prací a povinnostmi, rychle

ztráceli motivaci a začali odcházet.

Usilování o dokonalost

Cílem je snažit se dělat vše s tou největší kvalitou a výkonem. Díky tvořivosti a inovacím

se nepřetržitě snaží zlepšovat.

Na každé konferenci je pro členy pořádáno několik tréninků od známých firem, které

slouží k neustálému zdokonalování jejich schopností, každé národní vedení sestavuje roční

plány. V případě, že je plán splněn, se v příštím roce nadále čísla zvyšují. Tím se AIESEC

snaží o neustálé zdokonalování a růst.

Trvalé působení

Jedná tak, aby to bylo udržitelné jak pro organizaci, tak pro společnost. Rozhodnutí

AIESEC berou v úvahu potřeby budoucích generací.

I když se AIESEC snaží o to využívat moderní technologii a přizpůsobovat se nejnovějším

trendům na trhu, základ stále vychází z myšlenek, které vznikly před více jak 60 lety.

67

Příloha č. 2 - Struktura lokální pobočky23

(popis pracovních pozic)

Obr. č.1: Struktura lokální pobočky

Pramen: vlastní

Prezident pobočky (LCP – Local committee president)

V čele pobočky vždy stojí prezident, který je nazýván mezi členy zkratkou LCP

(Local Committee President). Je základním statutárním orgánem a jako jediný má právo

zastupovat pobočku svým jménem ve věcech právních a zastupitelských. Od března roku

2010 zastávám tuto pozici a z vlastní praxe mohu říci, že mým úkolem není pouze

zastupovat pobočku, ale také dohlížet na její správný chod, aby se naplňoval plán, který si

určuje společně celá pobočka. Mým základním úkolem není pouze dohlížet a být

managerem, ale být také leadrem. Motivuji vedení pobočky i ostatní členy, aby je jejich

práce naplňovala a viděli v ní smysl. Jsem také plně zodpovědná za veškerý chod na

pobočce včetně všech komplikací. Jelikož každá pobočka v České republice je samostatná

právnická osoba, každý prezident je právním zástupcem své pobočky a bere na sebe

veškerou zodpovědnost.

23

Stachová M., Vývoj firemní kultury organizace AIESEC, bakalářská práce, Univerzita Palackého,

Filozofická fakulta, Olomouc, 2010

http://theses.cz/id/581ncj?info=1;isshlret=AIESEC%3B;zpet=%2Fvyhledavani%2F%3Fsearch%3Daiesec%26start%3D1

68

Prezident vede skupinu lidí, kteří jsou nazýváni vedením pobočky (EB - Executive

Board). Tato skupina lidí většinou o šesti členech, má na starosti vedení pobočky společně

s prezidentem. Každý člen tohoto seskupení má na starosti určitý resort, je za něj

zodpovědný, rozhoduje o pokračování aktivit tohoto sektoru a je za veškeré výsledky

finálně zodpovědný. Členění, které v následujících odstavcích popíšu je tímto způsobem

zavedeno ve všech zemích, kde organizace AIESEC působí. Struktura není vždy identická,

avšak se drží jejího základu a některé pozice si určitá země přizpůsobuje svým interním i

externím podmínkám. Pro ilustraci mohu nastínit, že výčet následujících pozic je aplikován

i v realitě olomoucké pobočky, a proto se budu snažit nastínit praktické příklady z praxe,

aby byla dobře pochopena náplň každé pozice.

Viceprezident financí (LC VPF - Vice-president Finance)

Hlavním cílem organizace AIESEC je zprostředkování zahraničních odborných

praxí. Toto zprostředkování je zpoplatněno jak ze strany firem, tak ze strany studentů.

Tudíž je možno prohlásit, že AIESEC je organizace finančně výdělečná. Ale aby se

zachoval princip, že AIESEC je nezisková organizace, veškerý zisk ze zprostředkování

stáží je investován do vzdělání členů a provozu pobočky. Členové AIESEC nemají tudíž

žádný svůj přímý plat za svou práci v organizaci, ale jejich úsilí je odměňováno

proplacením vzdělávacích konferencí a dalších aktivit. Je nutno mít ve vedení pobočky

osobu, zodpovědnou za finance, která bude řídit tok veškerých příjmů a výdajů.

