Filip Ščotka - Péče o zákazníka s využitím nástrojů webu 2.0 (Diplomová práce, 2014)

MASARYKOVA UNIVERZITA

Ekonomicko-správní fakulta

Studijní obor: Podniková ekonomika a management

PÉČE O ZÁKAZNÍKA S VYUŽITÍM

NÁSTROJŮ WEBU 2.0

The use of Web 2.0 technology for customer support

Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Autor práce:

doc. Ing. Radoslav Škapa, Ph.D. Bc. Filip Ščotka

Brno 2014

Informace úvodem

Tento dokument je mírně poupravenou verzí originálu mé diplomové práce. Opraveno bylo

několik nesrovnalostí víceméně formálního rázu (odkaz v textu na špatný graf apod.),

o několik vět (a informací) rozšířena výzkumná část, mírně zrevidován Závěr a Přílohy.

Pokud tuto verzi práce pouţíváte pro další akademické účely, mějte prosím na paměti,

ţe oproti originálu diplomové práce v některých pasáţích došlo k posunutí číslování – pokud

tedy budete citovat či parafrázovat z této práce, doporučuji uvést, ţe se jedná o revidovanou

verzi.

Pokud hodláte vyuţít této práce pro komerční účely, prosím, kontaktujte mě na e-mail

[email protected]. Děkuji.

Zároveň si Vás dovoluji odkázat i na dokument „Potenciál social zákaznické péče na českém

trhu―, který vychází z této diplomové práce a souhrnně interpretuje výsledky mnou

provedeného výzkumu ohledně pouţívání a vnímání (nejenom) sociálních sítí pro

zákaznickou péči v České republice. Najdete jej na stránce http://www.slideshare.net/scotfi/.

Přeji Vám příjemnou četbu.

Filip Ščotka, červenec 2014

Jméno a př í jmení au tora : Filip Ščotka

Název d ip lomové práce: Péče o zákazníka s vyuţitím nástrojŧ webu 2.0

Název práce v angl ičt ině: The use of Web 2.0 technology for customer support

Ka tedra : Podnikové hospodářství

Vedou cí dip lomové práce: doc. Ing. Radoslav Škapa, Ph.D.

Rok ob ha joby: 2014

Anotace

Předmětem diplomové práce „Péče o zákazníka s vyuţitím nástrojŧ webu 2.0― je deskripce a analýza

zákaznické péče probíhající prostřednictvím webu 2.0. První část je zaměřena na teoreticko-praktické vymezení prostředí webu 2.0 a sociálních sítí s přiblíţením dopadŧ na proměňující se preference

a postavení zákazníkŧ. Druhá část shrnuje poznatky o web 2.0 zákaznické péči, jak v dimenzi podoby

komunikace, tak v podobě propojení s ostatními firemními procesy a celostní podnikovou strategií.

Třetí část je výzkumně-analytická. Výzkum, jehoţ se zúčastnilo více neţ 700 respondentŧ, cílí na zjištění preferencí zákazníkŧ českého trhu, jakoţ i na ověření předpokladŧ získaných ze zahraniční

literatury. Analytická část posuzuje současnou podobu a kvalitu web 2.0 zákaznické péče společnosti

LEO Express i její konkurence. V závěru jsou navrţena doporučení, která mohou pomoci nejenom společnosti LEO Express zvýšit kvalitu jí poskytované zákaznické péče.

Annotation

This thesis on The use of Web 2.0 technology for customer support deals with a description and

analysis of customer care by means of Web 2.0. The first part focuses on the theoretical and practical

definition of Web 2.0 and social networks, and their impacts on the changing customers’ preferences

and status. The second part summarizes the findings of customers services through Web 2.0 both in the form of communication, and also the form of integration with other business processes and the

holistic business strategy. The third part is the research and analysis. The research, involving more

than 700 respondents, is aimed to determine customer preferences on the Czech market, as well as verify the assumptions derived from foreign literature. The analytical part assesses the current form

and quality of Web 2.0 customer care of LEO Express company and its competitors. In conclusion,

there appear suggestions and recommendations that can help not only the LEO Express company to

enhance the quality of customer care they provide.

Klíčová slova

Web 2.0; sociální sítě; sociální média; péče o zákazníka; zákaznický servis; řízení vztahŧ se zákazníky; zákaznická péče 2.0; CRM 2.0; Social CRM, LEO Express

Keywords

Web 2.0; social sites; social media; customer care; customer service; customer relationship management; customer care 2.0; CRM 2.0; Social CRM; LEO Express

Prohlášení

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Péče o zákazníka s využitím nástrojů webu 2.0

vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Radoslava Škapy, Ph.D. a uvedl v ní všechny

pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy

Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní

fakulty MU.

V Brně dne 16. května 2014

vl a s t n or učn í podp i s a u t or a

DĚKUJI

Vedoucímu práce doc. Ing. Radoslavu Škapovi, Ph.D. za ochotné a trpělivé vedení.

LEO Express za svolení analyzovat jejich web 2.0 zákaznickou péči a vycházení vstříc.

Jendovi Perlovi za prvotní zasvěcení a cenné rady.

Adamovi Zbiejczukovi za mimořádně podnětnou konzultaci poskytnutou v časově nabitém

rozvrhu během spolujízdy na trase Praha – Brno.

Týmŧm Social Bakers a BrandEmbassy za poskytnutí náhledu do svých systémŧ, ochotu pomoci a podporu.

Mediální agentuře Socialsharks a dalším 40 jednotlivcŧm za sdílení dotazníkového šetření.

Katce, Ondrovi, mámě a Martině za pomoc se sběrem dat.

Mé rodině, mé přítelkyni, mým přátelŧm, za podporu během doby celého mého studia.

Obsah ÚVOD .............................................................................................................................................. 11

Cíl a struktura práce...................................................................................................................... 12

Pouţité metody a zdroje ................................................................................................................ 12

1 WEB 2.0 .................................................................................................................................. 14

1.1 Klíčové charakteristické prvky webu 2.0............................................................................ 15

1.1.1 Web jako platforma ................................................................................................... 15

1.1.2 Participace a emergence ............................................................................................. 16

1.1.3 Decentralizace a otevřenost ........................................................................................ 17

1.1.4 Reputační systémy, identita, personalizace ................................................................. 17

1.1.5 Princip Long-tail ........................................................................................................ 18

1.2 Technologie webu 2.0........................................................................................................ 19

1.3 Dělení webu 2.0 ................................................................................................................ 20

1.3.1 Nástroje publikování a sdílení informací .................................................................... 21

1.3.2 Nástroje konektivity a spolupráce s ostatními ............................................................. 22

1.3.3 Nástroje porozumění informacím a správy dat............................................................ 23

2 SOCIÁLNÍ SÍTĚ ...................................................................................................................... 24

2.1 Teoretická východiska (online) sociálních sítí .................................................................... 24

2.1.1 Sociální kapitál a síla slabých vazeb ........................................................................... 24

2.1.2 Online sociální sítě jako extenze offline sociálních sítí ............................................... 24

2.1.3 Vertikální struktura online sociálních sítí a význam skupinového prostoru ................. 25

2.2 Předpoklady dŧleţitosti sociálních sítí v komunikačním mixu firem ................................... 26

2.2.1 Statistiky uţívání sociálních sítí ................................................................................. 26

2.2.2 Uţivatelská percepce sociálních sítí ........................................................................... 28

2.2.3 Hegemonie Facebooku a očekávání budoucího vývoje ............................................... 29

3 ZÁKAZNICKÁ PÉČE 2.0 ....................................................................................................... 31

3.1 Vymezení základních konceptŧ ......................................................................................... 31

3.1.1 Zákazník a hodnota pro zákazníka ............................................................................. 31

3.1.2 Naplňování očekávání, spokojenost a zákaznická loajalita .......................................... 32

3.1.3 Zákaznická péče ........................................................................................................ 33

3.1.4 Řízení vztahŧ se zákazníky ........................................................................................ 34

3.2 Ekosystém web 2.0 zákaznické péče .................................................................................. 34

3.2.1 Chování zákazníkŧ v web 2.0 zákaznickém ekosystému ............................................. 34

3.2.2 Síla virtuálních komunit a peer-to-peer podpory ......................................................... 36

3.3 Řízení vztahŧ se zákazníky 2.0 .......................................................................................... 37

3.4 Kompetenční model web 2.0 zákaznické péče.................................................................... 39

3.4.1 Kompatibilita v širší zákaznické a mediální strategii .................................................. 39

3.4.2 Přístup vedení společnosti a vývojový model ............................................................. 39

3.4.3 Zpŧsob monitorování a kategorizace zmínek o firmě .................................................. 40

3.4.4 Úroveň integrace do tradiční infrastruktury zákaznického servisu ............................... 40

3.4.5 Schopnost rekrutování, tréninku a řízení odborných operátorŧ ....................................40

3.4.6 Kompatibilita oprávnění s tradičními kanály zákaznické péče.....................................41

3.4.7 Identifikace a pouţívání vhodné platformy a kanálŧ zákaznické péče .........................41

3.4.8 Zmapování zákaznických cest dle priorit ....................................................................41

3.4.9 Vyuţívání získaných dat a přístup do databází zákaznického servisu ..........................42

3.4.10 Dostupnost historie zákaznických interakcí ................................................................42

3.4.11 Připravenost na nadměrné objemy interakcí................................................................43

3.4.12 Pouţití adekvátních metrik .........................................................................................43

3.4.13 Konkurenčně komparovaná úroveň poskytované zákaznické péče ..............................43

3.4.14 Porozumění zákaznické zpětné vazbě .........................................................................44

3.4.15 Schopnost poučit se z interakcí a sledovat moţnosti zlepšení ......................................44

3.5 Zákaznická péče 2.0 prakticky ...........................................................................................44

3.5.1 Monitorování a vyhodnocování zmínek ......................................................................44

3.5.2 Strategicko-komunikační principy ..............................................................................47

3.5.3 Zvládání kritiky a krizových situací ............................................................................48

3.5.4 Nutné propojení komunikace a firemních procesŧ ......................................................49

3.6 Praktické vyuţití jednotlivých webŧ pro zákaznickou péči .................................................50

3.6.1 Zákaznická péče prostřednictvím Facebooku ..............................................................50

3.6.2 Zákaznická péče prostřednictvím Twitteru .................................................................51

3.6.3 Zákaznická péče prostřednictvím Google Plus ............................................................52

3.6.4 Zákaznická péče prostřednictvím webového online chatu ...........................................52

4 Výzkum preferencí zákazníkŧ českého trhu v oblasti web 2.0 zákaznické péče ........................54

4.1 Formulace výzkumných otázek ..........................................................................................54

4.1.1 Výzkumná otázka 1 ....................................................................................................54

4.1.2 Výzkumná otázka 2 ....................................................................................................54

4.1.3 Výzkumná otázka 3 ....................................................................................................54

4.1.4 Výzkumná otázka 4 ....................................................................................................54

4.1.5 Výzkumná otázka 5 ....................................................................................................55

4.1.6 Výzkumná otázka 6 ....................................................................................................55

4.1.7 Výzkumná otázka 7 ....................................................................................................55

4.2 Dotazníkové šetření ...........................................................................................................55

4.2.1 Zpŧsoby šíření dotazníku ...........................................................................................55

4.2.2 Slabá místa výzkumu a moţnosti zkreslení .................................................................56

4.2.3 Dovětek k zahrnutí sluţby Skype ...............................................................................56

4.3 Zodpovězení výzkumných otázek ......................................................................................56

4.3.1 Zodpovězení výzkumné otázky 1 ...............................................................................56





4.3.6 Zodpovězení výzkumné otázky 6 ............................................................................... 66

4.3.7 Zodpovězení výzkumné otázky 7 ............................................................................... 66

4.4 Shrnutí nejdŧleţitějších poznatkŧ ...................................................................................... 68

5 Analýza web 2.0 zákaznické péče LEO Express ....................................................................... 69

5.1 Podnikání a postavení na trhu ............................................................................................ 69

5.1.1 Historie společnosti ................................................................................................... 69

5.1.2 Dráţní provoz a současné výsledky společnosti .......................................................... 70

5.1.3 Situace na trhu ........................................................................................................... 70

5.1.4 Diferenciace produktu ................................................................................................ 71

5.2 Deskripce zákaznického servisu LEO Express ................................................................... 72

5.2.1 Koncepce zákaznické péče LEO Express ................................................................... 72

5.2.2 Tradiční kanály zákaznické péče ................................................................................ 73

5.2.3 Web 2.0 zákaznická péče ........................................................................................... 73

5.3 Zhodnocení dle BHW kompetenčního modelu ................................................................... 74

5.4 Analýza spokojenosti se zákaznickou péčí LEO Express .................................................... 77

5.5 Analýza poskytované zákaznické péče prostřednictvím webu 2.0 ....................................... 78

5.5.1 Vymezení pole analýzy .............................................................................................. 78

5.5.2 Objem vyuţívání kanálŧ zákaznické péče .................................................................. 81

5.5.3 Míra reakce zákaznické péče ...................................................................................... 82

5.5.4 Hodnocení na základě kategorií interakcí ................................................................... 84

5.5.5 Priorita a kvalita reakce.............................................................................................. 86

5.5.6 Rychlost doby první reakce ........................................................................................ 87

5.5.7 Objem zákaznické péče věnovaný jednotlivým zákazníkŧm ....................................... 89

5.5.8 Zákazníky preferovaná doba komunikace................................................................... 89

5.5.9 Komparovaná kvalita zákaznické péče ....................................................................... 90

5.6 Doporučení krokŧ pro zlepšení web 2.0 zákaznické péče LEO Express .............................. 92

ZÁVĚR ............................................................................................................................................ 94

SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŦ ................................................................................................... 95

Kniţní zdroje ................................................................................................................................ 95

Ostatní akademické zdroje ............................................................................................................ 95

Odborné a ostatní elektronické zdroje ........................................................................................... 97

Výroční zprávy ........................................................................................................................... 102

Webové stránky .......................................................................................................................... 102

SEZNAM TABULEK .................................................................................................................... 103

SEZNAM GRAFŦ ......................................................................................................................... 103

SEZNAM OBRÁZKŦ .................................................................................................................... 104

SEZNAM ZKRATEK .................................................................................................................... 104

SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................................ 104

11

ÚVOD

„We believe that most companies will be driven by their customers across the world, by 2017. It's going to happen mostly because of

Social Media, a place where businesses deepen their relationship with

the customers via dialogue.―1

Vit Horky, CEO BrandEmbassy Ltd.

Globalizace světové ekonomiky, stále rostoucí konkurence, homogenizace produktŧ, často lišících se

pouze značkou, hospodářská stagnace, inovace v technologiích, ale i demografický vývoj staví soudobé podniky před velkou výzvu. Jak prodávat, kdyţ rámcově jsou si produkty stále více podobné,

kdyţ u zákazníkŧ převládá spotřebitelská zdrţenlivost (HOMMEROVÁ 2012: 9) a kdyţ klasické

firmy mají konkurenci nejen v sobě navzájem, ale téţ ve velkých mezinárodních koncernech a řetězcích?

Hospodářství došlo do doby, kdy nabídka převýšila poptávku. Jak upozorňuje Kozák (2011: 11), v současnosti se velké mnoţství firem soustředí pouze na jedno marketingové „P―, a to na cenu. Tato

strategie však není dlouhodobě udrţitelná, neboť je snadno napodobitelná. Cenové války a potřeba

stálého rŧstu při stagnujících obratech podniky vyčerpává. Část podnikŧ si však jiţ plně uvědomuje, ţe

konkurenceschopnost na stagnujících trzích s přebytkem zboţí jim zajistí pouze excelentní vztahy s jejich klienty.

Řízení vztahŧ se zákazníky, filozofii zaloţené na one-to-one marketingu, se tak v poslední době dostává rostoucí pozornosti. (HOMMEROVÁ 2012: 12) Nejedná se však o nic převratně nového, ba

jde dokonce spíše pouze o „návrat― k dřívějším personalizovaným vztahŧm mezi prodejcem a jeho

zákazníkem, kteří se vzájemně znali, prodejce si pamatoval, co zákazník nakoupil naposledy, mohl mu doporučit něco, co jej bude zajímat, a celá komunikace se odehrávala v otevřeně vstřícné atmosféře.

Rozvoj počítačŧ a elektronických systémŧ v posledních dvaceti letech nastartoval do té doby netušené moţnosti archivování, třídění a vyuţívání informací o zákaznících k vytváření oboustranně

prospěšných vztahŧ kopírujících tuto obchodní strategii. Zároveň však skrze proces globalizace,

lepšího a okamţitého přenosu informací téţ nastavil dominantní roli zákazníka, kdy pouze on sám

rozhoduje, co, jak a kde chce koupit a za jakou cenu. A protoţe zákazník v trţním hospodářství nemá problém s nedostatečnou nabídkou, mŧţe se při koupi rozhodovat i na základě čistě kvalitativních

aspektŧ, jako je např. spokojenost s ochotou či rychlostí reakce zákaznického servisu.

V úvodu citovaný Vít Horký, ředitel česko-britské společnosti zabývající se inovativními řešeními, jeţ

firmám pomáhají nabízet svým zákazníkŧm prvotřídní zákaznický servis prostřednictvím nových

médií, věří, ţe dochází k zásadní proměně fungování firem a jejich komunikace. Hlavní roli v této proměně dle něj hrají nové komunikační platformy, nová média, sociálně sítě – prostředky, které jsou

neodmyslitelně spojeny s webem 2.0. Prostředky, jejichţ moţné vyuţití jako jednoho z kanálu

zákaznické péče je zkoumáno v rámci této diplomové práce.

1 (HORKY 2014)

12

Cíl a struktura práce

Práce se zabývá moţnostmi zákaznické péče prostřednictvím nástrojŧ webu 2.0 – nebo také

prostřednictvím sociálních médií2 či sociálních sítí.

Cíl této práce je moţno shrnout v těchto třech bodech:

1) Poskytnout komplexní přehled v oblasti web 2.0 zákaznické péče3 – a to od teoretických

východisek aţ po praktické příklady moţných vyuţití, včetně konstrukce doporučení, které firmy mohou vyuţít ve snaze dosáhnout oboustranných přínosŧ moderních zpŧsobŧ

zákaznické péče.

2) Zjistit skutečné zákaznické preference ve vztahu k pouţívání nástrojŧ webu 2.0, stejně tak jako ověřit hypotézy přínosnosti kvalitní web 2.0 zákaznické péče pro firmy z hlediska např.

budování značky, vyšší zákaznické loajality či dosahování vyšších trţeb.

3) Analyzovat dosavadní web 2.0 zákaznickou péči ţelezničního dopravce LEO Express, včetně

komparace se „standardními― kanály zákaznické péče. Výsledkem by měla být nejenom analýza současného stavu, ale téţ soubor rad a doporučení, kterak poskytovanou zákaznickou

péči ještě vylepšit.

Struktura práce pak víceméně kopíruje tyto dílčí cíle. První dvě kapitoly shrnují poznatky o webu 2.0 a sociálních sítích. Jiţ v této, převáţně teoreticky zaloţené části, se nacházejí příklady moţných

aplikací a dopadŧ pro zákaznickou péči. Web 2.0 zákaznická péče jako taková je blíţe rozvedena

v rozsáhlé třetí kapitole. Čtvrtá kapitola cílí na zodpovězení výzkumných otázek propojujících

předpoklady zákaznické péče 2.0 s aktuální skutečností českého trhu. Poslední kapitolou pak je část analyzující web 2.0 zákaznickou péči společnosti LEO Express za účelem doporučení moţností ke

zlepšení.

Práce předpokládá čtenáře alespoň částečně se orientujícího v současném internetovém prostředí.

Nezabředává proto do popisu nepodstatných nebo obecně známých informací typu historie či

základních funkcionalit Facebooku (rozdíl mezi uţivatelským profilem a firemní stránkou; skutečnost, ţe obsah šířený přes Facebook lze sdílet, komentovat či hodnotit pomocí tlačítka LIKE apod.).

Použité metody a zdroje

Základní v práci pouţitou metodou je rešerše literárních zdrojŧ. Na tomto místě je vhodné

vzpomenout světově známého mediálního teoretika Marshalla McLuhana, který upozorňoval, ţe správné pochopení účinkŧ nových médií je obtíţné, neboť je nahlíţíme optikou těch starých.

(MCLUHAN 2000: 85) Sociální sítě, sociální média, a ostatně i starší web 2.0 jsou všechno relativně

nové koncepty, a proto je vhodné mít na paměti McLuhanovo „zpětné zrcátko― relativizující naši schopnost zachytit dopady aktuálních médií. Mimo to, web 2.0 zákaznická péče je dosud oblastí

akademicky spíše neprozkoumanou, a proto autor mimo odborných vědeckých studií vyuţívá téţ

zdroje v podobě internetových článkŧ a publikací, byť jsou jejich autory lidé či firmy profesně se

zabývající touto oblastí. Jejich výběr však byl vţdy podmíněn snahou o maximální dŧvěryhodnost zdroje a případně téţ komparací vícero pramenŧ. Z mnoha v práci uvedených kniţních zdrojŧ je

vhodné uvést dva klíčové: CRM at the Speed of Light (4th edition; Paul Greenberg, 2010)

a Delivering Effective Social Customer Service (Carolyn Blunt & Martin Hill-Wilson, 2013).

