Univerzita Palackého v OlomouciFilozofická fakulta
Katedra sociologie a andragogiky
ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮV OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI
RECRUITMENT AND SELECTION OF EMPLOYEES IN A TRADING COMPANY
Bakalářská diplomová práce
Bohumila Žáková
Vedoucí bakalářské diplomové práce: Mgr. Markéta Šupplerová
Olomouc 2011
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou diplomovou práci vypracovala
samostatně a uvedla v ní veškeré prameny a literaturu, ze kterých jsme při
jejím zpracování vycházela.
V Brně 21. 03. 2011 ………….…………………………………...
Bohumila Žáková
Poděkování
Tímto bych ráda poděkovala vedoucí mé bakalářské diplomové práce paní
Mgr. Markétě Šupplerové za čas, který mi věnovala při konzultacích, za
trpělivost, vstřícnost i podnětné připomínky v průběhu psaní této práce.
ANOTACE
Cílem mé práce je analyzovat a zhodnotit proces získávání a výběru
pracovníků v obchodní společnosti ENBRA, a.s., a na závěr navrhnout
vhodné změny v tomto procesu.
V první části své práce popisuji souhrn obecných teoretických východisek
problematiky personální práce, personálního plánování, analýzy a popisu
pracovního místa, získávání a výběru pracovníků. V druhé části se zabývám
danou problematikou ve společnosti ENBRA, a.s.. Závěrem analyzuji a
zhodnocuji, zda praxe ve společnosti ENBRA, a.s., odpovídá teoretickým
konceptům a navrhuji vhodné změny, ke kterým jsem na základě podrobné
teoretické i praktické analýzy zkoumané problematiky dospěla.
KLÍČOVÁ SLOVA
získávání pracovníků, výběr pracovníků, řízení lidských zdrojů, personální
práce, výběrové řízení, společnost ENBRA, a. s.
ANNOTATION
The aim of my work is to analyze and evaluate the process of recruitment
and selection of workers to a company ENBRA, a. s., and at the end suggest
suitable changes in this process.
In the first part I describe the general theoretical background summary of
the manpower management issue, personnel planning, analysis and job
description, recruitment and staff selection. The second part deals with the
problems in society ENBRA, a.s.. Finally, I analyze and evaluate whether
the practice of ENBRA corresponds to the theoretical concepts and suggest
suitable changes, which are based on a detailed theoretical and practical
analysis of the searched questions.
KEY WORDS
recruitment, staff selection, human resource management, human resources,
selection, ENBRA Company,
OBSAH
ÚVOD.............................................................................................................6
1 PERSONÁLNÍ PRÁCE..........................................................................7
1.1 Historie personální práce..................................................................8
1.1.1 Rozdíly mezi koncepcí personálního řízení a koncepcí řízení
lidských zdrojů.................................................................................9
1.2 Úkoly řízení lidských zdrojů...........................................................11
2 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ORGANIZACE.....................................15
2.1 Personální plánování.......................................................................16
3 ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST.....................................................20
3.1 Vytváření a analýza pracovních míst..............................................20
3.1.1 Metody analýzy pracovní činnosti......................................21
3.1.2 Popis a specifikace pracovního místa.................................22
4 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ..........................................26
4.1 Proces získávání pracovníků...........................................................26
4.1.1 Zdroje získávání pracovníků...............................................27
4.2 Postup personálního výběru............................................................31
4.2.1 Výběr pracovníků...............................................................32
4.2.2 Metody výběru pracovníků.................................................33
4.3 Přijímání a orientace pracovníků....................................................38
5 SOUHRN TEORETICKÝCH INFORMACÍ....................................40
6 POPIS OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI ENBRA, A. S........................42
6.1 Organizační struktura......................................................................43
6.2 Interní informace (poslání, vize, cíl)...............................................45
6.3 Produkty a služby společnosti.........................................................45
6.4 Struktura pracovníků.......................................................................46
6.4.1 Obchodní oddělení..............................................................46
6.4.2 Zakázková oddělení............................................................47
6.4.3 Oddělení rozúčtování..........................................................47
6.4.4 Autorizované metrologické středisko (AMS).....................47
6.4.5 Logistika.............................................................................47
4
6.4.6 Sklad...................................................................................48
6.4.7 Technický úsek...................................................................48
7 PERSONÁLNÍ VÝBĚR VE SPOLEČNOSTI ENBRA, A. S...........49
7.1 Analýza a popis pracovního místa..................................................50
7.2 Popis a specifikace pracovního místa.............................................50
7.3 Získávání pracovníků......................................................................51
7.4 Řád výběrového řízení....................................................................52
7.4.1 Korespondence....................................................................53
7.5 Výběrové řízení...............................................................................54
7.5.1 Stanovení kritérií.................................................................54
7.5.2 Výběr metod.......................................................................55
7.5.3 Harmonogram výběrového řízení.......................................56
7.5.4 I. kolo výběrového řízení....................................................57
7.5.5 II. kolo výběrového řízení...................................................58
7.5.6 III. kolo výběrového řízení.................................................58
8 ZÁVĚREČNÉ ZHODNOCENÍ A NÁVRH ZMĚN V PROCESU
ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ.............................................59
ZÁVĚR........................................................................................................63
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY......................................................64
SEZNAM PŘÍLOH....................................................................................67
5
1 ÚVODChceš-li postavit loď,
nedělej to tak, že svoláš chlapy,
aby sehnali dříví, a rozdělíš jim práci.
Místo toho je nauč společně toužit
po širém, nekonečném moři.
Antoine de Saint-Exupéry
Schopnost prosadit se na trhu a obstát v boji s konkurencí je prioritou každé
společnosti. K dosažení tohoto cíle musí společnost efektivně využívat
všechny zdroje, které má k dispozici. Kvalitu společnosti neurčuje
kompetence manažerů, ale především kvalita jejích pracovníků.
Nejdůležitější součástí dobře prosperující a úspěšné společnosti je člověk
v pracovním procesu, který má určité předpoklady, znalosti, schopnosti
a dovednosti. Společnost má možnost jej získat, formovat a využívat jeho
potenciálu formou organizování a propojování činností a výrazně tak
ovlivňovat výsledky jeho práce, pracovní schopnosti a pracovní chování.
Tématem mé bakalářské diplomové práce je získávání a výběr pracovníků
v obchodní společnosti ENBRA, a. s. Představitelé managementu uvedené
společnosti mi při práci maximálně vyšli vstříc a umožnili mi zveřejnění
konkrétních podnikových dat.
Cílem mé práce je analyzovat a zhodnotit proces získávání a výběru
pracovníků v obchodní společnosti ENBRA, a. s., a v závěru navrhnout
případné změny v tomto procesu. Středem mého zájmu je odpověď na
otázku: Jakým způsobem lze v obchodní společnosti zefektivnit proces
získávání a výběru pracovníků? V mé práci se věnuji nejen teoretickým
konceptům souvisejících s problematikou získávání a výběru pracovníků,
ale i praktické analýze tohoto procesu, v konkrétní obchodní společnosti.
Jednotlivé kapitoly bakalářské diplomové práce jsou sestaveny tak, aby
čtenáře postupně dovedly ke konečnému cíli.
6
2 PERSONÁLNÍ PRÁCE
Cílem této kapitoly je vymezit a objasnit pojmy personální práce a řízení
lidských zdrojů, protože tyto pojmy jsou základem všech personálních
činností, kterými se předkládaná práce zabývá.
V praxi i v literatuře se v souvislosti s řízením lidí v organizaci setkáváme
s termínem personální práce, personalistika, personální administrativa
(správa), personální řízení či řízení lidských zdrojů.1Podle Koubka bývají
tyto termíny velmi často považovány za synonyma, což však podle něj
z čistě teoretického hlediska není možné, a je tudíž nutné mezi těmito
termíny jasně rozlišovat. Všeobecně můžeme konstatovat, že výše uvedené
termíny označují rozdílné vývojové fáze, přesněji řečeno rozdílné koncepce
personální práce, přičemž termíny personální práce a personalistika ve
většině případů označují tutéž oblast řízení organizace, a to bez ohledu na
to, o jakou koncepci, systém či o jakou vývojovou fázi tohoto řízení jde. Na
druhé straně termíny personální administrativa (správa), personální řízení
a řízení lidských zdrojů se používají pro označení jednotlivých vývojových
fází či koncepcí personální práce.2 Pojem personální řízení vyjadřuje
v nejširším slova smyslu vše, co se týká lidí působících v organizaci.3
Personální práci (personalistiku) Koubek definuje jako část řízení
organizace zaměřující se na vše, co se týká člověka v pracovním procesu,
tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování
a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních
schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci,
spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací
stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho
personálního a sociálního rozvoje.4 Kvalita personální práce je přímo
1Srov.: KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 14.2 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 14. 3 Srov.: KOCIÁNOVÁ, R. Personální řízení .1. vyd. Praha: Mowshe, 2007, s. 9.4 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 13.
7
úměrná profesionální úrovni personalisty. Dle Urlicha by profesionálové
v oblasti personální práce měli být experty ve svém oboru. Měli by
disponovat schopností nabízet novátorské pracovní postupy, které jim
vytvářejí důvěryhodnost a respekt k jejich práci.5
2.1 Historie personální práce
Personální administrativa představuje historicky nejstarší pojetí personální
práce. Toto pojetí bylo chápáno jako služba zajišťující v první řadě
administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí.6 Personální řízení
se jako koncepce personální práce začalo objevovat již před druhou
světovou válkou v podnicích s dynamickým a progresivním vedením,
v podnicích orientovaných na expanzi, na ovládnutí pokud možno co
největší části trhu, na eliminaci konkurence. Nejschůdnější cestou
k dosažení tohoto cíle se ukázalo hledání a využívání konkurenčních výhod,
mezi nimiž významnou roli hrál pečlivě vybraný zformovaný, organizovaný
a motivovaný pracovní kolektiv podniku. Vedení zmíněných podniků si
prostě začalo uvědomovat, že existuje téměř nevyčerpatelný zdroj prosperity
a konkurenceschopnosti a že tímto zdrojem je člověk, lidská pracovní síla.
Personální práce se profesionalizovala, stala se záležitostí specialistů na tuto
práci. Navzdory znatelnému pokroku však zůstala personální práce
orientována téměř výhradně na vnitroorganizační problémy zaměstnávání
lidí a na hospodaření s pracovní silou. Personální práce v této vývojové fázi
měla spíše povahu operativního řízení.7
Podle Koubka řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci
personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat někdy
v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení
organizace, jeho nejdůležitější složkou.8 Koncem 70. let jsou již
charakterizovány čtyři ústřední personální činnosti, a to zabezpečování
pracovníků, tzn. jejich získávání, výběr a přijímání, dále rozvoj pracovníků,
5 Srov.: URLICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, s. 262.6 Srov.: URLICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 251.7 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 14 - 15. 8 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 15.
8
hodnocení pracovníků a jejich odměňování.9 Tímto novým postavením
personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako
nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se
vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční,
skutečně řídící.10 Významně roste postavení člověka v organizaci, protože
lidé jsou velmi drahý zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konku-
renceschopnosti firmy.
2.1.1 Rozdíly mezi koncepcí personálního řízení a koncepcí řízení
lidských zdrojů
Rozdíly mezi koncepcí personálního řízení a koncepcí řízení lidských zdrojů
spatřuje Koubek zejména v následujících třech oblastech: 11
Řízení lidských zdrojů je oproti personálnímu řízení strategickým
přístupem ke všem personálním činnostem v organizaci, který je
zejména zaměřen na dlouhodobou perspektivu a na zvažování
dlouhodobých dopadů všech rozhodnutí v oblasti personální práce.
Řízení lidských zdrojů se orientuje na vnější faktory formující
a ovlivňující fungování pracovní síly v organizaci. Jsou to např.
zájem o populační vývoj, vnější ekonomické podmínky, trh práce,
hodnotové orientace pracovníků včetně jejich sociálního rozvoje
a životního stylu, osídlení a životní prostředí, legislativa atd.
Personální práce, která byla dříve záležitostí výhradně odborných
personalistů, se v novém pojetí stává součástí každodenní práce
managementu celé organizace. Personální útvar organizace
nezaniká, ale došlo k transformaci jejího poslání a plní tak roli
koncepční, metodologickou, poradenskou či kontrolní.
9 Srov.: URLICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009, s. 251.10 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 15.11 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 15.
9
Níže uvedená tabulka uvádí další prvky koncepce řízení lidských zdrojů
podle Armstronga a Koubka a její odlišnosti od koncepce personálního
řízení:
Tabulka 1: Základní charakteristiky koncepce řízení lidských zdrojů podle
Armstronga12 a Koubka13
Armstrong Koubekstrategie řízení lidských zdrojů vychází z podnikové strategie a klade velký důraz na strategický soulad a strategickou integraci, zatímco koncepce personálního řízení přikládá v systému pra-covních vztahů značný význam procesům komunikace a participace
řízení lidských zdrojů úzce propojuje personální práci se strategiemi a plány organizace jako celku
řízení lidských zdrojů je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filozofii
personální práce se podle koncepce řízení lidských zdrojů stává páteří řízení organizace, je jednou z nejdůležitějších oblastí řízení organizace
řízení lidských zdrojů přikládá větší význam řízení kultury a dosahování oddanosti
vedoucí pracovník personálního útvaru bývá členem úzkého vedení organizace
řízení lidských zdrojů klade větší důraz na roli liniových manažerů, ti se stávají realizátoři politiky řízení lidských zdrojů
mimořádný důraz se klade na rozvoj lidských zdrojů, jehož výsledkem bude připravenost organizace na změny
řízení lidských zdrojů je celostním přístupem orientovaným na všechny zájmy podniku
orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků
specialisté lidských zdrojů jsou spíše partnery v podnikání než administrátoři oblasti personálních záležitostí
orientace na participativní způsob řízení a sounáležitost pracovníků s organizací
řízení lidských zdrojů považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva, nikoliv za nákladovou položku
důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů
vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace
2.2 Úkoly řízení lidských zdrojů
12 Srov. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 39.13 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 16.
