Zpráva · Web viewch rad, které nebudou pokračovat v období 2014-2020 jako ŘO, ani ZS IROP,...

Souhrnná závěrečná zpráva NOKo plánování administrativní kapacity v rámci ESI fondů

na základě Analýz administrativní kapacityv období ukončování programového období 2007-2013, souběhu

programových období a programovém období 2014-2020

(dle usnesení vlády 444/2014 a č. 144/2014)

Data poskytnuta subjekty implementace k 31. 10. 2014 a doplněna o údaje k 31. 8. 2014.

Ministerstvo pro místní rozvoj ČR

Národní orgán pro koordinaci

leden 2015

Obsah 1 Úvod.............................................................................................................................................. 6

1.1 Zdroje dat................................................................................................................................ 7

2 Manažerské shrnutí...................................................................................................................... 8

Analýzy jednotlivých subjektů implementace..............................................................................8

Vývoj celkového počtu pracovních úvazků.................................................................................9

Rozvoj lidských zdrojů................................................................................................................9

2.1 Programové období 2007-2013............................................................................................10

2.2 Programové období 2014-2020............................................................................................12

2.3 Doporučení a opatření..........................................................................................................13

2.4 Závěry a další postup...........................................................................................................14

3 Agenda veřejných zakázek a veřejné podpory........................................................................15

3.1 Personální zajištění agendy veřejných zakázek...................................................................15

3.2 Personální zajištění agendy veřejné podpory.......................................................................17

4 Operační programy navazující..................................................................................................19

4.1 OP Doprava.......................................................................................................................... 19

Operační program Doprava (2007-2013)..................................................................................19

Operační program Doprava (2014-2020)..................................................................................19

Implementační struktura OP Doprava.......................................................................................20

Vývoj počtu pracovních úvazků OP Doprava............................................................................20

Rozvoj lidských zdrojů OP Doprava..........................................................................................21

4.2 OP Lidské zdroje a zaměstnanost / OP Zaměstnanost........................................................22

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost....................................................................22

Operační program Zaměstnanost.............................................................................................22

Implementační struktura OP LZZ a OP Z.................................................................................22

Vývoj počtu pracovních úvazků OP LZZ a OP Z.......................................................................22

Rozvoj lidských zdrojů OP LZZ a OP Z....................................................................................24

4.3 OP Podnikání a inovace (pro konkurenceschopnost)...........................................................24

Operační program Podnikání a inovace...................................................................................24

Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost..........................................24

Implementační struktura OP PI a OP PIK.................................................................................24

Vývoj počtu pracovních úvazků OP PI a OP PIK......................................................................25

Rozvoj lidských zdrojů OP PI a OP PIK....................................................................................26

4.4 OP Technická pomoc...........................................................................................................27

Operační program Technická pomoc (2007-2013)...................................................................27

Operační program Technická pomoc (2014-2020)...................................................................27

Implementační struktura OP TP................................................................................................27

Vývoj počtu pracovních úvazků OP TP.....................................................................................27

Rozvoj lidských zdrojů OP TP...................................................................................................28

4.5 OP Životní prostředí..............................................................................................................29

Operační program Životní prostředí (2007-2013).....................................................................29

Operační program Životní prostředí (2014-2020).....................................................................29

Implementační struktura OP ŽP................................................................................................29

Vývoj počtu pracovních úvazků OP ŽP.....................................................................................29

Rozvoj lidských zdrojů OP ŽP...................................................................................................31

5 Operační programy navazující částečně..................................................................................32

5.1 Operační programy Praha....................................................................................................32

Operační program Praha – adaptabilita....................................................................................32

Operační program Praha – konkurenceschopnost...................................................................32

Operační program Praha, pól růstu..........................................................................................32

Implementační struktura operačních programů MHMP............................................................33

Vývoj počtu pracovních úvazků MHMP....................................................................................33

Rozvoj lidských zdrojů MHMP..................................................................................................34

5.2 Operační programy v gesci MŠMT.......................................................................................34

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost........................................................34

Operační program Výzkum a vývoj pro inovace.......................................................................35

Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání........................................................................35

Implementační struktura operačních programů v gesci MŠMT.................................................35

Vývoj počtu pracovních úvazků operačních programů v gesci MŠMT......................................35

Převod zaměstnanců mezi programovými obdobími................................................................37

Rozvoj lidských zdrojů operačních programů v gesci MŠMT....................................................38

6 Operační programy IOP, IROP a ROP.......................................................................................39

6.1 Integrovaný operační program / Integrovaný regionální operační program..........................39

Integrovaný operační program..................................................................................................39

Integrovaný regionální operační program.................................................................................39

Implementační struktura IOP/IROP..........................................................................................40

Vývoj počtu pracovních úvazků IOP/IROP...............................................................................40

Rozvoj lidských zdrojů IOP/IROP.............................................................................................43

6.2 Regionální operační programy..............................................................................................44

Vývoj počtu pracovních úvazků ROP v programovém období 2007-2013................................44

Struktura analýz ROP...............................................................................................................45

Rozvoj lidských zdrojů a rizika..................................................................................................46

6.2.1 Regionální operační program Jihovýchod.....................................................................46

6.2.2 Regionální operační program Jihozápad......................................................................47

6.2.3 Regionální operační program Moravskoslezsko...........................................................47

6.2.4 Regionální operační program Střední Čechy................................................................48

6.2.5 Regionální operační program Střední Morava..............................................................48

6.2.6 Regionální operační program Severovýchod................................................................48

6.2.7 Regionální operační program Severozápad.................................................................49

7 Programy evropské územní spolupráce...................................................................................50

Implementační struktura EÚS...................................................................................................50

Vývoj počtu pracovních úvazků EÚS........................................................................................50

Rozvoj lidských zdrojů OP EÚS................................................................................................51

7.1 Programy přeshraniční spolupráce.......................................................................................52

Programy přeshraniční spolupráce...........................................................................................52

Implementační struktura PPS...................................................................................................52

Vývoj počtu pracovních úvazků PPS........................................................................................52

7.2 Další programy EÚS.............................................................................................................54

7.2.1 OP INTERREG EUROPE.............................................................................................54

7.2.2 OP Central Europe........................................................................................................55

7.2.3 DANUBE 2014-2020.....................................................................................................55

7.2.4 Operační program ESPON...........................................................................................55

7.2.5 Operační program INTERRACT...................................................................................55

8 Programy ministerstva zemědělství.........................................................................................56

8.1 OP Rybářství........................................................................................................................56

OP Rybářství (2007-2013)........................................................................................................56

OP Rybářství (2014-2020)........................................................................................................56

Implementační struktura OP R..................................................................................................56

Vývoj počtu úvazků OP R.........................................................................................................56

Rozvoj lidských zdrojů OP R....................................................................................................57

8.2 Program rozvoje venkova (2014-2020).................................................................................58

Implementační struktura a lidské zdroje PRV...........................................................................58

9 Subjekty koordinace a horizontálních aktivit...........................................................................59

9.1 Auditní orgán........................................................................................................................59

Vývoj počtu pracovních úvazků AO..........................................................................................59

Rozvoj lidských zdrojů AO........................................................................................................61

9.2 Platební a certifikační orgán.................................................................................................61

Vývoj pracovních úvazků PCO.................................................................................................61

Rozvoj lidských zdrojů PCO.....................................................................................................62

9.3 Centrální kontaktní bod AFCOS...........................................................................................62

Vývoj počtu zaměstnanců CKB AFCOS...................................................................................63

Rozvoj lidských zdrojů CKB AFCOS.........................................................................................63

9.4 Národní orgán pro koordinaci...............................................................................................64

Vývoj počtu pracovních úvazků NOK........................................................................................64

Rozvoj lidských zdrojů NOK.....................................................................................................65

Seznam zkratek................................................................................................................................... 66

Příloha – doplňující tabulky a grafy..................................................................................................69

Souhrnná závěrečná zpráva – analýzy administrativní kapacity dle usnesení vlády č. 444/2014 a č. 144/2014

1 ÚvodSouhrnná závěrečná zpráva se zaměřuje na nastavení administrativní kapacity v období ukončování programového období 2007-2013, souběhu programových období a na programové období 2014-2020, přičemž jejím zdrojem jsou jednotlivé analýzy/zprávy

operačních programů, které byly zpracovány v návaznosti na usnesení vlády ČR č. 444/2014

a usnesení vlády č. 144/2014.

Na základě těchto usnesení bylo úkolem subjektů implementace DoP/NSRR naplánovat a rozvrhnout

personální kapacity tak, aby byly adekvátně pokryty všechny činnosti a agendy, a to v době

ukončování programového období 2007-2013 a zároveň přípravě, zahájení a implementaci

programového období 2014-2020. Celkově měl být důraz kladen na koncentraci lidských zdrojů

na klíčové činnosti, kontinuitu a stabilitu týmů.

Personální neboli administrativní kapacita patří ke klíčovým aspektům fondů Evropské unie. Jedním

ze základních rizik zůstává fluktuace, která může ovlivnit chod prakticky každého operačního

programu (např. způsobuje prodlevy při vykonávání některých, i klíčových, činností). Dále může

docházet ke ztrátě institucionální paměti a současně nutnosti zaškolit nové pracovníky.

Právě z tohoto důvodu je plánování personálních kapacit v potřebné kvalitě, kvantitě a čase neprosto nezbytné, zejména v náročném období souběhu dvou programových období. Je třeba

věnovat pozornost nastavení implementační struktury, rozvržení pracovních úvazků na jednotlivé roky

s důrazem na řádné zajištění agend a činností a také rozvoj lidských zdrojů, jejich stabilizaci

a motivaci. Zpracované analýzy prokazují skutečnost, že řídicí orgány a ostatní subjekty implementace disponují kapacitními plány a věnují administrativní kapacitě náležitou pozornost.

V návaznosti na požadavky Metodického pokynu k rozvoji lidských zdrojů v programovém období

2014-2020 a v programovém období 2007-2013 (usnesení vlády č. 444/2014) budou plány a popisy

administrativní kapacity pravidelně vyhodnocovány a aktualizovány, zejména v rámci ročních Zpráv

o administrativní kapacitě.

6


1.1 Zdroje datTato souhrnná závěrečná zpráva vychází z analýz administrativních kapacit operačních programů,

zpracovaných ve vazbě na usnesení vlády č. 444/2014, MP lidské zdroje, s údaji k 31. 10. 2014 a je

doplněna o údaje z analýz zpracovaných ve vazbě na usnesení č. 144/2014 s daty k 31. 8. 2014,

případně se jedná o kombinaci obou zdrojů. Textové části akcentují téma ukončování a souběhu

programových období.

Všechny uváděné údaje představují (přepočtené) pracovní úvazky. Analýzy se nezabývají absolutním

počtem zaměstnanců v rámci jednotlivých subjektů, podstatná je míra jejich zapojení do implementace

fondů EU.

Data za administrativní kapacitu se primárně sledují za určité období zpětně, zejména za uplynulý

kalendářní rok. Není sledován aktuální počet zaměstnanců/úvazků k určitému datu, ale jejich přepočet na toto období. Tento postup eliminuje jednorázové výkyvy v administrativní kapacitě

a poskytuje komplexnější přehled o dlouhodobém trendu a pokrytí jednotlivých pozic v čase.

Zároveň je sjednoceno toto období (kalendářní rok) za celou implementační strukturu, což umožňuje

získávání srovnatelných dat.

Přestože údaje uvedené v této zprávě jsou k 31. 10. 2014, resp. k 31. 8.1, naznačené trendy vývoje a plány administrativní kapacity zůstávají platné, navzdory tomu, že dochází průběžně

k dalšímu vývoji hodnot za jednotlivé OP. Další aktualizace údajů bude za jednotlivé subjekty

implementační struktury k dispozici na přelomu března/dubna 2015 a bude předložena vládě

pro informaci tak jako každoročně do konce června 2015, a to na základě Zpráv o zajištění

administrativní kapacity NSRR/DoP.

1 K datu 31. 8. 2014 jsou použity údaje za ROP, IOP a ZS OP LZZ, a to z toho důvodu, že nebyla v navazujících analýzách

k 31. 10. 2014 zaslána aktualizovaná data (tyto analýzy se primárně týkaly již programového období 2014-2020).

7


2 Manažerské shrnutíTato závěrečná zpráva má za cíl podat souhrnnou informaci z analýz zpracovaných subjekty implementace ve vazbě na usnesení vlády č. 444/2014 a č. 144/2014, a to plánované zajištění procesu ukončování programového období 2007-2013, souběhu programových období a zajištění programového období 2014-2020 z hlediska administrativní kapacity.

Cílem zprávy není schválení navyšování počtu úvazků či pracovních míst subjektů implementace, a to

zejména s ohledem na to, že většina zpráv neobsahuje pro navyšování dostatečně konkrétní

argumentaci.

Celkově je v analýzách uváděno, že se v případě plánování administrativní kapacity jedná o kvalifikovaný odhad (na základě dosavadní zkušenosti), vycházející ze skutečností známých v době zpracování analýz. Lze očekávat další zpřesňování podle aktuální situace, ke kterému bude

docházet mj. v rámci plnění požadavků na monitoring administrativní kapacity, zejména v rámci

ročních Zpráv o administrativní kapacitě.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+

2007-2013 2 869,10 2 166,41 904,82 402,60 295,78 230,58

2014-2020 251,14 1 144,64 2 297,40 2 791,91 2 893,39 2 872,95

Celkový součet 3 120,24 3 311,05 3 202,22 3 194,51 3 189,17 3 103,54

Tabulka: Celkové počty úvazků subjektů implementační struktury pro období 2007-2013 a 2014-2020.

Analýzy jednotlivých subjektů implementace

Analýzy byly zpracovány za všechny tematické operační programy, operační programy Prahy,

regionální operační programy, programy přeshraniční a další spolupráce a subjekty koordinace

a horizontálních aktivit.

V souladu s požadavky na zpracování analýz, které byly prezentovány zejména na zasedání

PS Vzdělávání pro NSRR dne 11. července 2014, jsou v jednotlivých analýzách:

popsány prioritní osy programů, struktura, činnosti a odpovědnosti jednotlivých útvarů;

dále pracovní/typové pozice, jejich pracovní náplň, základní kompetence/požadavky

a kvalifikační předpoklady;

je sestaven kapacitní plán v rozložení na pracovní/typové pozice a jednotlivé roky

implementace (bylo zahrnuto období od roku 2014 po rok 2019, případně následující roky);

pozornost je věnována rozvoji lidských zdrojů (motivaci a stabilizaci).

8


Vývoj celkového počtu pracovních úvazků

Na základě údajů analýz je možné konstatovat, že navzdory nižšímu počtu operačních programů

a zjednodušení implementační struktury, zejména nepokračování ZS v navazujících programech

OP LZZ, OP TP, OP VK, IOP, je plánováno zachování celkové administrativní kapacity, případně její

mírný nárůst pro rok 2015 (o cca 5%). Podrobnosti k jednotlivým obdobím viz dále.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

2,869.10

2,166.41

904.82402.60

295.78 230.58

251.141,144.64 2,297.40 2,791.91 2,893.39 2,872.95

3,120.243,311.05

3,202.22 3,194.51 3,189.17 3,103.54

Vývoj celkového počtu úvazků v programovém období 2007-2013 a 2014-2020

2014-2020

2007-2013

Celkový součet

Graf 1: Celkové počty úvazků subjektů implementační struktury pro období 2007-2013 a 2014-2020.

Vzhledem k tomu, že jedním z rizik identifikovaných v rámci programového období 2007-2013 bylo

nedostatečné pokrytí pracovních pozic a z něj vyplývající přetížení administrativních kapacit, poskytují

plánované počty úvazků dobrý předpoklad nejen pro dostatečné zajištění agend, ale též posílení

zastupitelnosti v rámci jednotlivých pozic, zejména v případě klíčových pracovníků.

Rozvoj lidských zdrojů

Rozvoj lidských zdrojů obecně vychází v případě všech analýz z podmínek stanovených v rámci

Metodického pokynu k rozvoji lidských zdrojů v programovém období 2014-2020 a v programovém

období 2007-2013. Z tohoto metodického pokynu, resp. jeho přílohy č. 1, vycházejí též typové pozice,

stručný popis jejich činností a požadovaných kompetencí, přičemž každý z operačních programů si

nastavuje strukturu pozic pro zajištění příslušné agendy podle svých potřeb a může tedy docházet

ke spojení několika pozic i v rámci jednoho pracovního úvazku.

Dále uvádíme informace specificky k jednotlivým programovým obdobím.

9


2.1 Programové období 2007-2013Pro programové období 2007-2013 je plánován postupný úbytek administrativních kapacit, největší

poklesy jsou v rámci subjektů implementace plánovány logicky na roky 2015-2017. Přestože mezi

operačními programy existují v některých případech rozdíly, je možné říci, že na základě údajů analýz existuje dobrý předpoklad, že agenda ukončování programového období 2007-2013 bude z hlediska lidských zdrojů pokryta dostatečně, a to i v roce 2018 a dále. Zároveň bude

s ohledem na navazující operační programy možné v případě potřeby využít administrativní kapacitu

a pokrýt některou z oblastí procesu ukončování (tento plán je zřejmý zejména u OP LZZ).

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0%

20%

40%

60%

80%

100%PO 2007-2013

IOPOP DOP LZZOP PIOP PrahaOP PSOP TPOP VaVpIOP VKOP ŽPHoziontální SIROPOP Rprůměr

Graf 2: Vývoj celkového počtu úvazků v rámci subjektů implementace pro období 2007-2013.

Zvláštní pozornost bude třeba věnovat procesu uzavírání v případě programů, kde dochází ke změnám implementační struktury, jedná se o:

Úřady regionálních rad, které nebudou pokračovat v období 2014-2020 jako ŘO, ani ZS

IROP, přičemž otázka zapojení jejich zaměstnanců je dále předmětem diskuse (viz dále

příslušná kapitola) a je zde významné riziko zvýšené fluktuace;

10


programy, v rámci kterých bylo přijato rozhodnutí o nepokračování zprostředkujících subjektů v programovém období 2014-2020, tedy OP LZZ, OP TP, OP VK a IOP - zde bude

třeba zajistit dostatečnou administrativní kapacitu pro proces uzavírání, případně musí být

řídicí orgán připraven převzít tento závazek a uzavírání zajistit ze své úrovně;

programy, které dále označujeme jako „částečně navazující“, tedy programy MHMP a MŠMT,

kde jde o návaznost jednoho programu období 2014-2020 vůči dvěma v období 2007-2013.

Zde bude třeba citlivě nastavit proces převodu zaměstnanců.

