43
Dílna interního auditu: VŘKS ČIIA Konference Šindlerův Mlýn Tomáš Pivoňka Vendula Kožíšková
Dílna interního auditu: VŘKS
ČIIA Konference Šindlerův Mlýn
Tomáš Pivoňka
Vendula Kožíšková
Page 2
Presentation title
Cíle a očekávání ► Na jedné straně ponku
Ukázat cesty k hodnocení VŘKS
Prožít příjemný a inspirativní čas
► Na druhé straně ponku ?
Page 3
Cesty Dílny
► Použijeme (doufejme) kombinaci metod
► vzdělávání (sdělení metodik)
► microteachink (vysvětlování a argumentace účastníků mezi sebou)
► diskusi a závěrečné shrnutí
Page 4
…a vojín Kefalín, čo to je také…VŘKS?
► Řečí lidskou ► Vše…
► Vše, co organizace používá k tomu, aby dosáhla svých cílů…
► V auditované oblasti - Jak manažeři řídí tuto oblast = čím dosahují plnění svých cílů
► Lidé
► Procesy a organizace
► Nástroje (IT)
COSO
„Internal Control (řídicí a kontrolní systém) je proces ovlivňovaný představenstvem společnosti, vedením a dalšími pracovníky, s cílem poskytnutí přiměřené jistoty při dosahování cílů týkajících se provozu, reportingu (informace) a compliance (soulad).“
Page 5
VŘKS ve veřejném sektoru
...vnitřní kontrolní systém, který
► vytváří podmínky pro hospodárný, efektivní a účelný výkon veřejné
správy (PROVOZ)
► je způsobilý včas zjišťovat, vyhodnocovat a minimalizovat provozní,
finanční, právní a jiná rizika vznikající v souvislosti s plněním
schválených záměrů a cílů orgánu veřejné správy (?),
► zahrnuje postupy pro včasné podávání informací příslušným úrovním
řízení o výskytu závažných nedostatků a o přijímaných a plněných
opatřeních k jejich nápravě (REPORTING)
… vnitřní kontrolní systém, který se skládá z
► řídící kontroly a
► Interního auditu
… vnitřní kontrolní systém, který je každoročně hodnocen
► IA hodnotí obecnou kvalitu VKS v roční zprávě
Presentation title
Page 6
VŘKS ve finančním sektoru (banky)
► IA provádí vyhodnocení funkčnosti a efektivnosti řídicího a
kontrolního systému (alespoň jednou ročně), včetně:
► dodržování pravidel obezřetného podnikání
► dodržování stanovených zásad, cílů a postupů,
► systém řízení rizik včetně interních přístupů a interních modelů a
systém vnitřní kontroly,
► finanční řízení a řádnost hospodaření,
► úplnost, průkaznost a správnost vedení účetnictví,
► spolehlivost a bezrozpornost účetních, statistických a dalších
informací
► funkčnost a bezpečnost informačního a komunikačního systému
Presentation title
Page 7
VŘKS budoucnosti? GRC… Governance, Risk, Compliance Dle http://www.oceg.org/ :
„Je systém tvořený lidmi, procesy a technologií, který organizaci umožňuje:
► Pochopit a prioritizovat očekávání stakeholderů
► Stanovit cíle společnosti v souladu s hodnotami a riziky
► Dosáhnout cílů při optimalizaci rizikového profilu a zachování hodnoty
► Fungovat v právních, smluvních, interních, sociálních a etických mantinelech
► Poskytovat relevantní, spolehlivé a včasné informace příslušným
stakeholderům
GRC typicky zahrnuje:
► Governance ► Strategy and Business Performance Management
► Risk Management ► Compliance ► Internal Control ► Corporate Security
► Legal ► Information Technology ► Business Ethics ► Quality Management
► Sustainability and Corporate Social Security ► Human Capital and Culture
► Audit and Assurance ► Finance
Zdroj: OCEG, GRC Capability model „Red Book“ 2.0
Page 8
Komponenty GRC
Zdroj: OCEG, GRC Capability model „Red Book“ 2.0
Page 9
Prvky GRC
Zdroj: OCEG, GRC Capability model „Red Book“ 2.0
Page 10
Diskuse – 1. kolo
► K čemu je pro IA dobré umět pracovat s VŘKS a s jeho hodnocením?
► V kterých situacích?
► Co se vám osvědčilo?
► S jakými výzvami se potkáváte?
Page 11
Role IA
Náklady
Přidaná
hodnota
Společnost
Procesy
Činnosti
Strategický poradce
Garant VŘKS
Procesní IA (end-to-end)
Kontrola (vyhledávání chyb)
Hasič požárů
Strana 12
Realizace auditu Výběr cílů
Auditor
Zákazník audituVrátní a spol.
Management
společnosti
Nadřízení
auditora
Auditní tým
AuditovaníRodina auditora
0107
0206
05 03
04
Auditor
Zákazník audituVrátní a spol.
