1
UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI
Filozofická fakulta
Katedra sociologie a andragogiky
ZMĚNA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY VE FIRMĚ PRO-BIO, obchodní společnost s r.o.
THE CHANGE OF ORGANISATION CHART OF THE COMPANY PRO-BIO, Ltd.
ZÁVĚREČNÁ BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor: Jana Lysáková Vedoucí práce: Prof. PhDr. Dušan Šimek Olomouc 2011
2
Prohlašuji, ţe jsem tuto práci zpracovala samostatně a uvedla v ní veškerou
literaturu a zdroje, které jsem pouţila.
....................................
V Olomouci dne 31. března 2011
3
Poděkování
Ráda bych vyjádřila poděkování vedoucímu své závěrečné bakalářské práce
Prof. PhDr. Dušanu Šimkovi za poskytnuté konzultace, odborné postřehy a rady,
a za vstřícné vedení. Ráda bych poděkovala i za dodání optimismu a odvahy
k dopracování bakalářské práce.
Dále bych také ráda poděkovala majitelům firmy PRO-BIO, obchodní společnost
s r.o. Ing. Martinu Hutařovi a Ing. Karlu Matějovi za svolení pracovat s interními
materiály firmy a za jejich silnou podporu během zpracování své závěrečné
práce i během celého studia.
4
Anotace bakalářské práce
Příjmení a jméno: Jana Lysáková
Katedra: sociologie a andragogiky FF UP Olomouc
Název práce: Změna organizační struktury firmy PRO-BIO, obchodní společnost
s r.o.
Vedoucí práce: Prof. PhDr. Dušan Šimek
Počet stran: 40
Počet příloh: 6
Počet titulů pouţité literatury: 12
Počet e-zdrojů: 3
Klíčová slova: Změna
Organizační struktura
Proces
Kompetenční model
Vzdělávání
Motivační parametry
Resumé
Závěrečná bakalářská práce je zaměřena na změnu organizační struktury ve
firmě PRO-BIO. Jedná se o reálné řešení aktuálního problému, kde jsem čerpala
z interních materiálů firmy, výsledků strategického týmu. Plánovanou změnu jsem
se pokusila zařadit do rámce teorie, kterou jsem čerpala z odborné literatury.
Odbornou literaturu jsem vyuţila především k definování pouţitých klíčových
slov. Změna organizační struktury navazuje na změny procesů, které jsou v práci
popsány. Druhá polovina práce je věnována problematice lidských zdrojů
v průběhu naplánované změny. V práci jsou popsány některé personální oblasti,
kterých se změna organizační struktury dotkne. Součástí práce je moţné řešení
postupu jednotlivých otázek, které budou v rámci změny řešeny. Jedná se
především o vzdělávání zaměstnanců, přijímání nových zaměstnanců a
nastavování nových motivačních parametrů. Část práce jsem věnovala formulaci
kompetenčního modelu stávajícího a změněného marketingového oddělení.
5
Obsah:
1. Charakteristika dané problematiky………………………………………………..6 1.1. Popis současného stavu firmy………………………………………………..6 1.2. Důvody změny organizační struktury………………………………………..8
1.2.1. Vnitřní faktory ovlivňující změnu organizační struktury………...…11 1.2.1.1. Zvyšující se zásoby na skladě………………………………11 1.2.1.2. Zhoršení cash-flow…………………………………………...12 1.2.1.3. Odchod klíčových zaměstnanců (zvýšení fluktuace)……..13
1.2.2. Vnější faktory ovlivňující změnu organizační struktury…………...13 1.2.2.1. Zhoršení ekonomické situace v ČR………………………..14 1.2.2.2. Antikampaň aneb BIO je podvod…………………………...14 1.2.2.3. Vstup zahraničních firem na český trh……………………..15
1.3. Moţnosti změny organizační struktury……………………………………..16 1.3.1. Liniová organizační struktura………………………………………..17 1.3.2. Funkcionální organizační struktura…………………………………17 1.3.3. Liniově-štábní organizační struktura………………………………..18 1.3.4. Maticová organizační struktura ……………………………………..18
1.4. Změna organizační struktury ……………………………………………….19
2. Změna marketingového oddělení………………………………………………..22 2.1. Kompetenční model současného marketingového oddělení…………….23 2.2. Nový kompetenční model marketingového oddělení……………………..24 2.3. Popis změn vybraných procesů…………………………………………….27
2.3.1. Zařazení nového produktu do sortimentu………………………….27 2.3.2. Vývoj nového výrobku………………………………………………..27
3. Andragogické aspekty změny organizační struktury…………………………..29
3.1. Informační kampaň – komunikace změny…………………………………29 3.2. Vzdělávání stávajících zaměstnanců nebo noví zaměstnanci…………..30 3.3. Dopad změny organizační struktury na firemní kulturu…………………..31 3.4. Nové motivačních parametry v souvislosti se změnou organizační
struktury……………………………………………………………………….32
4. Realizace změny organizační struktury a kultury………………………………34 4.1. Časový plán změny a komunikace změny………………………………...34 4.2. Vzdělávání…………………………………………………………………….35 4.3. Noví zaměstnanci…………………………………………………………….36 4.4. Nastavení nových procesů………………………………………………….38 4.5. Nastavení motivačních parametrů………………………………………….39
Závěr…………………………………………………………………………………….40 Seznam literatury a zdrojů…………………………………………………………….41 Seznam příloh………………………………………………………………………….42
6
1. CHARAKTERISTIKA DANÉ PROBLEMATIKY
1.1. Popis současného stavu firmy
Ve své bakalářské práci popíšu moţný postup změny při změně organizační
struktury. Ve své práci se budu opírat o interní materiály firmy a především o
výsledky vlastního zúčastněného pozorování. Ve firmě jsem zaměstnána téměř 5
let. Informace o historii firmy a jejím vývoji jsem získala z rozhovoru s Ing.
Martinem Hutařem, ředitelem a spolumajitelem firmy. Struktura rozhovoru je
přílohou č. 1. Pro zpracování této práce jsem také pouţila rešerši a srovnávání
odborné literatury.
Ve své práci se budu zabývat změnami a jejich důsledky v rámci organizační
struktury, které ve firmě proběhly v letech 2008 – 2010 a budou i dále probíhat.
Popíše některé andragogické aspekty plánovaných změn. V organizační
struktuře pak budu sledovat změnu postavení marketingového oddělení a s tím
související změny v rozhodovacích procesech a v kompetencích marketingového
oddělení.
Firma PRO-BIO, obchodní společnost s r.o. (dále jen PRO-BIO) byla zaloţena
v roce 1992. Společnost se ve svých počátcích věnovala výkupu, zpracování a
prodeji bioproduktů. Začátky byly velmi skromné a ve firmě pracovali pouze 2
zaměstnanci. Významný vliv na vývoj firmy měly mj. tyto skutečnosti: schválení
zákona o ekologickém zemědělství a vstup ČR do EU. Zákon o ekologickém
zemědělství upřesnil do té doby jediný existující dokument – metodický pokyn
pro ekologické zemědělství. Díky zákonu o ekologickém zemědělství mohla firma
začít spolupracovat se širší skupinou zemědělců a farmářů a vypěstované
plodiny zpracovávat a prodávat. Vstupem do EU došlo ke zjednodušení exportu i
importu – coţ vedlo k výraznému rozšíření nabízeného sortimentu a ke
zjednodušení exportu do zemí EU.
Organizační struktura firmy byla zpočátku velmi jednoduchá a postupně se
rozvíjela, tak jako se rozvíjela i činnost firmy. Vedle obchodní a výrobní činnosti
se postupně musela řešit kvalita nabízených a nakupovaných výrobků, zboţí a
surovin, musel být řešen marketing ve smyslu propagace vlastních výrobků a
importovaného zboţí.
7
V průběhu let firma rozšiřovala sortiment jednak o dováţené výrobky, ale také
o vlastní produkci. Počet vlastních výrobků se stále zvyšoval. Největší nárůst
vlastní produkce zaznamenala firma po zakoupení mlýnu a balících linek. Tato
investice zajistila firmě výraznou konkurenční výhodu, protoţe mohla nabízet
ucelený sortiment vlastní produkce a nabídnout tak konkurenceschopnou cenu
hotových výrobků (mouky, krupice apod.).
Do roku 2008 byla firma řízena především podle výrobních a obchodních
potřeb, přičemţ důraz byl kladen na výrobní potřeby. To znamená, ţe cílem firmy
bylo naplnit výrobní kapacity firmy na maximum. V popředí obchodních a
marketingových činností byl tedy prodej mlynářských výrobků, které firma
produkovala a dále pak především balených výrobků. Balené výrobky jsou
částečně z vlastní produkce – mlynářské výrobky (mouky, krupice, otruby, slupky,
obilniny) a z nakupované suroviny z importu (rýţe, luštěniny, olejnatá semena,
obilniny, oříšky, směsi apod.). Pro zvýšení výrobní kapacity začala firma na konci
90. let vyvíjet vlastní výrobky - např. zeleninové a houbové špaldoto.
Marketingové oddělení ve firmě vzniklo v roce 2000 a jeho hlavním cílem byla
podpora prodeje v ČR, vytváření nových obalů a etiket na výrobky, tvorba a
realizace propagačních materiálů. V příloze č. 1 je organizační struktura z roku
2000, která byla vytvořena jako liniová.
Podle Vebra je nejstarší podobou organizační struktury. Řídí se zcela
principem jediného odpovědného vedoucího, jedná se tedy o absolutní
hierarchickou strukturu, ve které existují pouze vertikální vztahy. Vzhledem k
tendenci stále větších organizací a vyšší náročnosti, můţeme liniovou strukturu
nalézt uţ jen ve velmi malých a jednoduchých organizacích, pro jiné je
nevyhovující.1
Management firmy tvoří v tomto období majitelé firmy. Jeden z majitelů řídí
výrobní část - tj. mlýn a balírnu a dále doplňkové činnosti (kvalita, finanční
oddělení, správa budov). Druhý z majitelů řídí obchodní část firmy, do které je
začleněno i marketingové oddělení. Součástí obchodního oddělení je domácí a
zahraniční obchod a velkosklad.
V době krize v roce 2009 se firma začíná intenzivněji věnovat vlastní vizi a
strategii, se kterou do této doby pracovala spíše intuitivně. Oba majitelé měli
představu, jakou firmu budují, ale komunikace vizí a strategií byla do té doby
velmi ojedinělá.
1VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace, 1. vyd., Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-
7261-029-5,.s. 126.