2 Sociální média jsou novějším termínem zahrnujícím většinu toho, co je moţno chápat jako web 2.0. Protoţe však nezahrnují všechno, co je součástí této práce, a nadto jsou zaměřeny spíše pro popis konkrétních nástrojŧ, nikoli principŧ, autor se rozhodl operovat se starším a širším termínem webu 2.0. 3 Označení „web 2.0 zákaznická péče― či „zákaznická péče 2.0― je v této práci synonymem k zákaznické péči

prostřednictvím nástrojŧ webu 2.0.

13

Metodou uţitou ve výzkumné části je metoda kvantitativního dotazování. Dotazník zaměřený na

zjištění skutečných zákaznických preferencí a moţných dopadŧ byl šířen jak prostřednictvím

internetu, tak v „offline― světě. Pro potvrzení či vyvrácení některých hypotéz bylo vyuţito výsledkŧ

analýz zákaznické péče společnosti LEO Express. Tato analýza se skládá jak ze shromáţdění a interpretace „tvrdých dat―, tak téţ subjektivního názoru autora zaloţeného na předem stanovených

kritériích. Data pouţitá k analýze byla získána monitorováním firemních Facebook stránek autorem,

dále prostřednictvím specializovaných analytických nástrojŧ a taktéţ pomocí vlastních statistik LEO Express. Web 2.0 zákaznická péče této společnosti, resp. její strategické ukotvení v rámci firemních

procesŧ, je dále analyzována pohledem patnácti úrovňového kompetenčního modelu dle Blunt & Hill-

Wilson. Předpoklady pro toto zhodnocení autor získal během (dotehdy) dvouměsíční pracovní stáţe u LEO Express, přímo na oddělení odpovědném za web 2.0 zákaznickou péči.

14

1 WEB 2.0

Akademicky definovat pojem web 2.04 není snadné, neboť neexistuje ţádná obecně přijímaná,

všezahrnující a přitom dostatečně konkrétní definice. Nadto existuje nemálo kritických hlasŧ,

poukazujících na marketingový zájem skrytý za tímto pojmem i nesouhlasících s navrţenými

distinktivními funkcemi mezi webem 1.0 a webem 2.0.

Pravděpodobně úplně poprvé (srov. MACEK 2012a) bylo termínu web 2.0 uţito v článku Fragmented

Future, v němţ jeho autorka Darcy DiNucci předpovídá příchod nové podoby webu, který bude dalece vzdálen tehdejší (web 1.0) podobě

5; který jiţ nebude chápán pouze jako obrazovky textu a grafiky,

nýbrţ jako transportní mechanismus, éter interaktivity6.

Větší popularizaci pojmu web 2.0 se však dostalo aţ o pět let později díky konferenci „Web 2.0 Summit―

7 v San Franciscu, pořádané mediální společností O'Reilly Media a týkající se oblasti

internetových projektŧ, která se po třech letech od velkého pádu internetových společností v roce 2001

začala pomalu zvedat ode dna, ale přesto nadále čelila hluboké skepsi ze strany investorŧ i veřejnosti. V reakci na široký ohlas a následné debaty nad definicí webu 2.0, který konference vyvolala, majitel

vydavatelství, Tim O'Reilly, s časovým odstupem publikoval provolání, ve kterém definoval web 2.0

jakoţto nový vývojový stupeň webu:

„Web 2.0 is the business revolution in the computer industry caused by the move to the

internet as platform, and an attempt to understand the rules for success on that new platform. Chief among those rules is this: Build applications that harness network

effects to get better the more people use them. (This is what I’ve elsewhere called

“harnessing collective intelligence.”)―8 (REILLY 2006)

Podobně dobře jako DiNucci, která uţ ve svém článku z roku 1999 upozorňovala, ţe definičním

znakem webu 2.0 bude absence jakéhokoli jednoznačného definičního znaku9, si i Tim O'Reilly

uvědomuje obtíţnost vytvoření přesné definice a v předstihu neutralizuje případné kritiky přiznáním,

ţe mnohé z nástrojŧ, které povaţuje za součást webu 2.0, jsou součástí i verze předchozí10

. Na tom

trvá i Tim Berners-Lee, vynálezce WWW a současný ředitel W3 konsorcia, během rozhovoru pro

DeveloperWorks, v odpovědi na dotaz, zda je moţné web 1.0 označit za propojení počítačŧ s cílem učinit informace dostupné, zatímco web 2.0 za propojení lidí umoţňující nové formy spolupráce:

„Totally not. Web 1.0 was all about connecting people. It was an interactive space, and I think Web 2.0 is, of course, a piece of jargon, nobody even knows what it means.

If Web 2.0 for you is blogs and wikis, then that is people to people. But that was what

the Web was supposed to be all along. And in fact, you know, this Web 2.0, quote, it

4 S ohledem na to, ţe se jedná o označení trendu, píši pojem „web 2.0― s malým počátečním písmenem, ačkoli je

i v českých poměrech poměrně běţné vidět tento termín psaný velkým počátečním písmenem, kopírující gramatiku anglo-americké literatury.

5 The relationship of Web 1.0 to the Web of tomorrow is roughtly the equivalence of Pong to The Matrix. (...) The Web we know now, (...), is only an embryo of the Web to come. The first glimmerings of Web 2.0 are beginning to appear, and we are just starting to see how that embryo might develop. (DINUCCI 1999)

6 The Web will be understood not as screenfuls of text and graphics but as a transport mechanism, the ether through which interactivity happens.

7 Přičemţ označení web 2.0 vzniklo nezávisle na DeNucci během brainstormingu pořadatelŧ a připsáno je Dale Doughertymu, tehdejšímu vice-prezidentovi O'Reilly Media Inc. (REILLY 2006)

8 Web 2.0 je revoluce podnikání v počítačovém prŧmyslu zpŧsobená přesunem k chápání webu jako platformy a pokus porozumět pravidlŧm vedoucím k úspěchu na této nové platformě. Klíčovým mezi těmito pravidly je toto: tvořte aplikace, které budou díky síťovému efektu s přibývajícím počtem uţivatelŧ stále lepší. (Coţ jsem jinde nazval „zapřaţením kolektivní inteligence―.) http://radar.oreilly.com/2006/12/web-20-compact-definition-tryi.html

9 Ironically, the defining trait of Web 2.0 will be that it won't have any visible characteristics at all. 10 Ironically, (...) original Web 1.0 is one of the most ―Web 2.0″ systems out there — it completely harnesses the power of

user contribution, collective intelligence, and network effects.

15

means using the standards which have been produced by all these people working on

Web 1.0.―11

(BERNERS-LEE in LANINGHAM 2006)

Mnozí autoři (srov. SHAW 2005, GRAHAM 2005) tvrdí, ţe dŧvody vzniku termínu web 2.0 jsou

čistě marketingové. Jak ve své disertační práci píše i Robert W. Gehl, termín web 2.0 měl být pouze

novou vábničkou12

pro opětovné přilákání investorŧ do oblasti internetového podnikání:

„The definition they offered was simple: Web 2.0 meant that the dark days of the 2001

Internet bubble burst were over, and that Web-based online commerce was beginning

to make a comeback by using more mature business models.―13

(GEHL 2010: 27)

I přestoţe byl tedy termín web 2.0 zpočátku podporován spíše PR odděleními zainteresovaných

subjektŧ, popř. technologickými inovacemi „okouzlenými― jedinci (blíţe ke kritice okouzlení novostí viz MACEK 2012a), postupně se začal ujímat v odborné i laické sféře, a to i přes svou neohraničenost

a nekompaktnost. Na milost jej berou i dřívější kritici – například Paul Graham píše, ţe ačkoli byl

tento pojem na počátku prázdný, postupem času si význam získal14

, nikoli však v jednotné definici,

nýbrţ jako „v čase se proměňující baterie dílčích technických vlastností, marketingových a obchodních strategií a konkrétních příkladŧ úspěšných aplikací, postavených na kontrastu se starým

webem 1.0‘.― (MACEK 2012a)

Web 2.0 tedy začal svou existenci jako víceméně marketingový projekt, následně však byl adoptován

jako termín pro popis postupně se konstituujícího nového chápání webu jako takového15

a s tím

souvisejících změn ve webových sluţbách i jejich pouţívání. Dodnes ale tento termín nebyl jednoznačně definován a lze se domnívat, ţe ani v budoucnu nebude ţádná všeobecně přijímaná

definice vytvořena.

1.1 Klíčové charakteristické prvky webu 2.0

V odborných zdrojích je moţno vysledovat velké mnoţství rŧzných přístupŧ a v podstatě

nevyčerpatelné mnoţství definičních znakŧ, charakteristických prvkŧ a jiných atributŧ webu 2.0. Zde vybrané klíčové charakteristiky webu 2.0 jsou proto výsledkem autorského názoru zaloţeném na

komparaci a kompilaci poznatkŧ z jednotlivých literárních zdrojŧ, především textŧ „otce webu 2.0―

Tima O'Reillyho, italského profesora Carla Vaccariho a odborníkŧ Paula Andersona, Rosse Dawsona či Adama Zbiejcuzka

16. U všech aspektŧ je rovněţ nastíněno, kterak vstupují do proměňující se

podoby péče o zákazníka.

1.1.1 Web jako platforma

Web jako platforma je atributem, který je často zmiňován na prvním místě. Znamená, ţe web 2.0.

nemá ostře definované hranice, nýbrţ je spíše solárním systémem mající své gravitační centrum kolem kterého se volně a v rŧzných vzdálenost pohybují jednotlivé principy/prvky webu 2.0

17. (REILLY

11 Naprosto ne. Web 1.0 byl samozřejmě o propojování lidí. Bylo to interaktivní místo a myslím, ţe Web 2.0 je trochu

slangovým označením, nikdo vlastně neví, co to znamená. Jestli webem 2.0 chápete blogy a wiki systémy, tak je to propojování/komunikace/spolupráce lidí s lidmi. Ale o tom je web od počátku své existence. A ve skutečnosti vyuţívání tohoto webu 2.0 znamená pouze vyuţití všech těch standardŧ, které byly naprogramovány pro web 1.0.

12 Ve společnosti navyklé na pojmenovávání nových a lepších verzí softwarových programŧ na vzestupné číselné stupnici, spojení web a 2.0 automaticky asociuje příchod novější a kvalitnější verzi internetu oproti dosavadnímu webu (od té doby tedy pojmenovávaného web 1.0)

13 Jimi nabízená definice byla jednoduchá: Web 2.0 znamenal, ţe temné dny roku 2001 prasknuté internetové bubliny jsou překonány a ţe na webu zaloţené online podnikání se začíná navracet, díky uţití více vyspělých byznys modelŧ.

14 Originally, yes, it (web 2.0) was meaningless. Now it seems to have acquired a meaning. (GRAHAM 2005) 15 Zahrnujícího pozvolný odklon od centrálního modelu masové komunikace, který na sebe ve „starém webu― bral podobu

centrálně sycených, neindividualizovaných a statických webových stránek, coţ se ukázalo být modelem pro internetové prostředí nedostačujícím. (Blíţe MACEK 2012)

16 Adam Zbiejczuk byl na české akademické scéně jedním z prvních studentŧ, který se těmto tématŧm věnoval – profesně se jimi zabývá dodnes a patří k nejrespektovanějším odborníkŧm v ČR.

17 Like many important concepts, Web 2.0 doesn't have a hard boundary, but rather, a gravitational core. You can visualize web 2.0 as a set of principles and practices that tie together a veritable solar system of sites that demonstrate some or all

of those principles, at a varying distance from that core.

16

2005) Neboli kaţdá web 2.0 stránka či sluţba v sobě mŧţe zahrnovat jiné prvky/principy webu 2.0

(přičemţ není moţné určit ţádný, který by byl stoprocentně shodný všem), nadto v rŧzných mírách

významnosti18

. „Web jako platforma― dále znamená, ţe web 2.0 je východiskem spojení nejenom

hardware a software světa počítačŧ, ale především místem sociálních interakcí. Web 2.0 je platformou pro vzájemnou stále rychlejší, adresnější a snazší komunikaci lidí, ale téţ i lidí a firem.

Mimo tuto „symbolickou― rovinu se web 2.0 stává platformou pro web-based aplikace (specializované internetové sluţby, tzv. SaaS – software as a service), které nabízí stále zajímavější alternativu ke

klasickým desktopovým aplikacím (klasický počítačový software). Je jiţ zcela běţné spouštět mail

účet přímo z webu, bez vyuţití programŧ jako MS Outlook; instant messaging programy (MSN, Jabber, ICQ,...) lze nahradit sluţbou Meebo; zdarma šířený Google Docs konkuruje MS Office a

podobně. Na internet se tedy přesouvá stále více lidských činností, a to včetně těch, které dříve

probíhaly výsostně offline. Tímto internet-based směrem jdou i analytické a jiné systémové nástroje

a sluţby, které pomáhají zefektivňovat moderní péči o zákazníka.

1.1.2 Participace a emergence

Participace a aktivní role uţivatelŧ na

webovém obsahu je většinou zdrojŧ uváděna jako fundamentální hodnota

webu 2.0. Přiloţená infografika

přibliţuje rozdíl mezi dnešní a 15 let vzdálenou předchozí web 1.0

podobou internetu.

Podstatný je nejenom téměř

desetinásobný nárŧst uţivatelŧ (v

dnešní době internet vyuţívá jiţ téměř 40 % celosvětové populace)

a znatelný nárŧst v mnoţství

webových domén19

, ale především výrazné navýšení aktivní role

uţivatelŧ.

Zatímco web 1.0 kopíroval centrální

modely masové komu-nikace, v

němţ byla poměrně zřetelná hranice

mezi vysílatelem a příjemcem sdělení

20 fungující na

principu „one-to-many― (se všemi výhodami i nevýhodami; blíţe CROSBIE 2007), web 2.0 oproti

tomu přinesl moţnosti21

, které znamenaly rozbourání tradičního modelu internetové komunikace a téţ „rozmlţení hranice mezi producentem a konzumentem― (ZBIEJCZUK 2007: 11). Internetový uţivatel

v dnešní době mŧţe nejenom absorbovat webový obsah, ale mŧţe jej i velmi snadno šířit, aktualizovat,

přetvářet nebo vytvářet nově od úplných základŧ. Existuje nespočet nástrojŧ, které umoţňují

jednoduché vytvoření vlastních webových stránek, okamţité sdílení názorŧ (blogy, fóra, komentáře), šíření vlastní audiovizuální tvorby, participaci na zvyšování kolektivní inteligence (ať uţ v podobě

vědomostní, jejímţ zástupcem mŧţe být třeba Wikipedia, nebo v podobě zkušenostní, která lidem

pomáhá kupříkladu odhalit neférové prodejce a postupovat vŧči nim organizovaně).

18 A jako by toho definičního chaosu nebylo málo – některé ryze „web 2.0 sluţby― (jako např. Wikipedia.org) vznikly uţ

několik let předtím, neţ se vŧbec o webu 2.0 začalo hovořit. 19 Uvádí se však, ţe téměř 75 % webových stránek (doménových adres) je neaktivních – např. z dŧvodu pasivního drţení

doménové adresy. (Internet Live Stats 2014) Co do mnoţství jednotlivých webových stránek, Google uvádí, ţe aktuálně jich indexuje více neţ 60 bilionŧ (GOOGLE 2014).

20 Kdy zpětná vazba a aktivní role příjemcŧ nebyla moţná nebo byla značně limitována – proto je toto období webu někdy označováno téţ jako „the mostly read-only web― (srov. MAKOVIČKA 2007: 27).

21 Resp. tyto moţnosti se vyvíjely postupem času a těmito změnami proměňující se podoba webu byla pojmenována

přídomkem 2.0.

Pramen: Autor na základě dat z Internet Live Stats.

Obrázek 1: Rozvoj celosvětové internetové sítě

17

Participujícími uţivateli jsou tedy myšleni nejenom ti, kteří přímo produkují vlastní obsah, ale

jednoduše všichni, kteří jakýmkoli zpŧsobem napomáhají zvyšování efektivity fungování webu – např.

téţ tím, ţe sdílí, hodnotí či klasifikují informace, díky čemuţ se systémem mohou šířit ty informace,

které jsou pro uţivatele relevantní. V této souvislosti se hovoří o „kolektivní inteligenci― webu 2.0, který pomocí umoţnění a usnadnění samovolného zapojení participujících účastníkŧ vytváří lepší

výsledky neţ bez nich. (Blíţe CARRUTHERS et. al. 2012: 2 – 12) Samozřejmě, nezaručuje to, ţe by

se systémem šířily pouze informace pravdivé, uţitečné nebo inteligentní. (Blíţe CARRUTHERS et. al. 2012: 13 – 14)

Kaţdopádně se jedná o významný faktor webu 2.0, který musí mít firmy stále na paměti – participující uţivatelé mohou být jak přínosem (sdílení informačních sdělení, účast v marketingových kampaních,

uţitečná zpětná vazba,...), tak i hrozbou (lehce šiřitelné stíţnosti na sluţby firmy, vychvalování

konkurence,...).

1.1.3 Decentralizace a otevřenost

Web 2.0 je (podobně jako i web 1.0) médium hluboce neorganizované – stránky a informace se objevují, mění, mizí: často a rychle. Krom toho, jak píše Dawson (2008: 2), web 2.0 je

decentralizovaný skrze svou architekturu, účastenství uţivatelŧ a uţití, přičemţ výkon a flexibilita se

zakládá na distribuci aplikací a dat rozvrstvenou přes mnoho systémŧ a počítačŧ, namísto správy skrze centralizovaný systém

22. V této souvislosti však nelze nepřipomenout nedávné aféry zpŧsobené

odhalením, ţe americké národní bezpečnostní agentury mají přímý přístup k uţivatelským datŧm

a komunikaci ze všech velkých amerických internetových společností typu Google, Apple nebo Facebook. (GREENWALD et MACASKILL 2013)

Idea otevřenosti pak znamená, ţe systém je volně otevřený jak software vývojářŧm (open source

aplikace), tak i uţivatelské tvorbě (vlastní tvorba nebo vyuţití jiných děl vznikajících pod licencemi Creative Common aj.). (ANDERSON 2007: 20)

Kombinace těchto aspektŧ firmám, dle názoru autora, přináší toto symbolické sdělení: Nepředpokládejte, ţe překonáte decentralizovaný systém. Buďte otevření (upřímní) ve své

komunikaci. Jakákoli nepravda nebo neférové jednání se mŧţe vrátit, jeden na internetu smazaný

negativní příspěvek mŧţe vést k vytvoření deseti nových kritikŧ (nebo mnohem více). Z pozice síly se na webu 2.0 nedá uspět.

O tom se v poslední době velice dobře přesvědčila třeba praţská taxisluţba Modrý anděl s.r.o., jejíţ

cenzura nepříjemných reakcí od zákazníka vedla pouze k navýšení kritických ohlasŧ a nadto negativnímu mediálnímu pokrytí (DOČEKAL 2012), nebo společnost Karlovarské minerální vody, a. s.,

jejíţ nezvládnutá komunikace ústila v nespokojenost tisícŧ zákazníkŧ a mediální skandál kolem

soutěţe Český slavík 2013 (blíţe MAXA 2013) nebo v „Aquila-Ogilvy kauzu―23

, kdy dva mladí muţi arogantně vyřazení ze špatně organizovaného marketingového projektu Aquily dokázali pomocí

kvalitního vyuţití nástrojŧ webu 2.0 rozšířit své sdělení o neférovém jednání Karlovarských

minerálních vod a reklamní společnosti Ogilvy k více neţ 100 tisícŧm lidí, získat celostátní mediální pokrytí a nakonec donutit společnost de facto kapitulovat. (BOHUNĚK 2010, M-JOURNAL 2010)

Všechny zmíněné případy mají jedno společné: neznalost nebo ignorování specifik webu 2.0, absenci

otevřené, férové zákaznické komunikace a podcenění síly jednotlivce a internetových komunit.

