Branislav Lacko a kolektiv IPMA Projektový ...

Projektový management podle IPMA2., aktualizované a doplněné vydání

2. vydání

Jan Doležal, Pavel Máchal, Branislav Lacko a kolektiv

J. Doležal, P. Máchal, B. Lacko a kolektiv

Kompetence podle IPMA Competence Baseline ver. 3.1

Podpora pro certifi kaci projektových manažerů podle IPMA

Moderní metody projektového řízení

Návrh a implementace projektů

Lidský faktor při řízení projektů

Motivace, leadership a další měkké dovednosti

Byznys aspekty projektového managementu

w w w . g r a d a . c z

Grada Publishing, a.s.U Průhonu 22, 170 00 Praha 7tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400e-mail: [email protected]

PROJ

EKTO

VÝ M

ANAG

EMEN

T POD

LE IP

MAProjektový management podle IPMA trochu vybočuje z obvyklé řady knih o řízení projektů tím, že

sleduje linii kompetenčního modelu zakotveného v mezinárodním standardu IPMA Competence Baseline, a nikoliv procesy na projektech probíhající. Tvoří tak výbornou učebnici pro adepty na certifi kaci dle IPMA a nejenom to. Kniha je díky této organizaci velmi dobrou pracovní příručkou, která umožňuje rychle vyhledat konkrétní specifi cký problém, v němž se chceme ubezpečit o svých znalostech, dovednostech, přístupech a vzorcích chování, případně je doplnit, zlepšit či rozvinout. Slovo kompetence je zde chápáno výhradně ve významu způsobilost k něčemu, nikoliv ve významu pravomoc či oprávnění. A právě tato homonymie slova kompetence možná vede k paradoxům dnešního světa: na vysokých postech ve fi rmách, organizacích a politice často spatřujeme kompetentní nekompetenci! Osoby kompetentní, ve smyslu obdařeni pravomocemi k rozhodování, jsou značně nekompetentní ve smyslu způsobilosti k tomuto rozhodování. To vede k jejich neustálému soustředění se na řešení své pozice v problému, namísto soustředění se na řešení problému samotného. Výsledky jsou na naší české společnosti patrné a projevují se syndromem „blbá nálada“. Přál bych našemu světu lepší vyhlídky. Proto vítám každý příspěvek, který pomáhá zvýšit kompetence (rozuměj způsobilosti) tak, aby kompetence, tedy pravomoci, byly natolik podpořeny, že jejich nositelé mohou svobodně přejít od řešení svých pozic k řešení problémů a stát se tak podstatně užitečnějšími pro celou společnost. Každé vyřešení problému je změna, každá změna je projekt či program. Máme-li takových problémů více, může jít o portfolio. A o kompetencích ve smyslu chápání jako o způsobilostech poradit si efektivně s projekty, programy a případně portfolii tato „kniha – učebnice – příručka“ je. Proto přeji knize hodně čtenářů a uživatelů, kteří ji budou používat jako příručku, a nám všem více řešených (a dobře vyřešených) problémů.

Zdenko Staníček Certif ied Projects Director (IPMA® Level A)

Společnost pro projektové řízení, o.s., (SPŘ) je zastřešující profesní organizace projektových

manažerů v České republice a členská organizace International Project Management

Association (IPMA). Je neziskovou organizací a nejvyšší odbornou, mezinárodně uznávanou

autoritou v otázkách projektového řízení a řízení prostřednictvím projektů v České republice,

a to nezávisle na existenci odlišných standardů a metodik. SPŘ sdružuje projektové

manažery všech uznávaných standardů a sama provádí certifi kaci dle standardu IPMA.

Jednou z hlavních funkcí SPŘ je mj. implementace mezinárodních standardů a norem

do našeho národního prostředí. Kolektivu autorů, z nichž téměř všichni patří mezi členy

SPŘ, patří velký dík za obrovský kus dobře odvedené práce na tomto nelehkém projektu.

Projektový management podle IPMA nepochybně patří mezi velice zdařilé a kvalitní hlasatele

projektové kultury v Čechách.

Grada Publishing

Projektový management podle IPMA2., aktualizované a doplněné vydání

Jan Doležal, Pavel Máchal, Branislav Lacko a kolektiv

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihyVšechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být repro-dukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Jan Doležal, Ph.D., doc. Ing. Pavel Máchal, CSc., doc. Ing. Branislav Lacko, CSc., a kolektiv

Projektový management podle IPMA2., aktualizované a doplněné vydáníAutorský tým:Ing. Jan Doležal, Ph.D. – vedoucí autorIng. Martin Hájek, CSc.Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, Ph.D.Ing. Jiří KrátkýDoc. Ing. Branislav Lacko, CSc.Doc. Ing. Pavel Máchal, CSc.Ing. Stanislava NechvílováIng. Jaromír Pitaš, Ph.D.Doc. Ing. Liběna Tetřevová, Ph.D.Ondřej Cingl

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.czjako svou 4815. publikaci

Odborní recenzenti:RNDr. Zdenko Staníček, Ph.D. (IPMA Level A®) Ing. Josef Hajkr, Ph.D., MBA (IPMA Level B®) Ing. Michael Motal (IPMA Level B®)Doc. Ing. Jiří Skalický, CSc.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědní redaktoři Mgr. Kamila Nováková, Mgr. Irena Koušková, Mgr. Petr Mušálek Sazba Milan VokálObsahové korektury Ing. Stanislava Nechvílová, Ing. Jan Doležal, Ph.D. Administrativní spolupráce Petra JíhlavcováPočet stran 528Druhé vydání, Praha 2012Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2012Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-4275-5

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:ISBN 978-80-247-8034-4 (ve formátu PDF)ISBN 978-80-247-8035-1 (ve formátu EPUB)ISBN 978-80-247-8036-8 (ve formátu MOBI)

Část 1 Obsah

O autorech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Předmluva prezidenta Společnosti pro projektové řízení . . . . . . . . . . . . . . . . 20Michael Motal

Úvodní slovo vedoucího autora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Jan Doležal

Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Jan DoležalProjektový management nejenom podle IPMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Standardy a standardizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Project Management Body of Knowledge (PMBoK®) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24PRojects IN Controlled Environments – PRINCE2® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25ISO 10 006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25IPMA® Competence Baseline – ICB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Certifikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26PMI® Certifikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27IPMA® Certifikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Jak číst tuto knihu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Část 1 Elementy technických kompetencí

1.01 Úspěšnost řízení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Jan Doležal, Branislav Lacko, Jiří Krátký, Stanislava Nechvílová

1.01.1 Úspěšný projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351.01.1.1 Příklad kritérií úspěšnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361.01.1.2 Kritéria neúspěšnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361.01.1.3 Finanční kritéria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361.01.1.4 Kritické faktory úspěchu projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381.01.2 Úspěšné řízení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391.01.2.1 Co v projektu řídit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391.01.2.2 Integrace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401.01.2.3 Systémové myšlení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411.01.2.4 Systémový přístup k řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411.01.3 Neustálé zlepšování řízení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421.01.3.1 Cíle vyhodnocení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421.01.3.2 Kdy a kdo projekt vyhodnocuje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431.01.3.3 Co v projektu vyhodnocujeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431.01.3.4 Doporučený postup vyhodnocení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441.01.3.5 Vhodné metody k vyhodnocení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

1.01.3.6 Návrh opatření ke zlepšení řízení příštích projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461.01.3.7 Kde čerpat poučení z projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

1.02 Zainteresované strany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Jan Doležal, Kateřina Hrazdilová Bočková, Jaromír Pitaš

1.02.1 Charakteristika zainteresovaných stran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491.02.2 Řízení zainteresovaných stran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501.02.2.1 Identifikace zainteresovaných stran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511.02.2.2 Analýza zainteresovaných stran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521.02.2.3 Strategie pro zainteresované strany (zapojení zainteresovaných stran) . . . . 55

1.03 Požadavky a cíle projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Jan Doležal

1.03.1 Kontext projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591.03.2 Projekt a strategie organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 601.03.2.1 SWOT analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 611.03.2.2 Balanced Scorecard (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621.03.2.3 Bostonská matice (BCG matice) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621.03.3 Strategie projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 631.03.4 SMART cíl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 651.03.5 Trojimperativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 661.03.6 Logický rámec – nástroj pro SMART projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 671.03.6.1 Význam jednotlivých polí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 681.03.6.2 Příklad logického rámce 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 731.03.6.3 Příklad logického rámce 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 731.03.6.4 Pozor na tautologii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 751.03.6.5 Tvorba logického rámce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 771.03.6.6 Přínosy logického rámce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 781.03.6.7 Logický rámec v různých perspektivách . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

1.04 Rizika a příležitosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Branislav Lacko

1.04.1 Význam rizika v řízení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 841.04.2 Řízení rizik v projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 851.04.2.1 Stanovení kontextu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 861.04.2.2 Identifikace rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 861.04.2.3 Analýza rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 861.04.2.4 Hodnocení rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 871.04.2.5 Ošetření rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 871.04.2.6 Monitorování a přezkoumání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 881.04.2.7 Komunikace a konzultace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 891.04.3 Doporučené metody analýzy rizik projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 891.04.3.1 Metoda RIPRAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 901.04.3.2 Skórovací metoda s mapou rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 941.04.3.3 Metoda FRAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 961.04.3.4 Technika stromů rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 971.04.3.5 Analýza citlivosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 981.04.3.6 Metoda plánování scénářů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

1.04.3.7 Využití metody modelování a simulace pro analýzu rizik . . . . . . . . . . . . . 1001.04.4 Řízení a hodnocení příležitostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1011.04.5 Analýza silných a slabých stránek – SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1011.04.5.1 Základní popis analýzy SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1021.04.5.2 Rozšířená analýza SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1031.04.5.3 Některé zásady při provádění analýzy SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1041.04.5.4 Využití analýzy SWOT při řízení rizik projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1051.04.6 Doporučené normy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

1.05 Kvalita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Jan Doležal, Kateřina Hrazdilová Bočková

1.05.1 Úloha kvality v současném managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1111.05.2 Definice kvality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1121.05.3 Řízení kvality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1121.05.3.1 Řízení kvality v rámci projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1131.05.3.2 Standardy řízení kvality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1151.05.4 Nástroje kontroly kvality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1161.05.5 Zodpovědnost za kvalitu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

1.06 Organizace projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Jan Doležal, Kateřina Hrazdilová Bočková

1.06.1 Organizační struktura projektu a programu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1201.06.2 Sestavení organizační struktury projektu/programu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1211.06.2.1 Projektový (programový) tým . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1221.06.2.2 Řídicí výbor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1231.06.2.3 Statutární orgán projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1251.06.3 Matice odpovědnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

1.07 Týmová práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128Martin Hájek

1.07.1 Skupiny, týmy a komunity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1291.07.1.1 Skupina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1291.07.1.2 Tým . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1301.07.1.3 Komunita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1301.07.1.4 Co je lepší? Skupina, tým nebo komunita? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1301.07.2 Nutné charakteristiky týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1311.07.3 Životní fáze týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

1.08 Řešení problémů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Branislav Lacko

1.08.1 Řešení problémů v projektech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1371.08.2 Systematický přístup k řešení problémů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1371.08.3 Řešení specifických a technicko-organizačních problémů . . . . . . . . . . . . . 1381.08.3.1 Specifické problémy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1381.08.3.2 Technicko-organizační problémy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1391.08.4 Obecné postupy tvůrčího myšlení při řešení problémů . . . . . . . . . . . . . . . . 1411.08.5 Doporučené techniky pro řešení problémů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1421.08.5.1 Metoda strukturovaných porad (walkthrough) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

1.08.5.2 Metoda přepnutí (swapping) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1431.08.5.3 Metoda šesti otázek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1431.08.6 Vhodné podmínky pro úspěšné řešení problémů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1441.08.7 Metoda hodnotové analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1451.08.7.1 Vymezení hodnotové analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1451.08.7.2 Základní principy hodnotové analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1451.08.7.3 Základní postupy hodnotové analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1461.08.8 Pomoc poradců při řešení problémů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

1.09 Struktury v projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Jan Doležal

1.09.1 Struktury v projektu jako základní nástroj popisu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1521.09.2 Možné přístupy ke strukturování projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1531.09.3 Struktura dokumentace projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

1.10 Rozsah a výstupy (dodávky) projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Jan Doležal, Stanislava Nechvílová

1.10.1 Rozsah projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1601.10.1.1 Tabulka dimenzí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1611.10.1.2 Definice cílů a rozsahů prací – SOW (Statement of work) . . . . . . . . . . . . . 1621.10.2 Výstupy (dodávky) projektu a jejich konfigurace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

1.11 Čas a fáze projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Jan Doležal, Ondřej Cingl

1.11.1 Čas a projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1671.11.2 Fázový model projektu – životní cyklus projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1691.11.2.1 Předprojektová fáze – vznik projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1691.11.2.2 Zahájení projektu (start-up) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1721.11.2.3 Příprava projektu (plánování) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1721.11.2.4 Realizace projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1721.11.2.5 Ukončení projektu (close-out) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1731.11.2.6 Poprojektová fáze – po ukončení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1731.11.2.7 Fázový model projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1731.11.2.8 Kužel nejistoty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1761.11.3 Postup časového plánování projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1771.11.3.1 Tvorba seznamu činností k provedení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1801.11.3.2 Odhadování doby trvání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1821.11.3.3 Sestavení harmonogramu metodou kritické cesty (CPM) . . . . . . . . . . . . . . 1831.11.4 Časové plánování v multiprojektovém prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1861.11.5 Agilní přístup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

1.12 Zdroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193Jan Doležal, Kateřina Hrazdilová Bočková

1.12.1 Pracovní zdroje projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1941.12.2 Plánování zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1951.12.3 Řešení konfliktů a vyrovnávání zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1981.12.4 Další aspekty související se zdroji projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

1.13 Náklady a financování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201Jiří Krátký

1.13.1 Plánování nákladů a stanovení rozpočtu projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2031.13.1.1 Odhadování rozpočtu nákladů v předprojektové fázi . . . . . . . . . . . . . . . . . 2041.13.1.2 Sestavení podrobného rozpočtu nákladů ve fázi plánování projektu . . . . . 2041.13.1.3 Rezervy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2061.13.1.4 Výstup odhadu nákladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2061.13.2 Čerpání nákladů projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2061.13.3 Analýza nákladů a přínosů (CBA) a společenská návratnost

investic (SROI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

1.14 Obstarávání a smluvní vztahy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210Jan Doležal, Jaromír Pitaš

1.14.1 Charakteristika nákupu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2111.14.2 Nákupní know-how . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2121.14.3 Cena nakupovaného produktu jako problém . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2121.14.4 Kategorizace nákupních případů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2131.14.5 Nástroje řízení nákupu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2151.14.5.1 Analýza vlastní síly versus nákup (make or buy) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2151.14.5.2 Paretova analýza (ABC analýza) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2161.14.5.3 Porovnávací matice komodita–riziko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2161.14.6 Kategorizace dodavatelů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2171.14.7 Výběr dodavatelů, uzavírání smluv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2181.14.8 Obchodní vztahy a smlouvy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2191.14.9 Rizika ve smluvních vztazích . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

1.15 Změny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225Jan Doležal, Jaromír Pitaš, Kateřina Hrazdilová Bočková

1.15.1 Řízení změn obecně . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2261.15.2 Aspekty řízení změn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2291.15.3 Podněty vyvolávající změny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

1.16 Kontrola, řízení a podávání zpráv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Branislav Lacko, Jan Doležal, Ondřej Cingl, Jaromír Pitaš