8
Důleţitou roli při startu jednáních o strategiích apod. měla skutečnost, ţe se
ve firmě objevili velmi schopní zaměstnanci, kteří projevovali potřebu vytvoření
vize a strategie firmy, se kterou by následně mohli pracovat.
Ve stejném období se firma začala zabývat analýzami, proč a v kterých
prodejních kanálech klesají trţby, srovnávali situaci firmy se situací konkurence
na českém trhu a sledovali vývoj nejdůleţitějších firem v oboru v zahraničí.
Poprvé se začalo pracovat s produktovým portfoliem, které čítá cca 1000
poloţek, a vyhodnotily se nejprodávanější výrobky. Právě výsledek těchto analýz
vedl k úvaze nad změnou systému zařazování nových výrobků do sortimentu.
Vyplynul význam marketingových analýz trhu a srovnání produktového portfolia
s konkurencí na trhu. Celkově se tak změnil pohled majitelů firmy na roli
marketingu firmy.
V roce 2009 byl sestaven strategický tým a jeho úkolem bylo a je změnit
PRO-BIO na marketingově řízenou firmu. „V úspěšné firmě nejdříve definujeme
strategii a na jejím základě následně vytváříme organizační strukturu.“2
Marketingové oddělení má rozhodovat o zavedení nových výrobků, podpoře
produktových skupin výrobků nebo jednotlivých prodejních kanálů. To vše bude
probíhat na základě zpracovaných analýz. Marketingová rozhodnutí tak nahradí
stávající rozhodování výroby a obchodu, které probíhalo především na základě
potřeby pokrytí vlastní výrobní kapacity.
Přílohou je organizační struktura z roku 2007, která je opět liniová a
odpovídá rozhodovacím procesům, jak byly v roce 2007 nastaveny.
1.2. Důvody změny organizační struktury
Podle Vodáčka a Vodáčkové je moţné změny popsat jako záměrné nebo
nezáměrné. Záměrné změny jsou promyšlené a naplánované a týkají se jak
činností a prostředí zaměřených na vnitřní činnosti firmy (změna technologie,
systému řízení jakosti apod.), tak i procesů, které mají dopad na činnosti
směrované z firmy k zákazníkům, konkurence atd. (změna cenové politiky,
změna konkurenční taktiky, změna partnerských vztahů.
Nezáměrné změny jsou naopak takové, které neplánujeme, ale je nutné tyto
změny řešit. Základní rozdělení na změny v rámci interních činností a činností,
které směřují k zákazníkům, konkurenci atd. je stejné jako u záměrné změny.
Jako příklad nezáměrné změny v rámci interních činností je např. porucha
2 SMEJKAL, V.; Rais, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s.,
2010, ISBN 978-80-247-3051-6, s. 49.
9
technologie rozsáhlejšího charakteru, neţ bývá obvyklé. U činností, které mají
dopad na výstupy firmy směrem k zákazníkům, můţe být nezáměrnou změnou
bankrot dodavatele, vstup nového výrazného konkurenta na trh apod.3
Podle Vebera je změny moţné rozdělit na spontánní a programové, kdy rozdíl
mezi změnami definuje na základě prostředí, ze kterého jsou změny iniciovány.
Spontánní změny iniciují pracovníci firmy nebo celé pracovní skupiny a týkají se
činností nebo technologií, se kterými iniciativní pracovníci, kteří navrhují změnu,
pracují.
Programová změna je pak aktivita vrcholového managementu firmy a týká se
např. inovačních nebo reengineeringových programů.
Veber dále rozlišuje změny na velké a malé a jako kritérium rozlišení mezi
těmto změnami uvádí přínos, který realizace změny firmě přinese. Definuje také
tzv. zlomovou změnu, která firmu posune v určité oblasti (např. technologie,
kvalita) na čelní místo ve svém oboru na trhu a zvýší její konkurenceschopnost.4
Změnu organizační struktury firmy PRO-BIO je moţné definovat jako
záměrnou a zlomovou změnu. Jde o změnu, které předchází analýza
současného stavu, definování nového cíle a nastavení procesů a činností a
změn, které k dosaţení cíle povedou. Tímto je potvrzena její záměrnost.
Zlomovost změny můţeme definovat na základě nově zpracovávané strategie
firmy a to, ţe PRO-BIO chce zůstat jedničkou na trhu s biopotravinami v ČR.
Změna organizační struktury umoţní nastavení procesů, které povedou ke
zvýšené flexibilitě firmy uvnitř firmy i směrem k zákazníkům. Tato flexibilita zvýší
konkurenceschopnost firmy na trhu.
„Pro efektivní výkon organizace je důleţité, aby byla nalezena optimální
proporce mezi jejími vnitřními zdroji, koordinovanými pomocí jejího vnitřního
řízení a vnějšími zdroji, koordinovanými trhem.“5
Hlavním důvodem k organizační změně jsou sníţené trţeb firmy v roce 2009
v porovnání s předchozími léty a pokračování tohoto vývoje i v počátku roku
2010. Je potřeba provést změnu strategie. Původní část strategie – naplňovat
výrobní kapacity firmy, musí být doplněna o prozákaznicky orientované činnosti,
které povedou k naplnění výrobní kapacity. Musíme vyrábět takové výrobky,
3 Srov. VODÁČEK L., VODÁČKOVÁ O.: Moderní management v teorii a praxi, 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, ISBN 978-80-7261-197-3, s. 28-29. 4 Srov. VEBER, J. a kol.: Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2.vyd.
Praha: Management Press, 2009, ISBN 978-80-7261-200-0, s. 473-477. 5 BLAŢEK, L.: Management – organizování, rozhodování, ovlivňování, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s.,
2011, ISBN 978-80-247-3275-6, s. 35.
10
které mají na trhu potenciál a které budou zákazníci kupovat. Je nutné nastavit
firmu prozákaznicky. Bude nutné pracovat s daty, které budou definovat potřeby
zákazníka a dále s daty, které budou popisovat trh a predikovat jeho vývoj. Bude
nutné systematicky pracovat s daty o konkurenci a potenciální konkurenci.
Informace, které povedou ke strategickým rozhodnutím, bude mít k dispozici
nebo je bude přímo získávat marketingové oddělení. Marketingové oddělení
disponuje marketingovými nástroji, které provádění analýz o trhu, zákaznících a
konkurenci a jejich následné vyhodnocení umoţní.
„Teprve od strategie můţeme odvinout definici většiny firemních procesů
(vývoje, marketingu, obchodu a dalších) a z charakteru procesů, velikosti trhů a
prognózované úspěšnosti pak můţeme definovat i potřebné zdroje a způsob, jak
budou zajištěny.“6
Jedním ze závěrů porad strategického týmu firmy je nutnost nastavit firmu na
interního i externího zákazníka. Graficky je moţné plánovanou organizační
změnu a její plánované výsledky zobrazit následovně:
Obrázek 1: Grafické znázornění prozákaznicky orientovaných činností
Zdroj: PRO-BIO, obchodní společnosti s r.o.
6 PLAMÍNEK, J.; FIŠER R.: Řízení podle kompetencí, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005, ISBN 80-
247-1074-9, s. 80.
11
1.2.1. Vnitřní faktory ovlivňující změnu organizační struktury
Jako vnitřní faktory, které ovlivňují nejen plánovanou změnu organizační
struktury, ale i výkonnost firmy, její konkurenceschopnost, to jak je vnímána
okolím, definujeme např. finanční situaci – vyrovnané cash-flow, zaměstnanci,
technologie.
Veber rozděluje vnitřní podmínky organizace na měkké a tvrdé prvky. Mezi
měkké prvky řadí nehmotné a neviditelné akty, ke kterým dochází během jednání
mezi pracovníky, vystupování lidí uvnitř organizace i vně. Jako tvrdé prvky
definuje hmotné vybavení organizací – technologie, datové soubory, hygienické
zázemí atd. 7
Vzhledem k povaze a zaměření své práce jsem vybrala tři vnitřní faktory, které
byly pro majitele firmy natolik zásadní, ţe se změnou začali intenzivně zabývat.
1.2.1.1. Zvyšující se zásoby na skladě
Vzhledem ke sníţeným prodejům, kdy výroba vyrábí podle standardního
výrobního plánu, dochází ke zvyšování zásob na skladě a tím k většímu zatíţení
firemního cash-flow. Firma nepřizpůsobila výrobu sníţeným prodejům, aby
udrţela naplnění výrobní kapacity a tím zaměstnanost.
Tabulka č. 1: Obrat firmy a průměrná roční hodnota skladů
2005 2006 2007 2008 2009 2010
trţby (mil. Kč) 80,92 105,05 145,64 168,24 153,65 146,2
sklady (mil. Kč) 22,3 24,8 26,68 28,03 29,15 27,84
Zdroj: PRO-BIO, obchodní společnost s.r.o.
7 Srov. Veber a kol: Management – základy, prosperita, globalizace, 1. vyd. Praha: Management Press, 2002,
ISBN 80-7261-029-5, s. 23.
12
1.2.1.2. Zhoršení cash-flow
Zhoršení cash-flow firmy je opět důsledkem nepromítnutí aktuálních prodejů
do výroby. Jako cash-flow definuji pro účely své práce příjmy a výdaje firmy, kdy
do příjmu zahrnuji trţby (obrat) a do výdajů náklady firmy. Náklady jsou sloţeny
z reţijních nákladů (mzdy, náklady na energie) a z nákupu surovin, zboţí a
sluţeb.
Nákup surovin k výrobě neklesl s přímou úměrou poklesů prodejů a začalo
docházet ke zhoršujícímu se cash-flow. Příjmy klesaly, ale náklady zůstávaly
stejné. Začala se zhoršovat platební morálka firmy vůči dodavatelům.
Situace se zhoršením ekonomické situace byla i u odběratelů (zákazníků)
firmy. Docházelo k situacím, kdy se i jejich platební morálka zhoršila a tato
skutečnost měla opět výrazný vliv na cash-flow. Zvyšovaly se po pohledávky
firmy a zhoršovala se i vymahatelnost některých pohledávek. Firma byla nucena
přijmout aktuální opatření, která měla zajistit dostupnost a vymahatelnost
pohledávek. Např. zavedla platby předem pro zákazníky, jejíchţ předchozí platby
proběhly se zpoţděním apod. I přes tato opatření docházelo ke zhoršování cash-
flow firmy.
Do cash-flow vstupuje i výše popsaná situace se stavem zásob na skladě,
který nebyl korigován vzhledem ke sniţující se tendenci prodejů.
Graf č. 1: Náklady a tržby (obrat) 2005 – 2010
Zdroj: PRO-BIO, obchodní společnost s r.o.