1.1.4 Reputační systémy, identita, personalizace

Vzrŧstající mnoţství dat na internetu sebou nese nutnost tato data nějakým zpŧsobem klasifikovat,

hodnotit a filtrovat. Děje se tak pomocí folksonomie24

a reputačních systémŧ. Folksonomie vychází

z principu tagování (opatřování internetových obsahŧ definujícími klíčovými slovy), které vede k lepší kategorizaci a vyšší relevantnosti vyhledaných výsledkŧ (VACCARI 2010: 23) – ať uţ v případě

22 Web 2.0 is decentralized in its architecture, participation, and usage. Power and flexibility emerges from distributing

applications and content over many computers and systems, rather than maintaining them on centralized systems. 23 Kauza je kompletně pokryta na webové stránce: http://www.mysenevzdame.cz/. 24 Folksonomie = Folks (lidové) + Taxonomy (třídění). (VACCARI 2010: 23)

18

specializovaných sluţeb jako Flickr či Del.ico.us nebo v omezené míře i na mnoha jiných webech,

např. YouTube. Vyhledávací algoritmy krom toho vyuţívají i metadat a reputačních systémŧ –

s metadaty se běţný uţivatel vědomě nesetkává, reputační systémy vyuţívá denně (jako pasivní

příjemce i aktivní tvŧrce): Ať uţ se jedná o procentní hodnocení, systém pěti hvězdiček, kladné a záporné body či třeba Facebook LIKE, princip je vţdy stejný – pomoci ostatním uţivatelŧm rychle

se zorientovat v přemíře informací o tom, který názor nebo třeba která firma je kvalitní.

S rozvojem reputačních systémŧ a především s rozvojem nejrŧznějších sociálních sítí dochází

k sjednocování internetového pŧsobení uţivatelŧ pod jednotnou identitou, v dnešní době jiţ často tou,

která je shodná s tou reálnou. Vede to k vyšší dŧvěryhodnosti sdílených informací, ale téţ vyššímu riziku zneuţití osobních informací. (Srov. PŘIBYL 2009)

Specifickou formou vyuţívání osobních dat je personalizace webového obsahu na základě předešlých vyhledávání, informací uvedených v profilu a vlastního chování na internetu (navštěvovaný druh

stránek atp.), pomocí cookies (blíţe BITTO 2012). V praxi to (mimo jiné) znamená, ţe pokud uţivatel

zadá do vyhledávače slovní spojení např. „customer care tools―, mŧţe si být zcela jist, ţe v nejbliţších

dnech se mu i na úplně nesouvisejících stránkách bude zobrazovat reklama právě na tyto nástroje. Jak upozorňuje Josh Ong (2013), investice do personalizace webu nadále rostou. Je to zároveň jak

ohromné bezpečnostní riziko, tak velká příleţitost, umoţňující uţivatelŧm nabízet přesně takový

obsah, který pro ně bude skutečně zajímavý.

Pro zákaznickou péči to má jednoznačné konsekvence: Kaţdý zákazník má svou vlastní osobnost, své

vlastní preference a s tímto individuálním přístupem k němu musí být přistupováno – zvláště v době, kdy individuální přístup jiţ není nadstandard, ale základ čím dál více pociťovatelný všude kolem nás.

A zadruhé, přichází doba, ve které bude moţné získávat, analyzovat a vyuţívat velké mnoţství

informací o zákaznících z jejich chování na webu a personalizovat jejich potřebám a preferencím

nejenom reklamu a prodej, ale téţ zákaznickou péči.

1.1.5 Princip Long-tail

Termín „Long-tail― (česky téţ jako „dlouhých chvost―) pronikl celosvětovou veřejností díky Chrisi

Andersenovi, tehdejšímu šéfredaktorovi časopisu Wired, který upozornil25

na specifika dopadŧ

pouţívání internetu ve vztahu k principŧm mocninných dělení. Těmito mocninnými děleními mŧţe být např. Zipfŧv zákon

26

uţívaný v lingvistice, nebo

Paretovo pravidlo mající

zásadní význam v ekonomii. Anderson (2004) na příkladu

výsledkŧ nakupování knih

prostřednictvím internetového obchodu Amazon nebo na

srovnání prodejŧ hudebních

CD skrze internet a kamennou síť obchodŧ Wal-Mart

poukázal na skutečnosti, které

dle autora této práce

relativizují platnost Paretova pravidla v prostředí internetu.

25 Započal článkem The Long Tail (Wired, 2004), který byl následně v roce 2006 rozveden do knihy „The Long Tail: Why

the Future of Business Is Selling Less of More―. 26 Konstatuje, ţe v kaţdém přirozeným vývojem vzniklém jazyce existuje konstantní četnost výskytu určitých slov, a to od

slova s nejvyšším výskytem aţ po to nejméně uţívané, přičemţ tyto četnosti mají tvar pravidelně klesající křivky.

(VACCARI 2011: 159)

Obrázek 2: Princip LONG TAIL

Pramen: Autor.

19

Jak ukazuje předcházející obrázek, princip Long Tail se na první pohled Paretovu pravidlu nápadně

podobá. Čelo produktŧ (v Paretově pravidlu oněch 20 % hitŧ generujících 80 % výkonu) skutečně

vytváří nezanedbatelnou část poţadovaného výsledku. V mimo-internetové ekonomice je toto čelo

základem podnikání – s ohledem na co nejvyšší efektivitu se podnikatelské subjekty musí soustředit na těchto nejvýnosnějších zhruba dvacet procent produktŧ. Ţádný kamenný obchod si nemŧţe dovolit

plýtvat svým prodejním místem na hudební CD, kterého se prodají tři kusy za rok. Internetové

obchody a sluţby však tuto moţnost mají a s příchodem web 2.0 sluţeb těchto moţností začalo být vyuţíváno naplno. Ekonomika jiţ zdaleka nestojí pouze na 20 % prodejních hitŧ.

Dle Vaccariho (2011: 160) dochází ke změnám v „long-tail― internetové éře ve třech oblastech:

1. Více produktŧ mŧţe být nabízeno na trhu.

2. Prodeje jsou více rozprostřeny z čela (hitŧ) do chvostu prostřednictvím doporučení. 3. Profit je rovnocenně dělen mezi hity a produkty z chvostu trhu.

Příchod webu 2.0 přinesl překonání Paretova pravidla nejenom co se týče prodejŧ, ale má dalekosáhlé

konsekvence i pro oblast zákaznické péče. Rozvoj IT a CRM systémŧ, jakoţ i postupující jiţ zmíněná personalizace webového obsahu, sice umoţňuje lepší správu informací o zákazníkovi, stejně tak jako

snadnější identifikaci klíčových zákazníkŧ (oněch paretovských 20 % generujících 80 % trţeb), avšak

firma se v zákaznické komunikaci nemŧţe zaměřit pouze na ně.

I zákazník, který sluţeb společnosti vyuţívá málo, mŧţe být hodnotný pro svou síť kontaktŧ, kteří

vidí, ţe je dotyčný s danou firmou v kontaktu. Zadruhé, pokud daný zákazník není spokojen se zákaznickým servisem, díky webu 2.0 má širokou paletu moţností, jak svou nespokojenost rozšířit

a přenést i na do té doby spokojené a hodnotné zákazníky firmy. Zatřetí, kvalitní zákaznická péče

(pokud je směřována vŧči všem klientŧm beze snahy o filtraci např. na základě předchozích ze

zákazníka vytvořených trţeb) je díky nástrojŧm webu 2.0 viditelná všem, kteří jsou s firmou v digitálním kontaktu – mŧţe se stát „výstavní skříní―, díky které zákazníci a potenciální zákazníci

k firmě získají kladnější vztah. Aby však něco takového bylo moţné, firma si musí uvědomit, ţe

v době otevřené web 2.0 době přínos „chvostového― klienta mŧţe být stejný (nebo i vyšší) jako přínos klienta z paretovských 20 %. Pro konkrétní příklady zvládnutých i nezvládnutých aplikací tohoto

pravidla.

1.2 Technologie webu 2.0

Jak jiţ bylo naznačeno, „web 2.0 je termínem spíše marketingovým, nikoliv technickým či

technologickým―. (PŘIBYL 2009) Přesto během této doby došlo k postupným změnám v uţívaných technologiích, které dle názoru autora výrazně změnily podobu internetu.

Na straně uţivatele (webové prohlíţeče) tuto změnu reprezentují nejrŧznější JavaScript frameworks a především AJAX (Asynchronous Javascript and XML). Díky AJAX se obsah webových stránek mŧţe

měnit bez nutnosti opětovného načítání celé stránky – uţivatel tak mŧţe být v okamţité interakci

s obsahem webu. Vede to jak k vyššímu uţivatelskému pohodlí, tak zvýšení výkonu a rychlosti

webových aplikací. (FOTE 2013)

Na straně serverŧ web 2.0 vyuţívá mnoho web 1.0 technologií jako PHP, Ruby, Perl, Python, stejně

tak jako J2EE nebo Microsoft.NET Framework. Spolu se vzrŧstající nutností mezistránkové komunikace a sdílení informací mezi jednotlivými weby se mění zpŧsob formátování dat. Vznikají

snadno strojově-čitelné formáty jako JSON nebo XML (Atom, RSS, atd.), které umoţňují rychlé

sdílení dat mezi jednotlivými webovými stránkami. (Blíţe LINDO 2013)

Krom toho však RSS/Atom27

umoţňuje uţivatelŧm odebírat internetový obsah, který je skutečně

zajímá. Jakmile poté na konkrétním blogu, zpravodajském serveru nebo jiném webu dojde

k publikování něčeho nového, uţivatel je upozorněn. Všechna tato upozornění jsou přehledně seřazena

27 Atom je v podstatě vylepšeným RSS formátem, přesto je dodnes vyuţíváno spíše RSS kvŧli jeho dřívějšímu startu, díky

kterému má stále velkou popularitu. (Srov. ISLAM 2012)

20

na jednom místě a uţivatel se mŧţe rozhodnout, co má význam zhlédnout a co nikoli. RSS tak

poměrně úspěšně nabourává PUSH princip, který se na internetu zpodobňuje ve formě protlačování

marketingových sdělení a jiného spamu. Rostoucí role finálního spotřebitele projevující se

prostřednictvím PULL principu tak funguje i v prostředí webu 2.0 – uţivatel mŧţe rozhodnout, co přesně, z jakých zdrojŧ a kdy chce čerpat. (Srov. ATKINS 2012) Obecného odklonu od PUSH

k PULL modelu si proto firmy musí být vědomy a snaţit se vytvářet takové prostředí a takovou

strategii komunikace, které budou zákazníky motivovat k tomu zŧstat s firmou ve spojení. Jednou z forem mŧţe být kvalitní zákaznická péče pomocí prostředkŧ webu 2.0.

Poslední (pro potřeby této práce) významnou web 2.0 technickou inovací je API (Application Programming Interface), které poskytuje rozhraní pro programování webových aplikací. Skrze

zpřístupnění sbírky procedur, tříd, funkcí a protokolŧ konkrétní knihovny k dalšímu

programátorskému vyuţití má široká odborná a případně i laická veřejnost moţnost extenze pŧvodní

webové sluţby o nový obsah či nové funkce webu. (Srov. ZBIEJCZUK 2007: 14) Kupříkladu pomocí API Facebooku mohou programátoři z řad veřejnosti i firem vytvářet nejrŧznější aplikace plně

integrované do systému Facebooku. Vhodnou ukázkou mŧţe být, mimo spousty marketingových

soutěţí a her, speciálně vytvořená aplikace O2 Guru28

, která kvalitně vyuţívá prostředí Facebooku pro zákaznickou péči společnosti O2 – klient má moţnost poloţit svŧj dotaz prostřednictvím uţivatelsky

příjemné aplikace, mŧţe i zadat prioritu svého problému („Mám dotaz―, „Mám problém―, „Hoří to―),

mŧţe se podívat na dříve zodpovězené dotazy, přehledně vidí, jestli je zákaznická podpora online, a zároveň je motivován k samostatnému vyřešení problému („Moje O2 – webová samoobsluha―)

i zapojení se do klientské komunity (komunitní diskusní fórum). A to vše díky volně přístupné API,

díky které O2 mŧţe vyuţívat zázemí Facebooku pro snadné dosaţení svých klientŧ, klienti jsou

spokojení díky kvalitní zákaznické péči ze strany O2, díky čemuţ je pro ně i samotný Facebook uţitečnější stránkou. Mnohostranně přínosné a následování hodné řešení.

1.3 Dělení webu 2.0

Při snaze o rozdělení web 2.0 sluţeb do skupin dle funkční podobnosti naráţíme jak na definiční

vakuum (blíţe HELMER 2011), tak téţ značnou proměnlivost sluţeb a trendŧ v celé oblasti webu 2.0,

potaţmo sociálních médií (CAVAZZA 2013).

Není proto moţné najít obecně přijímané rozdělení, a z toho dŧvodu je zde uváděná taxonomie výsledkem autorského názoru zaloţeném na syntéze poznatkŧ autora metrik sociálních médií Jima

Sterna (2010: xvii), českého odborníka Ondřeje Jireše (2012) a specialistŧ z The BridgeSpan Group

(STEELE et al. 2010a: 2 – 10; STEELE at al. 2010b).

Východiskem celého rozdělení je smysl web 2.0 sluţby. V zásadě je lze dělit na sluţby umoţňující propojení a online spolupráci s ostatními lidmi, dále umoţňující komunikovat, publikovat

a přistupovat k informacím, nebo zatřetí tyto informace spravovat a interpretovat. Tohoto je

dosahováno prostřednictvím v následujících podkapitolách rozvedených moţností.

28 O2 Guru: https://www.facebook.com/o2cz/app_243482035748990

21

Tabulka 1: Dělení webu 2.0

SM

YS

L

Publikování

informací a

komunikace

Konektivita a spolupráce s ostatními Porozumění informacím a

správa dat Z

PŮ

SO

B Nástroje

publikování a

sdílení

informací

Sociální sítě

Platformy

virtuální

interakce

Koordinačně

kooperativní

nástroje

Nástroje

správy

informací

Nástroje

datové

analýzy

PR

OS

TŘ

ED

EK

Blogovací a mikroblogovací sítě

Manaţerské nástroje

Diskusní fóra

& vzkazníky

Profilové

sociální sítě

Virtuální

světy Podnikové wiki systémy

Analytické

nástroje

Solitérní blogy

a web. stránky

Profesní

sociální sítě

Interaktivní

online hry

Kolaborativní

weby

Reputační

systémy

Multimediální

obsahové

platformy

Geolokační sítě Nástroje

organizace

Odkazové

sluţby

Nástroje online

komunikace

Nástroje online

spolupráce

Agregační

nástroje

Pramen: Autor.

1.3.1 Nástroje publikování a sdílení informací

Jedná se o všechny nástroje, jejichţ hlavní úlohou je umoţňovat komunikaci a publikaci, šíření

a dostupnost informací online.

Mohou to být klasická diskusní fóra a vzkazníky, v rámci kterých uţivatelé mohou sdílet své

zkušenosti. Diskusní fóra mohou být jak veřejná, tak i zcela uzavřená. Obecná i úzce specializovaná.

A zvláště u těch úzce zaměřených na odvětví podnikání konkrétní firmy by si společnost měla dát záleţet na své přítomnosti na daném místě. Specializovaná diskusní fóra totiţ mohou být jak

prostorem, kde zaznívají zajímavé nápady a postřehy, tak místem otevřené kritiky společnosti, jejíţ

význam je umocněn sounáleţitostí v rámci komunity (pro více informací o síle virtuálních komunit

vizte kapitolu 3.2.2).

Dalším moţným prostředkem jsou solitérní blogy (tzn. takové, které nejsou systémově vřazeny do ţádné blogovací sítě), osobní webové stránky, popř. internetové časopisy. Tyto typy stránek jsou

autorem do rozdělení web 2.0 sluţeb řazeny pouze pro své často přítomné integrované komentářové

systémy a jiné moduly propojující konkrétní web se sociálními sítěmi jako Facebook nebo G+. Pokud

toto daný web nesplňuje, pravděpodobně se jedná o klasickou web 1.0 stránku.

Podstatným nástrojem pro publikování a sdílení informací jsou multimediální obsahové platformy, v

rámci kterých lze běţně publikovat, vyhledávat, komentovat, sdílet a odebírat multimediální obsah.

Nejčastěji se jedná o sluţby umoţňující sdílení videa (Youtube, Vimeo, DailyMotion), fotografií

(Flickr, Instagram, Picasa), dokumentŧ (Scribd) nebo prezentací (SlideShare). Některé z těchto sluţeb (např. Instagram) bývají pro své široké funkce řazeny téţ přímo k sociálním sítím (přestoţe technicky

se jedná spíše o aplikace), jiné jsou s nimi ve spojení minimálně prostřednictvím odkazŧ, které skrze

tyto sítě mezi uţivateli obíhají. Do oblasti péče o zákazníka tyto sluţby vstupují minimálně dvojím zpŧsobem: Zaprvé, fotografie nebo video mají často hlubší emoční dopad neţ textová forma, a proto

přitahují více pozornosti. Zároveň fotografie nebo video mŧţe velice dobře poslouţit jako ukázka

toho, jak je nějaký produkt poškozený nebo konkrétní sluţba špatná (např. fotografie nepořádku v hotelovém pokoji). S pomocí kvalitního monitoringu zmíněných stránek mŧţe firma kritické

příspěvky „podchytit― a řešit záleţitost k oboustranné spokojenosti. Zadruhé, některé typy společností

mohou těchto stránek vyuţít i pro přímou péči o zákazníka prostřednictvím např. video-manuálŧ či

fotografií zachycujících správné uţití produktŧ.

22

V současnosti rostoucí oblibu získávají i nástroje online komunikace, jejichţ prostřednictvím lze

okamţitě šířit a získávat informace pomocí uţivatelsky jednoduchých aplikací vyuţívajících

internetové připojení či přímo zabudovaných do webových stránek. Jedná se především o nejrŧznější

mobilní (smartphone) aplikace typu WhatsApp Messengeru, Snapchatu, Viberu ad. Ţe je těmto aplikacím předpovídána velká budoucnost, svědčí nedávná akvizice WhatsApp, kterou Facebook

v únoru 2014 koupil za 19 miliard USD (více neţ trţní kapitalizace ČEZu nebo taky více neţ třetina

státního rozpočtu ČR), z toho 4 miliardy ve finančních prostředcích a zbytek v akciích Facebooku (UMIASTOWSKI 2014). Okamţitě po oznámení akvizice se objevily pochybnosti, ţe je tato cena

přemrštěná (mezi mnohými je shrnuje SKALA 2014). Jedná se totiţ o ani ne 5 let starou aplikaci,

která neprodukuje ţádný závratný zisk, byť ji minimálně jednou měsíčně pouţívá na 450 miliónŧ uţivatelŧ po celém světě. (SMITH 2014a) Jak však připomíná Umiastowski (2014), akvizice se

vyplácí hned z několika dŧvodŧ – zaprvé, Facebook bude díky nově zjištěným datŧm schopen lépe

cílit své reklamy. Zadruhé, ekonomický model WhatsApp je moţno poupravit (otevřít prostor reklamě

nebo aplikaci navázat na firemní prostředí jinými zpŧsoby). A zatřetí, Facebook akvizicí získává 450 miliónŧ uţivatelŧ

29 z celého světa a především mladé generace (která se Facebooku jinak údajně

vyhýbá – více vizte kapitolu 2.2.3). Pro zhodnocení, zda byla akvizice WhatsApp za tuto cenu

správným krokem, tak bude třeba ještě nějakou dobu počkat. Konsekvence pro zákaznickou péči jsou však zřejmé uţ nyní: nikoli „tradiční― sociální sítě, nýbrţ internetově-mobilní komunikační aplikace

jsou nejrychleji rostoucími prostředky současnosti. Za jak dlouho se zákazníci začnou doţadovat

moţnosti okamţité komunikace s firmou prostřednictvím těchto aplikací, namísto např. placených či často obsazených telefonních linek? S ohledem na počty čísel uţivatelŧ těchto aplikací v ČR

30 se to

zatím zdá být otázkou relativně vzdálené budoucnosti, nicméně situace se mŧţe rychle změnit. Firmy

by proto neměly situaci podcenit, sledovat nové technologické trendy a vţdy svým klientŧm nabízet

takové kanály zákaznické péče, které jsou pro jejich cílovou skupinu relevantní – dříve neţ jim toto

umoţní jejich konkurence.

Autor práce do kategorie online komunikačních nástrojŧ mimo internetově-mobilních aplikací dále

řadí téţ online chat webové moduly implementované do internetových stránek firem.

Posledním prostředkem publikování a získávání informací jsou blogovací (Blogger, Tumblr)

a mikroblogovací sítě (Twitter, Plurk), někdy povaţovány za samostatnou kategorii (srov. STEELE et al. 2010b), jindy za podmnoţinu sítí sociálních (srov. JIREŠ 2012). Autor práce se

přiklání k propojení těchto názorŧ, a tedy konstatování, ţe ačkoli je primárním účelem těchto sítí

publikování, sdílení a snadný přístup k informacím, mnoha definičními znaky i zpŧsoby uţití se jedná

téţ o sítě sociální. Z tohoto dŧvodu bude mikroblogovací síť Twitter dále v práci zmiňována společně

s dalšími sociálními sítěmi jiţ bez dalšího rozlišování.

