K HLAVNÍMU TÉMATU Kvalita jako cesta k překonání krize a zvyšování výkonnosti Úvod V předcházejícím čísle Perspektiv jakosti s hlavním té- matem Automobily, což bylo poslední číslo loňského roč- níku, jsme se v našem příspěvku pod názvem Kvalitní vý- robek jako výsledek spolupráce mezi automobilkou a dodavateli [PJ 2008/4, str. 10–14] zabývali zejména vli- vem dodavatelů na kvalitu automobilu jako konečného vý- robku. Pro informaci čtenářů jsme věnovali pozornost také základním údajům a principům, na kterých je joint-venture Toyota Peugeot Citroën Automobile Czech, s. r. o., mezi ja- ponskou Toyotou a francouzskou PSA Peugeot Citroën za- ložen, a v neposlední řadě jsme zmínili i základní informaci o výrobcích – Toyota Aygo, Peugeot 107 a Citroën C1. Vzhledem k tomu, že se na těchto fundamentálních sku- tečnostech od té doby nic podstatného nezměnilo, odkazu- jeme v tomto směru čtenáře na výše uvedený článek. Téma pro nyní předkládaný přís- pěvek Kvalita jako cesta k překonání krize a zvyšování výkonnosti bylo zvoleno jako reakce na aktuální situ- aci v automobilovém průmyslu. I přes jisté oživení průmyslové vý- roby, které v posledních týdnech na- značují výsledky celosvětového hos- podářství a spolu s ním i některé segmenty automobilového průmyslu, nelze současnou situaci považovat za stabilní. Můžeme jen odhadovat, jaký vývoj přinese období po odeznění státních stimulů typu šrotovného na trzích západní Evropy, které měly z krátkodobého hlediska svůj neza- stupitelný význam při překonání nej- 10 Téma tohoto příspěvku – Kvalita jako cesta k překonání krize a zvyšování výkonnosti – bylo zvoleno jako reakce na aktuální situaci v automobilovém průmyslu. Název a částečně zaměření příspěvku jsou shodné s vystoupením autora na mezinárodní konferenci Jak řešit dopady krize na ekonomiku podniků, pořá- dané Českou společností pro jakost a Manažerským svazovým fondem v červnu tohoto roku v Praze (viz PJ 2009/2, str. 5–7). Pavel Hortlík Toyota Peugeot Citroën Automobile, s. r. o. Kolín Graf 1: Registrace nových osobních vozů v Evropě v letech 1990 až 2008 (dle ACEA). Graf 2: Registrace nových osobních vozů v Evropě po měsících: srovnání za roky 2007 až 2009 (dle ACEA). hlubšího dna krize, ovšem nelze na ně spoléhat dlouhodobě – ostatně, nebyly s tímto záměrem ani koncipovány. Foto: TPCA
Transcript
K H
LA
VN
ÍMU
TÉ
MA
TU
Kvalita jako cesta k překonání krize a zvyšování výkonnosti
Úvod
V předcházejícím čísle Perspektiv jakosti s hlavním té-matem Automobily, což bylo poslední číslo loňského roč-níku, jsme se v našem příspěvku pod názvem Kvalitní vý-robek jako výsledek spolupráce mezi automobilkoua dodavateli [PJ 2008/4, str. 10–14] zabývali zejména vli-vem dodavatelů na kvalitu automobilu jako konečného vý-robku. Pro informaci čtenářů jsme věnovali pozornost takézákladním údajům a principům, na kterých je joint-ventureToyota Peugeot Citroën Automobile Czech, s. r. o., mezi ja-ponskou Toyotou a francouzskou PSA Peugeot Citroën za-ložen, a v neposlední řadě jsme zmínili i základní informacio výrobcích – Toyota Aygo, Peugeot 107 a Citroën C1.Vzhledem k tomu, že se na těchto fundamentálních sku-tečnostech od té doby nic podstatného nezměnilo, odkazu-jeme v tomto směru čtenáře na výše uvedený článek.
Téma pro nyní předkládaný přís-pěvek Kvalita jako cesta k překonáníkrize a zvyšování výkonnosti bylozvoleno jako reakce na aktuální situ-aci v automobilovém průmyslu.