10
Koncepce řízení lidských zdrojů je v současné době jeden z nejdůležitějších
úkolů, který ovlivňuje výkon a výsledky činnosti jakékoliv organizace.
Řízení lidských zdrojů přestává být pouze záležitostí personalistů, ale stává
se předmětem zájmu vrcholového managementu, jakož i součástí každo-
denní řídící činnosti všech manažerů v organizaci.14
Podle Bartáka je řízení lidských zdrojů jádrem organizačního řízení, neboť
lidé jsou jediný organizační zdroj, který má předpoklady pro neustálé
zvyšování své hodnoty a své potencionálové i výkonové charakteristiky.
Právě lidé v organizaci jsou také schopni efektivně využívat všech ostatních
zdrojů, které má organizace k dispozici, a neustále zlepšovat firemní
procesy.15
Armstrong definuje řízení lidských zdrojů jako strategický a logicky
promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí,
kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají
k dosažení cílů organizace.16
Podle Armstronga se řízení lidských zdrojů týká následujících oblastí: 17
Efektivnost organizace
Strategie řízení lidských zdrojů si klade jako jeden z hlavních cílů
zlepšování efektivnosti činnosti organizace. Dosahuje toho tím, že
vytváří účinné postupy v takových oblastech jako je řízení znalostí
a řízení talentů. Tato strategie se také týká vytváření politiky trvalého
zlepšování a udržování vztahů se zákazníky.
Řízení lidského kapitálu
Nejdůležitější součástí dobře prosperující a úspěšné společnosti je
člověk v pracovním procesu, jenž má určité předpoklady, znalosti,
14 Srov.: BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 21 – 22.15 Srov.: BARTÁK, J. Řídit nebo vést. 1. vyd. Praha: Alfa Nakladatelství, 2010, s. 11.16 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 27.17 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 30 – 32.
11
schopnosti a dovednosti. Strategií řízení lidských zdrojů v této oblasti
je tedy zavést taková opatření, aby si organizace dokázala udržet
potřebné kvalifikované, loajální a vhodně motivované pracovní síly.
Dle Armstronga to tedy znamená dělat takové kroky a nacházet
postupy směřující k efektivnímu získávání a výběru pracovníků.
Řízení znalostí
Cílem řízení lidských zdrojů v této oblasti je podporovat rozvoj pro
firmu specifických znalostí a dovedností. Tyto znalosti a dovednosti
pro organizaci představují výsledek procesů učení, které v organizaci
probíhá.
Řízení odměňování
Tato oblast řízení lidských zdrojů usiluje o zvyšování motivace,
pracovní angažovanosti a oddanosti zaváděním politiky a postupů,
které zajišťují, aby lidé v organizaci byli hodnoceni a odměňováni za
to, co dělají a čeho dosahují, i za úroveň dovedností a schopností,
které mají nebo si osvojí.
Zaměstnanecké vztahy
Cílem managementu je vytvářet harmonické pracovní klima na
principu partnerství mezi managementem, pracovníky organizace
a odbory.
Uspokojování rozdílných potřeb
Cílem řízení lidských zdrojů je vytvářet politiku, která v organizaci
respektuje potřeby všech zainteresovaných stran. Bere v úvahu
i individuální a skupinové rozdíly v zaměstnání, v osobních
potřebách, ve stylu práce a v aspiracích a poskytuje rovné příležitosti
všem pracovníkům.
Překlenování propasti mezi rétorikou a realitou
12
Výzkum, který provedl Gratton a jeho spolupracovníci (1999) v této
oblasti zjistil, že existuje diametrální rozdíl mezi tímto druhem
rétoriky a reality. Praktická aplikace této teorie je velmi obtížná.
Neboť manažeři mají sice dobré úmysly některé tyto věci dělat, ale
naráží na bariéry, jako jsou např. nedostatek prostředků, jiné priority
organizace, krátkodobost některých aktivit, odpor ke změnám
a ovzduší, v němž pracovníci nevěří manažerům atd. Cílem řízení
lidských zdrojů se pak stává překonání těchto bariér tím, že budeme
dělat vše proto, aby se aspirace přeměnily na efektivní akce.
Personální manažeři musí mít na paměti to, že je snadné přicházet
s novými postupy, ale je velmi obtížné zajistit to, aby fungovaly.
Úkolem řízení lidských zdrojů v obecném pojetí je dle Koubka neustále
zlepšování a zvyšování výkonnosti organizace.18
Schéma 1: Obecný úkol řízení lidských zdrojů19
JAK?
18KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 17.19 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 17.
13
Sloužit tomu, aby byla organizace výkonná
ZVYŠOVÁNÍ PRODUKTIVITY +
ZLEPŠOVÁNÍ VYUŽITÍ
Informačních zdrojů
Lidských zdrojů Materiálních zdrojů
Finančních zdrojů
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Řízení lidských zdrojů se musí zaměřit na tyto prioritní úkoly: 20
Vytváření souladu mezi počtem a strukturou pracovních míst tak,
aby požadavkům konkrétního pracovního místa odpovídaly
v maximální míře pracovní schopnosti pracovníka zařazeného na
toto konkrétní pracovní místo.
Optimální využívání pracovních sil v organizaci je zaměřeno
především na využívání fondu pracovní doby a optimální využívání
kvalifikace jednotlivých pracovníků.
Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezi-
lidských vztahů v organizaci.
Personální a sociální rozvoj pracovníků v organizaci, do kterého
řadíme rozvoj pracovních schopností, osobnosti, sociálních
vlastností pracovníků včetně rozvoje jejich pracovní kariéry, která
směřuje k vnitřnímu uspokojení z vykonané práce.
Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí
a lidských práv a vytváření výborné zaměstnavatelské pověsti
organizace.
20Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 16 - 17.
14
3 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ORGANIZACE
Pro téma mé bakalářské diplomové práce jsou nejvýznamnější tyto oblasti
personální práce: personální plánování, analýza pracovních míst, získávání
a výběr pracovníků. Těmto oblastem se budu věnovat podrobněji, jelikož mi
napomohou dosáhnout zvoleného cíle, kterým je analyzovat a zhodnotit
proces získávání a výběru pracovníků v obchodní společnosti ENBRA, a. s.,
včetně návrhu na změny v tomto procesu.
Úkoly řízení lidských zdrojů se naplňují pomocí tzv. personálních činností
(služeb, funkcí), které představují výkonnou část personální práce. Množství
vykonávaných personálních úkonů se liší podle velikosti organizace.
V literatuře je možné setkat se s různým počtem a s různým pojetím
personálních činností. Dle Koubka se s nimi setkáváme v následující
podobě: 21
Personální plánování, tj. plánování potřeby pracovníků v organizaci
a s tím související plánování personálního rozvoje pracovníků.
Vytváření a analýza pracovních míst, tj. definování pracovních
úkolů včetně pravomocí a odpovědností a jejich propojení
s pracovním místem. Specifikace a popisy pracovních míst a jejich
neustálá aktualizace.
Získávání, výběr a přijímání pracovníků, tj. příprava a zveřejňování
informací o volných pracovních místech, volba dokumentů
požadovaných od uchazečů o zaměstnání, shromažďování těchto
materiálů, zkoumání informací předložených uchazeči, předvýběr,
organizace výběru vhodných testů pohovorů, rozhodování o výběru,
vyjednávání s vybraným uchazečem o podmínkách jeho zaměstnání
v organizaci, zařazení přijatého pracovníka do personální evidence,
zahájení adaptačního procesu pracovníka s uvedením na pracoviště.
21 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 20.
15
Mezi další personální činnosti patří: 22
Hodnocení pracovníků
Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního
poměru
Odměňování
Vzdělávání pracovníků
Pracovní vztahy
Péče o pracovníky
Personální informační systém
V posledních letech se podle Koubka řadí mezi samostatné personální
činnosti i následující čtyři funkce: 23
Průzkum trhu práce
Zdravotní péče o pracovníky
Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování
informací
Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků
Tyto činnosti nejsou součástí mé bakalářské diplomové práce a uvádím je
zde pouze pro úplnost.
3.1 Personální plánování
Jak výše uvádím, pro danou práci pokládám za nejdůležitější následující
oblasti personální práce: personální plánování, analýza pracovních míst,
získávání a výběr pracovníků.
22 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 20 – 21.23 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 21 – 23.
16
Personální plánování v organizaci je nepřetržité a systematické hledání
souladu mezi vizí, cíli a strategií organizace na jedné straně a realitou trhu,
především trhu práce, na straně druhé.24
Také podle Armstronga personální plánování (plánování lidských zdrojů,
plánování pracovníků) slouží k realizaci strategických cílů organizace.
Tento předpoklad vychází z teze, že lidé jsou nejdůležitějším strategickým
zdrojem organizace.25
Konkrétněji lze konstatovat, že personální plánování zabezpečuje to, aby
organizace disponovala potřebným množstvím kvalitních pracovních sil,
a to nejen za současného stavu, ale zejména s výhledem do budoucnosti:
V potřebném počtu
Ve správný čas
S potřebnými výkonovými předpoklady a dovednostmi
Flexibilních, schopných vyvolávat změny
Se stanovenými osobnostními charakteristikami
Dostatečně motivované vhodnými prostředky
Optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků
organizace
S optimálními náklady
„Personální plánování tedy představuje proces předvídání, stanovování cílů
a realizace opatření v oblasti pohybu lidí do organizace, z organizace
a uvnitř organizace, v oblasti spojování pracovníků s pracovními úkoly
v pravý čas a na správném místě, v oblasti formování a využívání
24 Srov.: HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1.vyd. Brno: MotivPress, 2007, s. 15.25 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd Praha: Grada Publishing, 2007, s. 305.
17
pracovních schopností lidí, v oblasti formování pracovních týmů a v oblasti
personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. “26
Obecně řečeno, personální plánování je slaďování lidských zdrojů
s podnikovými potřebami. Armstrong říká, že personální plánování se
zaměřuje na kvantitativní i kvalitativní stránku potřeby lidských zdrojů, to
znamená, že musí odpovídat na dvě základní otázky: 27
1. Kolik lidí?
2. Jaké lidi?
Plánování lidských zdrojů se zaměřuje na činnosti v organizaci, které se
týkají způsobů zaměstnávání a rozvoje pracovníků v rámci zlepšení
efektivnosti celé organizace. Je tedy pravděpodobné, že hraje významnou
roli ve strategickém řízení lidských zdrojů. Zjednodušeně lze říci, že cílem
personálního plánování v organizaci je mít ve správný čas a na správném
místě dostatek schopných, loajálních a perspektivních lidí, kteří se vyplatí.28
Přitom musíme mít na zřeteli, že přijímá-li organizace nové pracovníky, tak
to má vliv na organizační kulturu. Důsledky může mít i to, jak se noví
pracovníci v dané organizační kultuře adaptují. Je-li do organizace přijat
jeden člověk, obvykle se adaptuje rychle. Je-li zřízeno nové oddělení, do
kterého je přijato více lidí z externích zdrojů, může vzniknout problém
s jejich integrací do stávající podnikové kultury.29 Personalisté tedy musí při
plánování lidských zdrojů uvažovat i v těchto souvislostech.
Armstrong uvádí, že plánování lidských zdrojů se skládá ze tří kroků: 30
Předvídání (prognózy) budoucí potřeby lidí (prognózy poptávky).
Předvídání (prognózy) budoucích zdrojů lidí (prognózy nabídky).
Sestavování plánů majících sladit nabídku s poptávkou.
26 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 93. 27 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing 2007, s. 305.28 Srov.: HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress, 2007, s. 15.29 Srov.: LUKÁŠKOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 192.30 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 306.
18
Schéma 2: Proces plánování lidských zdrojů 31
31 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 310.
19
Podnikové strategické plány
Analýza pracovního prostředí
Analýza operační efektivnosti
Strategie zabezpečování lidských zdrojů
Prognózy poptávky a nabídky
Plány lidských zdrojů
Pracovní prostředí
ProduktivitaFlexibilitaUdržení si pracovníků
Zabezpečování pracovníků
Plánování pomocí scénáře
Analýza pohybu (fluktuace) pracovníků
4 ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST
Cílem této kapitoly je vymezení pojmu analýza pracovních míst, neboť mi
napomůže dosáhnout zvoleného cíle, kterým je analyzovat a zhodnotit
proces získávání a výběru pracovníků v obchodní společnosti ENBRA, a. s.,
včetně návrhu na změny v tomto procesu.
