INOVACE A PODNIKÁNÍ

V OBLASTI NOVÝCH TECHNOLOGIÍ

Ing. Stanislav Petrík, CSc.,

Ing. Aleš Gardián, MBA (Elmarco s.r.o.), Fred Lybrand; MBA (Elmarco Inc., USA)

2

Management výzkumu a vývoje

• Výzkum a vývoj v tradičním pohledu

• Řízení V&V v průmyslovém kontextu

• Investice do V&V a růst firmy

• Klasifikace V&V – činnosti, které tvoří V&V

• Řízení V&V a jeho vztah k obchodní strategii a jeho integrace

• Strategický tlak na V& - technologické portfolio, řízení kapitálově náročné

výroby v dynamickém prostřed

• Jaké obchody podporovat a jak – technologické působení a strategie V&V

• Alokace zdrojů ve V&V

• Úroveň nákladů na V&V

3

Opakování - dilema inovačního managementu

Potřeba stability je v rozporu s potřebou kreativity

Obě potřeby jsou ovšem třeba pro konkurenceschopnost

Stabilita a neměnné stereotypy (současnost)

• Redukce nákladů, zvýšení výkonnosti, rychlé zvládání úkolů

• Stabilní a řízené prostředí

Kreativita (budoucnost)

• Podpora a povzbuzení, vývoj nových myšlenek a nových produktů

• Nesvázané a pružné prostředí

Vztah k managementu výzkumu a vývoje

• V&V může generovat příležitosti

• V&V aplikuje vědu a technologii do obchodu

4

Co je výkum a vývoj?

V&V může mít různé významy

• Akademici – spíše pouze výzkum - systematický přístup k objevování

nových znalostí

• Průmysl – použití vědeckých přístupů a použití zkušeností ke generování

nového produktu, občas obtížné určit, kde končí výzkum a začíná vývoj

Obecně akceptované definice

• V&V je účelné a systematické využití vědeckých znalostí pro zlepšení

životního stylu člověka, ačkoli se některé z jeho projevů nemusí setkat s

obecným souhlasem

• Vývoj nových znalostí a aplikování vědeckých a inženýrských znalostí k

propojení znalostí mezi sebou

Vztah k managementu výzkumu a vývoje

• Vědecká znalost se rychle rozšiřuje

• Pro firmu je obvykle obtížné uvědomovat si všechny technologické

souvislosti potřebné pro její produkty

• Není jednoduché být v bezpečí z pohledu konkurence (duševní vlastnictví)

5

Co je výzkum a vývoj?

Nízká

Základní výzkum

Aplikovaný

výzkum

Vývoj

Technický servis

Fyzické produkty

Vysoká Hmatatelnost

produktu

Znalosti a

koncepty

6

Tradiční pohled na V&V

• Po 2 světové válce, V&V přispělo k vývoji mnohých nových produktů

• V&V reprezentuje spíše lineární proces, posunující myšlenky z výzkumu do

inženýringu a poté do výroby

• Technologie byla považována za téměř všemocnou

• Obecný názor byl ovlivněn politiky a podpořen technologických zápolením

• První člověk ve vesmíru

• První člověk na měsíci

• Obchodní přiležitosti a konkurenční výhody byly generovány rychle

• Obecně byl akceptován názor „za jakoukoli cenu“

• Převládala víra, že zajímavá technologie může být téměř vždy

transformována do funkčních produktů

• Co fungovalo ve státním sektoru začínalo postupně selhávat ve firmách

• Za V&V se utrácelo bez vazby na zákazníka produktu

7

Tradiční pohled na V&V

• Dilema – využít kreativity vs. poskytnout stabilní prostředí

• Výzkum je nejistý a nepředvídatelný, ale může být řízen

• Velké organizace investují významně do V&V

• Různá výše výdajů na V&V v různých odvětvích

• Vyšší množství peněz investovaných do V&V neznamená lepší řízení

výzkumu a vývoje

• Obvykle se pro investice do V&V používá procento z obratu na zaměstnance

• Řízení V&V je částečně

• Umění

• Věda

• Byznys

8

Světové náklady na V&V

Investice do V&V 2012 (miliony EUR)

9

Světové náklady na V&V

Investice do V&V 2012 (miliony EUR)