1.16.1 Řízení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2341.16.2 Sledování a vyhodnocování stavu projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2361.16.3 Podávání zpráv o průběhu projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2371.16.4 Porovnání plánu se skutečností . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2381.16.4.1 Metody procentuálního plnění . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2381.16.4.2 Stavové metody sledování projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2391.16.4.3 Metoda řízení dosažené hodnoty projektu (EVM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2391.16.4.4 Milníková metoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2461.16.4.5 Predikce dalšího vývoje projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2481.16.5 Vyhodnocení odchylek a příprava rozhodnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2491.16.6 Provedení řídicích zásahů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2491.16.7 Podávání zpráv zainteresovaným stranám projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2501.16.8 Krize projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

1.17 Informace a dokumentace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256Branislav Lacko, Jaromír Pitaš

1.17.1 Informační podpora řízení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2571.17.1.1 Informace pro řízení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2571.17.1.2 Informační systém pro řízení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2581.17.1.3 Produkty pro počítačovou podporu řízení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2591.17.2 Dokumentace projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2601.17.2.1 Charakteristika dokumentace projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2601.17.2.2 Označování dokumentů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2601.17.2.3 Druhy dokumentace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

1.18 Komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264Pavel Máchal

1.18.1 Typy komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2651.18.2 Umění jednat s lidmi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2661.18.3 Formy lidské komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2671.18.4 Základní druhy komunikačních aktivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2691.18.5 Verbální a neverbální projevy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2691.18.6 Komunikační bariéry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2711.18.7 Zásady správné komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2721.18.8 Komunikační strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

1.19 Zahájení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277Jan Doležal

1.19.1 Kdy začíná projekt a v jakém prostředí? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2781.19.2 Zakládací (identifikační) listina projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2791.19.3 Proces zahájení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2811.19.4 Provedení zahájení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

1.20 Ukončení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284Jan Doležal, Branislav Lacko

1.20.1 Ukončení – nezbytná součást projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2851.20.2 Ukončení jako proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2851.20.3 Ukončení etap a fází . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2871.20.4 Je ukončení koncem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2871.20.5 Mimořádné ukončení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

Část 2 Elementy behaviorálních kompetencí

2.01 Vůdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292Martin Hájek, Jan Doležal

2.01.1 Základní pojmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2932.01.2 Působnost vůdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2932.01.3 Účel vůdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2942.01.4 Charakter vůdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2952.01.4.1 Co vůdcovství poskytuje vedeným lidem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2952.01.4.2 Co vedením lidí získává manažer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

2.01.5 Hlavní činnosti při vedení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2962.01.5.1 Práce s emocemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2972.01.6 Vedení v průběhu projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2972.01.7 Rozvoj vůdčích schopností a charakteru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2982.01.8 Situační vedení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2982.01.8.1 Styly vedení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2992.01.8.2 Úrovně vyspělosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2992.01.9 Různé teorie vedení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

2.02 Zainteresovanost a motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303Martin Hájek, Jan Doležal

2.02.1 Základní pojmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3042.02.2 Vybrané teorie motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3062.02.2.1 Hierarchická teorie potřeb Abrahama Maslowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3062.02.2.2 Dvoufaktorová teorie Fredericka Herzberga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3082.02.2.3 Teorie očekávání Victora Vrooma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3092.02.2.4 Teorie rovnováhy Johna Adamse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3102.02.2.5 Teorie pozitivního posílení Burrhuse Skinnera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3102.02.2.6 Teorie získaných potřeb Davida McClellanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3112.02.2.7 Shrnutí teorií . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3122.02.3 Motivace týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3122.02.4 Vybrané typologie týmových rolí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3142.02.4.1 Motivační typy podle J. Plamínka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3142.02.4.2 Týmové role podle M. Belbina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3162.02.4.3 Týmové role na základě MBTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

2.03 Sebekontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321Martin Hájek

2.03.1 Příčiny ztráty sebekontroly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3222.03.2 Důsledky ztráty sebekontroly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3222.03.3 Jak získávat sebekontrolu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3222.03.3.1 Preventivní opatření . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3232.03.3.2 Monitorování a nápravná opatření . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324

2.04 Asertivita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326Pavel Máchal

2.04.1 Vymezení asertivity mezi ostatními typy chování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3272.04.2 Znaky asertivního chování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3282.04.3 Výhody asertivního chování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3292.04.4 Asertivní techniky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3312.04.5 Manipulace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3322.04.5.1 Identifikace manipulátora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3332.04.5.2 Obrana před manipulací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

2.05 Uvolnění . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336Pavel Máchal

2.05.1 Stres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3372.05.2 Zvládnutí stresu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

2.05.3 Jak bojovat proti stresu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3412.05.4 Relaxační techniky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

2.06 Otevřenost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344Martin Hájek

2.06.1 Otevřenost jako schopnost vytvořit otevřené prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . 3452.06.2 Otevřenost jako nadprahová úroveň informovanosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3462.06.3 Otevřenost jako nadprahová dostupnost projektového manažera . . . . . . . . 348

2.07 Kreativita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350Martin Hájek

2.07.1 Kreativní techniky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3512.07.1.1 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3512.07.1.2 Brainwriting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3522.07.1.3 Myšlenkové mapy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3522.07.1.4 Crawford slip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3532.07.1.5 Strategie Walta Disneye . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3532.07.1.6 Náhodný vstup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3542.07.2 Překážky kreativity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3542.07.3 Vhodnost kreativity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

2.08 Orientace na výsledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356Martin Hájek, Ondřej Cingl

2.08.1 Očekávání a výsledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3572.08.2 Význam výsledků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3582.08.3 Soukromé a veřejné výsledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3582.08.4 Hierarchie priorit výsledků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3592.08.5 Měření výsledků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3602.08.6 Matice důležitý x urgentní . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

2.09 Výkonnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363Pavel Máchal

2.09.1 Výkonnost pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3642.09.2 Pracovní rytmus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3652.09.3 Pracovní zátěž . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3672.09.4 Režim práce a odpočinku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3682.09.4.1 Pasivní formy odpočinku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3682.09.4.2 Aktivní formy odpočinku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3692.09.4.3 Životospráva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3692.09.5 Pracovní spokojenost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

2.10 Diskuse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373Pavel Máchal

2.10.1 Zásady vedení diskusí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3742.10.2 Vedení porad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3752.10.3 Úloha facilitátora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379

2.11 Vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383Pavel Máchal

2.11.1 Taktiky vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3842.11.2 Poziční vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3862.11.3 Čtyři faktory vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388

2.12 Konflikty a krize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390Martin Hájek

2.12.1 Definice konfliktu a varianty jeho řešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3922.12.2 Klíčové kompetence manažera pro produktivní řešení konfliktů . . . . . . . . 3932.12.2.1 Produktivní řešení konfliktů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3942.12.3 Krize a projektový tým . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395

2.13 Spolehlivost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397Pavel Máchal

2.13.1 Spolehlivost manažera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3982.13.2 Charakter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3992.13.3 Kohlbergova stadia morálního vývoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4002.13.4 Důvěra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4012.13.5 Prezentace projektového manažera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

2.14 Porozumění hodnotám . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404Martin Hájek

2.14.1 Základní pojmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4052.14.2 Práce s hodnotami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4062.14.2.1 Objevování hodnot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4062.14.2.2 Propojení hodnot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4072.14.3 Práce s týmovými hodnotami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4082.14.4 Práce s vlastními hodnotami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4092.14.5 Hodnoty nejsou tím nejdůležitějším . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409

2.15 Etika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411Stanislava Nechvílová, Pavel Máchal

2.15.1 Etika a morálka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4122.15.2 Etika versus ekonomické priority . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4132.15.3 Etické chování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4132.15.3.1 Firemní kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4142.15.3.2 Etický kodex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4152.15.4 Etika v projektech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415

Část 3 Elementy kontextových kompetencí

3.01 Orientace na projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420Jan Doležal

3.01.1 Projekt je, když… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4213.01.2 Projektové řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425

3.02 Orientace na program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429Jan Doležal

3.02.1 Charakteristika programu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4303.02.2 Řízení programu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4323.02.3 Program jako součást filozofie organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432

3.03 Orientace na portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434Jan Doležal

3.03.1 Kdy a jak vzniká potřeba portfolia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4353.03.2 Řízení portfolia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4363.03.2.1 Metody portfolio analýzy a stanovování priorit projektů . . . . . . . . . . . . . . 4373.03.2.2 Průběžná optimalizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4403.03.3 Nezbytné předpoklady pro práci s portfoliem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441

3.04 Implementace projektu, programu a portfolia . . . . . . . . . . . . . . . 443Jan Doležal

3.04.1 Důvody pro implementaci projektu, programu a portfolia . . . . . . . . . . . . . 4443.04.2 Způsob implementace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4463.04.3 IT podpora řízení projektu, programu a portfolia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4503.04.4 Klíčové faktory úspěchu implementace řízení projektu, programu

a portfolia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450

3.05 Trvalá organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452Jan Doležal

3.05.1 Trvalá organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4533.05.2 Koncepce řízení trvalé organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4543.05.3 Modely organizačních struktur zahrnujících řízení projektů . . . . . . . . . . . 4553.05.4 Projektová kancelář – rozhraní trvalé a dočasné organizace . . . . . . . . . . . . 460

3.06 Byznys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462Jan Doležal

3.06.1 Co je to byznys? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4653.06.2 Byznys pojetí podnikatelského subjektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4663.06.3 Projekty, programy, portfolia a byznys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467

3.07 Systémy, produkty a technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469Branislav Lacko

3.07.1 Význam vlivu předmětu na projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4723.07.2 Systémy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4723.07.3 Produkty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4753.07.4 Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476

3.08 Personální management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478Martin Hájek

3.08.1 Účel personálního managementu a základní personální činnosti . . . . . . . . 4793.08.2 Výběr pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4813.08.2.1 Příprava výběru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4813.08.2.2 Výběr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483

3.08.2.3 Pokud projektový manažer nevybírá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4833.08.3 Rozvoj pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4833.08.4 Hodnocení pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4843.08.5 Globální trendy v personálním managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485

3.09 Zdraví, bezpečnost, ochrana života a životního prostředí . . . . . 487Martin Hájek

3.09.1 Přinejmenším neškodit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4893.09.2 Ochrana životního prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4903.09.3 Zdraví, bezpečnost, ochrana života . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492

3.10 Finance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495Liběna Tetřevová

3.10.1 Finanční kontext projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4973.10.2 Alternativní zdroje financování projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4973.10.3 Proces rozhodování o optimálních zdrojích financování projektů . . . . . . . 4993.10.4 Financování projektů Public Private Partnership jako specifické formy

projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500

3.11 Právo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503Jaromír Pitaš, Jan Doležal

3.11.1 Právní vědomí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5053.11.2 Vliv manažera projektu na právní vědomí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5053.11.3 Právo na pracovišti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5063.11.4 Právní kontext projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508

Jak se připravit k certifikaci IPMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510Jan DoležalVýběr stupně certifikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510Zkouška pro jednotlivé stupně . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512Uzavřené otázky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512Otevřené otázky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514Příklad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515Komplexní příklad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516Zpráva o projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516Pohovor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516Jak se efektivně připravit ke zkoušce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516

Závěr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518Branislav Lacko, Jan Doležal

Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519

Seznam literatury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 520

Rejstřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523

+

Projektový management podle IPMA16

O autorechIng. Jan Doležal, Ph.D.Vystudoval automatizaci a informatiku na Fakultě strojní VUT v Brně, kde dokončil i doktorské studium s tématikou projektové-ho řízení. Projektovému řízení se aktivně věnuje od roku 2001. Je aktivním členem Společnosti pro projektové řízení, o. s., (SPŘ), kde je předsedou sekce Projektově orientované společnosti a členem výboru SPŘ; rovněž je certifikovaným projektovým manažerem IPMA Level B (Certified senior project manager).

Dříve působil jako specialista na volné noze, krátce jako pro-jektový manažer ve firmě Logos, a. s., a ještě dříve působil několik let ve východočeské společnosti Mikroelektronika, s. r. o., která je dodavatelem systémů odbavování v hromadné dopravě s celosvětovou působností, kde zavedl projektové řízení, zastával pozici vedoucího projektové kanceláře (Senior project manager) a řídil velké mezinárodní projekty (Evropa, Jižní Amerika).

Má zkušenosti s projekty z komerčního, akademického i veřejnoprávního sektoru.Dnes je ředitelem a jednatelem společnosti PM Consulting, s.r.o., a členem několika

profesních a odborných sdružení – kromě SPŘ např. Czech Project Management, o. s., nebo Asociace strojních inženýrů.

Ing. Martin Hájek, CSc.Vystudoval Fakultu jadernou a fyzikálně inženýrskou na Českém vysokém učení technickém, kde poté pracoval jako výzkumný pra-covník. Po několika letech v Ústavu teorie informace a automati-zace při České akademii věd působil v letech 1992–2005 již jenom v soukromém sektoru, a to na top manažerských a statutárních pozicích. Získal celou řadu certifikátů z obecného i specializovaného managementu a aplikované psychologie. Od roku 2006 se věnuje koučování, poradenství, trenérské a lektorské praxi, publikační a osvětové činnosti se zaměřením na rozvoj osobního, týmového a organizačního leadershipu.

Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, Ph.D.Vystudovala Vysoké učení technické v Brně, Fakultu stavební v oboru ekonomika a řízení stavebnictví (2000). V rámci postgra-duálního studia na téže fakultě se zaměřila na studium a aplikaci projektového řízení. V letech 2002 až 2011 působila na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně na Fakultě managementu a ekonomiky jako odborný asistent. V letech 2004–2005 byla pověřena vedením Ústa-vu podnikové ekonomiky. Nyní je zaměstnána na Dubnickém tech-nologickém institutu v Dubnici nad Váhom. Je externím lektorem projektového řízení agentury PROFIMA Zlín (od 2004), MARLIN Uherské Hradiště (od roku 2010) a lektorem BBA a MBA studijních programů Projektové řízení a plánování na Business Institutu, s. r. o.,

O autorech 17

v Praze. Je projektovým manažerem sportovních událostí a organizačních projektů. Napsala mnoho článků a publikací z oblasti projektového řízení.

Ing. Jiří KrátkýAbsolvoval Fakultu ekonomicko-správní Univerzity Pardubice. Je členem Výboru Společnosti pro projektové řízení a certifiko-vaným projektovým manažerem IPMA Level C.

Působil jako ředitel poradenské společnosti První regionální rozvojová, a. s., zastával funkci ředitele Koalice nevládek Pardubic-ka, o. s. Projektovému řízení se věnuje od roku 2000 a od roku 2003 se specializuje na poradenství v oblasti projektů financovaných ze strukturálních fondů EU. Dnes zastává pozici výkonného ředitele společnosti PM Consulting, s. r. o.

Připravil desítky úspěšných žádostí o dotace z fondů EU, při realizaci projektů působí jako externí projektový a finanční manažer, řídil také výzkumné projekty a je spoluautorem publikací v oblasti cestovního ruchu a projektového řízení.

Doc. Ing. Branislav Lacko, CSc.Vystudoval průmyslový obor výroba letadel na Letecké fakultě Vo-jenské akademie v Brně (1967).

Externí aspiranturu absolvoval na VUT FE v Brně v letech 1977–1982 v oboru technická kybernetika.

Habilitační práci obhájil na VUT FS v Brně v roce 1995 v oboru automatické řízení.

Odbornou praxi získal ve výpočetním středisku TOS KUŘIM v letech 1967–1990, kde pracoval jako programátor, analytik, systé-mový programátor a vedoucí výpočetního střediska a kde se podílel na podnikových projektech i oborových projektech v rámci trustu Továren strojírenské techniky Praha.