Pracovní místa a funkce jsou jádrem produktivity organizace. Pokud jsou
dobře naplánovaná a vykonávaná, organizace se přibližuje ke svým cílům.
Dle Koubka můžeme analýzu pracovních míst definovat jako zjišťování,
zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o organizačních
úkolech, metodách práce, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa,
podmínkách, za nichž se práce vykonává a o dalších souvislostech
s pracovním místem.32
4.1 Vytváření a analýza pracovních míst
Vytváření a analýza pracovních míst patří podle Koubka mezi klíčové
personální činnosti. „Vytváření pracovních míst je proces, během nějž se
definují konkrétní pracovní úkoly jedince (popřípadě skupiny jedinců)
a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. pracovních
míst, která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb
organizace, ale i uspokojování potřeb pracovníků, zařazených na tato
pracovní místa. Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na
pracovním místě, a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na
pracovním místě pracovat.“ 33
Výsledkem analýzy pracovního místa je sestavení tzv. popisu pracovního
místa. Tento dokument představuje podstatný základ pro odvození
požadavků, jež pracovní místo klade na pracovníka, tedy pro zpracování tzv.
specifikace pracovního místa. 34
32 Srov.: KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 43.33 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 43. 34 Srov.: FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 31.
20
4.1.1 Metody analýzy pracovní činnosti
Bez produktů analýzy práce, kterými jsou popis a specifikace pracovního
místa, nelze provádět ostatní personální činnosti, které čerpají z informací
získaných z pracovní analýzy. Mezi tyto činnosti patří například personální
plánování, získávání a výběr pracovníků, řízení pracovního výkonu,
hodnocení vzdělávání a osobního rozvoje pracovníků.
K získávání výše uvedených informací můžeme využít následujících
metod:35
Pozorování – znamená sledovat pracovníka při pracovní činnosti,
zaznamenávat, co dělá, jakými způsoby to dělá a kolik času mu
vlastní práce zabere. Tuto metodu lze využít v případech rutinní
manuální práce nebo v opakujících se administrativních úkonech.
Rozhovor se pro analýzu práce využívá ve standardizované podobě,
kdy jsou otázky předem připraveny nebo nestandardizovaný, kde se
otázky předem nepřipravují. Podle Armstronga, když vedeme
rozhovor, je užitečné použít kontrolní seznam základních otázek, na
něž je třeba odpovědět:
1. Jaký je název vaší pracovní pozice?
2. Komu jste odpovědný?
3. Kdo je odpovědný vám?
4. Jaký je hlavní účel vaší pracovní pozice, tj. co se od vás očekává,
že budete dělat?
5. Jaké jsou hlavní činnosti, které musíte v rámci svého pracovního
místa vykonávat?
35 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 172 – 173.
21
6. Jaké výsledky se od vás očekávají v každé z těchto hlavních
činností?
7. Co se očekává, že budete znát, abyste byl schopen zastávat své
pracovní místo?
8. Jaké dovednosti byste měl mít pro vykonávání vašeho
pracovního místa?
Dalším typem rozhovoru je nestandardizovaný rozhovor, který umožňuje
manažerům, popř. vedoucím týmů, získat barvitější informace o pracovním
místě, ale jeho nevýhodou je, že je náročný jak na čas, tak na zpracování
získaných informací.
Dotazníky jsou formuláře, které mají za úkol shromáždit žádané
informace. Zjišťují povinnosti, odpovědnosti, schopnosti a výkon-
nostní požadavky na všech pracovních místech.
4.1.2 Popis a specifikace pracovního místa
Podle Koubka by měl být popis včetně specifikace pracovního místa přesný
a dostatečně obsáhlý, aby dobře sloužil všem personálním činnostem,
a zejména aby dostatečně sděloval pracovníkovi na pracovním místě, co se
od něj očekává. Popis by neměl obsahovat vágní formulace (slova jako např.
dobrý, špatný), neměl by obsahovat příliš mnoho požadavků.36
Podle Bláhy, Mateiciuce a Kaňákové popis pracovního místa obvykle
obsahuje následující body: 37
Název pracovního místa, jeho organizační zařazení a další
identifikační znaky (např. název útvaru).
36 Srov.: KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 47.37 Srov.: BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1.vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 113.
22
Vztah k ostatním pracovním místům uvnitř organizace i mimo ni
znázorněný ve většině případů organizačním schématem ukazujícím
hlavní vazby mezi řídícími úrovněmi a funkcemi v organizaci.
Účel a cíl práce, tzn. za jakým účelem pracovní místo existuje a jaké
cíle mají být na tomto pracovním místě plněny.
Hlavní úkoly a činnosti (obvykle se uvádí 8 až 10 těchto činností)
důležité pro realizaci uvedených cílů pracovního místa. Poslední
z těchto činností bývá charakterizována velmi obecně pro případ, že
se role pracovního místa v budoucnu změní, což by zaměstnanec
mohl využít jako důvod k odmítání své adaptace na tyto změny. Tato
poslední činnost může například znít: „od nositele pracovního místa
se očekává, že bude podle potřeby vykonávat další přiměřené či
odůvodněné povinnosti“.
Dodatečné informace zahrnující např. rozsah pravomocí, specifické
problémy, obtíže, neobvyklé aspekty a omezení, pracovní podmínky
a pracovní dobu, odměny a zaměstnanecké výhody.
Datum zpracování popisu pracovního místa z důvodu upozornění na
nutnost provádění pravidelné aktualizace a revize.
Budoucí změny v případě, kdy je jasné, že pracovní místo projde
v budoucnosti změnou, o které by měl být uchazeč o zaměstnání
informován, což může mít vliv na jeho akceptování či odmítnutí
pracovního místa. Tato skutečnost přinese i z hlediska organizace
větší efektivitu výběrového procesu (pokud by uchazeč o případné
změně povahy pracovního místa byl informován např. až na konci
výběrového řízení, mohl by z výběrového řízení odstoupit, což by se
negativně projevilo v efektivitě výběrového řízení jako celku).
Specifikace pracovního místa zahrnuje vzdělání a kvalifikaci, dovednosti,
pracovní zkušenosti a charakteristiky osobnosti, které jsou požadovány na
23
konkrétním pracovním místě. Specifikace pracovního místa by měla být
používána právě jen ve spojení s popisem pracovního místa.
Bláha, Mateiciuc a Kaňáková uvádějí dva modely specifikace pracovního
místa: 38
Rodgerův sedmibodový model zahrnující skupiny: fyzické
vlastnosti, vědomosti a dovednosti, všeobecná inteligence, zvláštní
schopnosti, zájmy, dispozice (sklony) a okolnosti (zázemí).
Munroův a Fraserův pětistupňový model zaměřující se na vliv na
ostatní, získanou kvalifikaci, vrozené schopnosti, motivaci a emo-
cionální vybavení.
Koubek rozděluje náležitosti specifikace pracovního místa do šesti skupin:39
1. Fyzické předpoklady (např. svalová energie, síla, manuální zručnost,
sedavá práce, cestování, pracovní doba, vzhled, zdraví apod.).
2. Duševní požadavky
a) požadavky na inteligenci či intelektuální schopnosti (celková
vzdělanost, verbální či numerické schopnosti, jazykové znalosti,
schopnost řešit problémy, organizační schopnosti atd.),
b) požadované znalosti získané školením a praxí.
3. Dovednosti
a) psychomotorické, zejména týkající se rychlosti a přesnosti,
b) sociální, např. schopnost kontaktu, komunikace s jinými
pracovníky, schopnost vést lidi, kontrolovat je, motivovat je
apod.
38 Srov.: BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 115.39 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 72 – 73.
24
4. Vzdělání a kvalifikace, tj. vzdělání a kvalifikace nezbytné k vykonávání
dané práce, požadovaná úroveň, stupeň dokončeného vzdělání,
požadovaná odborná příprava a praxe.
5. Pracovní zkušenosti, především zkušenosti získané na podobném
pracovním místě.
6. Charakteristiky osobnosti a postojů, např. schopnost formovat pracovní
tým, vést lidi, iniciativa, schopnost pracovat bez dozoru, temperament,
povaha, hodnotové orientace, sociální potřeby atd.
25
5 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ
Další téma, kterým je nutné se zabývat, aby mohlo být dosaženo zvoleného
cíle (analýza a zhodnocení procesu získávání a výběru pracovníků
v obchodní společnosti ENBRA, a. s., včetně návrhu na změny v tomto
procesu), je získávání a výběr pracovníků.
Získávání pracovníků do organizace se v dnešní době skládá z pečlivě
metodologicky propracovaných operací.40 Podle Koubka je hlavním úkolem
v procesu získávání pracovníků zajistit, aby volné pracovní místo
v organizaci přilákalo co největší počet vhodných kandidátů, a to
s přiměřenými náklady a včas. Dalším neméně důležitým úkolem je získání
dostatečných informací o kandidátech, aby bylo možné relativně spolehlivě
vybrat toho nejvhodnějšího z nich.41
5.1 Proces získávání pracovníků
Získávání pracovníků (společně s jejich výběrem) je klíčovou fází
formování pracovní síly organizace, která rozhoduje o tom, kolik
pracovníků a jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici. Do značné
míry rozhoduje i o tom, jak budou naplněny cíle organizace, jaká bude
úspěšnost, prosperita a konkurenceschopnost organizace. 42
Podle Koubka se u nás zažil pro tuto činnost termín „nábor pracovníků“.
Moderní teorie řízení lidských zdrojů striktně rozlišuje mezi pojmem
získávání pracovníků a pojmem nábor pracovníků. Zatím co nábor
pracovníků zahrnuje zpravidla získávání pracovníků z vnějších zdrojů, tak
získávání pracovníků usiluje nejen o získávání pracovníků z vnějších
zdrojů, ale i o získávání pracovníků z řad současných zaměstnanců
organizace. Jak je z výše uvedeného patrné, v moderním pojetí získávání
40 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F. Desatero managera. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2009, s.10.41Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd., Praha: Management Press, 2007, s. 126.42 Srov.: KOUBEK, J.Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 126.
26
pracovníků je implicitně obsaženo úsilí o hospodaření s pracovní silou, úsilí
o zvyšování produktivity práce. 43
Armstrong ve shodě s Koubkem uvádí, že obecným cílem při získávání
a výběru pracovníků je, že s vynaložením přiměřených nákladů musíme
získat takové množství a takovou kvalitu pracovníků, kteří jsou žádoucí pro
uspokojení organizačních potřeb lidských zdrojů.
Armstrong dále definoval tři fáze získávání a výběru pracovníků: 44
1. Definování požadavků – zahrnuje přípravu popisů a specifikací
pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání;
zde získáme základní informace potřebné pro sestavení inzerátu, pro
informování zprostředkovatelských institucí a pro hodnocení uchazečů.
2. Přilákání uchazečů – znamená prozkoumání a vyhodnocení různých
zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur
a poradců.
3. Vybírání uchazečů – zahrnuje třídění žádostí, pohovory, testování,
hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání
referencí, přípravu pracovní smlouvy.
5.1.1 Zdroje získávání pracovníků
Jak již bylo uvedeno v předchozí kapitole, organizace může svá volná
pracovní místa obsazovat jak z vnitřních, tak z vnějších zdrojů pracovních
sil.
Dle Koubka mezi vnitřní zdroje pracovních sil řadíme: 45
Pracovníci uspoření v důsledku technického rozvoje.
43 Srov.: KOUBEK, J.Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 126.44 Srov.: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing 2007, s. 343.45 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 129.
27
Pracovníci uvolňovaní v souvislosti s ukončením nějaké činnosti či
s jinými organizačními změnami.
Pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější
práci, než jakou vykonávají na současném pracovním místě.
Pracovníci, kteří chtějí přejít na uvolněné nebo nově vytvoření
pracovní místo v jiné části organizace.
Jak získávání pracovních sil z vnitřních zdrojů, tak získávání pracovních sil
z vnějších zdrojů má určité výhody i nevýhody. Koubek definoval výhody
se získáváním pracovníků z vnitřních zdrojů: 46
Organizace zná silné a slabé stránky svého zaměstnance.
Uchazeč zná svou organizaci.
Zvyšuje se morálka a motivovanost pracovníků.
Rychlejší návratnost investic, jež organizace vložila do pracovníka.
Nevýhody se získáváním pracovníků z vnitřních zdrojů dle Koubka: 47
Chybí pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku.
Soutěžení o povýšení může negativně ovlivnit mezilidské vztahy.
Pracovníci mohou být povýšeni na místo, na které nestačí.
Mezi hlavní vnější zdroje pracovních sil patří podle Koubka: 48
Pracovníci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit
zaměstnavatele, nebo je naše nabídka natolik osloví, že je na tuto
myšlenku přivede.
Volné pracovní síly na trhu práce (např. nezaměstnaní registrovaní
jako uchazeči o zaměstnání na úřadech práce).
46 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 130.47 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 129 -130.48 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 129 -130.
28
Čerství absolventi škol či jiných institucí připravujících je na
povolání.
Doplňkovými vnějšími zdroji pracovních sil jsou podle Koubka: 49
Ženy v domácnosti
Důchodci
Studenti
Pracovní zdroje v zahraničí
Výhody se získáváním pracovníků z vnějších zdrojů dle Koubka: 50
Škála, paleta schopností a talentů je mnohem větší.
Organizace může získat nové pohledy, názory a zkušenosti zvenku.