10

R&D výdaje v průmyslových sektorech

Investice do V&V 2010 (mld.EUR)

11

R&D výdaje v průmyslových sektorech

12

R&D výdaje v průmyslových sektoru elektroniky

Investice do V&V 2010 (mld.EUR)

13

R&D výdaje v průmyslových sektorech

14

Výdaje na V&V a růst firmy

Výsledky porovnání

• Vysoké výdaje odrážejí očekávanou konkurenční výhodu

• Nemožné porovnávat národní sílu ve V&V • Snadné měřit vstupy

• Obtížné měřit výstupy a jejich kvalitu

• Výkonnosti firemních akcií nemusí být správným indikátorem

• V&V-intenzivní firmy se více a více objevují ve skupině firem s nejvyšší

cenou akcií

• Vliv globalizace – více příležitostí a zvýšená intenzita konkurence

Má smysl opomíjet V&V?

• Studie odhalily, že zisk klesá jen pomalu cca 15 let, potom více, ale v

současnosti se očekává kratší perioda (8 let)

• Studie odhalily, že by zabralo dalších 25 let vrátit zisk na hodnotu z doby, kdy

byl zastaven inovační program

15

Výdaje na V&V - detaily

Studie prováděné firmami

• Zásadní limit – nelze snadno měřit výstupy

• Mnohé studie používají jako indikátor množství publikovaných patentů

• Tento přístup opomíjí kvalitu ale je alespoň kvantifikovatelný

• Firmy rády korelují V&V výdaje se ziskovostí

• Studie ukazují vztah mezi V&V výdaji a ekonomickým růstem a produktivitou • Konkrétně, existující ekonometrické studie poskytují průkazné důkazy, že V&V

má značný vliv na míru růstu produktivity v průmyslových odvětvích a časovém

období, které byly zkoumány (Mansfield 1991)

• Některé studie odhalují pozitivní vliv na dlouhodobý růst, ale mohou

negativně ovlivnit krátkodobou ziskovost

• Je nutné si zodpovědět následující otázky

• Kolik peněz by měly firmy do V&V investovat?

• Kolik by mělo být využito na základní výzkum a vývoj a kolik na aplikovaný

vývoj?

16

Klasifikace V&V

• Výzkum univerzitní • Aktivity podporované z veřejných rozpočtů

• Hledání nových znalostí

• Lhostejnost ke komercializaci

• Výzkum firemní • Přeměna znalostí do produktů

• Tvorba nových obchodních případů

Základní výzkum

Aplikovaný výzkum

Vývoj produktů

Univerzity

Průmysl

17

Činnosti, ze kterých se skládá V&V

Základní výzkum

• Obecná práce poskytující novou znalost, typické pro univerzity a velké

organizace

• Výsledky jsou obvykle publikované články

• Příklad – objev antibiotik ve 40tých letech

Aplikovaný výzkum

• Použití existujících vědeckých principů pro řešení konkrétních problémů

• Výsledky jsou obvykle patenty na novou technologii

• Příklad – vysavač Dyson

Vývoj

• Využití vědeckých principů, obvykle aktivity zahrnující překonávání

technických problémů spojených s novým produktem

• Příklad – vysavač Dyson - cylindrický model

Technický servis

• Poskytování servisu existujícím produktům a procesům

• Zahrnuje zlepšení výkonnosti existujících systémů

• Zajišťuje účelnost a účinnost

18

Řízení V&V – spojitost s obchodní strategií

Strategie – předvídání budoucnosti při uvážení ekonomických, sociálních,

politických a technologických faktorů

Plánování V&V aktivit zahrnuje:

Předpovídání okolního prostředí firmy

• Zabývá se změnami technologie, které mohou v budoucnu nastat

• Kdo bude naše konkurence za 5 až 10 let?

• Jaké technologie musíme pochopit, abychom se vyhnuli technologickým

překvapením?

• Jaké budou nové konkurenční technologie a trhy?

