Zlepšování podnikových procesů při IT projektech ... · • Centrální plánování nákup a...

transcript

Zlepšování podnikových procesů při IT projektech… (praktické zkušenosti)IT projektech… (praktické zkušenosti)

10. 9. 2010 Petr Koptík, Minerva CR, Jiří Gregor, GALEOS

Petr Koptík, Minerva ČR, Jiří Gregor, GALEOS

Agenda

1. IT přináší podnikům zlepšení

2. Potenciál zlepšení při implementaci softwarových řešení

3. Měření zlepšení

k ú ě h4. Faktory úspěchu

Konference GALEOS Start 2010 2

Proč zlepšení a IT?

Pavel Učeň :

Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení

Co očekávají firmy od IT

Z webu soudního znalce

Pro zachování konkurenceschopnosti a produktivity se mnoho p p yprůmyslových společností zaměřuje na zlepšení firemních procesů a obracejí se k IT technologii, která tvoří technologickou bázi pro efektivní změnu. Výsledkem je zvýšená interní a externí spolupráce, zkrácení doby uvedení na trh díky efektivnějším procesům a přístupu k informacím v reálném čase. S realtimovými možnostmi mohou průmyslové společnosti rozšiřovat svou transparentnost napříč celou společností, činit

finformovanější obchodní rozhodnutí, rychleji reagovat na změny obchodního prostředí a rychleji a lépe oslovovat potřeby zákazníků.

Z webu systémového integrátora

Z webu banky

SOA může organizacím pomoci zvýšit výkonnost podniku při č é íž í ákl dů IT l š í fl ibilitsoučasném snížení nákladů na IT a zlepšení flexibility

podnikových procesů.Na dnešních vysoce konkurenčních globálních trzích jsou firmy

pod tlakem na dosahování vysoké výkonnosti prostřednictvímpod tlakem na dosahování vysoké výkonnosti prostřednictvím zvyšování produktivity, urychleného zavádění produktů na trh, větší pružnosti a zefektivnění pracovní síly. Dosažení těchto cílů vyžaduje, aby využívaly efektivněji IT

Z webu konzultační firmy

Six Sigma a IT, proč ne?Z b ji é k lt č í fi

Z webu jiné konzultační firmy

Pavel Učeň : Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení

CIO values (IBM)

„Dobře. Přesvědčili jste nás. Jak začneme?“

Agenda

ČP - Snížení průměrné doby řešení incidentu

Původně: hodiny/dny týmu lidíNyní: minuty 1-2 lidí

downstream = 32.1sec

Na tři kliknutí lze zpravidla dohledat zdroj příčiny potíží, tedy např. na jakém serveru, službě a operaci tento dotaz nabral 32 1 sekund

downstream stále = 32.1sec

nabral 32.1 sekund.

downstream = 0 seclocal = 32.1sec

LEGENDA:

downstream = následné volání dalších služeb

ČP - Proaktivní předcházení vzniku incidentu

Původně: reakční chování až po výskytu incidentuNyní: proaktivní chování již při dosažení měkké prahové hodnoty SLA politiky např. při dosažení pouze 80% doby odezvy je zaslán alarm s označením místa, které toto způsobilo.

Obdobných efektů jako v ČP jsme dosáhli i v SUKLu. Ovšem na zelenéObdobných efektů jako v ČP jsme dosáhli i v SUKLu. Ovšem na zelené louce.

SUKL – i malá procenta zlepšení mají hodnotu v miliardách Kč

Distribuce léčivých přípravků (LP)312 milionů kusů na území ČR v objemu 79 miliard korun! 312 milionů kusů na území ČR v objemu 79 miliard korun!

20% distribuovaných LP na předpis není vyúčtováno ZPA kde tedy jsou?A kde tedy jsou?

Předepisování léčivých přípravků20% předepsaných léčivých přípravků není vůbec využíváno.0% p edepsa ýc éč ýc p p a ů e ůbec yu á o

Použití léčivých přípravků40% léčivých přípravků není využíváno ve shodě s léčebným záměrem lékaře.ý p p y ý

OTC s omezením zastaveno.Proč?

Spotřeba LP s obsahem pseudoefedrinu po zavedení

Spotřeba LP s obsahem pseudoefedrinu po zavedení projektu OTC s omezením.