Většinou je levnější a snadnější získat vysoce kvalifikované
pracovníky, techniky a manažery zvenku.
Nevýhody se získáváním pracovníků z vnějších zdrojů dle Koubka: 51
Kontaktování a hodnocení uchazečů je obtížné a nákladnější (drahá
inzerce).
Adaptační proces pracovníků je delší.
Mohou vznikat nepříjemnosti s dosavadními pracovníky, kteří měli
zájem o nabízené pracovní místo.
Podle druhu obsazované pracovní pozice volíme také metodu vyhledání
a získání pracovníků: 52
1. Inzerce – v denním tisku, odborných periodikách, na vývěskách úřadu
práce příp. ve specializovaných tiskovinách či jejich přílohách.
49Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 130.50 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 130.51 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 131.52 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico,
2001, s. 365.
29
V současnosti je často využívaným médiem pro pracovní inzerci
internet a portály k tomu určené.
2. Úřad práce.
3. Vlastní pracovníci – např. i bývalí pracovníci, doporučení současných
pracovníků.
4. Školy – jeden z největších zdrojů nových pracovníků.
5. Náborové (personální) agentury – obstarají za úplatu celý průběh
náborové kampaně.
6. Headhunting (lov hlav) – vyhledávání mimořádně nadaných
pracovníků.
Inzerce ve sdělovacích prostředcích
Inzerce ve sdělovacích prostředcích patří mezi nejrozšířenější metody
získávání pracovníků. Jedná se především o inzerci na internetu, kde
najdeme k tomu určené portály a o inzerci v tiskovinách včetně odborných
periodik. Inzerce může být zaměřena pouze na region, v němž je organizace
umístěna, na území celého státu nebo může mít dokonce mezinárodní záběr.
Ovšem vše závisí na tom, jak obtížné je nalézt potřebného pracovníka.
Například při obsazování pracovních míst vyžadujících málo kvalifikovanou
pracovní sílu se využívá místních sdělovacích prostředků, špičkové
specialisty málo se vyskytujících povolání lze hledat i prostřednictvím
inzerátů uveřejněných v zahraničí.
Výhodou inzerátů je především rychlost. K adresátovi se dostane velmi
snadno informace o volném místě. Samozřejmě se tuto informaci dozví
mnohem větší počet lidí než při jiných metodách získávání pracovníků,
inzerát jde za potenciálním uchazečem až do jeho soukromí.
30
Nevýhodou může být cena inzerce a z ní vyplývající snaha tuto cenu
minimalizovat i na úkor efektivnosti inzerátu.53
5.2 Postup personálního výběru
Výběrové řízení je nepřetržitý proces, který by měl splňovat zásadu „3E“: 54
1. Efektivní. Pod požadavkem efektivnosti lze rozumět výběr toho
nejvhodnějšího uchazeče, který ve firmě setrvá a bude pro ni přínosem,
pod kterým si lze představit nejen výkon. Důležité je si uvědomit, že
kvalitní výběr vhodných pracovníků vytváří další kvality. Efektivní
výběr podporuje firemní hodnoty a upevňuje organizační kulturu.
2. Etický. Zásada etičnosti vyhledávání, získávání a výběru znamená volbu
takových kritérií, která nejsou zdrojem jakékoli diskriminace včetně
pozitivní diskriminace. Etický proces je takový proces, který je založen
na partnerském vztahu. Z toho vyplývá, že kandidát má právo
z výběrového řízení nejen odstoupit, ale může vyžadovat veškeré
materiály, jejichž byl autorem a také si může vymínit, že o jeho osobě
nebudou zveřejněny žádné informace.
3. Ekonomický. Požadavek ekonomičnosti výběrového řízení lze vyjádřit
jako optimální časovou zátěž při současném vynaložení adekvátních
finančních prostředků.
Důležitou částí získávání pracovníků je tzv. předvýběr. V rámci něj se
z penza získaných uchazečů vybírají ti, kteří se jeví jako velmi vhodní nebo
alespoň vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru pracovníků. Ve
většině případů se to dělá na základě jimi předložených dokumentů. Občas
se pro účely předvýběru organizují předběžné pohovory s uchazeči, při
kterých se získávají doplňující informace opomenuté v dotaznících,
životopisech a jiných dokumentech, nebo se k některým skutečnostem žádá
53 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 138.
54 Srov.: HORNÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno: MotivPress, 1999, s. 92 - 95.
31
konkrétnější vysvětlení (většinou tomu bývá například, když uchazeč
předložil dokument o studiu v zahraničí, který dostatečně nespecifikuje
obsah studia či to, jakému stupni vzdělávání u nás toto studium odpovídá).
Informace ze získaných dokumentů doplněné o informace z předběžných
pohovorů se porovnávají s profilem a požadavky obsazovaného pracovního
místa.55
5.2.1 Výběr pracovníků
Podle Koubka je hlavním úkolem výběru pracovníků rozpoznat, který
z uchazečů o práci, které jsme nashromáždili a předvybrali během procesu
získávání pracovníků, bude nejlépe splňovat požadavky obsazovaného
pracovního místa. Velký důraz musíme také klást na to, zda výběr našeho
uchazeče přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovním
týmu i v organizaci, tj. jestli uchazeč přispěje k vytváření žádoucí týmové
a organizační kultury.56
U procesu výběru pracovníka obvykle rozlišujeme dvě fáze předběžnou
a vyhodnocovací.
Koubek definoval tři kroky předběžné fáze: 57
1. Jasný a detailní popis pracovního místa, včetně stanovení základních
podmínek na něm.
2. Specifikace pracovního místa viz kapitola 3.1.2
3. Třetí krok vychází z druhého a již konkrétně specifikuje požadavky na
vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe, zvláštní schopnosti
a osobní vlastnosti.
Vyhodnocovací fáze následuje po předběžné fázi s určitým časovým
odstupem. Mezi tím dojde v procesu získávání pracovníků ke shromáždění
55 Srov.: KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. 1.vyd. Praha: Linde nakladatelství, 2000, s. 213. 56 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 166.57 Srov.: tamtéž, s. 173.
32
dostatečného množství vhodných uchazečů o pracovní místo. Podle Koubka
se i vyhodnocovací fáze skládá z několika kroků, ale na rozdíl od kroků
v předběžné fázi není třeba vždy všechny kroky podstoupit. Zpravidla se
používá kombinace dvou nebo více kroků.
Dle Koubka jde obvykle o následující kroky: 58
Zkoumání dokumentů a dotazníků předložených uchazečem, včetně
životopisu.
Předběžný pohovor, který doplňuje skutečnosti obsažené
v dotazníku a dokumentech.
Testování uchazečů pomocí testů pracovní způsobilosti nebo pomocí
assessment center (diagnostický program).
Výběrové pohovory.
Zkoumání referencí.
Lékařské vyšetření.
Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče.
Informování uchazečů o rozhodnutí.
5.2.2 Metody výběru pracovníků
Organizace má obvykle zavedený a propracovaný svůj systém provádění
výběru pracovníků. Většinou jsou tato pravidla vydána formou vnitřního
předpisu, který stanoví postup metod personálního výběru nově zřizovaných
míst v organizaci.
V rámci efektivního výběru zaměstnanců zkoumáme a prověřujeme validitu
používaných faktorů k předvídání pracovního výkonu uchazeče na
obsazovaném pracovním místě a zároveň musíme prověřovat i validitu
58 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 174.
33
metod výběru.59 Existuje celá škála metod personálního výběru. Vždy však
záleží na konkrétním obsazovaném pracovním místě, pro které hledáme
nejvalidnější metodu. Validita znamená, že metoda (test, rozhovor, otázka)
zjišťuje to, co zjišťovat má.
Podle Bělohlávka, Košťála a Šuleře úspěšnost celého výběrového řízení tkví
právě ve validitě používaných metod a existují dva přístupy ke stanovení
validity: 60
Validita obsahová, která je výsledkem racionálního uvažování
a spočívá ve shromažďování množství rozličných informací, které se
logicky vztahují k důležitým povinnostem nebo pracovním
činnostem. Stanovení obsahové validity vede k jasnému určení
znalostí, dovedností nebo schopností, jež jsou nezbytné k plnění
pracovních povinností a k vykonávání pracovních činností.
Validita kriteriální, která spočívá ve srovnání výsledků výběrové
metody s nějakým měřítkem výkonnosti pracovníka. V praxi to
znamená, že určíme měřítko, kterým lze výkonnost pracovníka
kvantifikovat. Měřítkem výkonnosti může být:
a) u řidičů, počet odevzdaných nakládek, počet nehod, hodnocení
nadřízeným na škále 1 až 5
b) u manažerů, výsledky svěřeného oddělení, hodnocení
nadřízeným na škále 1 až 5
c) u obchodníků, počet získaných zákazníků, objem tržeb, objem
marže, celkový počet uzavřených smluv
59 Srov.: KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. 1.vyd. Praha: Linde nakladatelství, 2000, s. 227. 60 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤÁL, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubiko, 2001, s. 366 - 367.
34
Metody výběru a jejich stručná charakteristika dle Milkovich a
Boudreau.61
Metoda Validita Nákladovost Oblíbenost
Žádost o přijetí
(individuálně zpracovaný životopis)
Formuláře až 0,56. Pro
posuzování dosaženého vzdělání a
zkušeností méně než 0,20
Nízké náklady na získání informací, středně vysoké na
zpracování
Převažuje nestrukturovaná
forma
Reference dosavadních zkušeností
Přibližně 0,25 Nepříliš vysokéPřevažuje
ověřování poštou nebo telefonicky
Dotazníky
Cca 0,30 a vyšší, pro hodnocení
školení a výcviku méně než 0,20
Středně vysoké až vysoké. Výška
nákladů se zvyšuje se zvyšující se
složitostí dotazníků
Velmi běžná metoda
hodnocení vzdělání
Vstupní pohovory
Nestrukturované rozhovory mají validitu kolem
0,30; strukturované 0,60 a vyšší
Relativně vysoké
Běžná metoda, jen asi 35 % organizací využívá
strukturovanou formu
Podle Koubka jsou nejpoužívanějšími metodami: 62
Dotazník – zpravidla vyplňují uchazeči o zaměstnání v každé větší
organizaci. Použití dotazníku je vhodné ve všech případech
a zpravidla se pak dotazník zakládá do osobního spisu pracovníka.
Zároveň je zdrojem informací evidence pracovníků. V poslední době
se stále více využívají elektronické dotazníky.
Zkoumání životopisu – se řadí rovněž mezi oblíbené metody výběru
pracovníků, většinou se však používá v kombinaci s jinou metodou.
61 Srov.: MILKOVICH, G., T., BOUDREAU, J., W. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: Grada, a. s., 1993, s. 318.
62 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 175 – 184.
35
Zkoumání životopisu je opět univerzální metodou výběru
pracovníků.
Testy pracovní způsobilosti – (někdy se setkáváme s nevhodným
označením psychologické testy, a to navzdory tomu, že skutečně
psychologické testy jsou jen některé z testů pracovní způsobilosti)
tvoří paletu testů nejrůznějšího zaměření a nejrůznější validity
a spolehlivosti. Všeobecně bývají testy pracovní způsobilosti
považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků.
Mezi testy pracovní způsobilosti patří testy inteligence, testy
schopností, testy znalostí a dovedností, testy osobnosti, grafologické
testy, atd.
Assessment centre – jedná se v podstatě o komplexní diagnos-
ticko-výcvikový program založený na vhodné struktuře metod
výběru pracovníků, především na sérii simulací typických
pracovních činností, při nichž se testuje pracovní způsobilost
uchazeče a jeho rozvojový potenciál. Pomocí assessment centre
můžeme také hodnotit pracovní výkon stávajících pracovníků nebo
provádět výcvik např. v manažerských dovednostech.
Výběrový pohovor či také rozhovor je nejpoužívanější a podle
názoru rozhodující většiny teoretiků i praktiků nejvhodnější a klí-
čovou metodou výběru pracovníků. Aby však byl nejlepší metodou
výběru pracovníků, musí být dobře připraven. Kromě obecného cíle,
jímž je posouzení pracovní způsobilosti uchazeče pro obsazované
pracovní místo, má další tři kritéria:
a) získávat dodatečné a hlubší informace o uchazeči – jaká jsou
jeho očekávání, pracovní cíle, popřípadě ověřit informace
uvedené uchazečem v písemných dokumentech,
b) poskytnout uchazeči informace o společnosti a práci v ní,
c) posoudit osobnost uchazeče.
36
V poslední době se mluví i o čtvrtém cíli pohovoru, totiž založit či vytvořit
přátelské vztahy mezi organizací a uchazečem a vyvolat u uchazeče pocit,
že je posuzován spravedlivě a slušnými lidmi. Obecně řečeno, i výběrový
pohovor musí být nástrojem vytváření dobré pověsti organizace.
Výběrový pohovor může mít různé podoby:63
1. Podle množství a struktury účastníků rozeznáváme:
Pohovor 1 + 1, tento pohovor vede jeden představitel organizace
s uchazečem.
Pohovor před panelem posuzovatelů (komisí).
Postupný pohovor je sérií pohovorů 1 + 1 s různými posuzovateli.
Skupinový pohovor je takový pohovor, kdy na jedné straně je
skupina uchazečů a na druhé straně jeden nebo více posuzovatelů.