Na VUT v Brně působí jako vysokoškolský učitel od roku 1991. Vyučuje v Ústavu auto-matizace a informatiky Fakulty strojního inženýrství navrhování informačních a řídicích systémů.

Je členem Společnosti pro projektové řízení, národní členské organizace mezinárodní společnosti International Project Management Association, členem České společnosti pro systémovou integraci a Českomoravské společnosti pro automatizaci. Zúčastňuje se referáty o projektovém řízení na našich i zahraničních konferencích. Je autorem řady odborných článků o aplikaci projektového řízení v odborných časopisech a autorem vysokoškolských skript. Pracoval na řešení dvou zahraničních grantů z oblasti projektového řízení a dvou národních projektů.

Spolupracuje s řadou vzdělávacích firem jako externí lektor. Věnuje se aplikaci systé-mového přístupu na oblast analýzy projektových rizik. Je autorem metody RIPRAN.

Je certifikovaným projektovým managerem IPMA a dlouholetým, aktivním členem Společnosti pro projektové řízení, kde v letech 2006 až 2010 zastával funkci prezidenta.


Doc. Ing. Pavel Máchal, CSc.Vystudoval Provozně ekonomickou fakultu na Vysoké škole země-dělské v Brně (1971), kde získal i hodnost kandidáta ekonomických věd. Postgraduální studium absolvoval na Vysoké škole ekonomic-ké v Bratislavě, poté pracoval v různých manažerských pozicích. V podniku z odvětví lesního hospodářství působil naposledy jako generální ředitel, později v oblasti IT jako konzultant a finanční ředitel. Od roku 1994 externě přednášel na Mendelově zemědělské a lesnické fakultě v Brně. V současné době pracuje jako ředitel vysokoškolského ústavu Mendelovy zemědělské a lesnické fakulty v Brně a specializuje se na oblast projektového a školského mana-gementu. Je předsedou Certifikační rady Společnosti pro projektové řízení a držitelem certifikátu Certified Senior Project Manager IPMA Level B.

Ing. Stanislava NechvílováVystudovala Univerzitu Hradec Králové se zaměřením na infor-mační management a management cestovního ruchu, nyní pokra-čuje postgraduálním studiem regionální ekonomie na Univerzitě Pardubice. Je členkou Společnosti pro projektové řízení a Young Project Managers Group. Pracovala v ICT společnosti Unicorn, a. s., a v konzultantské společnosti První regionální rozvojová, a. s. V současné době se věnuje přednáškové a konzultační činnosti v ob-lasti vysokoškolského vzdělávání a spolupracuje s několika nezis-kovými a studentskými organizacemi.

Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.Vystudoval Vysokou vojenskou školu pozemního vojska ve Vyš-kově (1987), poté šest let působil ve velitelských funkcích Armády České republiky. Od roku 1993 působí jako pedagog, nejprve na Vysoké vojenské škole pozemního vojska ve Vyškově a od roku 2004 na Fakultě ekonomiky a managementu, Univerzity obrany v Brně. Jeho hlavním oborem je projektový management. Od roku 2006 je členem Společnosti pro projektové řízení, o. s., kde v sou-časné době působí jako člen Certifikační rady certifikačního orgánu – vedoucí Certifikačního orgánu, a zároveň jako zkoušející v rámci certifikačního procesu stupňů D–B. Je certifikovaným projektovým manažerem stupně B dle IPMA. V současné době se věnuje přednáškové činnosti v oblasti vysokoškolského vzdělávání a činnosti související s tvorbou, řízením a zkvalitňováním certifikačního procesu dle ICB v. 3.1.

Doc. Ing. Liběna Tetřevová, Ph.D.Vystudovala Fakultu financí a účetnictví se specializací na účetnic-tví a finanční řízení podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze (1996) a doktorské studium v oboru řízení a ekonomika podniku na Fakultě chemicko-technologické Univerzity Pardubice (1999). V le-tech 2002 a 2003 absolvovala studium ochrany hospodářské soutěže na Univerzitě Tor Vergata v Římě. Habilitační řízení v oboru podni-ková ekonomika a management absolvovala na Hospodářské fakultě

O autorech 19

Technické univerzity v Liberci (2004). V současnosti působí jako akademický pracovník na Fakultě chemicko-technologické Univerzity Pardubice a od roku 2005 působila i na Fakulte verejnej správy Univerzity Pavla Jozefa Šafárika v Košiciach. V rámci své pedagogické, publikační a konzultační činnosti se věnuje problematice finančního managementu podni-katelského i veřejného sektoru.

Ondřej CinglV minulosti pracoval jako Key Account Manager, v současné době působí jako projektový manažer, vede projekty a též se na nich podílí jako poradce a trenér projektového řízení. Je certifikovaným projektovým manažerem dle IPMA, stupeň C, a rovněž členem České asociace koučů.

Mezi realizované projekty patří mj. otevření pobočky makléřské společnosti, příprava prodeje soukromého zdravotnického zaříze-ní, vytvoření franchisingového konceptu a strategie rozvoje, řada vzdělávacích projektů. Rovněž disponuje zkušenostmi z vrcho-lového sportu. Dnes spolupracuje jako trenér se společností PM Consulting, s.r.o.


Předmluva prezidenta Společnosti pro projektové řízeníVážení čtenáři!Právě v rukou držíte druhé, přepracované vydání knihy, která vysvětluje principy a zásady řízení projektů podle IPMA – International Project Management Association.

Její předchozí vydání bylo první ucelenou knihou, která dala návod projektovým ma-nažerům, a nejen jim, jakými metodami, nástroji a technikami dostat do praxe jednotlivé kompetence, kterými mezinárodní asociace IPMA popsala schopnosti a dovednosti, jež tvoří profesi projektového manažera. Ačkoliv to autoři původně přímo nezamýšleli, stala se tato kniha velmi používanou učebnicí pro kandidáty na složení mezinárodní zkoušky projektového manažera podle IPMA i učebnicí pro ostatní zájemce o tento obor. Úspěch knihy a množství erudovaných poznámek od odborné veřejnosti nakonec dovedly autory i nakladatele k myšlence vydat zcela nové vydání.

Kniha, jež právě držíte v rukách, není pouhou reedicí, ve které byly provedeny drobné úpravy. Nové vydání knihy obsahuje zásadně přepracované kapitoly popisující klíčové nástroje a techniky použitelné jak v praxi, tak i u certifikační zkoušky. Zejména kapitoly zabývající se logickým rámcem, hierarchickou strukturou prací (WBS – Work Breakdown Structure) a časovým plánováním prošly důkladnou revizí a oponenturou. Mně samotného dotazy autorů při oponentuře dovedly k významnému posunu v chápání i používání mno-hých klíčových pojmů a technik. Inspirovaly mne k dalšímu rozvoji. Společně se svými kolegy, z nichž mnozí jsou zároveň zkoušejícími v certifikačním procesu, jsme strávili mnoho hodin urputné odborné debaty, jak je to správně. Jak popsat a vysvětlit věci tak, aby byly skutečně užitečné pro práci na projektech.

Jsem přesvědčen, že i vás tato kniha bude inspirovat. Pomůže vám nejen při práci na projektech, ale pomůže i těm z vás, kteří se chystáte na certifikační zkoušku podle IPMA.

Ing. Michael MotalIPMA Level B®, Certified Senior Project Managerprezident Společnosti pro projektové řízení, o.s.

Úvodní slovo vedoucího autora 21

Úvodní slovo vedoucího autoraProjekt, projektové řízení, projektový manažer atd., jsou dnes velmi frekventované pojmy. Téměř by se mohlo zdát, že projektem je v podstatě cokoliv.

Co projektové řízení ale vlastně znamená? Jsou všechny věci označované jako projekty skutečně projekty? Co vlastně dělá projektový manažer? Je jím opravdu každý, kdo má takový text u svého jména na vizitce? Jaká má projekt rizika? Není v některých firmách „přeprojektováno“? Jak k návrhu a řízení projektu přistupovat? Jak řídit projekty kvalitně?

Na některé z výše uvedených otázek se dozvíte odpověď v této publikaci a na některé si bohužel budete muset odpovědět sami – v kontextu vaší vlastní praxe s projekty.

Projektový management podle IPMA vznikl v návaznosti na vydání standardu IPMA (IPMA Competence Baseline) v České republice – „Národního standardu kompetencí pro-jektového řízení“, ve verzi ICB 3.1 (dále jen jako CzCB nebo standard).

Pro zajištění souladu se standardem byla tato publikace obsahově a pojmově připomín-kována spoluautory vlastního standardu Ing. Michaelem Motalem (současný prezident SPŘ), Ing. Josefem Hajkrem, Ph.D., MBA, a RNDr. Zdenko Staníčkem, Ph.D., tak, aby mohla účinně sloužit jako podpora při přípravě k certifikaci IPMA v České republice, prováděné Společností pro projektové řízení.

Celková báze znalostí projektového řízení dozajista mnohonásobně přesahuje možný rozsah jedné knihy. Proto předkládaná publikace může sloužit spíše jako základní vodítko, určené ke komplexnímu seznámení se s danou problematikou a také jako klíčový podklad nejenom při přípravě k certifikaci, ale i při implementaci projektového řízení podle IPMA do řízení jednotlivých projektů a firem.

Nechť je vám tato kniha efektivním pomocníkem při vašem projektovém úsilí.Rád bych na tomto místě poděkoval všem, kteří se na tvorbě knihy podíleli, přispě-

li jakýmkoliv způsobem nebo trpěli důsledky tvůrčích aktivit autorů (zejména rodinní příslušníci), případně neustálými požadavky a dotazy vedoucího autora. Děkuji i týmu nakladatelství Grada Publishing, nejenom za dobrou práci, ale především za vstřícnost a trpělivost s kolektivem autorů.

V případě jakýchkoliv dotazů nebo připomínek ohledně této publikace a jejího obsahu se na mne prosím neváhejte obrátit. Budu se vše snažit reflektovat v dalším vydání. Moje e-mailová adresa je: [email protected].

Ing. Jan Doležal, Ph.D.ředitel a jednatelPM Consulting, s.r.o.


ÚvodProjektový management nejenom podle IPMAProjektové řízení je oborem poměrně mladým. O projektovém řízení, jakožto o oblasti managementu, případně o profesi projektového manažera, se začíná hovořit v podstatě až po druhé světové válce.

Přitom i v dávné minulosti probíhala řada akcí, které měly projektový charakter. Napří-klad stavby různých starověkých monumentů jsou toho dobrým příkladem. Samozřejmě i v těch dobách se začaly vyvíjet různé metody, postupy a techniky ke zvládání mimořád-ných, rozsáhlých a organizačně náročných akcí.

Ovšem oproti současnosti bylo několik zásadních rozdílů. Předně doba byla „poma-lejší“. Pokud jste například ještě i v době ne zas tak dávné poslali někam zprávu, dorazila na místo určení tak rychle, jak rychle ji tam byl schopen někdo dovézt. Nějakou dobu pak zabrala tvorba odpovědi, která opět podstatnou dobu putovala zpět. Pokud tedy dorazila. Dnes přijde e-mail kamkoliv na světě během několika vteřin. Telefonovat lze také snadno po celé zeměkouli, dokonce v reálném čase.

Dále, pokud se vrátíme opět např. do starověku, pro ambiciózní projekty bylo v roz-vinutých civilizacích dost a dost zdrojů. A pokud ne, tak se uspořádalo nějaké to válečné tažení, které zajistilo nové otroky, zlato a další prostředky. Ani čas nebyl obvykle příliš velkým omezením. Pyramida pro faraona se budovala obvykle celý jeho život, i desítky let. Katedrály mnoha evropských měst vznikaly dokonce i několik století a po několik generací svých stavitelů.

Dnes jsou projekty silně omezeny jak ve zdrojích, tak i v čase. Současná doba je jiná, rychlá, dynamická, vzájemně provázaná. Na mnoho věcí bylo včera pozdě.

Pokud byla například v historii v nějaké oblasti neúroda, sousední oblasti se problém příliš netýkal. Naopak neúroda dnes v jedné oblasti zvýší ceny příslušných komodit i na opačné straně zeměkoule během hodin a je obtížné předpovědět, kde všude se dopad takové situace projeví. A podobných událostí se každý den děje velmi mnoho.

Organizace, firmy, podniky a instituce se musí velmi agilně přizpůsobovat neustále se měnícím podmínkám, pokud chtějí přežít. To byla jedna z věcí, které naučila západní svět hospodářská krize v třicátých letech 20. století. V dnešní informačně založené společnosti je tato potřeba ještě mnohem silnější. Standardní formy managementu postupně selhávají.

I proto se postupně začal rozvíjet obor projektového řízení, jakožto nástroj realizace tolik potřebných změn, které různé podniky a organizace postupně začaly uskutečňovat. Přitom nešlo jen o různé organizační změny, výměny technologií apod., ale i o vývoj nových produktů a dosahování ambiciózních cílů – takových, jako bylo přistání člověka na Měsíci.

Postupný rozvoj informačních technologií se poté stal doslova živnou půdou pro rozvoj projektového řízení, které se do té doby používalo především ve stavebnictví a v průmyslu. V oblasti IT byl (a stále ještě je) projektový charakter rozhodující – od vývoje hardwaru přes jednoduché softwarové aplikace až po komplikované informační systémy.

Zhruba od šedesátých let 20. století lze vysledovat snahy o mezinárodní standardizaci v oblasti projektového řízení – se vznikem mezinárodních projektů a projektových týmů, vznikla i potřeba se dobře domluvit a efektivně spolupracovat.

Úvod 23

Je třeba vnímat, že projektové řízení neznamená jen používání metod a technik, byť ty základní by měl znát každý projektový manažer. Projektové řízení znamená především urči-tou filozofii a styl práce, určitý způsob myšlení. To je poměrně častým zdrojem nepochopení.

V jedné knize (Newell, 2002) autor uvádí příběh mladé projektové manažerky, která v devadesátých letech 20. století začínala ve velké IT firmě. Byl jí přidělen menší projekt, který však měl zajistit značný zisk a měl pevně stanoven termín – do roka muselo být vše hotovo. Manažerka se tedy dala do práce. Po několika týdnech si ji zavolal nadřízený ma-nažer a ptal se na stav projektu, respektive na počet řádků napsaného kódu (dříve poměrně často užívané měřítko pro tvorbu software). Manažerka sdělila, že v současné době nemá ani řádek a že se její tým aktuálně snaží popsat požadavky uživatele a začíná plánovat.

To nadřízeného na nějakou dobu uklidnilo a projekt pokračoval. Asi za měsíc se nadřízený opět zeptal na počet řádků kódu. Manažerka začala chápat, že její nadřízený má o projekt velký zájem. Její odpověď zněla, že zatím stále nemají žádný řádek kódu, ale že se věci začínají uspořádávat, že už definují výstupy projektu, mají hotovu strukturu rozdělení prací a analýzu rizik. Zatím však žádný řádek kódu. S nadřízeným to poněkud otřáslo, ale nic neřekl a odešel.

Takovým způsobem probíhal projekt nějaký čas. Projektový tým mezitím vytvořil plán řízení projektu, sestavil harmonogram a nadřízený manažer byl stále nervóznější.

Nakonec byl projekt hotov po jedenácti měsících, o jeden měsíc dříve, a zákazník i ostat-ní zainteresované strany byly nadmíru spokojeni.