13
1.2.1.3. Odchod klíčových zaměstnanců (zvýšení fluktuace)
Konec roku 2009 byl poznamenán odchodem zaměstnanců z klíčových pozic
– odešla manaţerka zahraničního obchodu, manaţerka marketingu, specialistka
marketingu a výrobní ředitel. Zaměstnanci na těchto pozicích patřili k velmi
perspektivním zaměstnancům. Majitelé firmy, kteří jsou přímými nadřízenými
manaţerů, nedokázali klíčové zaměstnance dostatečně stabilizovat a motivovat.
Zaměstnance firmy PRO-BIO lze rozdělit na dvě základní skupiny z pohledu
motivace k práci. Jedna skupina zaměstnanců pracuje pro PRO-BIO, protoţe
jinde práci nenašla. Druhá skupina pracovníků pracuje v PRO-BIO
z přesvědčení, ţe BIO má smysl a dává jejich práci přidanou hodnotu – pracují a
současně dělají něco uţitečného pro svět, protoţe svět BIO je o ekologii,
šetrnému přístupu k ţivotnímu prostředí i k vlastnímu zdraví.
Odchod zaměstnanců je pro firmu vţdy zátěţí, zvláště pokud se jedná o
zaměstnance, které zastávali ve firmě některou z klíčových pozic. Zaškolený
zaměstnanec, který z firmy odchází s sebou odnáší znalosti a dovednosti, které
získal v průběhu zaměstnání ve firmě. Období, kdy nový zaměstnanec, kterého
firma přijala na pozici odcházejícího zaměstnance, nebývá dostatečně dlouhý,
aby došlo k předání činností, vysvětlení kontextů pracovních procesů apod.
1.2.2. Vnější faktory ovlivňující změnu organizační struktury
Vnější faktory firmy jsou v literatuře uváděny jako okolí firmy nebo „vlivy
působící na organizaci z jejího okolí“.8 Jsou definovány vlivy politické,
ekonomické, sociální a technické.9 Tyto vlivy uvádí Cimbálníková jako nepřímé
vnější faktory. Definuje i přímé vnější vlivy mezi které patří zákazníci, konkurenti,
dodavatelé a veřejnost.10
Jako vnější faktory, které ovlivňují změnu organizační struktury jsem vybrala
faktory, které jsou pro firmu nejvýznamnější. Je to především tzv. hospodářská
krize (v některých médiích označována i jako ekonomická), antikampaně na BIO
potraviny a ohroţení pro postavení firmy PRO-BIO na českém trhu moţným
vstupem zahraničních firem na český trh.
8 CIMBÁLNÍKOVÁ, L.: Základy managementu, 3. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009, ISBN
978-80-244-2352-4, s. 21. 9 Srov. VEBER a kol: Management – základy, prosperita, globalizace, 1. vyd. Praha: Management Press, 2002,
ISBN 80-7261-029-5, s. 23 10
CIMBÁLNÍKOVÁ, L.: Základy managementu, 3. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009, ISBN
978-80-244-2352-4, s. 21.
14
1.2.2.1. Zhoršení ekonomické situace v ČR
Ekonomická neboli hospodářská krize postihla různá odvětví hospodářství
České republiky. Negativní dopady krize se projevily na např. menší
koupěschopnosti obyvatel, sniţování nebo úplné zastavení investic firem apod.
Lidé kupovali jen potřebné věci, sníţily se tak trţby např. firmám ve sluţbách, ve
stavebnictví, ale i v potravinářství.
„Světová ekonomická krize, která prokazatelně způsobila recesi v celé
eurozóně, s mírným zpoţděním dopadla plnou vahou uţ i na české firmy. Téměř
90 procent tuzemských podniků, a to nejen exportérů, uvádí meziroční pokles
objemu zakázek a tři z pěti výrobních podniků na konci roku zastaví výrobu dříve
neţ obvykle.“11
V segmentu biopotravin se s krizí vyrovnával i největší konkurent firmy PRO-
BIO na českém trhu a to firma COUNTRY LIFE. Její majitel, pan Otakar Jiránek,
poskytl Hospodářským novinám v létě roku 2010 rozhovor, kde uvádí problémy
způsobené právě hospodářskou krizí.
„Trţby ze zdravých produktů v Česku v posledních několika letech stoupaly o
desítky procent ročně. S příchodem krize se ale menší ochota lidí utrácet
projevila i v tomto oboru a po letech boomu došlo k poklesu. Ušetřena nezůstala
ani firma Country Life, která na začátku 90. let otevřela první bioobchod v zemi a
v současné době je největším tuzemským velkoobchodníkem s biopotravinami.
Zatímco v roce 2005 společnost dosahovala obratu 163 milionů korun, o dva roky
později to bylo uţ 228 milionů korun a za rok 2008 dokonce kolem 270 milionů
korun. Od loňska však i její trţby stagnují a letos jdou o několik procent dolů.“12
1.2.2.2. Antikampaně aneb BIO je podvod
Ke sniţování prodejů biopotravin přispívají i negativní kampaně na BIO
problematiku. Novináři se snaţí najít kauzy, kdy dokazují, ţe BIO není BIO a
snaţí se o prokázání nějakého podvodu na zákazníky.
V roce 2010 proběhla např. kauza ohledně pesticidů v BIO potravinách.
„"Potravinoví hlídači" donesli do laboratoří od všeho něco – zeleninu, rýţi, ovoce
či kečup, vše s certifikovaným logem BIO na obalu.
11
Dostupný na: http://www.pressweb.cz/zprava/10188-hospodarska-komora-cr-ekonomicka-krize-uderila-na-
tuzemsky-pr%C5%AFmysl-naplno , [cit. 24. 3. 2011] 12
Dostupný na: http://hn.ihned.cz/c1-45453610-nejvetsi-cesky-bioobchod-bojuje-s-krizi-inovacemi, [cit. 24. 3.
2011]
15
Z 39 testovaných vzorků deset nevyhovělo. Obsahovaly pesticidy. Tedy čtvrtina
testovaných BIO potravin vůbec BIO potraviny nejsou.“ 13
Podobné kauzy se přibliţně 1x ročně objevují v médiích a negativně působí
na zákazníky. Firmy působící v oblasti biopotravin vynakládají velké úsilí a vlastní
prostředky na vysvětlování a objasňování zkreslených informací, aby
zákazníkům objasnili nepřesné informace, které média často podávají.
Téměř pokaţdé se BIO výrobcům podaří tyto závěry dementovat. Ovšem tyto
výsledky uţ nejsou v médiích prezentovány s takovým důrazem a proto často
splynou s ostatními nevýznamnými zprávami. Dále se totiţ ve zmíněném článku
píše: „"Ţe se u některých vzorků prokázaly pozitivní nálezy, ještě neznamená, ţe
budeme výrobce nějak stíhat nebo pokutovat," říká Martina Šmídtová, mluvčí
inspekce. "Ani jeden nález totiţ nepřekročil povolený limit. Kdyby ano, tak
výrobek stáhneme z trhu, výrobci dáme pokutu a zahájíme správní řízení.“14
Kaţdá negativní zpráva, která se v médiích o biopotravinách objeví, způsobí
zvýšený počet telefonátů našich zákazníků s dotazy ohledně probírané kauzy.
Firma vydává prohlášení a tiskové zprávy i v případě, ţe se kauza firmy přímo
nedotýká produktově (nejsou označeny výrobky firmy PRO-BIO), protoţe
segment BIO trhu v České republice je relativně malý a PRO-BIO jako
nejvýznamnější firma na BIO trhu vnímá potřebu a nutnost se k dané kauze
vyjádřit a podpořit tak důvěryhodnost biopotravin.
Přesná čísla, která by vyjádřila konkrétní souvislost mezi klesajícími trţbami a
negativními kampaněmi firma k dispozici nemá. Je ale v minulosti vypozorovaný
trend, ţe v období negativních kauz o biopotravinách prodeje stagnují nebo
klesají.
1.2.2.3. Vstup zahraničních firem na český trh
Činnosti firmy ovlivňují i zahraniční firmy, které začínají působit na českém
trhu. V současné době se zatím neobjevil výraznější distributor biopotravin.
Zahraniční firmy mají zájem o spolupráci s někým, kdo trh zná, má vybudovanou
vlastní distribuční síť a má zkušenosti s jednáním s obchodními řetězci.
Další úroveň vstupu zahraničních firem je ve výkupu surovin a osiv.
Zahraniční firmy začínají spolupracovat s českými farmáři a zemědělci. Dochází
tak k situaci, ţe čeští farmáři a zemědělci prodávají své suroviny do zahraničí.
13
Dostupný na: http://domaci.ihned.cz/c1-43203560-ctvrtina-potravin-se-znackou-bio-nevyhovela-byla-v-nich-zakazana-chemie, [cit. 24. 3. 2011] 14
Dostupný na: http://domaci.ihned.cz/c1-43203560-ctvrtina-potravin-se-znackou-bio-nevyhovela-byla-v-nich-zakazana-chemie, [cit. 24. 3. 2011]
16
Pokud se jim chceme vyrovnat, musíme nabízet podobné ceny jako zahraniční
firmy, coţ vyhání cenu surovin na často neodpovídající úroveň. Vyšší nákupní
cena vstupních surovin se projeví ve vyšší prodejní ceně výrobku a tím k jeho
zhoršené prodejnosti.
Většímu přílivu zahraničních výkupců zatím zabraňuje situace s BIO certifikáty
zemědělců. Zahraniční firmy poţadují další certifikáty kvality (např. Bioland,
Detemer, BioSuisse apod.) a to zatím čeští zemědělci neumí nabídnout. V České
republice není certifikační autorita, která by tyto certifikace nabízela. Farmáři a
zemědělci by se museli obrátit na zahraniční certifikační autoritu, ale to je pro
zemědělce často finančně a jazykově nedostupné.
1.3. Možnosti změny organizační struktury
Organizační struktury můţeme třídit podle různých kritérií. Veber uvádí
kategorii struktur klasifikovaných podle činností či jejich výsledků a kategorii
struktur rozdělených podle dělby pravomocí, která se dále dělí podle existence
pevných a pruţných prvků. Mezi organizační struktury s pevnými prvky řadí tyto
organizační formy: liniovou, funkcionální a liniově-štábní. Jako typický příklad
formy organizační struktury s pruţnými prvky uvádí maticovou organizační
strukturu.15
Dalším moţným parametrem pro definování organizačních struktur je počet
úrovní řízení. Na základě těchto parametrů můţeme popsat štíhlou organizační
strukturu, která je typická vysokým počtem řízení nebo široká organizační
struktura, která má počet úrovní řízení malý, kdy jeden vedoucí má značný počet
podřízených. 16 Na stejném principu Veber definuje plochou a strmou organizační
strukturu.17
V této kapitole definuji vybrané typy organizačních struktur v souvislosti
s rozhodovacími pravomocemi. Popis organizačních struktur bude vycházet ze
srovnání odborné literatury, která se tématikou organizačních struktur zabývá.