2. Podle obsahu a průběhu rozeznáváme formy pohovorů:
Nestrukturovaný (volně plynoucí) pohovor – forma, obsah i postup
jsou utvářeny v průběhu. Nevýhodou je malá spolehlivost, převažuje
zde subjektivní přístup k uchazeči, podléhání chybám, jako je např.
haló efekt.
Strukturovaný (standardizovaný) pohovor – obsah, sekvence
otázek, čas určený pro jednotlivé otázky jsou předem připraveny,
pohovor je standardizován, všechny otázky musí být položeny všem
uchazečům. K vyhodnocování odpovědí slouží předem připravené
modelové odpovědi. Tento typ pohovoru je považován za
efektivnější, spolehlivější a přesnější.
Polostrukturovaný pohovor – snaží se spojit výhody a eliminovat
nevýhody nestrukturovaného i strukturovaného pohovoru. Je
63 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 175 – 184.
37
náročný na schopnosti posuzovatelů a vyžaduje jejich důkladné
proškolení.
Zkoumání referencí z předchozích pracovišť (tedy pracovních posudků), ze
školy nebo od osob, které uchazeče znají, je také poměrně často používanou
metodou výběru pracovníků. V některých organizacích je tato metoda
považována za velmi spolehlivý zdroj informací o uchazeči o práci.
Lékařské vyšetření používá se především v těch případech, kde by mohlo
dojít k ohrožení zdraví ostatních lidí (např. v potravinářském průmyslu).
Řada organizací se však tímto způsobem brání přijímání uchazečů
s poškozeným zdravím na místa, kde povaha práce by mohla způsobit
zhoršení jejich zdravotního stavu. Lékařské vyšetření jako metoda výběru je
stále více považováno za diskriminační metodu.
Přijetí nejlepších uchazečů na zkušební dobu je asi jednou
z nejefektivnějších metod výběru pracovníků. Tato metoda je pro organizaci
nákladná a organizačně náročná, protože spočívá v tom, že organizace
přijme na zkušební dobu dva nebo tři vhodné uchazeče.
5.3 Přijímání a orientace pracovníků
Přijímání pracovníků představuje řadu kroků, které následují poté, co
vybraný uchazeč o zaměstnání byl informován o tom, že je vybrán a on
akceptuje nabídku zaměstnání v organizaci. Obecně platí, že v den nástupu
nového pracovníka do zaměstnání by si měli personalista a jeho přímý
nadřízený udělat čas a pomoci tomuto pracovníkovi překonat počáteční
nejistotu, uvést ho ostatním kolegům a pečlivě jej seznámit se vším, co bude
muset znát. Dále pak provést formální náležitosti, ke kterým např. patří
vypracování a podepsání pracovní smlouvy včetně mzdového výměru, popis
pracovní činnosti, harmonogram adaptačního procesu a další náležitosti,
které jsou upraveny v zákoníku práce.
Pro mé téma mé bakalářské diplomové práce jsou nejvýznamnější tyto
oblasti personální práce: personální plánování, analýza pracovních míst,
38
získávání a výběr pracovníků. Těmto oblastem jsem se v předchozích
kapitolách věnovala podrobněji, jelikož mi napomohou dosáhnout
zvoleného cíle, kterým je analýza a zhodnocení procesu získávání a výběru
pracovníků v obchodní společnosti ENBRA, a. s., včetně návrhu na změny
v tomto procesu.
39
6 SOUHRN TEORETICKÝCH INFORMACÍ
Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na
člověka v pracovním procesu. Je nutné si uvědomit, že lidé jsou nejcennější
zdroj organizace a jako s takovými by se s nimi mělo být zacházeno.
K dobré pověsti organizace přispívá profesionalita personální práce
a provádění jednotlivých personálních činností, které utvářejí organizační
kulturu podniku.
Pro naplnění kvality výběru pracovníků pro organizaci je nezbytné
nastudování a načerpání teoretických informací z odborné literatury i ze
zkušeností nabytých v praxi. Touto problematikou se zabývá řada
vynikajících odborníků. Průběh výběrového procesu je popisován
v hlavních rysech dle různých autorů přibližně stejně. Opírají se o fakta
a zkušenosti z praxe a čerpají cenné informace i z tematicky shodně
zaměřené zahraniční literatury.
Jednotlivé kapitoly této bakalářské diplomové práce jsou sestaveny tak, aby
nás postupně dovedly ke konečnému cíli. Věřím, že tento soubor informací
a členění dle důležitosti jednotlivých procesů bude prospěšný pro personální
práci ve společnosti ENBRA, a. s..
Po krátkém představení cíle mé práce přiblížím stručně obsah jednotlivých
kapitol a jejich důležitost pro tuto práci.
Kapitola Personální práce nás seznamuje s pojmem jako takovým, s historií
a průběhem vývoje personální práce. Dále nám ukazuje rozdíly mezi
koncepcí personálního řízení a koncepcí řízení lidských zdrojů. Poukazuje
na hlavní úkoly řízení lidských zdrojů. Aby tato činnost mohla být
efektivně a kvalitně vykonávána, je nutné znát výkonnou část personální
práce, která je tvořena personálními činnostmi v organizaci. Mezi personální
činnosti patří personální plánování, které usiluje o to, aby organizace
disponovala potřebným množstvím lidí nejen v současnosti, ale zejména
s výhledem do budoucnosti. Další personální činností je analýza pracovních
40
míst, se kterou nás seznamuje třetí kapitola. Zde se dozvíme, jak se vytváří
analýza pracovních míst, jaké jsou metody analýzy pracovní činnosti a co se
uvádí do popisu a specifikace pracovního místa. Dále následuje kapitola,
která je zaměřena na získávání a výběr pracovníků. Podrobněji je zde
rozpracován proces a zdroje získávání pracovníků, postup personálního
výběru, metody výběru pracovníků a přijímání a orientace pracovníků. Pro
zpracování těchto kapitol mi poskytla teoretickou základnu odborná
literatura, ve které jsou detailně rozpracovány jednotlivé fáze. Pro vlastní
výběr pracovníků jsem použila zdroje z literatury, které mohou být návodem
i pro práci ve společnosti ENBRA, a. s. Jsou zde podrobněji rozpracovány
metody personálního výběru, postupy personálního výběru i vlastního
přijímání a orientace pracovníků, které by měly v konečném důsledku vést
k úspěšnému výběru pracovníka pro společnost.
41
7 POPIS OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI ENBRA, a. s.
ENBRA, spol. s r. o., byla založena v prosinci r. 1991 v Brně Josefem
Enzingerem, Ing. Josefem Brabencem a PhDr. Boženou Brabencovou. Josef
Enzinger odchází z firmy roku 1993.
Počáteční náplní činnosti byla výroba zkušeben vodoměrů, obchodní činnost
(vodoměry, měřiče tepla a příslušenství). Následně se obchodní program
rozšířil o armatury pro topenářství, od roku 1994 o prodej kotlů a bojlerů.
Zejména se dále rozšiřuje oblast montáží, síť obchodních zástupců a servisní
síť. V průběhu let 1995, 1996 a 2001 bylo založených dalších sedm
dceřiných společností. V roce 2009 proběhla změna právní formy ze
společnosti s ručením omezeným na akciovou společnost. V důsledku
realizace procesu změny právní formy došlo s účinností ke dni 30. 04. 2010
ke změně názvu společnosti na ENBRA, a. s.
Od svých počátků až do dnešní doby se společnost profiluje získáváním
zkušeností v různých oblastech hospodárného nakládání s teplem, vodou a
energií. Postupným osvojováním dalších specializací a následným nárůstem
profesionality až k nejvyšší odbornosti vytvořila firma kvalitní zázemí pro
realizaci i těch nejnáročnějších zakázek bez účasti subdodavatelů nebo firem
spolupracujících při projekci, montáži a servisu požadovaných zařízení. Tím
byly vytvořeny podmínky pro komplexní přístup k zakázkám, k uceleným
dodávkám funkčních systémů a služeb, které dnes společnost ENBRA, a. s.,
nabízí.64
64 http://www.enbra.cz/společnost/historie
42
7.1 Organizační struktura
Organizační struktura centrály65
65 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s
43
Organizační struktura odštěpných závodů66
66 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s
44
7.2 Interní informace (poslání, vize, cíl)
Poslání organizace je záměr nebo důvod existence. V některých případech
to však může být pouhé přežití organizace, která se snaží jakýmkoliv
způsobem zajistit obživu pro své členy.67 Společnost ENBRA, a. s., působí
na českých a zahraničních trzích již bezmála dvacet let. V současné době
zaměstnává 113 pracovníků v České republice a 52 pracovníků v zahra-
ničních dceřiných pobočkách a spolupracuje cca s 90 externisty. Vize
společnosti: Chceme být vyhledávaným poskytovatelem komplexních služeb
a produktů v oblasti vytápění, měření a regulace.
Cílem společnosti je vyrábět výrobky a poskytovat služby takovým
způsobem, aby byly optimálně uspokojeny potřeby a požadavky stávajících
i budoucích zákazníků, aby byla zaručena spolehlivost a bezpečnost
výrobků, dále jakost, ceny a termíny dodání a v neposlední řadě zohledněny
minimální dopady na životní prostředí. Tyto požadavky chce společnost
ENBRA, a. s., naplňovat s maximálním využitím znalostí a zkušeností
svých zaměstnanců, zkušeností zákazníků a dodavatelů a s využíváním
nových poznatků vědy a techniky.68
Plán personálních potřeb je důležitou součástí strategických cílů společnosti,
které jsou tvořeny na období 3 let. Je tvořen na základě aktuálních i bu-
doucích požadavků odpovědných manažerů. 69
7.3 Produkty a služby společnosti
Společnost se zabývá těmito výrobky a službami:
1. Prodejem, montáží a servisem (včetně oprav) měřících, instalatérských
a topenářských zařízení:
Vodoměrné techniky
Měřící a regulační techniky67 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996, s. 76.68 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s, součást ISO 900169 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s, součást ISO 9001
45
Kotlů plynových a kotlů na tuhá paliva
Ohřívačů vody
Solárních systémů
2. Výrobou vodoměrů
3. Ověřováním vodoměrů a měřičů tepla
4. Zákaznickými službami:
Rozúčtováním nákladů na vytápění a spotřebu vody
Poradenstvím v oblasti měřících, instalatérských a topenářských
zařízení70
7.4 Struktura pracovníků
7.4.1 Obchodní oddělení
V ČR má společnost ENBRA, a. s., síť pěti odštěpných závodů (Praha,
Plzeň, Pardubice, Brno, Karviná), ve kterých působí cca 18 obchodně-
technických zástupců (dále jen OTZ) pro přímý prodej. OTZ jsou
univerzální, což vyžaduje skloubení výborných technických znalostí
a obchodních dovedností. OTZ obchodují kompletní sortiment ENBRA,
který zahrnuje cca dvacet produktových skupin. Každý OTZ je zodpovědný
za realizace obchodu ve třech až sedmi okresech v ČR. OTZ dostává roční
plán marže, kterou musí vytvořit. Odměňován je podílem z marže, kterou
zobchodoval, při překročení limitních výsledků dostává další bonusy.
Výdělek není limitován. Z výše uvedeného vyplývá, že pozice obchod-
ně-technických zástupců jsou pro naší firmu klíčové, proto se bude další
část mé bakalářské práce zabývat personálním výběrem na tyto pozice.
7.4.2 Zakázková oddělení
Zakázková oddělení jsou na jednotlivých odštěpných závodech (dále jen
OZ) v různých stadiích rozvoje. V Brně, Praze a Karviné jsou zakázková 70 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s
46
oddělení stabilizovaná, v Plzni a Pardubicích jsou nově založená a je nutné
je stabilizovat a personálně doplnit.
7.4.3 Oddělení rozúčtování
V současné době provádí ENBRA, a. s., rozúčtování ve třech odštěpných
závodech (dále jen OZ) – v Brně, Praze a Karviné. Personální obsazení je
zde stabilní a nepředpokládají se žádné změny.
7.4.4 Autorizované metrologické středisko (AMS)
Po změně uspořádání společnosti (zánik dceřiných společností s nástup-
nictvím a zřízením OZ) jsou Autorizovaná metrologická střediska (dále jen
AMS) jednotlivých pracovišť sdruženy pod jednu úřední značku. I zde je
personální obsazení stabilní a nepředpokládají se žádné změny.
7.4.5 Logistika
V současné době je středisko logistiky na centrále v Brně. Má tři
pracovníky, kteří provádí nákup zboží od dodavatelů, vyřizují objednávky
zboží od zákazníků odštěpného závodu Brno, zajišťují koordinaci zboží,
které prochází ověřením na zkušebnách. Každý odštěpný závod kromě
odštěpného závodu Brno má svého logistu, který zadává objednávky od
zákazníků patřící pod jednotlivé odštěpné závody. Z důvodu zrychlení
a zjednodušení toku informací a zboží je nutné do budoucna personálně
doplnit logistiku v Brně o jednoho pracovníka a zcentralizovat ji, tzn.
veškeré objednávky z celé republiky budou evidovány a vyřizovány na
logistice v Brně. Výhodou tohoto řešení bude zrychlení a zjednodušení toku
informací o zboží.
7.4.6 Sklad
Centrální sklad je personálně obsazen pěti pracovníky. Tito pracovníci
zajišťují systém toku zboží z centrálního skladu přímo k zákazníkovi.