Srovnávací technologická nákladová efektivita

• Technologie mají životní cyklus

• Když výzkum poskytuje pouze zanedbatelné přínosy, objeví se nová

technologie

Riziko

• Plánování nemůže eliminovat riziko, ale pomáhá zajistit, že rozhodnutí

nejsou přijímána za použití rozumové analýzy

• Je třeba rozumné rozložení portfolia projektů (mezi nízko a vysoce rizikové)

Analýza schopností

• Analýza silných a slabých stránek

19

Integrace V&V do strategického managementu

Mnoho firem selhává v integraci V&V do firemní strategie

V&V zahrnuje 3 různé oblasti vyžadující investice

V&V pro existující

obchod

Udržení stávající pozice

obchodu, jeho udržení,

podpora a expanze

Zajistit, že obchod je

schopen konkurovat a

využít všechny

příležitosti

Nové obchodní příležitosti

Obchodní příležitosti se

postupně objevují

V&V má zajistit, že budou

využity pro

rozšíření existujících

obchodních aktivit, nebo

pro zcela nové produkty

Základní výzkum

Pomáhá rozvinout

pochopení technologie

kterou obchod používá

nebo může používat

Akumulace znalostí

Střednědobá až

dlouhodobá strategie

Vztah V&V k byznysu

20

5 generací V&V procesu

21

Strategický tlak na V&V

Tvorba znalostí pro celý byznys

Získávání jednotlivých znalostí pro část

byznysu

Finanční podpora pro danou oblast

Po

če

t v

ýzku

mn

ých

ob

lastí

22

Strategický tlak na V&V

Technologicky intenzivní průmyslová odvětví

• Většina technologických zdrojů je k dispozici ve formě inženýringu a vývoje –

technického servisu

• Zdroje lze rozložit do velkého rozsahu technických aktivit

• Firma má určitý počet konkrétních technologických oblastí

• Značný rozdíl mezi vlastnictvím obecných schopností v technickém servisu a

vědeckých kompetencí v konkrétním oblasti

Technologické portfolio

• Z hlediska V&V lze kategorizovat firemní technologii následovně: • Klíčová technologie

• Doplňková technologie – dodatková technologie nezbytná pro vývoj

produktů

• Okrajová technologie – není nutně zahrnuta do produktu, ale její využití

přispívá k rozvoji obchodu s produkty

• Formující se technologie

23

Které obchodní příležitosti podporovat a jak?

Kapitálově náročná průmyslová odvětví

• Jakákoli změna technologie extrémně drahá

• Vhodnější jsou menší a pružnější výrobní závody

• Je potřeba strategický rozhodovací proces

Firemní strategie

Obchodní strategie

Strategie výzkumu a vývoje

Řízení výzkumných projektů

• Existující projekty

• Výběr nových projektů

¨Provozní aktivity

• Technický servis

• Technologický průzkum

Alokace zdrojů do V&V Co si lze dovolit?

Co jsou obchodní cíle?

Jak může přispět R&D?

24

Které obchodní příležitosti podporovat a jak?

Vliv firemní strategie

• Vliv firemní strategie je obvykle patrný na výběru V&V projektů

• Rozhodování projekt za projektem je nákladné, vyžaduje mnoho znalostí a

přináší riziko postupného rušení některých z nich

• Potřeba integrace firemní a V&V strategie

• Proces zahrnuje systematický průzkum různých faktorů

Nejdůležitější otázky ke zodpovězení

• Co by mohla firma dělat?

• Co firma může dělat?

• Co by firma měla dělat?

• Co jsou potřeby obchodu?

• Co by měl dělat V&V?

• Co může dělat V&V?

Ani přístup shora dolů ani zdola nahoru nejsou správné – potřebný je neustálý

dialog mezi vrcholovým managementem a managementem R&D

25

Které obchodní příležitosti podporovat a jak?

Klasifikace výzkumných aktivit

Průlom

Zvládnutí technologie

Konkurování

Přežití

Potřebné množství výzkumných aktivit

Typ

výz

ku

mu

V&

V p

ro r

ůst

V&

V p

ro

ud

rže

ní

26

Které obchodní příležitosti podporovat a jak?

Principielně 2 formy aktivit v odděleních V&V

• Růstové

• Udržovací

Je možno provádět v rámci těchto dvou aktivit množství jiných aktivit –

podrozdělení je možné do 4 skupin

Přežití • Používá se, pokud padlo rozhodnutí opustit podnikání

• Omezuje se na reakci na problémy

Konkurování • Hlavním smyslem je udržování obchodu

• Zaměřuje se na zlepšování produktů a procesů

Zvládnutí technologie • Požadované jsou mnohem vyšší výdaje na V&V

Průlom • Vývoj nové patentovatelné technologie

Takový klasifikační model lze použít pro průběžnou klasifikaci V&V projektů.