Nadřízený manažer zorganizoval k úspěšnému ukončení projektu pro celý projektový tým party. V průběhu večírku si vzal nadřízený manažer naši manažerku stranou a řekl jí, že jí gratuluje k úspěšné a včasné realizaci projektu, ale že kdyby se na začátku nezdržovala s těmi nesmyslnými analýzami a plánováním a rovnou nechala tým psát kód, mohlo to být ještě o dva měsíce rychlejší…

To je odměna, jakou dostanete v případě správného použití projektového řízení v pro-středí, pro které je něco takového novinkou, něčím neznámým. Ve skutečnosti jsem se setkal i s reálnými případy, kdy nadřízený manažer nenechal věcem volný průběh a jakékoliv analýzy a plánování rovnou zakázal jako zbytečnou ztrátu času. S následným průběhem projektu, který několikanásobně překročil stanovený limit času i peněz, si tento úvodní krok nespojil.

Přesto i u nás se postupem času praktikování projektového řízení postupně zabydluje, a v určitých oborech doslova dominuje, např. v IT, ale i v dalších. Velmi exponované jsou i projekty spolufinancované EU a další.

Určitým problémem České republiky může být i fakt, že vzdělávání v oblasti projek-tového řízení zatím příliš neproniklo na vysoké školy (až na několik výjimek), a to ani do oborů, jejichž absolventi budou takřka stoprocentně členy projektových týmů – především v technických a ekonomických oborech. Proto vzdělávání probíhá především formou ko-merčních kurzů poradenských společností, interním vzděláváním ve firmách a samostudiem aktivních jedinců.

Příspěvkem pro takové aktivní jedince je i tato kniha, která byla „sestavována“ se snahou maximálně podpořit zájemce o znalosti projektového řízení při jejich samostatném studiu.

Standardy a standardizaceV současné době se setkáváme s velkou řadou nejrůznějších opatření, vyhlášek, norem, standardů apod. Mnohdy nám nejsou příliš po chuti, protože nás nutí dělat věci jiným způ-


sobem, než jak jsme zvyklí. Často je to způsobeno i faktem, že řada takových nařízení je vytvářena tzv. od stolu, bez blízkosti k vlastní problematice.

Standardy v oblasti projektového řízení jsou však jiné. Přestože se někdy hovoří o jakési teorii projektového řízení, opak je pravdou. Standardy projektového řízení obvykle nejsou výmyslem akademiků nebo úředníků neposkvrněných praxí, ale spíše soupisem nejlepších zkušeností mnoha významných manažerů – osobností, které si vše vyzkoušely na vlastní kůži. Tento fakt nevylučuje, že standardy mohou být formulovány a mohou vyznívat po-někud akademicky.

Když hovoříme o projektovém řízení, drobnou komplikací je obrovský prostor, který uve dená problematika pokrývá. Na rozdíl od normy, která říká, že šroub M6×13 musí mít určité rozměry, což lze poměrně snadno změřit, v řízení projektů je obrovské množství nejrůznějších proměnných, které se měří velmi obtížně. Navíc je to z velké většiny práce s lidmi a o lidech, takže lidský faktor je tu v podstatě určující.

Z tohoto důvodu standardy projektového řízení ani nemohou být přesné v matematicko--technickém smyslu. Pokud máme standard, který musí pokrývat problematiku sociálních projektů, např. koncertního turné lokální kapely nebo stavbu atomové elektrárny, nutně musí být takový standard dosti obecný. Stává se pak spíše určitým doporučením, jakou filozofii zvolit, jaké jsou osvědčené metody apod.

Standardů projektového řízení je více, a téměř vždy se jedná o práci konkrétní profesní skupiny nestátního charakteru (s určitými výjimkami), která vnáší do problematiky své myšlenky a zkušenosti, a to i v závislosti na sociálně-kulturním prostředí, ze kterého stan-dard vychází. A tak je potřeba tyto standardy i vnímat, spíše jako inspiraci než jako tvrdý zákon. Jednou ze základních vlastností projektu je jeho jedinečnost, takže to, co se naplno osvědčí v jednom projektu, nemusí ve druhém fungovat dobře. To, co se osvědčilo v Severní Americe, nemusí dobře fungovat v Evropě. Lidé jsou různí, různě se chovají, mají různé zvyky – a řízení projektů znamená především řídit lidi.

Na druhou stranu téměř všechny standardy projektového řízení mají podobnou základní filozofii, používají obdobné metody i názvosloví a mají obrovský přínos v tom, že si pra-covníci na projektech dokážou vzájemně porozumět, pochopit se a efektivně spolupracovat. A bez toho by se v dnešním globalizovaném světě šlo obejít jen velmi obtížně.

Mezi hlavní, světové standardy patří PMI, IPMA, PRINCE2®, a do jisté míry i ISO 10 006. Liší se místem vzniku, podkladem, ze kterého byly vytvořeny, i způsobem zpraco-vání. Základní filozofie je však opravdu téměř totožná, většinou jde jen o jiný úhel pohledu na tutéž oblast.

Někdy jsou standardy projektového řízení zaměňovány např. s metodikami a nástroji tvorby softwaru, jako jsou SSADM (Structured Systems Analysis and Design Method), RUP (Rational Unified Process) atp. Tyto metody a postupy samozřejmě není problém v rámci projektů používat, vycházejí však především z principů systémového a softwarového inže-nýrství. Vlastní projektové řízení má širší záběr a tyto metodiky používá jako dílčí nástroje.

Project Management Body of Knowledge (PMBoK®)

Tento standard vytváří a udržuje Project Management Institute, PMI (www.pmi.org), pro-fesní sdružení firem a individuálních projektových manažerů. Má přes 265 000 aktivních členů ve více než 170 zemích celého světa.

PMBoK® vznikl v sedmdesátých letech 20. století na základě standardů US Army, které byly v oblasti projektů převzaty i do průmyslových standardů USA (ANSI). Není divu,

Úvod 25

americká armáda v té době realizovala mnoho velkých projektů, především v rámci NASA, US Navy apod., a protože se jednalo o armádu, předpis musel být v podstatě na všechno.

Základní filozofie těchto projektů byla bez komplikací aplikovatelná i na komerční a další projekty, vznikl tedy PMBoK® verze 1. V současné době je tento standard ve verzi 4 a PMI intenzivně pracuje na jeho dalším vývoji a zlepšování.

Základním přístupem je v tomto případě procesní pojetí problematiky projektového řízení. Je definováno pět hlavních rodin procesů, devět oblastí znalostí, jednotlivé procesy a jejich vzájemné vazby. Veškeré procesy a procesní kroky mají definovány své vstupy, výstupy a nástroje transformace (úkony, metody, techniky).

Se standardem PMBoK® se v tuzemsku můžeme setkat především prostřednictvím IT a dalších firem, které jsou vlastněny americkým kapitálem (respektive americkou mateřskou společností) a přinášejí si tento standard v kmenových směrnicích. Také se u nás v ČR ne-dávno podařilo vytvořit zastoupení, tzv. PMI Chapter, které je komunitní platformou pro setkávání členů PMI v celosvětovém měřítku.

PRojects IN Controlled Environments – PRINCE2®

Britský standard, který udržuje a spravuje APM Group Ltd. (http://www.apmgroup.co.uk/ PRINCE2/PRINCE2Home.asp). Metodologii vlastní OGC – Office of Government Commer-ce. V tomto případě jde opět o procesní pojetí, které vzniklo na základě zadání britského ministerstva průmyslu a obchodu.

V určité době potřebovala vláda a státní správa mnoho IT projektů, jejichž kvalita však byla velmi proměnlivá – projekty měly tendenci nedodržovat svůj harmonogram, rozpočet, a ani s dosahováním cílů to nebylo příliš slavné.

Proto výše zmíněná OGC vyvinula metodiku, ze které se stal standard a kdokoliv chtěl státní zakázku, musel podle této metodiky postupovat (a manažer projektu musel být cer-tifikován). Poměrně inspirativní přístup.

Britské firmy se tedy velmi rychle PRINCE2® naučily používat. Přestože standard vznikl především pro IT prostředí, v současné podobě je použitelný obecně.

V tuzemsku se lze s tímto standardem setkat opět především u dceřiných firem, ten-tokrát britských společností. Vlastní zastoupení v ČR není, nejbližší kancelář APMG je v Nizozemsku.

ISO 10 006

V tomto případě nejde o komplexní standard, jako tomu bylo u dvou zmíněných výše. Nejde ani o samostatnou normu, ale o tzv. Směrnici jakosti v managementu projektu. ISO jako takové zatím vlastní standard projektového řízení nemá (byť se na něm pracuje).

Přesto se o tomto doplňku rodiny ISO 9000 zmiňuji, protože obsahuje návod, jak by měl být popsán subsystém integrovaného manažerského systému na bázi platformy ISO 9000:2000 s tématikou řízení projektů.

Pokud tedy vlastní nějaká společnost, instituce nebo jiné uskupení certifikát systému řízení kvality dle ISO 9000:2000 a zároveň realizuje projekty, měla by být problematika projektového řízení popsána v souladu s ISO 10 006 – což však v současné době většinou není předmětem certifikace a samotná směrnice ISO 10 006 ani certifikovatelná není (jedná se o součást systému na bázi ISO 9000:2000).


Co se týče obsahu a procesního pojetí, je tato směrnice velmi podobná standardu PMBoK® od PMI. ISO v současné době chystá novou směrnici pro oblast projektového managementu pod označením ISO 21 500.

IPMA® Competence Baseline – ICB

Na rozdíl od předchozích je pojetí standardu vytvářeného a spravovaného profesní organizací International Project Management Association (www.ipma.ch) kompetenční. Standard tedy není zaměřen na přesnou podobu definovaných procesů a jejich konkrétní aplikaci, ale na schopnosti a dovednosti – kompetence – projektových, programových a portfolio manažerů a členů jejich týmů.

Důvodem tohoto odlišného pojetí je možná i fakt, že standard vznikal v šedesátých letech (a IPMA je tedy nejstarší organizací daného charakteru) na základě národních norem několika evropských států, a jak už je v Evropě obvyklé, určité záležitosti si každý chtěl řešit po svém. Standard ICB tedy nediktuje procesy, ale doporučuje určité procesní kroky, které je třeba vhodně aplikovat do konkrétní projektové situace. Těžištěm je pak právě schopnost vhodné aplikace konkrétními osobnostmi. Je tedy ponechán velký prostor krea-tivitě a vlastnímu názoru.

V určitém extrémním případě pak dle ICB vůbec nemusí být projekty řízené na procesní bázi. Je však třeba si uvědomit, že pokud firma nebo instituce vlastní certifikát řízení kvality dle ISO, veškeré aktivity by měly být procesního charakteru – tedy i řízení projektů, což není s ICB v žádném případě v rozporu.

Základní filozofie, používané metody a postupy jsou velmi obdobné ostatním stan-dardům. Problematika projektového řízení je v ICB verze 3.1 rozdělena do tří základních kompetenčních oblastí – technické kompetence (metody, techniky, nástroje), behaviorální kompetence (v podstatě měkké dovednosti) a kontextové kompetence (integrační a systé-mové znalosti a dovednosti). Tyto oblasti jsou pak členěny na tzv. elementy kompetencí, které popisují určitá témata, doporučují procesní kroky, definují požadavky na uchazeče o certifikaci a naznačují vazby na ostatní elementy. Provázanost mezi elementy je velmi vysoká, a to ve standardu jako celku – i mezi třemi základními oblastmi kompetencí.

Určitým rozdílem oproti ostatním je pak i vlastní podoba standardu ICB. Vždy je jeden základní dokument ICB, který platí obecně a je určen k rozpracování národními organi-zacemi, členy IPMA (kterých je v současnosti 45 na pěti kontinentech). Vznikají tak tzv. National Competence Baselines – NCB. V současné době platí standard ve verzi 3.1.

IPMA je v ČR zastoupena prostřednictvím Společnosti pro projektové řízení, o. s. – SPŘ (www.cspr.cz), neziskové profesní organizaci. V roce 2008 byl tedy vydán Národní standard kompetencí projektového řízení, navázaný na ICB verze 3, který byl v roce 2010 aktualizován na verzi 3.1. Někdy je tento standard nazýván zkráceně jako CzCB – Czech Competence Baseline.

Právě tento standard byl impulzem ke zpracování publikace, kterou držíte v rukou, a je s ní pevně svázán.

CertifikaceVšechny výše uvedené standardy (vyjma ISO 10 006) poskytují a propagují možnost certifi-kace projektových manažerů. Vždy se jedná o certifikaci jednotlivců, konkrétních osob (na

Úvod 27

rozdíl od např. certifikace ISO 9000, která je svázána s trvalou organizací jako celkem), s vý-jimkou PRINCE2, kdy je nabízena i akreditace trvalé organizace v implementaci PRINCE2.

PRINCE2 a PMI certifikují v podstatě pouze formou zkušebního testu, v němž ucha-zeč prokazuje znalost příslušného standardu; IPMA je pak zaměřena spíše na osobnost kandidáta.

PMI® Certifikace

U PMI standardu ve verzi 4 je možné získat šest různých certifikátů:

■ CAPM® – Certified Associate in Project Management; ■ PMI-SP® – PMI Scheduling Professional; ■ PMI-RMP® – PMI Risk Management Professional; ■ PMP® – Project Management Professional; ■ PgMP® – Program Management Professional; ■ PMI-ACP® – PMI Agile Certified Practitioner.

V minulosti byl v podstatě jediným PMI certifikátem PMP, ostatní byly doplněny později (možná i v reakci na systém IPMA – viz níže). Kromě PgMP jsou všechny certifikáty zalo-ženy na splnění vstupních předpokladů (požadovaná délka praxe, počet hodin vzdělávání v PM apod.) a na úspěšném složení certifikační zkoušky – testu, který ověřuje znalosti standardu – tedy popsaných procesů, metod atd. V testu si uchazeč vybírá správné řešení vždy z několika možností a je potřeba získat adekvátní počet bodů.

Výjimku tvoří již zmíněný PgMP, kdy musí uchazeč po absolvování testu projít ještě assesment centrem – pohovorem.

PMI zkouška je totožná po celém světě, probíhá pouze v angličtině, a po jejím složení uchazeč získává mezinárodně platný a uznávaný certifikát.

V rámci ČR lze v současní době zkoušku absolvovat v Praze.Cena zřejmě nejrozšířenějšího certifikátu PMP je pro členy PMI 405 $, pro nečleny 555 $.PMI má dohodu s IPMA ohledně vzájemného uznávání certifikátů, byť jednotlivé cer-

tifikované úrovně nejsou zcela totožné a stejně zaměřené.

IPMA® Certifikace

IPMA přistupuje k certifikaci poněkud odlišně. Vzhledem k tomu, že standard ICB není dost dobře možné plně ověřit pouze tzv. zaškrtávacím písemným testem – nejedná se o znalost procesů, jejich činností atd., jde o posouzení kompetencí daného uchazeče, tak je až na výjimku v podobě nejnižšího certifikátu základem zkoušky komplexní posouzení uchazeče několika formami prověření, což je završeno certifikačním pohovorem.

IPMA má čtyřstupňový certifikační systém, který není zcela hierarchický – jednotlivé stupně mají poněkud odlišné zaměření:

■ IPMA Level A – Certified Projects Director (certifikovaný ředitel projektu). Tato certi-fikace je zaměřena na schopnost řídit portfolio nebo program a na použití adekvátních metod a nástrojů, nikoliv na řízení jednotlivého projektu, byť by byl komplexním.


■ IPMA Level B – Certified Senior Project Manager (certifikovaný projektový senior manažer). Předmětem certifikace je schopnost řídit komplexní projekt, který může obsahovat i podprojekty atp.; vlastní činností je tedy často především řízení a vedení manažerů jednotlivých podprojektů.