Výjimkou je pouze tok zboží, u kterého je potřeba provést metrologické
47
ověření a jde přes odštěpné závody v regionech. Systém, který je zaveden,
je personálně i technicky funkční.
7.4.7 Technický úsek
Technický úsek je v současné době tvořen čtyřmi product managery
a dvěma servisními techniky.
Product manager se stará o technickou podporu zboží. Komunikuje se
zákazníkem i pracovníky společnosti ENBRA, a. s., o technických para-
metrech výrobků, navrhuje složitější aplikace, které jsou nad rámec znalostí
obchodně-technických zástupců, tvoří a aktualizuje technickou dokumentaci
výrobků, je zodpovědný za tvorbu a údržbu karet zboží v informačním
systému. Dále navrhuje prospekty zboží a odpovídá za aktuálnost informací
na www stránkách a provádí školení partnerů na jednotlivé produkty.
Servisní technici jsou dva, jeden pro produkty měření, regulace a druhý pro
produkty topenářské techniky. Servisní technici mají na starosti záruční
servis, řešení reklamací a údržbu servisní sítě.
48
8 PERSONÁLNÍ VÝBĚR VE SPOLEČNOSTI ENBRA, a. s.
Vedení společnosti ENBRA, a. s., si plně uvědomuje, že otázky výběrů
vhodných pracovníků nelze podceňovat. Právě prostřednictvím pracovníků
společnost naplňuje svoje vize a cíle a přímo rozhoduje o úspěšnosti celé
organizace. Podle Bělohlávka je znalost cílů organizace pro pracovníky
velmi důležitá, protože jim ukazuje jasný směr, kam chce organizace
postupovat. V cílech se upřesňuje a konkretizuje poslání organizace.71
Stanovení cílů je kaskádový proces, kdy se na základě strategického
záměru, podnikové vize a podnikatelského plánu stanoví cíle společnosti.
Nejprve se stanovují kolektivní cíle a z nich pak vyplývají jednotlivé
individuální cíle.72
Jak již bylo uvedeno v předchozí kapitole, pro společnost ENBRA, a. s., je
klíčová pracovní pozice obchodně-technický zástupce, jejíž obsazení je
z důvodů nároků kladených na tuto pozici velmi složitý proces. Proto jsem
si pro téma získávání a výběr pracovníků vybrala tuto pozici. Je nutné, aby
se výběr budoucího pracovníka řídil profilem obsazované pozice. Vedle
kvalifikačních předpokladů a požadavků pro danou pozici je třeba při
výběru zohlednit i další předpoklady pracovníka, jako jsou například
schopnost samostatného rozhodování, pružnost, schopnost kooperace
s ostatními členy v oddělení, sociální inteligence nebo charakterové
vlastnosti. Z tohoto procesu nelze vyjmout organizační kulturu a specifika
oddělení, do kterého se bude vhodný kandidát po nástupu začleňovat. Je
nutné pro vyhledání vhodných kandidátů na danou pozici dle charakteristiky
pracovního místa zvolit prostředky, pomocí nichž je možné o nové
pracovníky usilovat a rovněž metody výběru. Společnost ENBRA, a. s.,
v těchto případech hledá zdroje informací v odborné literatuře a v interních
materiálech.
71 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996, s. 76 - 77.72 Srov.: WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 36.
49
V neposlední řadě musí mít společnost na zřeteli, že absolvování pohovoru
i výsledek výběrového řízení je pro uchazeče významnou zkušeností, který
může ovlivnit jeho kariéru a jeho život.73
8.1 Analýza a popis pracovního místa
Ve společnosti ENBRA, a. s., je základem procesu výběru a získávání
pracovníků analýza pracovního místa. Tato analýza představuje zjišťování,
zaznamenávání, uchovávání a analyzování potřebných informací o pra-
covním místě. V první řadě jde o inventuru úkolů, odpovědností
a podmínek spojených s pracovním místem a vazeb daného pracovního
místa na jiná místa v organizační struktuře. Výsledkem analýzy pracovních
míst je popis práce konkrétního pracovního místa.74 Důležitost analýzy
pracovních míst byla popsána v teoretické části této práce.
Ve společnosti ENBRA, a. s., je dotazník k analýze pracovního místa
obchodně-technického zástupce tvořen personalistou spolu s obchodním
ředitelem a řediteli jednotlivých odštěpných závodů a slouží jako podklad
pro popis a specifikaci pracovního místa. Tento dotazník je aktualizován 1×
ročně a jeho respondenty jsou pracovníci, kteří zastávají ve firmě pozici
obchodně-technického zástupce.
Ve společnosti ENBRA, a. s., mi představenstvo poskytlo dotazník
používaný k analýze pracovních míst (Příloha č. 1).
8.2 Popis a specifikace pracovního místa
Společnost ENBRA, a. s., má zpracované popisy a specifikace pracovního
místa na všechny pracovní pozice v organizační struktuře. V popisu
a specifikaci pracovní pozice obchodně-technického zástupce hrají
rozhodující roli při jeho vytváření obchodní ředitel, ředitelé odštěpných
závodů a personalista, který je v roli poradce a konzultanta a dává popisu
73 Srov.: JAY, R. Přijímací pohovor. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 1174 Srov.: AMBROSOVÁ, H., ČORNEJOVÁ, H., LEŠTINSKÁ, V., PELECH, P., STŹBLO, J., ŠENK, Z., TRYLČ, L., VALENTA, J. Abeceda personalisty 2007. 1. vyd. Olomouc: ANNAG, 2007, s. 64.
50
a specifikaci pracovního místa konečnou podobu. Pokud vznikne potřeba
nově obsadit pracovní místo, využívá se stávající popis a specifikace
pracovního místa, jestliže je tento popis a specifikace stále aktuální.
V případě, že je však obchodní ředitel toho názoru, že konkrétní popis
a specifikace pracovního místa neodpovídají skutečným požadavkům na
obsazovanou pozici, dochází k jeho aktualizaci.
Vedení společnosti ENBRA, a. s., mi poskytlo používaný popis pracovního
místa obchodně-technického zástupce (Příloha č. 2), ve kterém je uvedena
náplň práce, očekávané chování čili kompetenční profil, požadavek na
vzdělání, požadavek na praxi a na požadované schopnosti a dovednosti.
V závěru popisu a specifikace pracovního místa je nastíněn způsob řízení
a vyhodnocování práce.
8.3 Získávání pracovníků
Společnost ENBRA, a. s., běžně využívá tyto metody získávání pracovníků:
Doporučení vlastních pracovníků
Firemní databáze uchazečů hlásících se o práci
Spolupráce se vzdělávacími institucemi
Spolupráce s úřadem práce
Inzerce na www.jobs.cz, na místně příslušných úřadech práce,
v periodikách, v médiích, na internetu
Při obsazování pracovního místa obchodně-technický zástupce nejčastěji
společnost využívá inzerci na www.jobs.cz. Důvodem je snadné a rychlé
zadávání, flexibilní komunikace, oslovení širokého spektra zájemců o práci
a nízká finanční náročnost. To, jakým způsobem je sestaven inzerát, do jisté
míry vymezuje okruh zájemců, kteří se hlásí na nabízenou pracovní pozici
(Příloha č. 3).
51
8.4 Řád výběrového řízení
Hroník uvádí, že pro jednoznačné a jasné stanovení pravidel výběrového
řízení se zpracovává tzv. řád výběrového řízení.75
Preambule
Základním úkolem při výběru pracovníků je vytipovat, který z uchazečů
o práci v organizaci, které jsme shromáždili a kteří prošli předvýběrem,
bude nejlépe vyhovovat požadavkům obsazovaného pracovního místa.
Zároveň odhadnout, zda tento pracovník přispěje i k vytváření zdravých
mezilidských vztahů v pracovním týmu a organizaci, zda je schopen
akceptovat a sdílet hodnoty týmu a potažmo celé organizace a přispívat
k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury.76
Ve společnosti ENBRA, a. s., je řád výběrového řízení stanoven takto:
Účel a vyhlášení výběrového řízení
Výběrové řízení se vyhlašuje za účelem obsazení volného pracovního místa
obchodně-technický zástupce s cílem najít vhodného kandidáta, který bude
splňovat potřebné kvalifikační a jiné předpoklady pro obsazení dané pozice.
Výběrové řízení je vyhlášeno prostřednictvím:
a) pracovního serveru www.jobs.cz;
b) pracovního serveru www.prace.cz;
c) pracovního serveru příslušného úřadu práce.
Dokumentace
Výběrové řízení je řízeno pomocí tzv. řádu výběrového řízení, připravené
korespondence, protokolů výběrového řízení.
Každý uchazeč bez výjimky, který se účastní tohoto výběrového řízení,
musí zaslat strukturovaný životopis a motivační dopis.
75 Srov.: HORNÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců, 1. vyd. Brno: MotivPress, 1999, s. 136.76 Srov.: KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. 1. vyd. Praha: Linde nakladatelství, 2000, s. 222.
52
Všichni účastnici výběrového řízení obdrží vyrozumění o výsledku
výběrového řízení.
Harmonogram výběrového řízení
Výběrové řízení probíhá ve třech kolech, jehož zahájení počíná dnem
zveřejnění inzerátu, délka zveřejnění inzerce je 14 dnů.
I. kolo výběrového řízení – předvýběr na základě předložených dokumen-
tů a informací
I. kolo je uzavřeno rozesláním dopisů s pozváním do kola II. nebo
s odmítnutím a poděkováním.
II. kolo výběrové řízení
II. kolo je uzavřeno rozesláním dopisů s pozváním 2–5 uchazečů do kola
III. nebo s odmítnutím a poděkováním.
III. kolo výběrového řízení – výběrový pohovor
III. kolo je uzavřeno konečným rozhodnutím s výběrem a rozesláním
dopisů o přijetí nebo odmítnutím s poděkováním.77
8.4.1 Korespondence
Výběrové řízení by nemělo být dokončeno dříve, než všichni jeho účastníci
dostanou zpětnou vazbu ohledně jeho výsledků. Za optimální formu lze
považovat písemné oznámení výsledku každému uchazeči zvlášť. Je možné
použití i telefonického nebo elektronického způsobu přenosu informací,
nicméně klasický poštovní styk je stále ten „nejlidštější“.78
Dopis A – první kontakt s předvybranými uchazeči – I. kolo (Příloha
č. 4).
Dopis B – odmítací dopis po I. kole (Příloha č. 5).
Dopis C – pozvání uchazečů do II. kola (Příloha č. 6).
77 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s
78Srov.: MATĚJKA, M., VIDLAŘ, P. Vše o přijímacím pohovoru., 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002, s. 169
53
Dopis D – odmítací dopis po II. kole (Příloha č. 7).
Dopis E – pozvání uchazečů do III. kola (Příloha č. 8).
Dopis F – odmítací dopis po III. kole (Příloha č. 9).
Dopis G – kladné rozhodnutí (Příloha č. 10).79
8.5 Výběrové řízení
8.5.1 Stanovení kritérií
Společnost ENBRA, a. s., používá pro výběr konkrétního pracovníka na
pozici obchodně-technický zástupce následující základní kritéria, která
vycházejí z popisu pracovní pozice (Příloha č. 2). Hodnocení těchto kritérií
je klíčové pro výše uvedený výběr.
Hodnocené kritérium
Vzdělání Středoškolské / vysokoškolské
Praxe Minimálně 2 roky v oboru
Formální kvalita – sebeprezentace Viz životopis
Prezentační dovednost Viz motivační dopis
Obchodní dovednosti test
Odborná znalost produktů MaR, TOP test
Analýza pracovního profilu Thomas dotazník
Znalost práce na PC MS Office
Pasivní znalost cizích jazyků Angličtina, němčina
Úplnost odpovědí Viz dotazník
Fluktuace Nízká
Pracovní poměr Hlavní
Řízení automobilu Řidičský průkaz skupiny B
Hodnocení jednotlivých kritérií je provedeno na základě analýzy zaslaných
životopisů a motivačních dopisů, analýzy vypracovaných dotazníků,
79 Dokumenty společnosti ENBRA, a.s
54
odborných testů a osobních pohovorů s personalistou společnosti
ENBRA, a. s.
8.5.2 Výběr metod
Pro výběr pracovníka na pozici obchodně-technický zástupce je ve
společnosti ENBRA, a. s., zaveden následující postup. Personalista nejprve
zkoumá životopis a motivační dopis a na základě této činnosti pošle
vybraným uchazečům dotazník a pozve je k osobnímu pohovoru. Při tomto
pohovoru vyplní uchazeči dotazník THOMAS na zjišťování osobnostních
rysů, způsobilosti a schopností, které analyzují způsob chování lidí při práci,
odhalují jejich silné stránky i nedostatky (Příloha č. 11, 12). Výsledky
pomáhají při rekrutaci a udržení pracovníků, rozvoji jednotlivců i celé
organizace, způsobu řízení, budování týmů, plánování profesní kariéry,
hodnocení lidí i jejich dalším školení.80 Dále uchazeči absolvují test
odborných znalostí a obchodních dovedností (Příloha č. 13). Účelem těchto
testů je zjistit co nejuceleněji rozsah schopností, kterými uchazeč disponuje.