Management
společnosti
Nadřízení
auditora
Auditní tým
AuditovaníRodina auditora
0107
0206
05 03
04
Morálka /
EtikaStát
Ochrana
přírody
Politická
situace
Profesní
standardy
Sociální
aspekty Auditor
Morálka /
EtikaStát
Ochrana
přírody
Politická
situace
Profesní
standardy
Sociální
aspekty Auditor
Prioritizovaná
rizika z
hodnocení rizik
Očekávání zákazníků auditu
Očekávání managementu a výboru pro audit
Záměry interního auditu - VKS
Přiřazení priorit
Osobní cíle členů auditního týmu
Ově
řen
í se
zá
ka
zn
íky a
ud
itu a
ve
do
ucím
inte
rníh
o a
ud
itu
Ne všechny cíle je možné
realizovat v interním auditu
Přiřazení potřebných
zdrojů
Finální výběr cílů auditu
Strana 13
Realizace auditu Testovací strategie
Vyber vzorek, detailně otestuj, vyhodnoť výsledky
Vytvoř strategii
1. Normativní procesní model
2. Flowchart procesu
A) POBJ
# Č. POBJ
Kdo vystavil
POBJ?
Datum
vystavení
POBJ
Popis nakupované
komodity (zboží
nebo služba) Dodavatel
Objednávané
množství
Jednotková
cena
Celková
částka na
POBJ
Pokud byla celková částka
větší než 250 000 Kč,
proběhlo VŘ?
Byla ve VŘ
zvolena
nejvýhodnější
nabídka?
Kč Kč ano/ne ano/ne
1
2
3
4
5
RB1 RB2 RB3 RB4 RB5 RB6 RB7 RB8 RD0 RD1 RD2 RD3 RD4 RD5 RI1 RI2 RI3 RI4 RI5 RI6 RI7 RI8 RI9 RI10 RI11 RM1 RM2 RM3 RM4 RM5 RM6 RM7 RM8 RM9 RM10 RM11 RM12 RM13 RZ1 RZ2 RZ3 RZ4
NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO
CB1 xCB2 xCB3 x xCB4 xCD0 xCD1 xCD2 xCD3 xCD4 xCI1 xCI2 xCI3 xCI4 xCI5 xCI6 xCM1 xCM2 xCM3 x xCM4 x x xCM5 x x xCM6 x xCM7 x x xCM8 x x xCM9 xCM10 xCM11 xCM12 xCM13 x xCZ1 xCZ2 xCZ3 xCZ4 x
5. Doplnění RCM
4b. Testovací matice 3. Matice rizik a kontrol –
Risk & Control Matrix
(RCM)
GDP and TMT spending growth by customer segment in industrial countriesGDP and TMT spending growth by customer segment in industrial countries
ConsumeraConsumera Small Medium
Enterpriseb
Small Medium
Enterpriseb CorporatebCorporatebGovernmentbGovernmentb
Consumer TMT spending growth significantly out-performs GDP growth
Consumer TMT spending growth significantly out-performs GDP growth
SME and Corporate TMT spending growth is ahead of GDP growth
SME and Corporate TMT spending growth is ahead of GDP growth
Government TMT spending growth is counter cyclical to GDP growth
Government TMT spending growth is counter cyclical to GDP growth
0%
5%
10%
15%
20%
2001 2002E 2003E 2004E
GDP for industrial
countries
SME and Corporatec
TMT spending
0%
5%
10%
15%
20%
2001 2002E 2003E 2004E
GDP for industrial
countries
Governmentc
TMT spending
0%
5%
10%
15%
20%
1996 1997 1998 1999 2000 2001
GDP for US
Consumer TMT
spendinga in US
GDP and TMT spending growth by customer segment in industrial countriesGDP and TMT spending growth by customer segment in industrial countries
ConsumeraConsumera Small Medium
Enterpriseb
Small Medium
Enterpriseb CorporatebCorporatebGovernmentbGovernmentb
Consumer TMT spending growth significantly out-performs GDP growth
Consumer TMT spending growth significantly out-performs GDP growth
SME and Corporate TMT spending growth is ahead of GDP growth
SME and Corporate TMT spending growth is ahead of GDP growth
Government TMT spending growth is counter cyclical to GDP growth
Government TMT spending growth is counter cyclical to GDP growth
0%
5%
10%
15%
20%
2001 2002E 2003E 2004E
GDP for industrial
countries
SME and Corporatec
TMT spending
0%
5%
10%
15%
20%
2001 2002E 2003E 2004E
GDP for industrial
countries
Governmentc
TMT spending
0%
5%
10%
15%
20%
1996 1997 1998 1999 2000 2001
GDP for US
Consumer TMT
spendinga in US
4a. Analytická revize
Scénáře
Podvodného
Jednání
Rizika
Kontrolní mechanismy
Scénáře
Podvodného
Jednání
Rizika
Kontrolní mechanismy
Interpretace důsledkůInterpretace důsledků
Ujištění o pokrytíUjištění o pokrytí
Ujištění o úplnostiUjištění o úplnosti
Page 14
Prezentace výsledků Audit - proč to celé děláme??