Z hlediska stability a kontinuity je situace nejjednodušší v případě programů, které mají svůj přímý

navazující program v období 2014-2020, výjimkou je v této kategorii pouze OP ŽP, které plánuje

snížení počtu zaměstnanců ve vazbě na celkově nižší alokaci a tedy objem zajišťovaných činností

navazujícího programu.

Z jednotlivých analýz vyplývá, že úkoly spojené s obdobím 2007-2013 v roce 2014 zastávalo 2 869,1 pracovních úvazků napříč implementační strukturou. Tyto stavy budou dle projekce

v příštích letech klesat - v roce 2015 na 75,5%. Nejvýraznější pokles je pak v roce 2016 na 31,5%

a v roce 2017 na 14% stavu roku 2014. V roce 2018 by procesy ukončování operačních programů

měly zaměstnávat 295,8 úvazku, tedy 10,3% stavu z roku 2014.

11


2.2 Programové období 2014-2020V oblasti plánování lidských zdrojů pro programové období 2014-2020 je možné očekávat další

zpřesňování údajů ve vazbě na jeho přípravu a zahájení. Predikovaný stav odpovídá stavu rozpracování programů v roce 2014 a reflektuje informace a procesy známé v době zpracování analýz, tedy ke konci října 2014.

Dle údajů z jednotlivých analýz v roce 2014 pracovalo na přípravě a zahájení programového období

2014-2020 celkem 251,14 pracovních úvazků. Nejvýraznější nárůst je plánován na rok 2016,

plného stavu by mělo být dosaženo na přelomu let 2017 a 20182, přičemž na rok 2018 je plánován

celkově nejvyšší počet (2 893,39 pracovního úvazků). V roce 2019 je v analýzách drobný pokles

celkového počtu, nicméně úvazky na tyto roky je nyní obtížné predikovat a je možné předpokládat, že

by již mohla být zahájena příprava dalšího programového období 2021-2027.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%PO 2014-2020

IROP

OP D

OP PIK

OP Praha

OP PS

OP TP

OP VVV

OP Z

OP ŽP

Hozion-tální SI

OP R

Průměr

Graf 3: Vývoj celkového počtu úvazků v rámci subjektů implementace pro období 2014-2020.

Personální zajištění agend veřejných zakázek a veřejné podpory ve vazbě na plnění tzv. předběžných podmínek je podrobněji shrnuto v kapitole č. 3. Na základě poskytnutých dat je možné

konstatovat, že jednotlivé subjekty mají naplánováno zajištění těchto oblastí z hlediska administrativní

kapacity a věnují lidským zdrojům, vč. zajištění specifického vzdělávání, náležitou pozornost.

2 Výjimkou je v tomto ohledu OP ŽP, které plného stavu plánovaných úvazků dosahuje již v roce 2016 a pro rok 2019 a další již plánuje pokles pracovních úvazků o cca 20%. Tímto poklesem je pak dán vizuálně nestandardní průběh křivky.

12


2.3 Doporučení a opatřeníV rámci zajištění administrativní kapacity v potřebné kvalitě, kvantitě a čase jsou navržena následující

opatření/doporučení, zejména ve vazbě na proces ukončování programového období 2007-2013:

• rozvrhnout procesy a činnosti, v případě ukončování zohlednit klíčové termíny procesu,

počty projektů, jejich stavy apod. a plánovat lidské zdroje ve vazbě na potřebu zajištění

potřebných agend;

• pravidelně vyhodnocovat rozvržení administrativní kapacity při monitoringu, především

v rámci ročních Zpráv o administrativní kapacitě;

• plánovat plynulý převod administrativních kapacit mezi programovými obdobími tak, aby

byla adekvátně zajištěna obě programová období, a změny pravidelně a otevřeně

komunikovat se zaměstnanci, aby nedocházelo k odchodu z důvodu nejistoty;

• zachovat na jednotlivých subjektech zkušené zaměstnance, kteří mají pracovní zkušenosti

z programového období 2007-2013, historickou paměť a především jisté „know-how“, jsou

obeznámeni s dílčími činnostmi a disponují zkušenostmi s nastavováním procesů, které

mají přímý vliv na realizaci programů a včasné vyčerpání prostředků;

• v případě tzv. klíčových zaměstnanců klást zvláštní důraz na jejich motivaci a stabilizaci,

vytvářet pro tyto pozice plány nástupnictví;

• pro zajištění stability, kontinuity pracovních týmů a motivace zaměstnanců využívat

finanční a nefinanční motivaci danou MP lidské zdroje; případně v rámci organizace

nastavit další stabilizační opatření;

• provádět pravidelné hodnocení zaměstnanců, poskytovat zpětnou vazbu k pracovnímu

výkonu;

• nastavit systém mentorství, zejména pro zaměstnance do 3 měsíců od nástupu, a zároveň

nastavit motivační a vzdělávací systém pro mentory;

• vytvořit plány rozvoje zaměstnanců a v rámci nabídky vzdělávání zohlednit potřebu

vyškolit zaměstnance v problematice spojené s procesem ukončováním a případně též

potřebu přeškolení na agendu, kterou bude zaměstnanec zastávat v navazujícím

operačním programu;

• při prodlužování pracovních smluv zvážit jejich délku a klást důraz na perspektivu dalšího

zapojení zaměstnanců do implementace v rámci subjektu; doporučit lze uzavírání smluv

na dobu neurčitou.

13


2.4 Závěry a další postupZpracované analýzy administrativních kapacit prokazují skutečnost, že řídicí orgány a ostatní subjekty

implementace disponují kapacitními plány a uvědomují si zásadní význam administrativní kapacity

a jejího plánování.

V návaznosti na informace a data uvedená v této souhrnné závěrečné zprávě budou realizovány

následující kroky:

řídicí orgány / subjekty koordinace a horizontálních aktivit budou věnovat plánování a zajištění administrativní kapacity v rámci své implementační struktury zvýšenou pozornost, sledovat její vývoj a vykazovat příslušná data v rámci monitoringu administrativní

kapacity, zejména prostřednictvím Zpráv o administrativní kapacitě za uplynulý kalendářní rok;

v případě výrazných změn plánovaného stavu a nepříznivého vývoje, především v oblasti

fluktuace, přijmou řídicí orgány / subjekty koordinace a horizontálních aktivit v rámci své

implementační struktury aktuální opatření pro zajištění administrativní kapacity v potřebné kvalitě, kvantitě a čase;

o tomto vývoji a přijatých opatřeních informují MMR-NOK;

v případě, že bude ze strany MMR-NOK zjištěna obdobná situace na základě monitoringu

(Zpráv o administrativní kapacitě, Zpráv o realizaci apod.), bude příslušný řídicí orgán /

subjekt koordinace a horizontálních aktivit požádán o zaslání podrobnějších informací,

okolností a souvislostí a vyzván k přijetí opatření pro zajištění administrativní kapacity

v potřebné kvalitě, kvantitě a čase;

o administrativní kapacitě v rámci implementační struktury DoP/NSRR bude pravidelně, minimálně jednou ročně, informována vláda v rámci Zprávy o zajištění administrativních

kapacit, která bude zpracována MMR-NOK a předložena jako souhrnný materiál vždy

do konce června daného roku.

14


3 Agenda veřejných zakázek a veřejné podpory

3.1 Personální zajištění agendy veřejných zakázekCentrálním orgánem pro oblast veřejných zakázek je Úřad pro ochranu hospodářské soutěže (ÚOHS),

který vytváří podmínky pro podporu a ochranu hospodářské soutěže, vykonává dohled při zadávání

veřejných zakázek a vykonává další působnosti stanovené zvláštními zákony. V rámci MMR-NOK

zpracovává legislativní i nelegislativní opatření Odbor práva veřejných zakázek a koncesí, který je

gestorem zákona o veřejných zakázkách a jeho prováděcích předpisů, k tomuto zákonu poskytuje

metodickou podporu pro všechny adresáty tohoto zákona a jeho prováděcích předpisů. MMR-NOK

byla též zřízena Pracovní skupina k problematice veřejných zakázek, jejímiž členy jsou mj. řídicí

orgány, v rámci této pracovní skupiny je též řešena problematika dostatečných správních kapacit.

Odpovědnost za agendu veřejných zakázek je popsána podrobně v operačních manuálech

jednotlivých programů, případně v rámci pravidel pro žadatele a příjemce. Agenda je předmětem

plnění předběžných podmínek. Tato kapitola se proto soustředí na pokrytí agendy z hlediska lidských zdrojů, úvazků a typových pozic.

Z následující tabulky vyplývá, že OP TP a NOK plánují dosažení plného stavu úvazků v roce 2015,

IROP a OP D až v roce 2019 a ostatní operační programy v roce 2016. Přičemž OP PIK, OP PPR

a OP ŽP předpokládají ke konci programového období pokles pracovních úvazků pro tuto agendu.

Nejvýrazněji OP ŽP (na 63,6% maximálního počtu), nicméně zde je pokles dán celkovým úbytkem

pracovních úvazků implementujících tento program. Informace za programy MZe nebyly získány

s ohledem na probíhající přípravu těchto programů.

Operační program 2014 2015 2016 2017 2018 2019+

IROP 0,00 8,84 24,23 32,15 33,39 40,83

OP D 15,55 20,40 24,10 25,45 25,45 25,50

OP PIK 13,03 17,83 18,83 18,83 18,83 17,83

OP PPR 12,46 13,52 14,06 12,95 12,95 12,95

OP TP 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

OP VVV 1,00 4,00 20,00 20,00 20,00 20,00

OP Z 13,50 65,50 118,50 118,50 118,50 118,50

OP ŽP 25,30 40,30 155,50 155,10 154,90 98,90

NOK 17,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

Celkový součet 99,84 190,89 395,72 403,48 404,52 355,01

Tabulka: Vývoj počtu úvazků pro zajištění agendy veřejných zakázek.

15


Metodicky zaštiťují agendu veřejných zakázek metodické útvary, kontrola veřejných zakázek probíhá

v rámci kontroly projektů z hlediska správnosti i 3E. V rámci analýz jsou zmíněny útvary zapojené

do této agendy a je popsána jejich specifická činnost. Posílení se předpokládá zejména v souvislosti s důrazem kladeným na zvýšení kvality výběrových řízení v rámci podporovaných projektů a eliminace rizik a vzniku možných nesrovnalostí, a s tím souvisejících negativních dopadů

na implementaci programu.

Z hlediska pracovních/typových pozic jsou nejvýznamněji zastoupeny pozice uvedené v následujícím

grafu, přičemž v celkových číslech jsou nejpočetnější pozice projektový manažer (průměr

178,7 úvazku), právník (průměrně 48,6 úvazku), kontrolor (průměrně 34,8 úvazku) a koordinátor

kontrol a nesrovnalostí (průměrně 11 úvazků). Analýzy uvádějí též využívání expertních a právních

služeb, a to v případě komplikovaných případů.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%Veřejné zakázky

finanční manažer

kontrolor

ko-ordinátor kon. a nesr.

metodik řízení OP

právník

projek-tový manažer

řídicí pra-covník

průměr

Graf 4: Vývoj počtu úvazků v rámci nejpočetněji zastoupených pracovních pozic agendy veřejných zakázek.

Znalost problematiky je součástí obecných požadavků a požadovaných kompetencí na dané pracovní pozice v rámci implementační struktury programů a je zohledněna i v rámci vzdělávacích plánů. Vzdělávání zaměstnanců je zaměřeno na rozvoj znalostí, schopnost

implementace příslušné legislativy EU a ČR a Metodického pokynu pro oblast zadávání zakázek pro

programové období 2014-2020 a dále na výměnu zkušeností z přípravy a kontroly zakázek.

V první fázi implementace programového období 2014-2020 bude prioritně využita kapacita zaměstnanců, kteří tuto agendu vykonávají již v programovém období 2007-2013. Tato

administrativní kapacita bude podle potřeby doplněna proškolením dalších ze stávajících

zaměstnanců (s odpovídajícím potenciálem a vhodnými předpoklady) a jejich zapojením do řešení

agendy, případně přijetím nových.

16


3.2 Personální zajištění agendy veřejné podporyCentrálním koordinačním orgánem pro oblast veřejné podpory jako celku je ÚOHS, resp. Ministerstvo

zemědělství (stanoveno zákonem č. 215/2004 Sb.). Koordinačním a poradním orgánem pro řídicí

orgány v oblasti veřejné podpory u projektů spolufinancovaných z ESI fondů je rovněž, mimo jiné své

činnosti, Ministerstvo pro místní rozvoj (MMR-NOK). Dále je na každém řídicím orgánu vyčleněn určitý

počet osob odpovědných za oblast veřejné podpory, přičemž tyto osoby jsou kontaktním místem pro

centrální koordinátory (MMR, ÚOHS, MZe).

Odpovědnost za agendu veřejné podpory je popsána podrobně v operačních manuálech jednotlivých

programů, případně v rámci pravidel pro žadatele a příjemce. Agenda je předmětem plnění

předběžných podmínek. Tato kapitola se proto soustředí na pokrytí agendy z hlediska lidských zdrojů,

úvazků a typových pozic.

Z následující tabulky vyplývá, že operační programy plánují postupné navyšování úvazků pro tuto agendu v letech 2014-2016, výjimkou je IROP, který dosahuje maximálních počtů až v roce 2019. Z hlediska NOK je agenda pokryta celkem 3 úvazky, přičemž se jedná o 2 plné úvazky a 2

částečné. Pro OP TP je tato oblast nerelevantní. Informace za operační programy MZe nebyly získány

s ohledem na probíhající přípravu těchto programů.

Operační program 2014 2015 2016 2017 2018 2019+

IROP 0,00 2,00 2,00 3,40 4,80 6,00

OP D 7,39 7,49 7,59 7,59 7,59 7,59

OP PIK 2,99 2,99 2,99 2,99 2,99 2,99

OP PPR 2,10 2,21 2,06 1,88 1,88 1,88

OP TP NR NR NR NR NR NR

OP VVV 1,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00

OP Z 13,50 62,50 90,50 90,50 90,50 90,50

OP ŽP 4,50 6,00 6,75 6,75 6,75 6,75

NOK 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

Celkový součet 34,48 92,19 120,89 122,11 123,51 124,71

Tabulka: Vývoj počtu úvazků pro zajištění agendy veřejné podpory.

Sledování oblasti veřejné podpory zahrnuje analýzu veřejné podpory na úrovni operačních programů,

nastavení režimů poskytování veřejné podpory na úrovni prioritních os, definování režimů veřejné

podpory a podmínek u jednotlivých výzev, posouzení veřejné podpory u předložených žádostí,

vykazování poskytnuté veřejné podpory příslušným orgánům, a také kontrolu plnění podmínek veřejné

podpory ze strany zaměstnanců ŘO. Metodicky zaštiťují agendu VP metodické útvary.

Z hlediska pracovních/typových pozic jsou nejvýznamněji zastoupeny pozice uvedené v následujícím

grafu, přičemž v celkových číslech jsou nejpočetnější pracovní/typové pozice projektový manažer

17


(průměrně 71,1 úvazku), metodik řízení OP (průměrně 10,6 úvazku) a právník (průměrně 4,1 úvazku).

Analýzy uvádějí též využívání expertních a právních služeb, a to v případě komplikovaných případů.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0%

20%

40%

60%

80%

100%Veřejná podpora

analytik OP

finanční manažer

metodik řízení OP

právník

projektový manažer

řídicí pracov-níkprůměr

Graf 5: Vývoj počtu úvazků v rámci nejpočetněji zastoupených pracovních pozic agendy veřejné podpory.

Znalost problematiky je součástí požadovaných kompetencí na dané pracovní pozice v rámci implementační struktury programů a je zohledněna i v rámci vzdělávacích plánů tak, aby

odpovědní pracovníci byli schopni odborně posoudit pokud možno veškerý rozsah případů.

Vzdělávání zaměstnanců je zaměřeno na rozvoj znalostí a schopnost implementace legislativy EU

a ČR k problematice veřejné podpory, Metodického doporučení pro oblast veřejné podpory a metodik

upravujících řešení nesrovnalosti a porušení rozpočtové kázně a na výměnu zkušeností z posuzování

veřejné podpory.

V rámci implementace programového období 2014-2020 bude prioritně využita kapacita zaměstnanců, kteří tuto agendu vykonávají již v programovém období 2007-2013. Tato

administrativní kapacita bude podle potřeby doplněna proškolením dalších ze stávajících

zaměstnanců (s odpovídajícím potenciálem a vhodnými předpoklady), kterým bude za tím účelem

připraven individuální plán vzdělávání.

18


4 Operační programy navazujícíV této kapitole jsou uvedeny operační programy z období 2007-2013, které mají přímý nástupnický

program v programovém období 2014-2020, jedná se o ty operační programy, které je možné označit

jako navazující.

Z hlediska lidských zdrojů lze obecně tyto programy zhodnotit jako nejméně rizikové, neboť je celkově

plánováno zachování administrativní kapacity (OP LZZ/OP Z a OP TP), případně její navýšení (OP D

a OP PI/PIK). Stabilita je zajištěna z hlediska perspektivy dalšího zapojení do implementace, plánován

je postupný převod úvazků v závislosti na procesu ukončování programového období 2007-2013

a zahájení programového období 2014-2020 s důrazem na udržení know-how a historické paměti.

Rizika související s administrativní kapacitou je možné identifikovat v případě OP ŽP, kde je

plánován od roku 2016 pokles celkového počtu pracovních úvazků, zejména ve vazbě na nižší alokaci

v programovém období 2014-2020, potažmo nižší objem vykonávaných činností. Nicméně i v této

analýze je kladen důraz na kontinuitu a pracovní poměry by měly být ukončovány vhodným způsobem

a citlivě tak, aby kvalita vykonávaných činností byla zachována.

Dalším rizikem by mohlo být rozhodnutí o nepokračování ZS v případě OP LZZ a OP TP,

nicméně analýzy jsou si rizik vědomy a předpokládají, že agendu postupně převezme ŘO. Pozitivem

rozhodnutí je naopak zjednodušení a zefektivnění implementační struktury těchto programů.

Z hlediska zajištění procesu ukončování programového období 2007-2013 administrativní kapacitou je

možné na základě analýz konstatovat, že subjekty implementace jsou si vědomy jeho náročnosti, plánují postupný převod lidských zdrojů mezi programovými obdobími s tím, že v případě potřeby bude míra/rychlost převodu přehodnocena a zároveň i již převedení zaměstnanci budou operativně k dispozici tak, aby proces ukončování byl řádně zajištěn.