■ IPMA Level C – Certified Project Manager (certifikovaný projektový manažer). V tomto stupni je prověřována schopnost řídit projekt s omezenou složitostí, což znamená kromě prokázání určitého stupně znalostí i předvedení určitých zkušeností.

■ IPMA Level D – Certified Project Management Associate (certifikovaný projektový praktikant). Tento stupeň je určen především pro členy projektových týmů, kteří se jako specialisté na svůj primární obor účastní projektu, případně jako doklad teoretických znalostí projektového řízení – pro studenty.

Poznámka: Určitá paralela se systémem PMI je zřejmá, certifikát PMP od PMI by bylo možné zhruba pokládat za ekvivalent IPMA C.

Podstatnou výhodou je fakt, že certifikace je prováděna v tuzemsku a česky. Certifikát je mezinárodně platný a jak již bylo zmíněno, vzájemně uznávaný s certifikáty PMI.

Pro získání certifikátu daného stupně je v podstatě pro všechny stupně nutné splnit kva-lifikační předpoklady (délka praxe s danou úrovní projektů – vyjma stupně D, kdy praxe být nemusí), vyplnit vstupní dokumentaci (dle příslušného stupně – obsahuje například profesní životopis, zprávu o projektu atd.) a uspět při vlastní certifikační zkoušce.

Zkouška se skládá pro stupně A, B a C ze tří částí – testu, zprávy a pohovoru, pro stupeň D z testu. Testy jsou pro jednotlivé stupně rozdílné obtížnosti, obsahují:

■ otevřené otázky – je položeno několik otázek, na které je třeba vlastními slovy odpo-vědět (jen pro D a C);

■ uzavřené otázky – výběr z několika možností; ■ příklad – řešení nějaké projektové situace, aplikace nějaké metody apod.

Pro splnění testové části zkoušky je nutné získat alespoň 60 % bodů ve všech třech (resp. dvou) částech testu. Nelze mít tedy např. správně první dvě části a vynechat část třetí.

Test se spolu s ostatní dokumentací předává k posouzení dvěma hodnotitelům (acesso-rům), kteří jej vyhodnotí.

Pokud je test úspěšně absolvován a jsou splněny všechny náležitosti, absolvent stupně D získává certifikát.

U ostatních stupňů je dále vyhodnocena další dokumentace (např. zpráva o projektu) a v případě, že je vše v pořádku, je kandidát na certifikaci pozván k certifikačnímu po-hovoru, při kterém jsou opět dvěma acessory prověřeny schopnosti daného uchazeče. Při pohovoru musí být dokázány schopnosti aplikovat teoretické znalosti a pochopení filozofie projektového řízení. Celý proces je tedy o něco složitější, než je tomu např. u PMI.

Cena nejběžnějšího certifikátu IPMA Level C je pro rok 2012 stanovena na 27 600 Kč pro nečleny SPŘ, pro členy je to pak 22 800 Kč.

Aktuální a podrobnější informace lze získat na webu CO SPŘ – http://www.ipma.cz.Jedním ze vstupních předpokladů pro udělení certifikace je i absolvování stanoveného

počtu hodin vzdělávání v projektovém řízení. Není to nic neobvyklého, PMI postupuje obdobně. Pokud máte o certifikaci zájem, doporučuji využít služeb některé z prověřených vzdělávacích společností, které prokazatelně provádějí výuku projektového řízení v pojetí

Úvod 29

IPMA. Jako učebnici doporučuji použít Projektový management podle IPMA, který právě čtete.

Jak číst tuto knihuMnoho standardů, včetně IPMA ICB a dalších výše uvedených, používá a předpokládá znalost různých metod, nástrojů, technik a postupů. Význam těchto slov je obvykle, byť ne zcela přesně, brán zastupitelně. Tak je tomu i v této knize. Ať už bude uveden např. některý ze způsobů řešení rizik na projektu, vždy se bude jednat o účelný postup a jednání v souvislosti s daným tématem, nezávisle na tom, zda jej konkrétní autor nazval technikou, metodou, postupem či nástrojem.

Standard IPMA ICB (NCB) v 3.1 obsahuje především požadavky na znalosti, schopnosti a dovednosti kandidátů na jednotlivé stupně certifikace. To je provedeno především definicí tří hlavních kompetenčních oblastí a jednotlivých elementů těchto oblastí, viz následující tabulka.

Tab. 1 Přehled kompetencí dle NCB

1 TECHNICKÉ KOMPETENCE TECHNICAL COMPETENCES

1.01 Úspěšnost řízení projektu Project management success

1.02 Zainteresované strany Interested parties

1.03 Požadavky a cíle projektu Project requirements and objectives

1.04 Rizika a příležitosti Risk and opportunity

1.05 Kvalita Quality

1.06 Organizace projektu Project organisation

1.07 Týmová práce Teamwork

1.08 Řešení problémů Problem resolution

1.09 Struktury v projektu Project structures

1.10 Rozsah a výstupy (dodávky) projektu Scope and deliverables

1.11 Čas a fáze projektu Time and project phases

1.12 Zdroje Resources

1.13 Náklady a financování Cost and finance

1.14 Obstarávání a smluvní vztahy Procurement and contract

1.15 Změny Changes

1.16 Kontrola, řízení a podávání zpráv Control and reports

1.17 Informace a dokumentace Information and documentation

1.18 Komunikace Communication

1.19 Zahájení Start-up

1.20 Ukončení Close-out


2 BEHAVIORÁLNÍ KOMPETENCE BEHAVIOURAL COMEPETENCES

2.01 Vůdcovství Leadership

2.02 Zainteresovanost a motivace Engagement and motivation

2.03 Sebekontrola Self-control

2.04 Asertivita Assertiveness

2.05 Uvolnění Relaxation

2.06 Otevřenost Openness

2.07 Kreativita Creativity

2.08 Orientace na výsledky Results orientation

2.09 Výkonnost Efficiency

2.10 Diskuse Consultation

2.11 Vyjednávání Negotiation

2.12 Konflikty a krize Conflict and crisis

2.13 Spolehlivost Reliability

2.14 Porozumění hodnotám Values appreciation

2.15 Etika Ethics

3 KONTEXTOVÉ KOMPETENCE CONTEXTUAL COMPETENCES

3.01 Orientace na projekt Project orientation

3.02 Orientace na program Programme orientation

3.03 Orientace na portfolio Portfolio orientation

3.04 Implementace projektu, programu a portfolia

Project, programme and portfolio imple-mentation (PPP implementation)

3.05 Trvalá organizace Permanent organisation

3.06 Byznys Business

3.07 Systémy, produkty a technologie Systems, products and technology

3.08 Personální management Personnel management

3.09 Zdraví, bezpečnost, ochrana života a životního prostředí

Health, security, safety and environment

3.10 Finance Finance

3.11 Právo Legal

Element standardu vždy obsahuje:

■ popisnou část, v níž je vymezen záběr daného elementu a jsou zmíněny hlavní zásady postupu v dané oblasti;

■ možné procesní kroky při jeho aplikaci; ■ dotčená témata, tzn. výčet hlavních témat, kterých se předmětný element dotýká; ■ klíčové kompetence pro jednotlivé stupně certifikace; ■ hlavní vztahy (vazba s ostatními elementy);

Úvod 31

■ základní literaturu (soupis základní literatury s informacemi k danému elementu); ■ rozšiřující literaturu.

Tato kniha nemá ambici být rozšířením nebo změnou vydaného standardu. Jeho vývoj dále pokračuje na půdě SPŘ a běží svým vlastním životním cyklem.

Z pohledů kandidátů na certifikaci, ale i ostatních projektových manažerů nebo osob, které se zajímají o projektové řízení a nejsou s problematikou zevrubně seznámeny, je standard možná až příliš obecný a obtížně uchopitelný. Standard jako takový naprosto nedává kom-pletní informační podklad pro přípravu k certifikaci a ani nemá takový cíl. Jeho obsahem je především vymezení témat a vzájemných vazeb. Konkrétní postupy je potřeba hledat v základní a rozšiřující literatuře, které je mnoho.

Navíc doposud nebyla na trhu taková publikace, která by byla většinově zaměřena na projektové řízení v pojetí IPMA a s vazbou na aktuální verzi ICB, což bylo hlavním dů-vodem vzniku této knihy – shromáždit ke každému elementu praktické informace, vyložit každý element srozumitelným jazykem, popsat základní pojmy, techniky a metody, které jsou pro daný element důležité. Na jednom místě, v jedné publikaci.

Struktura je odvozena od standardu, a i proto jsou jednotlivé kapitoly této knihy na-zývány jako elementy a tři části knihy odpovídají třem hlavním kompetenčním oblastem.

Každý element knihy obsahuje:

■ výňatek ze standardu CzCB (přesný opis popisné části, možných procesních kroků a seznamu dotčených témat), který je uveden pro jasnou návaznost na standard;

■ úvod, stručné vymezení obsahu elementu a identifikaci hlavních vazeb; ■ obsahovou část elementu, výklady pojmů, popisy metod, příklady atp.; ■ shrnutí; ■ poučení z minulosti.

Na konci pak publikace obsahuje tipy k přípravě na certifikaci podle IPMA.Důležitým prvkem každého elementu jsou odkazy na ostatní elementy, vyjádření hlav-

ních vazeb. Celý standard, a tedy i tuto knihu je potřeba vnímat jako celek s řadou vzájemně silně provázaných prvků. Vytvoření si takovéto představy o předmětné proble-matice je jedním z klíčových faktorů úspěchu nejenom při certifikaci, ale především pro řízení projektů, programů a portfolií.

Je zřejmé, že v rámci každého elementu nebylo možné uvést veškeré informace, kterých se daný element týká. Snahou bylo uvést určitou sumu nejdůležitějších údajů vztaženou k danému elementu kompetencí, a vytvořit tak základ pro další rozšiřování znalostí a do-vedností čtenáře.

Zpracování této publikace se zhostil kolektiv autorů, kteří si mezi sebe rozdělili jednotlivé elementy a v podstatě nezávisle na sobě je zpracovali do definované struktury. Přestože pak proběhlo slaďování pojmů se standardem, redakční úprava a další kroky, každý element nese rukopis svého autora, jeho svébytné pojetí a styl výkladu. Byť by to někomu mohlo připadat jako určitá nekonzistence, není to chybou, ale záměrem. Takové je totiž i projektové řízení v praxi. Kdykoliv se sejde skupina různých lidí, kteří mají vytvořit tým a realizovat projekt, má každý z nich své vlastní pojetí, svůj vlastní výklad a své porozumění určitým pojmům. Zvykejme si na to a buďme na to připraveni.

Aby alespoň pojmy a jejich výklad byly totožné, k tomu nechť napomáhá standard. A k většímu porozumění nechť přispívá i tato publikace a vzájemná diskuse.


Pokud byste prostudovali zde zmíněné standardy projektového řízení nebo i další, pak zjistíte, že jejich základním cílem je zajistit, aby projekty probíhaly jinak, než je popsáno v následujícím úsměvném příběhu:

Příběh čtyř kamarádůŽili, byli jednou čtyři kamarádi.Jmenovali se: pan Každý, pan Kdosi, pan Někdo a pan Nikdo.Šlo o to, aby se udělala důležitá práce! Někdo to mohl udělat, ale Nikdo mu to neřekl a Nikdo to ani neudělal!Kdosi se rozzlobil, protože to byla práce Každého! Každý si myslel, že to Někdo může udělat, ale Nikdo nevěděl, že to Každý neudělal.Nakonec Každý tvrdil, že vinen je Kdosi, protože Nikdo neudělal, co Někdo mohl udělat!1

Mnoho úspěšných projektů!

1 Podle německého originálu „Jeder, Jemand, Irgendjemand und Niemand“ zpracovala Milena Lacková.

Část 1 Elementy technických kompetencí

ČáST 1


1.01 Úspěšnost řízení projektu

Úspěšnost řízení projektu je dána oceněním výsledků projektu různými zaintereso-vanými stranami.

Klíčovým cílem manažerů projektu, programu nebo portfolia je dosáhnout v jejich snažení úspěchu a vyhnout se nezdaru. Chtějí si být jisti v tom, že znají uvažovaná kritéria určující úspěch nebo nezdar, a že znají způsoby jejich hodnocení. Od počátku věnovaného úsilí je tak podstatným cílem snažení přesná a jasná definice těchto kritérií. Souhrnnou definicí úspěchu je dosažení cílů projektu, programu nebo portfolia v rámci dohodnutých limitů.

I když je úspěšnost řízení projektu s úspěchem projektu spojená, nejedná se o to samé. Je například dobře možné mít za sebou úspěšnou práci na řízení projektu, který musí být díky novému strategickému směru organizace ukončen, a projekt tak přestává být zajímavým.

Na samotné řízení projektu lze nahlížet jako na podprojekt celého projektu. Tak jako je třeba definovat a řídit kontext, zodpovědnosti, rozsah, kvalitu, termíny vyhotovení, náklady a efektivitu projektu, je třeba ve stejných kategoriích definovat a koordinovat aktivity projektového řízení.

Pro úspěch řízení projektu je životně důležitá integrace. Ta spočívá v kombinaci požadavků, aktivit a výsledků projektu tak, abychom dosáhli cílů a úspěšných výstupů projektu. Čím více roste složitost a čím více se různí očekávání zainteresovaných stran, tím sofistikovanější přístup je pro integraci potřeba. Projektové řízení dohlíží na aktivity, které jsou potřebné k sestavení podrobného plánu řízení projektu.

Pro „plán řízení projektu“ jsou užívány různé termíny. Řízení projektu integruje všechny dílčí plány, jako je plán řízení kvality, plán řízení zainteresovaných stran, plán projektové komunikace, plán obstaravatelské činnosti, plán uzavírání smluv a plán vy-tvoření výstupů (dodávek).

Plány řízení projektu musí být přijaty a odsouhlaseny všemi zúčastněnými a sděleny příslušným zainteresovaným stranám v patřičném stupni podrobnosti pro každou z nich.

Možné procesní kroky:

1. Analyzujte projekt a jeho kontext včetně existujících rozhodnutí a dokumentace.2. Vytvořte koncepci řízení projektu na základě požadavků projektu, prodiskutujte

návrh se zainteresovanými stranami a odsouhlaste ji ve formě smlouvy o řízení pro-jektu se zákazníkem.

3. Vytvořte plán řízení projektu a ustavte projektový tým, metody, techniky a nástroje řízení projektu.

4. Naplánujte integrační postupy včetně managementu relevantních kontextů a snažte se odstranit neslučitelnosti.

5. Provádějte a kontrolujte plány řízení projektu a provádějte řízení změn, reportuje o činnosti řízení projektu.

6. Shromažďujte dosažené výsledky a jejich vysvětlení a sdělujte je odpovídajícím za-interesovaným stranám.

Úspěšnost řízení projektu 35

7. Vyhodnoťte úspěchy a nezdary řízení projektu a převeďte a aplikujte naučené po-znatky do dalších projektů.

Dotčená témata:

■ očekávání zainteresovaných stran; ■ integrace; ■ vyhodnocení řízení projektu; ■ audit řízení projektu; ■ plán řízení projektu, plány projektu; ■ plánování řízení projektu a uzavírání smluv na toto řízení; ■ standardy a směrnice řízení projektů; ■ kritéria úspěchu a kritéria nezdaru řízení projektu.

ÚvodV rámci elementu jsou uvedeny informace o kritériích úspěšnosti a neúspěšnosti projektu, včetně vazby k zásadám úspěšného řízení projektu. Druhá část je věnována doporučením k vyhodnocení projektu po jeho ukončení.

Mnohé související informace jsou uvedeny především v elementech 1.02 Zainteresované strany, 1.03 Požadavky a cíle projektu, 1.10 Rozsah a výstupy (dodávky) projektu a 1.11 Čas a fáze projektu.