Cílem interního auditu je řešit současný stav. Interní auditor se primárně zabývá nejen tím, jak jeho výstup ovlivní názory vybraných osob, ale také přímo jeho reálnými dopady. Interní auditor se může posunout do role facilitátora změn.
Cílem interního auditu je prokázat nezbytnost řešení současného stavu. Interní auditor se primárně zabývá nejen tím, kdo se seznámí s jeho výstupem, ale také tím, jak tento výstup ovlivní názory vybraných osob.
Cílem interního auditu je seznámit vybrané osoby se současným stavem. Interní auditor se primárně zabývá nejen zpracováním kvalitního výstupu, ale také tím, kdo se s tímto výstupem seznámí.
Cílem interního auditu je věrně zobrazit současný stav. Interní auditor se primárně zabývá zpracováním kvalitního výstupu.
Změnit
Přesvědčit
Informovat
Popsat
Cíl interního auditu
Page 15
Jak hodnotit VŘKS?
Kde se můžeme pohybovat? ► Hodnocení dílčí - na úrovni
oblasti/procesu/aktivity
► Hodnocení komplexní – na úrovni organizace společnosti
► Někde mezi
Co můžeme použít? 1. COSO
2. Byznysový pohled
3. Pohled VpA (zzzzzzvysoka)
4. Pragmatický pohled
Page 16 Presentation title
Přístupy k hodnocení VŘKS
1. COSO
Page 17
Org
an
iza
ce
Div
ize/ O
rga
niz
ač
ní s
ložk
a
Ob
ch
od
ní je
dn
otk
a
Od
dě
len
í
Informace a komunikace
Hodnocení rizik
Kontrolní aktivity
Monitoring
Reporting
3 Úrovně cílů
4 Úrovně
zkoumání
5 K
om
po
ne
nt
Shoda
Kontrolní prostředí
Provozní
COSO Internal Control – Integrated Framework
COSO Cube (2013 Edition) COSO Cube (1992 Edition)
COSO v číslech
• Poprvé 1992, podruhé 2007 (ERM), potřetí 2013
• 3 úrovně cílů, 5 prvků, 16 principů, 81 faktorů (vlastnosti principů)
Page 18
Kontrolní prostředí
1. Prosazování integrity a etických hodnot
2. Vrcholové vedení vystupuje nezávisle na středním managementu a plní dohledovou roli
3. Management za dohledu vrcholového vedení nastavuje strukturu, pravomoc a odpovědnost
4. Organizace ctí závazek ke kompetentnosti (vč. vzdělávání a certifikace)
5. Organizace má nastaven princip osobní zodpovědnosti
6. Společnost disponuje dostatečným počtem zaměstnanců s ohledem na cíle VKŘS
Hodnocení rizik
Kontrolní činnosti
Informace a komunikace
Monitoring
7. Jsou specifikovány relevantní a dostatečně jasné cíle (výkonnostní ukazatele), které umožňují identifikaci rizik
8. Jsou identifikovaná a zhodnocená rizika
9. Organizace zahrnuje možnosti podvodu do hodnocených rizik
10.Jsou identifikovány a zhodnoceny významné změn, které mohu mít vliv na systém vnitřní kontroly
10.Jsou vybírány a rozvíjeny kontrolní aktivity
11.Jsou vybírány a rozvíjeny obecné IT kontroly
12.Kontroly jsou zavedeny ve směrnicích a postupech
13.Organizace získává či vytváří relevantní a kvalitní informace
14.Probíhá interní komunikace
15.Probíhá externí komunikace
16.Jsou vybírána, rozvíjena a prováděna průběžná a oddělená hodnocení funkčnosti VŘKS
17.Dochází k vyhodnocování a komunikaci nedostatků a nápravným opatřením
Page 19
COSO Komplexní hodnocení VŘKS – Příklad (Shrnutí hodnocení)
Snížené hodnocení stavu VKS celé společnosti (dle oblastí COSO):
Kontrolní prostředí ► Neexistence programu prevence a
detekce podvodných jednání
Kontrolní aktivity ► Nepřesná struktura vnitřní řídicí
dokumentace ► Neúplné nastavení kontrolních
mechanismů v procesu nákupu
Informace a komunikace ► Nedostatečná úroveň koordinace
kontrolních činností v oblasti institucionální kontroly
Monitoring ► Neúplné pokrytí všech významných
oblastí / procesů interním auditem ► Nepřesně upravený monitoring stavu
plnění nápravných opatření z IA
COSO Cube (2013 Edition) COSO Cube (1992 Edition)