4.1 OP Doprava

Operační program Doprava (2007-2013)

Alokace EU: 5,821 mld. EUR

Řídicí orgán: Ministerstvo dopravy České republiky

Zprostředkující subjekt: Státní fond dopravní infrastruktury

Operační program Doprava (2014-2020)

Plánovaná alokace EU: 4,696 mld. EUR

Řídicí orgán: Ministerstvo dopravy České republiky

Zprostředkující subjekt: Státní fond dopravní infrastruktury

19


Implementační struktura OP Doprava

Implementační struktura OP Doprava se skládá z řídicího orgánu, finančního útvaru, věcně

příslušných odborů a ZS OP Doprava. Zprostředkujícím subjektem pro implementaci vybraných

prioritních os nebo jejich částí je Státní fond dopravní infrastruktury. Pro programové období

2014-2020 se neplánují žádné rozsáhlé změny ve struktuře programu, rozdělení činností mezi ŘO

a ZS bude analogické programovému období 2007-2013.

Vývoj počtu pracovních úvazků OP Doprava

Operační program Doprava je navazujícím programem, z hlediska zaměření, implementační struktury

programu i administrativní kapacity. Zaměstnanci, resp. jejich úvazky, mohou být převáděni na práci

v programovém období 2014-2020 plynule v závislosti na průběhu procesu ukončování. Tím je

významně sníženo riziko případné ztráty historické paměti, resp. fluktuace, z důvodů nedostatečné pracovní perspektivy, resp. dalšího zapojování zaměstnanců.

Z analýzy vyplývá, že proces ukončování programového období 2007-2013 je plánován do roku

2017, výrazné snížení administrativních kapacit v rámci agendy programového období 2007-2013 je

plánováno v roce 2016 o 60,6 úvazku (na 19,7% stavu roku 2014). Další snížení je v roce 2017 (na 1,1% stavu roku 2014) a v roce 2018 jsou plánovány na ŘO i ZS pro tuto agendu stavy nulové.

Nicméně s ohledem na současně plánované zapojení (převod) je dobrý předpoklad, že agenda

ukončování bude v případě potřeby operativně pokryta i v těchto letech a operační program si udrží

po celé období potřebnou a kvalifikovanou personální kapacitu.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

20

40

60

80

100

120

140

160

84.18

77.18

16.570.89 0.00 0.00

9.52

43.36120.57 137.20 138.09 138.09

93.70

120.54

137.14 138.09 138.09 138.09

2014-20202007-2013Celkem

Graf 6: Vývoj počtu pracovních úvazků OP Doprava.

Vývoj počtu pracovních úvazků v celkových počtech ukazuje plánované navýšení administrativní

kapacity, v letech 2015/2016 v případě ŘO až o 10,2 úvazku (tedy na 115,9% vzhledem k počtům

20


roku 2014) a v případě ZS ještě výrazněji o 33,24 úvazku (na 213,2% vzhledem k roku 2014), celkově tedy OP Doprava plánuje navýšit až na 146,4% současné administrativní kapacity, a to navzdory celkově nižší alokaci pro programové období 2014-2020 (o cca 20%).

2014 2015 2016 2017 2018 2019+

ŘO

2007-2013 55,31 41,71 12,96 0,69 0,00 0,00

2014-2020 9,02 31,82 61,57 74,84 75,53 75,53

ŘO celkem 64,33 73,53 74,53 75,53 75,53 75,53

ZS

2007-2013 28,87 35,47 3,61 0,20 0,00 0,00

2014-2020 0,50 11,54 59,00 62,36 62,56 62,56

ZS celkem 29,37 47,01 62,61 62,56 62,56 62,56

Celkem 93,70 120,54 137,14 138,09 138,09 138,09

Tabulka: Vývoj počtu pracovních úvazků OP Doprava.

Analýza OP Doprava uvádí, že plánování optimální administrativní kapacity vychází z pokrytí potřeby

lidských zdrojů dle jednotlivých procesů s ohledem na splnění cílů subjektu implementace.

Navyšování administrativní kapacity v rámci očekává se posílení zejména v procesu kontrol, plateb, nesrovnalostí, absorpční kapacity, schvalování a sledování realizace projektů a metodické podpory.

Rozvoj lidských zdrojů OP Doprava

Z hlediska rozvoje lidských zdrojů je v analýze věnována pozornost stabilitě administrativní kapacity

(vývoji fluktuace od roku 2010) a dále systému vzdělávání, zejména odbornému, soft skills

a jazykovému. Zmíněny jsou též stáže a zahraniční cesty zaměstnanců, důraz je kladen

i na sebevzdělávání a sdílení zkušeností a poznatků na pracovišti. Analýza konstatuje, že strategie

pro rozvoj lidských zdrojů bude nastavena s ohledem na maximální využití stávajících zaměstnanců

a jejich znalostí a dovedností a rovněž dalšího rozšiřování a prohlubování této oblasti v kontextu

programového období 2014-2020.

21


4.2 OP Lidské zdroje a zaměstnanost / OP Zaměstnanost

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost


Řídicí orgán: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR

Zprostředkující subjekty: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, Ministerstvo vnitra, Ministerstvo průmyslu a obchodu

Operační program Zaměstnanost


Řídicí orgán: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR

Zprostředkující subjekt: není plánován

Implementační struktura OP LZZ a OP Z

Na zajištění implementace OP LZZ se kromě řídicího orgánu podílejí v období 2007-2013

zprostředkující subjekty (MPSV, MV, MPO) a část aktivit je zajišťována prostřednictvím nákupu služeb

od externích dodavatelů (administrativní kontrola finančních a věcných částí monitorovacích zpráv

a kontroly na místě).

Základními východisky pro stanovení potřebné administrativní kapacity pro zajištění OP Z je podle

analýzy předpokládaná celkově vyšší alokace programu a záměr zajistit implementaci OP Z pouze z úrovně řídicího orgánu, kdy do administrace programu nebudou zapojeny zprostředkující subjekty, ani externí dodavatelé služeb. V případě zprostředkujícího subjektu odboru implementace

fondů EU MPSV se předpokládá jeho začlenění do struktury řídicího orgánu OP LZZ a současná

reorganizace řídicího orgánu v roce 2015.

V analýze je popsán princip stanovení potřebné administrativní kapacity pro oblast přímé administrace

projektů a pro zajištění průřezových a podpůrných činností. Je zde návaznost např. na plánované

počty projektů. Zároveň je zohledněn proces optimalizace procesů a centralizace činností, schválený

vedením MPSV.

Vývoj počtu pracovních úvazků OP LZZ a OP Z

Proces ukončování programového období 2007-2013 je v analýze plánován z hlediska jednotlivých

činností, které je třeba zajistit (administrace závěrečných monitorovacích zpráv těchto projektů,

zpracování souhrnných žádostí o platbu, certifikace prostředků atd.). Je plánováno postupné snižování administrativní kapacity na této agendě, přičemž nejvýraznější pokles je plánován cca od poloviny roku 2015 s tím, že i po konci roku 2015 bude nutné zajistit některé činnosti

22


spojené s administrací OP LZZ. Analýza zohledňuje též fakt, že s ohledem na ukončování zapojení

ZS mimo MPSV do implementace OP LZZ je třeba zajistit administrativní kapacitu na ŘO pro případ

nutnosti převzetí části či celého rozsahu delegovaných činností od zprostředkujících subjektů.

Celkového předpokládaného počtu pracovních úvazků potřebných pro implementaci OP Z bude podle

analýzy dosaženo postupně do 3. čtvrtletí 2015 tak, aby procesem přijímání a adaptace nových

zaměstnanců nebyla ohrožena implementace OP LZZ. V souvislosti s postupným ukončováním OP LZZ budou personální kapacity operačního programu plynule zapojovány do implementační struktury OP Z. Tento plynulý přechod umožní operativně reagovat na konkrétní

požadavky týkající se administrativní kapacity pro dokončení implementace a uzavírání OP LZZ.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

50

100

150

200

250

300

350

400

320.12

115.52

16.000.00

0.00 0.00

30.00

224.00339.65 339.65 339.65 339.65

350.12339.52

355.65339.65 339.65 339.65

2014-20202007-2013Celkem

Graf 7: Vývoj počtu pracovních úvazků OP Lidské zdroje a zaměstnanost a OP Zaměstnanost.

Pokles počtu pracovních úvazků v roce 2015 je způsoben rozhodnutím o ukončení zapojení ZS,

jejichž počty by měly ve srovnání s rokem 2014 poklesnout až o 78,9 úvazků (tedy na 36,8%), v roce

2016 jsou již plánovány počty nulové. Naopak ŘO plánuje posílení administrativní kapacity, v roce

2015 o cca 68,3 úvazků (tedy 130% ve srovnání s rokem 2014) a v roce 2016 posílení o dalších

62 úvazků (což činí 157,8% oproti roku 2014). V dalším roce je pak predikován mírný pokles (o 16

úvazků), tento počet je pak zachován i v roce 2018 a dalších letech.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+

ŘO

2007-2013 195,40 69,65 16,00 0,00 0,00 0,00

2014-2020 30,00 224,00 339,65 339,65 339,65 339,65

ŘO celkem 225,40 293,65 355,65 339,65 339,65 339,65

ZS

2007-2013 124,72 45,87 0,00 0,00 0,00 0,00

2014-2020 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

ZS celkem 124,72 45,87 0,00 0,00 0,00 0,00

Celkem 350,12 339,52 355,65 339,65 339,65 339,65

23


Tabulka: Vývoj počtu pracovních úvazků OP Lidské zdroje a zaměstnanost a OP Zaměstnanost.

Vývoj počtu zaměstnanců v roce 2016 pro programové období 2007-2013 v návaznosti na text

uvedený v analýze neznamená, že by činnosti a agendy ukončování byly kompletně uzavřeny

v polovině roku 2016. Vzhledem k plánům převodu zaměstnanců a celkovému zachování administrativní kapacity se předpokládá využití zaměstnanců, jejich know-how a historické paměti v dalším procesu ukončování dle aktuální potřeby, tedy bez nutnosti jejich specifického

vyčlenění na tuto agendu. V případě potřeby bude tento přístup přehodnocen.

Rozvoj lidských zdrojů OP LZZ a OP Z

Z opatření k rozvoji lidských zdrojů je v analýze OP LZZ, resp. OP Z, specificky zdůrazněno, že

z důvodu motivace stávajících zaměstnanců je s nimi komunikováno zapojení v navazujícím

programovém období, jsou informováni o organizačních změnách a jsou jim nabízeny varianty

zapojení, případně kariérního postupu v návaznosti na reorganizaci.

Vzhledem k předpokládanému sloučení výkonu finanční a věcné kontroly je připraven rozvojový plán

pro současné projektové a finanční manažery tak, aby byly rozvíjeny vědomosti a zkušenosti

zaměstnanců v oblastech, které dosud nevykonávali. Plán se skládá zejména z interních přednášek,

mentoringu a counsellingu a bude podle analýzy realizován od ledna 2015.

4.3 OP Podnikání a inovace (pro konkurenceschopnost)

Operační program Podnikání a inovace


Řídicí orgán: Ministerstvo průmyslu a obchodu České republiky

Zprostředkující subjekt: CzechInvest

Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost


Řídicí orgán: Ministerstvo průmyslu a obchodu České republiky

Zprostředkující subjekt: CzechInvest

Implementační struktura OP PI a OP PIK

Na implementaci operačních programů ministerstva průmyslu a obchodu se podílí jako zprostředkující

subjekt Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest, původně plánované zapojení dalšího

subjektu Technologické agentury ČR bylo na podzim 2014 přehodnoceno.

24


Pro programové období 2014-2020 se neplánují žádné podstatné změny ve struktuře subjektů

celkově, ani v náplni jednotlivých útvarů. Rozdělení činností mezi řídicí orgán a zprostředkující subjekt

a náplň činností vyšších ministerských útvarů (tj. sekce a odborů) bude analogické předchozímu

programovému období.

Při zpracování analýzy jsou považovány za klíčové veličiny vyhlašované výzvy, vydaná rozhodnutí

a platby. Strategickým cílem je rozložit absorpční kapacitu rovnoměrně v letech, aby byla poptávka

ze strany žadatelů rovnoměrně využívána a stejně tak rovnoměrně byla rozložena i administrativní

kapacita v implementační struktuře.

Vývoj počtu pracovních úvazků OP PI a OP PIK

Podle analýzy je nutné, aby se více než třetinové navýšení alokace a výrazné tematické rozšíření

OP PIK oproti OP PI odrazilo mj. i v nárůstu personálních kapacit. Cílem je stanovení optimálního

počtu pracovníků, kteří budou odpovědni za výkon činností v rámci jednotlivých organizačních

jednotek. Při plánování lidských zdrojů je kromě nárůstu alokovaných prostředků OP PIK zohledněna

paralelní implementace dvou programovacích období, vysoký počet projektů a jejich typ/velikost,

rozdílnost odborných priorit v rámci operačního programu, míra vzdělanosti a informovanosti

žadatelů/příjemců a komplikované finanční toky a kontroly.

Administrativní kapacita byla v analýze naplánována po jednotlivých letech do roku 2020. Zvýšená

zátěž na administrativní kapacitu je předpokládána v letech 2015-2016 při souběhu programovacích

období a dále v roce 2017, kdy je předpokládán skokový nárůst objemu plateb. V těchto letech bude

podle analýzy třeba navyšovat administrativní kapacitu na typových pozicích dle aktuální potřeby.

Nicméně je konstatováno, že další vývoj počtu administrativních kapacit na konci programovacího

období 2014-2020 je v tuto chvíli složité predikovat.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

50

100

150

200

250

300

350

400

235.60

149.40

80.00

42.00 30.50 20.00

20.00145.20

254.60 292.10 303.10 305.10255.60

294.60

334.60 334.10 333.60 325.10

2014-20202007-2013Celkem

Graf 8: Vývoj počtu pracovních úvazků OP PI a OP PIK.

25


Ukončování programového období 2007-2013 je u ŘO plánováno z hlediska poklesu počtu

pracovních úvazků podstatně plynuleji (ještě v roce 2018 je plánováno 27,7% administrativní kapacity

roku 2014) než v případě ZS, kdy je již v roce 2015 pokles o 69,7 úvazků (tedy 45% kapacity roku

2014) a v roce 2016 dokonce počty nulové. Vzhledem k navazujícímu programu je dobrý předpoklad, že agenda ukončování bude pokryta dostatečně.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+

ŘO

2007-2013 110,00 93,50 80,00 42,00 30,50 20,00

2014-2020 20,00 75,50 90,50 128,00 139,00 141,00

ŘO celkem 130,00 169,00 170,50 170,00 169,50 161,00

ZS

2007-2013 125,60 55,90 0,00 0,00 0,00 0,00

2014-2020 0,00 69,70 164,10 164,10 164,10 164,10

ZS celkem 125,60 125,60 164,10 164,10 164,10 164,10

Celkem 255,60 294,60 334,60 334,10 333,60 325,10

Tabulka: Vývoj počtu pracovních úvazků OP PI a OP PIK.

Pro programové období 2014-2020 je plánováno využití veškeré stávající administrativní kapacity

a její postupný převod. Navýšení lidských zdrojů je v analýze plánováno v letech 2015/2016, tedy

v době souběhu realizace programových období - v případě ŘO i ZS o 30%, v případě ŘO v roce

2015 (posílení o 39 úvazků), následující rok 2016 pak u ZS přibližně o stejný počet. V dalších letech

jsou již počty stabilní s plánovaným drobným poklesem na konci programového období 2014-2020.

Rozvoj lidských zdrojů OP PI a OP PIK

Personální zajištění pracovních pozic v rámci implementační struktury OP PI/OP PIK lze z celkového

pohledu označit jako stabilizované, s nižší mírou fluktuace, danou především existencí navazujícího

operačního programu, která poskytuje stávajícím zaměstnancům jistotu budoucího zaměstnání.

Dle analýzy je snahou ŘO a ZS motivovat své zaměstnance, to znamená vyvolat u nich zájem

a ochotu podílet se na plnění strategie a cílů organizace. Mezi klíčové způsoby nefinanční motivace

zaměstnanců patří především propracovaný systém vzdělávání zaměstnanců. V rámci implementační

struktury OP PI/OP PIK je nastaven systém průběžného vzdělávání, který reaguje zejména na změny

právní úpravy nebo odborného prostředí, zajišťuje prohlubování znalostí v návaznosti na již

absolvované vzdělávání nebo zajišťuje odborný a osobní rozvoj zaměstnanců.

26


4.4 OP Technická pomoc

Operační program Technická pomoc (2007-2013)


Řídicí orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky

Zprostředkující subjekt: Centrum pro regionální rozvoj ČR

Operační program Technická pomoc (2014-2020)



Zprostředkující subjekt: není

Implementační struktura OP TP

Na implementaci operačního programu ministerstva pro místní rozvoj se podílí v programovém období

2007-2013 jako zprostředkující subjekt Centrum pro regionální rozvoj ČR. V programovém období

2014-2020 je plánováno zjednodušení a centralizace ŘO, ZS a finančního útvaru pod ŘO OP TP.

Ve struktuře tedy není dále počítáno se ZS.

Na základě zkušeností z programového období 2007–2013 dojde k eliminaci konfliktu funkcí ŘO

a příjemce podpory. Činnost ŘO bude zabezpečena prostřednictvím projektů, jejichž příjemci budou

v rámci MMR organizačně odděleni od ŘO OP TP, zejména prostřednictvím projektové kanceláře

MMR.

Vývoj počtu pracovních úvazků OP TP

Z provedené analýzy OP TP vyplývá, že proces ukončování programového období 2007-2013

a období souběhu obou programových období (2014-2017) bude klást nároky na administrativní

kapacitu, a to jak po stránce kvantitativní, tak i kvalitativní. Nárůst činností v oblasti implementace

programového období 2014-2020 lze předpokládat v roce 2016.

Podle analýzy není možné souběh dvou programových období a řádné plnění takto navýšené agendy

zastat při stávajícím počtu zaměstnanců. Navyšování administrativní kapacity ŘO proběhne

na typových pozicích dle aktuální potřeby (než dojde k převodu pracovních míst ZS a finančního

útvaru) a lze jej očekávat zejména v těchto oblastech: v procesu kontrol, plateb, nesrovnalostí,

absorpční kapacity, schvalování projektů, sledování realizace projektů a metodické podpory. Navýšení

administrativní kapacity pro programové období 2014-2020 podle analýzy souvisí i s novými

metodikami pro uvedené období a zároveň souvisí s centralizací činností na ŘO.

27


V rámci analýzy je plánován postupný převod zaměstnanců na agendu programového období 2014-2020, přičemž se předpokládá, že proces ukončování programového období 2007-2013 může probíhat i po roce 2018 (vyčleněno 1,1 úvazku na tuto agendu).

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

28.90

23.25

8.502.00 1.10 1.10

1.75

15.4027.90

30.40 31.30 31.30

30.65

38.6536.40

32.40 32.40 32.40

2014-20202007-2013Celkem

Graf9: Vývoj počtu pracovních úvazků OP TP 2007-2013 a 2014-2020.