Vlastní komentáře k výhodám či nevýhodám popisovaných forem organizačních
struktur uvedu v následující kapitole, kde se budu věnovat vyhodnocení
15
Srov. VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace, 1. vyd., Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5, s. 125-131. 16
Srov. 16
CIMBÁLNÍKOVÁ, L.: Základy managementu, 3. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009, ISBN 978-80-244-2352-4, s. 67-68. 17
Srov. VEBER, J.: Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, ISBN 978-80-7261-200-0, s. 224.
17
vhodností jednotlivých organizačních struktur vzhledem k plánovaným
konkrétním změnám ve firmě PRO-BIO.
1.3.1. Liniová organizační struktura
Liniové struktury mají přímou (přikazovací) pravomoc. Vedoucí liniové skupiny
vykonávají vertikální liniové řízení. Tvoří řídící osu struktury (např. ředitel závodu,
vedoucí provozu, mistr). Linioví vedoucí mají nejvyšší pravomoci a odpovědnost.
Jsou vţdy hlavními vazbami struktury ztělesňujícími základní mocenskou
organizovanost systému.18
Obrázek 2: Schéma liniové struktury
Pramen: VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2002. Str. 126.
Určitou nevýhodou tohoto klasického uspořádání (které se v čisté podobě
prakticky nikdy v ţádné větší firmě nevyskytuje) jsou poměrně značné nároky na
vedoucí jednotlivých oddělení, kteří nemohou být specialisté, ale musí mít
odborné znalosti ze všech oblastí činností firmy.19
1.3.2. Funkcionální organizační struktura
„Je zaloţena na funkční specializaci dílčích jednotek (útvarů). Do jednoho
útvaru se kumulují stejné funkční činnosti.20 Tato organizační struktura můţe být
velmi efektivní, protoţe je zaloţená na vysoké specializovanosti.
Jako moţnou nevýhodu tohoto typu organizačního uspořádání je moţné
definovat dvojí vedení zaměstnanců. Jeden zaměstnanec můţe mít dva vedoucí
a je nutné koordinovat úkoly, které jsou zadávány.
18
DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, a.s., 2005, ISBN 80-247-1300-4, s. 188-189. 19
SMEJKAL, V.; RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd., Praha: Grada Publishing a.s., 2010, ISBN 978-80-247-3051-6, s. 45. 20
CIMBÁLNÍKOVÁ, L.: Základy managementu, 3. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009, ISBN 978-80-244-2352-4, s. 70
18
Obrázek 3: Schéma funkcionální struktury
Pramen: VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2002. Str. 127.
V praxi se s uvedenou organizační strukturou setkáváme poměrně často, a to
zejména u firem, jejichţ vnější prostředí je statické a kde dopady změn okolního
prostředí nejsou tak dramatické (např. firmy z oblasti státní správy).21
1.3.3. Liniově-štábní organizační struktura
Liniově-štábní struktura je kombinací předchozích dvou typů (liniové a
funkcionální). „Obvykle vznikají, kdyţ strukturní útvar s liniovou pravomocí (např.
vedoucí pracovník) deleguje část svých rozhodovacích pravomocí na strukturní
jednotky se štábním charakterem účasti na rozhodovacích procesech.“22
Obrázek 4: Schéma liniově-štábní struktury
Pramen: VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2005. Str. 127.
1.3.4. Maticová organizační struktura
Maticová struktura není vhodná pro všechny firmy, ale především pro instituce
s vysokými poţadavky na pruţnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu,
21
SMEJKAL, V.; RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd., Praha: Grada Publishing a.s., 2010, ISBN 978-80-247-3051-6, s. 45. 22
DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, a.s., 2005, ISBN 80-247-1300-4, s. 190.
19
s výrobky nebo sluţbami intelektuálně náročnými a s nutností vysoké inovační
frekvence.23 Tyto maticové struktury umoţňují dosáhnout v co nejkratším čase
nejlepších výsledků při řešení daného (obvykle časově a věcně omezeného)
problému. Tato struktura spojuje prvky funkcionální a divizní struktury.24
Obrázek 5: Schéma maticové struktury
Zdroj: autorka
1.4. Změna organizační struktury
Cílem této kapitoly je vyhodnotit výhody a nevýhody výše popsaných
organizačních struktur. Na základě vyhodnocení pak navrhnu nový typ
organizační struktury, který bude odpovídat plánovaným změnám v procesech a
rozhodovacích kompetencích.
Výhody a nevýhody organizačních struktur vyvodím z konkrétních
plánovaných změn, na kterých se shodl strategický tým a které bude následně
realizovat a prezentovat. Jedná se především o změnu rozhodovacích
pravomocí, kdy do obchodních a výrobních činností firmy, bude výrazným
způsobem zasahovat marketingové oddělení. Bude se jednat především o
rozhodování o směrování výrobních a obchodních činností.
Podíl na rozhodování marketingového oddělení budou mít i obchodní a
výrobní střediska firmy. Pokud se např. objeví situace, kdy výrazně klesne prodej
vlastních výrobků a tím dojde ke sníţení výtěţnosti kapacity vlastních výrobních
23
VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace, 1. vyd., Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5, s. 131. 24
SMEJKAL, V.; RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd., Praha: Grada Publishing a.s., 2010, ISBN 978-80-247-3051-6, s. 47.
20
linek, budou o této skutečnosti výrobní střediska informovat na poradě vedení a
úkolem marketingového oddělení pak bude najít a zanalyzovat nové odbytiště
nebo nový prodejní kanál, kde by vlastní výrobky firmy měly větší potenciál. Na
tomto bude marketingové oddělení spolupracovat s obchodním oddělením.
Ukázala jsem na případ, kdy marketingové oddělení musí mít hlavní
rozhodovací pravomoci ohledně nových výrobků – ať vlastních vyvíjených, tak od
jiných dodavatelů, protoţe bude mít k dispozici údaje o trhu, konkurenci,
potřebách zákazníků apod. Současně musí brát v úvahu i vytíţenost vlastních
výrobních kapacit.
Tabulka č. 1 – výhody a nevýhody organizačních struktur pro firmu PRO-
BIO:
Organizační struktura
Výhody (+) Nevýhody (-)
Liniová + jednoznačné rozhodovací pravomoci
- pomalé a neefektivní rozhodování
Funkcionální + efektivní slučování podobných činností
- ve firmě je málo specialistů - zdvojené vedení lidí
Liniově-štábní
+ pokud bude v pozici štábu marketingové oddělení = správné nastavení rozhodovacích pravomocí + změní se jen pozice marketingového oddělení
- nevyjasněné rozhodování v rámci operací, které nebudou přesně popsány
Maticová
+ pruţné rozhodování + flexibilita organizace, moţnost rychle reagovat na změny
- zdvojené vedení lidí - nejasné pravomoci v rozhodování - je nutné mít více manaţerů
Na základě zhodnocení výhod a nevýhod jednotlivých organizačních struktur
vzhledem k plánované změně na prozákaznicky orientované činnosti, se jako
nové nejvhodnější uspořádání firmy ukazuje liniově-štábní organizační
uspořádání organizační struktury.
Navrţená liniově-štábní organizační struktura umoţní vstupovat
marketingovému oddělení do rozhodovacích procesů prozákaznicky
orientovaných činností a současně zachová hlavní vedení ostatních procesů
majitelům firmy.
Pokud bych se na tomto místě odpoutala od reálně řešeného problému ve
firmě PRO-BIO, a tím se odprostila od znalosti prostředí, které je pro mne
v určitých momentech svazujících, navrhla bych jako moţnou novou organizační
21
strukturu maticovou organizační strukturu. Její významnou výhodou je velká
flexibilita a pruţnost v rámci řešených projektů. V případě správně definovaných
cílů jednotlivých procesů a promyšlenosti těchto procesů by se eliminovala
moţnost vzniku konfliktu s ohledem na dvojí vedení. V čele procesů nemusí stát
manaţer některého oddělení ve firmě, ale např. perspektivní zaměstnanec
oddělení, které je vlastníkem procesu. Postavení v organizační struktuře se tak
můţe stát i motivátorem pro perspektivního zaměstnance, nebo vedení procesu
takovýmto zaměstnancem můţe být součástí kariérního plánu zaměstnance,
součást vzdělávacího procesu zaměstnance, příprava na nástupnictví apod.
„Nejjednodušší organizační struktura, která splní své poslání, je ta nejlepší.
To, co dělá organizační strukturu „dobrou“, jsou problémy, které sama
nevyvolává. Čím je struktura jednodušší, tím méně se toho můţe pokazit.“25
Obrázek č. 6: Návrh přesunutu marketingového oddělení v organizační
struktuře – z liniové struktury k liniově-štábní struktuře
25
DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1300-4, s. 174.
22
2. ZMĚNA MARKETINGOVÉHO ODDĚLENÍ
Samostatnou kapitolu věnuji změně marketingového oddělení, kterého se
dotkne změna nejvíce. Na marketingové oddělení budou kladeny zcela nové
nároky na kompetence a odpovědnosti. Jednotlivé kompetence společně tvoří
kompetenční model. Pro účely své práce budu definovat kompetenci jako souhrn
způsobilostí a odborných znalostí. „Pojímáme ji jako způsobilost. Představuje
tedy soubor určitých předpokladů k určité činnosti. Proto má blíţe k činnosti
samotné neţ k vlastnosti či rysu. Kompetence jsou tedy definovány na základě
činností.“26
Současný kompetenční model jsem sestavila pro potřeby své bakalářské
práce na základě náplní práce pracovníků marketingového oddělení. Náhledy
zkrácených náplní práce jsou samostatnou přílohou. Nový kompetenční model
jsem následně sestavila na základě vlastní úvahy, která byla ovlivněna
především jednáním strategického týmu a diskuzemi strategického týmu na téma
marketingově řízené firmy, předpokladu nových výstupů marketingového
oddělení apod.