Personalista musí mít vždy na mysli, že každý uchazeč má hranice svých
schopností.81
Základní metodou výběru pracovníka ve společnosti je zkoumání životopisu
a dotazník, pomocným či doplňkovým nástrojem jsou testy pracovní
způsobilosti reprezentované dotazníky Thomas a testy znalostí a dovedností.
Výběrový pohovor je nejpoužívanější a nejvhodnější klíčovou metodou
výběru pracovníků. Ovšem, aby byl nejlepší metodou výběru pracovníků,
musí být velmi dobře připraven. Vedení společnosti ENBRA, a. s., tuto
metodu preferuje, protože jim připadá, vzhledem k náročnosti obsazovaného
pracovního místa, jako nejvhodnější a nejlepší.
80 www.thomas.net81 Srov,: HALÍK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 38.
55
Důkladná příprava výběrového řízení sehrává v celém procesu velký
význam, proto je nutné pečlivé zkoumání specifikace pracovního místa,
životopisu a dotazníku uchazeče.
8.5.3 Harmonogram výběrového řízení
Dalším krokem ve společnosti ENBRA, a. s., je sestavení výběrového
řízení. V předchozích kapitolách byly definovány požadavky na hledaného
pracovníka a metody jeho získání. Nyní je třeba vytvořit harmonogram
dalšího postupu. Celková doba trvání výběrového řízení je stanovena na
časový úsek šesti týdnů. K dodržení tohoto harmonogramu je potřebné mít
připraveno:
Harmonogram výběrového řízení
Životopis
Motivační dopis
Dotazník
Korespondenci – dopisy, e-maily pro jednotlivá kola výběrového
řízení
Strukturu pohovoru
Hodnotící kritéria
56
Časové zobrazení průběhu výběrového řízení
1. týden 2. týden 3. týden
4. týdenI. kolo
předvýběr
5. týdenII. kolo
6. týdenIII. kolo
Inzerce na www.jobs.cz
Inzerce na www.prace.cz
Inzerce na úřadu práce
Rozeslání dotazníků (dopis A)
Pohovor s vybranými uchazeči
Z dotazníků
a podkladů
vybrat přijatelný
počet vhodných kandidátů pro druhé
kolo
Dotazník THOMAS
Pozvání do
druhého kola
Test odborných znalostí a
obchodních dovedností
Výběrový pohovor
s vybranými uchazeči
Dopisy B, C
Rozhodnutí (dopis D,
E)
Rozhodnutí (dopis E, F)
Odeslání dopisu
vybranému a
odmítnutým
uchazečům
57
8.5.4 I. kolo výběrového řízení
Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací. Předvýběr je
procedura, kterou vykonává personalista společnosti ENBRA, a. s., na
základě písemných informací (strukturovaný životopis, motivační dopis),
které zaslal uchazeč o zaměstnání. Personalista zde srovnává požadované
schopnosti a znalosti s profilem dané pracovní pozice a zaznamenává, kde
uchazeč splňuje požadavky pracovního profilu a kde mu požadované
schopnosti a znalosti chybí. Výsledkem předvýběru je prvotní výběr se
záznamem zařazených uchazečů, kterým je přidělený počet plusů a mínusů.
8.5.5 II. kolo výběrového řízení
V druhém kole se vybraní uchazeči (2-5 uchazečů) o zaměstnání účastní
pohovoru s personalistou společnosti ENBRA, a. s., při kterém personalista
získá doplňující informace a dále uchazeč vyplní dotazník na analýzu
osobního profilu THOMAS a test vybraných technických znalostí
a obchodních dovedností.
8.5.6 III. kolo výběrového řízení
Výběrového pohovoru se účastní komise složená z generálního ředitele,
obchodního ředitele, jakožto přímého nadřízeného obchodně-technického
zástupce, a personalisty. Účelem tohoto výběrového pohovoru je získat
a posoudit takové informace o vybraných uchazečích, které nám umožní
validní předpověď budoucího pracovního výkonu na pracovním místě.
58
9 ZÁVĚREČNÉ ZHODNOCENÍ A NÁVRH ZMĚN
V PROCESU ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ
Společnost ENBRA, a. s., je velmi dynamickou organizací, která expanduje
na našich i zahraničních trzích. O tom svědčí nárůst podílu na trhu
i neustálá potřeba nových pracovníků.
Personální plánování – je v organizaci nepřetržité a systematické hledání
souladu mezi vizí, cíli a strategií organizace na jedné straně a realitou trhu,
především trhu práce na straně druhé.82 Výsledkem plánování je stanovení
optimálního počtu pracovníků – ať už celkově v organizaci, v jejím oddělení
či v určité profesi.83 Z výše uvedeného je patrné, že personální plánování
slouží k realizaci strategických cílů organizace s výhledem do budoucnosti.
Z kapitoly 6.2 Interní informace vyplývá, že plán personálních potřeb je ve
společnosti ENBRA, a. s., zpracován s výhledem na období 3 let a je
součástí strategických cílů. Praxe tedy odpovídá teoretickému konceptu.
Analýza pracovních míst – bez produktů analýzy práce, kterými jsou popis
a specifikace pracovního místa, nelze provádět ostatní personální činnosti,
které čerpají z informací získaných z pracovní analýzy. Mezi tyto činnosti
patří například personální plánování, získávání a výběr pracovníků, řízení
pracovního výkonu, hodnocení vzdělávání a osobního rozvoje pracovníků.
K získávání informací můžeme využít metod pozorování, rozhovor,
dotazník. Z kapitol 7.1 Analýza a popis pracovního místa a 7.2 Popis
a specifikace pracovního místa je patrné, že společnost provádí analýzy
pracovního místa formou dotazníků. Dále má společnost zpracované popisy
a specifikace pracovního místa na všechny pracovní pozice v organizační
struktuře. V popisu a specifikaci pracovní pozice obchodně-technického
zástupce hrají rozhodující roli při jeho vytváření obchodní ředitel, ředitelé
odštěpných závodů a personalista. Praxe tedy odpovídá teoretickému
konceptu. 82 Srov.: HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress, 2007, s. 15.83 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤÁL, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubiko, 2001, s. 361.
59
Získávání pracovníků – podle Koubka je hlavním úkolem v procesu
získávání pracovníků zajistit, aby volné pracovní místo v organizaci
přilákalo co největší počet kandidátů, a to s přiměřenými náklady a včas.84
Každá organizace může vyžít pro obsazení volných pracovních míst jak
vnitřních, tak vnějších zdrojů. Z kapitoly 7.3 Získávání pracovníků vyplývá,
že společnost ENBRA, a. s., v současné době používá prakticky jen jednu
aktivní metodu získávání pracovníků na pozici obchodně-technický
zástupce, kterou je internetová inzerce. Vzhledem k okolnosti, že tato
pracovní pozice je klíčová a vyžaduje značné technické předpoklady
a obchodní dovednosti, připadá mi to nedostačující. Praxe tedy neodpovídá
teoretickému konceptu.
Výběr pracovníků – hlavním úkolem je rozpoznat, který z uchazečů o práci
bude nejlépe splňovat požadavky obsazovaného místa. Pro výběr nových
pracovníků personalista společnosti ENBRA, a. s., v rámci předvýběru
nejprve provede zkoumání životopisu a poté vybraným uchazečům zašle
dotazník, který je součástí přílohy č. 4. Po pečlivém vyhodnocení výsledků
z dotazníku personalista pozve vhodné uchazeče do II. kola výběrového
řízení. V rámci II. kola výběru nových pracovníků na pozici obchodně-
technický zástupce se personalista zaměřuje hlavně na prověřování
technických a odborných znalostí tzv. „hard“ znalostí (z anglického „hard
skills“), jak je uvedeno v příloze č. 13, a na analýzu osobního profilu
Thomas. Tato analýza se provádí dle dotazníku, který je součástí přílohy
č. 11. Po vyplnění předá personalista dotazník společnosti THOMAS
INTERNATIONAL a obdrží zprávu (Příloha č. 11). Tímto způsobem se
v II. kole vyloučí uchazeči, kteří nemají odborné a technické předpoklady a
nesplňují interní požadavky na analýzu osobního profilu. Ve skutečnosti to
znamená, že pokud uchazeč nedosáhne určitý počet bodů v odborném testu
a nemá vyhovující analýzu osobního profilu, tak se nedostane do III. kola
výběrového řízení. Praxe tedy odpovídá teoretickému konceptu.
84 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 126.
60
Metody výběru pracovníků – existuje celá škála metod personálního
výběru. Vždy však záleží na konkrétním obsazovaném pracovním místě, pro
které hledáme nejvalidnější metodu. Validita znamená, že metoda (test,
rozhovor, otázka) zjišťuje to, co zjišťovat má. Z výše uvedeného vyplývá, že
společnost ENBRA, a. s., používá tyto metody: zkoumání životopisu, které
provádí personalista společnosti; dotazník, který vyplňují vybraní uchazeči o
zaměstnání; testy pracovní způsobilosti, které jsou reprezentované dotazníky
THOMAS a odborným testem a poslední metodou je výběrový pohovor. Ve
společnosti ENBRA, a. s., jsou považovány testy pracovní způsobilosti jako
pomocný nástroj výběru ve II. kole výběrového řízení. Praxe odpovídá
teoretickému konceptu.
Návrh změn v procesu získávání a výběru pracovníků ve společnosti
ENBRA, a. s.
V rámci porovnání teoretických východisek prezentovaných renomovanými
autory z oblasti řízení lidských zdrojů se stávajícím systémem získávání
a výběru pracovníků do obchodní společnosti ENBRA, a. s., jsem
vypracovala možné návrhy na zlepšení procesu získávání a výběru
pracovníků.
První návrh se týká rozšíření používaných metod získávání pracovníků.
Volba metody návrhu vychází z toho, že je třeba vhodným lidem dát na
vědomí existenci volných pracovních míst.85 Z kapitoly 7.3 Získávání
pracovníků vyplývá, že společnost ENBRA, a. s., v současné době používá
prakticky jen jednu aktivní metodu získávání pracovníků na pozici
obchodně-technický zástupce, kterou je internetová inzerce. Vzhledem
k okolnosti, že tato pracovní pozice je klíčová a vyžaduje značné technické
předpoklady, doporučila bych společnosti rozšíření náborových aktivit
směrem k technicky zaměřeným vysokým školám. Toto doporučení se
netýká pouze náborových aktivit na pozici obchodně-technických zástupců.
85 Srov.: HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress, 2007, s. 110.
61
Širší spolupráce s těmito vzdělávacími institucemi by mohla představovat
zdroj pro získávání mladých perspektivních pracovníků na různé pozice ve
společnosti ENBRA, a. s.. Dále bych navrhla navázat spolupráci s externími
organizacemi za účelem tzv. Headhunting (lov hlav), pomocí kterého lze
vyhledat mimořádně nadané pracovníky. V neposlední řadě je nutné se ve
společnosti zaměřit na využití potenciálu vlastních pracovníků, protože
rozvoj jedinců v souladu s potřebami organizace je jedním z nejdůležitějších
úkolů personálního řízení.86
Do výběrového procesu bych zahrnula také Assessment centra. V rámci
těchto center se používají metody jako jsou testy a zkoušky odborných
znalostí, založené především na sérii simulací typických pracovních
činností, při nichž se testuje pracovní způsobilost uchazeče a jeho rozvojový
potenciál.87 Další používané metody v rámci Assessment centra jsou
pozorování, modelové situace, sebeprezentace, diskuse a rozhovory. To, co
je však pro Assessment centra charakteristické, je použití testů chování, pro
které jsou typické modelové situace, řešení praktických problémů a
případových studií. Domnívám se, že zavedením Assessment centra by se
podstatně rozšířil okruh metod pro získávání pracovníků na pozici
obchodně-technický zástupce. Při modelové situaci by uchazeč například
ukázal, jak by vedl jednání s obtížným zákazníkem nebo agresivním
zákazníkem atd.
86 Srov.: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤÁL, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubiko, 2001, s. 376.87 Srov.: KOUBEK,J. Řízení lidských zdrojů. 4 vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 184.
62
ZÁVĚR
Moderní společnost je společnost informací, proto stále významnější roli
v řízení organizace sehrávají informace. Je samozřejmé, že tomuto trendu se
nemůže vyhnout ani řízení lidských zdrojů, neboť lidské zdroje představují
strategicky významný faktor úspěšnosti organizace.88 Získávání a výběr
pracovníků patří k nejdůležitějším personálním činnostem, při kterých
organizace poskytují svému okolí informace o úrovni organizační kultury
a o kvalitě života lidí v dané organizaci.
Hlavním cílem mé práce bylo analyzovat a zhodnotit proces získávání
a výběru pracovníků v obchodní společnosti ENBRA, a. s., a na závěr
navrhnout vhodné změny v tomto procesu. Vedení společnosti považuje za
klíčovou pracovní pozici obchodně-technického zástupce, proto získávání
a výběru pracovníků na tuto pozici je věnována velká péče. Pozice vyžaduje
výborné technické znalosti a vynikající obchodní dovednosti. Pro naplnění
tohoto cíle bylo nutné nastudování informací z odborné literatury a znalost
organizačního prostředí společnosti.