S ohledem na ukončení zapojení ZS do implementace programu je plánován úbytek úvazků, v roce 2016 o 5,25 z celkových 9,25 v roce 2015 (tedy pokles na 43%), přičemž v roce 2017 je již počet

úvazků na ZS plánován nulový s tím, že agendu přebírá ŘO. Ten v letech 2015-2016 posiluje počet

úvazků, v roce 2015 o 8 a v roce 2016 o další 3 úvazky. V dalších letech zůstává již počet úvazků

na ŘO stabilní, pokles celkového počtu úvazků OP TP je tak dán pouze zrušením ZS.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+

ŘO

2007-2013 19,65 14,00 4,50 2,00 1,10 1,10

2014-2020 1,75 15,40 27,90 30,40 31,30 31,30

ŘO celkem 21,40 29,40 32,40 32,40 32,40 32,40

ZS

2007-2013 9,25 9,25 4,00 0,00 0,00 0,00

2014-2020 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

ZS celkem 9,25 9,25 4,00 0,00 0,00 0,00

Celkem 30,65 38,65 36,40 32,40 32,40 32,40

Tabulka: Vývoj počtu pracovních úvazků OP TP 2007-2013 a 2014-2020.

Rozvoj lidských zdrojů OP TP

V rámci rozvoje lidských zdrojů se analýza věnuje motivaci zaměstnanců, vyvolání jejich zájmu

a ochoty se podílet na plnění strategie a cílů OP TP. Mezi klíčovými způsoby motivace zaměstnanců

je uváděn zejména systém vzdělávání, včetně zahraničního. Řídicí orgán sleduje, aby vzdělávání

zajišťovalo podmínky pro stabilizaci a motivaci zaměstnanců v návaznosti na jejich potřeby odborného

růstu a zvyšování znalostí a dovedností. Zaměstnanci jsou též průběžně proškolování s ohledem

28


na specifika nového operačního programu. Dále je popsán důraz kladený na posilování

protikorupčního klimatu a transparentnosti.

4.5 OP Životní prostředí

Operační program Životní prostředí (2007-2013)


Řídicí orgán: Ministerstvo životního prostředí České republiky

Zprostředkující subjekty: Státní fond životního prostředí ČR

Operační program Životní prostředí (2014-2020)


Řídicí orgán: Ministerstvo životního prostředí České republiky

Zprostředkující subjekt: Státní fond životního prostředí ČR, Agentura ochrany přírody a krajiny ČR

Implementační struktura OP ŽP

Do implementace operačního programu je v programovém období 2007-2013 jako zprostředkující

subjekt zapojen Státní fond životního prostředí ČR. Agentura ochrany přírody a krajiny ČR nebyla

v období 2007-2013 zprostředkujícím subjektem, nicméně nejedná se o zapojení zcela nového

subjektu, neboť byla již v období 2007-2013 pověřena výkonem některých činností souvisejících

s administrací OP ŽP. Pro období 2014-2020 se mění její status na zprostředkující subjekt a rozšiřuje

se působnost, z tohoto důvodu též dochází pro roky 2015-2016 k navýšení počtu úvazků, přičemž

v dalších letech budou počty opět klesat.

Vývoj počtu pracovních úvazků OP ŽP

V rámci OP ŽP proběhla na všech úrovních ŘO i ZS (včetně věcně příslušných odborů, které

spolupracují při implementaci OP ŽP) analýza administrativní kapacity v rámci implementace a byly

predikovány počty zaměstnanců na jednotlivé typové pozice.

Analýza v případě OP ŽP ukazuje plánovaný celkový pokles počtu úvazků zapojených

do implementace programu, přestože v roce 2015 je plánován drobný nárůst v případě ZS (cca o 4%).

Za celý program se v roce 2016 jedná o pokles o cca 98 úvazků (pokles na 83% oproti roku 2014),

přičemž v následujících letech již počty zůstávají stabilní s plánovaným poklesem opět na konci


Pokles počtů je plánován ve vazbě na nižší alokaci programu v programovém období 2014-2020.

Nicméně analýza uvádí, že model snížení celkového počtu pracovníků je koncipován tak, aby byla

29


zachována kvalita prováděných činností v rámci predikcí náročnosti výkonu v jednotlivých typových

pozicích.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

100

200

300

400

500

600

426.40

347.80

43.0035.00 35.00 30.00

46.40 140.00

347.00 352.00350.00

275.00

472.80 487.80

390.00 387.00 385.00

305.00 2014-20202007-2013Celkem

Graf 10: Vývoj počtu pracovních úvazků OP ŽP pro období 2007-2013 a 2014-2020.

Ukončování programového období 2007-2013 ukazuje v případě ŘO plánovaný pokles v roce 2015

o cca 21 úvazků (na cca 75% stavu roku 2014) a v dalším roce 2016 výrazný pokles o cca 53 úvazků

(na 12% stavu roku 2014), v dalších letech zůstávají úvazky víceméně stabilní, plánováno je 5 úvazků

na dokončení procesu uzavírání (tedy 6% stavu roku 2014). V případě ZS3 je počet plánovaných

úvazků na agendu ukončování programového období 2007-2013 po výrazném poklesu na přelomu let

2015/2016 (až na 9,6% stavu roku 2014) v následujících letech celkem stabilní. Je plánováno

30 úvazků na dokončení uzavírání (tedy cca 9% stavu roku 2014). Tento plán poskytuje dobrý předpoklad, že proces ukončování programového období 2007-2013 bude navzdory celkovému poklesu pracovních úvazků v rámci OP ŽP z hlediska administrativní kapacity pokryt dostatečně.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+

ŘO

2007-2013 83,40 62,80 10,00 5,00 5,00 5,00

2014-2020 9,40 30,00 50,00 52,00 50,00 50,00

ŘO celkem 92,80 92,80 60,00 57,00 55,00 55,00

ZS

2007-2013 343,00 285,00 33,00 30,00 30,00 25,00

2014-2020 37,00 110,00 297,00 300,00 300,00 225,00

ZS celkem 380,00 395,00 330,00 330,00 330,00 250,00

Celkem 472,80 487,80 390,00 387,00 385,00 305,00

Tabulka: Vývoj počtu pracovních úvazků OP ŽP 2007-2013 a 2014-2020.

3 V počtech za ZS jsou pro obě programová období zahrnuty úvazky Agentury ochrany přírody a krajiny ČR, která nebyla

v období 2007-2013 zprostředkujícím subjektem, nicméně byla pověřena výkonem některých činností souvisejících

s administrací OP ŽP. Proto se podílí částí svých úvazků i na agendě ukončování.

30


Podle analýzy budou stávající zaměstnanci implementační struktury OP ŽP plynule převáděni

do implementační struktury programového období 2014-2020. Tak bude zajištěn přechod znalostní

základny, zachování historické paměti a návaznost obou období. Plánované snižování počtu zaměstnanců bude podle analýzy probíhat postupně, bude brán zřetel na kontinuitu vykonávaných činností a jejich kvalitu. Počty budou klesat na typových pozicích, kde je

předpokládán nižší objem vykonávaných činností v rámci OP ŽP 2014-2020. Předpokládá se, že

uvolňování zaměstnanců bude probíhat nejčastěji v rámci ukončování pracovních poměrů na dobu

určitou (většina zaměstnanců OP ŽP má smlouvu na dobu určitou do 31. 12. 2015). Způsob

ukončování pracovních poměrů bude zvolen vhodně a citlivě tak, aby odcházejícím zaměstnancům

poskytl vhodný prostor pro nalezení nového pracovního uplatnění.

Rozvoj lidských zdrojů OP ŽP

Rozvoj lidských zdrojů je realizován především prostřednictvím vzdělávání a školení s cílem

prohlubovat, zvyšovat, oživovat odborné znalosti, předávat a přebírat zkušenosti v rámci jiných

subjektů, udržovat dosavadní znalosti. Motivace zaměstnanců probíhá formou měsíčních motivačních

odměn a čtvrtletních cílových odměn. Plánováno je provádění hodnocení zaměstnanců a nastavení

a sledování výkonnostního rámce zaměstnanců, na které pak bude navázáno též jejich odměňování.

Nad rámec těchto opatření definuje Agentura ochrany přírody a krajiny ČR tyto cíle ve vztahu ke svým

zaměstnancům: spokojenost zaměstnanců, udržení zaměstnanců a jejich loajalita, produktivita

zaměstnanců a kvalita práce zaměstnanců.

31


5 Operační programy navazující částečněTato kapitola se věnuje operačním programům, které mají navazující program, nicméně struktura je

nastavena tak, že dva operační programy období 2007-2013 mají jeden navazující v programovém

období 2014-2020. Jedná se o operační programy:

OP Praha – Adaptabilita, OP Praha – Konkurenceschopnost a navazující OP Praha - pól růstu;

OP Výzkum a vývoj pro inovace, OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost a navazující

OP Výzkum, vývoj a vzdělávání.

V případě těchto programů je možné z hlediska administrativní kapacity predikovat rizikovost procesu

převodu na agendu programového období 2014-2020 z hlediska stability, resp. perspektivy dalšího

zapojení zaměstnanců do implementace. Bude třeba věnovat zvýšenou pozornost zajištění procesu

ukončování z hlediska lidských zdrojů v potřebné kvantitě i kvalitě.

V případě operačních programů Magistrátu hlavního města Prahy lze na základě analýzy toto

riziko spatřovat zejména v případě zapojení zaměstnanců OP PK, neboť k němu by mělo dojít

v delším časovém horizontu než v případě zaměstnanců OP PA. Nicméně z části k rozvoji lidských

zdrojů je zřejmé, že si je ŘO tohoto rizika vědom a věnuje pozornost vzdělávání zaměstnanců a jejich

motivaci.

V rámci analýzy ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy je věnována problematice převodu

zaměstnanců mezi programovými obdobími významná pozornost, je popsána strategie tohoto procesu

a jeho podmínky. Je patrné, že si je MŠMT vědomo rizikovosti procesu a připravuje opatření, která by

snížila riziko destabilizace a fluktuace zaměstnanců. Celkově se jedná o komplexní a propracovaný

postup.

5.1 Operační programy Praha

Operační program Praha – adaptabilita


Řídicí orgán: Hlavní město Praha

Operační program Praha – konkurenceschopnost



Operační program Praha, pól růstu



32


Implementační struktura operačních programů MHMP

V programovém období 2007-2013 je hlavní město Praha řídicím orgánem dvou operačních

programů, a to OP PA a OP PK. S ohledem na zkušenosti z programového období 2004-2006,

vzhledem k objemu finanční alokace na program a s přihlédnutím k požadavkům transparentnosti

a efektivnosti řízení byl pro OP PA i OP PK navržen jednoduchý implementační systém bez

zprostředkujících subjektů.

Tento systém bude zachován i v případě programového období 2014-2020 pro OP PPR. Zásadním

rozdílem je, že OP PPR je určen pro investiční i neinvestiční projekty a poskytuje tedy podporu jak

z ERDF, tak z ESF, což se samozřejmě promítne např. do implementační struktury či administrativní

kapacity, nutné k zajištění implementace.

Vývoj počtu pracovních úvazků MHMP

V letech 2015 a 2016 dojde k postupnému převodu typových pozic z OP PA a OP PK do OP PPR,

zohledněna bude potřeba zajištění všech činností související se souběhem programových období

a ukončováním OP PA a OP PK.

Z textu analýzy vyplývá, že převod na agendu programového období 2014-2020 proběhne dříve v případě zaměstnanců OP PA, přičemž je předpokládán po jistou dobu překryv agend

programových období. Od roku 2016 se většina zaměstnanců OP PA bude již věnovat implementaci

OP PPR. V případě OP PK bude s ohledem na proces ukončování převod pozvolnější, zejména

v případě pozice finanční manažer, kdy bude třeba zohlednit zajištění agendy ve vazbě na počet

projektů, resp. monitorovacích zpráv.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

57.50 59.25

21.50

10.50 10.50 10.50

8.00

22.25

59.00

58.50 58.50 58.50

65.50

81.50 80.50

69.00 69.00 69.00

2014-20202007-2013Celkem

OP PA / OP PKOP PPR

Graf 11: Vývoj počtu pracovních úvazků OP PA, OP PK a OP PPR.

Z analýzy vyplývá, že v letech 2015 a 2016 dojde nejen k postupnému převodu typových pozic

do OP PPR, ale i k dočasnému celkovému navýšení administrativní kapacity, aby ŘO mohl řádně

33


zajistit všechny činnosti související s ukončováním a souběhem programových období. Plného počtu

úvazků pro programové období 2014-2020 by mělo být dosaženo v roce 2016.

Programové období 2007-2013 bude zajišťovat v roce 2016 celkem 21,5 úvazku (tedy 37,4% stavu

roku 2014), což znamená nejvýraznější pokles počtů. Další vývoj je plynulý a ještě v roce 2019 a dále

je plánováno 10,5 úvazku (tedy 18,3% stavu roku 2014). Nicméně analýza obsahuje v tomto ohledu

upozornění, že údaje je však nutné vnímat jako kvalifikované odhady vzniklé v aktuálním kontextu.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+

OP PA/ OP PK 2007-2013 57,50 59,25 21,50 10,50 10,50 10,50

OP PPR 2014-2020 8,00 22,25 59,00 58,50 58,50 58,50

Celkem 65,50 81,50 80,50 69,00 69,00 69,00

Tabulka: Vývoj počtu pracovních úvazků OP PA, OP PK a OP PPR.

Celkový počet pracovních úvazků v rámci operačních programů MHMP by měl být v roce 2015

posílen o 16 úvazků (na 124,4% stavu roku 2014), nicméně s koncem roku 2016 by počty měly opět

postupně klesat, nejvýrazněji v roce 2017 o 11,5 úvazku.

Rozvoj lidských zdrojů MHMP

S ohledem na očekávané vyšší vytížení zaměstnanců klade analýza při rozvoji zaměstnanců důraz

na školení, která by se měla týkat především změn a inovativních záležitostí zaváděných

pro programové období 2014-2020. Analýza oceňuje přínos pro rozvoj a motivaci zaměstnanců, který

představují změny zavedené v důsledku vydání MP lidské zdroje – zejména větší důraz na pravidelná

hodnocení zaměstnanců, jehož součástí by měla být i zpětná vazba hodnoceným zaměstnancům.

Z dalších opatření je uváděn workshop „Úřad v pohybu - facilitované workshopy pro FON“, který

absolvovali všichni zaměstnanci odboru evropských fondů (FON) a v rámci něhož uplatňovali kromě

jiného i svoje poznámky a připomínky k personálnímu zajištění činností odboru, motivaci zaměstnanců

a rozvoji lidských zdrojů. Informace získané ze školení a workshopu jsou využívány, zejména

v souvislosti s plánovanou restrukturalizací.

5.2 Operační programy v gesci MŠMT

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost


Řídicí orgán: Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy České republiky

Zprostředkující subjekty: 13 krajů ČR (Středočeský, Jihočeský, Plzeňský, Karlovarský, Ústecký,

Liberecký, Královéhradecký, Pardubický, Vysočina, Jihomoravský, Olomoucký, Zlínský,

Moravskoslezský)

34


Operační program Výzkum a vývoj pro inovace




Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání




Implementační struktura operačních programů v gesci MŠMT

V programovém období 2007-2013 jsou v gesci MŠMT dva operační programy, a to operační program

Vzdělávání pro konkurenceschopnost, na jehož implementaci se podílejí pro realizaci globálních

grantů v roli zprostředkujících subjektů kraje (celkem má tedy OP VK 13 zprostředkujících subjektů)

a operační program Výzkum a vývoj pro inovace. V souvislosti s agendou ukončování došlo v rámci

OP VaVpI v roce 2014 ke změně organizační struktury, ke které bylo přistoupeno z důvodu nutnosti

zefektivnit některé procesy spojené primárně s končícím obdobím a potřebou efektivnějšího řízení

odpovídajících agend.

Pro období 2014-2020 bude realizován jeden operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání,

z hlediska implementační struktury bylo přijato rozhodnutí o nepokračování zprostředkujících subjektů

OP VK (krajů). Původně plánovaný zprostředkující subjekt (Technologická agentura ČR) nebude do

implementace programu zapojen.

Vývoj počtu pracovních úvazků operačních programů v gesci MŠMT

Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy má vybudovanou velmi silnou základnu administrativní

kapacity, z které může čerpat lidské zdroje pro implementaci programového období 2014-2020.

Zaměstnanci mají praktické zkušenosti z implementace a řízení operačních programů financovaných

jak z Evropského sociálního fondu, tak z Evropského fondu regionálního rozvoje. Dochází tak

k výrazné minimalizaci rizika nedostatečné administrativní kapacity OP VVV.

V rámci přípravy programového období 2014-2020 proběhne na MŠMT detailní analýza

administrativní kapacity s cílem identifikovat a nastavit/připravit novou organizační strukturu OP VVV

tak, aby došlo k výrazné optimalizaci všech klíčových procesů a činností a byla zachována co možná

největší efektivita všech lidských zdrojů. V této detailní analýze bude zohledněna identifikace, popis

a rozklíčování základních procesů, provedena manažerská analýza lidských zdrojů, detailní rozbor

dílčích procesů na základě tzv. snímkování. Bude připraven návrh nové organizační struktury.

35


Plán administrativní kapacity pro ukončování programového období 2007-2013 byl stanoven

na základě aktuálního stavu implementačních struktur OP VK a OP VaVpI a dále z analýz

zohledňujících počty realizovaných projektů a souvisejících aktivit jako je administrace projektů,

realizace kontrolních procesů, archivace a dalších relevantních činností v návaznosti na proces

ukončování.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

100

200

300

400

500

600

700

638.76

483.57

165.45104.30

85.5576.80

25.00150.00

367.50 411.50415.50 425.50

663.76633.57

532.95 515.80 501.05 502.30

2014-20202007-2013Celkem

OP VK / OP VaVpI

OP VVV

Graf 12: Vývoj počtu pracovních úvazků v rámci řídicích orgánů OP VK, VaVpI a OP VVV.

OP VK plánuje v rámci ukončování programového období 2007-2013 na ŘO postupný pokles

počtu úvazků, v roce 2015 o 61 úvazků (na 76,2% stavu roku 2014) a v roce 2016 výraznější úbytek

o 152 úvazků (na cca 17% stavu roku 2014). V roce 2017 a dalších letech je na ŘO plánováno

zachovat pro agendu ukončování OP VK celkem 22 úvazků (tedy 8,6% původních počtů z roku 2014).