Hodnocení jednotlivých prvků VKS ► Zelená – přiměřený stav VKS ► Žlutá – prostor pro zlepšení VKS, který není kritický
Monitoring
Řízení rizik
Informace a komunikace
Kontrolní aktivity
Kontrolní prostředí
Page 20
COSO Komplexní hodnocení VŘKS – Příklad (Přístup k hodnocení) Zaměření
1. Posouzení manažerského
kontrolního systému
2. Posouzení institucionální kontroly
(specializovaných kontrolních
funkcí)
3. Vyhodnocení reakce na zjištění z
provedených IA a nálezů EA
Rozsah
1. Adekvátnost – nastavení kontrol
odpovídá předmětu podnikatelských
aktivit
2. Úplnost – všechny významné
oblasti hodnocených procesů jsou
pokryty kontrolami
3. Neposuzovali jsme funkčnost
nastavených kontrol
Metodika
1. Rozhovory
► Celkem jsme provedli 23
rozhovorů s manažery/členy
orgánů
2. Analýza vnitřní řídicí
dokumentace
► Celkem jsme analyzovali přes
50 vnitřních předpisů
3. Manažerské sebehodnocení
(„Control Self Assessment“)
► Osloveno 86 manažerů na
úrovních B, B-1, B-2
► Elektronický dotazník vyplnilo 70
% manažerů
Presentation title
Page 21
Komplexní hodnocení VŘKS – Příklad (Shrnutí sebehodnocení)
COSO Cube (2013 Edition) COSO Cube (1992 Edition)
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2Kontrolní prostředí (1,72)
Ohodnocení rizik (1,63)
Kontrolní činnosti (1,71)Informace a komunikace
(1,68)
Monitoring (1,52)
Největší prostor pro zlepšení se nachází v oblasti VKS Kontrolní prostředí ► V rámci oblasti Kontrolní prostředí byla nejhůře hodnocena komponenta Integrita a etické
hodnoty ► Dosud nebyl vydán Etický kodex společnosti ► Nejsou stanovena pravidla prevence podvodných jednání a postupů při jejich vyšetřování ► Téměř polovina manažerů neví nebo nesouhlasí, že všechny odpovědnosti jsou v XY řádně
odděleny tak, aby žádný jednotlivec nemohl kontrolovat všechny fáze daného procesu
Nejlépe byla manažery hodnocena oblast Monitoring ► V XY jsou vhodně nastavené mechanismy pro včasnou identifikaci nedostatků, včetně
Interního auditu
Page 22
COSO Dílčí hodnocení VŘKS – Příklad (Shrnutí hodnocení)
COSO Cube (2013 Edition) COSO Cube (1992 Edition)
Kontrolní prostředí
Hodnocení rizik
Kontrolní činnosti
Informace a komunikace
Monitoring
Ho
ldin
go
vá
sp
ole
čn
os
t
Dce
řin
á s
po
leč
no
st
1
Dce
řin
á s
po
leč
no
st
2
Dce
řin
á s
po
leč
no
st
3
Dce
řin
á s
po
leč
no
st
4
►Audit oblasti „Oprávnění k výkonu činností“
► Cílem bylo poskytnout ujištění o dodržování legislativy v oblasti plnění požadavků pro udělení oprávnění pro výkon specifických činností a pro udržení jejich platnosti
Page 23
Diskuse – 2. kolo
► Jaké jsou Vaše zkušenosti
► s používáním COSO?
► Komplexním hodnocením (entity level)?
► Co byste doporučili ostatním?
► Cimrmanovské slepé uličky?
Page 24 Presentation title
Přístupy k hodnocení VŘKS
2. Byznysový pohled
Page 25
Byznysový pohled aneb Cesta tam a zase zpátky
► COSO se v praxi ukázal jako nezajímavý/neuchopitelný pro exekutivní management (zejm. u hodnocení na úrovni procesu)
► Pokusy jak zredukovat komplexitu VŘKS do jednoduchých, uchopitelných schémat s bysnysovým jazykem
► Postupným vývojem jsme v EY dospěli k metodice 3+1
► Ta funguje jako obecné, myšlenkové prizma (vždy) a jako prezentační nástroj (někdy)
► Často používáme více customizované/detailní Maturity modely
► Končíme tím, že hodnotíme (na úrovni oblasti/procesu) systém ŘÍZENÍ a KONTROLY
Page 26
Prolog - hodnocení VŘKS pomocí hypotéz
Presentation title
Cílem auditu Skladování materiálu a nástrojů je poskytnout managementu ujištění o existenci a efektivitě klíčových kontrolních mechanizmů v oblasti skladování materiálu a o dodržování principů BOZP v praxi.