1.3.2 Nástroje konektivity a spolupráce s ostatními

Tyto nástroje umoţňují vzájemné propojování lidí za účelem vytváření obou či mnohostranně

prospěšných vazeb.

První kategorií těchto nástrojŧ jsou sociální sítě. Ať uţ se jedná o sítě obecné a všezahrnující (tzv. profilové – např. Facebook či Google+, ruská V kontakte, čínská QZone, ad.) nebo sítě profesní

(specializované; např. LinkedIn či Spoluzaci.cz), princip je vţdy stejný. Zaregistrovaný uţivatel si

vytváří síť vazeb na ostatní uţivatele a subjekty (např. profily firem) se kterými následně vchází do

nejrŧznějších typŧ interakce. Statistiky za rok 2013 ukazují, ţe počet lidí uţívajících sociální sítě dosáhl čtvrtiny celosvětové populace (AHMAD 2013, GAUDIN 2013). I s ohledem na v dalších

místech této práce zmíněné statistiky, je nesporné, ţe sociální sítě hrají v dnešním světě významnou

úlohu, a jako takovým jim je věnována celá druhá kapitola.

29 S výhledem na další rychlý rŧst; WhatsApp hlásí milión nových uţivatelŧ denně (SMITH 2014a) a co do rychlosti

expanze v prvních čtyřech letech sluţby téměř trojnásobně překonala i dnes legendární Facebook (HOF 2014). 30 Autorovi práce se nepodařilo dohledat ţádné relevantní statistiky, avšak dle vyjádření v rŧzných diskusních fórech i dle

vlastní zkušenosti autora se zdá, ţe tato aplikace mezi českými občany zatím příliš rozšířena není. S ohledem na existenci české jazykové mutace i na nezastavující se rŧst, nadto nyní podpořený spojením s Facebookem, je moţno očekávat

brzkou penetraci aplikace i na český trh.

23

Specifickou formou sociálních sítí jsou geolokační sítě (FourSquare31

), které fungují na principu

interakce s ostatními uţivateli a subjekty v závislosti na poloze uţivatele. Zároveň obsahují herní

prvky (sbírání bodŧ, odznáčkŧ, moţnost stát se „starostou― často navštěvovaného místa apod.), které

mají uţivatele motivovat k pouţívání těchto sítí. Praktický význam sluţby je v moţnosti dle aktuální GPS pozice rychle najít blízká zajímavá místa či podniky, včetně informací, kdo z přátel/kontaktŧ

uţivatele jiţ dané místo navštívil. Z hlediska firem se jedná o sluţbu, skrze kterou mohou pro

uţivatele připravovat speciální marketingové akce a tím je motivovat k návštěvě či nákupu. (Blíţe BLÁHA 2013: 23 – 31) Případné vyuţití geolokačních sítí pro zákaznickou péči je však v současné

době spíše nevhodné (kromě moţného reagování na případné negativní komentáře), zvláště v českých

podmínkách nevelkého zapojení32

běţné populace do tohoto typu sluţby.

Dalším nástrojem, skrze který je moţno interagovat s ostatními uţivateli, je platforma virtuální

interakce, kam lze zařadit online herní světy (World of Warcraft) nebo virtuální světy (SecondLife).

Do druhé zmíněné platformy byly v minulé dekádě vkládány nemalé naděje, mnoho světově známých firem investovalo do svých zastoupení v těchto virtuálních světech a technologičtí nadšenci hovořili

o revoluci v marketingu i zákaznickém servisu (blíţe BEST 2007). Zdá se však, ţe prvotní nadšení

z virtuálních světŧ jiţ pominulo, a hlavní vlna zájmu se posunula vstříc sociálním sítím, které dokázaly oslovit větší počet lidí i firem neţ platformy virtuální interakce. (Blíţe WALLACE 2012)

Významnou kategorií konektivity a spolupráce s ostatními jsou koordinačně-kooperativní nástroje jako kolaborativní weby (Wikipedia), nástroje organizace (Doodle, Toggl) a online spolupráce

(Google Docs), podnikové wiki systémy a sofistikované SaaS manaţerské nástroje (Insightly,

Teamwork, BrandEmbassy). Jako celek tyto nástroje umoţňují lepší organizaci práci (jak jednotlivcŧ,

tak velkého mnoţství lidí) a spolupráci napříč celým světem v online čase (včetně lidí, kteří o sobě vzájemně vŧbec nemusí vědět – příkladem jsou kolaborativní weby ústící do nezanedbatelných pozitiv

kolektivní inteligence). Pro zákaznickou péči lze však těchto nástrojŧ vyuţít spíše pouze interně na

straně firmy, např. v podobě lepší vnitrofiremní organizace vyřizování konkrétních případŧ zákaznických záleţitostí.

1.3.3 Nástroje porozumění informacím a správy dat

V dnešní podobě webu lze informace nejenom publikovat a sdílet, ale téţ je dále třídit, spravovat,

monitorovat, analyzovat a nově interpretovat. Mezi nástroje pro správu informací mŧţeme řadit agregační systémy (např. RSS, o které jiţ byla řeč v kapitole 1.2), reputační systémy a odkazové

sluţby (Delicious, Digg, Diigo), které pomocí metod štítkování a záloţkování nejenom uţivateli

pomáhají jiţ nikdy neztratit zajímavý odkaz, ale zároveň usnadňují efektivní přístup k informacím celé

komunitě. (Blíţe vizte kapitolu 1.1.4.)

Velkým vývojem web prošel i co do moţnosti datové analýzy. Zatímco web 1.0 se v nejlepším případě zaměřoval na diskrétní kvantitativní analýzy zaloţené na měření proudu proklikŧ, web 2.0 přichází

s mnohem komplexnějšími moţnostmi. (KAUSHIK 2010: 11) Web 2.0 nástroje slouţí ke kvantitativní

i kvalitativní analýze dat, a to jak webové přítomnosti firmy, tak konkurence, dále umoţňují nekončící proces zlepšování firmy na základě zkušenosti klientŧ i potenciálních klientŧ, a jako takové vedou

k poţadovaným online i offline výsledkŧm. (KAUSHIK 2010: 5)

Jak podotýká33

freelancerka Mindy Charski (2013) stále více firem v dnešní době objevuje moţnosti

ohromného potenciálu datových analýz pro lepší naslouchání a tím posilování vazeb se svými klienty.

K dispozici mají velké mnoţství nejrŧznějších produktŧ, od rozsáhlých manaţerských systémŧ na bázi CRM (SalesForce, Oracle CRM) aţ po specializované nástroje, které umoţňují vysoce efektivní

správu sociálních médií včetně řízení zákaznické péče firmy skrze tyto prostředky (BrandEmbassy,

HootSuite, Sprout Social,...) nebo nástrojŧ, které cílí spíše na analýzy firemních kanálŧ a monitoring

sociálních médií (SocialBakers, Social Insider, ZoomSphere, Buzz Boot, ...).

31 V současnosti poli geolokačních sociálních sítí dominuje – všichni významní konkurenti (Gowalla ad.) svou činnost

ukončili. (ČÍŢEK 2012) 32 Uţivatelŧ Foursquare je v ČR pouze něco přes 40 tisíc. (KALIANKO 2013) 33 Today, many marketing organizations are finally exploiting the vast potential of their data to better listen to customers

and strengthen relationships by creating offers and experiences that are more relevant and engaging. It’s all part of a

quest to win customers’ loyalty and dollars.

24

2 SOCIÁLNÍ SÍTĚ

2.1 Teoretická východiska (online) sociálních sítí

Teoretická východiska online sociálních sítí jsou úzce provázána s poznatky o sociálním kapitálu

a obecně teoriemi sociálních sítích (v tomto případě myšleny teorie struktury vztahŧ; nikoli web 2.0

nástroje), které nastavují rámec, v jakém online sociální sítě fungují, a zároveň vysvětlují, proč jsou tyto online sociální sítě tak úspěšným zpŧsobem komunikace.

2.1.1 Sociální kapitál a síla slabých vazeb

Sociální kapitál je označením kapitálu obsaţeným ve strukturách vztahŧ mezi aktéry, kdy jeden

z předních sociologŧ, Pierre Bourdieu, jej definuje jako „mnoţinu aktuálních nebo potenciálních

zdrojŧ, která vychází z vlastnictví trvalé sítě více či méně institucionalizovaných vztahŧ a známostí, jinými slovy z členství ve skupině, které vybavuje kaţdého člena kolektivně vlastněným kapitálem,

tedy rŧznými oprávněními― (Bourdieu 1980: 2 in ŠAFR et SEDLÁČKOVÁ 2006: 15). Sociální

kapitál je tedy definován jakoţto zdroje zasazené v sociální síti jedince, přičemţ „mŧţe být zpřístupněn či aktivizován skrze vazby v těchto sítích. Právě skrze sociální vztahy nebo obecně

sociální sítě si mohou aktéři pŧjčovat či získávat zdroje jiných aktérŧ (například jejich bohatství, moc

nebo reputaci). Tyto sociální zdroje potom mohou aktérovi generovat zisk.― (Lin 2005: 4 in BAUER

2009: 15)

Z tohoto dŧvodu lidé budují a udrţují sociální vazby s jinými jednotlivci, u kterých platí předpoklad

určité geografické podmíněnosti34

. Tohoto předpokladu vyuţívá Wattsŧv-Strogatzŧv model, který za základ sítě povaţuje pravidelnou mříţku doplněnou vazbami, jeţ mohou spojovat libovolně vzdálené

uzly (aktéry). Struktura sítě je následně měřena koeficientem shlukování, který ukazuje, jak moc je

struktura sociální sítě pravidelná. Vysoká pravidelnost znamená vysoké shlukování, a tedy vysokou pravděpodobnost, ţe pokud jedinec X zná jedince Y a jedince Z, tak se budou vzájemně znát i Y a Z.

(SLANINA 2006)

Shlukování sobě si blízkých uzlŧ se dále objevuje v práci ekonomického sociologa Marka

Granovettera, zkoumajícího sílu vazeb v strukturách sociálních sítí, kterou definoval takto: „Síla vazby

je (pravděpodobně) lineární kombinace mnoţství času, emocionální intenzity, intimity (oboustranně

sdílené) a vzájemných sluţeb, které vazbu charakterizují.― (Granovetter 1973: 1361 in BAUER 2009: 21) Za silné vazby tedy mŧţeme povaţovat vztahy mezi blízkými přáteli, v dobře fungujících rodinách

a komunitách. Granovetter přesto přichází se zjištěním (ŠPAČKOVÁ 2011: 14 – 17), ţe v rámci

sociální sítě jsou více neţ silné vazby podstatnější vazby slabé, které napomáhají šíření informací uvnitř systému, čímţ prospívají jak jedinci, tak celku

35.

Jak bude ukázáno v následujících podkapitolách, tyto teoretické koncepty jsou platné i pro online sociální sítě, ba se dokonce zdá, ţe některé online sociální sítě jsou svými funkcionalitami přímo

zaloţeny na aktivizaci sociálního kapitálu a podpoře síly slabých vazeb.

2.1.2 Online sociální sítě jako extenze offline sociálních sítí

V anglickém jazyce lze najít dva termíny pro označení online sociálních sítí. Social Networking Sites

a Social Network Sites. Ačkoli se v dnešní době často zaměňují jakoţto synonyma, nebo se terminologické rozpory přechází pouţíváním zkratky SNS či vypuštěním prostředního slova, rozdíl je

poměrně podstatný. Zatímco vyuţití slova Networking implikuje primární vyuţití stránek k sociálnímu

síťování (tedy navazování a udrţování vazeb v rámci sociálních sítí), Network implikuje libovolnou

34 Je vysoce pravděpodobné, ţe většina sociálních vazeb je navazována s lidmi v nejbliţším geografickém okolí. Zároveň

však nelze pominout ani vazby s lidmi ţijícími v jiných městech, státech či kontinentech. 35 Granovetter argumentuje situací týkající se hledání nové práce, pro kterou jsou podstatné vzdálené kontakty, které mohou

jedinci přinést nabídky nebo zajímavé informace, které mu jemu blízcí lidé poskytnout nemŧţou, protoţe se zpravidla pohybují ve stejném prostředí a mají přístup ke stejným zdrojŧm. Napojení slabých vazeb ve struktuře je však výhodné

i z dŧvodu nabourávání moţné rigidity systému zaloţeném na homogenních sociálních vazbách.

25

stránku obsahující sociální síť. Autor práce se přiklání k první variantě z toho dŧvodu, ţe jinak by

v dnešní době za online sociální síť mohlo být označeno téměř cokoli.

Na tomto místě je vhodné zmínit jedno z prvních akademických pojednání o online sociálních sítí

z roku 2007, které sepsaly danah boyd36

a Nicolle Ellison, a to i přestoţe dotyčné výrazně prosazují

termín Social Network Site. Jimi sepsaný text obsahuje následující definici online sociálních sítí: Jsou

to „webové sluţby poskytující uţivatelŧm moţnost (1) vytvořit veřejný či polo-veřejný profil v rámci uzavřeného systému, (2) vytvořit seznam uţivatelŧ, s kterými sdílí spojení, a (3) zobrazovat a zkoumat

seznamy spojení vytvořená jinými uţivateli v rámci systému. Povaha a nomenklatura těchto spojení se

mŧţe v rŧzných sluţbách lišit.― (boyd et Ellison 2007) Autorky tedy v definici online sociální sítě nepovaţují za prostředek navazování nových sociálních vazeb s neznámými lidmi. Správnost této

myšlenky potvrzují i výzkumy (COURTOIS 2012: 290) (SUBRAHMANYAM 2008: 421), podle

kterých uţ jsou v dnešní době online sociální sítě extenzí prostředkŧ komunikace především pro

udrţování vztahŧ s lidmi patřícími do offline sociální sítě jedince. Výzkum kulturní podmíněnosti chování na online sociálních sítích (ROSEN et. al. 2010: 8) nicméně poukázal na skutečnost, ţe lidé

z více individualistických kultur skrze online sociální sítě navazují více kontaktŧ s lidmi, které osobně

neznají. Na příkladu britské mládeţe však jde stále i přesto rozpoznat většinový překryv mezi offline a online sociálními sítěmi jedince. (MESCH 2013: 287 – 288)

Z pozorování autora této práce vyplývá, ţe tento významný překryv je znatelný i v českých podmínkách – snad s výjimkou Twitteru, který uţ ze své podstaty vede k propojování většího

mnoţství lidí, kteří se vzájemně osobně neznají, neţ tomu bývá např. na Facebooku. Kaţdopádně

skutečnost, ţe většina online kontaktŧ je prŧměrnému uţivateli osobně známa, vede k vyšší

dŧvěryhodnosti sdílených informací, jak je blíţe rozvedeno v kapitole 2.2.2, včetně dŧsledkŧ, jaké to má pro zákaznickou péči firem.

2.1.3 Vertikální struktura online sociálních sítí a význam skupinového prostoru

Pro snadnější pochopení architektury a funkcionalit online sociálních sítí je vhodné vyuţít konceptu

uvedeného v práci Knowledge sharing over Social Networking Systems: Architecture, usage Patterns and Their Applications (Coenen et al. 2006: 189 – 198). Zde je popsána vertikální třívrstvá struktura

online sociálních sítí, blíţe znázorněná na Obrázku 3.

Tyto vrstvy od sebe v praxi nejsou odděleny ţádnými pevnými hranicemi, naopak v některých situacích a při

některých funkcionalitách jednotlivé prostory splývají.

Většinově se však kaţdá dimenze vyznačuje vlastní

podobou interakce a moţnostmi vyuţití.

Vrstva osobního prostoru (identity space) poskytuje

uţivateli pole, ve kterém interaguje přímo se systémem online sociální sítě – vyplňuje identifikační

údaje a informace o své osobě. Na základě těchto dat

mŧţou být uţivateli později nabídnuty informace, o které by mohl mít zájem (lidé, se kterými se moţná

zná; stránky, které by se mu mohly líbit; atd.). Vrstva

dyadického prostoru (dyadic space) je rovinou, v níţ

se odehrávají oboustranné vzájemné uţivatelské vztahy, ať uţ ve formě soukromých zpráv, nebo

veřejně viditelného upevňování vazeb v podobě např.

vzájemného komentování si uţivatelem sdíleného obsahu. Tato druhá forma je viditelná těm uţivatelŧm, kteří jsou s dotyčnými ve spojení. Poslední vrstvou je skupinový prostor (group space),

který umoţňuje šíření informací, jeţ jsou dostupné všem uţivatelŧm konkrétní online sociální sítě (a

mnohdy i mimo ni). Coenan et al. v čase psaní práce hovořili především o moţnostech veřejně

přístupných diskusních fór a konstatovali (2006: 191 – 192), ţe příleţitostí, které nabízí skupinový prostor ještě není zcela vyuţíváno. Dnes je jiţ však situace diametrálně odlišná: skupinový prostor je

36 Dotyčná autorka se malými počátečními písmeny podepisuje pravidelně.

Pramen: Převzato a upraveno z

Coenan et al. 2009: 192.

Obrázek 3: Třívrstvá architektura

online sociálních sítí

26

velice významnou součástí online sociálních sítí. V jeho rámci se odehrává jak sdílení informací či

komunikace mezi mnoha uţivateli v reálném čase po celém světě, ale téţ marketingové úsilí velkého

mnoţství firem. Do tohoto prostoru mŧţeme taktéţ zařadit všechnu veřejně viditelnou zákaznickou

péči probíhající skrze online sociální sítě.

Výrazné navýšení hodnoty skupinového prostoru je reflektováno téţ na základě kvalitativních zkoumání online sociálních sítí. Dle nich jsou tyto sítě bránou především k semiveřejnému

a veřejnému prostoru37

, zatímco privátní prostor je v nich spíše pouze reprezentován. (MACEK

2012b) S tím plně koresponduje i zjištění, ţe „online sociální sítě slouţí rozvíjení spíše slabých neţli silných vazeb – rodinné a partnerské komunikaci jsou v kaţdodennosti informantŧ aktuálně vyhrazena

jiná média (mobilní telefon, Skype).― (MACEK 2012b) Z toho vyplývá, ţe uţivatelé přijali online

sociální sítě jako platformu pro semiveřejnou a veřejnou komunikaci s dŧrazem na aktivizaci sociálního kapitálu skrze udrţování slabých sociálních vazeb. Neboli jako prostor, který jsou ochotni

sdílet se zástupci komerčního sektoru bez pocitu, ţe by tím byli obtěţováni. Online sociální sítě se tak

staly vynikajícím kanálem pro moţnost kaţdodenní komunikace mezi firmou a jejími zákazníky, a to

jak ve formě šíření marketingových sdělení, tak potenciálu pro zákaznickou péči.

2.2 Předpoklady důležitosti sociálních sítí v komunikačním mixu firem

„People definitely want to hear from their peers and they want to

share experiences, and it is critical for companies to be a part of that

discussion because it allows for them to engage in a way that is quite

personal.―38

Richard Edelman, CEO Edelman Group

2.2.1 Statistiky užívání sociálních sítí

Obrázek 4: Penetrace sociálních sítí

Pramen: We Are Social 2014: 6, 21.

Jak lze vypozorovat z Obrázku 4 zaloţeném na lednových statistikách mediální agentury We are

Social (2014: 1 – 183), alespoň jednu sociální síť vyuţívá více neţ polovina lidí v USA a Kanadě, téměř polovina v západní a zhruba třetina ve střední a východní Evropě. Internetově aktivní

39 Češi

sociálních sítí vyuţívají z 68 – 74 % (záleţí na konkrétním měření, blíţe VÁCLAVÍK 2013). Podobně

37 Veřejný prostor je synonymem pro prostor skupinový. 38 Je jisté, ţe lidé chtějí znát zkušenosti ostatních a podělit se o ně, a proto je pro firmy rozhodující se takové diskuse

účastnit, neboť to jim přináší příleţitost k vcelku osobnímu kontaktu se zákazníkem. (EDELMAN 2013) 39 Velikost české internetové populace je zhruba 6,7 mil. uţivatelŧ (NETMONITOR 2014)

27

jako ve světě je v ČR nejuţívanější

sociální sítí Facebook, který čítá 4,2

milionu českých účtŧ. (FACEBOOK

2014a)

Jak ukazuje Graf 1, největšími zastoupenými věkovými skupinami na

této sociální síti jsou lidé ve věku 25 –

34 a 18 – 24 let (28,1 a 26,2 %), následované uţivateli ve věku 35 – 44

let (19,2 %) a nejmladší měřenou

kategorií 13 – 17letých uţivatelŧ (10,4 %). Penetrace sociálních sítí mezi

mladými lidmi přitom dosahuje zhruba

90 %, a to jak celosvětově (BENNETT

2013) (BULLAS 2014), tak v ČR (CONFIDENCE DIGITAL 2013: 2).