Za ZS OP VK je zřejmý výraznější pokles v roce 2016 o 113,6 úvazku (na 38,7% stavu roku 2014),

další úbytek administrativních kapacit je spíše pozvolný s tím, že ještě v roce 2019 a dalších letech je

plánováno celkem 33,8 úvazku (tedy 15,3% stavu roku 2014), což je průměrně 2,6 úvazku

na jeden ZS. S ohledem na rozhodnutí o nepokračování ZS v rámci implementace navazujícího

programu je tento počet úvazků pro zajištění agendy ukončování programového období 2007-2013

více než dostatečný. Od roku 2016 bude agenda ukončování ZS OP VK, včetně úhrady nákladů, plně v kompetenci jednotlivých krajů. Uvedené úvazky nebudou od konce roku 2015 řešeny, ani financovány v rámci OP VVV.

OP VaVpI plánuje v rámci ukončování programového období 2007-2013 výraznější pokles

administrativních kapacit v roce 2015, tedy o 72,5 úvazku (na 55,1% stavu roku 2014) a v roce 2016

pozvolnější pokles ve srovnání s ŘO OP VK o 52,5 úvazku (na 22,6% stavu roku 2014). Pro rok 2017

a další roky je plánováno zachování 21 úvazků (tedy 13% ve srovnání s rokem 2014).

36


Oba operační programy OP VK i OP VaVpI tedy plánují zhruba stejný počet úvazků (22/21 úvazků)

na agendu ukončování v letech 2017 a dále, a to bez ohledu na fakt, že OP VK v rámci ŘO disponuje

(nejen) v roce 2014 výrazně vyšší administrativní kapacitou. Je však možné, že v návaznosti

na aktuální vývoj a rozsah příslušné agendy bude docházet ke zpřesnění a přehodnocení těchto

údajů.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+ŘO OP VK 2007-2013 256,50 195,50 43,50 22,00 22,00 22,00

ZS OP VK4 2007-2013 220,76 199,07 85,45 61,30 42,55 33,80

Celkem OP VK 477,26 394,57 128,95 83,30 64,55 55,80

ŘO OP VaVpI 2007-2013 161,50 89,00 36,50 21,00 21,00 21,00

ŘO OP VVV 2014-2020 25,00 150,00 367,50 411,50 415,50 425,50

Celkem MŠMT (ŘO) 443,00 434,50 447,50 454,50 458,50 468,50Celkem 663,76 633,57 532,95 515,80 501,05 502,30

Tabulka: Vývoj počtu pracovních úvazků v rámci OP VK, VaVpI a OP VVV.

Celkové počty pracovních úvazků ŘO, které se podílejí na implementaci programů v rámci MŠMT, mají podle údajů z analýz tendenci k zachování stávající administrativní kapacity,

případně k jejímu mírnému navyšování, a to i přes drobný pokles v roce 2015 (o 8,5 úvazku). Podle

informací z jednání PS Vzdělávání je však tento postup v rámci plánování spíše snahou o stabilizaci

a motivaci stávajících zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že v rámci analýzy je zmiňována připravovaná

komplexní strategie rozvoje lidských zdrojů (viz dále), je možné, že bude v rámci jejího zpracování

docházet též k dalšímu zpřesnění údajů.

Převod zaměstnanců mezi programovými obdobími

Podle analýzy je v rámci MŠMT připravována ucelená strategie souběžného zajištění všech tří

operačních programů, vč. úpravy postupného přechodu jednotlivých zaměstnanců do organizační

struktury ŘO OP VVV. Tato strategie by se měla stát základním nástrojem rozvoje a motivace

zaměstnanců.

Analýza konstatuje, že pro stávající zaměstnance je přechod do organizační struktury OP VVV

zajištěním delší jistoty zaměstnání v implementační struktuře ESIF, proto může být jejich přechod

vnímán jako určité ocenění. Logickým krokem je proto převádět do organizační struktury OP VVV

právě nejzkušenější zaměstnance, kteří disponují praktickými zkušenostmi v oblastech, jež je třeba

využít při zahájení nového operačního programu, např. při přípravě metodik a příruček.

Na druhou stranu je ale i v případě ŘO OP VaVpI a OP VK nutno udržet v organizační struktuře

zkušené zaměstnance, kteří jsou schopni kvalitně zajistit agendu jejich ukončování. I těm je proto

nutno poskytnout určitou možnost následného přechodu do organizační struktury ŘO OP VVV.

4 Od roku 2016 bude agenda ukončování ZS OP VK, včetně financování, plně v kompetenci jednotlivých krajů. Uvedené úvazky

nebudou od konce roku 2015 řešeny, ani financovány v rámci OP VVV.

37


V analýze je popsán plánovaný proces přesunu stávajících pracovníků do OP VVV, v rámci

kterého by měly být splněny mj. tyto podmínky - zaměstnanci OP VVV by měli být primárně vybírání

ze stávajících zaměstnanců OP VaVpI a OP VK; převody budou realizovány v předem plánovaných

vlnách (poslední výrazná vlna převodu zaměstnanců je plánována k 1. 1. 2017); pro zajištění

plynulosti převodu a zajištění agendy by měl být též nastaven systém mentorství; se zaměstnanci,

kteří převedeni nebudou, bude nutné tuto skutečnost otevřeně a včas komunikovat.

Rozvoj lidských zdrojů operačních programů v gesci MŠMT

V analýze je popsán důraz na řízení lidských zdrojů, jejich stabilizaci a finanční i nefinanční motivaci,

hodnocení zaměstnanců na základě SMART cílů, vzdělávání (jazykové, odborné i zahraniční), interní

vzdělávání a využití již získaných znalostí a zkušeností v OP VVV. Dále je zmíněno udržení

pracovního kontaktu se zaměstnankyněmi na rodičovské dovolené jako podmínka jejich efektivního

návratu.

Celkově je v analýze kladen důraz na zajištění lidských zdrojů, které jsou: profesně kvalifikované, osobnostně nekonfliktní, ochotné se vzdělávat a schopné se aktivně podílet na plnění cílů.

Mezi finanční nástroje motivace analýza řadí osobní příplatky a odměny navrhované dle skutečných

výkonů jednotlivých pracovníků. Mezi nástroje nefinančního charakteru uvádí analýza mj. pozitivní

zpětnou vazbu ze strany vedoucích pracovníků. Případné konflikty či nejasnosti se řeší konstruktivně

a věcně, kritika je sdělována mezi čtyřma očima, úspěchy jsou vyzdviženy před kolegy.

Z nefinanční motivace je v analýze dále kladen důraz na zajištění růstu odborných znalostí

a dovedností vlastních pracovníků a využití vzdělávacích aktivit jako motivačního nástroje vedoucího

ke zlepšování pracovního výkonu a spokojenosti na pracovišti. Specifické vzdělávací aktivity jsou

plánovány tak, aby náplň a forma vzdělávacích kurzů maximálně přispěla ke zlepšení a rozvoji

schopností a dovedností pracovníků v oblastech potřebných pro výkon pracovní činnosti.

38


6 Operační programy IOP, IROP a ROPTato kapitola je věnována programům, které projdou z hlediska implementační struktury

nejvýznamnějšími změnami. Jedná se o IOP, jehož ZS nebudou (kromě CRR) pokračovat

implementaci v programovém období 2014-2020, dále IROP, jehož struktura byla ke konci roku 2014

nadále v jednání a v neposlední řadě ROP, které byly v programovém období 2007-2013 řídicími

orgány a jejichž zaměstnanci budou pro programové období 2014-2020 pravděpodobně přijímáni

do organizační struktury CRR nebo MMR.

Tyto změny jsou ve svém důsledku rizikové z hlediska zapojení zaměstnanců a jejich pracovní perspektivy, a tedy i z hlediska pokrytí procesu ukončování programového období 2007-2013 administrativní kapacitou v dostatečné kvalitě i kvantitě.

Zmíněné programy ve svých analýzách věnují plánování personálních kapacit, zajištění potřebných

činností, motivaci zaměstnanců a jejich stabilizaci náležitou pozornost. ROP předpokládaly ve svých

analýzách pokrytí agendy ukončování a zároveň plynulé a postupné zapojování administrativních

kapacit do IROP. V rámci analýzy IROP zmíněna příprava specifické Strategie lidských zdrojů. Je

nezbytné věnovat vysokou pozornosti riziku fluktuace tak, aby celý proces převodu administrativních

kapacit a zajištění agend obou programových období proběhl úspěšně.

Údaje uváděné v této kapitole za ROP byly poskytnuty k 31. 8. 2014 a od té doby se situace změnila

ve vazbě na vyjednávání způsobu příštího zapojení zaměstnanců ROP do implementace IROP.

Vzhledem k tomu, že nadále nejsou vyjednávání uzavřena, není dán přesný způsob zapojení těchto zaměstnanců, je třeba vnímat informace této kapitoly jako úvod do problematiky, nikoliv jako konečný plán pokrytí potřebných činností pracovními úvazky.

6.1 Integrovaný operační program / Integrovaný regionální operační program

Integrovaný operační program



Zprostředkující subjekty: Centrum pro regionální rozvoj ČR, Ministerstvo vnitra, Ministerstvo práce

a sociálních věcí, Ministerstvo zdravotnictví

Integrovaný regionální operační program



39


Zprostředkující subjekt: Centrum pro regionální rozvoj ČR

Implementační struktura IOP/IROP

V rámci programového období 2007-2013 jsou do implementace IOP v současné době

pro příslušné oblasti intervence zapojeny zprostředkující subjekty, kterými jsou příslušné útvary

ministerstva vnitra, ministerstvo práce a sociálních věcí, ministerstvo zdravotnictví a CRR. Dříve byl

zapojen též zprostředkující subjekt v rámci ministerstva kultury. Na implementaci IOP dále

spolupracují věcně příslušné odbory MMR.

Pro programové období 2014-2020 je navazujícím programem IROP, nicméně podoba jeho

implementační struktury je stále předmětem vyjednávání, zejména co se týká způsobu a rozsahu

zapojení zaměstnanců Regionálních rad, potažmo CRR, do implementace IROP. Všechny varianty

jsou zhodnocovány z hlediska přínosů, rizik a proveditelnosti. Předmětem vyjednávání naopak není

zapojení sedmi zprostředkujících subjektů ITI5.

Vzhledem k tomu, že otázka zapojení RR a CRR není uzavřena, je obtížné zhodnotit počty pracovních

úvazků predikované příslušnými analýzami za IOP, IROP a ROPy a je možné očekávat v návaznosti na další vyjednávání změny v počtech a rozložení pracovních úvazků.

Obecně je možné konstatovat, že co se týká zaměstnanců RR, jedná se o kvalifikovanou a zkušenou administrativní kapacitu. Nejasná perspektiva zapojení do implementace období

2014-2020 však nepřispívá ke stabilitě a motivaci zaměstnanců RR. Procesu ukončování ROP bude

třeba věnovat vysokou pozornost, zejména co se týká převodu části zaměstnanců mimo tyto subjekty

a zároveň ponechání zbylé části na RR k zajištění agendy ukončování období 2007-2013. Jasná

a efektivní opatření k motivaci zaměstnanců zůstávajících v rámci RR naprosto klíčová.

Vývoj počtu pracovních úvazků IOP/IROP

V analýzách IOP/IROP jsou popsány specifické cíle programu, prioritní osy, činnosti a odpovědnosti

jednotlivých útvarů a dále jsou vypsány základní pracovní/typové pozice.

a) Vývoj počtu pracovních úvazků – IOP

Počty pracovních úvazků IOP vycházejí z počtu projektů a jsou zpřesněny dle jednotlivých stavů,

ve kterých se budou projekty nacházet. V případě administrativní kapacity ZS jsou uváděny mj. tyto

faktory - počty projektů v realizaci a s tím související počet administrativních úkonů (předpokládaný

pokles objemu v polovině roku 2015), posuny harmonogramu projektů (zpoždění v realizaci)

a kontrolní činnost a řešení nesrovnalostí (kumulace těchto kontrol v roce 2015 je velmi reálná).

5 Nositelé ITI budou plnit funkci zprostředkujícího subjektu také v rámci IROP, přičemž personální a provozní náklady budou

hrazeny z OP TP, a to zejména vzhledem k tomu, že ITI budou zapojeny do implementace více programů. Struktura a rozsah

zapojení ITI je s koncem roku 2014 v jednání a počty úvazků nebylo v rámci analýz možné predikovat.

40


Podle dosavadního vývoje vyjednávání o naplňování dohod o delegování činností se předpokládá, že

v polovině roku 2016 spolu s ukončením administrace dobíhajících projektů ukončí zprostředkující

subjekty MV, MPSV a MZdr svou činnost a dohled nad udržitelností výstupů projektů přejde na ŘO

IOP a CRR. Rizikem je v tomto ohledu prodlužování harmonogramu administrace projektů.

Předpokládá se, že výdaje související s ukončováním IOP budou v nezbytném rozsahu způsobilé

z technické pomoci IROP.

Od roku 2015 bude pro zajištění činnosti ŘO a ZS IROP plynule zapojována administrativní kapacita,

která bude postupně uvolňována z činnosti ŘO IOP a ŘO ROP.

b) Vývoj počtu pracovních úvazků - IROP

Analýza konstatuje, že plán administrativní kapacity IROP bude možné sestavit v komplexní podobě

až po finálním nastavení rolí a procesů všech subjektů implementace a harmonogramu realizace

programu. Číselné hodnoty uváděné v analýze IROP nejsou konečné a budou se měnit v návaznosti

na zpřesňování programu a míry zapojení subjektů IS do jednotlivých oblastí a témat administrace.

Při zohlednění cílů a očekávaných výsledků programu a nastavených procesů byl rozhodujícím

podkladem pro nastavení administrativní kapacity programu objem alokace programu a jeho srovnání

s alokací administrovanou v období 2007-2013. K porovnání proto byla brána výše administrované

alokace, počet plných úvazků (FTE – Full-time equivalent) podílejících se na této alokaci a jejich

rozdělení mezi jednotlivé subjekty. V návaznosti na vyšší podíl alokace, za kterou bude ŘO odpovídat,

bude adekvátně navýšen počet pracovních úvazků.

Subjekty nové implementační struktury již nebudou využívat outsourcing v oblasti služeb zajišťujících

činnosti spadající do hlavního procesu (např. hodnocení, kontrola), což lze označit jako další pozitivní

faktor při posuzování požadavku na administrativní kapacitu.

Pro zpracování harmonogramu rozložení administrativní kapacity IROP do jednotlivých let

implementace programu byl jako základní vstup brán harmonogram náběhu programu, předpokládané

termíny realizace IROP, finanční plán a jeho rozdělení na jednotlivé fáze hlavního procesu

administrace.

Proces ukončování programového období 2007-2013 je v případě IOP nastaven plynule,

předpokládá se v roce 2015 ještě víceméně zachování plné administrativní kapacity, v roce 2016 pak

výraznější pokles o cca 120 úvazků (na 32,2% stavu roku 2014) a v dalším roce 2017 další pokles

o 41,6 úvazku (na 10,1% stavu roku 2014). V dalších letech pak bude proces ukončování zajištěn

v případě ŘO IOP 3 úvazky, resp. 1 úvazkem v roce 2019 a dále (což činí 1,7% stavu roku 2014),

v případě ZS je pokles počtů pozvolnější a v letech 2019 a dále je plánováno 8,4 úvazku (tedy 6,6%

stavu roku 2014). Tyto počty dávají dobrý předpoklad pro dostatečné zajištění agendy ukončování.

A to i přes plánované zrušení ZS IOP, kromě CRR, které mají v roce 2017 již plánovány počty nulové

a předpokládá se zajištění potřebné činnosti ze strany ŘO IOP a CRR.

41


Ukončování programového období 2007-2013 u ROPů je věnována následující podkapitola 6.2.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

100

200

300

400

500

600

700

800

677.20

601.91

296.87

130.9697.62 78.14

20.30 140.30

410.90599.40 640.00 658.20

697.50742.21

707.77730.36 737.62 736.34

2014-20202007-2013Celkem

IOP/ROP

IROP

Graf 13: Vývoj počtu pracovních úvazků IOP, ROP a IROP.

Programové období 2014-2020 je z hlediska administrativní kapacity, resp. implementační struktury,

na základě informací z analýzy IROP a dalších zdrojů k vyjednávání, zatím otevřené a poskytnuté

údaje je třeba vnímat jako odhad na základě současné situace. Obecně je možné konstatovat, že

v případě ŘO je plánováno dosažení plného stavu v roce 2017, v případě ZS je převod lidských zdrojů

postupný, v roce 2017 by měl dosahovat 89,5% maximálně plánovaného počtu úvazků v roce 2019.

2014 2015 2016 2017 2018 2019

IOPŘO IOP 2007-2013 60,00 55,00 12,00 5,00 3,00 1,00

ZS IOP 2007-2013 128,00 124,96 48,57 13,96 10,72 8,39

IOP celkem 188,00 179,96 60,57 18,96 13,72 9,39

ROP2007-2013 489,20 421,95 236,30 112,00 83,90 68,75

ROP celkem 489,20 421,95 236,30 112,00 83,90 68,75

IROPŘO IROP 2014-2020 20,30 39,50 68,00 98,00 98,00 98,00

ZS IROP 2014-2020 0,00 100,80 342,90 501,40 542,00 560,20

IROP celkem 20,30 140,30 410,90 599,40 640,00 658,20

Celkem 697,50 742,21 707,77 730,36 737,62 736,34

Tabulka: Vývoj počtu pracovních úvazků IOP, ROP a IROP.

Z hlediska celkových počtů IOP, ROP a IROP je na základě analýz zřejmé, že je plánováno zachování objemu administrativní kapacity, resp. její mírné navýšení (na cca 105% stavu roku

2014) a její plynulý převod na agendu programového období 2014-2020. Zejména plynulosti převodu lidských zdrojů ROP bude však třeba věnovat zvýšenou pozornost tak, aby existovala

provázanost mezi administrativní kapacitou potřebnou na ukončování a zároveň byla naplněna

potřeba zajištění agend programového období 2014-2020. Nelze v této souvislosti podceňovat riziko

fluktuace.

42


Rozvoj lidských zdrojů IOP/IROP

V rámci IOP jsou realizována mj. tato opatření k rozvoji lidských zdrojů: finanční a nefinanční

motivace; vzdělávání zaměstnanců, vybavení technikou, zvýšení osobních příplatků v souvislosti

s podílem na přípravách a výkonu činností při řízení a kontrole prostředků EU; odměny vyplácené

v souvislosti se správou prostředků EU a další pracovněprávní opatření.

Mezi klíčové faktory rozvoje lidských zdrojů ve strategii IROP patří: posilování kultury respektující

společné hodnoty; maximálně efektivní styl řízení; vybudování stabilních týmů; efektivní interní

komunikace a informovanost; profesionální, zákaznicky orientovaný tým, adaptabilní na měnící se

podmínky.