Zdroj: SÚKL

TRW Lucas Varity

Popis podniku Kritická oblastp p• Jablonec n.N.• Výroba brzdových systémů• 923 zaměstnanců, 275mil.€ obrat

Hl ák í i VW A di Šk d PSA

• Rostou náklady s pořizováním materiálu• Dodavatelé mají různé IS na různé

úrovni• Hl.zákazníci: VW, Audi, Škoda, PSA,

Renault, Opel, Ford, Fiat, BMW• Obrábění, zinkování, submontáž,

montáž

Vize řešení: Automatizovat objednávání materiálu, snížit náklady.y

Realizované řešení• 2001 implementace QAD EA vč. EDI• 2005 Supply Web

Potvrzené výsledky• Snížení zásob o 80%

Stabili ace ásob e a bě na plán• 2005 Supply Web• 2008 QAD Supply Visualization v celé

korporaci integruje nejen QAD EA, ale i SAP, XPPS a KBM400

• Stabilizace zásob ve vazbě na plán• Snadné připojování dalších dodavatelů• Zvládnuta časová pásma, jazyky• QAD se stará o správu nové verze• SV dává pokyny dodavateli dle

plánu výroby, zásob• SV vizualizuje dodávky• SV označuje dodávky etiketami

• QAD se stará o správu, nové verze• SV generuje včas varování při

nedostatku zásob• Další rozvoj - KANBAN

• SV označuje dodávky etiketami • Další rozvoj KANBAN

SpofaDental

Popis podniku Kritická oblastZměřené přínosy:p p• Jičín (výroba), Praha Strašnice (výroba),

Praha Libeň (laboratoře)• 290 zaměstnaců, 320 mil.Kč obrat• Dentální výrobky

• Selhal pokus o zavedení nejmenovaného IS a firma se ocitla bez počítačové podpory

• Vysoké zásoby a nedostatečné uspokojování zákazníků

Změřené přínosy:• Pokles zásob po spuštění QAD

o 20 mil.Kč (23%) • Dentální výrobky• 2500 finálních výrobků (6700 artiklů)• 10000 faktur za rok - 25 zemí• Auditor: Deloitte Touche

zákazníkůVize řešení:

Pomocí IS s budoucností centralizovat řízení s důrazem na logistiku.

• Zvýšení průchodnosti výrobyo 4%S íž í t át ká k 15% řízení s důrazem na logistiku.Realizované řešení• 1.95: okamžité spuštění QAD financí v

nouzovém provozu

Potvrzené výsledky• Jednotná data• Centrální plánování nákup a expedice

• Snížení ztrát zakázek o 15%• Snížení pohledávek o 30%• Časnější fakturace o 5 - 7 dníp

• 1.-9.95 implementace QAD v prostředí WAN sítě, implementace MIS a kancelářského systému (server Compaq Alpha 2100)

• Centrální plánování, nákup a expedice• Certifikace GMP, sledování dle šarží• Aktivní práce s cash flow• Zvýšení průchodnosti výrobou

Z ůhl d ě í ákl dů ý b k

Časnější fakturace o 5 7 dní

„Po negativních zkušenostech se SAPem jsem byl zaskočen hladkostí Alpha 2100)• 96 implementace MIS Comshare• 7.-10.99: upgrade QAD• 3.-5.06: upgrade QAD

• Zprůhlednění nákladů na výrobek• Výrazné zvýšení kvality rozhodování• Kvalitní IS byl jedním z důvodů investice

amerického fondu River Side

upgrade QAD.“4.5.2006 GŘ Petr Hartman

Johnson Controls

Popis podnikuČ

Kritická oblastSpeciální funkce• Příjem z dod. rozvrhu (etiketa ODETTE)• 4 závody v ČR, 2 v SR a Slovinsku

+ 150 závodů ve světě• Vyrábějí sedačky a textilie do Fabií,

Octávií, Opelů, Fordů, ...

• Nové podniky JC v ČR jsou bez vyhovujího IS• Při vysoké obrátkovosti výroby vykazuje ruční

sběr dat chybovostVize řešení:

• Přesuny artiklu (etiketa ODETTE a interní etiketa, bez sledování série)• Cyklická inventura (Sčítání/Přepočet)• Zpětný odpočet ve výroběOctávií, Opelů, Fordů, ...• 16000 kombinací potahů jen pro

Mercedes W211 !• Spotřeba 600km látky, 25tis.km nití a

63000 m2 kůže měsíčně

Vize řešení: • Použít IS ověřený ve 150

zahraničních podnicích JC• Zavést sběr dat přes čárové kódy.

p ý p ý• Expedice pomocí zákaznických rozvrhů (vytvoření DL, tisk expedičních etiket