Náplň práce této pozice spočívá v řízení veškerých financí (kalkulace výnosnosti

veškerých operací, sestavování rozpočtu pobočky na jeden rok, sestavování rozpočtu na

jednotlivé akce pobočky). Osoba zodpovědná za finance má také na starosti účetnictví

pobočky po dobu jednoho účetního roku, podání daňového přiznání, aplikování na granty,

které jsou nabízené v externím prostředí. Aby tato osoba mohla vykonávat tuto pozici,

musí mít k tomu adekvátní předpoklady a nejlépe už nějaké zkušenosti z předešlých dob.

Viceprezident ve věci vztahů k veřejnosti (LC VP PR - Vicepresident Public

Relations)

69

Člen pobočkového vedení nazýván viceprezidentem ve věci vtahů k veřejnosti je

plně zodpovědný za veškeré zviditelnění pobočky v externím i interním prostředí. Jeho

práce je zaměřena především na tvorbě kampaní, které jsou zamřeny na nábor nových

členů AIESEC, který probíhá vždy na začátku semestru, nebo na propagaci zahraničních

stáží studentům i firmám v průběhu celého roku. Tato pozice je silně a individuálně

spojena s každou pozicí ve vedení pobočky, neboť musí ohlídat přesnou a správnou

komunikaci organizace ve vnitřním a vnějším prostředí. Zodpovídá také za vedení

webových stránek a propagaci všech dalších produktů AIESEC mimo zahraniční stáže.

Viceprezident ve věci vztahů se zákazníky (LC VP CR - Vicepresident Corporate

Realations)

Jak již bylo výše zmíněno, AIESEC nabízí externímu prostředí různou paletu

produktů. Mezi tyto produkty patří samozřejmě zprostředkování zahraničních odborných

praxí, ale je zde zahrnuta velká škála jiných produktů, které jsou specifické vždy pro danou

zemi. A o tyto produkty se stará viceprezident ve věci vztahů se zákazníky.

Například AIESEC Česká republika je speciální svým produktem Career Days.

Career Days jsou jakožto každoroční setkání významných společností mezinárodního

charakteru se studenty a absolventy vysokých škol z celé České republiky pořádány za

účelem pomoci studentům v jejich profesním rozvoji. Firmy si mohou zakoupit tento

produkt a prezentovat se studentům a zajistit si tak vybudování rozšířeného rozhledu

studentů o společnostech ve firemní sféře popřípadě nabídnout kvalitním absolventům

pozici ve své firmě. Člen mající tuto pozici je taktéž zodpovědný za produkt jménem

Tvojekariera.cz, kterou si společnosti taktéž mohou zakoupit a zprostředkovat nabídky

svých volných pracovních pozic přes tuto webovou stránku a také kvalitně vybírat své

potencionální zaměstnance. Career Days jsou ve velké míře propagovány v mnoha

členských zemích v Evropě již po několik let. Občas jsou pojmenovány trochu odlišně

(např. Národne Dni Kariéry na Slovensku).

Osoba na této pozici je také v komunikaci s firmami a institucemi, které podporují

AIESEC formou peněžní, materiálovou nebo dodávají organizaci vzdělání formou kurzů,

přednášek nebo spolupracují na projektech, které AIESEC vytváří.

70

Viceprezident oblasti řízení lidských zdrojů (LC VP TM – Vicepresident Talent

Management)

Tato pozice může být pojmenována jako personalista zodpovědný za řízení

lidských zdrojů. Zmíněná pozice je zavedena v organizaci AIESEC poměrně krátkou dobu

– 2 roky. Ovšem implementování této pozice přináší velké přínosy. Náplň práce člena

vedení zodpovědného za řízení lidských zdrojů je zaměřena na nábor nových členů, jejich

výběr a následnou alokaci do struktury pobočky. Tento personalista je zodpovědný také za

nábor zájemců o výjezd na zahraniční praxi. Tito zájemci musí projít taktéž výběrovým

řízením formou assessement center a pohovorů. Důležitou součástí práce na této pozici je

určování náplně práce každé pozice na pobočce. Určuje, jaká osoba může danou pozici

zastávat, jaké má mít předpoklady a jaké výsledky se od ní očekávají. Jakožto personalista

se zabývá vzděláváním členů pobočky. Společně se všemi pozicemi vedení spolupracuje

na vzdělání, které je nutno členům doručit. Ve věci vzdělávání tvoří koncepty lokálních

konferencí.

Viceprezident ve věci zprostředkování zahraničních odborných stáží pro zahraniční

studenty (LC VP ICX - Vicepresident Incoming Exchange)

Jak již bylo výše zmíněno, zprostředkování zahraničních odborných praxí je

prováděno dvěmi způsoby – zajišťování zahraničního praktikanta do tuzemské firmy a

zprostředkování stáže pro tuzemského studenta do zahraniční firmy. Osoba na této pozici

se zaobírá firmami a institucemi, které mají zájem o nábor zahraničního praktikanta.