Hlavní výroky Ověřované hypotézy
1. Pohyb skladových zásob je řádně zdokumentován a lze jej zpětně sledovat
a) Dodané zboží je řádně přijato a zdokumentováno (je prováděna kontrola dodacího listu vs. skutečně dodané zboží)
b) Dodané zboží je skladováno na předem určeném místě principem FIFO
c) Dodané zboží je předmětem kontroly kvality
d) Dodané zboží je správně zaznamenáváno do systému SAP
e) Skladníci mají uzavřenou smlouvu o hmotné odpovědnosti
f) Informace v systému SAP nemohou být zpětně změněny
g) Zboží lze vydat ze skladu pouze na základě schválené výdejky
2. S havarijními zásobami je řádně nakládáno
a) Havarijní zásoby jsou ve skladu uspořádány odděleně
b) Havarijní zásoby jsou ze skladu vydávány pouze na základě řádně schváleného dokumentu
3. Inventura skladových zásob je pravidelně prováděna
a) Inventura je pravidelně prováděna, zdokumentována a inventurní rozdíly jsou prověřeny a zohledněny na finančních účtech
b) Existuje vnitřní řídící dokumentace pro provádění inventur, která je v praxi dodržována
4. Ochrana majetku je ve skladech dostatečná
a) Doba použitelnosti zásob je pravidelně monitorována
b) Přístup do skladu je zabezpečený a neoprávněné osoby do něj mají zamezený přístup (fyzické zabezpečení)
c) Zásoby jsou chráněny před poškozením a jsou skladovány v podmínkách, které jsou jejich povahou vyžadovány (teplota, vlhkost, nosnost vybavení, způsob uložení)
d) Zásoby jsou ve skladu uspořádány způsobem, který zajišťuje jednoduchou orientaci ve skladu a identifikaci jednotlivých zásob
5. Principy bezpečnosti a ochrany zdraví jsou při skladování materiálu dodržovány
a) Pokyny pro bezpečnost a ochranu zdraví jsou ve vnitřní řídící dokumentaci stanoveny
b) Vnitřní řídící dokumentace pro bezpečnost a ochranu zdraví je v souladu s legislativními požadavky
c) Pokyny pro bezpečnost a ochranu zdraví jsou ve skladu v praxi dodržovány
Page 27
Kapitola první - zhodnocení VŘKS auditované oblasti
Hodnocení nastavení VŘKS
Hlavní řídící a kontrolní prostředky
Stručné vysvětlení hodnocení VŘKS
Organizace ► Odpovědnosti a pravomoci jsou vhodně rozděleny mezi tři útvary, které spolupracují a komunikují.
Předpisy a
postupy
► Subproces vymáhání pohledávek po splatnosti je do značné
míry popsán v podnikových normách.
► V rámci auditu ale byly identifikovány oblasti, které by bylo
vhodné ve VŘD aktualizovat nebo doplnit jako například
konkrétní rozdělení odpovědností a pravomocí mezi útvary
sekce Prodej a oddělení Fakturace a pohledávky za elektřinu.
► Podrobněji viz zjištění č. 1.
Pracovníci
► Odpovědnost za řízení kreditního rizika a výše pohledávky není
jednoznačně přiřazena.
► Pravomoci a odpovědnosti oddělení Obchodně právní v
procesu vymáhání pohledávek v segmentu B2B ještě před
předáním těchto případů k právnímu vymáhání nejsou oficiálně
definovány.
► Zaměstnanci nejsou dostatečně motivováni k řízení pohledávek
po splatnosti.
► Podrobněji viz zjištění č. 1 a 2.
Standardní
manažerské
nástroje
► Z 13 relevantních nástrojů je ve společnosti v segmentu B2B
7 nástrojů používáno zcela, 3 používány částečně (tj.
s prostorem pro zlepšení) a 3 nástroje zatím nejsou používány.
► Ze 6 nástrojů, které jsou společností v segmentu B2B
používány pouze částečně nebo nejsou používány,
považujeme 4 nástroje za nástroje hlavní, které by dle našeho
názoru měly být společností používány.
► Podrobněji viz zjištění č. 2, 4 a 5.
Vymáhání pohledávek
po splatnosti
Hlavní využívaný řídící
a kontrolní prostředekDůležitý využívaný
řídící a kontrolní
prostředek podporující
hlavní
Minimálně využívaný
nebo nevyužívaný
řídící a kontrolní
prostředek
Legenda:
Page 28
Kapitola druhá – Vznik metodiky EY 3+1
Principy využití 3+1
• VŘKS tak vyhodnocujeme z následujících tří hledisek:
• Lidé
• Postupy
• Nástroje
• V rámci vyhodnocování VŘKS klademe důraz na smysl (většinou byznysové potřeby auditované společnosti)
Hlavní výhody a nevýhody přístupu
• Výhodou tohoto přístupu je jednoduchost a srozumitelnost pro management
• Oproti jiným přístupům (např. COSO) tento přístup obsahuje byznysový pohled
• Tento přístup je velmi přímočarý – jde po příčinách a odhaluje hlavní nedostatky VŘKS
Smysl / Byznys / Potenciál
Lidé Postupy Nástroje
Page 29
Kapitola třetí – aplikace 3+1
Page 30
Kapitola třetí – aplikace 3+1 (2)
Page 31
Kapitola čtvrtá – nutné odbočky (1) Komplexní maturity modely
Presentation title
Vazba na strategii společnosti
Produktivita operátorů