Prioritou každé společnosti je získat a udržet si kvalifikované a loajální
pracovníky, kteří jsou páteří společnosti. Ve společnosti ENBRA, a. s., jsou
touto páteří právě pracovníci na pozici obchodně-technický zástupce. Těší
mne, že zpracování této bakalářské diplomové práce mne přivedlo ke
zkoumání nejrůznějších náhledů na proces získávání a výběru pracovníků.
Věřím, že bude i důležitým přínosem pro mou vlastní práci v této
společnosti stejně tak jako pro společnost samotnou.
88 Srov.: WALKER, A. Moderní personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003, s.11.
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
AMBROSOVÁ, H., ČORNEJOVÁ, H., LEŠTINSKÁ, V., PELECH, P.,
STÝBLO, J., ŠENK, Z., TRYLČ, L., VALENTA, J., Abeceda personalisty.
1. vyd. Olomouc: ANNAG, 2007.
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada
Publishing, 2007.
BARTÁK, J. Řídit nebo vést. 1. vyd. Praha: Alfa Nakladatelství 2010.
BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 1996.
BĚLOHLÁVEK, F. Desatero manegera. 1.vyd. Brno: Computer Press,
2009.
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd.
Olomouc: Rubico, 2001.
BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a
střední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005.
FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005.
HALÍK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,
2008.
HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců, 1. vyd. Brno:
MotivPress, 1999.
HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress 2007.
JAY, R. Přijímací pohovor. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007.
KOCIANOVÁ, R. Personální řízení. 2. vyd. Praha: Mowshe, 2007.
KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde nakladatelství,
2000.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press,
2007.
KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha:
Grada Publishing, 2007.
LUKÁŠKOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada
Publishing, 2010.
MATĚJKA, M., VIDLAŘ, P. Vše o přijímacím pohovoru. Praha: Grada
Publishing, 2002.
MILKOVICH, G., T., BOUDREAU, J., W. Řízení lidských zdrojů. Praha:
Grada, a. s., 1993.
URLICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada
Publishing, 2009.
WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada
Publishing, 2008.
WALKER, A. Moderní personální management. 1. vyd. Praha: Grada
Publishing, 2003.
OSTATNÍ ZDROJE
DOKUMENTY společnosti ENBRA, a. s.
ENBRA. Historie. [Online]. [cit. 2011-03-27]. Dostupné z:
<www.enbra.cz/historie>.
Thomas. SYSTÉM THOMAS? - OBJEKTIVNÍ HODNOCENÍ VAŠICH
ZAMĚSTNANCŮ. [Online]. [cit. 2011-03-27]. Dostupné z:
<www.thomasinternational.net>.
SEZNAM PŘÍLOH
Příloha č. 1 Dotazník k analýze pracovních míst
Příloha č. 2 Popis pracovní pozice obchodně-technického zástupce
Příloha č. 3 Inzerát na pracovní pozici obchodně – technického zástupce
Příloha č. 4 Dopis A – první kontakt s předvybranými uchazeči – I. Kolo
Příloha č. 5 Dopis B – odmítací dopis po I. Kole
Příloha č. 6 Dopis C – pozvání uchazečů do II. kola
Příloha č. 7 Dopis D – odmítací dopis po II. kole
Příloha č. 8 Dopis E – pozvání uchazečů do III. kola
Příloha č. 9 Dopis F – odmítací dopis po III. kole
Příloha č. 10 Dopis G – kladné rozhodnutí
Příloha č. 11 Dotazník THOMAS
Příloha č. 12 Ukázka analýzy osobního profilu
Příloha č. 13 Ukázka odborného testu
Příloha č. 1
Dotazník k analýze pracovních míst – ENBRA, a. s.
Identifikační údaje:
Charakter analýzy
Datum předchozí kontroly analýzy pracovního místa:
Datum provedení současné analýzy:
Kdo analýzu prováděl:
Údaje o organizačním umístění pracovního místa
Název pracovního místa:
Jméno držitele:
Začlenění místa v organizační struktuře:
Přímá podřízenost:
Funkční (odborná) podřízenost:
Pravidelné pracovní vztahy s ostatními odděleními:
Přímí podřízení:
Pracovní doba:
Pracovní směna:
1. Udělejte krátkou charakteristiku poslání (účelu) pracovního místa
2. Vypište pracovní povinnosti a hlavní okruhy odpovědností
3. Proveďte charakteristiku základních osobních a kvalifikačních
předpokladů
4. Vypište stanovené požadavky na pracovní výkonnost
5. Vzdělání požadované pracovním místem:
základní pomaturitní studium
vyučení bakalářské
úplné střední všeobecné magisterské/inženýrské
úplné střední odborné postgraduální/doktorský
stupeň
Uveďte vzdělání, které jste měl/a v okamžiku, kdy jste byl zařazen/a
na toto pracovní místo:
6. Délka praxe požadovaná pracovním místem:
žádná 3–5 let
méně než jeden rok 5–10 let
1–3 roky 10 a více let
Uveďte délku praxe, kterou jste měl/a v okamžiku, kdy jste byl/a
zařazen/a na toto pracovní místo:
Vypracoval:
Příloha č. 2
POPIS PRACOVNÍ POZICEObchodně-technický zástupce zkratka pozice : OTZ
Jméno a příjmení
Osobní číslo XXXX
XXXXXXXXX Místo v organizační struktuře:
OZ Brno
Přímý nadřízený: ŘPPočet podřízených: -Je zastupován kým: Ostatními OTZKoho zastupuje: Ostatní OTZ
Náplň práce Ve svěřeném území provádí pro-prodejní aktivity dle jednotné strategie ENBRA, vedoucí k dosažení plánovaných výsledků prodeje sortimentu.
Dodržuje pravidla jednotné obchodní politiky ENBRA, využívá uniformní podobu firemních dokumentů ENBRA (nabídky, smlouvy, korespondence).
Ve svěřených regionech zcela odpovídá za funkční prodejní a servisní systém; jakost a smluvní řešení obchodních vztahů, systém cenové a rabatové politiky, kvalitu zpracovávaných dokumentů; plošné pokrytí a objemy prodeje, dosažené marže, platební morálku a celkové plnění plánu; jakož i veškerou přímou komunikaci se zákazníky.
Analyzuje a vyhledává nové obchodní příležitosti a vylepšuje jakost jednotlivých partnerských buněk s cílem dosažení plánovaných výsledků.
Ovládá systém EPASS. Je plně zodpovědný za evidenci, kvalitu a úplnost zpracování informací o jednotlivých partnerech. V rámci jednotného systému Reportingu a řízení práce zapracovává do systému EPASS všechny důležité informace a obchodní data s vazbou na svěřené regiony.
Aktivně prosazuje dobré jméno firmy ENBRA a zodpovídá za vytváření dlouhodobých vztahů mezi zákazníky, technickou veřejností a firmou ENBRA.
Aktivně získává znalosti v oblasti MaR a TOP a sortimentu ENBRA, monitoruje technicky i obchodně konkurenci a informuje o trendech a vývoji.
Očekávané chování (kompetenční model)
Samostatnost a orientace na výsledek, dosažení zadaného plánu a cílů.
Nese plně individuální odpovědnost za region a získání určených subjektů pro spolupráci a vytěžuje z tohoto regionu plánované výkony.
Je zcela ztotožněn s hodnotami firmy, respektuje a řídí se vnitřními normami a prosazuje obchodní politiku ENBRA.
Profesionalizuje svoje znalosti, dovednosti, chování, oblékání a vystupování k vytváření důvěry.
Aktivně přenáší, vyhodnocuje informace od konkurence a zákazníků, předává tyto informace zodpovědným osobám a vyvolává návrhy na změny, dává podněty ke všem útvarům firmy s cílem lepších služeb zákazníkům a
uspokojení jejich potřeb. Vede spolupráci se svými zákazníky ke zvyšování
profesního vzdělávání a zlepšování osobních vztahů a vzájemné důvěry.
Je odpovědný za svěřený majetek, za správné a ekonomické využití firemních prostředků.
Požadováno: Skutečnost, řízení a vyhodnocování práceHodnotil:Podpis:Stav ke dni:
Vzdělání Min. SŠ, nebo VŠ technického směru, výhodou TZB
Praxe Min. 2 roky
Požadované dovednosti pro výkon
Obchodní dovednosti
Odborná znalost produktů MaR a TOPThomas – pracovní maska
Zkušenost s přípravou obchodních dokumentů(smlouvy, nabídky, rabatová politika)Práce na PC (Word, Excel, Outlook)Znalost IS systému (EPASS)
AJ min. pasivně (AJ, IT, RJ, NJ výhodou)ŘP skupina B
Řízení a vyhodnocování práce
Min. 1x ročně komplexní zhodnocení práce na základě kariérní dohody – písemně (příloha KD). Průběžné týdenní a měsíční hodnocení plnění osobního plánu – ústně (kontrola a konzultace), s písemnou dokumentací do tabulky regionů a souborů regionálních strategií pracovišť.
Příloha č. 3
Společnost ENBRA, a.s., se sídlem v Brně přijme pro svůj odštěpný závod v Praze pracovníky na pozici:
Obchodně - technický zástupce pro lokality Praha, Děčín, Ústí nad Labem, Liberec, Česká Lípa, Chomutov, Most
Náplň práce: pravidelné akvizice u zákazníků komunikace se zákazníkem vyhledávání nových obchodních příležitostí uzavírání smluv vedení administrativy spojené s obchodní činností budování dobrého jména společnosti
Požadujeme: VŠ, SŠ vzdělání technického směru technické znalosti z oboru TZB komunikativní a obchodní schopnosti, aktivní přístup vysoké pracovní nasazení samostatnost a orientace na výsledek odolnost vůči stresu uživatelská znalost MS Office, ŘP skupiny B
Nabízíme: zázemí stabilní společnosti, motivační finanční ohodnocení, zaměstnanecké výhody, možnost profesního růstu
Nabídky s profesním životopisem a motivačním dopisem zasílejte na adresu:Eliška Holubová, [email protected], www.enbra.czENBRA, a.s., Durďákova 5, 613 00 Brno
Příloha č. 4
Příloha č. 5
Příloha č. 6
Příloha č. 7
Příloha č. 8
Příloha č. 9
Příloha č. 10
Příloha č. 11
Příloha č. 12
Příloha č. 13
Testové otázky - Lexikon / Měřiče tepla
1. Měřič tepla pracuje na základě Kaloriferické rovnice Vztahu: energie = konstanta x protečené množství x (tpřívodu - tzpátečky) Rychlostního průtoku korigovaného na nadmořskou výšku
2. Měřiče tepla rozdělujeme na Pro průmyslové a hobby použití S oddělitelnými částmi a kompaktní Přírubové a závitové
3. Mezi nejvýznamnější konkurenty v oblasti MT patří Siemens, Actaris, Sensus Maddalena, Qundis, Schlumberger Zenner, SPA, Danfoss
4. Měřiče tepla sestávají z Průtokoměru, teploměru a kalorimetrického počítadla Průtokoměrů, teploměru a kalorimetrického počítadla Průtokoměru, teploměrů a kalorimetrického počítadla
5. Průtokoměr měřiče tepla je montován zpravidla V podhledu Minimálně 20 cm nad úrovní pochozí podlahy Ve zpátečce
6. U měřičů tepla se nejčastěji používají teploměry Platinové Pt200 Platinové Pt500 Niklželezné NiFe1000
7. U teploměrů označuje číslice v názvu ohmický odpor při 100°C 0°C 0°F
8. Konec teploměru musí být Co nejblíže geometrické ose potrubí Co nejdále od horní stěny potrubí Co nejblíže k průtokoměru
9. Teploměry pro měřiče tepla se vyrábí
Příložné a ponorné Hlavicové a s kabelovým připojením 2-vodičové a 3-vodičové
10. Průtokoměry u měřičů tepla se používají nejčastěji Woltmannovy, spiraxové a ultrazvukové Fluidikové, ultrazvukové a indukční Dopplerovy, ultrazvukové a piezoelektrické
11. Fluidikový průtokoměr dodává v ČR Méně jak jeden dodavatel Méně jak dva dodavatelé Minimálně tři dodavatelé
12. Průtokoměr, který tvoří část měřiče tepla Nesmí být opatřen plombou Musí být opatřen izolací Musí být opatřen výstupem
13. Impulsní číslo se udává v V litrech na Δ°C Litrech na impuls nebo v pulsech na litr Kč/GJ dodané energie
14. Uklidňují délka potrubí u průtokoměru je zpravidla 5D před průtokoměrem a 5D za průtokoměrem 3D před průtokoměrem a 5D za průtokoměrem 5D před průtokoměrem a 3D za průtokoměrem
15. Fluidikový průtokoměr pracuje na principu Dopplerova Periodickému překlápění proudu kapaliny Magnetostrikčním
16. Do kalorimetrického počítadla Supercal 531 jdou doplnit rozšiřující moduly
Ano Ne Pouze do kompaktní verze tohoto počítadla
17. Společnost SONTEX sídlí v Na Tahiti Ve Švýcarsku V Německu
18. Měřiče tepla je třeba metrologicky ověřovat s periodou 3 roky 4 roky
6 let
19. Pro přenos dat z měřičů tepla se nejčastěji používá sběrnice a protokol
Hnus Bus M-Bus
20. Kalorimetrické počítadlu Supercal 531 se dodává nejčastěji v kompletu s
Průtokoměrem Superstatic 440 Průtokoměrem Multical 66 Poukázkou na slevu u CK Fischer