Při plánování realizace změny bude nutné srovnat kompetenční model
nového a stávajícího marketingu. Bude nutné vydefinovat rozdíly v kompetencích
a tyto rozdíly v kompetencích zohlednit v dalších dokumentech, které budou nově
definovat pracovní pozice v rámci marketingového oddělení (např. popisy
pracovních míst, popisy pracovních činností). Musí dojít k vyhodnocení, jestli
současní pracovníci marketingového oddělení jsou schopni popsané kompetence
naplňovat. V případě, ţe výsledkem analýzy bude závěr, ţe současní
zaměstnanci definované kompetence nejsou schopni naplňovat, dojde k dalšímu
šetření, jehoţ závěrem bude, jestli je moţné zaměstnance vzděláním připravit na
naplňování nových kompetencí nebo zda bude nutné přijmout nové
zaměstnance, které budou definované kompetence naplňovat.
Dále je potřeba zhodnotit, zda současní zaměstnanci marketingového
oddělení jsou schopni navýšit svůj pracovní výkon, protoţe dojde k rozšíření
pracovních činností marketingového oddělení, nebo zda bude nutné
marketingové oddělení doplnit o nové zaměstnance.
Před změnou organizační struktury bylo marketingové oddělení součástí
obchodního oddělení, kdy svoje úkoly dostávalo zadané prostřednictvím
obchodních porad, kde se řešilo zavádění nových poloţek do sortimentu, nebo
26
HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníků, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2006, ISBN 80-247-1458-2, s. 29.
23
byl zadán vývoj nového vlastního výrobku. Z obchodní porady plynuly i další
úkoly marketingového oddělení – potřeba propagačních materiálů pro propagaci
některého výrobku nebo skupiny výrobků, informace, které mají být zveřejňovány
na webových stránkách firmy.
Další úkoly marketingového oddělení zadávali majitelé firmy - např. účast na
veletrzích nebo jarmarcích, případně na jiných regionálních akcích.
Hlavním novým úkolem marketingového oddělení bude zpracování
marketingových analýz a na základě těchto analýz navrhovat a rozhodovat o
zařazování nových výrobků do sortimentu a určení výrobků pro vlastní vývoj.
Další vyuţití marketingových analýz bude na přesné směrování marketingové
podpory do vybraných obchodních kanálů a stanovení strategií značek, které
firma distribuuje a pod kterými vyrábí vlastní výrobky.
2.1. Kompetenční model současného marketingového oddělení
Kompetenční model marketingového oddělení vychází z jeho náplně práce a
z očekávaných výstupů. Hlavní náplní práce marketingového oddělení je
zpracování etiket na distribuované zahraniční zboţí, příprava etiket a obalů pro
vlastní výrobky, vývoj vlastních výrobků – suchých směsí, zpracování
propagačních materiálů, reprezentace firmy na akcích – jarmarky, veletrhy,
výstavy apod., aktualizace webových stránek firmy. Marketing v pojetí
managementu firmy před změnou je spíše jen o reklamě.
Vzhledem k výše popsaným postupům při zadávání úkolů marketingovému
oddělení, je manaţer marketingu především vykonavatel operativních úkolů,
které byly zadávány marketingovému oddělení. Snaha a pokusy o koncepci a
systematizaci některých úkolů marketingového oddělení závisely na
schopnostech a dovednostech úřadujícího manaţera marketingového oddělení.
Kompetenční model stávajícího marketingového oddělení:
Kompetence Projev kompetence
Kreativita
Aktivní a otevřený přístup k řešení operativních úkolů, otevřené myšlení směrem k zákazníkům a při vytváření materiálů na podporu prodeje, akcí na podporu prodeje
Schopnost identifikace potřeb zákazníka
Činnosti marketingového oddělení směrem k zákazníkům musí odpovídat jejich potřebám. Marketingové oddělení provádí identifikaci částečně pomocí marketingových nástrojů, více na základě informací obchodního oddělení
24
Kompetence Projev kompetence
Plánování a organizace
Plánuje a organizuje činnosti a kontrolní body v rámci vybraných procesů (vývoj výrobků, zavádění nových produktů do sortimentu), plánuje marketingové podpory na základě poţadavků obchodního oddělení
Komunikační dovednosti
Komunikace na vysoké úrovni směrem k zákazníkům a ostatním partnerům firmy, komunikace na odpovídající úrovni směrem k ostatním střediskům firmy – pouţívání přiměřených „jazyků“
Vyjednávání
Schopnost zajistit si potřebnou podporu pro realizaci operativních úkolů, získat si podporu napříč firmou při řešení nových úkolů. Získat podporu obchodního oddělení při navrhování nových akcí apod.
Znalost psychologie nákupního chování
Marketingové aktivity firmy realizovat a plánovat na základě znalosti nákupního chování, vytvářet atraktivní obaly a materiály, které nákup výrobků podpoří a zaujmou zákazníka.
Prezentace Výrobky firmy představovat tak, aby zaujali cílovou skupinu, pro kterou je výrobek určen, zvolit odpovídající formu komunikace
Inovativní přístup
Při řešení opakujících se akcí přicházet s návrhy na jejich inovaci a tím zvýšit jejich atraktivitu pro zákazníka, inovativně přistupovat i k řešení zadaných úkolů – zrychlení zadaného vývoje výrobků pouţitím nejlépe dostupných surovin apod.
2.2. Kompetenční model nového marketingového oddělení
Nové marketingové oddělení bude kromě stávajících činností, realizovat i
nové úkoly. Mezi nové úkoly marketingového oddělení bude získávání výsledků
analýz trhu s biopotravinami, analýz o konkurenci a o tendencích vývoje trhu,
které provádí nezávislé organizace nebo jiné instituce (např. Ministerstvo
zemědělství). Realizovat vlastní analýzy trhu, srovnávat produktové skupiny
produktového portofolia konkurence s produktovým portfoliem firmy PRO-BIO,
analyzovat konkurenci, sledování trendů vývoje trhu s biopotravin na
zahraničních trzích, saturovanost trhu apod. Novým významným úkolem
marketingu bude zvýšená PR aktivita, kdy je nutné propojit značky firmy –
BIOLINIE a BIOHARMONIE se jménem firmy. Všechny nové činnosti
marketingového oddělení budou výrazně ovlivňovat prozákaznicky orientované
činnosti celé firmy.
Nový kompetenční model bude obsahovat jednak stávající kompetence, u
kterých dojde k upřesnění projevů kompetence. Budou definovány nové projevy
kompetencí nebo se změní současné projevy kompetencí a to v souvislosti
25
s novými poţadavky, které budou na marketingové oddělení kladeny. V novém
kompetenčním modelu se objeví i úplně nové kompetence, které dosud
marketingové oddělení nemělo. Nové kompetence opět budou zaloţeny na
nových činnostech, které bude marketingové oddělení realizovat nebo na
změněných procesech, kdy dojde ke změně role marketingu v rámci procesu. Pro
názorný příklad se např. jedná o postavení marketingového oddělení v procesu
zavádění nového produktu do sortimentu. Pro tento proces byla důleţitá
kompetence vyjednávání, plánování a organizovaní a kompetence identifikace
potřeb zákazníka. V nově nastaveném procesu bude za marketingové oddělení
důleţitá kompetence zpracování a vyhodnocování dat, rozhodování a řízení
podle cílů.
Spojení stávajícího kompetenčního modelu s novými projevy kompetencí a
nových kompetencí = nový kompetenční model marketingového oddělení
Kompetence Projev kompetence///Změněný nebo nový projev
Kreativita
Aktivní a otevřený přístup k řešení operativních úkolů, otevřené myšlení směrem k zákazníkům a při vytváření materiálů na podporu prodeje, akcí na podporu prodeje
Schopnost identifikace potřeb zákazníka
Činnosti marketingového oddělení směrem k zákazníkům musí odpovídat jejich potřebám. Marketingové oddělení provádí identifikaci částečně pomocí marketingových nástrojů, více na základě informací obchodního oddělení vlastní aktivita při definování potřeb zákazníka v souvislostech se strategickými plány firmy a marketingovým plánem
Plánování a organizace
Plánuje a organizuje činnosti a kontrolní body v rámci vybraných procesů (vývoj výrobků, zavádění nových produktů do sortimentu), plánuje marketingové podpory na základě poţadavků obchodního oddělení plánování marketingové podpory na základě marketingových analýz, strategických záměrů firmy a marketingového plánu
Komunikační dovednosti
Komunikace na vysoké úrovni směrem k zákazníkům a ostatním partnerům firmy, komunikace na odpovídající úrovni směrem k ostatním střediskům firmy – pouţívání přiměřených „jazyků“ Komunikace na vysoké úrovní směrem k majitelům firmy při komunikaci nových procesů a úkolů
Vyjednávání
Schopnost zajistit si potřebnou podporu pro realizaci operativních úkolů, získat si podporu napříč firmou při řešení nových úkolů. Získat podporu obchodního oddělení při navrhování nových akcí apod.
26
Schopnost vyjednat si podporu majitelů firmy při prosazování nového marketingového plánu, při prosazování strategie nových procesů.
Znalost psychologie nákupního chování
Marketingové aktivity firmy realizovat a plánovat na základě znalosti nákupního chování, vytvářet atraktivní obaly a materiály, které nákup výrobků podpoří a zaujmou zákazníka. Ověřování zavedených opatření na podporu nákupního chování dostupnými marketingovými nástroji – získávání zpětné vazby na aplikování znalosti kompetence
Prezentace
Výrobky firmy představovat tak, aby zaujali cílovou skupinu, pro kterou je výrobek určen, zvolit odpovídající formu komunikace Představit nové trendy ve vývoji trhu s potravinami a další výsledky analýz, upozornit na nové činnosti konkurence, nebo na nové firmy na trhu
Inovativní přístup
Při řešení opakujících se akcí přicházet s návrhy na jejich inovaci a tím zvýšit jejich atraktivitu pro zákazníka, inovativně přistupovat i k řešení zadaných úkolů – zrychlení zadaného vývoje výrobků pouţitím nejlépe dostupných surovin apod. Otevřeně přistupovat ke strategickým úkolů, nacházet nová řešení aktuálních problémů, výsledky marketingových analýz dávat do nových souvislostí
Nové kompetence Požadovaný projev kompetence
Strategické uvaţování
získání podpory majitelů firmy při prosazování nových strategických záměrů, marketingový plán sestavovat na základě stanovené strategie, činnosti marketingu korigovat na základě daných strategií
Řízení podle cílů
Procesy, jejichţ vlastníkem je marketingové oddělení, nastavovat podle cílů, kterých má být dosaţeno. Další cíle jsou nastaveny v rámci strategie firmy – sledovat naplňování strategických cílů při realizaci pracovních činností.