Subjekty implementace IROP vytvořily společnou Strategii IROP na léta 2014 - 2020, ve které je

mj. definován globální cíl operačního programu, jeho poslání, vize a hodnoty. Na tuto strategii pak

naváže specifická Strategie lidských zdrojů IROP, která rozpracuje cíle, priority a postupy jejich

dosahování. Zaměří se např. na tyto oblasti: nastavení jednotného prostředí v oblasti struktury

administrativní kapacity a rozvoj lidských zdrojů napříč implementační strukturou; eliminaci fluktuace,

dlouhodobou stabilizaci zaměstnanců a uchování znalostního kapitálu subjektů IS; zavádění

moderních metod řízení a motivace zaměstnanců; zavedení efektivního systému vzdělávání

a přípravu administrativní kapacity; boj proti korupci a další.

43


6.2 Regionální operační programyRegionální operační programy pokrývají několik tematických oblastí s cílem zvýšit

konkurenceschopnosti regionů, urychlit jejich rozvoj a zvýšit atraktivitu regionů pro investory. Každý

ROP je řízen samostatně Regionální radou příslušného regionu soudržnosti. Přestože je každý ROP

samostatným programem spravovaným samostatnou regionální radou a reagujícím na potřeby

příslušného regionu, obecně se zaměřují na obdobná témata, která lze shrnout do následujících

oblastí - dopravní dostupnost a obslužnost, rozvoj území, regionální rozvoj podnikání a rozvoj

cestovního ruchu.

Vývoj počtu pracovních úvazků ROP v programovém období 2007-2013

V rámci svých analýz (ze srpna 2014) předpokládaly Regionální rady, že bude docházet k plynulému

převodu zaměstnanců ROP do organizační struktury IROP tak, aby bylo zabezpečeno jak uzavření

programového období 2007-2013, tak i náběh a plnohodnotná implementace programového období

2014-2020. O přesné podobě zapojení zaměstnanců ROP do implementace IROP v době zpracování

této zprávy stále není rozhodnuto. Již nyní je však třeba věnovat zvýšenou pozornost riziku fluktuace, tedy odchodu zkušené a proškolené administrativní kapacity, což by mohlo proces ukončování programového období 2007-2013 významně ohrozit.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

PO 2007-2013

ROP JVROP JZROP MSROP SZROP SČROP SMROP SVPrůměr ROP

Graf 14: Vývoj počtu pracovních úvazků regionálních operačních programů pro období 2007-2013 (údaje k 31. 8. 2014).

44


Pro období ukončování programového období 2007-2013 disponují ROP dostatečnou administrativní

kapacitou. Z údajů analýz je zřejmý plán plynulého úbytku administrativní kapacity pro programové

období 2007-2013 a současně nárůstu pro programové období 2014-2020 u IROP (viz výše).

V celkových počtech je plánován v roce 2015 pokles o 67,3 úvazku (na 86,3% stavu roku 2014),

nejvýrazněji v případě ROP SČ (na 66,7%). Výraznější přesun počtu pracovních úvazků lze očekávat

v letech 2016 (pokles o 185,7 úvazku) a 2017 (pokles o 124,3 úvazku na 22,9% stavu roku 2014).

Další pokles je plánován po roce 2018, nejvýraznější je tento úbytek v případě ROP MS (na 6,82%

stavu roku 2014) a ROP SM (5% stavu roku 2014). Nicméně do konce doby udržitelnosti posledních

projektů se předpokládá určitý počet pracovníků pro zajištění řádného ukončení programu.

Programové období 2007-20132014 2015 2016 2017 2018 2019+

ROP JV 69,00 56,50 32,00 17,50 15,50 13,80

ROP JZ 72,80 71,30 38,40 26,75 23,00 19,10

ROP MS 88,00 84,00 47,00 12,00 6,00 5,00

ROP SČ 54,00 36,00 16,10 10,00 10,00 8,50

ROP SM 58,00 52,20 34,80 5,80 2,90 2,90

ROP SV 68,90 52,10 28,00 15,40 7,95 5,75

ROP SZ 78,50 69,85 40,00 24,55 18,55 13,70

Celkem 489,20 421,95 236,30 112,00 83,90 68,75

Tabulka: Vývoj počtu pracovních úvazků ROP v programovém období 2007-2013 (údaje k 31. 8. 2014).

Vzhledem k tomu, že údaje odpovídají stavu vyjednávání a plánování v srpnu 2014, bude dále docházet k dalšímu vývoji a zpřesňování těchto počtů.

Obecně je přepokládáno využití plné stávající administrativní kapacity i po převodu do IROP.

Předpokládá se, že většina pracovních pozic ROP bude kompatibilní v obou programových obdobích

a přesuny tak budou možné s minimálními náklady na doplňující vzdělávání zaměstnanců, přičemž ve

velké míře bude možno využít zkušeností a poznatků z praxe implementace ROP. Tento postup je pak

z hlediska lidských zdrojů velmi efektivní.

Struktura analýz ROP

Z hlediska struktury analýz ROP je uveden: popis specifických cílů a prioritních os, vč. alokace dle

priorit; popis implementační struktury a přehled činností a odpovědností jednotlivých útvarů; přehled

typových/pracovních pozic, jejich činností, pravomocí, odpovědností a základních požadavků,

kompetencí a kvalifikací. V některých případech je přehled typových/pracovních pozic detailně

rozpracován v samostatné příloze (ROP MS, ROP SM, ROP SV a ROP SZ).

45


Rozvoj lidských zdrojů a rizika

Mezi hlavní rizika, zmiňovaná v analýzách, patří zajištění uzavírání programu a dohled nad

udržitelností s rizikem případného prodlužování harmonogramu procesu, financování režijních

a osobních nákladů po roce 2015, využití stávající kapacity a s tím související potřeba odborné

přípravy, příp. rekvalifikace. Důležitá je v této fázi komunikace se zaměstnanci a jejich informování

o stavu administrace ROP a přípravě IROP. Z hlediska financování se předpokládá hrazení nákladů

ukončování po roce 2015 z OP TP 2014-2020 (tedy mimo působnost IROP).

Pro zajištění procesu uzavírání a posílení stability a motivace zaměstnanců je možné využít následující specifická opatření (další doporučení viz kap. 2.3):

- realizovat výběrová řízení na obsazení pracovních míst v rámci implementační struktury IROP

s odloženým datem nástupu (v souladu s MP lidské zdroje, kap. 10.I.9.b je možné realizovat

nástup max. 6 měsíců od data vyhotovení zápisu z daného výběrového řízení);

- využívat částečné pracovní úvazky se zapojením zaměstnanců částí úvazku do implementace

ROP a IROP, a to s perspektivou zvyšujícího se podílu pracovní činnosti pro programové

období 2014-2020;

- plánovat a realizovat specifické vzdělávací akce zaměřené na rozvoj odborných znalostí, které

zaměstnanci využijí též s ohledem na plánované pracovní zařazení v rámci

implementace IROP.

Dále jsou uvedena zejména opatření jednotlivých ROP, popsaná v jednotlivých analýzách ve vztahu k lidským zdrojům, jejich motivaci a stabilizaci a obecně k personálnímu plánování.

6.2.1 Regionální operační program Jihovýchod


Řídicí orgán: Regionální rada regionu soudržnosti Jihovýchod

Při popisu procesu uzavírání jsou popsány činnosti, které je třeba personálně zajistit (např. kontroly

ŽoP, administrace a řešení nesrovnalostí atd.), přičemž bude využito maximum lidských zdrojů

podílejících se na implementaci ROP JV v období 2007–2013 tak, aby nemohlo dojít k ohrožení

procesu uzavírání ROP JV a zároveň mohl začít být implementován IROP.

Pro zajištění hladkého souběhu obou programových období byl vytvořen Plán přechodu zaměstnanců,

který popisuje přiřazení jednotlivých pracovníků dle typových pozic po jednotlivých půlrocích

a programu (ROP nebo IROP). V souladu s Plánem přechodu zaměstnanců dojde k modifikaci popisu

pracovních činností se stanoveným podílem práce pro období 2007–2013 a 2014–2020. Bude

adekvátně upraven popis pracovních činností u jednotlivých pracovních pozic, což umožní

absolvování cílených školení a další efektivní vzdělávání zaměstnanců.

46


Analýza uvádí jako jednu ze základních variant pro snížení rizika odchodu kvalifikovaných pracovníků

uzavření smluv na dobu neurčitou a dále plány vzdělávání a motivaci zaměstnanců.

6.2.2 Regionální operační program Jihozápad


Řídicí orgán: Regionální rada regionu soudržnosti Jihozápad

Plán počtu úvazků vychází dle analýzy z reálných potřeb zaměstnanců v uplynulých letech

implementace ve vazbě na fázi realizace ROP JZ a počtu a finanční výši předkládaných

a realizovaných projektů. Přehled typových/pracovních pozic je doplněn o přehled jejich návaznosti

na pracovní pozice v IROP.

Hlavním cílem úřadu, jako zaměstnavatele, je plné a efektivní využití stávající personální kapacity tak,

aby plně zaškolení pracovníci s místní znalostí úřadu a dané problematiky byli využiti i nadále, měli

pocit jistoty. Mezi motivačními prvky zaměstnanců jsou zmíněny tyto: reálná možnost postupu,

možnost prohlubování kvalifikace, společné hledání řešení problému, spolupodílení se na výsledku

jednání, možnost komunikace s veřejností, zasahování a podílení se na "věcech veřejných", určité

sociální výhody, zaručené standardy pro výkon činnosti, jistota mzdy.

6.2.3 Regionální operační program Moravskoslezsko


Řídicí orgán: Regionální rada regionu soudržnosti Moravskoslezsko

Podle své analýzy ROP MS pravidelně sleduje a analyzuje vývoj programu a jeho trendy a následně

minimálně jednou ročně aktualizuje počty a strukturu pracovních míst potřebných k realizaci

vykonávaných činností. V současnosti je při tvorbě plánů administrativní kapacity přihlíženo zejména

k souběhu dvou programových období. Analýza předpokládá, že administrativní kapacita bude plynule

převáděna na činnost pro IROP, případně bude podle potřeby navýšena.

ROP MS disponuje dle analýzy dostatečně odborně kvalifikovanou administrativní kapacitou

pro ukončování v letech 2014-2017, a to především zásluhou strategického způsobu řízení rozvoje

zaměstnanců v průběhu celého programového období. Lze předpokládat, že pro ukončování

a uzavírání ROP bude k dispozici dostatečný počet zaměstnanců, kteří budou splňovat odpovídající

kvalifikační, odborné i osobnostní předpoklady potřebné pro tuto práci. Jedinou potřebou bude

průběžné doplňování odborného vzdělávání v oblastech, které z pohledu životního cyklu programu

dosud nebyly realizovány.

Zmíněn je v analýze negativní vliv nejistoty zapojení do budoucího programového období, což již mělo

dopad na fluktuaci zaměstnanců. V návaznosti na přípravu zapojení do IROP bylo v analýze

plánováno provedení opatření ke stabilizaci zaměstnanců, příprava nových plánů rozvoje a motivace

zaměstnanců, případně změny trvání pracovního poměru na dobu neurčitou.

47


6.2.4 Regionální operační program Střední Čechy


Řídicí orgán: Regionální rada regionu soudržnosti Střední Čechy

Plánované rozvržení administrativní kapacity v programovém období 2007-2013 dle analýzy vychází

z reálných potřeb zaměstnanců v uplynulých letech implementace ve vazbě na fázi realizace ROP SČ

a počtu a finanční výši předkládaných a realizovaných projektů. K přesunům v pracovních pozicích

dochází zejména v návaznosti na zajištění kontroly udržitelnosti projektů a agendy archivace.

Specifikem je zapojení zaměstnankyň na rodičovské dovolené, které mají delší praxi v RR než dva

roky, formou DPP, DPČ i formou zkrácených úvazků. Těmto zaměstnankyním bude přednostně

nabízeno opětovné zapojení do implementační struktury.

Rozvoj lidských zdrojů pro implementaci ROP SČ se řídí relevantními vnitřními předpisy, zejména

Organizačním řádem ÚRR a z něj vycházejícími Pravidly vzdělávání a Kompetenčními plány

vzdělávání v aktuální verzi. Je popsáno využívání individuálních plánů vzdělávání zaměstnanců.

Důraz je kladen na potřebu komunikovat plánované změny v rámci pracovního týmu, aby byla

zajištěna dostatečná motivace pro přesun na nové/modifikované pracovní místo.

6.2.5 Regionální operační program Střední Morava


Řídicí orgán: Regionální rada regionu soudržnosti Střední Morava

V rámci analýzy je uveden Harmonogram činností spojených s uzavíráním programu v letech 2015-

2020. Je připravována aktualizace Strategie lidských zdrojů na období 2015+, která bude zaměřena

mj. na tyto cíle: plánování, zajištění a proškolení odpovídající kapacity na dokončení ROP, včasnou

odbornou přípravu zaměstnanců na administraci 2014+ a stabilizační a motivační program. V rámci

strategie je počítáno též s posílením počtu zaměstnanců v rámci návratů zaměstnankyň

z mateřské/rodičovské dovolené. U pracovních pozic, které mají kontinuitu v IROP nebo zaměstnanec

odpovídá profilu kandidáta na některou z typových pozic IROP a projeví o změnu pozice zájem, se

předpokládá uzavírání pracovních smluv na dobu neurčitou.

6.2.6 Regionální operační program Severovýchod


Řídicí orgán: Regionální rada regionu soudržnosti Severovýchod

Na úrovni ROP SV jsou zpracovány interní dokumenty k problematice lidských zdrojů, které dále

podrobněji rozvádějí informace obsažené v centrálních metodických dokumentech. Mezi tyto

dokumenty patří zejména Personální strategie RR, jejímiž základními cíli jsou: rozvoj kvalifikace

zaměstnanců a nábor zaměstnanců; zvýšení spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců; personální

48


stabilizace týmu, podpora neformální komunikace, loajality a přátelské atmosféry s ochotou co nejlépe

spolupracovat.

Cílem ROP SV je podle analýzy bezproblémové ukončení programu, které by navázalo na doposud

úspěšné čerpání alokovaných finančních prostředků. Činnosti, které souvisí s ukončováním programu,

spadají zejména do období let 2015-2017. Za účelem stanovení předpokládaného vývoje personálních

kapacit je v analýze zohledněna zejména predikce vývoje počtu administrovaných žádostí o platbu a

monitorovacích zpráv o udržitelnosti (u obou kategorií včetně provádění kontrol na místě), dále pak

potřeba zajistit metodickou podporu a činnosti provozního charakteru.

Základem plánování administrativní kapacity je udržení a využití stávajících pracovníků, a to

s ohledem na znalosti procesů, získanou praxi ze současného období a investované prostředky

do vyškolení těchto zaměstnanců. Z opatření na podporu administrativní kapacity jsou zmíněna

zejména tato: prodlužování pracovních poměrů (na dobu neurčitou), systém vzdělávání v návaznosti

na pravidelné hodnocení zaměstnanců, odměňování a finanční motivace a další zaměstnanecké

výhody a benefity, budování firemní kultury, formování týmů či efektivního stylu firemní komunikace.

6.2.7 Regionální operační program Severozápad


Řídicí orgán: Regionální rada regionu soudržnosti Severozápad

ROP SZ též plánuje využít dosavadní administrativní kapacitu i pro programové období 2014-2020.

Na základě vývoje situace ohledně budoucnosti regionálních rad vedení dle analýzy plánuje navýšení

pracovních míst na agendu období 2014-2020. Důvodem navýšení je minimalizace rizik spojených

s pokrytím a zajištěním veškerých činností souvisejících s ukončováním a následným přechodem

na funkci zprostředkujícího subjektu. Nicméně rozsah tohoto navýšení bude záviset na vývoji

vyjednávání IROP.

V analýze je zdůrazněna pozornost, která je věnována budování administrativní kapacity, a to

především s ohledem na další vzdělávání pracovníků a na zamezení hrozby fluktuace zejména

vysoce kvalifikovaných pracovníků. Z opatření je zmíněno odborné vzdělávání dle rozvojových plánů

a dle aktuálních potřeb zaměstnanců, dále složky motivace jako je např. služební mobilní telefon,

5 týdnů dovolené, služební notebook, stravovací poukázky atd. Z pohledu jistoty a stability bylo

významným motivačním krokem prodlužování pracovních smluv na dobu neurčitou.

49


7 Programy evropské územní spolupráce Cíl EÚS je v programovém období 2007-2013 naplňován prostřednictvím devíti operačních programů,

a to OP meziregionální spolupráce, OP nadnárodní spolupráce, pěti programy přeshraniční

spolupráce a dvou síťových programů ESPON 2013 (Monitorovací síť pro evropské územní

plánování) a INTERACT II (program pro výměnu zkušeností s přeshraniční, meziregionální a

nadnárodní spolupráce). V programovém období 2014-2020 bude do realizace EÚS nově zařazen OP

nadnárodní spolupráce DANUBE 2014-2020.

Implementační struktura EÚS

V rámci Ministerstva pro místní rozvoj ČR je zastřešujícím útvarem pro všechny programy

přeshraniční spolupráce odbor evropské územní spolupráce, který mimo jiné plní výkon funkcí

Národního koordinátora / Národního kontaktního místa programů nadnárodní spolupráce

a meziregionální spolupráce. Některé činnosti, jež svých charakterem jsou „nadprogramové“, jsou

tímto odborem zajišťovány průřezově pro všechny programy EÚS, jak v programovém období 2007-

2013, tak i v programovém období 2014-2020.

Celkově se v rámci implementace EÚS v ČR jedná o stabilní administrativní kapacitu a vzhledem k existenci navazujících programů je dobrý předpoklad, že si programy udrží zkušené a kvalifikované lidské zdroje a zajistí tak všechny potřebné agendy a činnosti obou programových období.

V základní implementační struktuře v novém období dochází u programů EÚS pouze

k drobným změnám, které mají za cíl zefektivnit celou implementační strukturu. Výjimkou je

OP DANUBE 2014-2020, neboť program byl pro potřeby programového období 2014-2020 nově

geograficky vymezen a jeho základní implementační struktura je teprve budována.

Vývoj počtu pracovních úvazků EÚS

Plánováno je personální posílení v rámci odboru evropské územní spolupráce, a to v případě

programů ČR-Sasko a ČR-Slovensko, k přeskupení dojde v případě průřezových agend, zejména

v případě finančního řízení a finančního monitorování. Tyto činnosti budou zajišťovány pouze

na úrovni každého programu. Dále dojde k posílení agendy evaluací, přijetí pracovníka na novou

pozici právníka a posílena bude též agenda související s rozvojem lidských zdrojů.