Podstatná je taktéţ skutečnost, ţe více

neţ 1,2 milionu českých účtŧ je vedeno v kategorii univerzitních a VŠ studentŧ

či absolventŧ (FACEBOOK 2014a), coţ znamená, ţe drtivá většina českých studentŧ a absolventŧ

VŠ40

má účet na této sociální síti. Český Facebook je tak nástrojem uţívaným velkou skupinou

obyvatel a drtivou většinou mladých a vysokoškolských vzdělaných lidí. Jako takový je proto téměř aţ

nezbytným komunikačním kanálem pro firmy, které cílí na tyto skupiny obyvatelstva.

Ostatní sociální sítě uţ jsou v České republice rozšířeny méně. Konkrétní uváděná čísla se však liší:

Kupříkladu Google Plus dle prŧzkumu MEDIARESEARCH zná 82 % internetově aktivních uţivatelŧ

a účet na něm má mít 27 %. (Media Research 2012 in VÁCLAVÍK 2013) To by znamenalo 1,8 mil. registrovaných uţivatelŧ, coţ je číslo, které uvádí i statistický server Circle Count (CIRCLECOUNT

2014). Údaje z nedávné doby (MICHL 2013) však hovoří pouze o něco málo nad 400 tisíci účty.

Dŧvod takto velkého rozporu lze přičítat rozdílné metodice počítání účtŧ; teoreticky má G+ účet opravdu velké mnoţství lidí, ať uţ z dŧvodu vyuţívání Gmailu či sluţby Youtube, prakticky však

většina lidí Google Plus nikdy nepouţila. Dle GPlusData Statistik41

(2014) je v České republice

necelých 100 tisíc veřejně přístupných G+ účtŧ. Dle stejných statistik je veřejně přístupných účtŧ

celosvětově zhruba 200 miliónŧ. S ohledem na to, ţe celkový celosvětový počet uţivatelŧ nedávno dosáhl 540 milionŧ uţivatelŧ

42 (STOUT 2013), mŧţeme předpokládat zhruba 1,7 násobek skrytých

uţivatelských profilŧ v České republice. Autor práce se proto v odhadu počtu G+ českých uţivatelŧ

přiklání k niţším uváděným hodnotám. Při zvaţování těchto čísel je však třeba mít dále na paměti, ţe skutečně aktivních uţivatelŧ bude ještě mnohem méně – Jeff Bullas (2014) uvádí 359 miliónŧ měsíčně

aktivních účtŧ.43

Nedá se předpokládat, ţe by situace v České republice měla být poměrově lepší.

Známost další sociální sítě – Twitteru – je v ČR taktéţ poměrně dobrá: 78 %. (Media Research 2012

in VÁCLAVÍK 2013) Uţivatelský účet má však zaloţeno pouze zhruba 190 000 Čechŧ a Slovákŧ

(jest počítáno za oba národy dohromady prostřednictvím agregační webové sluţby klaboseni.cz; 2014). Celosvětově má Twitter 550 miliónŧ registrovaných uţivatelŧ, z nichţ je 215 miliónŧ aktivních

minimálně jednou měsíčně. (BULLAS 2014)

Z okruhu „známých― sociálních sítí je v Čechách nejméně známou sítí profesní LinkedIn

(VÁCLAVÍK 2013), kterou v ČR vyuţívá zhruba 10 % internetové populace (tj. 650 000 uţivatelŧ; SOCIAL BAKERS 2014b). Moţnosti zákaznické péče v B2C oblasti jsou značně omezené (de facto

mizivé), nicméně pro B2B podniky mŧţe být LinkedIn vhodnou platformou pro oboustrannou

komunikaci se svými a téţ i potenciálními klienty.

40 V komparaci s daty o počtech vysokoškolsky vzdělaných dle ČSÚ. (2011) 41 Jedná se o poměrně podrobný analyticko-statistický nástroj, jehoţ nevýhodou je však to, ţe do propočtŧ umí zahrnout

pouze veřejně přístupné uţivatelské profily. 42 Uţivatelem se rozumí kdokoli, kdo se alespoň jednou přihlásil do sluţby G+. 43 Statistiky denní aktivity, kterými se mŧţe chlubit např. Facebook, se autorovi práce nepodařilo dohledat.

Pramen: Autor na základě dat od

Social Bakers (2014a).

Graf 1: Věkové sloţení českých Facebook uţivatelŧ

11%

26%

28%

19%

8%

5% 3%

13 - 17 let 18 - 24 let 25 - 34 let35 - 44 let 45 - 54 let 55 - 64 let65 - 100 let

Graf 1: Věkové sloţení českých Facebook uţivatelŧ

28

Hitem poslední doby se dále stává Instagram, mobilní aplikace na úpravu a sdílení (především)

fotografií s prvky sociální sítě, která nedávno překročila 200 miliónŧ měsíčně aktivních uţivatelŧ,

kteří denně sdílí 60 miliónŧ fotografií. (SMITH 2014b) Uţivatelé Instagramu jsou zároveň druhými

nejangaţovanějšími44

co do aktivity v rámci sítě – denně ji pouţívá na 60 %. (BRYNLEY-JONES 2014) Českých a slovenských uţivatelŧ Instagramu je aktuálně 63 tisíc a dohromady nahráli více neţ

7,5 milionu fotografií (dle agregační webové sluţby obrazeni.cz; 2014). Velké popularity Instagram

dosahuje zvláště u české mládeţe, pro niţ je po Facebooku druhou nejnavštěvovanější sociální sítí (SOCIAL DIGITAL 2013: 2). Z firemního hlediska má Instagram největší potenciál pravděpodobně

pro budování značky (blíţe BEESE 2014) a zapojení zákazníkŧ jako propagátorŧ a advokátŧ značky

(SPRUNG 2013). Nicméně pokud dojde k nějaké zákaznicky neţádoucí situaci (v případě LEO Express by to mohla být například fotografie s tabulí o velkém zpoţdění vlaku), není nic snadnějšího

neţ danou záleţitost dohledat pomocí hashtagŧ45

a reagovat prostřednictvím komentářŧ. Pravidelně

monitorovat několik moţných hashtagŧ by pro firmu nemělo být nic náročného – případná včasná

(a konstruktivní) reakce však mŧţe zamezit případnému rozšíření problému, a nadto mŧţe vést k zlepšení vnímání značky. Uţitečným nástrojem pro monitorování obsahu Instagramu je kupříkladu

webová sluţba Iconosquare.com.

Alternativním řešením k Instagramu mŧţe být Flickr, který patřil k jedněm z prvních stránek

integrující principy webu 2.0 (např. štítkování). Od dob své největší slávy však web spíše stagnoval a není zřejmé, zda se mu v konkurenci dalších sociálních sítí podaří hrát ještě nějakou výraznější roli,

a to i přestoţe v některých technických řešeních je dosud nepřekonaný (velikost prostoru 1 TB na

uţivatele). (Blíţe DOČEKAL 2013)

Pinterest, sociální síť zaloţená na sdílení a prohledávání46

obrazového materiálu (fotografií), sdruţuje

okolo 70 milionŧ aktivních uţivatelŧ, z nichţ je 68 % ţen. (LEITER 2014) S ohledem na zpŧsoby uţití je síť vhodná především pro marketingovou komunikaci firem, jejichţ primárním cílovým

publikem jsou ţeny. Velkou výhodou Pinterestu je, ţe umoţňují vytvořený firemní profil, resp. na něm

sdílený obsah, propojit s vnějším prostředím Pinterestu (tzn. kupříkladu firemním e-shopem), kam se uţivatel mŧţe jedním kliknutím dostat a případně si rovnou objednat produkt, o který má zájem.

Pokud má uţivatel zájem přesdílet obrázek, který jej zaujal, pŧvodní odkaz do (např.) e-shopu zŧstává

zachován. Povědomí o zajímavých produktech a inspirativních firmách se tak mŧţe snadno šířit celou sítí. V případě, ţe má uţivatel nějaký produktový či jiný dotaz, není nic snadnějšího neţ pouţít

komentářŧ pod pinovanými47

příspěvky.

Poslední standardně zmiňovanou sociální sítí je geolokační síť Foursquare, která pro klasické firmy

nemá příliš velký potenciál vyuţití v zákaznické péči. Pro bliţší informace o funkcionalitách

a moţném vyuţití pro marketing vizte relevantní odstavec v kapitole 1.3.2.

2.2.2 Uživatelská percepce sociálních sítí

Statistiky uţívání sociálních sítí ukazují, ţe sociální sítě jsou ve světě i v ČR velice pouţívaným nástrojem. Před učiněním závěru o dŧleţitosti přítomnosti firmy na sociálních sítích, je vhodné zváţit,

jaký postoj k sociálním sítím mají jejich uţivatelé. Jak je vnímají? A jak vnímají firmy, které jsou na

sociálních sítích aktivní?

Základním faktorem, který ovlivňuje aktivitu uţivatelŧ a dopady uţívání sociálních sítí je otázka

dŧvěry. Ta určuje, nakolik jsou informace šířené tímto prostředím povaţovány za dŧvěryhodné, za pozornost stojící. Studie A Survey of Trust in Social Networks (SHERCHAN et al. 2013: 1 - 33)

definuje internetovou dŧvěru jako prŧnik kategorie „uţivatel― a „systém―. Dŧvěra uţivatele vychází

z psychologie a sociologie, zakládá se na kognitivních, emočních a behaviorálních aspektech, a jako taková je personálně podmíněna. Dŧvěra v systém se skládá z dŧvěry přímé, zaloţené na vlastní

zkušenosti uţivatele, a dŧvěry zaloţené na artikulovaných názorech ostatních lidí. Vzhledem k tomu,

44 Po Facebooku. (SOCIAL DIGITAL 2013) 45 Slovo nebo slovní spojení uvedené #. Po kliknutí na hashtag se uţivatel dostane na přehled všeho obsahu, který je

označen stejným klíčovým slovem. Uţivatelé tak mají moţnost filtrovat hledaný příbuzný obsah. 46 Uvádí se, ţe Pinterest je často uţíván pro hledání inspirace v oblasti módy, bydlení, gastronomie, dekoru ad. (Blíţe

LEITER 2014) 47 Pin, pinovat – označení pro akt připnutí zajímavého obsahu (obrázku) na svou vlastní profilovou nástěnku.

29

ţe online sociální sítě většinově reflektují offline sociální sítě, dŧvěra v tomto prostředí je přenesenou

dŧvěrou v konkrétní lidi, které uţivatel osobně zná. Krom toho je však zvýšená dŧvěra vkládána

i neznámým uţivatelŧm, kteří splňují podmínku ne-anonymity, a zvláště pokud je jimi sdílená

informace ostatními uţivateli hodnocena jako kvalitní nebo relevantní. Informace o firmě (ať uţ pozitivní nebo negativní) šířená skrze sociální sítě tak mŧţe výrazně ovlivnit nejenom online kontakty

uţivatele, nýbrţ potenciálně téţ úplně neznámé lidi.

Základní dŧvěryhodnost neanonymních uţivatelŧ je přitom poměrně vysoká – podle aktuálního Trust

Barometru je dŧvěra v „osobu jako jsem já― s 62 % třetí nejvyšší po akademických pracovnících

(67 %) a technických expertech (66 %). (EDELMAN 2014: 21)

Podle výzkumu Socialnomics přitom celých 90 % dŧvěřuje lidem, které zná. (QUALMAN 2012)

Podobných výsledkŧ dosahuje i výzkum Webbed Feet, podle kterého celých 92 % lidí věří

doporučením svých přátel a rodiny, a stejně tak vysokou dŧvěru má ve „word of mouth―, coţ je téměř

dvojnásobek dŧvěry, která je vkládána v placený obsah televizního vysílání nebo novin. Druhým nejdŧvěryhodnějším zdrojem informací jsou pro 70 % uţivatelŧ internetu komentáře a hodnocení

firmy nebo produktu psané jinými uţivateli. (WINTLE 2012)

Sociální sítě jsou tedy platformou zprostředkovávající vysokou dŧvěryhodnost uţivateli šířených

informací, které se mohou týkat téţ firem nebo produktŧ. Pozitivní či negativní zmínku o produktu skrze sociální sítě pak někdy učinilo více neţ 50 % uţivatelŧ. (MILLER 2012) Proto by značky měly

do tohoto sociálního prostoru aktivně vstoupit, umoţnit oboustrannou komunikaci a snaţit se o co

nejlepší vztah se svými zákazníky.

Potenciál je značný, protoţe jak ukazují prŧzkumy, uţivatelé komunikaci firmy skrze sociální sítě

nepovaţují za obtěţující (blíţe LEITER 2014). Naopak 85 % uţivatelŧ sociálních sítí přímo očekává aktivní přítomnost firmy. (MILLER 2012) Celých 82 % uţivatelŧ sociálních sítí takovýmto firmám

následně více dŧvěřuje. (GLEESON 2012)

2.2.3 Hegemonie Facebooku a očekávání budoucího vývoje

Současnému světu sociálních sítí dominuje Facebook se svými 1,28 miliardami měsíčně aktivních

uţivatelŧ, z nichţ je 802 miliónŧ aktivních na denní bázi.48

(FACEBOOK 2014b) Uţivatelé Facebooku na této sociální síti stráví prŧměrně 6,5 hodiny měsíčně, coţ je desetkrát více neţ uţivatelé

Twitteru a 65x více neţ uţivatelé Google Plus. (REDSICKER 2014) Nutno však podotknout, ţe

mnohým uţivatelŧm by těchto šest a pŧl hodiny nevystačilo ani na týden. Prŧměrný český náctiletý je

na Facebooku necelé dvě hodiny denně, někteří uvádí, ţe připojení k internetu je pro ně v podstatě

synonymem připojením k Facebooku (CONFIDENCE DIGITAL 2013: 12).

Obrovskou roli Facebook dále hraje i na poli komerce – je téměř nemoţné narazit na větší B2C firmu,

která by nebyla na této sociální síti přítomna49

. V sektoru malého podnikání pak bylo na Facebooku

v listopadu 2013 aktivních více neţ 25 miliónŧ firem50

, jak se vyjádřil Dan Levy, ředitel Facebooku pro tuto oblast. (STERLING 2013) Facebook tedy dokázal aktivně zapojit nejenom bezkonkurenční

mnoţství uţivatelŧ, ale téţ firem.

V této souvislosti je vhodné zmínit tzv. síťový efekt (srov. MAKOVIČKA 2007: 24), který znamená,

ţe čím více uţivatelŧ je do dané sluţby zapojeno, tím hodnotnějším nástrojem se dotyčná sluţba stává,

coţ přilákává další uţivatele. Jak upozorňuje Zbiejczuk (2007: 11), mŧţe to vést i k určité hegemonii těch sluţeb, které jako první dokázaly zaujmout velké mnoţství uţivatelŧ, díky čemuţ se jiné sluţby

fungující na podobném principu prosazují daleko hŧře bez ohledu na moţnou vyšší kvalitu51

.

Kupříkladu, Google Plus oproti Facebooku přinesl moţnost videohovorŧ, výrazně vyšší kvalitu

48 Facebook má tedy více kaţdodenně aktivních uţivatelŧ, neţ další tři sociální sítě (Twitter, G+, Instagram) MĚSÍČNĚ

aktivních uţivatelŧ dohromady. (Srov. BULLAS 2014) 49 Vzácnou výjimkou jsou České dráhy, které moţnosti vyuţití sociálních sítí, jak pro marketingové účely, tak zákaznickou

péči, zcela ignorují, jak bude více poukázáno v kapitole 5.5.9. 50 Jedná se o zhruba 150 % nárŧst oproti březnu téhoţ roku, kdy Dan Levy vydal prohlášení, ţe je na Facebooku 15 miliónŧ

aktivních stránek spadajících do sektoru malého podnikání. (KOETSIER 2013) 51 Příkladem budiţ třeba sluţba Vimeo.com, která nabízí výrazně kvalitnější přehrávání videa neţ Youtube.com, který však

byl první celosvětově úspěšnou sluţbou svého druhu, získal velké mnoţství uţivatelŧ, a to jak divákŧ, tak tvŧrcŧ obsahu,

díky čemuţ YouTube zŧstává celosvětovou jedničkou, přestoţe kvalita přehrávání videí je vyšší na Vimeo.

30

zobrazovaných fotografií, uţivatelské kruhy a další zajímavé inovace, ale přesto neuspěl. Proč?

Protoţe uţ všichni byli na Facebooku a na Google Plus se nepřesunulo dostatečné mnoţství lidí na to,

aby bylo většinově výhodné opustit Facebook. Ten je tak v dnešní době jednoznačným hegemonem

světa sociálních sítí.

Ozývají se však hlasy, ţe „doba slávy― Facebooku je u konce. Nejčastěji zmiňované argumenty jsou

tyto tři:

1) Příliv nových uţivatelŧ se sniţuje. Meziroční rŧst uţivatelské základny mezi léty 2012

a 2013 byl 23 %. Google Plus rostl rychlostí 33 %, Twitter dokonce 44 %. (BULLAS 2014)

A zpomalení rŧstu Facebooku pokračuje - mezi léty 2013 a 2014 uţ rŧst nedosáhl ani 15 %, přičemţ oblasti Evropy a Severní Ameriky jiţ pro svou nasycenost stagnují. (EDWARDS 2014)

Facebook však i přesto zŧstává bezpečně největší a nejpouţívanější sociální sítí dneška.

2) Facebooku se nedaří oslovovat mladou generaci, jejíţ procentuální zastoupení v roce 2013

pokleslo z 33 na 23 %, zatímco zastoupení náctiletých na jiných sociálních sítích vzrostlo z 3 na

17 %. (FOTTRELL 2013) „Stárnutí― Facebooku je sice pozitivní zprávou pro marketéry (dospělí mají jednoduše více peněz k utracení), ale nevýhodou pro Facebook, kterému

v budoucnu dnešní náctiletí budou chybět. Za hlavní dŧvod, proč mladí lidé odmítají Facebook

je uváděna neochota sdílet sociální síť se svými rodiči a dalšími dospělými, ztráta exkluzivity a přílišná komplexita Facebooku. (STONE 2013) Náctiletí se tak zaměřují na vyuţívání

jednoduchých mobilních komunikačních aplikací (WhatsApp, WeChat, Snapchat), výrazný rŧst

mezi mladými lidmi zaţívá téţ Instagram nebo Tumblr. (GWI SOCIAL SUMMARY 2014: 6) Na druhou stranu, Instagram i WhatsApp Messenger jsou ve vlastnictví Facebooku, který tak

mŧţe vyuţívat přínosu jak odborných sil jejich pracovníkŧ, tak téţ prudce rostoucí uţivatelské

základny těchto aplikací.

3) S rŧstem mnoţství sdíleného komerčního obsahu na Facebooku dochází ke změnám

algoritmu zobrazování příspěvkŧ. Zatímco v roce 2012 měl příspěvek firmy šanci na organické

52 mediánové zobrazení 16 %, v listopadu 2013 uţ to bylo pouze 10,15 % a v březnu

2014 jiţ pouze 6,51 %. (CONSTINE 2014) V praxi to znamená nutnost vynakládat finanční

prostředky pro zajištění vyššího zobrazování (nejenom) firemních příspěvkŧ na uţivatelských News Feedech. Z toho dŧvodu jiţ některé firmy (primárně z protestních dŧvodŧ) ukončily svou

přítomnost na Facebooku (blíţe CRUM 2014). Zda je budou následovat i další však ukáţe aţ

čas. Autor práce se však domnívá, ţe firmy se na změněné podmínky spíše adaptují a zvyknou

si s Facebookem pracovat jako se standardním reklamním kanálem, za nějţ jednoduše musí platit. Nadto se autor práce domnívá, ţe pokles čisté přínosnosti Facebooku jako

marketingového kanálu mohou firmy vynahradit zvýšením své pozornosti vŧči Facebooku jako

prostředku zákaznické péče.

Ač se tedy v poslední době často skloňuje brzký konec dominantního postavení Facebooku, autor práce je přesvědčen, ţe v současnosti je pozice Facebooku stabilní a ţe tomu tak ještě pravděpodobně

nějakou dobu bude.