Rozhodování Mít pro zásadní rozhodnutí dostatečné zdroje a znalosti, rozhodovat na základě zpracovaných analýz a v souladu s nastavenými strategiemi
Analytické myšlení a myšlení v souvislostech
Získávána data vyhodnocovat analyticky, dávat je do souvislosti s plány firmy, nastavovat výsledky dat v souvislostech jako základ pro další činnosti marketingového oddělení i firmy
Zpracování a vyhodnocování dat
Prováděné vlastní analýzy vyhodnocovat, definovat závěry, popsat moţné pouţití výsledků analýz, zpracovaná data a definované závěry poskytovat dalším střediskům firmy k jejich práci, vyhodnocená data soustředit k prognózování
27
2.3. Popis zásadních změn vybraných procesů ve firmě
Procesem definuji soubor činností, které na sebe navazují. Mají jednoho
vlastníka, kterým je v případě dvou následně popisovaných procesů
marketingové oddělení. Proces má vţdy přesně stanovený cíl, který je cílem
společným. V průběhu procesu je moţné definovat i tzv. podcíle, které si mohou
definovat oddělení či střediska, která budou v procesu participovat.
2.3.1. Zařazení nového produktu do sortimentu
Proces zavádění nového výrobku, resp. zboţí je jeden z nejdůleţitějších
procesů ve firmě. A to jak z obchodního, tak i z ekonomického hlediska. Správný
výběr produktů do sortimentu můţe znamenat výrazné zvýšení trţeb a obratu
firmy.
Proces před změnou probíhal následovně: v rámci obchodní porady, které se
účastní obchodní zástupci, manaţer pro domácí obchod, obchodní ředitel,
manaţer marketingového oddělení, specialista marketingového oddělení,
vedoucí zákaznického centra, vedoucí velkoobchodu a někdy ředitel firmy padaly
návrhy na produkty, které by měly být zařazeny do sortimentu, protoţe se na ně
zákazníci ptají. Obchodní porada rozhodla, jestli se výrobek poptá nebo ne. Toto
rozhodnutí bylo ovlivněno aktuálním sloţením obchodní porady, zkušenostmi
účastníků porady apod. Na následující obchodní poradě pak proběhla
ochutnávka, diskutovala se cena, za kterou by se výrobek prodával a na základě
výsledků ochutnávky a případné ceny, se rozhodlo o zařazení produktu do
sortimentu.
Ve změněném procesu bude zásadní role marketingu, který rozhodování o
zavedení nového produktu do sortimentu, výrazně ovlivní a to informacemi o
trhu. Obchodní poradě bude prezentovat výsledky převzatých nebo vlastních
analýz trhu, jestli je podobný produkt na našem trhu (ČR) dostupný, v kterých
obchodních kanálech se objevuje, jaké jsou ceny, jaké jsou prodeje atd.
Představí potenciál výrobku na trhu.
2.3.2. Vývoj nového výrobku
Vývoj nového výrobku je popsán ve směrnici č.16/2005 z roku 2005, která je
přílohou této práce. Směrnice je doplněna o schéma, které popisuje celý postup
vývoje nového výrobku. Jedná se o podobný postup jako při zavádění nového
produktu do sortimentu. Rozdíl je ale především v účasti dalších odborníků – na
kvalitu, technologii (zpracování).
28
I nová role marketingu po změně bude velmi podobná jako u výše popsaného
procesu. Hlavní rozdíl bude v prezentaci informací o výrobku nebo skupině
výrobků, které budou vyvíjeny. Jednak to bude marketingové oddělení, které
bude dávat návrhy na vývoj nových produktů, ale podněty mohou přijít i např. ze
strany obchodníků. Marketing provede vlastní analýzy trhu, případně převezme
výsledky jiţ hotových a dostupných analýz trhu a popíše potenciál výrobku na
trhu. Navrhne časový plán vývoje výrobku a také finanční plán. V předchozích
letech se s časovým plánem pracovalo, ale nepracovalo se s finančním plánem.
Plán na vývoj nového výrobku bude navrţen marketingovým oddělením, které
na jeho zpracování bude spolupracovat s dalšími středisky firmy. Oddělení kvality
se vyjádří ke plánovanému sloţení výrobku a typu balení – např. některé
suroviny nesmí přijít do styku se světlem. Další středisko, které se bude podílet
na plánu bude obchodní oddělení, které naplánuje např. nákup srovnatelných
výrobků na trhu k porovnání s vyvíjeným výrobkem. Středisko zahraničního
obchodu se bude podílet na finančním plánu, protoţe zná aktuální nákupní ceny
surovin ze zahraničí, atd.
29
3. ANDRAGOGICKÉ ASPEKTY ZMĚNY ORGANIZAČNÍ
STRUKTURY
3.1. Informační kampaň – komunikace změny
Přenesení záměru změny mezi zaměstnance a jejich zainteresování na
změně je jeden z nejdůleţitějších kroků změny. Pokud důvody změny a výsledky
změny zůstanou pouze v hlavách majitelů firmy a strategického týmu, bude
výsledek změny velmi nejistý.
Jak popisuje J. Kotter, nedostatečná komunikace změny způsobuje její
odmítání zaměstnanci a její nepřijetí. Komunikace změny by měla být postupná a
dobře naplánovaná. Je nutné, aby změnu podporovali především linioví
manaţeři, kteří mohou v komunikaci změny na další zaměstnance výrazně
prospět. Nestačí, kdyţ změnu prezentuje ředitel firmy např. na dílně před dělníky,
je nutné, aby se mistr nebo vedoucí dílny do prezentace zapojili a vysvětlili je
dělníkům pomocí procesů a výhod, které oni znají a rozumí jim.27
Na firmě PRO-BIO se proces komunikace naplánuje v rámci strategické
porady. Informace o procesu komunikace byl získán na základě rozhovoru se
strategickým týmem. Návrh postupu komunikace změny bude převzat z této
práce a následně realizován. Postup procesu informace o plánovaných změnách
je odsouhlasen a bude nastaven následovně:
Tabulka č. 2 – kroky komunikace změny a jejich prezentace:
Prezentace změny komu
Jakým způsobem Kdo prezentuje
Linioví manaţeři Na poradě vedení – prezentace
Ředitel firmy, manaţer marketingu Podporuje: obchodní ředitel
Obchodní zástupci, specialista marketingu, pracovníci zákaznického centra, pracovníci zahraničního obchodu
Na obchodní poradě – prezentace
Obchodní ředitel, manaţer marketingu Podporuje: manaţer domácího obchodu, vedoucí velkoobchodu, manaţer zahraničního obchodu
Ostatní pracovníci V rámci porad středisek – základní informace
Vedoucí středisek, manaţeři středisek Podporuje: ředitel
27
Srov. KOTTER, J.: Vedení procesu změny, 1. vyd., Praha: Management Press, 2004, ISBN 80-7261-015-5,
s. 17-18.
30
3.2. Vzdělávání stávajících zaměstnanců nebo noví zaměstnanci?
Lidské zdroje jsou jedním ze zásadních pilířů, na kterém je postavena
organizace. „Stále rychleji se měnící okolí firmy si vynucuje stále pruţnější
organizace, kterou jsou schopné pohotově reagovat na situaci trhu a rychle
vyvíjet a zavádět nové výrobky a sluţby. Klíčovou roli v tomto procesu nepřetrţité
adaptace firmy hrají lidé, kteří jsou nejdůleţitějším činitelem v procesu změn.“28
Důleţitým krokem před realizací změny je zaměření se na lidské zdroje, které
máme na firmě k dispozici. Tím, ţe dojde ke změně kompetencí a odpovědností
marketingového oddělení, budou na zaměstnance kladeny nové nároky na
rozsah pracovních činností a odpovědnosti. Bude nutné vyhodnotit, zda současní
zaměstnanci marketingového oddělení budou schopni nové činnosti vykonávat a
převzít nové odpovědnosti nebo jestli je bude nutné na převzetí nových
odpovědností a pro nové kompetence vzdělat.
Můţe také nastat situace, ţe závěrem provedeného hodnocení potenciálu
současných zaměstnanců vzhledem k novým kompetencím bude skutečnost, ţe
současní zaměstnanci nejsou schopni nové činnosti a kompetence naplňovat a
bude nutné uvaţovat o jejich přemístění v rámci firmy nebo o jejich propuštění.
Budeme muset přijmout nové zaměstnance, kteří budou mít znalosti a budou
moci nově nastavené pracovní činnosti vykonávat a budou naplňovat stanovené
kompetence.
Hodnocení úrovně nově potřebných dovedností a kompetencí současných
zaměstnanců pro zjištění nutnosti dalšího vzdělávání nebo případného přijetí
nových zaměstnanců bude probíhat prostřednictvím vlastního zpracovaného
dotazníku se stanovenou škálou 1 – 5 (1 = min. shoda, 5 = max. shoda).
Dotazník bude sestaven personálním oddělením firmy a jeho výsledek bude
východiskem pro plánování vzdělávání zaměstnanců marketingového oddělení.
Jako podklad pro zpracování dotazníků pouţije personální oddělení závěry
strategického týmu, které definuje na základě nově nastavených procesů činnosti
marketingového oddělení a následně nové kompetence marketingového
oddělení. Dotazník tak doplní analýzu potřeb pro vzdělávání. Návrh dotazníku je
samostatnou přílohou.
Změna organizační struktury a některých procesů bude promítnuta i do náplní
práce a změně kompetencí i ostatních středisek. Kompetence v rámci popsaných
28
SMEJKAL, V.; RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd., Praha: Grada Publishing, 2010, ISBN 978-80-247-3051-6, s. 57.
31
procesů zavádění nového produktu do sortimentu nebo vývoj nového výrobku se
změní např. i u obchodního oddělení.
Kompetence obchodního oddělení budou v tomto případě omezeny –
konkrétním příkladem je kompetence rozhodování, která bude z obchodního
oddělení v rámci popisovaných procesů přenesena na marketingové oddělení.
To opět znamená změnu v popisu pracovních míst a pravděpodobně i sníţení
nároků na některé pracovní pozice obchodního oddělení. Tato skutečnost můţe
vést k situaci, ţe manaţer obchodního oddělení bude připraven o některé
kompetence nebo části kompetencí a to se můţe projevit sníţením prestiţe
manaţera obchodního oddělení. Je nutné tomuto pohledu na změnu zabránit a
naplánovat pro obchodní oddělení nové aktivity a činnosti, které budou vyţadovat
kompetence, kterými obchodní oddělení disponuje a vyuţít je ve prospěch firmy.
Je to jeden z úkolů, které v rámci plánování změny, musí řešit strategický tým a
majitelé firmy, aby zabránili odchodu zaměstnanců klíčových pozic z důvodů
změny kompetencí a sníţením prestiţe pracovní pozice.
3.3. Dopad změny organizační struktury na firemní kulturu
Změny, které ve firmě proběhnou, budou mít dopad i na firemní kulturu.