1.01.1 Úspěšný projektJaký projekt je úspěšným? Zdánlivě jednoduchá otázka, na kterou je však obtížné odpovědět. Mohlo by se zdát, že pokud projekt splní trojimperativ (tedy své výstupy, ve vymezeném čase a s použitím přidělených zdrojů), musí být úspěšným.

Realita je však poněkud složitější. Představme si například projekt, který svůj trojimperativ do puntíku splní, ukáže se však, že dodané řešení je nepoužitelné. Stále se jedná o úspěšný projekt? Skutečnost, že původní cíle projektu nebyly dosaženy, neznamená nutně, že projekt končí totálním nezdarem.

Proto praxe projektového řízení používá tzv. kritéria úspěchu projektu, která jsou měřítkem, dle kterého posuzujeme poměrný úspěch, nebo neúspěch projektu. Hlavním požadavkem je jejich srozumitelnost, jednoznačnost a měřitelnost. Pro každý nový projekt a každého nového zákazníka by měla být kritéria znovu stanovena, zhodnocena, analyzována a velmi dobře komunikována (nejenom se zákazníkem projektu).

Kritéria se mohou v průběhu projektu, zejména při změně rámcových podmínek, upravovat.

Existují tři základní soubory kritérií:

■ kritéria vlastníků projektu či zadávající firmy; ■ tradiční kritéria konečného provozovatele (v čase a nákladech dle specifikace); ■ zisková kritéria financujících subjektů a dodavatelů.


1.01.1.1 Příklad kritérií úspěšnosti

Obecně lze projekt považovat za úspěšný, pokud:

■ je projekt funkční; ■ jsou splněny požadavky zákazníka; ■ jsou uspokojena očekávání všech zúčastněných (zainteresovaných stran); ■ je výstupní produkt projektu na trhu včas; ■ je výstupní produkt v plánované jakosti a ceně; ■ je dosahována předpokládaná návratnost vložených prostředků; ■ je vliv na životní prostředí a okolí obecně v normě; ■ atd.

Výše uvedený výčet je obvykle označován jako „tvrdá kritéria úspěchu“. Pro úspěšnost projektu jsou důležitá i tzv. měkká kriteria. Např.:

■ vyřešení konfliktů s okolím (dotčené strany); ■ kvalifikační připravenost obsluhy; ■ motivace projektového týmu apod.

Lze konstatovat, že zvláště v současné turbulentní době jsou měkké faktory úspěchu extrémně důležité. Mnoho projektů je v průběhu řešení zásadně změněno nebo i zastaveno a citlivý management komunikace se zapojenými lidmi je klíčovým faktorem úspěchu projektu a duševního zdraví zúčastněných.

1.01.1.2 Kritéria neúspěšnosti

Kritéria úspěšnosti a neúspěšnosti projektu jsou příbuzná, ale potenciálně nezávislá.Příklad kritérií neúspěšnosti projektu:

■ překročení plánovaných termínů a nákladů; ■ nedosažení plánované kvality výstupního produktu; ■ nepředpokládané vlivy na životní prostředí; ■ naštvaný zákazník a další zainteresované strany; ■ produkt projektu nelze umístit na trhu.

1.01.1.3 Finanční kritéria

Na rozdíl od většiny výše uvedených kritérií, která jsou obvykle hodnocena (a hodnotitel-ná) až po ukončení projektu, existuje určitá skupina ukazatelů, které jsou hodnoceny ještě v rámci předprojektových fází (viz element 1.11 Čas a fáze projektu) a jsou jedním z hlavních podkladů pro rozhodnutí, zda projekt zahájit, nebo ne.


Jedná se o finanční kritéria, jako např.:

■ ROI – Return on Investment (návratnost investic)ROI je jednoduchý ukazatel, který nám říká, kolik peněžních jednotek zisku nám přinese každá 1 investovaná peněžní jednotka (nákladů).Základní vzorec je ve tvaru:

výnos investiceROI

investice

�

�

Chceme-li vyjádřit ROI v %, vynásobíme výsledek 100.

Pokud například investujeme do projektu 1 000 Kč a celkový výnos je 1 200 Kč, pak:

1 200 1000200 /1000 0,20 Kč(20%)

1000ROI

�

� � �

Výsledek nám říká, že každá 1 Kč investovaná do projektu nám přinesla 0,20 Kč zisku, případně, že jsme dosáhli zisku ve výši 20 % investice.

V praxi neexistuje jediný správný výklad ROI, ale je možné setkat se také s širším pří-stupem, který ve jmenovateli uvádí nikoliv zisk, ale samotné výnosy. ROI v takovém případě vyjadřuje, kolik peněžních jednotek výnosů generovala každá 1 investovaná peněžní jednotka.

■ NPV – Net Present Value (čistá současná hodnota)Ukazatel NPV nám prozradí, kolik peněžních jednotek nám realizace projektu přinese při zohlednění času. Jedná se o součet hotovostních toků (cash flow) v jednotlivých letech životního cyklu projektu.Výpočet NPV si ukážeme na příkladu projektu vývoje nového výrobku. Náklady na vývoj činily 10 mil. Kč, toto období označujeme jako nulté období. V prvním roce pro-deje očekáváme tržby za nové výrobky 4 mil. Kč s náklady 2 mil. Kč. Ve druhém roce plánujeme tržby 12 mil. Kč a náklady 5 mil. Kč. Třetí rok by měl přinést tržby 8 mil. Kč s náklady 4 mil. Kč. Ve čtvrtém roce počítáme s poklesem tržeb až na 3 mil. Kč s náklady 2 mil. Kč. Po čtyřech letech budeme výrobek nuceni nahradit novým produktem, a proto jsme stanovili referenční období na 4 roky dle doby životnosti produktu.Výpočet čisté současné hodnoty vychází z tzv. současných hodnot (present value) pro každé časové období:

0 (1 )

nt

t

t

CFNPV

r�

�

�

�

CFt představuje hotovostní tok v roce t, n tvoří počet let referenčního období a r je diskontní sazba, nebo také alternativní výnos. Hotovostní tok v nultém období započí-táváme se zápornou hodnotou.


V našem příkladu můžeme namísto do nového výrobku investovat do podílových fondů, od kterých očekáváme roční výnos 3 %, tedy diskontní sazba činí 0,03. Diskontní sazbou „očistíme“ hotovostní toky v jednotlivých letech:

0 1 2 3 4

10 (4 2) (12 5) (8 4) (3 2)

(1 0,03) (1 0,03) (1 0,03) (1 0,03) (1 0,03)NPV

� � � � �

� � � � � �

� � � � �

= –10 + 1,94 + 6,6 + 3,66 + 0,89 = 3,09 mil. Kč

Tento výsledek nám říká, že projekt bude generovat o 3,09 mil. Kč více, než by přinesla investice do podílových fondů. Pokud by NPV vyšlo rovno 0 nebo dokonce záporné, nejednalo by se o dobrou investici a bylo by vhodnější investovat do alternativy (v našem případě do podílových fondů).Obdobou je ukazatel čistá současná hodnota kapitálu NPVC – viz element 3.10 Finance. Vzhledem k tomu, že se jedná o absolutní číslo, ze kterého není zcela zřejmý poměr mezi investicí a získanou současnou hodnotou, bývá společně s NPV vypočítán i ukazatel vnitřního výnosového procenta – IRR.

IRR – Internal Rate of Return (vnitřní výnosová míra)Vnitřní výnosová míra je taková diskontní sazba, při které je NPV = 0, tedy při které se čisté hotovostní toky vyrovnají počáteční investici. Výpočet vnitřní výnosové míry vychází ze vzorce čisté současné hodnoty, pouze na-místo diskontní sazby r dáme IRR:

0

0(1 )

nt

tt

CF

IRR�

�

�

�

Projekt je dobrou investicí, pokud je hodnota IRR vyšší než stanovená diskontní sazba.

V našem předchozím příkladu vývoje nového výrobku vychází IRR přibližně 16,2 %, což je výrazně více, než činí stanovená diskontní sazba 3 %, a proto rozhodně lze z fi-nančního hlediska doporučit realizaci takového projektu v porovnání s investicí do podílových fondů.

■ Bod zvratuMetodou/pojmem „bod zvratu“ rozumíme analýzu, ve kterém časovém okamžiku se stane kumulovaný finanční tok kladným.

1.01.1.4 Kritické faktory úspěchu projektu

Pro zajištění úspěšnosti projektu je vhodné použít co možná nejdříve metodu analýzy kri-tických faktorů úspěchu projektu – CSFA (Critical Success Factors Analysis). Hlavní my-šlenkou metody CSFA je vybrat kritické faktory úspěchu (CSF – Critical Success Factors) pro konkrétní projekt. Cílem je určit z nalezených faktorů 1 až 3 (max. 5) klíčových kritic-kých faktorů, které opravdu považujeme za rozhodující pro navrhovaný projekt a zároveň dokážeme zajistit, abychom je mohli skutečně využít, a to tím, že budeme aktivně působit na jejich využití. Metoda obvykle probíhá ve třech krocích:


1. Sestavení seznamu kritických faktorů, často seřazených podle jejich důležitosti.2. Výběr těch faktorů, které jsme schopni navodit a skutečně využít v konkrétním projektu.3. Zpracování návrhu opatření k využití vybraných faktorů.

Pro sestavení seznamu CSF lze v prvním kroku využít různé techniky:

■ Brainstorming. ■ Techniku hledání tzv. „úzkého hrdla“ (bottle neck) využitou též v rámci TOC (Theory

of Constraint – teorie omezení). ■ Model Leavittova diamantu, nazvaný podle H. J. Leavitta, který uvádí, že mezi klíčové

faktory úspěchu patří: vhodná organizační struktura, dobré manažerské vedení, kvalitní lidské zdroje a používání špičkové technologie.

■ Model MIT 90’s, vyvinutý v roce 1991 na Massachusets Institute of Technology, který hledá kritické faktory úspěchu ve vnějším prostředí organizace a mezi vnitřními prvky organizace.

■ Paterovu analýzu, pokud je pro analýzu k dispozici dostatek statistických údajů.

Poznámka s ohledem na kapitolu 1.04 Rizika a příležitosti:Metoda CSFA by neměla duplikovat rizikové faktory a opatření na snížení rizika. Např. jestliže jsme jako rizikový faktor vytipovali „nedostatečné znalosti členů týmu v analýze rizik“ a jako opatření navrhli zajistit pro ně příslušné školení, neměly by být jako kritický faktor úspěchu stanoveny „dobré znalosti členů projektového týmu v analýze rizik“ s ná-sledným opatřením pro zajištění školení v analýze rizik, ale měli bychom se rozhodnout pro první nebo druhé řešení.

1.01.2 Úspěšné řízení projektuI v případě, že se podaří realizovat úspěšný projekt, neznamená to automaticky, že byl zároveň dobře řízen. V některých případech je úspěch projektu způsoben především štěstím, impro-vizací a vyčerpávajícím úsilím zúčastněných než koncepčním systémem řízení projektů. Na takových základech rozhodně nelze s jistotou stavět.

Uvedený vztah platí samozřejmě i naopak a dobře řízené projekty nemusí být nutně úspěšné. Pravděpodobnost úspěchu je však u dobře řízených projektů mnohem vyšší, což dokládá i obecný trend implementace subsystémů projektového řízení do integrovaných manažerských systémů firem a institucí všech druhů i velikostí.

Koncepční systém řízení projektů je signifikantní i z hlediska řízení programů a port-folií, která by bez určité koncepce nemohla být v podstatě vůbec řízena.

1.01.2.1 Co v projektu řídit?

Pokud chceme kvalitní systém řízení projektů, je na místě uvažovat především procesní systém. V některých definicích projektu se uvádí, že projekt je jedinečný proces změny ze stavu výchozího do stavu cílového. Takový proces lze jen obtížně řídit přímo a jistě ne opakovaně – jedná se o jedinečný proces.

Existuje však rozdělení do několika vymezených oblastí souvisejících s projekty, v nichž je možné mít stanoveny určité procesy, které mohou být aplikovatelné pro všechny pro-


jekty organizace a ve své podstatě mohou vytvářet zmíněný subsystém řízení projektů integrovaného manažerského sytému organizace (např. na bázi platformy ISO 9000:2000). Takové procesy by pak měly být navázány na liniovou organizační strukturu, měly by mít své vlastníky a veškeré ostatní náležitosti (více viz element 3.04 Implementace projektu, programu a portfolia).

Uvedené oblasti v podstatě shodně uvádí několik různých standardů, směrnic a norem. V zásadě se jedná o:

■ řízení integrace (plánování, operativní řízení, vedení); ■ řízení záměru (strategie, cíle, …); ■ řízení času; ■ řízení nákladů; ■ řízení jakosti projektu; ■ řízení lidských zdrojů; ■ řízení komunikace v projektu; ■ řízení projektových rizik; ■ řízení obstarávání a smluvních vztahů.

Řízení projektu znamená definovat postup při řízení výše uvedených oblastí, který je posléze prováděn a průběžně kontrolován (a jsou prováděny příslušné korekce).

Obvykle se v počátcích projektu zpracovává plán řízení projektu (Project Management Plan), v němž je definováno, jakým způsobem budou řešeny jednotlivé oblasti – tedy jaké postupy, metody a techniky se použijí. Takový dokument může například i sestávat z dílčích plánů pro jednotlivé oblasti, např. z plánu řízení rizik, plánu komunikace atd.

Většina uvedených oblastí je ve standardu IPMA verze 3 řešena jedním či více elementy.

1.01.2.2 Integrace

Jednou z hlavních oblastí, které by měly být odpovídajícím způsobem řízeny, je tzv. inte-grace. Dává dohromady různé aktivity, snahy, zájmy a výsledky, koordinuje je a řídí tak, aby byl projekt úspěšný. Tzn., aby bylo dosaženo stanovených cílů projektu.

Řízení integrace v širším významu zahrnuje všechny procesy, pokusy, snahy a vý-sledky realizované v projektu jako koordinace a kontrola pro dosažení plánovaného cíle. I když všechny procesy řízení projektu jsou do jisté míry integrační, je účinná integrace v projektech výsledkem především těchto hlavních činností:

■ sestavení plánu projektu (sestavení dílčích procesů do logicky uspořádaného do kumentu);

■ operativního řízení projektu (na základě platného plánu); ■ řízení změn projektu (jejich celkové koordinaci v rámci celého projektu); ■ vedení manažerem, který je výraznou „osobností“.

Integrace je považována za jednu z klíčových funkcí projektového manažera.1 Efektivní integrace vyžaduje stejně tak vhodnou osobu a adekvátní technické znalosti, jako doved-

1 Úloha projektového manažera je jednoznačná, má zajistit úspěšný projekt. Lidově řečeno, dávat věci a lidi dohromady a zajistit, aby věci fungovaly. Což se jistě snáze řekne či napíše, než v praxi udělá.


nosti organizační, manažerské a sociálně-psychologické. Příkladem integrační činnosti projektového manažera je vytvoření projektového týmu z vhodných typů spolupracovníků.

Integrace v užším významu zahrnuje zejména dohody ohledně vzájemně si konku-rujících cílů a alternativ s cílem splnit nebo překročit potřeby a očekávání zájmových skupin. Bez toho, aby bylo v tomto smyslu dosaženo konsenzu, dojde k postupné devastaci projektu, počínaje vazbami na jeho okolí. Postupy a metody dosažení tohoto konsenzu jsou vždy jistým uměním a ne všichni jedinci jej jsou schopni realizovat s dostatečnou kvalitou.