Mimo to však stojí za zmínku, ţe více neţ 1 miliarda měsíčně aktivních uţivatelŧ se k Facebooku

připojuje nejenom přes notebook, ale téţ prostřednictvím smartphone. Celých 340 miliónŧ uţivatelŧ se

pak k Facebooku připojuje dokonce pouze přes telefon. (FACEBOOK 2014b) (EDWARDS 2014)

Podíl chytrých telefonŧ v populaci se i nadále zvětšuje – v roce 2012 jich bylo 1,13 miliardy, v roce 2013 1,43 miliardy a předpoklady pro rok 2014 jsou 1,75 miliardy uţivatelŧ smartphone s podílem

38,5 % na celosvětovém mobilním trhu. (eMARKETER 2014) Je tak nesporné, ţe význam pouţívání

chytrých telefonŧ se zvyšuje, a s tím i význam nejrŧznějších komunikačních, vizuálních a sociálních aplikací. Autor práce proto doporučuje firmám tuto prudce se rozvíjející oblast sledovat, neboť nelze

vyloučit, ţe právě v rámci této platformy vznikne nějaký nový prostředek vhodný pro poskytování


52 Tj. bez nutnosti za jeho zobrazení Facebooku platit.

31

3 ZÁKAZNICKÁ PÉČE 2.0

V březnu roku 2008 letecká společnost United Airlines ve svém zavazadlovém prostoru poškodila kytaru folkového písničkáře Dave Carrolla. Kdyţ se tento problém snaţil se společností řešit (být

kompenzován za zpŧsobenou škodu), byl odmítnut, protoţe jeho případ neodpovídal přednastaveným

pravidlŧm zákaznického servisu United Airlines (kupříkladu problém nereportoval na místě zaměstnancŧm firmy – z nichţ uţ tam však nikdo nebyl, protoţe letadlo přistálo pozdě v noci). Jeho

snaha problém vyřešit tak neustále naráţela na byrokratické překáţky a neschopnost či neochotu

odpovědných osob, které si záleţitost stále pouze přehazovaly mezi sebou či se ji dokonce snaţily

svést na konkurenční společnost.

Po osmi měsících neúspěšné snahy o vyřešení problému Dave Carroll sloţil písničku53

, v níţ popisoval celou svou zkušenost s United Airlines, a později ji nahrál na YouTube. Uţ za pouhé čtyři dny měla

více neţ milión zhlédnutí, načeţ se kauza začala probírat i v několika televizích, včetně CNN, čímţ se

celá záleţitost rozšířila k zhruba 150 miliónŧm lidí. Akcie United Airlines reagovaly propadem o 10 %, v překladu o 180 miliónŧ USD. To vše kvŧli jedné zničené kytaře a marné snaze jednoho

zákazníka dosáhnout odškodnění ve výši 1 200 dolarŧ. (BLUNT & HILL-WILSON 2013: 31 – 36)

Mimochodem, United Airlines po medializaci celé kauzy zpěvákovi odškodnění nakonec skutečně

nabídla. Pochopitelně uţ však bylo pozdě:

„My promise to make the music videos was not a negotiation tactic.

They were my response to their promise to do nothing.―54

Dave Carroll (in BLUNT & HILL-WILSON 2013: 32)

S rostoucí konkurencí na nabídkou přesycených trzích došlo k zvýšení jak moţnosti spotřebitelské volby, tak téţ vyšší asertivitě zákazníkŧ ve vztahu k vyţadování kvalitních produktŧ a sluţeb. Rozvoj

technologií (web 2.0, zdŧrazněný prudkým rozvojem mobilních aplikací) pak dal těmto zákazníkŧm

platformy, kde jejich hlas mŧţe zaznít velice silně. O tom, včetně moţných následkŧ, řešení i jejich

přínosŧ, pojednává celá tato kapitola.

3.1 Vymezení základních konceptů

3.1.1 Zákazník a hodnota pro zákazníka

Dle normy ČSN EN ISO 9000:2006 je za zákazníka povaţována „organizace nebo osoba, přijímající

produkt― (HUTYRA 2007: 28). V kontextu této práce jsou jimi myšleni zákazníci externí, tedy finální

spotřebitelé55

. Za zákazníky jsou přitom v rámci této práce dále povaţováni jak klienti, kteří jiţ jsou v přímém obchodním vztahu s firmou, tak zákazníci potenciální – tj. ti, kteří o vstupu do obchodního

vztahu s firmou teprve uvaţují nebo kteří mohou být kontaktem s firmou motivováni k zahájení

obchodní transakce.

Jak jiţ bylo naznačeno v Úvodu, zákazníci jsou vztahu k firmám a produktŧm „vzdělanější

a informovanější neţ kdykoli předtím a mají v rukou nástroje, pomocí nichţ si mohou ověřit pravdivost tvrzení firem a porozhlédnout se po ještě lepších alternativách.― (KOTLER et KELLER

2013: 160) Výchozím konceptem o zákaznickém uvaţování a posuzování alternativ je koncept

„hodnoty pro zákazníka―, jenţ je výsledkem „srovnání mezi atributy uţitku získaným z výrobku či sluţby nebo vztahu a vnímanými atributy souvisejícími s obětováním a náklady.― (LOŠŤÁKOVÁ et

al. 2009: 46) Atributy uţitku jsou přitom sumou ekonomických, funkčních a psychologických přínosŧ,

53 Byla první z celkem tří. 54 Záměrem hudebních nahrávek nebylo taktické vyjednávání. Byly jen mou odpovědí na jejich nečinnost. (Volný překlad.) 55 K drobným, a dále v práci nereflektovaným, významovým nuancím mezi pojmem „spotřebitel― a „zákazník― vizte

pojednání Emila Čelustky (2000). V této souvislosti autor upozorňuje, ţe v kontextu této práce je za synonymum chápáno

i slovo „klient―.

32

které zákazník očekává získat prostřednictvím výrobku, sluţeb, lidí a image ve spojení s konkrétní

trţní nabídkou. Atributy nákladŧ a obětování naopak znamenají součet peněţních a nepeněţních

faktorŧ, jako je čas, úsilí potřebné k získání produktu a pouţití produktu z hlediska (opět) peněţních

a časových výdajŧ a dále výdaje spojených s hledáním, poznáváním a učením; taktéţ emocionálními náklady či psychosociologická rizika. (LOŠŤÁKOVÁ et al. 2009: 51) Zákazník se tedy zcela

racionálně (byť často nevědomě) snaţí maximalizovat uţitek, který mŧţe získat z konkrétní obchodní

transakce – jedná na základě sebou vytvořených očekávání nejvyšší moţné hodnoty, vyjádřené jako rozdílu mezi celkovými přínosy a celkovými náklady. (KOTLER et KELLER 2013: 185) Obrázek 5

zobrazuje určující faktory hodnoty vnímané zákazníkem s dŧrazem na ty, které mŧţe společnost

aktivně ovlivňovat kvalitou své zákaznické péče.

Kompetentní, pro-zákaznický a vstřícný personál, jakoţ i kvalitní zákaznický servis firmy ovlivňuje

nejenom vnímání firmy ve vztahu k personálu, nýbrţ

i ve vztahu k vnímání kvality doprovodných sluţeb.

Pokud je zákaznická péče navíc provozována prostřednictvím web 2.0 kanálŧ, tj. v semi-veřejném

prostoru, povědomí o její kvalitě vchází v obecnou

známost, čímţ pozitivně ovlivňuje image společnosti a tedy i image s ní uzavíraných obchodních transakcí.

Co se nákladové větve týče, rozšíření kanálŧ jimiţ je

dostupná zákaznická péče (a to včetně před-nákupního

servisu) vede k sníţení energetických výdajŧ – zákazník ví, ţe nemusí dohledávat potřebné kontakty

někde na webu, ví, ţe nemusí plýtvat svou energií na

práci s jím nepreferovaným komunikačním kanálem. Aplikace web 2.0 kanálŧ zákaznické péče mŧţe mít

dopad taktéţ na očekávané časové náklady –

zákazníky sdíleným předpokladem56

týkající se komunikace v prostředí webu 2.0 je totiţ rychlá

a věcná reakce. (Blíţe viz výsledky výzkumu, kapitola

4.3.3.)

3.1.2 Naplňování očekávání, spokojenost a zákaznická loajalita

Předchozí kapitola zmiňuje hodnotu pro zákazníka, která je zaloţena na jeho očekávání. Tato

očekávání mohou být jak velice akurátní (většinou je má zákazník, který je s firmou v častém kontaktu, takţe uţ má dostatek zkušeností a ví, co mŧţe čekat), tak výrazně odlišná od reálného stavu

(mají je především noví klienti).

Zdrojem těchto očekávání jsou informace, která se k zákazníkŧm dostávají z rŧzných směrŧ –

od osobní zkušenosti, přes doporučení přátel aţ třeba po substituovanou zkušenost s jinou značkou57

.

(HAZDRA et al. 2013: 38 – 39) Naplnění těchto očekávání je poté východiskem pro hodnocení sluţby – pokud výsledek obchodní transakce dosahuje či překonává úroveň očekávání, zákazník je

spokojen. Pokud nikoli, dochází k opaku.58

Podstatou zákaznické spokojenosti je dále konstantně

rostoucí křivka satisfakce – cílem je dosáhnout, aby se pocity zákazníka v prŧběhu realizace transakce posouvaly po křivce vzhŧru a dosáhly nejvyššího moţného bodu

59 (CRAM 2012: 25 – 26).

Spokojenost zákazníka se sluţbou či produktem by měla být stálá, neměla by procházet většími

56 Ačkoli často bohuţel nenaplněným. 57 Tj. úroveň kvality konkurence nastavuje „laťku― očekáváním vkládané do sluţeb jiných společností. 58 Z tohoto dŧvodu se mŧţe zdát logické nevzbuzovat v zákaznících příliš vysoká očekávání, aby poté měl podnik prostor

pro jejich překonání – problémem je, ţe nízká očekávání vedou k tomu, ţe zákazníci volí jiné alternativní moţnosti, od kterých si slibují větší uţitek. (HAZDRA 2013: 40)

59 Takového, který bude znamenat, ţe se dotyčný klient stane loajálním zákazníkem společnosti.

Pramen: Upraveno z KOTLER et KELLER 2013: 161.

Obrázek 5: Hodnota pro zákazníka

33

výkyvy nahoru a dolŧ. Pokud uţ však dojde k propadu spokojenosti zákazníka, firma na to musí

reagovat zpŧsobem, který zákazníkovu spokojenost vylepší ještě nad pŧvodní hodnotu spokojenosti60

,

jinak dochází k vyčerpávání „rezervoáru dobré vŧle―. Ten vyjadřuje princip, kdy zákazník vyuţívající

něčí sluţby či produkt má (jednotlivec od jednotlivce odlišný a nezměřitelný) určitý toleranční rezervoár, z něhoţ čerpá v okamţicích, kdy je nespokojen s probíhající obchodní transakcí.

V obdobích klidu a spokojenosti se tento rezervoár postupně opět naplňuje, ale stačí série malých

komplikací či jeden výrazný problém, aby byla zákazníkova dobrá vŧle vyčerpána zcela. V takovém případě si podnik mŧţe zaznačit ztraceného klienta, kterého uţ k sobě znovu bude dostávat jen stěţí.

61

(HAZDRA et al. 2013: 45 – 48)

V této situaci je vhodné připomenout, ţe získání nového klienta je zhruba 6-7x finančně náročnější,

neţ udrţení stávajícího zákazníka. (CIOTTI 2013) Firmy proto nesmí podceňovat jejich moţnou ztrátu. Dále je třeba mít na paměti, ţe pouze naprosté minimum nespokojených zákazníkŧ svou

negativní zkušenost řeší prostřednictvím oficiální stíţnosti firmě (4 % dle CIOTTI 2013; 5 % dle

KOTLER et KELLER 2013: 167), ve velkém rozsahu však o své nespokojenosti informují lidi ve

svém okolí; prŧměrně nespokojený zákazník informuje 11 aţ 16 svých známých (srov. CIOTTI 2013 a KOTLER et KELLER 2013: 168).

62 Z toho dŧvodu je zcela nezbytné snaţit se dosáhnout i ty

klienty, kteří si nestěţují na firemních kanálech, zjistit jejich potřeby a pro-aktivně se jim snaţit

pomoci.

Co se zmíněných oficiálních stíţností týče, aţ 70 % nespokojených zákazníkŧ dá společnosti další šanci, nabudou-li dojmu, ţe jejich stíţnost byla vyřešena. Toto číslo se mŧţe zvýšit aţ na 95 %, pokud

má zákazník pocit, ţe jeho stíţnost byla vyřešena rychle. (KOTLER et KELLER 2013: 167)

Dŧleţitost kvalitní zákaznické péče dokazuje i empirická studie vztahu webových sluţeb a zákaznické

loajality, přicházející se závěrem, ţe „nejvíce vlivným determinantem zákaznické loajality je úroveň

kvality zákaznické podpory.― (OTIM et GROVER 2006: 8) Další výzkumy (CIOTTI 2013) v podobném duchu upozorňují, ţe celých 86 % zákazníkŧ, kteří ukončí svŧj vztah s konkrétní firmou,

tak činí z dŧvodu nespokojenosti s zákaznickou péčí dotyčné společnosti. Prostor pro zákaznickou

péči 2.0 je tedy značný.

Značce loajální zákazníci, coţ jsou ti maximalizující svoji spokojenost na křivce satisfakce s obchodní transakcí (CRAM 2012: 187), jsou přitom dle odhadŧ aţ 10x pro firmu hodnotnějšími zákazníky neţ

při své první obchodní transakci, a to nejenom z dŧvodu vlastní nákupní věrnosti, ale téţ vysokého

podílu doporučení společnosti dalším lidem (78 % dle CIOTTI 2013).

3.1.3 Zákaznická péče

Zákaznickou péči je tedy moţno chápat jako řadu aktivit navrţených pro zvyšování spokojenosti

zákazníka – tedy pocitu, ţe produkt nebo sluţba naplnila zákazníkova očekávání. (TURBAN et. al 2002:87 in DEMETRIOU 2008) Dle QFinance Dictionary zákaznická péče znamená upřímné

naslouchání, otáčení stíţností v příleţitosti a udrţování zákazníka plně informovaného, nebo také

„zpŧsob, jak firma jedná s kupci svých produktŧ a sluţeb― (QFINANCE DICTIONARY 2009) Z toho vyplývá, ţe se zdaleka nejedná jenom o nějaký technický proces, nýbrţ prŧnik podnikatelské filozofie

s upřímným zájmem udrţovat dobré vztahy se svými zákazníky. K tomu výrazně napomáhá aplikace

konceptu řízení vztahŧ se zákazníky.

60 Příkladem mŧţe být situace, která se přihodila právě společnosti LEO Express ke konci března 2014 – z dŧvodu

technické poruchy nevyjely dva vlaky a informování cestujících v této věci nebylo dostačující (stalo se to mimo klasickou pracovní dobu v neděli večer); spokojenost i pravidelných cestujících výrazně poklesla. LEO Express však následně ústy generálního ředitele poslal všem zasáhnutým klientŧm osobní omluvu včetně satisfakce ve formě (kromě

pochopitelného a zákonného vrácení peněz) dodatečných jízdenek do vyšší třídy a kávu na rok zdarma. Mínění některých klientŧ to jiţ zřejmě zvrátit nedokázalo, ale většina byla velice vstřícným přístupem mimořádně příjemně překvapena, takţe co do loajality cestujících firma na nešťastné události moţná ještě dokonce získala.

61 Dlouhodobé zanedbávání rezervoáru dobré vŧle mŧţe mít pro firmu fatální následky, protoţe vede k vzniku konkurence, která si svých zákazníkŧ dokáţe váţit lépe – své o tom mohou vyprávět české banky, které dnes musí čelit mnoha nízko a bez poplatkovým bankám nebo téţ České dráhy, které v dnešní době mohou na trase Praha – Ostrava sebevíce zkoušet nabízet srovnatelné sluţby se soukromými dopravci, ale ztracené zákazníky jiţ zpět nezískají.

62 Spokojený zákazník svou pozitivní zkušenost sdělí 5 aţ 9 známým. (srov. CIOTTI 2013 a KOTLER et KELLER 2013:

168)

34

3.1.4 Řízení vztahů se zákazníky

Řízení vztahŧ se zákazníky (anglicky CRM – Customer Relationship Management) je koncept mající

mnoho rŧzných definic, jejichţ podstata vychází z podobných zdrojŧ – jen s tím rozdílem, ţe někdy je

více zdŧrazňována filozofická rovina a jindy technologické řešení CRM. Definici od společnosti

Customer Think Corporation lze povaţovat za vhodný prŧnik obou pohledŧ: „CRM je podnikatelskou filozofií a strategií pro získávání a udrţení nejhodnotnějších vztahŧ se zákazníky. CRM vyţaduje

zákaznicky orientovanou podnikatelskou kulturu pro podporu efektivních marketingových,

obchodních a servisních procesŧ. Cílem je lepší porozumění potřebám zákazníkŧ a kvalitnější reakce na ně, pročeţ je nutné sdílení informací o zákaznících přes všechny obchodní kanály.― (Guide to Real

CRM in HOMMEROVÁ 2012: 15)

CRM je tedy podnikovou strategií pro tvorbu a efektivní správu přínosných dlouhodobých vztahŧ se

zákazníky, zaloţené na operativní a analytické bázi. Analytická část slouţí k analytické práci

s veškerými daty a do její pŧsobnosti patří segmentace klientŧ, analýzy chování a určení skupin ziskových zákazníkŧ, trendy, preference, predikce ad. Operativní část realizuje komplexní správu

předem definovaných obchodních procesŧ – slouţí k podpoře interakcí se zákazníkem přes rŧzné typy

kanálŧ, od řízení tradičních prodejních míst, přes vyřizování poštovních zásilek, elektronické kanály

aţ po call centra. (HOMMEROVÁ 2012: 14 – 18)

Některé CRM systémy v sobě dnes jiţ zahrnují taktéţ nástroje a procesy integrující i kanály webu 2.0.

Pro více informací o moţnostech těchto informačních systémŧ, označovaných jako CRM 2.0 nebo

SCRM, autor práce doporučuje vyuţít diplomové práce z pŧdy VŠE „Analýza potenciálu Social CRM― (VITAIOVÁ 2011: 1 – 73), první a dosud jediné

63 české akademické práci srovnávající

koncept i technologické moţnosti těchto systémŧ.

Proměněná podoba řízení vztahŧ se zákazníky je zachycena i v této práci – kapitolou 3.3. Před jejím

popisem je však nutné pochopit z jakého dŧvodu se vŧbec koncept tradičního CRM začal proměňovat.

Na to odpovídá následující kapitola.

3.2 Ekosystém web 2.0 zákaznické péče

Obecně řečeno, ekosystém je označením prostředí, v jehoţ rámci probíhá interakce mezi jednotlivými

organismy a taktéţ mezi organismy a jejich prostředím. (INSIGHT ECOSYSTEMS 2009: 2)

V přenesené podobě to znamená interakci mezi jednotlivými uţivateli i mezi uţivateli a firmami v prostředí webu 2.0, který je těmito interakcemi nadále ovlivňován, coţ následovně opětovně

ovlivňuje jednotlivé subjekty v prostředí. Tento web 2.0 ekosystém je dále nutné chápat v kontextu

dalekosáhlejších změn, který mŧţeme nazvat „digitalizací světa― – jak upozorňuje Blunt s Hill-Wilsonem, 90 % světových dat bylo vytvořeno od roku 2010 (BLUNT et HILL-WILSON 2013: 40).

Tato digitalizace bude předpokládatelně pokračovat i nadále – online bude probíhat stále více lidských

činností a přístup k internetové síti bude stále dostupnější a zcela mobilní. Tímto je pochopitelně

ovlivněno i chování zákazníkŧ.

3.2.1 Chování zákazníků v web 2.0 zákaznickém ekosystému

Zatímco homogenizace produktŧ a nabídkou nasycené trhy znamenaly základní předpoklad pro

rostoucí trţní sílu zákazníka, rozvoj webu 2.0 byl praktickým nástrojem pro uplatnění této rostoucí

trţní síly. S postupně osvojovanými principy webu 2.0 docházelo k rozvinutí a prohloubení moţností webu 2.0, jako např. masivnímu rozvoji sociálních sítí, coţ vedlo k stávajícímu zákaznicky-

dominantnímu ekosystému, ve kterém je hodnota a síla kaţdého jednoho zákazníka výrazně vyšší, neţ

ve srovnání s předcházející offline či web 1.0 dobou.

Tato skutečnost se odráţí do vzniku nových zákaznických očekávání, kterým se firmy musí přizpŧsobit, stejně tak jako do vzniku specificky orientovaných zpŧsobŧ chování jednotlivcŧ,

variujících od nadšených obhájcŧ a pomocníkŧ firmy aţ po fanatické odpŧrce. Principiálně dotyčné

zpŧsoby chování existovaly jiţ dříve, avšak teprve web 2.0 jim však dal moţnost projevit se naplno.

63 Pokud je autorovi práce správně známo.

35

Firmy proto musí být schopny identifikovat rŧzné skupiny svých zákazníkŧ či do interakcí

vstupujících uţivatelŧ a umět s nimi pracovat pro maximalizaci uţitku (podporovatelé) či minimalizaci

případných škod (odpŧrci). (Blíţe následující kapitola 3.2.2.)