Neustálé zdokonalování operátorů Spokojenost zaměstnanců
Architektura
Infrastruktura
Podpora a zabezpečení provozu
VAZBA MEZI STRATEGII A PROVOZEM
ANALÝZY FIREMNÍ VÝKONNOSTI FLEXIBILNÍ
ARCHITEKTURA
ŘÍZENÍ a KONTROLA VÝKONNOSTI KOMUNIKACE A NÁSTROJE PRO PODPORU OPERÁTORŮ
PROCESNÍ WORKFLOW
ROLE A ZODPOVĚDNOSTI
KOUČINK ŠKOLENÍ
HODNOCENÍ VÝKONNOSTI ŘÍZENÍ KVALITY
ANALÝZA VÝKONNOSTI OPERÁTORŮ
KARIÉRNÍ PLÁNOVÁNÍ PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ
MZDA A MOTIVACE ODMĚŇOVÁNÍ
FIREMNÍ KULTURA
IVR a ROZPOZNÁVÁNÍ ŘEČI ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY
(CRM) COMPUTER TELEPHONY
INTEGRATION (CTI) ARCHITEKTURA APLIKACÍ
BEZPEČNOST DISASTER RECOVERY a BCP PRACOVNÍ MÍSTO a PROSTORY HLASOVÁ a DATOVÁ SÍŤ
SMĚROVÁNÍ HOVORŮ a REAKCE NA PROVOZNÍ ŠPIČKY
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
PROJEKTOVÉ A ZMĚNOVÉ ŘÍZENÍ ZABEZPEČENÍ TECHNICKÉ
PODPORY NÁBORY
ŘÍZENÍ ODCHOZÍ KOMUNIKACE
MULTI-KANÁLOVÁ INFRASTRUKTURA
STRATEGIE ŘÍZENÍ KONTAKTNÍCH BODŮ
Page 32
Kapitola čtvrtá – nutné odbočky (2) Komplexní maturity modely
Nejlepší praxe Nedostatečná úroveň Podstandardní úroveň Standardní úroveň
Aktualizace v reálném čase zobrazené v dashboardovém náhledu (BAM – Business Activity Monitoring)
Data pro reporting jsou dostupná v reálném čase
Ruční a automatizovaný sběr dat, který je méně náchylný k chybám
Datová úložiště s definovanými reporty
Zvýšená četnost (např. týdně)
Ukazatele výkonnosti jsou definovány, ale nejsou poměřovány s cíli
Omezená přesnost reportů (např. metody sběru dat náchylné k chybám)
Omezená dostupnost a četnost dat (např. relevantní data nejsou shromažďována)
Klíčové ukazatele výkonnosti nejsou definovány
Komplexní, automatický a přesný sběr dat
Přístup k úložištím dat a možnost přizpůsobení
Zvýšená četnost (např. denně)
Ukazatele výkonnosti jsou definovány a poměřovány s cíli
ANALÝZA FIREMNÍ
VÝKONNOSTI Vazb
y n
a s
trate
gii s
po
lečn
osti
Sdílení pracovních míst
Plná flexibilita pro přizpůsobení se požadavkům byznysu
Nízké náklady na celkové vlastnictví
Dostupnost systémů a architektury je omezena na provozní dobu
Omezená flexibilita při naplňování potřeb byznysu
Vysoké náklady na vlastnictví
Chybí prostor pro růst
Systémy jsou dostupné na delší časové úseky, ale pořád existují úseky nefunkčnosti
Flexibilita při naplňování potřeb byznysu za cenu vysokých nákladů
Vysoké náklady na celkové vlastnictví
Omezený prostor pro růst
Systémy jsou dostupné 24/7 s kombinací online a offline systémů
Flexibilita přizpůsobení se potřebám byznysu s minimálními náklady
Průměrné náklady na vlastnictví s omezenými náklady na podporu
Dostatečný prostor pro růst
FLEXIBILNÍ
ARCHITEKTURA
Cíle call centra jsou plně sladěny s celkovými cíli společnosti¨
Cíle zaměstnanců call centra jsou plně sladěny s cíli call centra
Call centrum funguje jako profit centrum a přínos call centra je sledován a měřen vedením společnosti
Cíle call centra jsou definovány bez vazby na cíle společnosti
Nedostatečná komunikace cílů call centra směrem k zaměstnancům
Neexistuje provázanost mezi cíli call centra a jeho zaměstnanců
Cíle call centra nejsou definovány a/nebo komunikovány
Cíle pro operátory nejsou definovány a/nebo komunikovány
Cíle call centra jsou definovány s drobnými odchylkami od cílů společnosti
Cíle zaměstnanců call centra jsou definovány, ne všechny mají vazbu na klíčové cíle společnosti
VAZBA MEZI
STRATEGIÍ A
PROVOZEM
Strategie řízení kontaktních bodů je provázána na zákaznický segmentační model (diferencovaná péče o zákazníky v přístupu a kvalitě obsluhy na všech kontaktních bodech)
Neexistuje koncepce pro komunikaci mezi kontaktními body a zákazníkem
Neexistuje definovaný model spolupráce a koordinace činností mezi zákazníkem a interními útvary
Existuje vysoká chybovost v předávání úkolů a velký objem nevyřízených požadavků
Všechny zákaznické požadavky jsou vyřizovány efektivně a včas
Některé kontaktní body jsou řízeny odděleně
Některé činnosti jsou prováděny duplicitně a některé požadavky zůstávají nevyřízeny
Všechny zákaznické požadavky jsou evidovány (vč. sledování historie)
Duplicitní činnosti jsou ojedinělé
Veškerá historie komunikace se zákazníky je sdílena mezi kontaktními body
Role a zodpovědnosti jsou definovány
STRATEGIE
ŘÍZENÍ
KONTAKTNÍCH
BODŮ
Page 33
Smysl
Lidé Procesy Nástroje
Cíle auditované oblasti, jak jsou stanoveny / jak je vidí management. Tyto cíle poměřujeme s cíli, které v oblasti očekáváme v kategoriích:
►Hospodárnost
►Efektivita
►Zákaznický přístup
►Soulad s legislativou
►Dostatečný počet
►Nastavení rolí
►Vzdělání a certifikace
►Integrita (nedochází k podvodům)
►Dodržování postupů
►Pravidelný a funkční monitoring
►Informační systémy
►Řízení oblasti, KPIs ►Definované a popsané
postupy, pravomoci a odpovědnosti
►Kompletní, dostupná a aktuální dokumentace
►Struktura
Krok pátý – Kodifikace metodiky 3+1 Hodnocení řízení a kontrol
Page 34
Krok pátý – Kodifikace metodiky 3+1 Identifikace potenciálu pro změnu
Potenciál
Lidé Procesy Nástroje
Potenciál hledáme v těchto rovinách:
►Hospodárnost
►Efektivita
►Zákaznický přístup
►Soulad s legislativou
►Jsou kompetentní, oblast berou za „svou“, práce je baví, oblast rozvíjí.
►Umí řešit i situace nezachycené v postupech.
►Jsou motivovaní.
►Co je potřeba změnit, aby přispěly k naplnění potenciálu?
►Co je potřeba změnit, aby přispěly k naplnění potenciálu?
Page 35
Krok šestý - 3+1 na úrovni společnosti
Presentation title
Smysl a cíle
Společnost se nechová jako komerční subjekt. Nedochází k naplňování hlavního cíle Společnosti, kterým je generování zisku prostřednictvím maximalizace výnosů a minimalizace nákladů. Dále není formulováno jasné zadání města jako vlastníka Společnosti (smlouva o obstarání správy nemovitostí a výkonu dalších práv a povinností) – např. způsob nakládání se ziskem (viz kapitola 2.1 Zhodnocení). Základní úkoly správy nemovitostí (dle smlouvy s městem / SVJ) Společnost plní.
Lidé Procesy Nástroje
Lidí je dostatečný počet pro zajištění stávajícího rozsahu činností
Existuje volná kapacita, která by mohla být využita pro generování dodatečného zisku
Jednotliví zaměstnanci mají kompetence / znalosti potřebné pro jejich náplň práce (pro technicko-administrativní činnosti)
Zaměstnanci mají dlouholetou praxi v oboru a byla zajištěna kontinuita činnosti (zaměstnanci působili v původním odboru správy majetku města před jeho transformací v městskou společnost)
Jedna osoba v sobě spojuje tři role – jednatel, ředitel a částečně i bytový technik
Je zajištěna zastupitelnost pozic bytový technik a účetní
Nejasné nastavení rolí a odpovědností
Není stanoven základní systém řízení Společnosti (plány, reporting…)
Pravidla a postupy pro poskytování služeb nejsou stanoveny (formálně popsány)
Poměr náplně práce (služby poskytované pro město Štětí / Služby poskytované pro SVJ) neodpovídá příjmům společnosti
Neexistuje ucelený přehled sazeb za poskytování služeb pro SVJ
Jsou poskytovány služby městu i SVJ nad rámec smluvního ujednání
Odměňování zaměstnanců není nastaveno výkonově
Informační systémy (Pohoda a DES) vyhovují současným potřebám Společnosti
Page 36
Shrnutí
► S metodikou 3+1 pracujeme jako s nástrojem hodnocení a změny na úrovni procesů / oblasti
> Skrze „tyto brýle“ hodnotíme proces/ oblast / společnost a identifikujeme potenciál pro rozvoj
> V prvé řadě definujeme, jaký smysl/cíle by podle nás auditovaná oblast měla plnit
> V druhé řadě zjišťujeme, jakou má vrcholový management představu o smyslu auditované oblasti a jakou strategii a cíle k jeho dosahování stanovili
> 3 parametry hodnotíme vzhledem k tomu, jako pomáhají plnit smyslu, který má oblast plnit dle vrcholového managementu
> Vše pak hodnotíme jako celek (jak funguje systém dohromady) – např. slabé nástroje a nedostatečné procesy mohou „dohnat“ lidé
> Existuje-li rozdíl mezi smyslem dle managementu („jak je“) a smyslem dle nás („jak má být“), identifikujeme potenciál pro rozvoj oblasti
> S tímto potenciálem identifikujeme potřeby rozvoje 3 parametrů vzhledem k navrhované změně v části Smysl
► Metodika 3+1 použitelná pro hodnocení VŘKS u org. Jednotek, a SME organizací…
Page 37
Zkušenosti s vyhodnocováním VŘKS
Význam VŘKS a očekávání managementu
> Vyhodnocování VŘKS představuje jeden z pilířů práce IA
> Management společností od interního auditu očekává, že ujištění nad stavem VŘKS je součástí všech interních auditů
> Další poradenské a konzultační práce nad auditovaným procesem vycházejí z vyhodnocení VŘKS
Co se osvědčilo…
> Schéma „customizovat“ do podoby tzv. Maturity Modelu (zejm. u klíčových auditů
> Maturity Model připravit ve spolupráci s expertem z praxe
> Díky Maturity Modelu oblasti a práci s vyššími rámci a smyslem lze výsledky hodnocení VŘKS lépe interpretovat
> Pro zajištění optima není nezbytné, aby byly všechny hodnocené komponenty vyhodnoceny jako nejvyspělejší. Důležitý je správný mix vyspělosti.