ODETTE, kontrola a potvrzení DL)63000 m kůže měsíčně

• 1-2 dny obrátkovost výroby

Potvrzené výsledky• Návoz mat. a odvoz výrobků dosahuje JIT

P kl á b 10%

Realizované řešení1 8 1995: Implementace QAD s EDI

Naměřené přínosy čárových kódů• Vstup aktuálních dat přímo do systému s okamžitou kontrolou• Pokles zásob o 10%

• Normovaná versus skutečná spotřeba• Rychlé rozplánování dle MRP• Zvýšení prodejních rabatů o 5%

• 1.-8. 1995: Implementace QAD s EDI na JC M.Boleslav, Opel GEEL Belgie a Ford Bochum Německo

• Rozhraní na finance SAPŘí í ý

• Vstup aktuálních dat přímo do systému s okamžitou kontrolou• Odstranění práce s papírovým mediem• Snadná obsluha díky zjednodušeným obrazovkám, skladník „nepřemýšlí

• Snížení ztrát pozdní fakturací o 20%• Snížení ztrát zakázek o 15%• Zkrácení inventury z 1 dne na 0,5h• Místo pořizování dat - jejich kontrola

• Řízení výroby KANBAN• 1998: Sběr dat přes čárové kódy• 2000: Č. kódy → Belgie, Portugalsko,

UK, JAR

• Zvýšená přesnost a spolehlivost• Chyba Klávesnice = 1/300 vs. chyba čárového kódu = 1/3,000,000

Místo pořizování dat jejich kontrola,

VOP ……

Název oblastiVáha

oblasti0. snímek10.2006

1. snímek9.2008

2. snímek7.2009

Prodej a Marketing 0.13 65% 82% 87%P j k 0 12 6% 79% 80%Projekce 0.12 6% 79% 80%Technická příprava výroby 0.11 82% 92% 100%Nákup 0.09 9% 92% 94%Výroba 0 10 32% 78% 97%Výroba 0.10 32% 78% 97%Podpůrné činnosti 0.02 2% 99% 100%Ekonomika práce 0.03 93% 96% 99%Řízení jakosti 0 07 32% 99% 99%Řízení jakosti 0.07 32% 99% 99%Lidské zdroje 0.06 52% 96% 99%Informační technologie 0.02 24% 73% 100%Technický rozvoj, projekty 0.06 28% 90% 90%Technický rozvoj, projekty 0.06 28% 90% 90%Finance a účetnictví 0.09 66% 64% 85%Controlling 0.03 77% 63% 86%Údržba strojů a zařízení 0.06 19% 95% 99%

jVýsledek 45,77% 83,39% 91,84%

„Dobře. Víme kam chceme. Jak tam dojdeme. ?“

Agenda

Možnosti měření zlepšení

• Přínosy Přímé Identifikovatelné

• Měřitelné

• Nepřímé Kvantifikovatelnép

• Auditovatelné

• Metriky Tvrdé

• Měkké

Nezávislé externí vlivy

• atd.Souběžně probíhající

inovace procesů

Neexistuje historie měření

atd…

Jak na měření

Metodika Minervy ČR:

Rozdělit sledované ukazatele na měkké a tvrdé

Měkké – zahrnout do měření klíčové uživatele, určit jejich váhy + , j j yznámkování, stanovit výchozí hodnoty před implementací, po implementaci provést několik v čase posunutých snímků

T dé b klíč é ik k ý h fi í í j ě ší Tvrdé – vybrat klíčové metriky, ve kterých firma cítí největší rezervy, stanovit výchozí hodnoty před implementací včetně trendů vývoje, po implementaci provést několik v čase posunutých snímků

Omezit množství metrik na optimální. Méně je více

Vyhodnocení metrik

Způsob hodnocení:

• Za zpracování hodnocení zodpovídá tým kvality a akceptace.

• Pro vyhodnocení snímku metrik slouží cílová hodnota snímku metrik, která je porovnána s aktuální (dosaženou) hodnotou snímku metrikje porovnána s aktuální (dosaženou) hodnotou snímku metrik.

• Pokud Odběratel nezajistí v rámci součinnosti splnění podmínek nutných k dosažení cílové hodnoty některé z metrik, má se za to, že u této metriky y , , ybylo dosaženo cílové hodnoty.

Způsob výpočtu metrik

• Hodnotí vlastníci procesu (odběratel, dodavatel) a alespoň jeden další pracovník s dobrou znalostí procesu.