Co se týče proměněných zákaznických očekávání, vychází z principŧ webu 2.0 (blíţe o nich včetně

aplikace pro zákaznickou péči vizte kapitolu 1.1) a zahrnují především následující:

3.2.1.1 Otevřenost a transparentnost Zákazník očekává, ţe mu bude umoţněno komunikovat s firmou prostřednictvím moderních kanálŧ, coţ zahrnuje hned dvě roviny – předpokládá účast firem na webu 2.0

64 a zároveň očekává moţnost

s firmou tímto prostřednictvím komunikovat65

; očekává transparentní a otevřený přístup, beze snahy

zákazníka manipulovat či uvádět v omyl apod. Krátkodobé přínosy nikoli zcela transparentního jednání v podobě moţných zvýšených trţeb jdou na úkor dlouhodobé ţivotaschopnosti firmy (OTIM

et GROVER 2006: 10).

3.2.1.2 Rovnocennost vztahu Ať uţ je firma rodinným podnikem o třech zaměstnancích nebo nadnárodní korporací, zákazník

očekává rovnocenné zacházení bez povyšování či arogance, očekává nakládání se svou osobou jako

samostatně uvaţujícím jedincem: „Vztah mezi společností a zákazníkem je chápán jako společné úsilí

– spolupráce rovnocenných partnerŧ.― (GREENBERG 2010: 37)

3.2.1.3 Naslouchání a braní v potaz Zákazník chce , aby firma věnovala pozornost jeho dotazŧm, stíţnostem, chvále či zpětné vazbě. Aby

naslouchala jeho potřebám a projevovala opravdovou snahu a schopnost zákazníka vnímat – aby vztah

mezi zákazníkem a firmou postoupil do opravdové obousměrné komunikace (CRAM 2012: 128),

namísto „tady máte prostor, kde si něco pište, my vám tam potom něco skrze předpřipravené šablony

odpovíme, a pojedeme dále―.

3.2.1.4 Vstřícnost Vstřícností firmy vŧči zákazníkŧm jsou myšleny nejenom hezké formulace firemních odpovědí na

zákaznické záleţitosti, nýbrţ především ochota jim v těchto záleţitostech vycházet prakticky vstříc.

Podnik mŧţe mít jazykově či textově sebelepší operátory, jestliţe ale vztah se zákazníkem není formován skutečnou snahou zákazníkovi pomoci

66, výsledný efekt je slabý. Samozřejmě existují

zákazníci, kteří vstřícnosti firmy mohou zneuţívat. Autor práce se nicméně domnívá, ţe pokud firma

nabízí kvalitní produkt podpořený kvalitní komunikací, férovou a vstřícnou zákaznickou péčí,

takovýchto zákazníkŧ bude minimum. Jak píše autor knihy You Get What You Give (WARD 2013: 7 – 8), web 2.0 je „získáš to, co dáváš― ekosystém. Dŧvěra plodí dŧvěru, vstřícnost vstřícnost. Odmítání

moţnosti své zákazníky potěšit či jim pomoci, zvláště v okamţicích, kdy to firmu nestojí ţádné

dodatečné náklady, logicky vede k situaci, ţe ani zákazníci pro firmu v budoucnu nic neudělají (nedoporučí ji dále, nebudou ji hájit v diskuzích s kritiky, nebudou jí pomáhat testovat chyby v novém

informačním systému apod.). Nadto, pokud podnik selţe ve schopnosti svým zákazníkŧm reálně

pomoci, zákazníci raději v budoucnu budou pokračovat s někým, kdo jim pomoci schopen bude

(GREENBERG 2010: 59).

64 Některé firmy se své aktivní účasti na webu 2.0 vyhýbají, často z dŧvodŧ, ţe neví, jak se v tomto prostředí chovat, mají

pocit, ţe nemají správné nástroje, technologie, metriky, obávají se, ţe by je tam zákazníci „zmasakrovali― – neuvědomují si však, ţe i tak se zde o nich lidé baví, často vŧbec ne hezky, a oni se dobrovolně připravují o moţnost vstoupit do interakce s nespokojenými klienty a tím zastavit vlnu negativních s firmou asociovaných emocí. (Včetně praktických

ukázek blíţe VOJTÍŠEK 2011: 13 – 16.) 65 Pokud firma dotyčný kanál pouţívá, ale ignoruje zákazníky touto formou ţádající o asistenci firmy, popř. je odkazuje na

jiné kanály zákaznické péče, podrývá svou vlastní přítomnost na web 2.0 kanálech, protoţe zákazníci pak s firmou touto formou nehodlají komunikovat, tj. nemají zájem ani o marketingová sdělení touto formou šířená. (Blíţe WARD 2013: 74 – 75)

66 Kupř. mu darovat kredity na koupi další jízdenky poté, co mu ujel jiţ zaplacený vlak z dŧvodu zpoţdění předcházejícího vlakového spoje jiného dopravce. Při předpokladu, ţe ani jeden z vlakŧ není plně obsazen, společnosti tím nevzniká ţádná škoda, zákazník to naopak vnímá jako mimořádně vstřícné gesto, které výrazně pozitivně ovlivní jeho smýšlení

o značce.

36

3.2.1.5 Personalizace Strukturované odpovědi dle šablon v e-mailové korespondenci dnes jiţ překvapí spíše málokoho. Tyto

hromadné strukturované odpovědi naopak rozhodně překvapí prostřednictvím kanálŧ webu 2.0.

Především sociální sítě zákazníci povaţují za prostor umoţňující rovnocennou one-to-one komunikaci. Předpokládají proto, ţe k nim firma bude přistupovat jako ke konkrétním jednotlivcŧm, nikoli pouze

jako „jednomu z mnoha―. Jak vyplývá i z prŧzkumu autora práce (více vizte kapitolu 4.3.6), 83 %

respondentŧ preferuje, pokud firma dá jasně najevo (např. v personalizovaném oslovení), ţe reaguje konkrétně na tuto klientskou záleţitost, tj. ţe se nejedná (nebo minimálně ne zcela) pouze

o předpřipravenou odpověď dle šablony. Firmy by se měly snaţit ve svých zákaznících snaţit vzbudit

dojem exkluzivity – zavdat příčinu věřit, ţe k zákazníkŧm přistupují jako k unikátním jednotlivcŧm v rovnocenném partnerském vztahu; „jestliţe se nám podaří docílit, aby si zákazník připadal dŧleţitý,

mŧţeme (firma) postoupit na trajektorii jeho spokojenosti výše― (CRAM 2012: 124). Proto by se dle

názoru autora měly vyvarovat pouţívání veřejně viditelných „copy/paste― reakcí, coţ koresponduje

i s názory v dalších literárních zdrojích (např. VOJTÍŠEK 2011: 33).

3.2.2 Síla virtuálních komunit a peer-to-peer podpory

Pokud se společnost řídí v předchozí kapitole zmíněnými principy správné web 2.0 komunikace, má

naději, ţe se kolem její značky vytvoří virtuální komunita, coţ je „volné a sebe-organizující se

společenství lidí a organizací, propojené kolem určitého zájmu, tématu nebo cíle, řešící potřeby svých členŧ a vyuţívající elektronických nástrojŧ pro komunikaci a spolupráci.― (FRANC 2010: 12) Kromě

volby nástrojŧ je tedy virtuální komunita definována velice podobně jako komunita tradiční – rozdíly

jsou však značné. Právě elektronické nástroje totiţ umoţnily překročit geografická

a sociodemografická omezení, díky čemuţ kdokoli má příleţitost participovat ve virtuálních komunitách dle svých preferencí. Jedním typem virtuálních komunit mŧţou být i komunity vzniklé

kolem konkrétních firem, resp. jejich značek.

Ukázkovým příkladem, jaké mohou být přínosy takové virtuální komunity je softwarová firma Avast,

která byla v roce 2001 v takové krizi, ţe se zdálo, ţe bude muset ukončit podnikání. V krizové chvíli však udělali sled dobrých krokŧ

67, díky čemuţ kolem jejich značky začala vznikat komunita lidí, kteří

firmu nejenom hájili a doporučovali dále, ale dobrovolně pomáhali a dodnes pomáhají jiným

zákazníkŧm. Firma i díky nim krizi překonala a dnes patří k největším antivirovým společnostem na

světě s ročním miliardovým obratem. (SZYMANSKÁ in SKONDROJANIS 2014)

Virtuální komunita však pochopitelně málokdy vzniká kolem špatných produktŧ či sluţeb. Atraktivita firmy, jejích produktŧ, příběhu či vize je tedy základním předpokladem pro vznik komunity. Aby tato

komunita neměla krátkého trvání, firma si musí být vědoma jejího potenciálu a s komunitou pracovat,

resp. vytvářet co nejlepší zázemí pro její fungování a kvantitativní i kvalitativní rŧst. Základem je firmou „vlastněná― platforma (Facebookový profil, diskuzní fórum, ...) umoţňující komunikaci v

rámci komunity68

. Druhou podmínkou je dávat členŧm komunity najevo, ţe si jich a jejich názorŧ

podnik váţí (a nadto to tak i musí být, neb se to jinak později projeví s o dost horšími dŧsledky). Třetí podmínkou je vzbuzení pocitu speciálnosti u členŧ komunity. (WARD 2013: 88 – 89) Zvláště těm

nejvýznamnějším osobnostem komunity musí firma projevit své uznání – jiţ zmíněná firma Avast pro

ně kupř. pořádá setkání, kde se mohou potkat jak mezi sebou, tak i přímo se zaměstnanci firmy.

(SZYMANSKÁ in SKONDROJANIS 2014) Kvantifikovat přínosnost komunit jako celku je poměrně obtíţné (Jak vyčíslit doporučující či obhajující příspěvky, o kterých podnik pravděpodobně ani nemusí

vědět?), nicméně uţ jenom v roce 2012 vyčíslená hodnota peer-to-peer podpory69

vytvářená členy

komunit zní velice dobře70

: Přes 40 % zákaznických dotazŧ bylo vyřešeno členy komunit, coţ znamenalo 15 % úsporu nákladŧ společností. Některé společnosti však dosahují ještě úctyhodnějších

67 Jako jedni z prvních uvolnili svŧj (kvalitní) antivirový program zdarma veřejnosti (pro technickou/zákaznickou podporu

bylo nutné koupit placenou verzi), čímţ nadchli velkou spoustu uţivatelŧ, kteří poté společnosti začali pomáhat. (Aneb – potvrzení principu „získáš to, co dáváš―.)

68 Komunita mŧţe fungovat i bez této firmou vlastněné platformy, nicméně pro firmu je poté obtíţnější být s komunitou v dostatečném kontaktu.

69 Situace, kdy zákazník (obyčejně člen komunity) pomŧţe jinému členovi komunity nebo normálnímu zákazníkovi (např. zodpoví dotaz), díky čemuţ firmě šetří náklady na práci zaměstnancŧ.

70 Analýza zaloţena na výsledcích čtyřech firem s funkční komunitou, které byly sledovány po dobu 12 měsícŧ.

37

čísel: Kupř. evropská část Sony dosahuje míry 85 % komunitou vyřešených zákaznických dotazŧ

a problémŧ. (BLUNT et HILL-WILSON 2013: 130)

Tito ochotní pomocníci ostatním zákazníkŧm jsou označování jako „evangelisté značky― a někteří

z nich jsou schopni měsíčně strávit podporou ostatních aţ 170 hodin. (BLUNT et HILL-WILSON

2013: 121) Společnost Avast uvádí, ţe jejich 15 – 20 nejvýznamnějších evangelistŧ má na kontě dohromady zhruba 100 tisíc příspěvkŧ. (SZYMANSKÁ in SKONDROJANIS 2014) Evangelisté jsou

tak velice uţitečným typem zákazníka. Dalším uţitečným typem jsou „advokáti značky― – kdekoli se

o firmě bude mluvit zle, objeví se a podnik budou hájit. Platí pro ně stejná pravidla jako pro evangelisty (ostatně, tyto dvě „funkce― se často překrývají) – firma jim musí dávat najevo, ţe o jejich

úsilí ví a ţe si ho váţí. Protikladným typem zákazníka (nebo častěji spíše pouze internetového

uţivatele) jsou „hateři― – podnik by mohl udělat úplně cokoli, ale oni si stále budou stát za tím, ţe značka je špatná, resp. ţe konkurence je výrazně lepší. Jakoukoli pozitivní zmínku okamţitě otočí do

negativ a jejich největší zálibou je šťourat se v moţných slabých místech firmy – přesně tím jí však

mŧţou (nechtěně) velice pomoci. Na nepříliš viditelné chyby (na webu, v systému, v procesech) totiţ

většinou svým rýpavým stylem upozorní právě oni. Pokud se tedy firma nenechá strhnout k tomu, aby hatery rovnou ignorovala, mŧţe se díky nim dozvědět o věcech, které je moţno zlepšit. Zcela

neuţitečnou „charakterovou― postavou webu 2.0 je však „troll― – uţivatel, který vstupuje do diskuzí

pouze proto, aby provokoval ostatní. Jejich příspěvky nemají ţádný smysl, ale svou kontroverzností či agresivitou nutí ostatní reagovat, coţ je ale úplně zbytečné, protoţe to nevede k ničemu jinému neţ

zhoršení nálady diskutujících. Tento typ uţivatele je nejčastěji k zastiţení na internetových diskuzích

pod zpravodajskými články, na firemních profilech se většinou příliš neprojevují. Rozhodně

nejčastějším typem jsou však zákazníci a uţivatelé zcela obyčejní (v komunitách označovaní jako „lurkeři―) – jsou typičtí tím, ţe si prohlíţí obsah, ale nijak více se nezapojují (tzn. skrze sociální sítě

maximálně poloţí firmě nějaký dotaz, ale nebudou se pouštět do diskuzí v rámci jiných vláken atd.).

Takovýchto zákazníkŧ je zhruba 90 %. (BLUNT et HILL-WILSON 2013: 120) Posledním typem uţivatelŧ web 2.0 kanálŧ jsou „influenceři― (ona je to spíše vlastnost – typově to mŧţe být klidně

evangelista nebo hater), lidé, jejichţ aktivita na internetu má velký dopad na ostatní. Pokud někdo

z nich firmu pochválí, pozitivní zmínka o firmě se tak rázem rozšíří k obrovskému mnoţství lidí. Pokud ji naopak budou kritizovat, operátoři zákaznické péče si musí dát speciální pozor na to, aby

situaci neodbyli, protoţe interakci uţ v ten moment pravděpodobně sleduje velké mnoţství lidí.

Prvotním varováním pro operátory mŧţe být to, pokud daný zákazníkŧv příspěvek získá rychle

nadprŧměrné mnoţství LIKEs. Druhým, ověřovacím zpŧsobem mŧţe být sluţba Klout.com, která

vypočítává míru vlivu konkrétního uţivatele na uţivatele jiné v prostředí webu 2.0.

Následující kapitola objasňuje, kterak celý tento ekosystém proměňuje koncept tradičního CRM.

3.3 Řízení vztahů se zákazníky 2.0

Řízení vztahŧ se zákazníky v době proměněného zákaznického ekosystému není pouze sumou nějakých opatření nebo pouţívání nových manaţerských nástrojŧ pro správu či analýzu nových

platforem zákaznické péče. Je to především podnikatelská filozofie a podniková technicko-

manaţerská strategie, která vychází z principu zapojení zákazníka do kolaborativní spolupráce

s podnikem v dŧvěryhodném a transparentním prostředí, jeţ vede k vytvoření přidané hodnoty pro obě strany. (GREENBERG 2010: 36 – 37) Základní charakteristické prvky, kterými se nová podoba

zákaznické péče odlišuje od předchozího (a často stále stávajícího) stavu, shrnuje Tabulka 2.

38

Tabulka 2: Diference mezi Řízením vztahŧ se zákazníky 1.0 a 2.0

Řízení vztahů se zákazníky 1.0 Řízení vztahů se zákazníky 2.0

Taktický a operativní přístup, v němţ je zákaznická strategie součástí podnikové strategie.

Strategický přístup, ve kterém zákaznická strategie JE podnikovou strategií.

Modeluje procesy pro zákazníky z pohledu firmy.

Modeluje podnikové procesy z pohledu zákazníka.

Podnikání se soustředí na produkty a sluţby, které zákazníka uspokojí.

Podnikání se soustředí na prostředí a proţitky, které zákazníka nadchnou.

Nástroje, s nimiţ zákazník vchází do styku (prodej, marketing, zákaznický servis) jsou

izolované od „back office― systémŧ a dodavatelského řetězce.

„Back office― systémy a dodavatelský řetězec je integrován do hodnotového řetězce podniku,

který zákazníka zahrnuje jako svou součást.

Nástroje jsou asociovány s automatizací. Jsou uţitkové, praktické, provozuschopné.

Integruje nástroje pro social media do aplikací/sluţeb: blogŧ, wiki systémŧ, podcasts,

nástrojŧ pro social networking, sdílení obsahu,

uţivatelských komunit. Nástroje jsou uţitkové,

praktické, provozuschopné, ale nadto je dŧleţitý design.

S inovacemi přichází podnik. Společnost se snaţí

utvářet názory zákazníkŧ o svých produktech, sluţbách a vztahu mezi ní a firmou.

Inovace vycházejí z interních i externích zdrojŧ. Zákazník je od začátku povaţován za partnera

pro vývoj a vylepšování produktŧ, sluţeb a taktéţ

samotného vztahu mezi zákazníkem a firmou.

Zaměření na vztah podniku a zákazníka.

Zaměření na prŧběh a všechny části vztahu (mezi

společností, obchodními partnery, zákazníky), kdy zvláštní dŧraz je kladen na rozeznání, zaujetí

a zapojení těch, kteří mají vliv.

Společnost řídí vztahy se svými zákazníky podobně jako jsou řízeny vztahy rodiče a dítěte.

Vztah mezi společností a zákazníkem je chápán jako společné úsilí – spolupráce rovnocenných

partnerŧ. I přesto však v ostatních ohledech musí firma zŧstat firmou.

Povzbuzuje vytváření přátelských institucionálních vztahŧ mezi zákazníkem a firmou.

Podporuje autentičnost a transparentnost při komunikaci se zákazníkem. Vyuţívá

kontextových znalostí za účelem vytvoření

smysluplných konverzací.

Marketing se soustředí na procesy, jejichţ prostřednictvím se rozesílají upravená, cílená a

vysoce specifická obchodní sdělení zákazníkŧm.

Marketing je první linií pro budování vztahu se zákazníkem – povzbuzuje jej do tvorby a

diskuze, sleduje a usměrňuje konverzaci a aktivity zákazníkŧ.

Technologie jsou zaměřeny na operativní aspekty prodeje, marketingu a zákaznického servisu.

Technologie jsou zaměřeny jak na operativní, tak na sociální/kolaborativní aspekty interakce, čímţ

zahrnují zákazníka do svého hodnotového

řetězce.

Společnost pro zákazníky vyrábí produkty a

vytváří sluţby.

Podnik pro zákazníka agreguje produkty, sluţby,

nástroje, znalosti i zkušenosti.

Intelektuální vlastnictví je chráněno všemi dostupnými právními prostředky.

Intelektuální vlastnictví je vytvářeno a vlastněno

společně se zákazníkem, partnerem, dodavatelem, řešitelem problému.

Pramen: Volně upraveno dle GREENBERG 2010: 36 – 37.

Zatímco tedy klasický koncept řízení vztahŧ se zákazníky lze chápat jako podnikovou strategii

podpořenou systémem a technologiemi, která je navrţena za účelem pro podnik efektivní správy

39

zákaznických interakcí a získání a udrţení nejhodnotnějších zákazníkŧ, CRM 2.0 je filozofií

a podnikovou strategií, taktéţ podpořenou systémem a technologiemi, která je navrţena pro participaci

zákazníkŧ v kolaborativní interakci s podnikem, jeţ probíhá v prostředí transparentnosti a vzájemné

dŧvěry, a vede k oboustranné přidané hodnotě.

Zákaznickou péči jako takovou (ať uţ 1.0 či 2.0) tedy není vhodné vnímat jako osamocený proces – je to celo-firemní strategie, která musí být procesně i nástrojově propojena s dalšími činnostmi podniku

(marketing, prodej, vývoj produktu, ...). V případě zákaznické péče 2.0 je navíc nutné dbát na

systémové a procesní propojení téţ s tradiční zákaznickou péčí.

Úroveň integrace a kompatibility zákaznické péče 2.0 v rámci tradičního systému zákaznické péče,

jakoţ i v celkové strategii podniku je moţné hodnotit dle následujícího kompetenčního modelu.

3.4 Kompetenční model web 2.0 zákaznické péče

Tento model, podle jeho autorŧ pro další místa v práci nazván jako BHW Kompetenční model, zachycuje patnáct úrovní (kompetencí), které by měla splňovat kaţdá kvalitní zákaznická péče 2.0.

Pro svou komplexnost jej autor této práce povaţuje za uţitečný nástroj, jehoţ pomocí lze jak formovat

konkrétní strategii web 2.0 zákaznické péče konkrétní firmy, tak ji téţ podrobovat analýze. Tento

model je většinově převzat a zestručněn z BLUNT et HILL-WILSON 2013: 61 – 114.