Nárůst plánován pro rok 2015, v dalších letech 2016-2020 je pak celkový počet zaměstnanců

plánován stabilní. V dílčích případech bude docházet ke změnám ve struktuře úvazků dle typových

pozic z důvodu jejich postupnému převodu na činnosti spojené s dalším obdobím 2021-2027.

50


2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

5

10

15

20

25

30

16.69

8.71

5.3 2.05 1.3 0.15

6.71 17.29 20.70 23.95 24.70 25.90

23.4026.00 26.00 26.00 26.00 26.05

2014-20202007-2013Celkem

Graf 15: Vývoj počtu pracovních úvazků programů evropské územní spolupráce v rámci ČR.

V rámci agendy ukončování programového období 2007-2013 je plánován postupný úbytek úvazků

pro tuto agendu, který je v průběhu let plynulý, bez výraznějších skoků. V rámci programů

přeshraniční spolupráce je v plánu zachování úvazků na agendu ukončování i pro roky 2018 a 2019.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+

Prog. přeshraniční spolupráce

2007-2013 10,72 8,2 5,1 1,9 1,3 0,15

2014-2020 4,9 10,1 13,2 16,4 17 18,2

Celkem OP 15,62 18,3 18,3 18,3 18,3 18,35

Další OP EÚS

2007-2013 0,71 0,21 0,15 0,15 0 0

2014-2020 0,6 1,1 1,16 1,16 1,31 1,31

Celkem OP 1,31 1,31 1,31 1,31 1,31 1,31

Průřezové činnosti OEÚS

2007-2013 5,26 0,3 0,05 0 0 0

2014-2020 1,21 6,09 6,34 6,39 6,39 6,39

Celkem OEÚS 6,47 6,39 6,39 6,39 6,39 6,39

Celkem 23,4 26 26 26 26 26,05

Tabulka: Celkové počty úvazků programů evropské územní spolupráce v rámci ČR.

Rozvoj lidských zdrojů OP EÚS

Z opatření k rozvoji lidských zdrojů je v analýze věnována pozornost kromě finanční motivace zejména

vzdělávání, všeobecnému a odbornému, které je zaměřeno na tyto okruhy: veřejnosprávní kontrola;

legislativa se vztahem k přeshraniční, nadnárodní a meziregionální spolupráci; komunikační a

prezentační dovednosti; informační systémy vztahující se k činnosti OEÚS; řízení programů

strukturálních fondů; problematika veřejných zakázek a jazyková příprava.

V rámci odboru evropské územní spolupráce je pracovník, který je pověřený realizací vzdělávacího

plánu napříč všemi programy, které spadají do agendy odboru. Tento plán je pravidelně aktualizován

na základě konkrétních podmínek, tedy i s ohledem na období souběhu programových období.

51


7.1 Programy přeshraniční spolupráceProgramy přeshraniční spolupráce se týkají vždy hraničních regionů NUTS III sousedících s regiony v

jiném členském státu. Pro Českou republiku tak existuje program pro přeshraniční spolupráci s

Polskem, Saskem, Bavorskem, Rakouskem a Slovenskem. V rámci těchto pěti programů běží

současně tzv. Fond mikroprojektů neboli Dispoziční fond, který je zejména nástrojem pro realizaci

menších aktivit místních společenství v pohraničí (společná setkávání, pořádání kulturních či

společenských akcí apod.).

Programy přeshraniční spolupráce v programovém období 2014-2020 navazují na programy

programového období 2007-2013. Ve vymezení programových území a implementační struktuře

programů nedochází k žádné změně. Jedná se o stabilní administrativní kapacitu a je možné tedy

očekávat z hlediska lidských zdrojů řádné a bezproblémové zajištění agend obou programových

období.

Programy přeshraniční spolupráce

Alokace EU 2007-2013: 0,39 mld. EUR

Plánovaná alokace EU 2014-2020: 0,37 mld. EUR

Implementační struktura PPS

Pouze v případě polského programu je řídicí orgán na území ČR, ostatní programy mají v ČR pouze

národní orgány a řídicí orgán je v zahraničí. Společným technickým sekretariátem programu

přeshraniční spolupráce Česká republika - Polská republika je Centrum pro regionální rozvoj ČR.

Vývoj počtu pracovních úvazků PPS

Plánovaný počet pracovních úvazků v rámci analýzy vychází ze současné personální kapacity.

Vzhledem k tomu, že MMR, potažmo odbor evropské územní spolupráce, odpovídá za realizaci všech

programů EÚS na území ČR, jsou některé činnosti zajišťovány průřezově pro všechny programy EÚS, tak jako tomu bylo v programovém období 2007-2013, tak i v programovém období 2014-2020.

V počtech je zahrnuta pouze implementace z hlediska české participace na realizaci těchto programů. Zapojení zahraničních partnerů do realizace programů není zohledněno.

Spuštění programů v období 2014-2020 analýza předpokládá ve 2. polovině roku 2015. S ohledem

na skutečnost, že v té době bude postupně docházet k ukončování období 2007-2013, bude postupně

docházet k převodu zaměstnanců mezi programovými obdobími s cílem udržet kvalitní a kvalifikované

lidské zdroje, které mají již zkušenosti s implementací programu. Tzn., že v období překlenutí mezi

obdobími a s ohledem na agendu s tím související se budou zaměstnanci částečně svým úvazkem

věnovat předešlému období a částečně novému období.

52


20,14 2015 2016 2017 2018 2019+0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

10.728.2

5.1 1.9 1.30.15

4.90

10.1013.20

16.40 17.00 18.20

15.62

18.3 18.3 18.3 18.3 18.35

2014-20202007-2013Celkem OP

Graf 16: Vývoj počtu pracovních úvazků programů přeshraniční spolupráce v rámci ČR.

Z grafu vyplývá plán postupného úbytku pracovních úvazků pro programové období 2007-2013. Co se

týká celkových počtů, pro rok 2015 je plánováno posílení pro program spolupráce se Slovenskem

o 1,92 úvazku a pro program se Saskem o 0,76 úvazku.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+

PPS-Bavorsko

2007-2013 1,55 1,15 0,85 0,3 0,2 0

2014-2020 1,1 1,5 1,8 2,35 2,45 2,65

Celkem OP 2,65 2,65 2,65 2,65 2,65 2,65

PPS-Rakousko

2007-2013 1,55 1,15 0,85 0,3 0,2 0

2014-2020 1,1 1,5 1,8 2,35 2,45 2,65

Celkem OP 2,65 2,65 2,65 2,65 2,65 2,65

PPS-Polsko

2007-2013 5 3,4 1,6 0,7 0,5 0,15

2014-2020 2,4 4 5,8 6,7 6,9 7,3

Celkem OP 7,4 7,4 7,4 7,4 7,4 7,45

PPS-Sasko

2007-2013 1,89 0,9 0,75 0,3 0,2 0

2014-2020 0 1,75 1,9 2,35 2,45 2,65

Celkem OP 1,89 2,65 2,65 2,65 2,65 2,65

PPS-Slovensko

2007-2013 0,73 1,6 1,05 0,3 0,2 0

2014-2020 0,3 1,35 1,9 2,65 2,75 2,95

Celkem OP 1,03 2,95 2,95 2,95 2,95 2,95

Celkem 15,62 18,3 18,3 18,3 18,3 18,35

Tabulka: Vývoj počtu úvazků v rámci programů přeshraniční spolupráce v rámci ČR.

Vývoj celkového počtu úvazků je v rámci programů přeshraniční spolupráce stabilní a je proto dobrý

předpoklad, že všechny potřebné agendy, tedy uzavírání programového období 2007-2013 i zahájení

programového období 2014-2020 bude v rámci pokryto dostatečně.

53


7.2 Další programy EÚSJedná se o programy meziregionální a nadnárodní spolupráce a dva síťové programy ESPON

a INTERACT. V programovém období 2014-2020 přibude též operační program DANUBE, jehož

zahájení se předpokládá se zpožděním koncem roku 2015.

Celkové počty úvazků pro implementaci těchto programů zůstávají na 1,31 úvazku, doplněné v rámci

průřezových aktivit OEÚS. V počtech je zahrnuta pouze implementace z hlediska české participace

na realizaci těchto programů. Vzhledem k celkově nízkému počtu úvazků nejsou v analýze

rozdělovány na jednotlivé programy.

Plánován je postupný převod administrativních kapacit na práci pro programové období 2014-2020

s poklesem počtu úvazků pro implementaci období 2007-2013 v roce 2015. V roce 2018 a dále jsou

plánovány počty nulové, nicméně analýza uvádí, že v případě potřeby bude možné administrativní

kapacitu operativně pro agendu ukončování využít i v těchto letech.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0.0

0.5

1.0

1.5

0.71

0.210.15 0.15

0 0

0.601.10 1.16 1.16 1.31 1.31

1.31 1.31 1.31 1.31 1.31 1.31

2014-20202007-2013Celkem

Graf 17: Vývoj počtu pracovních úvazků dalších programů EÚS v rámci ČR.

7.2.1 OP INTERREG EUROPE

Alokace celková 2007-2013: 0,32 mld. EUR

Plánovaná alokace celková 2014-2020: 0,36 mld. EUR

Do OP meziregionální spolupráce INTERREG EUROPE spadají všechny členské státy EU 27, včetně

Norska a Švýcarska. Program pobízí do aktivnější spolupráce úřady a subjekty, které působí na

regionální nebo místní úrovni. Umožňuje výměnu zkušeností v různých profesních oblastech a

zajištění společného používání nástrojů politiky regionálního rozvoje.

Na program meziregionální spolupráce INTERREG IVC z období 2007-2013 navazuje v programovém

období 2014-2020 INTERREG EUROPE. Ve vymezení programového území dochází k jediné změně,

kdy po přistoupení Chorvatska do EU v roce 2014 bylo území programu rozšířeno i o tento stát.

54


7.2.2 OP Central Europe

Alokace EU 2007-2013: 0,21 mld. EUR


Pro operační program Nadnárodní spolupráce je EU rozdělena do několika zón. ČR je začleněna

do oblasti Střední Evropa neboli Central Europe, přičemž ČR sdílí oblast s Rakouskem, Polskem,

částí Německa, Maďarskem, Slovinskem, Slovenskem, částí Itálie a z nečlenských zemí s částí

Ukrajiny. Cílem programu je napomoci ekonomickému, ekologickému a sociálnímu rozvoji ve Střední

Evropě. Podporuje především neinvestiční projekty pro posílení konkurenceschopnosti.

7.2.3 DANUBE 2014-2020


Program nadnárodní spolupráce Danube 2014-2020 navazuje na operační program nadnárodní

spolupráce Jihovýchodní Evropa 2007-2013, kterého se Česká Republika neúčastnila. Toto území

bylo pro potřeby programového území 2014-2020 rozděleno a nově byly vymezeny dva následovné

programy (OP DANUBE, OP ADRIATIC-IONIAN). Česká republika byla přizvána ke spolupráci

v regionu DANUBE. Vzhledem k opožděnému zahájení vyjednávání a ustanovení programovacího

výboru v roce 2013 se předpokládá předložení programu EK ke schválení ke konci roku 2015.

7.2.4 Operační program ESPON



OP ESPON neboli Evropská monitorovací síť pro územní plánování a soudržnost je výzkumným

programem, který je zaměřen na podporu výzkumu v oblasti územního plánování a regionálního

rozvoje. Spolupracuje na celoevropské, národní i regionální úrovni. Česká republika se do programu

zapojuje především prostřednictvím vědeckých a výzkumných institucí.

7.2.5 Operační program INTERRACT



V případě OP INTERRACT II/III se jedná o servisní program pro řídicí struktury operačních programů

Cíle 3. Aktivity se zaměřují se především na využívání a šíření poznatků, zkušeností a výstupů

z minulých let. Cílovou skupinou jsou evropské instituce a orgány zapojené do EÚS. Tento síťový

program institucionálně spolupracuje např. s Výborem regionů a programy ESPON a URBACT.

55


8 Programy ministerstva zemědělstvíV gesci ministerstva zemědělství jsou dva programy, které jsou nově zahrnuty v rámci Dohody

o partnerství. Pro intervence Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova jde o Program

rozvoje venkova 2014-2020 a pro intervence Evropského námořního a rybářského fondu se jedná

o operační program Rybářství 2014-2020.

V případě obou programů se jedná o navazující programy, a to z hlediska implementační struktury

i administrativní kapacity. Lze tedy předpokládat, že jejich lidské zdroje budou stabilní a motivované

pokračovat v implementaci programového období 2014-2020.

8.1 OP Rybářství

OP Rybářství (2007-2013)


Řídicí orgán: Ministerstvo zemědělství České republiky

Zprostředkující subjekt: Státní zemědělský intervenční fond

OP Rybářství (2014-2020)



Zprostředkující subjekt: Státní zemědělský intervenční fond

Implementační struktura OP R

Nastavení implementační struktury programu je analogické období 2007-2013. Na implementaci

programu se bude v roli zprostředkujícího subjektu podílet Státní zemědělský intervenční fond.

Vzhledem k probíhající přípravě navazujícího programu nebyly do analýzy zahrnuty počty úvazků

za tento subjekt.

Vývoj počtu úvazků OP R

Dle analýzy je při plánování administrativní kapacity kladen důraz na plnění termínů vyplývajících

z evropské legislativy při ukončování programového období 2007-2013 a zároveň na důsledné

zapracování všech pravidel pro implementaci programového období 2014-2020. Pro zajištění

a koordinaci procesu ukončování byla specificky na ŘO vyčleněna pozice koordinátora ukončování.

56


2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

2

4

6

8

10

12

14

16

10.75

4.50

3.25 3.250.75 0.75

1.259.50 10.75 10.75 13.25 13.25

12.00

14.00 14.00 14.00 14.00 14.00

2014-20202007-2013Celkem

Graf 18: Vývoj počtu úvazků ŘO operačního programu Rybářství.

Z hlediska vývoje počtu úvazků pro programové období 2007-2013 je zřejmý pokles v roce 2015

o 6,25 úvazku (na 41,9% stavu roku 2014) a následně další výraznější pokles v roce 2018

(na 7% stavu roku 2014). S ohledem na tento plán a návaznost programu v období 2014-2020 je možné konstatovat, že ukončování tohoto programu bude z hlediska administrativních kapacit dobře zajištěno.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+

2007-2013 10,75 4,50 3,25 3,25 0,75 0,75

2014-2020 1,25 9,50 10,75 10,75 13,25 13,25

Celkem 12,00 14,00 14,00 14,00 14,00 14,00

Tabulka: Vývoj počtu úvazků ŘO operačního programu Rybářství.

Z hlediska celkových počtů je plánováno posílení o 2 úvazky v roce 2015 a dále jsou již počty stabilní.

Plánován je postupný převod mezi programovými obdobími. Zvýšená zátěž předpokládána v letech

2015-2016 při souběhu programových období a dále v roce 2017, kdy je předpokládán skokový nárůst

objemu plateb, hodnocení a evaluace programu a sledování výkonnostního rámce. Analýza konstatuje, že administrativní kapacita je na tuto zvýšenou zátěž připravena.

Rozvoj lidských zdrojů OP R

Dle analýzy je cílem motivace vytvořit takovou atmosféru, za které si zaměstnanci budou vědomi, že

práce v systému čerpání prostředků EU je prestižní záležitostí. Mezi klíčové způsoby nefinanční

motivace zaměstnanců patří především propracovaný systém vzdělávání zaměstnanců. Strategie

vzdělávání OP Rybářství zohledňuje potřeby implementační struktury v oblasti dovedností, znalostí

a schopností jejích pracovníků.

57


8.2 Program rozvoje venkova (2014-2020)Alokace EU: 2,17 mld. EUR



Platební agentura: Státní zemědělský intervenční fond

Implementační struktura a lidské zdroje PRV

Nastavení implementační struktury programu je analogické období 2007-2013, program zůstává

i nadále součástí Společné zemědělské politiky. Nicméně s ohledem na probíhající a povinnou

akreditaci platební agentury, další specifika programu a dále fakt, že usnesení vlády č. 444/2014,

MP lidské zdroje má pro tento subjekt doporučující charakter, analýza zaslaná PRV v roce 2014

neobsahuje rozvržení lidských zdrojů, resp. pracovních úvazků dle typových pozic, rozlišení

dle programových období a jednotlivých let implementace.

Podle dalších získaných informací se na implementaci programu v rámci řídicího orgánu podílí

41,95 úvazku, z toho je 11 úvazků hrazených z technické pomoci. Tento počet je pak plánován (bez rozlišení programových období) na další roky beze změn. Informace za platební agenturu a počty

úvazků, které se na implementaci programu podílejí, nejsou k datu přípravy této zprávy k dispozici,

nicméně mělo by se jednat o cca 110 pracovníků.

2014 2015 2016

ŘO PRV 41,95 41,95 41,95

Tabulka: Vývoj počtu úvazků ŘO Programu rozvoje venkova.

Z hlediska lidských zdrojů se materiál zaslaný PRV zmiňuje o obtížích, které se očekávají v souvislosti

se zákonem o státní službě. Zároveň konstatuje, že implementace PRV 2014-2020 byla již zahájena

a období souběžné implementace programových období (2014-2015) bude maximálně náročné

a složité i pro oblast lidských zdrojů, neboť je třeba zajistit souběžně úkoly obou programových období

a toto přechodné období může trvat řadu let. Stabilizaci a motivaci zaměstnanců, případně jejich

vzdělávání se zaslaný materiál PRV nevěnuje. V doplňující informaci bylo uvedeno, že vzdělávání

bude připraveno komplexně pro všechny státní zaměstnance podle služebního zákona a v úzké

součinnosti s akreditací platební agentury.

58


9 Subjekty koordinace a horizontálních aktivitSubjekty koordinace a horizontálních aktivit zajišťují strategické, řídicí, realizační či kontrolní

mechanismy fondů EU jako celku. Jedná se o Auditní orgán, Platební a certifikační orgán, Centrální

kontaktní bod AFCOS a Národní orgán pro koordinaci.

Pracovní/typové pozice jsou v případě těchto subjektů specifické s ohledem na pokrývané horizontální

a koordinační aktivity. Ze stejného důvodu je obtížné striktní rozdělení úvazků na programová období,

vzhledem k tomu, že činnosti jsou vykonávány průřezově a mohou být pokrývány v rámci úvazků

postupně v rámci obou období zároveň. Osobní náklady zaměstnanců jsou převážně hrazeny

prostřednictvím projektů OP TP.

S ohledem na náročné období souběhu programových období i nové úkoly a činnosti, které je třeba

pokrýt v programovém období 2014-2020, je celkově plánováno personální posílení těchto subjektů.