• Hodnocení probíhá zvlášť za každý proces, jednotlivě za každou klíčovou aktivitu.

Vyhodnocení metrik

• Provádí se hodnocení současného stavu z pohledu stavu cílového, předem definovaným způsobem. Nejčastěji přidělením bodů, kdy je stanovena tolerance hodnocení.

• Následně hodnotitelé zveřejní výsledky hodnocení. Jestliže je hodnocení v rozmezí stanovené tolerance je výsledná hodnota hodnocení metrik v rozmezí stanovené tolerance, je výsledná hodnota hodnocení metrik vypočtena průměrem. Jestliže jsou rozdíly vyšší, je výsledná hodnota stanovena na základě diskuse dohodou.

ů• Zpracuje se průměr ze všech hodnocení.

Řešení sporů v hodnocení:

• Pokud nedojde v rámci hodnocení snímku na úrovni týmu kvality a akceptace ke shodě, je v pravomoci řídícího výboru upravit konsensuálně výsledky hodnocení daného snímku. ý y

Možnosti a úskalí metrik

Zkušenosti Minervy ČR

• Hodnotit metriky vždy v souvislostech• Hodnotit metriky vždy v souvislostech

• Stanovit rozumné množství

• Jasná a jednoduchá definice metrik • Jasná a jednoduchá definice metrik

Zkušenosti GALEOSu

• Co neměřím neřídím Co nevidím neřídím• Co neměřím, neřídím. Co nevidím, neřídím

• Rozumět jak procesům, tak zájmům

• Vyjednávat Vyjednávat

Zkušenosti z Plastiky

• Je třeba udržet rozumnou pracnost, měření je nástroj, ne cíl.Je třeba udržet rozumnou pracnost, měření je nástroj, ne cíl.

• Softwaroví dodavatelé se tomuto přístupu nevyhýbají

• Nakonec rozhoduje, jestli si obě strany důvěřují

j , j y j

„Dobře. Máme tedy kompas. Co s sebou?“

Agenda

Faktory úspěchu na straně implementátora softwaru

Softwarová firma musí přinést business viziIdentifikace úzkých míst v předimplementační studii a předložení řešení Identifikace úzkých míst v předimplementační studii a předložení řešení Existence zkušeností konzultantů z oblasti zlepšování procesů/ reengineering procesůJasno e a bách na b siness cons ltingJasno ve vazbách na business consultingDodání systému a procesů vyhovujících aktuálním standardům a normám v daných průmyslových odvětví

Připravenost podílet se na zlepšování procesů v rámci projektu implementaceExistence a připravenost osvědčené metodiky implementace SWExistence a připravenost osvědčené metodiky implementace SWJasně definovaná organizační struktura projektu (řídící výbor, realizační tým, tým kvality a akceptace, pracovní skupiny)P d t dik t b t dý h ěkký h t ik j ktPodpora a metodika tvorby tvrdých a měkkých metrik na projektuPropracovaná metodika zákaznického helpdesku

Faktory úspěchu na straně zákazníka

Management se angažuje v projektuZájem a spolupráce top managementuZájem a spolupráce top managementuStřední management vede projekt (např. šéf výroby, šéf logistiky)

Cíle projektu v oblasti zlepšení jsou předem známyCíle projektu v oblasti zlepšení jsou předem známyZákazník rozumí možným zlepšenímMetriky jsou (před)připravenyZák ík ( č ě) i t j d l š í b i ůZákazník (současně) investuje do zlepšení business procesů

Motivace týmu projektuKlíčoví uživatelé mají zájem a vytvořený prostor pro účast na projektuKlíčoví uživatelé mají zájem a vytvořený prostor pro účast na projektuMotivační faktory jsou definovány

Podpora ITPodpora ITShoda v cílech mezi IT a vedením věcné oblastiIT podporuje projekt management

„Dobře. Začněme.“

Děkujeme za Vaši pozornost

říPetr Koptík, Minerva ČR, a.s.D k l ká 21 370 01 Č ké Jiří Gregor, GALEOS a.s.

Michelská 300/60, 140 00 Praha 4Tel.: +420 241 480 558

jiri.gregor@galeos.cz

Dukelská 21, 370 01 České BudějoviceTel.: +420 386 351 870petr.koptik@minerva-is.cz jiri.gregor@galeos.cz

www.galeos.czp p @www.minerva-is.eu

Zlepšování podnikových procesů při IT projektech ... · • Centrální plánování nákup a...

Documents