I přes jisté oživení průmyslové vý-roby, které v posledních týdnech na-značují výsledky celosvětového hos-podářství a spolu s ním i některésegmenty automobilového průmyslu,nelze současnou situaci považovat zastabilní. Můžeme jen odhadovat, jakývývoj přinese období po odezněnístátních stimulů typu šrotovného natrzích západní Evropy, které mělyz krátkodobého hlediska svůj neza-stupitelný význam při překonání nej-
10
Téma tohoto příspěvku – Kvalita jako cesta k překonání krize a zvyšování výkonnosti – bylo zvolenojako reakce na aktuální situaci v automobilovém průmyslu. Název a částečně zaměření příspěvku jsou
shodné svystoupením autorana mezinárodní konferenciJak řešit dopady krize naekonomiku podniků, pořá-dané Českou společnostípro jakost a Manažerskýmsvazovým fondem v červnutohoto roku v Praze (viz PJ2009/2, str. 5–7).
Pavel HortlíkToyota Peugeot Citroën Automobile, s. r. o.Kolín
Graf 1: Registrace nových osobních vozů v Evropě v letech 1990až 2008 (dle ACEA).
Graf 2: Registrace nových osobních vozů v Evropě po měsících: srovnání za roky 2007 až 2009(dle ACEA).
hlubšího dna krize, ovšem nelze na ně spoléhat dlouhodobě– ostatně, nebyly s tímto záměrem ani koncipovány.
�
Fo
to:
TP
CA
004_Hortlik_s10_13 30.9.2009 14:30 Stránka 10
K H
LA
VN
ÍMU
TÉ
MA
TU
11
Z dlouhodobého hlediska uspěje zřejmě jen ten výrobce,který bude schopen nabídnout na trhu výrobek atraktivní,kvalitní a za rozumnou cenu. Jinými slovy, výrobek musísplňovat požadavky výkonnostní, výrobce musí dobřezvládat jak řízení kvality výrobku ve vlastním závodě(„in-house“), tak i zajištění kvality dílů ve spoluprácis dodavateli. V neposlední řadě také vysokou efektivituvýroby pro zajištění konkurenceschopnosti.
Důležitý vliv bude mít také prostředí trhu, jako např. cenapohonných hmot ovlivňující preference zákazníků v jedno-tlivých automobilových segmentech, ale také dlouhodobéstátní stimuly ovlivňující trh s automobily v souladu s ce-lospolečenskými požadavky na ekologické a bezpečnostníparametry automobilů, které jsou nezbytné pro udržitelnýrozvoj silniční dopravy a v úzké návaznosti i celého auto-mobilového průmyslu.
Pilíře úspěchu k překonání krize:1. Atraktivní produkt2. Zajištění kvality ve výrobním závodě („in-house“)3. Efektivita výroby4. Zajištění kvality dodavatelských dílů5. Veřejná podpora obnovy vozového parku
1 Atraktivní produkt
Přímým důsledkem celosvětové finanční krize je bezpo-chyby celospolečenský efekt snahy o úsporu ve všech ob-lastech. Počínaje státním rozpočtem, kde chybí předpoklá-daný přísun peněz z daní, přes podniky, kterým klesají tržbya zisky, až po soukromé osoby, které mají reálné obavy zeztráty zaměstnání nebo jen ze snížení příjmů rodinných roz-počtů a začínají častěji myslet „na zadní kolečka“ a šetřitvíce, než je obvyklé v dobách stabilních.
Podniky a firmy v rámci úsporných opatření, která jimmají pomoci přežít ekonomicky složitou dobu, odkládajíobnovu svých vozových parků. Pro soukromé osoby ne-bývá obměna nebo pořízení nového vozu na prvním místěa většinou se dostává až za finanční zajištění rodiny a byd-lení.
Logickým důsledkem je rapidní pokles poptávky jak ponových, tak po ojetých automobilech. V návaznosti na tose přiostřuje konkurenční soutěž o cenného zákazníka,kdy se jednotliví výrobci předhánějí v poskytování nejrůz-nějších slev a výhod.
Zákazník má také mnohem širší výběr a mnohdy za fi-nanční sumu určenou na koupi nového vozu dostane autoi o třídu vyššího segmentu než před rokem, anebo dokoncevůz prémiové značky, který meziročně zlevnil i o 30 %.