Celkově v rámci těchto subjektů v roce 2014 pracovalo 455,2 úvazků, přičemž navýšení je plánováno

zejména pro NOK v roce 2015 a může být dále přehodnoceno na základě aktuálního vývoje situace.

Pro roky 2016 a dále jsou plánované počty úvazků v rámci těchto subjektů již převážně stabilní.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+

AO 241,00 241,00 241,00 241,00 241,00 241,00

CKB AFCOS 6,00 8,00 9,00 9,00 9,00 9,00

NOK 158,85 189,65 190,95 190,95 190,95 190,95

PCO 49,36 53,36 53,36 53,36 51,36 49,36

Celkem 455,21 492,01 494,31 494,31 492,31 490,31

Tabulka: Vývoj celkového počtu pracovních úvazků subjektů koordinace a horizontálních aktivit.

9.1 Auditní orgánMezi základní povinnosti členského státu Evropské unie, který čerpá prostředky z rozpočtu EU, patří

povinnost převzít odpovědnost za správu finančních prostředků. Jedním z klíčových prvků této

povinnosti je zajištění výkonu auditní a kontrolní činnosti po celou dobu implementace finančních

prostředků poskytovaných z rozpočtu EU. Tuto roli plní v rámci ministerstva financí Auditní orgán.

V analýze je popsána základní struktura a rozdělení činností dle útvarů, jsou popsány základní

činnosti specifických pracovních pozic, např. auditor, zmíněny kompetence a kvalifikační předpoklady.

Vývoj počtu pracovních úvazků AO

Při plánování úvazků byla dle analýzy východiskem Auditní strategie, podle které je třeba ponechat

časovou rezervu na vzdělávání a další oblasti (dovolená, nemoc, indispoziční volno), čímž se stanoví

59


„čisté“ disponibilní pracovní dny a disponibilní kapacita pro provádění auditní činnosti. Na základě

znalosti procesů, které musí být zajištěny, bylo provedeno ohodnocení náročnosti klíčových činností

tzv. „člověkodny“. Na základě těchto dvou hodnot (vyjádření potřeby člověkodnů na klíčové aktivity

a proti tomu disponibilní člověkodny) došlo k vyčíslení potřeby personálních kapacit pro následující

roky pro jednotlivé typové auditní činnosti a související podporu této činnosti. Současně zjištěná

potřeba člověkodnů pro činnosti související s každým z programových období je základem

pro stanovení podílu potřebné personální kapacity mezi obě programová období.

I přes nižší počet operačních programů pro programové období 2014-2020 je dle analýzy AO

s ohledem na optimalizaci činností, zkrácení časového období pro provádění auditů operací,

vyhodnocení praxe (pracovních pozic) a definování nových požadavků a zkušenosti, nutné minimálně

zachování stejné personální kapacity pro zajištění všech činností.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

50

100

150

200

250

300

233

195.6

180.5

23.6

4 0

8.0045.40

60.50 217.40 237.00 241.00

241 241 241 241 241 241

2014-20202007-2013Celkem

Graf 19: Vývoj počtu zaměstnanců AO pro období 2007-2013 a 2014-2020.

Celkový počet zaměstnanců Auditního orgánu zůstává nezměněn. Auditní orgán počítá s využitím

stávajících zaměstnanců i praxe, která se osvědčila. Největší pokles objemu činností pro programové období 2007-2013 se předpokládá v roce 2017, přičemž je plánován převod 156,9

úvazků na programové období 2014-2020, což znamená pokles na 10,13% počtu pracovních úvazků

oproti roku 2014. Přestože jsou v roce 2019 a dalších letech plánovány nulové počty, je dobrý předpoklad, že v případě potřeby budou k dispozici zaměstnanci s potřebnými znalostmi tak, aby mohla být agenda uzavírání pokryta, pokud by to bylo v těchto letech potřeba.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+2007-2013 233,00 195,60 180,50 23,60 4,00 0,00

2014-2020 8,00 45,40 60,50 217,40 237,00 241,00

Celkem 241,00 241,00 241,00 241,00 241,00 241,00

Tabulka: Vývoj počtu zaměstnanců AO pro období 2007-2013 a 2014-2020.

60


Změna programových období nepřináší nutnost radikálních změn v typových pozicích – největší

skupina je tvořena auditory. Na základě praxe se však ukazuje potřeba posílení role specialistů na IT,

účetnictví, veřejné zakázky a posílení nezávislé kontroly kvality.

Rozvoj lidských zdrojů AO

Z hlediska lidských zdrojů se předpokládá pro stabilizované zaměstnance se zkušenostmi nastavení

program rozvoje tak, aby získání nových kvalifikací fungovalo jako motivační prvek.

9.2 Platební a certifikační orgánFunkci Platebního a certifikačního orgánu pro strukturální fondy, Fond soudržnosti a Evropský rybářský fond plní odbor 55, Národní fond. Na činnostech PCO se podílí dvě oddělení certifikace, oddělení metodiky, oddělení účetnictví a finanční informace a oddělení právní. Analýza zahrnuje stručnou charakteristiku činností těchto oddělení.

Vývoj pracovních úvazků PCO

Dle analýzy PCO je třeba, aby mohl odbor nadále spolehlivě plnit roli PCO pro programové období

2007-2013, u nově zaváděné agendy v období 2014-2020 a zároveň dostatečně zajistit plnění

požadavků ostatních agend mimo strukturální fondy, navýšit od roku 2014 mírně počet zaměstnanců.

Analýza uvádí zdůvodnění tohoto navýšení, které vychází v zásadě z těchto bodů: zvyšující se

požadavky EK na certifikační ověření na místě, evidenci vratek; nárůst objemu tzv. průřezových

činností odboru; souběh dvou programových období. Jsou popsána též rizika nedostatečné

administrativní kapacity, např. riziko certifikace nesprávných částek a následných systémových zjištění

ze strany jak národních kontrolních orgánů, tak i auditu EK a EÚD.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

10

20

30

40

50

60

39.9035.87

27.13

20.50

12.20 3.45

9.46 17.4926.23 32.86 39.16 45.90

49.36

53.36 53.36 53.3651.36

49.36

2014-20202007-2013Celkem

Graf 20: Vývoj počtu zaměstnanců PCO pro období 2007-2013 a 2014-2020.

61


Pro programové období 2007-2013 je v případě PCO plánován plynulý úbytek pracovních úvazků

bez výrazných skoků v počtech. Pro roky 2015-2017 je plánován nárůst o 4 úvazky, v letech 2018

a 2019 je pak plánovaný opětovný pokles na počty roku 2014. Analýza PCO předpokládá, že by

od roku 2020 mohlo následně dojít k postupnému navyšování v souvislosti se zahájením


Národní fond jako Platební a certifikační orgán počítá s postupným převodem administrativních

kapacit z programového období 2007-2013 na programové období 2014-2020. V době souběhu

programových období je dle analýzy možné předpokládat, že zaměstnanci budou svou agendu řešit

v rámci obou období zároveň.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+2007-2013 39,90 35,87 27,13 20,50 12,20 3,45

2014-2020 9,46 17,49 26,23 32,86 39,16 45,90

Celkem 49,36 53,36 53,36 53,36 51,36 49,36

Tabulka: Vývoj počtu zaměstnanců PCO pro období 2007-2013 a 2014-2020.

Rozvoj lidských zdrojů PCO

Zaměstnanci jsou průběžně vzdělávání v rámci systému vzdělávání NSRR i v rámci specifických

vzdělávacích akcí, které si vybírá každý zaměstnance dle svých aktuálních potřeb a své pracovní

agendy. Kromě těchto jednorázových vzdělávacích akcí nabízí zaměstnavatel také pravidelné kurzy

cizího jazyka s možností složení zkoušky. Zaměstnanci jsou rovněž motivováni formou příplatku

za práci v oblasti strukturálních fondů.

9.3 Centrální kontaktní bod AFCOS Mezi základní povinnosti členského státu Evropské unie, který čerpá prostředky z rozpočtu EU, patří

povinnost převzít odpovědnost za správu finančních prostředků. V oblasti ochrany finančních zájmů

EU vykonává odbor 17 ministerstva financí roli Centrálního kontaktního bodu sítě AFCOS, který je

gestorem vnější úrovně hlášení za ČR ve správně-právní oblasti a je přímým partnerem úřadu OLAF.

V analýze jsou popsány činnosti, úkoly a povinnosti CKB AFCOS, pracovní/typové pozice s ohledem

na specifické oblasti, např. pracovník CKB AFCOS, a jejich základní kvalifikační předpoklady.

Východiskem při plánování počtu zaměstnanců byla v analýze jednak časová náročnost činností,

zejména hlášení nesrovnalostí a jejich vyhodnocování, a dále rozsah koordinačních pravomocí

CKB AFCOS v závislosti na změnách příslušných předpisů.

62


Vývoj počtu zaměstnanců CKB AFCOS

Pro programové období 2007-2013 je v případě CKB AFCOS plánováno navýšení počtu úvazků

na agendu ukončování pro roky 2015 a 2016. V dalších letech je pak plánován plynulý pokles počtu

úvazků, nicméně i v roce 2019 a dalších letech je plánováno dostatečné pokrytí této agendy.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3.00

4.00 4.00

2.90

1.560.68

3.00

4.00

5.00 6.10 7.44 8.32

6.00

8.00

9.00 9.00 9.00 9.00

2014-20202007-2013Celkem

Graf 21: Vývoj počtu zaměstnanců CKB AFCOS pro období 2007-2013 a 2014-2020.

Pro programové období 2014-2020 analýza předpokládá přibližně stejný objem hlášení

nesrovnalostí a současně mírný nárůst personální kapacity pro zajištění všech činností vyžadovaných

právními předpisy a požadavky Evropské komise a Rady na činnost CKB AFCOS. Celkově je

plánováno využití stávajících zaměstnanců, přičemž zajišťované agendy se z časového hlediska

prolínají, což je zohledněno při přechodu administrativní kapacity mezi oběma programovými

obdobími.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+2007-2013 3,00 4,00 4,00 2,90 1,56 0,68

2014-2020 3,00 4,00 5,00 6,10 7,44 8,32

Celkem 6,00 8,00 9,00 9,00 9,00 9,00

Tabulka: Vývoj počtu zaměstnanců CKB AFCOS pro období 2007-2013 a 2014-2020.

Celkově by počet zaměstnanců měl pak být v těchto letech navýšen o 2 úvazky v roce 2015

(po 1 úvazku pro každé programové období) a o další 1 úvazek v roce 2016 (pro období 2014-2020).

Plánovaný počet úvazků CKB AFCOS by tak měl dosáhnout 9 úvazků, což znamená navýšení o jednu

třetinu. Z hlediska typových pozic by se dle analýzy mělo jednat o posílení role specialistů o právníka

a koordinátora rozvoje lidských zdrojů a administrativního pracovníka.

Rozvoj lidských zdrojů CKB AFCOS

Z hlediska rozvoje lidských zdrojů je v analýze zmíněno nastavení programu rozvoje tak, aby získání

nových kvalifikací fungovalo jako motivační prvek.

63


9.4 Národní orgán pro koordinaci Národní orgán pro koordinaci je zastřešujícím orgánem pro všechny programy v České republice

spolufinancované z Evropských strukturálních a investičních fondů (ESI) pro programové období

2007-2013 a programové období 2014-2020. Pracuje v rámci Ministerstva pro místní rozvoj ČR, které

bylo ustanoveno centrálním metodickým a koordinačním orgánem politiky hospodářské, sociální

a územní soudržnosti.

Analýza administrativní kapacity Národního orgánu pro koordinaci zhodnocuje zajišťované činnosti

a agendy v rámci programových období 2007-2013 a 2014-2020 s ohledem personální kapacitu

útvarů v rámci Sekce NOK a dále útvarů, které se na jeho činnosti věcně podílejí.

Vývoj počtu pracovních úvazků NOK

Analýza uvádí, že Národní orgán pro koordinaci musí zajistit všechny své činnosti v náročném období

souběžné implementace dvou programových období, tedy procesu uzavírání programového období

2007-2013 a zahájení implementace programového období 2014-2020, a to s minimalizací rizik

chybovosti a zároveň ve vysoké kvalitě, která odpovídá pozici NOK v oblasti EU fondů.

Zejména programové období 2014-2020 přináší zvýšené nároky na administrativní kapacitu

i odbornost při řízení, zejména s ohledem na novou legislativu, která stanovuje širší okruh fondů než

dosud, které jsou zahrnuty pod strategický dokument Dohoda o partnerství v programovém období

2014-2020.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+0

50

100

150

200

250

97.10

59.85

36.7524.65

15.70 9.01

61.75129.80 154.20 166.30 175.25 181.94

158.85

189.65 190.95 190.95 190.95 190.95

2014-20202007-2013Celkem

Graf 22: Vývoj počtu zaměstnanců NOK pro období 2007-2013 a 2014-2020.

V rámci agendy pro programové období 2007-2013 je plánován plynulý úbytek počtu úvazků,

každoročně o cca o třetinu úvazků. Není plánováno žádné skokové snížení úvazků a ještě v roce 2019

a dalších letech je plánováno zachování 9 úvazků (tedy 9% stavu roku 2014). Na základě analýzy je

možné konstatovat, že agenda uzavírání bude dostatečně pokryta. Zároveň budou k dispozici

64


zaměstnanci s historickou pamětí a potřebným know-how, kteří budou moci v případě potřeby tento

počet posílit a agendu uzavírání operativně zajistit.

V návaznosti na provedenou analýzu a potřebu pokrytí nových činností a agend byla identifikována

potřeba navýšení pracovních úvazků. Celkové počty předpokládají navýšení v roce 2015 úvazků,

které budou využity pro programové období 2014-2020. Jedná se v roce 2015 o 30,8 úvazku

a v roce 2016 o 1,3 úvazku, nicméně tyto počty mohou být přehodnoceny na základě aktuálního

vývoje.

2014 2015 2016 2017 2018 2019+2007-2013 97,10 59,85 36,75 24,65 15,70 9,01

2014-2020 61,75 129,80 154,20 166,30 175,25 181,94

Celkem 158,85 189,65 190,95 190,95 190,95 190,95

Tabulka: Vývoj počtu zaměstnanců NOK pro období 2007-2013 a 2014-2020.

V následujících letech 2017 a dále je počet zaměstnanců stabilní, docházet bude pouze ke změnám

ve struktuře úvazků a rozložení na činnosti programových období. Část úvazků bude pak ke konci

sledovaného časového úseku využita na agendy spojené s programovým obdobím navazujícím, tedy

2021-2027.

Rozvoj lidských zdrojů NOK

V analýze je věnována pozornost rizikům při řízení lidských zdrojů: nedostatečné administrativní

kapacitě pro pokrytí potřebných činností a následně potřebě omezení jejich výkonu; riziko negativního

vlivu na čerpání prostředků fondů EU; riziko odchodu zkušených a kvalitních zaměstnanců z důvodu

vysokého pracovního přetížení; riziko zvýšené fluktuace a potřeby zaškolení nových pracovníků

do agendy.

Strategie motivace a stabilizace lidských zdrojů je realizována prostřednictvím finančních

i nefinančních prostředků, v principu se jedná o snahu nabídnout zaměstnancům podmínky alespoň

částečně srovnatelné s benefity a odměňováním u soukromých zaměstnavatelů.

65


Seznam zkratek

AFCOS Anti-Fraud Co-ordination Structure

AO Auditní orgán

CKB AFCOS Centrální kontaktní bod sítě AFCOS při ministerstvu financí

CRR Centrum pro regionální rozvoj ČR

DoP Dohoda o partnerství

EK Evropská komise

ERDF European Regional Development Fund (Evropský fond pro regionální rozvoj)

ESF Evropský sociální fond

ESI fondy Evropské strukturální a investiční fondy

EU Evropská unie

EÚD Evropský účetní dvůr

EÚS Evropská územní spolupráce

FON Odbor evropských fondů (Magistrát hlavního města Prahy)

FTE Full time equivalent/plný pracovní úvazek - FTE se rovná jednomu roku práce zaměstnance, který se na 100% věnuje dané činnosti

IOP Integrovaný operační program

IROP Integrovaný regionální operační program

IS Implementační struktura

ITI Integrované územní investice

MD/RD Mateřská dovolená/rodičovská dovolená

MF ČR Ministerstvo financí České republiky

MHMP Magistrát hlavního města Prahy

MMR ČR Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky

MP Metodický pokyn

MP lidské zdroje Metodický pokyn k rozvoji lidských zdrojů v programovém období 2014-2020 a v programovém období 2007-2013

66


MPO Ministerstvo průmyslu a obchodu

MPSV Ministerstvo práce a sociálních věcí

MŠMT Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR

MV Ministerstvo vnitra ČR

MZdr Ministerstvo zdravotnictví ČR

MZe Ministerstvo zemědělství ČR

NOK Národní orgán pro koordinaci

NSRR Národní strategický referenční rámec

NUTS Nomenklatura územních statistických jednotek (Nomenclature of Units for Territorial Statistics)

OEÚS Odbor evropské územní spolupráce

OLAF Evropský úřad pro boj proti podvodům

OP Operační program

OP ESPON Evropská monitorovací síť pro územní rozvoj a soudržnost (European Spatial Planning Observation Network)

OP LZZ Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

OP PA Operační program Praha Adaptabilita

OP PI Operační program Podnikání a inovace

OP PIK Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost

OP PK Operační program Praha Konkurenceschopnost

OP PPR Operační program Praha – pól růstu

PPS Programy přeshraniční spolupráce

OP R Operační program Rybářství

OP TP Operační program Technická pomoc

OP VaVpI Operační program Výzkum a vývoj pro inovace

OP VK Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost

OP VVV Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání

OP Z Operační program Zaměstnanost

OP ŽP Operační program Životní prostředí

67


PAS Pověřený subjekt Auditního orgánu

PCO Platební a certifikační orgán

PO Programové období

PRV Program rozvoje venkova

PS-P Program přeshraniční spolupráce Česká republika – Polská republika

ROP Regionální operační program

ROP JV Regionální operační program Jihovýchod

ROP JZ Regionální operační program Jihozápad

ROP MS Regionální operační program Moravskoslezsko

ROP SČ Regionální operační program Střední Čechy

ROP SM Regionální operační program Střední Morava

ROP SV Regionální operační program Severovýchod

ROP SZ Regionální operační program Severozápad

RR Regionální rady

ŘO Řídicí orgán

SI Subjekt implementace

ÚRR Úřad Regionální rady (regionu soudržnosti)

ZS Zprostředkující subjekt

68


Příloha – doplňující tabulky a grafy

69

Date post:	24-Apr-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

Zpráva · Web viewch rad, které nebudou pokračovat v období 2014-2020 jako ŘO, ani ZS IROP,...

Documents