> Optimální je rovnováha komponenty „Lidé“ na jedné straně a komponent „Postupy“ a „Nástroje“ na straně druhé
> Management standardně oceňuje zejména byznysový kontext hodnocení
Page 38
Diskuse – 3. kolo
► Který z prezentovaných přístupů je pro Vás relevantní?
► Používáte jiný model/přístup? Kdy?
► Proč? Výhody/nevýhody?
Page 39 Presentation title
Přístupy k hodnocení VŘKS
3. Pohled VpA (zzzzzzvysoka)
Page 40
Desatero člena VpA
Presentation title
1.Jsou aktivity risk managementu, vnitřní kontroly, interního auditu v souladu s cíli a strategií společnosti?
2.Jsou aktivity risk managementu, vnitřní kontroly dostatečně nezávislé a mají adekvátní zdroje a kompetence?
3.Spolupracují/koordinují své aktivity funkce risk managementu, interního a externího auditu?
4.Má společnost definovanou strategii řízení rizik, rizikový apetit a jasný proces řízení rizik?
5.Jakou pozornost věnuje vedení otázkám risk managementu, vnitřní kontroly, interního auditu?
6.Jak jsou nastaveny odpovědností za řízení rizik, efektivnost vnitřní kontroly a interního auditu?
7.Jak jsou klíčová/nová rizika, nedostatky a selhání kontrol komunikována, eskalována a řešena?
8.Pokrývá plán IA všechna klíčová rizika/oblasti?
9.Jsou nápravná opatření z provedených auditů a prověrek plněna řádně a včas?
10.Vydává IA roční hodnocení VKS?
Page 41 Presentation title
Přístupy k hodnocení VŘKS
4. Pragmaticky
Page 42
Přístup k ročnímu hodnocení – pragmaticky
Presentation title
1. Vytvoření Risk/Audit Universe (za účasti exekutivního managementu)
2. Pokrytí Risk/Audit Universe ujištěním horizontu 3 až 5 let
• Interní audity (zejm.), externí audit, externím ujištěním
• Pravidelnou součástí interních auditů je hodnocení VŘKS auditované oblasti (na dohodnuté škále)
3. Komplexní pravidelný reporting a hodnocení na dohodnuté škále
• Kvartálně – průběžné info
• Ročně – Zohlednění výsledků IA a jiných ujišťovacích funkcí za daný rok. Jaké máme vysvědčení? Co je achilovou patou? Co a jak pokryjeme příští rok?
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Informace o EY
EY je předním celosvětovým poskytovatelem odborných poradenských služeb v oblasti auditu, daní, transakčního a podnikového poradenství. Znalost problematiky a kvalita služeb, které poskytujeme, přispívají k posilování důvěry v kapitálové trhy i v ekonomiky celého světa. Výjimečný lidský a odborný potenciál nám umožňuje hrát významnou roli při vytváření lepšího prostředí pro naše zaměstnance, klienty i pro širší společnost.
Název EY zahrnuje celosvětovou organizaci a může zahrnovat jednu či více členských firem Ernst & Young Global Limited, z nichž každá je samostatnou právnickou osobou. Ernst & Young Global Limited, britská společnost s ručením omezeným garancí, služby klientům neposkytuje. Pro podrobnější informace o naší organizaci navštivte prosím naše webové stránky ey.com.
© 2014 Ernst & Young, s.r.o. | Ernst & Young Audit, s.r.o. | E & Y Valuations s.r.o.
Všechna práva vyhrazena.
Tento materiál má pouze všeobecný informační charakter, na který není možné spoléhat se jako na poskytnutí účetního, daňového ani jiného odborného poradenství. V případě potřeby se prosím obraťte na svého konkrétního poradce.
ey.com