Jde o základní rámec pro diskuze o projektech.

27

Alokace zdrojů do V&V, tvorba rozpočtu

• Na rozdíl od jiných firemních aktivit, úspěšný V&V nelze řídit na základě

ročního rozpočtu

• Vyžaduje dlouhodobější přístup umožňující získání znalostí a jejich rozvoj v

čase

• Takový požadavek obvykle vede k napětí s ostatními funkčními odděleními

které plánují projekty a aktivity

• V&V musí být propojeno s firemní strategií

• V&v přirozeně soupeří s ostatními provozními aktivitami o zdroje

Při alokaci zdrojů pro V&V je třeba zohlednit klíčové faktory

• Výdaje konkurentů

• Dlouhodobé obchodní cíle firmy

• Potřeba stability

• Dopady způsobené velkými projekty

28

Tvorba V&V rozpočtu

29

Tvorba V&V rozpočtu

30

Tvorba V&V rozpočtu

31

Tvorba V&V rozpočtu

32

Tvorba V&V rozpočtu

Porovnání výdajů na V&V v evropském farmaceutickém

průmyslu

33

Tvorba V&V rozpočtu – různé přístupy

Fixní vztah k obratu

• Konstantní procento

• Omezení: použití čísel z minulosti pro odhad budoucnosti

Fixní vztah k zisku

• Nežádoucí, jelikož takový přístup by znamenal, že V&V je luxus, který si lze

dovolit pouze pokud firma generuje zisk

Vztah k předchozím hodnotám výdajů

• Jednoduché a pochopitelná pro vyjednávání s ostatními odděleními

• Obvykle předchozí rok plus zohlednění inflace

Odhad nákladů v rámci programů (souboru projektů)

• Alokace zdrojů každému individuálnímu projektu

• Riziko zbytečného vynaložení peněz při neúspěchu projektu

Interní vztah zákazník-dodavatel

• Obchodní jednotky mohou platit za výzkum prováděný dle jejich zadání

• Používá se pouze v obřích firmách

34

Řízení technologického rizika

Existují 2 technologická rizika, která musí manažeři zvažovat

Riziko napodobitelnosti

• Snadnost, se kterou mohou konkurenti napodobit inovaci

• Typicky lze řídit pomocí • Patentové ochrany

• Doplňkových výhod (jako značka, distribuce, specializované služby)

• Typicky velmi efektivní ve farmacii

Rozptýlení kompetence

• Odráží nestálost a nejistotu technického vývoje

• Vztahuje se tržnímu vnímání a přijímání produktu

• Pro hledání radikálních inovací je nutné najít vhodné kvalifikované lidi,

přičemž existuje velké riziko, že jich nebude brzy třeba, jelikož výstupy jsou

nepredikovatelné

Tato dvě rizika mají nepřímou závislost

Je-li dostupná vysoká ochrana IP, lze hledat průlomové technologie

Pro napodobitelné technologie je třeba doplňkových kompetencí

Klíčová je přímá integrace V&V do firemní strategie a obchodu

35

5 generací procesu V&V

R&D Gen Context Process characteristics

1Black hole demand (1950

to mid-1960s)

R&D as ivory tower, technology-push oriented, seen as an

overhead cost, having little or no interaction with the rest of

the company or overall strategy. Focus on scientific

breakthroughs.

2Market shares battle (mid-

1960s to early 1970s)

R&D as business, market-pull oriented, and strategy-driven

from the business side, all under the umbrella of project

management and the internal customer concepts.

3Rationalisation efforts

(mid-1970s to mid-1980s)

R&D as portfolio, moving away from individual projects

view, and with linkages to both business and corporate

strategies. Risk-reward and similar methods guide the

overall investments.

4Time-based struggle (early

1980s to mid-1990s)

R&D as integrative activity, learning from and with

customers, moving away from a product focus to a total

concept focus, where activities are conducted in parallel by

cross-functional teams.

5Systems integration (mid-

1990s onward)

R&D as network, focusing on collaboration within a wider

system – involving competitors, suppliers, distributors, etc.

The ability to control product development speed is

imperative, separating R from D.