Člověk na této pozici se stará o firmy či instituce, které jsou AIESEC osloveny a mají

zájem o zahraničního praktikanta, již od počátku komunikace. Je s firmou v průběhu

realizace neustále v kontaktu, aby vyhověla jejím požadavkům. Když již praktikant přijede

do země, je plně zodpovědný za jeho uvedení do společnosti, kde bude vykonávat svou

práci, a je taktéž zodpovědný za pravidelnou komunikaci s firmou či institucí, zda

vykonává praktikant své povinnosti správně. Jelikož každá pobočka AIESEC na světě

organizuje několik stáží ročně, tento člověk není schopen vykonávat tuto pozici ve všech

směrech úplně sám, řídí tzv. teamleadry se zaměřením na tuto oblast, jejichž práce je

kontaktování potencionálních firem a institucí. Především kontroluje a koordinuje jejich

práci.

71

Viceprezident ve věci zprostředkování zahraničních odborných stáží pro tuzemské

studenty (LC VP OGX - Vicepresident Outgoing Exchange)

Druhý způsob zprostředkování zahraničních odborných praxí je realizován

propagací a péčí o tuzemské studenty, kteří se chtějí takovéto zahraniční praxe sami

účastnit. LC VP OGX obstarává propagaci možností vyjet na zahraniční stáž, komunikaci

se zájemci a jejich následovný výběr společně s VP TM a také jejich proces realizace.

Jelikož i těchto stáží je za rok zprostředkováno velmi mnoho, i tato pozice řídí teamleadry

se zaměřeními na tuto oblast.

72

Příloha č.3 - Interwiev pro nováčky

Newies Interview

Příprava: 1) Projít si přihlášku toho, s kým budete mluvit a mít ji při sobě i v průběhu

pohovoru.

2) Projít si otázky, které budete pokládat, ať máte jistotu, že víte, jak na to.

3) Hodit se do klidu, nasadit úsměv a pozorně poslouchat a zaznamenávat

vše, o čem bude

uchazeč mluvit (buď si tohle celé vytisknout a zapisovat rukou nebo

klidně zapisovat přímo do počítače). Snažte se v něm vzbudit pocit

důvěry, buďte trpěliví a příjemní.

4) Pokuste se dát aspoň trochu do pořádku office, ať není ostuda… a

připravte místo, kde

budete s uchazečem sedět. Neměla by vás od sebe dělit deska stolu.

Průběh interview:

Uvítání, usazení na místo. Nějaký icebreaker (to je dneska hnusně, co…).

Vysvětlení toho, k čemu nám pohovor slouží: Chceme uchazeče poznat osobně,

osobně se také ještě přeptat na to, co uvedl do přihlášky a vše si s ním ujasnit. Plus

máme na něho pár otázek, které by nebylo vhodné pokládat v rámci přihlášky.

Otázky:

Návod na vyplnění: Ke každé otázce si zapisujte poznámky, plus u některých dole označte

tu variantu, která nejlépe sedí. Čísla v závorce jsou počty bodů, které uchazeč za odpověď

obdrží.

73

1) Kdo jsi? Zkus se vlastními slovy představit. Nejde nám o údaje, které jsi uváděl do přihlášky, zkus spíše popsat svoji povahu, jak rád trávíš čas, jaké věci jsou pro tebe

v životě důležité…

2) Proč ses rozhodl přihlásit se do AIESEC?

(1)Žádná představa (2)Částečná představa (3)Dobrá představa (4)Zcela

jasná představa

3) Co očekáváš, že ti dá AIESEC do budoucna?


jasná představa

4) Proč bychom tě měli vybrat?


jasná představa

5) Mohl bys popsat alespoň tři svoje přednosti a konkrétní situace, ve kterých se

projevily?

(1)Věděl 1-2 přednosti (2)Věděl 3 přednosti a 1-2 situace (3)Věděl 3

přednosti a mnoho situací

74

6) Mohl bys mi dát příklad situace, ze které ses hodně naučil? O jakou situaci se

jednalo a co ses naučil? Využil jsi tyto svoje poznatky někdy v budoucnu?