Do toho ještě vstupuje další faktor, a to skutečnost, že zá-kazník bývá v době krize šetrný, a navíc má ještě v živé pa-měti nekontrolovaně rostoucí cenu ropy a pohonných hmotz posledního období před krizí. Z těchto důvodů se prak-ticky ze dne na den staly neprodejnými luxusní limuzínya velká SUV s vysokými provozními náklady a tento seg-ment tedy také nejvíce trpí poklesem poptávky. Naopakroste poptávka po malých kompaktních vozech, kterémeziročně „užírají“ až několik procent z podílu na trhusegmentu střední a vyšší třídy (viz graf 3).
Zvyšující se poptávku po malých vozech na vyspělýchtrzích ještě podporují státní stimuly pro výrobu a prodej eko-logicky šetrných automobilů spadajících v drtivé většiněprávě do tohoto segmentu.
Automobilky se tak dostávají do paradoxní situace, kdyna jedné straně drasticky omezují výrobu a zavírají i některézávody, ale na druhé straně nestíhají uspokojit poptávku pomalých kompaktních vozech a řeší „pozitivní problémy“,jak z výrobní linky „vyždímat“ co nejvíce malých modelů.
Atraktivní produkt v současné situaci celosvětové hos-podářské krize znamená v evropském automobilovémprůmyslu KVALITNÍ, ÚSPORNÝ, EKOLOGICKÝA BEZPEČNÝ AUTOMOBIL ZA ROZUMNOU CENU.
2 Zaji‰tûní kvality ve v˘robním závodû –„IN-HOUSE“ QUALITY MANAGEMENT
V zostřené konkurenci v období krize je udržení kva-lity výrobku, nebo dokonce její zlepšování naprosto ne-zbytným opatřením k udržení pozice na trhu. Mnoho pod-niků připravuje plány úsporných opatření, jak ušetřitnáklady a investice. Bohužel mnohé z nich seškrtávají i ná-klady a rozpočty týkající se zajištění kvality výrobku.Tento trend může být pro přežití podniku velice nebez-pečný, jelikož hrozí ztráta důvěry zákazníků z důvoduúniku nekvality, další pád odbytu a ztráta pozice na trhus vážnými důsledky pro další fungování podniku. �
Graf 3: Složení evropského trhu osobních automobilů (dle ACEA).
004_Hortlik_s10_13 30.9.2009 14:30 Stránka 11
Objektem zájmu zlepšování (Kaizen) jehlavně oblast Muda, kterou lze v mnohapřípadech eliminovat nebo alespoň mini-malizovat při vynaložení zanedbatelnýchzdrojů. Změna „standardních“ složek na-proti tomu většinou vyžaduje radikálnízměny technologie, a tedy i výraznějšízdroje. Tento jednoduchý princip je apliko-vatelný jak na řízení produktivity práce, takproduktivity materiálové.
Řízením efektivity výroby a produktivitypráce a materiálu je možné dosáhnout vý-razných úspor, aniž by výrobce musel nutněslevovat z kvalitativních standardů svého vý-robku. Naopak kvalita výrobku se eliminacízbytečných operací může zvyšovat rukuv ruce s finanční úsporou.
4 Zaji‰tûní kvality dodavatelsk˘ch dílÛ
Dodavatelské díly tvoří obvykle hlavní funkční skupinyvýrobku – automobilu. Proto je nezbytné, aby zde byly uve-deny.
Tomuto tématu byl věnován náš výše zmíněný předchá-zející příspěvek [PJ 2008/4, str. 10–14], na který zde tedyjen odkazujeme.
5 Vefiejná podpora obnovy vozovéhoparku
V poslední části se dostáváme k tématu, které je již podelší dobu a znovu právě teď aktuální i v České republicea rozděluje veřejnost na dva tábory. O tzv. šrotovném jižbylo popsáno více papíru, než je tomuto nástroji na pod-poru obnovy vozového parku adekvátní. Pravdou však zů-stává, že bez podobných stimulů by byla ekonomická re-cese výrazně hlubší a jejich okamžitý výsledek jenepopiratelný.
K H
LA
VN
ÍMU
TÉ
MA
TU
V TPCA je důsledně uplatňován výrobní systém Toyotys některými výraznými specifiky týkajícími se řízení kva-lity s vědomím důležitosti zejména v období krize.