Největší následek změny bude ten, ţe zásadní rozhodnutí o obchodním a
výrobním směrováním firmy bude mít v rukou někdo jiný, neţ majitel firmy.
Firemní kultura firmy je postavena na managementu, v našem případě přímo na
majitelích firmy. Vybudovali firmu z téměř nulového stavu – začínalo se se dvěma
zaměstnanci v pronajatých prostorech a dnes je firma PRO-BIO nejvýznamnější
firmou ve svém oboru v ČR a velmi uznávaná i na evropském trhu. Firemní
kultura nese hodnoty a normy chování, které její majitelé sami vyznávají. Stejné
priority a způsoby práce přenáší na zaměstnance firmy.
Jednou ze sdílených a respektovaných hodnot byla i rozhodnutí, která
ovlivňovala chod firmy – zásadní rozhodnutí vydávali pouze majitelé firmy. Nově
bude za tato rozhodnutí odpovědné marketingové oddělení, resp. manaţer
marketingu, která bude rozhodnutí navrhovat a prezentovat.
„Obvyklou chybou managementu bývá jeho přístup ke změně, kdy ji chápe
pouze jako technokratický řízený projekt (racionální přístup). V takovém případě
je velmi často neúspěšná, neboť nebere v úvahu lidské a kulturní aspekty dané
firmy (emoce).“29
29
SMEJKAL, V.; RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd., Praha: Grada Publishing a.s., 2010, ISBN 978-80-247-3051-6, s. 87.
32
3.4. Nové motivační parametry v souvislosti se změnou organizační
struktury
Změna činností zaměstnanců marketingového oddělení povede také ke
změně dosud platného a nastaveného motivačního systému. Následně budou
změny promítnuty i do ostatních středisek firmy, protoţe změna organizační
struktury a změna v rozhodovacích procesech se bude promítat změnou
odpovědností za jednotlivé činnosti napříč firmou. Stejně výrazně se změna
motivačního systému dotkne, mimo marketingového oddělení, také obchodního
oddělení, které bylo aţ do nastavení změny odpovědné za výše popsané
procesy vývoje nového výrobku a zařazení nového produktu do sortimentu.
Nové nastavení motivačního systému musí jít ruku v ruce s představovanou
změnou. Organizátoři změny tak potvrdí její promyšlenost, její důleţitost a její
závaţnost. Pokud zaměstnancům firmy představí majitelé firmy současně
s plánovanou změnou i podobu nového motivačního systému, na kterém se ve
vývoji procesu změny budou podílet i vedoucí středisek, kterých se změna
nejvýrazněji dotkne, bude podpora liniových manaţerů (vedoucích středisek) na
straně změny. Tato podpora, jak jsem jiţ uvedla výše, je pro úspěšnost a trvalost
změny nezbytná.
Nové motivační parametry se nebudou týkat jen cílových změn, ale je nutné
dobře a správně motivovat zaměstnance i v průběhu realizace změny. „Protoţe
realizace programu změn je dlouhodobý (nikdy nekončící, ale realizovaný po
etapách tak, jak se vyvíjí okolní prostředí firmy a jak je na ně potřeba reagovat)
proces, který spotřebovává velké mnoţství zdrojů, je nutné, abyste plánovali,
dosahovali a patřičně odměňovali významné a nezpochybnitelné krátkodobé
výsledky.“30
Jako podklad pro zpracování motivačních parametrů budou slouţit nové
popisy pracovních míst, nové popisy procesů, analýza nastavených cílů procesů,
naplňování nově definovaných kompetenčních modelů apod. Bez analýzy těchto
vstupních materiálů nebudou nové motivační parametry odpovídat potřebám
firmy.
Další část vstupních dat pro zpracování konkrétních motivačních parametrů
budou závěry předešlých hodnocení zaměstnanců a záznamy o zaměstnancích,
30
ŠMÍDA, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1679-4, s. 224.
33
které popisují osobnost zaměstnance. Plamínek definoval pravidlo:
„Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem.“31
31
PLAMÍNEK, J: Tajemství motivace – jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1991-7, s. 17.
34
4. REALIZACE ZMĚNY ORGANIZAČNÍ STRUKTURY
4.1. Časový plán změny a komunikace změny
Změna organizační struktury bude probíhat realizací procesů, které po svém
zavedení umoţní změnu organizační struktury. Nové nastavení organizační
struktury, kdy z liniové organizační struktury vznikne štábní organizační struktura
(viz kap. 1.4.), je výsledkem řady změn, které ve firmě proběhnou. Současně
změna struktury umoţní nastavení a zakotvení nových procesů, protoţe dojde
k definování nových rozhodovacích kompetencí. Pozici tzv. štábu v organizační
struktuře zaujme marketingové oddělení.
Jedním z prvních závěrů strategického týmu byla prezentace moţného
postupu změny ve firmě.
první
prezentace
Q Q Q Q Q Q Q Sběr trţních informací Průběţné hodnocení Komunikace změny Nastavení nových procesů, motivací Ukotvení nových procesů Stanovení výsledku Vzdělávání a noví zaměstnanci Nastavení se na vnějšího zákazníka
první prognózování
první
rozhodování
„Komunikace probíhá jak slovy, tak i činy. Právě činy jsou všeobecně tou
nejsilnější formou komunikace. Nic neohrozí změny tolik jako chování
významných představitelů, které je v rozporu se slovní komunikací.“32
32
KOTTER, J.: Vedení procesu změny – osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice, 1. vyd., Praha: Management Press, 2004, ISBN 80-7261-015-5, s. 17-18.
35
4.2. Vzdělávání
Vzdělávání v důsledku plánovaných změn bude jedním z nedílných procesů
realizace změny. Vzdělávání v kontextu popisované změny můţeme rozdělit do
dvou základních skupin:
1) Vzdělávání spojené s novými činnostmi marketingového
oddělení
2) Vzdělávání ostatních zaměstnanců v souvislosti s plánovanou
změnou
Personální oddělení vypracuje vzdělávací plán, který můţe být sestaven jako
komplexní vzdělávací program na základě naplánovaných změn, respektive
postupu realizace plánovaných změn. Další moţnost zpracování vzdělávacího
plánu můţe být na základě potřeb jednotlivých oddělení firmy a změnami
kompetencí. Případně bude vytvořen takový vzdělávací plán, který bude
kombinací obou přístupu a bude zahrnovat obě skupiny zaměstnanců.
Přesná realizace vzdělávacího plánu není předmětem mé práce a z tohoto
důvodu jen obecně definuji moţná teoretická východiska pro řešení vzdělávacího
plánu. Při definování podkladů pro vzdělávací plán budu vycházet ze skutečností
uvedených v předcházejících kapitolách a z vlastních znalostí interních procesů
firmy.
Personalista firmy je součástí strategického týmu. Jedním z podkladů pro
zpracování vzdělávacího plánu jsou právě závěry strategického plánování.
Dalšími podklady pro nastavení vzdělávacího plánu budou analýzy nových nebo
změněných pracovních míst, analýzy změn v kompetenčních modelech, v
pracovních procesech. Jako podklad bude slouţit také zpracovaný dotazník na
hodnocení dovedností a kompetencí pracovníků marketingového oddělení (viz
kap. 3.2.). „Pro získání vstupních informací nezbytných k efektivnímu plánování
a realizaci firemního vzdělávání, ale třeba i tvorbě strategie firmy na obecné
rovině můţeme tedy vyuţít výstupu z analýz prostředí firmy (analýz vnějšího i
vnitřního prostředí, strategických a situačních analýzy.“33
Výsledkem analýz bude identifikace potřeb vzdělávání. Následně budou
formulovány cíle vzdělávání, které budou v souladu se strategickými změnami.
Ve vzdělávacím plánu bude navrţen časový plán vzdělávání, studijní plány,
metody a formy vzdělávání. Budou stanoveny oblasti vzdělávání, které budou
33
BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání – strategický přístup ke vzdělávání pracovníků, 1. vyd., Praha: Grada
Publishing, 2010, ISBN 978-80-247-2914-5, s. 29.
36
realizovány interně a oblasti, které budou realizovány prostřednictvím externí
spolupráce s konzultanty nebo vzdělávacími agenturami.
Součástí vzdělávacího plánu bude i evaluace vzdělávání. Bude definován cíl
evaluace a předmět evaluace. Evaluátorem školení bude personalista. Jako zdroj
pro evaluaci budou slouţit účastníci vzdělávací akce a bude stanovena metoda
evaluace vzdělávání. Výsledek evaluace vzdělávací akce bude jedním ze
vstupních zdrojů pro následné plánování dalšího vzdělávání.
Vzdělávání v souvislosti se změnou organizační struktury a následnými
změnami procesů, kompetencí apod. je také moţné rozdělit na formální a
neformální. Jako formálním vzdělávání lze označit vzdělávání, které je pro
účastníky naplánované a přesně specifikované jako vzdělávací akce. Jako
neformální vzdělávání definuji takové vzdělávání, které je také naplánované, ale
je realizováno na neformální úrovni – např. jako prezentace nového postupu
nebo nových závěrů analýz trhu marketingového oddělení. Zaměstnanci tak
budou intenzivněji vzděláváni, ale jejich vědomí, ţe jsou vzděláváni se bude týkat
pouze formálního vzdělávání. Tímto rozdělením vzdělávání je moţné vyhnout se
případným bariérám vzdělávání, zejména časovým. Zaměstnanci nebudou
poukazovat na skutečnost, ţe „pořád sedí na nějakém školení a nic neudělají“.
4.3. Noví zaměstnanci
V případě, ţe výsledkem analýz, které budou mít za cíl definovat schopnost
stávajících zaměstnanců vykonávat nové pracovní činnosti a naplňovat nové
kompetence, bude závěr, ţe je nutné přijmout nové zaměstnance, bude muset
firma naplánovat v rámci realizace změny i přijetí, zaučení a adaptaci nového
zaměstnance.
Vzhledem k povaze své práce nebudu definovat moţnosti pro příjem, zaučení
a adaptaci nových zaměstnanců na konkrétní pracovní pozici, ale zaměřím se na
obecná pravidla a skutečnosti spojené s hledáním a přijetím nového
zaměstnance. Pokusím se spojit proces hledání a přijetí nového pracovníka
s komplexním procesem naplánované a postupně realizované změny.
V období, kdy je ve firmě nastavený a započatý proces změny je nutné
specifikovat pracovní pozice, které bude nutné nově obsadit. Rozdílný postup
bude při obsazování klíčové pracovní pozice (např. manaţer marketingového
oddělení) a při obsazování ostatních pozic. Rozdíl bude např. ve způsobu
vyhlášení nového pracovního místa (výraznost inzerátu o volné pozici, umístění
37
inzerátu o volné pracovní pozici atd.), v realizaci výběrového řízení, v typu
výběrového řízení apod.