1.01.2.3 Systémové myšlení

Aby mohl projektový manažer úspěšně provádět integraci v celém průběhu projektu, musí být schopen systémového myšlení, což je způsob nazírání, který dává přednost celkovému pohledu na důležité aspekty projektu, a to s respektováním všech významných souvislostí. Protikladem je nesystémové myšlení, kdy osoba uvažuje o projektu jen v krátkodobém časo-vém horizontu, a to z jednoho úzkého pohledu určitého zájmu. Systémový způsob nahlížení na věci bývá označován jako holismus (odvozeno z anglického wholeness). Znamená to, že celek je něco víc než pouze suma jeho částí.

V teorii a praxi projektového řízení systémové myšlení musí obsahovat jak analytické myšlení (schopnost rozpoznat důležité jednotlivosti projektu), tak syntetické myšlení (schop-nost složit z jednotlivostí smysluplný projekt).

Ačkoli projektový manažer musí znát stav jednotlivých částí projektu, většina odpo-vědnosti za tyto části je delegována na jiné vedoucí, kteří je odborně vedou. Projektový manažer se soustřeďuje na „celkový obraz“.

Zjednodušeně lze říci, že systémové myšlení je schopnost i ve zmatené a chaotické situaci najít pořádek a vzájemné vazby.

1.01.2.4 Systémový přístup k řízení

V severoamerickém managementu se začínají systémové přístupy objevovat koncem třicá-tých let 20. století. Jejich významnými teoretiky byli zejména Ch. Barnard, L. v. Bertalanffy a H. Simon. Tyto přístupy zdůrazňují komplexní chápání uvažovaných jevů nebo procesů, tzn. chápání ve všech jejich vnitřních i vnějších souvislostech.

Jsou charakterizovány především způsobem řešení problémů (jevů). Zkoumaný objekt účelově abstrahují na systém, tj. množinu vzájemně souvisejících prvků (podsystémů), které se jako celek vyznačují určitými vlastnostmi. Tato množina prvků a vazeb tvoří struk-turu daného systému. Projekt, který je organizován a řízen k dosažení stanovených cílů, představuje soustavu se systémovými vlastnostmi. Předmětem řešení cestou systémové metodologie jsou konkrétní projektové problémy. Současně platí, že na této soustavě, reálném objektu, lze vytvořit systém jako abstraktní objekt z hlediska řešeného problému. K soustavě lze vytvořit více systémů, determinovaných obvykle problémově. Soustava a systém jsou různé skutečnosti. Vytvoření konkrétního systému je vždy nejdůležitější a nejobtížnější etapou při řešení každého problému.

Středem zájmu teorie i praxe managementu jsou sociálně-ekonomické systémy, pro které je typické, že:


■ systémy zahrnují jak lidské, tak ostatní zdroje (software, hardware), které na sebe vzá-jemně působí;

■ v systémech probíhají materiální, informační a rozhodovací procesy; ■ složité, komplexní systémy, s velkým počtem aktivních prvků (lidí) s rozdílným řidi-

telným i neřiditelným chováním; ■ dynamické, proměnné systémy, které se vzhledem ke svému okolí vyvíjejí jednak jako

celek, jednak jako jednotlivé části tohoto celku; ■ stochastické systémy, které jako celek (včetně svého okolí) i jako jednotlivé prvky a vaz-

by tohoto celku podléhají vlivu náhodných veličin či jsou samy náhodnými veličinami.

Charakteristickými aspekty systémového přístupu jsou:

■ interdisciplinarita a komplexní pohled na všechny okolnosti a vzájemné vztahy; ■ dynamika, integrující všechny aktivity do celkového (konečného), smysluplného

systému; ■ odkrývání souboru vzájemných vazeb jednotlivých subsystémů; ■ systematické sestavování a přizpůsobování částí systému do sjednoceného celku; ■ hledání optimálního řešení struktury systému a způsobu jeho chování; ■ modelování reality pomocí zjednodušených úloh za účelem lepšího pochopení systému

a jeho případné optimalizace.

1.01.3 Neustálé zlepšování řízení projektuSložitost projektů se v současné době neustále zvětšuje a v současné globální ekonomice jsou podmínky pro realizaci projektů více a více komplikovanější. Objevují se stále nové druhy projektů.

Aby projektové týmy zvládaly úspěšně současné projekty, musí zajistit činnosti, které umožní neustále zlepšovat řízení projektu. To je popsáno v sedmém procesním kroku tohoto elementu (viz Možné procesní kroky v úvodním textu elementu). V tomto kroku je doporučeno vyhodnotit úspěchy a nezdary řízení projektu a převést získané poznatky do budoucích projektů tak, aby se zajistil jejich úspěch a aby se na základě získaných nových znalostí zvýšila úroveň jejich řízení.

1.01.3.1 Cíle vyhodnocení projektu

Cílem vyhodnocení projektu je zjistit, co jsme v projektu dělali chybně a co dobře. Chyb bychom se napříště měli vyvarovat, a na druhé straně bychom měli zajistit, aby se dobré věci zopakovaly v příštích projektech.

Vyhodnocení projektu by mělo být provedeno objektivně, tak, aby se dosáhlo účelu vyhodnocení, kterým je získání poznatků pro další zlepšování úrovně řízení budoucích projektů. Není přece správné opakovat stále stejné chyby!

Pokud se nezamyslíme nad našimi chybami v projektech nebo je vůbec nezjistíme, pak bude úroveň řízení projektu po určitou dobu stagnovat a posléze se začne dokonce zhor-šovat. To bude mít určitě negativní dopad na kvalitu projektu a bude to ohrožovat úspěch


projektu. Proto se dobré, schopné projektové týmy a kvalitní firmy snaží naplňovat účel a cíle vyhodnocení projektu.

Připomeňme známé rčení: „Mýlit se je lidské, ale opakovat neustále stejné chyby je pošetilé!“

1.01.3.2 Kdy a kdo projekt vyhodnocuje

Vyhodnocení projektu by se nemělo zbytečně odkládat (mnoho věcí upadne u pracovníků v zapomnění), ale není vhodné zahajovat vyhodnocování projektu, pokud nebyl řádně ukončen a nejsou k dispozici všechny výsledky z měření dosažených výsledků (kritérií) projektu. V praxi bývá zahajováno vyhodnocení projektu od tří týdnů do dvou měsíců od ukončení projektu.

Pokud chceme vyhodnocení projektu realizovat opravdu objektivně, neměli bychom je svěřit výhradně projektovému týmu, který právě ukončený projekt řídil. Zabráníme tak možnému deformovanému pohledu na projekt v důsledku jeho neobjektivního vyhodnocení. Bylo by ale nesprávné svěřit vyhodnocení projektu skupině pracovníků, kteří do okamži-ku hodnocení nepřišli s projektem do styku. Optimálním řešením je vytvořit v krátké době (pokud jsou fakta a události z končeného projektu ještě v čerstvé paměti) zvláštní hodnotící tým, který vyhodnocení provede. Při vytvoření týmu vezmeme za základ projektový tým a doplníme ho o další pracovníky, kteří dosud stáli mimo projekt. Alespoň 30 % členů týmu by nemělo být členy projektového týmu ukončeného projektu. Na druhé straně by alespoň 50 % skupiny mělo být členy projektového týmu ukončeného projektu

Bývá zvykem nezačleňovat do vyhodnocovací skupiny pracovníky subdodavatelů a jiných externích firem (z důvodu ochrany vlastního know-how a z důvodů projednávání citlivých otázek právě s ohledem na dodavatele komponent a činností na projektu). Výjimkou jsou externí poradci, kteří byli z určitých důvodů začleněni do takové skupiny (např. speciali-sta na metody Paretovy analýzy, která má být použita, ale firemní pracovníci s ní nemají praktické zkušenosti).

Pokud ve firmě existuje projektová kancelář, pak se často zástupce této kanceláře zú-častňuje práce v této skupině. Podobně se práce v těchto skupinách zúčastňují také zástupci z útvaru pro řízení jakosti.

1.01.3.3 Co v projektu vyhodnocujeme

Při vyhodnocení projektu nesmíme zapomenout vyhodnotit:

■ časové skluzy; ■ překračování, resp. nečerpání plánovaných nákladů; ■ odchylky od předpokládaných návazností v činnostech; ■ odchylky v potřebě zdrojů na jednotlivé činnosti; ■ důvody provádění různých změn; ■ účinnost a vhodnost používaných metod a různých pomůcek (normativy, pomocné ta-

bulky, kontrolní seznamy, šablony apod.); ■ práci projektového týmu jako celku i jeho jednotlivých členů a vedoucího projektu, ale

i spolupráci s liniovými vedoucími firmy, projektové kanceláře a ostatními pracovníky firmy;


■ efektivitu a funkčnost používaných programů pro podporu projektového řízení; ■ působení směrnic a jiných firemních metodických pokynů, které se vztahují k řízení

projektů; ■ konflikty, krize a různé mimořádné události, které negativně ovlivnily průběh projektu; ■ úroveň a strukturu dokumentace; ■ schopnost a činnost subdodavatelů; ■ atd.

Řada firem má zpracovaný doporučený seznam hodnocených položek i s uvedením pokynů pro způsob hodnocení (slovně, bodovým hodnocením nebo jiným způsobem).

V této souvislosti je vhodné učinit poznámku, která zdůrazňuje význam kvalitního vedení dokumentace projektu a její přehledné archivace. Perfektně vedená dokumentace podporuje nejen dobrý průběh projektu, ale je i jedním z kritických faktorů úspěchu pro analýzu ukončeného projektu. Pokusme si uvědomit, jak asi bude probíhat analýza ukon-čeného projektu, pokud není k dispozici dokumentace o průběhu projektu a skupina sedí u „čistého“ stolu a k dispozici je jen několik formálních, nic neříkajících dokumentů a prove-dení analýzy se musí opírat jen o vzpomínky členů projektového týmu na průběh projektu!

1.01.3.4 Doporučený postup vyhodnocení projektu

Pro vyhodnocení ukončeného projektu je možno doporučit následující postup:

1. Ustavit skupinu pro vyhodnocení a jmenovat vedoucího pracovní skupiny.2. Připravit časový plán vyhodnocení.3. Shromáždit podklady, které se vztahují k vyhodnocenému projektu (návrhovou dokumen-

taci, průběžnou pracovní dokumentaci, zápisy z porad, různé analýzy a zprávy z průběhu projektu, datové soubory vytvořené různými programy pro podporu plánování a řízení projektu apod.).

4. Zpracovat analytickou zprávu popisující závěry z vyhodnocení projektu.5. Projednat a předat zprávu k dalšímu zpracování návrhů vzhledem k příštím projektům.

Na závěr je potřeba nezapomenout poděkovat všem členům za jejich práci ve skupině a po-řídit krátkou zprávu o práci skupiny, pokud tyto skutečnosti nejsou obsaženy přímo v ana-lytické zprávě.

1.01.3.5 Vhodné metody k vyhodnocení projektu

Nejčastěji jsou používány následující metody:

■ Postimplementační systémová analýza; ■ Paretova analýza; ■ Ishikawovy diagramy.

Postimplementační analýza je postup patřící k metodám systémového inženýrství, s jehož pomocí kriticky rozebereme předmět našeho zkoumání, abychom odhalili příčiny a následky různých dějů a skutečností.


Paretova analýza vychází z prací italského ekonoma Vilfreda Pareta (1848–1923), který na základě statistických údajů stanovil pravidlo, že ve většině případů 20 % příčin způsobuje 80 % problémů. Paretova analýza se snaží rozborem podkladů z ukončeného projektu určit množinu rozhodujících příčin problémů, na které je důležité se v první řadě zaměřit. Ukázku Paretova diagramu vidíme na obr. 1.01.1.

Japonský průkopník v oblasti řízení kvality, Kaoru Ishikawa (1915–1989), začal používat v šedesátých letech 20. století diagramy, které znázorňovaly příčiny a důsledky v procesech řízení jakosti. Tyto diagramy se také nazývají „diagram rybí kost“, protože připomínají kostru ryby (viz obr.1.01.2). Při jejich konstrukci se snažíme identifikovat, které skutečnosti v průběhu řízení projektu mohou být příčinou určitého problému.

Ve zvláštních případech se používají také různé metody k rozboru vynaložených nákla-dů, různých expertních posudků apod.

100 %

50 %

%

ku

mu

lativn

ího

so

učtu

če

tno

st

ne

sh

od

136

109

68

četnost kumulativní součet četnosti

Lorenzova křivka

80 %

změny

požadavků

chybné

odhadynekázeň

technologie

chyba HW

lidský faktor

počasí

Obr. 1.01.1 Příklad Paretova diagramu (zdroj: J. Doležal)

příčina 1 příčina 2 příčina 3

příčina 4 příčina 5 příčina 6

důsledek

Obr. 1.01.2 Princip Ishikawova diagramu (zdroj: B. Lacko)


1.01.3.6 Návrh opatření ke zlepšení řízení příštích projektů

Vyhodnocení ukončeného projektu je nezbytným předpokladem ke zpracování návrhů, které mají odstranit zjištěné nedostatky. Závěry často doporučují vytvořit speciální skupinu, která má vyřešit zjištěný problém, jindy skupina předkládá přímo návrh vedoucí k nápravě.

Pokud jsou návrhy formulovány jako úkoly, které je potřeba zajistit, musí se navrhnout i zodpovědný nositel úkolu a požadovaný termín splnění úkolu.

Pokud není kontrola plnění uložených úkolů a navržených opatření zajišťována jiným způsobem (podnikovou směrnicí, firemními kontrolními orgány, interním nebo externím auditem apod.), je potřeba navrhnout i způsob a termíny této kontroly.

Někdy se návrhy na opatření zpracovávají jako součást analytické zprávy o vyhodnocení projektu, když je potřeba šetřit čas. Z praktických důvodů se však někdy zpracování návrhů na opatření realizuje jako samostatná, postimplementační (poprojektová) fáze.

1.01.3.7 Kde čerpat poučení z projektů

Samozřejmě je nutno čerpat poučení z analýzy vlastních chyb v projektech, které jsme řídili nebo se jich účastnili. Ale proč se nepoučit z chyb jiných projektových manažerů?! Sledujte proto zprávy o úspěšných i neúspěšných projektech, které se zveřejňují v odborném i denním tisku, všímejte si jich podrobněji a vyhodnocujte je z hlediska získání možných námětů ke zlepšení řízení vlastních projektů. Ostatně jiné české rčení praví: „Je moudré učit se z vlastních chyb, ale je levnější učit se z chyb jiných!“

Tato publikace pojednává o znalostech, které by měl mít současný projektový manažer, a tento element zmiňuje také jeho schopnost analyzovat realizované projekty za účelem neustálého zlepšování projektového řízení.

Připomeňme však, že projektové řízení (i když ne takto označované a ne na současné úrovni), má svůj původ a tradici již v dávnověku.

Ladislav Chrudina ve své publikaci Projektové řízení (Chrudina, 1991) uvádí příklady z Bible v souvislosti s projektem stavby Šalamounova chrámu. A stavby jako egyptské pyramidy nebo Velká čínská zeď a jim podobné by v minulosti nemohly vzniknout, kdyby jejich realizátoři podvědomě nevyužívali principy projektového řízení.

Proto se autoři této publikace rozhodli uvést některá poučení, která můžeme čerpat z historických událostí dávné i nedávné minulosti a připojili je za texty elementů, ke kterým se obsah poučení vztahuje.

ShrnutíKritéria úspěšnosti jsou měřítkem, podle kterého posuzujeme poměrný úspěch, nebo ne-úspěch projektu. Hlavním požadavkem kritérií je jejich srozumitelnost, jednoznačnost a měřitelnost. Pro každý nový projekt a pro každého nového zákazníka by měla být kritéria znovu stanovena, zhodnocena a analyzována. Kritéria úspěšnosti a neúspěšnosti projektu jsou příbuzná, ale potenciálně nezávislá.