36

Změny v managementu V&V

V&V aktivity se v minulosti zásadně změnili

Tyto změny byly ovlivněny mnoha faktory

Technologická exploze

• Odhaduje se že 90% současných technických znalostí bylo vyprodukováno

během posledních 55 let

Zkracování technologického cyklu

• Technologický cyklus zahrnuje vědecký a technologický vývoj více než

klasický tradiční životní cyklus výrobku. Cykly se zkracují, což nutí firmy se

více a více zaměřovat na vývoj produktů

• Tržní život automobilů se zkrátil z cca.10 let v šedesátých letech na dnešních

cca 5 let, navíc jsou častější designové změny

Globalizace technologie

Příklad

• Vývoj nových léčiv je obtížnější a pomalejší

• Nové blockbusterové léky (na rakovinu, Alzheimera) stále nejsou dostupné

• Pravděpodobně bude třeba minimálně dalších 10 let k jejich nalezení

37

Získávání externí technologie/znalostí

Získávání technologie bylo zásadním principem řízení inovací a

technologického managementiu v multi-technologických korporacích některých

zemí – typicky v Japonsku, USA a Švédsku

Aktivity V&V v západní Evropě obvykle zahrnovali jen interní V&V

Japonsko – převládalo získávání technologií zvenčí

Mix interního V&V a technologických akvizicí je nyní obvyklejší

Nákup existujících produktů

a technologií

Hledání strategických

aliancí ve V&V

Nákupy/licencování patentů

Nákup know-how spolu s

lidmi a procesy

Průzkum možností

outsourcování V&V

Interní V&V

Úroveň

pochopení

technologie

externími

firmami

Úroveň pochopení technologie ve

vlastní firmě

Nízká

Vysoká

Vysoká

38

Získávání externí technologie/znalostí

Od V&V se v současnosti očekává velká šíře záběru

Networking se považuje za efektivní metodu získávání znalostí a učení se –

následující oblasti vyžadují účast V&V:

• Podpora univerzitního výzkumu a spolupráce s univerzitami

• Technologická spolupráce v průmyslu – V&V zaměstnanci jsou stále více

zapojování do technologických auditů u potenciálních partnerů

• Výzkumníci a vývojáři častěji doprovázejí obchodníky při jednáních se

zákazníky a dodavateli komponentů, aby mohli přímo diskutovat technické

problémy a možný vývoj produktů

• Dramatický nárůst v používání projektového managementu jako nástroje

organizace pro dosažení zákaznicky orientovaných výsledků

• Expanze průmyslových segmentů, obvykle licencováním, prací na zakázku a

konzultační činností, znamená pro V&V pracovníky nové typy činností

Posun role vědce a výzkumníka – úzké zaměření se mění, je od nich

vyžadováno více komunikace a administrativní odpovědnosti

39

Organizace V&V v průmyslu

Jaká forma V&V je nejvhodnější pro organizaci?

Průmyslové V&V

Interní V&V

Centralizované laboratoře

Decentralizované laboratoře

Interní trh

Externí V&V

Smluvní V&V

Spolupráce – SA and JV

Konsorcium

Synergické efekty – při spolupráci lze

dosáhnout více

Posílení propojení s obchodem,

produkty a trhy

Funkční nákladová centra, obchodní

jednotky platí za služby

Obchod má nízkou míru pochopení pro

technologii nebo interní výzkum je příliš

pomalý

Vytvořeno pro speciální projekt

Sdílení znalostí, redukce nákladů/rizika

Předání hodně znalostí s malým ziskem

V&V konsorcia jsou monitorovány a musí

být registrovány

Umožňují přístup k technologii a ovlivňují

průmyslové standardy

40

Řízení vědecké svobody

Paradox - použití formálních plánovacích technik pro V&V

Základní manažerské dilema – jak podpořit kreativitu a zvýšit efektivitu

Řízení výzkumných projektů

• Existující projekty

• Výběr nových projektů

Projekty v

zájmu

obchodu

Projekty v

zájmu

vědců

Projekty

neprodukují

hodnotu

Plánovaný

výstup pro

obchod

Projekt modifikujíc í

stávající obchodní

plány

Neplánované

projekty, které

má smysl

zkoušet

Průzkum licencí a

transferu

technologií

41

Souvislosti s produktovým inovačním procesem

Často se přehlíží nebo zpracovává jako zvláštní předmět

Mnohé modely vývoje nových produktů zdůrazňují nutnost propojení obchodu s

V&V

Znalost se kumuluje v čase a transformuje do projektů

Funkce V&V je postupně konfrontována se všemi aspekty produktu:

• Konstrukce

• Výroba

• Výběr použitých materiálů

• Doba použitelnosti

• Vliv dopravy

• Balení

• Duševní vlastnictví

• Bezpečnost výrobku

42

Vliv investic do V&V na produkty

V&V aktivity mohou ovlivnit různým způsobem ziskovost

Vývoj existujících produktů

• Role V&V je v prodlužování životního cyklu produktů

• Postupné hledání možných vylepšení produktů

Včasné představení nových produktů

• Technologičtí lídři musí představovat nové produkty

• Typicky, nejúspěšnější ve farmacii

• V některých odvětvích se nemusí vyplácet být prvním na trhu

Pozdní představení nových produktů

• Odložení uvedení nových produktů na nové trhy dokud to neudělá

konkurence redukuje rizika a náklady

• Typicky, vylepšené verze a upgrady SW

Dlouhodobé projekty

• Vývoj produktů, o kterých zákazníci ještě nevědí, že je potřebují

43

Množství nedokončovaných V&V projektů

Počet

výzkumných

nápadů

Hodnocení výzkumných nápadů

1 úspěšný

produkt

Hodnoceno 60 nápadů

Technická proveditelnost

Finanční proveditelnost

Vhodnost

12 nápadů prošlo technickým hodnocením

a průzkumem trhu

6 nápadů vybraných pro další analýzu a

vývoj

3 prototypy pro technické a tržní

cestování

2 uvedené

produkty

44

Testování a screening V&V projektů

Modely zaměření na měření přínosů

• Založeno na identifikovaných proměnných

• Subjektivní posuzování projektů

• Matematické, skoringové metody, rozhodovací stromy

Finančně ekonomické modely

• Omezené časem

• Omezené možností dobře predikovat finanční data

Modely zaměřené na protfolio

• Založené na posuzování shody s firemní strategií

• Zvažují celé portfolio projektů

• Měřítka pro přiřazení vah mohou být např. • Novost – jak nový projekt asi bude? Radikálně odlišný produkt, zlepšení

produktu, změna pozice na trhu, etc.

• Doba uvedení – bude nové produktové portfolio generovat stabilní výnosy

nebo budou nejdříve vysoké a potom velmi nízké?

• Trhy – dostávají různé trhy a obchodní oblasti zájmu firmy zdroje vhodně

vhledem k jejich velikosti a důležitosti

45

Kritéria pro posuzování V&V projektů

Kriteria Typické otázky

Technické Máme zkušenost s technologií?

Máme zkušenosti a vybavení?

Jaká e pravděpodobnost technického úspěchu?

Směr výzkumu a

vyváženost

Jaká je kompatibility s výzkumnými cíli?

Jak je vyváženo riziko v rámci portfolia projektů?

Konkurenční

důvody

Jaký je projekt v porovnání s konkurencí?

Je nutno bránit existující byznys?

Může se produkt stát mimořádným?

Patentovatelnost Lze produkt patentově chránit?

Jaká jsou závěry pro defenzivní výzkum?

Stabilita trhu Jak stabilní je technologie?

Jak je rozvinutý trh?

Existuje nějaký průmyslový standard?

46

Kritéria pro posuzování V&V projektů

Kriteria Typické otázky

Integrace a

synergie

Jaká je úroveň integrace projekt vzhledem k jiným produktům

a surovinám?

Bude projekt sám schopen existence?

Trh Jaká je velikost trhu?

Jedná se o rostoucí trh?

Existuje dostatečná zákaznická základna?

Je potenciál dostatečně velký aby ospravedlnil zdroje?

Shoda s

distribučními

kanály

Máme existující zákazníky, které by to mohlo zajímat, nebo

musíme hledat nové?

Výroba Lze využít stávající zdroje?

Bude třeba nové zařízení, schopnosti apod.?

Finance Jaké jsou očekávané investice a návratnost?

Strategická shoda Podporuje projekt naše krátkodobé a dlouhodobé plány?