Pro úspěšný výběr nového kandidáta musíme mít kvalitně definovaný profil
uchazeče, kterého na danou pozici hledáme. Do profilu uchazeče musíme
zakomponovat nové poţadavky, které vzniknou vzhledem ke změně kompetencí
a náplní práce některých pracovních pozic. S vyšší pozicí stoupají také nároky na
propracovanost a detailnost profilu uchazeče.
Samotné výběrové řízení bude řešeno prostřednictvím analýzy přijatých
dokumentů – tzn. ţivotopis uchazeče, motivační dopis, záznam z telefonního
strukturovaného rozhovoru s uchazečem, které provede personální oddělení.
Následovat bude – podle obsazované pozice – osobní částečně strukturovaný
pohovor, v případě manaţerské pozice proběhne výběrové řízení formou
assessment centre. Vhodnost typu výběrového řízení určí personální oddělení.
Výběr nových zaměstnanců musí být dobře zkoordinován s realizačním
plánem změn. Je vhodné, aby se nový pracovník podílel na realizaci změn.
Pokud dojde ke správné koordinaci nástupu nového pracovníka a realizace
změny, má nový zaměstnanec moţnost se na změně podílet a tím se zvýší jeho
angaţovanost v procesech změny a bude je povaţovat za nastavený proces.
Přístupem nového zaměstnance tak můţeme docílit lepšího upevnění a
zakotvení změny.
V odborné literatuře, kterou jsem k dané problematice studovala, jsem
nenašla ţádného autora, který by se na odborné úrovni věnoval souvislostem
mezi změnou organizační struktury či procesní změnou a vzděláváním nebo
přijímáním nových zaměstnanců. J. Kotter a následně F. Šmída, který ve své
knize Zavádění procesního řízení ze závěrů Kottera vychází, se věnují, v rámci
lidských zdrojů a procesu změny, budování vůdčího týmu, ale neřeší situaci, co
dělat, nebo jak změnu realizovat, pokud nemám k dispozici osobnosti do vůdčího
týmu. Dále se věnují problematice delegování, motivování a zakotvení nových
postupů do firemní kultury. Opět pravděpodobně vychází ze situace, ţe není
potřeba řešit, kde na daný problém plánování a realizace změny najdu
odpovídající lidské zdroje, nebo jakým způsobem zhodnotím, zda lidské zdroje,
které mám k dispozici, umoţní realizaci či naplánování změny.
Především z tohoto důvodu jsem se v kapitolách o vzdělávání a nových
zaměstnancích neopírala o ţádnou odbornou literaturu, ale vycházela z vlastních
znalostí a zkušeností.
38
4.4. Nastavení nových procesů
Nové procesy, které budou v rámci změny nastaveny, bude moţné realizovat
na základě změny organizační struktury, tj. na základě změny rozhodovacích
pravomocí. Dalším důvodem k moţnému nastavení a ukotvení nových procesů je
nový způsob práce marketingového oddělení, které začne pracovat na principech
zpracování a vyhodnocení dat marketingových analýz, zpracování závěrů, které
bude prezentovat v souvislostech např. s vývojem biotrhu v ČR nebo
v souvislostech firmy a jejího dalšího vývoje.
Současně s nastavením nových procesů je nutné nastavit kontrolní body
v rámci jednotlivých procesů. Tyto kontrolní body dají účastníkům v procesu
zpětnou vazbu o právě probíhajícím procesu a budou slouţit majitelům firmy ke
kontrole jednotlivých činností, které jsou součástí procesu.
„Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností, které ve
svém souhrnu vedou k vytvoření hodnoty, jíţ zákazník oceňuje. Zásadní
přehodnocení způsobu práce od vykonávání souboru specializovaných činností
(vedoucích k dílčímu efektu) k vykonávání uceleného souboru činností, které
vedou ke tvorbě přidané hodnoty (za níţ je zákazník ochoten zaplatit) je
nejdůleţitějším krokem ke zvýšení efektivnosti práce.“34
Úspěšnost a akceptace nových procesů zaměstnanci bude závislá na dobře
naplánovaných a ve správnou dobu správným lidem prezentovaných procesech.
Nedílnou součástí představení nově nastavovaných procesů musí být i vysvětlení
a explicitní popis důvodů změn a přinesených výhod – přidané hodnoty, kterou
nový proces bude mít. Jen řádně argumentovanou změnu, budou zaměstnanci
akceptovat, protoţe budou znát důvody změny a budou znát cíl, ke kterému nově
nastavovaný proces povede.
„Proces vede k vytváření týmového ducha, podporuje týmovou práci a
angaţovanost členů týmu. Obojí vede k novým vzorcům chování a zabraňuje
vzniku konfliktů – všichni společně sledují jeden cíl, jímţ je spokojenost
zákazníka.“35
34
ŠMÍDA, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1679-4, s. 31. 35
ŠMÍDA, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1679-4, s. 32.
39
4.5. Nastavení nových motivačních parametrů
Důsledky a dopady změny se projeví i v nastavení nových motivačních
parametrů, které budou v souladu s nově nastavenými cíli firmy a v souladu
s novými procesy, nastavenými kompetencemi apod.
„Smyslem motivace je nenásilné vytvoření pozitivního přístupu k něčemu –
často k nějakému výkonu či typu chování.“36
Nové motivační parametry budou nastavovány v rámci jednotlivých středisek
ve spolupráci personálního oddělení, majitelů firmy a vedoucího či manaţera
konkrétního střediska. Do zpracování motivačních parametrů, které mají podpořit
dosaţení stanoveného cíle a vyvolat poţadované chování zaměstnanců, vstupují
i další okolnosti, jako je osobnost zaměstnance apod.
Kaţdý manaţer musí znát členy svého týmu a vědět, co je pro ně motivační.
Motivační parametry se mohou lišit u zaměstnanců na stejné pozici, se stejnou
náplní práce, protoţe kaţdý zaměstnanec je jiná osobnost a je pro něj motivující
jiná hodnota, resp. parametr.
Majitelé firmy a manaţeři středisek musí mít maximální zájem na spojení
motivačních parametrů s cíli zaměstnance. Spojení cílů organizace s cíli
zaměstnance je jistota dobře nastavených motivací. „Chování lidí závisí na tom,
co je motivuje. Jejich výkon je výsledkem kombinace schopností a motivace.“37
Nové motivační parametry je nutné následně vyhodnotit, jestli jejich nastavení
bude správné – tzn. jestli vedou k naplňování nastavených cílů a zda u
zaměstnanců vyvolávají poţadované chování.
Plamínek uvádí několik vlivů, které mají na správném nastavení motivace
významný podíl. Jedná se o vliv osobnosti, prostředí a situace. Vyplývá z toho
skutečnost, ţe v případě, ţe se některý z vlivů změní, musí dojít i ke změně
motivační faktoru, aby byl účinný a efektivní.
36
PLAMÍNEK, J: Tajemství motivace – jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1991-7, s. 14. 37
DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, a.s., 2005, ISBN 80-247-1300-4, s. 142.
40
Závěr
Ve své bakalářské práci jsem popsala moţnou změnu organizační struktury
ve firmě PRO-BIO. Z liniové organizační struktury jsem jako nejvhodnější řešení
navrhla liniově-štábní strukturu.
Popsala jsem důvody změny organizační struktury a postup dalších změn,
které na firmě proběhnou. Vzhledem k povaze svého studia andragogiky jsem se
v druhé polovině své práce věnovala adragogickým aspektům změny. Pokusila
jsem se definovat oblasti personálních oblastí, kterých se změna dotkne. U
některých oblastí jsem popsala moţné způsoby řešení situace.
Samostatnou kapitolu jsem věnovala změnám marketingového oddělení –
resp. kompetenčnímu modelu marketingového oddělení, který jsem vytvořila pro
účely této práce.
Vzhledem k povaze své práce jsem se nezabývala moţnými bariérami změny
organizační struktury a případnými bariérami u dalších plánovaných změn.
41
Seznam použité literatury:
BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání – strategický přístup ke vzdělávání pracovníků, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2010, ISBN 978-80-247-2914-5. BLAŢEK, L.: Management – organizování, rozhodování, ovlivňování, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2011, ISBN 978-80-247-3275-6. CIMBÁLNÍKOVÁ, L.: Základy managementu, 3. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009, ISBN 978-80-244-2352-4. DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V.: Management a organizační chování, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1300-4. HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníků, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2006, ISBN 80-247-1458-2. KOTTER, J.: Vedení procesu změny, 1. vyd. Praha: Management Press, 2004, ISBN 80-7261-015-5. PLAMÍNEK, J.; FIŠER R.: Řízení podle kompetencí, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1074-9. PLAMÍNEK, J: Tajemství motivace – jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1991-7. SMEJKAL, V.; RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 3. vyd., Praha: Grada Publishing, 2010, ISBN 978-80-247-3051-6. ŠMÍDA, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1679-4. VEBER, J. a kol.: Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, ISBN 978-80-7261-200-0. VEBER, J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace, 1. vyd., Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5.
Seznam e-zdrojů: Hospodářská komora ČR: Ekonomická krize udeřila na tuzemský průmysl naplno, 8.12.2008. Dostupný z www: http://www.pressweb.cz/zprava/10188-hospodarska-komora-cr-ekonomicka-krize-uderila-na-tuzemsky-pr%C5%AFmysl-naplno, [cit. 24. 3. 2011]. SKALKOVÁ, O.: Největší český bioobchod bojuje s krizí inovacemi, 5.8.2010. Dostupný z www: http://hn.ihned.cz/c1-45453610-nejvetsi-cesky-bioobchod-bojuje-s-krizi-inovacem, [cit. 24. 3. 2011]. KEMÉNYOVÁ, Z: : Ctvrtina potravin se značkou BIO nevyhověla. Byla v nich zakázaná chemie, 6.5.2010. Dostupný z www: http://domaci.ihned.cz/c1-43203560-ctvrtina-potravin-se-znackou-bio-nevyhovela-byla-v-nich-zakazana-chemie, [cit. 24. 3. 2011].
42
Seznam příloh Struktura rozhovoru s majiteli firmy o historii firmy Organizační struktura z roku 2000 Organizační struktura z roku 2007 Zkrácené náplně práce pracovníků marketingového oddělení Směrnice 16/2005 Návrh dotazníku na hodnocení úrovně znalostí pracovníků marketingového odd.