Především je zde úsilí o důsledné uplatňování principuinterního zákazníka – to znamená každý následující procesje zákazníkem předešlého a správnost provedené operacemusí být ověřena ještě na procesu samotném. Princip inter-ního zákazníka funguje i na vyšší úrovni mezi jednotlivýmivýrobními dílnami: LISOVNOU, SVAŘOVNOU, LAKO-VNOU, FINÁLNÍ MONTÁŽÍ A KONTROLOU KVA-LITY. Každá výrobní dílna je zodpovědná za kvalitu svéhovýrobku, který předává k dalšímu zpracování na dílnu ná-sledující.
Některé základní prvky systému Toyota Production Sys-tem jako Kaizen (neustálé zlepšování), procesní audit a tré-nink standardizované práce, Jidoka (zastavení linky v pří-padě výskytu abnormality), Henkaten (řízení změn),Jikotei-Kanketsu (zajištění kvality přímo na procesu) a er-gonomie (rozložení ergonomické zátěže) byly stručně po-psány v minulém příspěvku a jejich podrobnější popis na-bídneme v některém z příštích čísel tohoto časopisu.
Každý proces se skládá ze tří částí:1. Přidaná hodnota (např. upevnění dílu na vznikající auto-
mobil)2. Nezbytnost bez přidané hodnoty (např. uchopení dílu)3. Muda = zbytečná činnost (např. přecházení, překládka
dílů)
12
3 Efektivita v˘roby
Efektivita výroby je na první pohled důležitá zejménaz ekonomického hlediska. Při podrobnější analýze se aleukazuje, že je velice důležitá i pro kvalitu výrobku.
Toto lze znázornit na příkladu dílu, který je do automo-bilky dodáván pro zamontování do vznikajícího automo-bilu. Je zřejmé, že čím je logistický tok jednodušší a pří-měji navázaný na výrobu („lean“), tím je menší náročnostna skladování dílu (= finanční úspora a navíc lepší kvalita,protože nehrozí znečištění dílů dlouhými prostoji ve skla-dech), a dále je eliminována zbytečná manipulace a pře-kládání, kde hrozí poškození dílu.
Platí zde jednoduché pravidlo: Čím méně rukou se dílumusí dotknout, tím lépe pro zachování jeho vyrobenékvality. V systému Toyota Production System (TPS) setento proces nazývá Just-In-Time a spolu s výše uvedenouJidokou tvoří dva základní pilíře TPS.
Koncept řízení produktivity výroby, který je úzce spjats její efektivitou, je řízením a neustálým zlepšováním jed-notlivých výrobních a logistických procesů. �
004_Hortlik_s10_13 30.9.2009 14:30 Stránka 12
Za zmínku ovšem mnohem více stojí příklady dlouho-dobých a systémových motivačních nástrojů pro průběžnouobnovu vozového parku, tedy směru, kterým se vydala i Ev-ropská unie. Její komise přijala již v roce 2005 směrnici 261,stanovující pravidla pro výpočet daní a poplatků z osob-ních vozidel na základě jimi produkovaných emisí oxiduuhličitého. Rovněž odstraňuje poplatky za registraci a zři-zuje systém, který za určitých okolností umožňuje náhraduzaplacených poplatků za registraci. Kromě toho zřizujei systém náhrady ročních silničních daní. V roce 2007 pakEvropská komise vyzvala členské státy, aby začaly tytoúpravy zavádět do svých daňových reforem. Mezním ro-kem pro zavádění jednotných evropských pravidel proobnovu vozového parku by pak mohl být rok 2015, kdyvstoupí v platnost nařízení EURO 6 o snížení emisí. Mi-nisterstvo životního prostředí ČR nyní pracuje na ekologickédaňové reformě, jejíž připravovaná druhá etapa si vytyčilaza cíl právě snížení emisí do ovzduší. Jde o téma, které nenípříliš viditelné. Přiměřenou pozornost a vhodnou podobu ve-
řejné diskuse (co nejméně zpolitizované a kategoricky vy-hrocené, o to více racionální) by si však systém obnovy vo-zového parku v České republice rozhodně zasloužil.
Závûr
Místo závěru tentokrát jen ještě jeden graf (viz dole).
Autor:Ing. Pavel Hortlík je v současné době pověřen vedenímoddělení Quality Control v TPCA, kde působí od roku2004. Předtím v letech 1992 až 2004 pracoval převážněve vedení projektů průmyslové výstavby v ČR i v zahra-ničí.