Úspěšné řízení projektu představuje především koordinační a organizační činnosti v souvislosti s realizací projektového cíle. Obvykle se hovoří o několika oblastech, které by měly být v souvislosti s projektem řízeny, jako je např. řízení času, řízení zdrojů apod.


Řízení integrace v rámci projektu zahrnuje všechny procesy, pokusy, snahy a výsledky realizované jako koordinace a kontrola pro dosažení plánovaného cíle.

Systémové myšlení je způsob nazírání na svět, který dává přednost celkovému pohledu před pohledem jen na jednotlivé části subjektů. Je protikladem nesystémového myšlení. Představuje schopnost najít pořádek a vzájemné vazby i ve zmatené a chaotické situaci. Projekt, který je organizován a řízen k dosažení stanovených cílů, představuje soustavu se systémovými vlastnostmi.

Aby se zajistilo trvale úspěšné ukončování projektů, je potřeba vytvořit postup neustálé-ho zlepšování úrovně řízení projektů prostřednictvím vyhodnocování ukončených projektů a zpracovávání návrhu na odstraňování zjištěných nedostatků a využívání dobrých zkuše-ností v dalších projektech. Bohužel průzkumy ukazují, že zatím vyhodnocování ukončených projektů řada firem (ke své škodě) neprovádí!

l Poučení z minulosti

„V dějinách předků čítati se nezdráhej, neb v nich snadno najdeš, co jiní s velikou pílí a úsilím sebrali, a z nich poznáš ctnosti dobrých a nepravosti zlých, života lidského rozličné příběhy a jeho proměny. Ty pak poučen, lépe své konání směrovati můžeš.“

Císař Basileios II. (*985–†1025)

Gutenbergův tiskařský lis z roku 1430, který umožnil od své-ho vzniku předávat znalosti a zkušenosti efektivně v tištěné podobě. (zdroj: wikipedia)

Poučení pro projektové manažery

Radu císaře Basilea bychom si měli vzít k srdci i dnes. Mnozí současní lidé, nejen projektoví manažeři, dělají chybu, když se nechtějí poučit z minulosti cizí i své. Měli by si uvědomit, že pokud tak neučiní, budou ji muset možná prožít znovu, často i s jejími nepříjemnými důsledky!

Věnujme proto pozornost a zamyšlení nejen současným, ale i historickým událostem.Latinské rčení praví:

„Historia magistra vitae“ – historie je učitelkou života.

(autorem poučení je B. Lacko)


1.02 Zainteresované strany

Zainteresovaná strana je osoba/organizace, která je aktivně zapojená do projektu, nebo jejíž zájmy mohou být pozitivně/negativně ovlivněny realizací projektu nebo jeho výsledkem. Často také může ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky.

Termín „zainteresované strany“ byl do ICB přijat jako oficiálně definovaný termín ISO (pro CzNCB je to konkrétně řada ČSN EN ISO 14000).

Úkolem manažera projektu je určit všechny zainteresované strany, identifikovat jejich zájmy a stanovit pořadí důležitosti obojího ve vztahu k projektu.

Přihlédnutí k tomuto elementu kompetence zvýší šanci na úspěch projektu. Projekt je ovlivněn a omezen svým vlastním kontextem. Bývá vhodné projekt upravit tak, aby splňo-val potřeby zainteresovaných stran. Očekávání zainteresovaných stran je také třeba řídit.

Aby se zainteresované strany dařilo lépe řídit, je vhodné, když manažeři projek-tu vytvoří mezi subjekty, které se účastní na projektu (tj. společnostmi, agenturami, manažery, odborníky, zaměstnanci a názorovými vůdci), vnitřní i vnější sítě, a to jak formální, tak i neformální.

Zainteresované strany mohou projekt ovlivnit přímo či nepřímo. Vlivy, jako jsou zájmy zainteresovaných stran, organizační zralost v projektovém řízení, postupy projek-tového řízení, použité standardy, problémy, různé trendy a např. rozdělení pravomocí, velmi souvisí s tím, jak je projekt chápán a jak se vyvíjí.

Manažeři projektu se musí velmi aktivně starat o aktuální informace o zaintere-sovaných stranách a o osobách, které tyto strany reprezentují. To je důležité obzvláště tehdy, jestliže se k projektu připojí nějaká nová strana nebo se změní zástupce některé strany. V takovém případě musí manažer projektu zvážit dopad této změny a zajistit, že tato nová strana nebo tento nový reprezentant zainteresované strany bude patřičně o projektu informován.

Možné procesní kroky:

1. Identifikujte a stanovte priority zájmů zainteresovaných stran.2. Analyzujte jejich zájmy a požadavky.3. Poskytněte zainteresovaným stranám informace o tom, které jejich požadavky lze

v rámci projektu splnit a které ne.4. Vytvořte strategii pro jednání se zainteresovanými stranami.5. Začleňte zájmy zainteresovaných stran a jejich očekávání v projektovém plánu do

seznamu požadavků, do cílů, do rozsahu, do výstupů (dodávek) projektu, do časo-vého harmonogramu a do nákladů.

6. Zařaďte hrozby a příležitosti, které zainteresované strany představují, do manage-mentu rizik.

7. Identifikujte postupy rozhodování, případně proces eskalace problémů, mezi pro-jektovým týmem a zainteresovanými stranami.

8. Postarejte se o spokojenost zainteresovaných stran v každé fázi projektu.9. Prosaďte plán řízení zainteresovaných stran (zajištění jejich spokojenosti, komuni-

kace s nimi).

Zainteresované strany 49

10. Provádějte, komunikujte a řiďte změny v plánu řízení zainteresovaných stran.11. Dokumentujte získané poznatky a tyto poznatky pak aplikujte v budoucích

projektech.

Dotčená témata:

■ vnitřní a vnější sítě; ■ komunikační strategie zainteresovaných stran; ■ zájmy zainteresovaných stran a jejich uspokojení; ■ plán řízení zainteresovaných stran; ■ řízení očekávání; ■ pozice projektu v programu, portfoliu a organizaci byznysu; ■ kontext projektu.

ÚvodObsahem tohoto elementu jsou informace o identifikaci, analýze a práci se zainteresovanými stranami. Element uvádí tyto aktivity do souvislosti s kontextem projektu či programu.

Mnohé související informace jsou uvedeny především v elementech 1.01 Úspěšnost řízení projektu, 1.03 Požadavky a cíle projektu a 3.06 Byznys.

1.02.1 Charakteristika zainteresovaných stranZainteresovanou stranou v projektu je osoba/organizace, která je aktivně zapojená do projektu, nebo jejíž zájmy mohou být pozitivně/negativně ovlivněny realizací projek-tu, příp. jeho výsledkem. Často také může ovlivnit průběh projektu či jeho výsledky. Z této definice plyne, že každý, kdo je pro úspěch projektu důležitý, by měl být identifikován jako zainteresovaná strana, stejně jako ti, kteří jsou projektem nějakým způsobem dotčeni.Je zřejmé, že zainteresovanou stranou může být jak skupina (organizace), tak jednotlivec. Nicméně i zmíněné skupiny ve většině případů reprezentuje nějaká konkrétní osoba, což vnáší významný prvek individuality.

Zainteresované strany můžeme členit podle zastávané role na:

■ zadavatele (vlastníka) projektu – má zájem projekt zrealizovat, respektive docílit poža-dované změny (užitku, přínosu);

■ zákazníka (uživatele) projektu – hájí zájem osob, které budou pracovat s výstupy/vý-sledky projektu v provozní fázi;

■ sponzora projektu – osoba s dostatečnou autoritou k rozhodování o zásadních aspektech projektu;

■ realizátora (dodavatele) projektu – zastává zájmy zhotovitelů (tedy např. i členů projek-tového týmu);

■ investora projektu – reprezentuje zájem vlastníka finančních nebo jiných zdrojů;


■ dotčené strany – prosazují zájmy těch, kteří nepatří do žádné z výše uvedených kategorií, ale projekt se jich nějakým způsobem přímo či nepřímo dotýká.

Je obvyklé, že některé výše uvedené role často splývají v jedné osobě, avšak nemusí tomu tak být vždy. Pokud například zavedeme do výrobního podniku střední velikosti novou technologickou linku, bude obsazení rolí zřejmě následující:

■ zadavatel (vlastník) projektu – vedoucí daného úseku výroby, který chce snížit provozní náklady a režii na 1 ks produktu;

■ zákazník (uživatel) projektu – vedoucí směny, jenž reprezentuje zaměstnance, kteří budou příslušnou linku obsluhovat;

■ sponzor projektu – výrobní ředitel; ■ realizátor (dodavatel) projektu – zástupce firmy, která bude novou linku dodávat; ■ investor projektu – ekonomický ředitel nebo ekonomický náměstek výrobního ředitele; ■ dotčené strany – dodavatelé, odběratelé, zaměstananci na jiných linkách atd.

V jiném případě, kdy třeba střední škola zavádí nový vzdělávací program, lze očekávat obsazení:

■ zadavatel (vlastník) projektu – ředitel nebo vlastník školy, kteří chtějí další rozvoj a úspěch ústavu;

■ zákazník (uživatel) projektu – budoucí studenti daného oboru a jejich vyučující; ■ sponzor projektu – v tomto případě ředitel školy (může tedy dojít ke sloučení role za-

davatele a sponzora); ■ realizátor (dodavatel) projektu – skupina učitelů nebo externích specilistů, kteří formu-

lují nový vzdělávávací program; ■ investor projektu – buďto opět ředitel, nebo např. poskytovatel dotace, pokud je projekt

financován z jiných než interních zdrojů; ■ dotčené strany – rodiče, děti (potenciální uživatelé), město, kraj (jak v roli obecné, tak

případně jako zřizovatel), MŠMT, ostatní obdobná zařízení (konkurence), zaměstnava-telé (potenciální odběratelé studentů) apod.

Vzhledem k tomu, že především dotčených stran může být mnoho a mohou nás různým způsobem ovlivnit, neboť často mívají i dost rozporné zájmy, klasifikují se strany obvykle podle míry vlivu a zájmu na projektu. Poté jim lze přiřadit určitou prioritu, podle které budou jejich zájmy a očekávání naplňovány.

1.02.2 Řízení zainteresovaných stran„Řízení“ zainteresovaných stran vyžaduje značnou dovednost. Existují lidé, kteří si budou přát váš úspěch, a naopak jiní budou chtít, abyste neuspěli. I z tohoto důvodu je nutné brát v úvahu, že členy zájmových skupin mohou být jak lidé úzce obeznámeni s podrobnostmi projektu, tak i ti, kteří jsou projektu značně vzdálení.

Vše záleží na tom, jak je podle jejich názoru projekt ovlivní (respektive jak bude ovlivněn jejich byznys). Když se například snažíme o zavedení nového automatizovaného systému účetnictví, výsledkem může být ztráta některých pracovních míst. Pracovníci, kteří jsou touto

Zainteresované strany 51

ztrátou ohroženi,2 nebudou pravděpodobně projekt podporovat a budou aktivně bojovat proti změně. Na tuto situaci musí být manažer projektu připraven, aby ji byl schopen řešit.

U mnoha zainteresovaných stran existuje jasná vzájemná závislost: úspěch jednotlivců závisí na úspěchu týmu jako celku, úspěch osoby, která požádala manažera projektu o jeho vedení, je závislý na úspěchu tohoto manažera. Existuje však také mnoho zainteresovaných stran, které do projektu nevstupují žádným příspěvkem.

Umění efektivního řízení zainteresovaných stran spočívá v dovedném vytřídění těch lidí, s nimiž musíte úzce spolupracovat. Nese to však s sebou rizika – znamená to rozhod-nout, kde je riziko vysoké a jak budete s těmito lidmi pracovat. Budete například pracovat s finančním ředitelem, který, přestože není do projektu přímo zapojen, s ním nesouhlasí a využije každé příležitosti k omezení finančních zdrojů. V takové situaci je možná dobré si s ním před důležitými termíny promluvit o vašich představách peněžního toku. To mu umožní otevřeně sdělit své obavy a pro vás je to příležitost pracovat na způsobech řešení jeho námitek před jednáním managementu, který přijímá konečné rozhodnutí o schválení, či nechválení dalšího postupu projektu.

Proces řízení zainteresovaných stran znázorňuje obr. 1.02.1.

Identifikacezainteresovaných

stran a úrovnízájmu

Provedení analýzyzainteresovaných stran

Vypracovánístrategie pro

každouzainteresovanou

stranu

Monitorovánívnějších

a vnitřních změn

Úspěšnédokončeníprojektu

Identifikacepožadavkůna zdroje

Identifikacekritérií úspěchu

projektu

Monitorováníspokojenosti

zaintersovanýchstran

Obr. 1.02.1 Proces řízení zainteresovaných stran (zdroj: J. Pitaš)

1.02.2.1 Identifikace zainteresovaných stran

V minulosti bývalo běžnou praxí předpokládat, že se pracuje pouze s těmi, kdo k projektu zjevně přispívají. Snaha byla o maximální možné zúžení této skupiny, protože to usnadňo-valo řízení projektu. V současné době si uvědomujeme, že projekt může selhat i v pokročilé

2 Typická dotčená strana – pracovníci, kteří nebudou projekt vymýšlet, platit, realizovat, ale velmi se jich dotýká.


fázi právě z důvodu, že byly ignorovány klíčové zájmové skupiny. Vedoucí projektu tedy musí být schopen hledat i mimo rámec zjevných nositelů oprávněného zájmu.

Vhodným přístupem může být např. „zmapování“ jednotlivých zainteresovaných stran pomocí následujících otázek:

Kdo chce, aby projekt uspěl? Kdo chce, aby projekt neuspěl?Kdo sází na úspěch, nebo neúspěch projektu?Kdo bude ze změny těžit a koho to naopak zničí?S kým a bez koho tato změna nebude možná?Kdo projekt podporuje (viditelný a neviditelný tým, sponzor atd.) a kdo je naopak

významně proti?

1.02.2.2 Analýza zainteresovaných stran

Máme-li vytvořen alespoň základní seznam zainteresovaných stran našeho projektu, je třeba jejich roli v projektu blíže analyzovat, aby bylo jasné, čí zájmy je třeba v každém případě naplnit, kdo není zas tak výzamný, nebo vůči komu být obezřetný. Pokud porozumíme očekávání jednotlivých zúčastněných, pak nemalou měrou přispíváme k úspěchu projektu. Nad otázkou, co od vašeho projektu zainteresované strany očekávají, vám pomůže zamyslet se tab. 1.02.1.

Tab. 1.02.1 Příklad zainteresovaných stran a jejich očekávání

Zainteresovaná strana Očekávání

vlastníci a investoři z zisk z růst hodnoty podniku z transparentnost

zákazníci z kvalitní produkty a služby z přiměřená cena produktu z poprodejní servis

obchodní partneři z kvalita smluv a jednání z včasné plnění závazků

zaměstnanci z přiměřená mzda a nefinanční benefity za odvedenou práci z dobré pracovní podmínky z profesní růst a další vzdělávání z sladění osobního a profesního života

Existuje několik metod (technik) analýzy zainteresovaných stran. Jedná se např. o:

■ Rychlá analýza zainteresovaných stran: z formulace řešeného problému; z identifikace zainteresovaných stran; z klasifikace na primární (přímo ovlivněné řešením) a sekundární (nepřímo ovlivněné,

s podílem na realizaci); z hodnocení z hlediska vlivu; z hodnocení z hlediska postoje;

Date post:	24-Oct-2021
Category:	Documents
Upload:	others
View:	3 times
Download:	0 times

Branislav Lacko a kolektiv IPMA Projektový ...

Documents