(1)Věděl pouze situaci (2)Věděl situaci a dokázat popsat 1 věc, co se naučil

(3)Věděl situaci a dokázal popsat více věcí (4)Věděl situaci, dokázal popsat více věcí i to, jak to

využil v budoucnu

7) Zkus si vzpomenout na nějakou situaci, ve které jsi udělal chybu. O co přesně se jednalo a jak jsi se s tím vypořádal? Dokázal ses ze svojí chyby do budoucna

poučit?

(1)Věděl 1 situaci (2)Věděl 1 situaci i jak ji vyřešit (3)Věděl situaci, jak ji vyřešit a

dokázal se poučit

8) Popiš nějakou situaci, kdy jsi pracoval na úkolu v týmu lidí. O co šlo, jakou jsi měl

v týmu roli a jak se vám podařilo úkol splnit?

9) Která z těchto dvou činností tě více zajímá?

(Vysvětlit, že v přihlášce bylo více aktivit a do všech se může zapojit, ale tyto dvě jsou

základní a jsou hlavní náplní práce nováčka na pobočce, no prostě vlastními slovy říct,

jak to chodí.)

a) Komunikace s firemní sférou, schůzky a jednání s manažery a řediteli firem a

komunikace se školami

75

b) Jednání s českými studenty, kteří chtějí vyjet na stáž a se zahraničními pobočkami

AIESEC, práce na výběrových řízeních a na propagačních kampaních

10) Now I have 2 questions for you in English. The first one: Tell me something about

the last summer, how did you spend it? Did you travel or did you have some part-

time job or what did you do? …

11) The second one: Do you have any idea what would be the career of your dreams?

What profession would you like to do in the future?

Úroveň angličtiny (vyber): nevyhovující / OK / super

12) Chystáš se někdy v budoucnu jet na Erasmus (pokud ano, kdy)? Chtěl bys někdy

vyjet na stáž s AIESEC?

13) Odkud ses o AIESEC dozvěděl a jak to na tebe působilo?

14) Ještě ověření otázek z přihlášky, můžeš se účastnit AC v termínu, který jsi uvedl do

přihlášky? (podívat se do přihlášky, co tam uvedl)

76

15) Budeš se moci zúčastnit lokální konference pro nové členy AIESEC Olomouc v termínu 8. - 9.10.? Pokud ne, tak proč? Můžeš oba dny nebo jen jeden?

16) Můžeš se účastnit pravidelných setkání celé pobočky vždy v úterý v 18:30? Pokud

ne tak proč?

17) Jen tak předběžně, vždy jednou za semestr se koná velká národní konference, ta nejbližší bude v termínu 11. - 14. listopadu (čtvrtek až neděle), myslíš, že by ses

mohl účastnit?

Závěr:

Děkujeme ti za tvůj čas.

Nejpozději do neděle večer se ti buď telefonicky nebo emailem ozveme a dáme ti

vědět, jestli jsi postoupil do druhé části výběrového řízení.

Máš v tuto chvíli nějaké dotazy?

Sem napište jakékoliv vaše osobní připomínky, poznatky, jak na vás působil atd. :

77

Příloha č. 4 - záznamový arch pro vyhodnocení Asessment Center

Newies Evaluation Sheet Jméno a příjmení:

En

tr

ep

re

ne

ur

ia

l o

utlo

ok

1 2 3 4

Přichází s novými nápady, hledá inovativní řešení a metody s cílem dosažení lepších výsledků.

En

tr

ep

re

ne

ur

ia

l o

utlo

ok

1 2 3 4

Pracuje vytrvale, nenechá se odradit, snaží se překonat překážky a dosáhnout daného cíle.

Em

otio

na

l

in

te

llig

en

ce

1 2 3 4

Zná dobře sám sebe, dokáže pravdivě popsat svoje pocity a myšlenky.

Em

otio

na

l

in

te

llig

en

ce

1 2 3 4

Aktivně se zajímá o to, co říkají ostatní, respektuje jejich názory a myšlenky, je ochoten ustoupit a uznat, že nemá pravdu.

Em

otio

na

l

in

te

llig

en

ce

1 2 3 4

Má vystupování "na úrovni", dokáže se ovládat, není přehnaně impulzivní.

Celková

známka:

Info

rma

ce

z

po

ho

vo

ru a

při

hlá

šky

:

Časové možnosti (LTC, LC meetingy, ...):

Angličtina:

Očekávání od AIESEC:

Celková aktivita, zájem dělat něco na víc:

Date post:	11-Jun-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

Řízení lidského kapitálu v organizaci AIESEC · 2013-08-13 · Univerzita Palackého v...

Documents