3.4.1 Kompatibilita v širší zákaznické a mediální strategii

Proces neustálého přemýšlení, propojování rŧzných firemních témat, objasňování cílŧ firmy a hledání

priorit, jakoţ i zasazování jednotlivých aktivit do širšího vnitrofiremního konceptu, jsou základní

podmínkou dlouhodobého úspěchu zákaznické péče 2.0. Bez propojení a kompatibility zákaznické péče 2.0 v rámci širší zákaznické a mediální strategie nelze v této oblasti dosahovat maximálního

moţného firemního potenciálu.

Není nutné hned psát desítky stran strategických dokumentŧ, nicméně pokud firma nemá jasno, co

přesně chce dělat, kdo, kdy a jak to bude dělat, a jak to bude ovlivňovat jiné pracovníky či oddělení ve firmě, a zvláště jak to celé bude kompatibilní s celkovou firemní strategií, v lepším případě bude

docházet k duplikování práce, protichŧdným postojŧm a neshodám mezi rŧznými pracovníky ve firmě,

v horším případě pak aţ k veřejně viditelné vnitřní „schizofrenii― firmy a neúspěchŧm na poli

zákaznické komunikace.

Naopak, pokud firma má vytvořenu strategii web 2.0 zákaznické péče, která je vhodně přizpŧsobená podniku a strategicky propojena s celkovou zákaznickou a mediální strategií, zaměstnanci firmy

mohou podávat lepší výkony, neboť svou aktivitu mohou vidět v širších souvislostech. Odpadá tak

vnitrofiremní soupeření vyplývající z nedostatečně vymezených pravomocí a jasně nastavených cest

kooperace, a naopak dochází k rŧstu synergických efektŧ.

3.4.2 Přístup vedení společnosti a vývojový model

Vnímání zákaznické péče 2.0 se liší podnik od podniku, ředitel od ředitele. Někteří ji povaţují pouze

za „jednoduše nějaké další moţné kanály zákaznické komunikace―, zatímco jiní k ní přistupují jako ke

konceptu, který zásadně proměňuje vztah firmy a jejich zákazníkŧ, a tím i firmu jako takovou. Přístup vedení společnosti, resp. odpovědných pracovníkŧ, je tak klíčový pro rozsah podpory a kvality

integrace zákaznické péče 2.0 do firemní strategie.71

Stejně tak podstatný je i předpoklad aktuálních a budoucích preferencí skupin cílových zákazníkŧ:

Pokud lze předpokládat, ţe zákazníci více preferují tradiční kanály zákaznické péče, je vhodné svou pozornost zaměřit primárně tímto směrem; pokud předpokládáme moţný zájem zákazníkŧ

o komunikaci modernějšími zpŧsoby, je nutné na toto téma vést vnitrofiremní diskuzi a ideálně tomuto

přizpŧsobit i postoj vedení společnosti. (Dříve neţ tak učiní konkurence.)

71 S tím plně koresponduje i Kozák (2011: 10 – 11), který lidský faktor taktéţ chápe jako zásadní: „Proces implementace

CRM krachuje především na lidském činiteli – nepochopení nebo odpor k zaváděným změnám.―

40

3.4.3 Způsob monitorování a kategorizace zmínek o firmě

Tradiční kanály zákaznické péče jsou zaloţeny na přednastavené struktuře interakce – v otázkách

zákaznické péče vţdy jako první do komunikace vstupuje zákazník, a to na firmou předem

nastavených kanálech a předem nastaveným zpŧsobem (ozvat se na konkrétní email dle kategorie

ţádosti; nutnost projít selektivním procesem při volání do call centra firmy: „Pro nový ceník zmáčkněte jedničku, pro informace o produktu zmáčkněte dvojku, ...―). Tuto formu komunikace nabízí

i zákaznická péče 2.0, přidává však k ní i druhý rozměr: Vyhledávání nespokojených zákazníkŧ,

případně zákazníkŧ, kteří by mohli potřebovat firemní asistenci, a komunikaci s nimi. Ať uţ se jedná o monitorování zmínek o firmě na sociálních sítích či jiných místech internetu, nebo o zahájení

komunikace s zákazníkem očividně bloudícím na webových stránkách firmy, jedná se o výraznou

extenzi moţností firmy pro poskytování kvalitnější zákaznické péče.

Aby však něco takového bylo moţné, je nezbytné mít dobře nastavené procesy monitorování prostředí

internetu, kategorizování zmínek o firmě a vytvořen systém, na který druh zmínek má být reagováno

a na který nikoli.

Pokud firma monitorování a vyhodnocování zmínek v prostředí internetu nevyuţívá, připravuje se

o velké pole moţné pŧsobnosti a příleţitost vstupovat do interakcí s podstatnou částí svých zákazníkŧ.

Pokud se firma o monitorování snaţí, avšak nečiní tak koncepčně, mŧţe se to odrazit na neefektivním vynaloţení časového fondu zaměstnancŧ firmy, tak téţ chaosu ve zpracovávání těchto zmínek. Pokud

má však všechny tyto procesy firma nastavena adekvátně podmínkám, je schopna dosahovat většího

počtu péče potřebných klientŧ, měnit jejich postoj vŧči firmě k lepšímu a mnohdy zaţehnat počínající

kritiku společnosti, která by mohla ovlivnit i další její zákazníky.

3.4.4 Úroveň integrace do tradiční infrastruktury zákaznického servisu

Některé firmy razí strategii speciálně školených týmŧ, které se zaměřují na oblast zákaznické péče,

jiné firmy správu web 2.0 kanálŧ vnořily do kompetencí týmŧ zároveň se zabývajících tradičními

kanály zákaznické péče. Tak či onak, je nezbytné infrastrukturní propojení obou těchto forem


Pokud tak tomu není a obě formy péče fungují víceméně separátně72

, dochází k zdvojování práce73

,

pomalejšímu vyřizování klientských záleţitostí74

nebo horšímu pochopení priorit a cest, kterými

zákazníci navazují komunikaci s firmou.

Proto je vhodné úsilí obou týmŧ propojit jak v rámci jednotné koncepce zaštítěné společně

pouţívaným CRM nástrojem, ale téţ prostřednictvím dalších moţných zpŧsobŧ spolupráce nebo

sdílení praktických zkušeností týkající se provozované zákaznické péče.

3.4.5 Schopnost rekrutování, tréninku a řízení odborných operátorů

Schopnost rekrutování, výcviku a řízení specializovaných operátorŧ je pro web 2.0 zákaznickou péči

velice podstatné. Tito pracovníci často musí řešit oţehavé aţ velice nepříjemné situace s mnoţstvím kritických klientŧ. Jenom na jejich zpŧsobu komunikace

75 záleţí, zda záleţitost přeroste do ještě

větších problémŧ, nebo se ji na druhou stranu naopak podaří zuţitkovat v prospěch podniku. Proto

musí být kladen dŧraz na výběr takových pracovníkŧ, kteří mají nejenom výborný textový projev, ale

kteří jsou empatičtí, pro-zákazničtí a dokáţou reagovat klidně a věcně na kriticky laděné klienty.

Některé firmy moţná budou muset pro získání takovýchto pracovníkŧ hledat vně firmy, mnohé však mŧţou vyuţít interních zdrojŧ. Novými operátory web 2.0 zákaznické péče se často stávají ti

72 K čemuţ dochází zvláště v případě firem, v nichţ se tradičním kanálŧm věnuje oddělení zákaznické péče, zatímco na

web 2.0 kanály se pro jejich vyšší exponovanost zaměřuje oddělení marketingu nebo PR. 73 Běţně se stává, ţe klient firmě pošle email s dotazem, na který se však v dostatečné době nedozví ţádnou odpověď,

a proto se na firmu obrátí znovu prostřednictvím např. sociálních sítích. Odpověď mu následně přijde od dvou rŧzných pracovníkŧ prostřednictvím obou kanálŧ.

74 Coţ je zpŧsobeno zejména nutností čekat na potřebné informace, jimiţ však jiţ z dřívějška mŧţe disponovat druhý tým zákaznické péče, popř. téţ ztíţeným přístupem do celopodnikových CRM systémŧ.

75 Samozřejmě však platí, ţe pokud je produkt, sluţba nebo přístup firmy jako celku zcela nevyhovující, ani sebelepší

operátor nemŧţe situaci zdárně vyřešit.

41

nejkvalitnější operátoři z tradičních kanálŧ, coţ v sobě zahrnuje velké pozitivum – daní pracovníci

firmu dobře znají, jak po stránce produktŧ a sluţeb, tak po stránce fungování firemních procesŧ

a vnitřní infrastruktury. Po sérii školení práce se specializovanými web 2.0 nástroji, sociálními sítěmi

a po výcviku principiálně správné komunikace tak mohou rovnou začít naplno pracovat.

Řízení odborných operátorŧ se týká především firem s větším počtem osob zapojených do zákaznické péče 2.0. Pomocí manaţerských nástrojŧ lze rozdělovat konkrétní příchozí klientské záleţitosti

jednotlivým operátorŧm, jejich práci lze podrobovat hodnocení dle rŧzných metrik, a na tomto základě

lze hledat příleţitosti pro zlepšení celého procesu.

3.4.6 Kompatibilita oprávnění s tradičními kanály zákaznické péče

Veřejná viditelnost zákaznické komunikace skrze některé web 2.0 kanály mŧţe firmy svádět

k vytváření speciálních podmínek pro zákazníky, kteří se na podnik obrací touto formou – např. klienti

mohou být výrazně častěji kompenzováni ve snaze utišit jejich nespokojenost, neţ ve srovnání

s tradičními kanály zákaznické péče. Ač se to mŧţe zdát vhodným marketingovým krokem, následky mŧţou být téţ veskrze negativní. Zákazníci jsou totiţ poměrně schopní v nalézání „zadních dvířek―,

a pochopitelně si přejí, aby jejich záleţitost byla vyřešena k jejich co největší spokojenosti. Pokud tedy

zjistí, ţe prostřednictvím zákaznické péče 2.0 se doberou kvalitnějších výsledkŧ neţ prostřednictvím tradičních kanálŧ, začnou je masivně vyuţívat. To mŧţe vést jak k překročení kapacity web 2.0

zákaznických týmŧ, tak zvýšeným nákladŧ na udrţení spokojenosti těchto zákazníkŧ. Podnik by proto

měl dbát na to, aby poskytoval ve výsledku podobně kvalitní péči prostřednictvím všech svých kanálŧ, aby operátoři na rŧzných kanálech byli oprávněni stejnými pravomocemi, a především aby případné

inovace či zkvalitnění zákaznické péče vymyšlené v rámci jednoho kanálu poslouţilo jako příklad pro

zlepšení zákaznické péče společnosti jako celku.

3.4.7 Identifikace a používání vhodné platformy a kanálů zákaznické péče

Při uvaţování nad integrací web 2.0 kanálŧ do zákaznické péče firmy je nutné mít na paměti nejenom otázku, zda si to zákazníci vŧbec ţádají či tíhnou spíše ke standardním kanálŧm (kapitola 3.4.2), ale

zároveň téţ otázku, které konkrétní kanály z široké palety web 2.0 moţností zvolit. Toto rozhodování

musí být prŧnikem jak preferencí zákazníkŧ, tak i firemních potřeb. Kupříkladu, sluţba Youtube mŧţe být velice vhodným kanálem zákaznické péče pro firmy a zákazníky, kteří spolu potřebují

komunikovat prostřednictvím videí (názorné manuály správného pouţití produktu; názorná ukázka

rozsahu poškození zboţí), pro většinu firem však bude spíše kanálem nevhodným. Podobně je to i se

všemi ostatními kanály. Pro úspěch zákaznické péče 2.0 proto firma musí být schopna identifikovat76

a pouţívat ty kanály, které nejlépe odpovídají poţadavkŧm jejích zákazníkŧ i jí samotné.

Zároveň platí pravidlo, ţe podnik by se měl spíše soustředit na excelenci v rámci kanálŧ, které jsou

pro poskytování zákaznické péče jeho klientŧm nejvhodnější, neţ rozprostřít svou přítomnost na

všechny moţné existující web 2.0 sluţby bez schopnosti se pak všem těmto kanálŧm následně

věnovat.

3.4.8 Zmapování zákaznických cest dle priorit

Zákaznická péče nezačíná prvním momentem komunikace se zákazníkem, nýbrţ jiţ samotnou cestou

zákazníka během interakce s podnikem77

– podnik proto musí rozumět potřebám svých zákazníkŧ

a nastavit takové cesty, které pro zákazníka budou logické a uţitečné. Součástí těchto cest jsou předpoklady prŧchodu zákaznickým servisem. Aby však bylo vŧbec moţné tyto předpoklady nastavit,

je nutné znát potřeby a priority klientŧ a zmapovat jejich postupy v rámci jednotlivých aktivit (nákupy,

dotazy, reklamace, ...). Pro větší komplexnost je moţno vytvořit vícero map odpovídající rŧzným

76 Tato identifikace je výsledkem analýzy dostupných kanálŧ, zváţení jejich moţných přínosŧ a pouţitelnosti pro

zákaznickou péči, a zároveň zváţení pravděpodobnosti, ţe je či brzy bude tento kanál vyuţíván cílovou skupinou firemních klientŧ.

77 Jinými slovy to mŧţeme definovat jakoţto „konverzní cíle― – předdefinovanou cestu, kterou by měl zákazník ve vztahu k firmě vykonat: např. nalezení stránek ve vyhledávači, otevření e-shopu, výběr produktu, zvolení zpŧsobu dopravy,

zpŧsobu zaplacení, platby, obdrţení informace o expedici.

42

druhŧm zákazníkŧ. Z dŧvodu lepšího pochopení je vhodné modely doplnit fiktivními jmény,

vizualizací či personu charakterizujícím popisem.

Jakmile se následně v praxi projeví, ţe zákazníci prochází procesy v jiném pořadí či sloţitěji, je to

zřejmý dŧkaz, ţe některé firemní procesy nefungují tak, jak byly navrţeny. Kupříkladu, pokud firma

získává nadměrné mnoţství dotazŧ skrze sociální sítě i od skupin klientŧ, u kterých byl předpokládán telefonní kontakt, je moţno se domnívat, ţe telefonní linka je přespříliš vytíţená, popř. telefonní

operátoři jsou nepříjemní či neschopní pomoci atd.

Zmapování zákaznických cest procesem interakce s firmou je tak uţitečný nástroj pro pochopení

zákaznických priorit, získání upozornění na moţné problémy v rámci procesu a taktéţ pro vylepšení

fungování pro vyšší spokojenost klientŧ.

3.4.9 Využívání získaných dat a přístup do databází zákaznického servisu

Moţnost přístupu do databází zákaznického servisu a vyuţití informací o klientovi jsou základním

předpokladem skutečně efektivní personalizované zákaznické péče. Během několika sekund se totiţ

operátor mŧţe dozvědět všechny moţné informace o klientovi získané v rámci firemních procesŧ, ale dále téţ vytěţených z osobních profilŧ na sociálních sítích, zahrnujících informace ryze soukromého

charakteru jako je datum narození či třeba bydliště, čemuţ mŧţe přizpŧsobit svou následnou reakci do

podoby zákazníkovi maximálně přínosné78

.

Databáze klientských informací musí být propojená s celou firmou. Situace, kdy fungují separátní databáze prodeje, marketingu, tradičních kanálŧ zákaznického servisu a zákaznické péče 2.0, vede

k zbytečnému tříštění zdrojŧ, pomalejší práci operátorŧ zákaznické péče a někdy téţ pocitu, ţe firma

nevystupuje jednotným hlasem.

V této souvislosti je dále nutno dbát na ochranu osobních údajŧ a neustále zvaţovat hranici práce

s osobními daty klientŧ. Firma nesmí osobních dat vyuţívat bezúčelně – jakákoli osobní informace pouţitá v kontaktu s klientem musí být vedena jasným cílem nabídnout zákazníkovi kvalitnější péči

a musí být zřejmé, ţe to tak zákazník bude téţ chápat. V opačném případě se klient mŧţe začít ptát,

proč firma v komunikaci s ním vyuţívá jeho osobních dat a co všechno o něm ví – ze zákazníka se tak snadno mŧţe stát člověk firmě nedŧvěřující a snaţící se chránit si své soukromí co nejvíce je to jen

moţné.

3.4.10 Dostupnost historie zákaznických interakcí

Poskytování efektivní zákaznické péče se neobejde bez moţnosti nahlíţet do historie interakcí firmy

s konkrétním zákazníkem, ať uţ se tak děje prostřednictvím jakéhokoli kanálu. Operátorŧm zákaznické péče to umoţňuje chápat kontext zákazníkových potřeb, díky čemuţ mu mohou lépe vyjít

vstříc. Firmě jako takové to poskytuje „sdílenou paměť― rozprostřenou přes všechny kanály, díky

čemuţ společnost mŧţe odhalit slabá místa procesŧ či agregovat informace o zákaznické péči.

Problém dostupnosti historie zákaznických interakcí se přitom v dnešní době týká především nedostupnosti zákaznických interakcí probíhajících přes sociální sítě. Operátoři web 2.0 kanálŧ totiţ

často mají přístup k historii interakcí z kanálŧ tradičních, ale naopak to neplatí, pročeţ operátoři

tradičních kanálŧ nemají jak zjistit, ţe záleţitost klienta jiţ byla řešena někde jinde, nechápou kontext zákazníkových potřeb apod. Často však historie zákaznických interakcí skrze web 2.0 kanály není

známa ani operátorŧm web 2.0 kanálŧ.

Není přitom nic horšího neţ neschopnost firmy vyřešit záleţitost klienta skrze jím vybraný kanál

(Např. v podobě odpovědi na sociálních sítích ve stylu: „Pro vyřešení této záleţitosti se prosím obraťte

78 Např. pokud klient píše, ţe mu výrobek firmy přestal fungovat a co se s tím dá dělat, lze na to reagovat kupříkladu tak, ţe

výrobek je nejlépe reklamovat přímo na jakékoli pobočce firmy, přičemţ pokud by tak chtěl učinit ve Městě XY (moţno si dosadit trvalé bydliště klienta, popř. město, o němţ víme, ţe v něm byl daný výrobek zakoupen), tak zdejší pobočka má otevřeno od – do. Zákazník je příjemně překvapen personalizovanou odpovědí, díky které následně nemusí někde na webu hledat otevírací dobu dotyčné pobočky, a úspora času je to i pro firmu samotnou, která tím předchází dotazŧm typu

„A kdy mají otevřeno?―.

43

na naši telefonní linku.―), kdy na odkázaném kanálu o zákazníkových potřebách opět nikdo nic neví,

a on tak musí celou svou záleţitost vysvětlovat znovu.

Pro poskytování kvalitní zákaznické péče tak firma musí být schopna sledovat historii zákaznických

interakcí skrze rŧzné kanály a tyto interakce propojovat do komplexního obrazu o konkrétním

zákazníkovi.

3.4.11 Připravenost na nadměrné objemy interakcí

Překročení kapacitních moţností operátorŧ web 2.0 zákaznické péče není otázkou na „ano či ne―,

nýbrţ „kdy―. Je vysoce pravděpodobné, ţe kritické okamţiky firmy budou provázeny zvýšeným

mnoţstvím zmínek a interakcí jak prostřednictvím tradičních kanálŧ, tak téţ kanálŧ webu 2.0. Zatímco však překročení kapacity tradiční zákaznické péče ústí „pouze― v nemoţnost dovolat se na telefonní

linky či dlouhé čekání na odpověď skrze e-mail, překročení kapacity kanálŧ sociálních sítí vede

k eskalaci kritických zmínek a nespokojenosti zákazníkŧ. A to vše v podobě viditelné i dalším

zákazníkŧm a klidně i několik let po této krizové době.

Firma proto musí předpokládat příchod moţné krize. S ohledem na druh svého podnikání musí předpokládat moţné příčiny a mít vypracovanou strategii, kterak případné vzniklé problémy okamţitě

řešit – jak postupovat, z kterých zdrojŧ navýšit kapacitu operátorŧ atd.

Pokud tento plán vypracován není, schopnost zákaznické péče vyrovnat se s vzniklou záleţitostí mŧţe

být značně ztíţena či zcela ochromena. Operátoři přetíţení velkým mnoţstvím kritických ohlasŧ pod tlakem navíc mŧţou začít dělat chyby, které se ještě více odrazí na následném negativním hodnocení

podniku. Firma proto musí mít připraveny krizové plány, které umoţní flexibilně řešit vzniklé

problémy – a musí tohoto být schopna i mimo klasické pracovní hodiny.

3.4.12 Použití adekvátních metrik

Přínosnost zákaznické péče 2.0 vŧči vynaloţeným nákladŧm je nutno – podobně jako další firemní aktivity – podrobovat zkoumání. Stejně tak je nezbytné mít vytvořeny metriky pro hodnocení kvality

web 2.0 zákaznické péče.

Je však třeba mít na paměti, ţe metriky pouţívané pro zhodnocení tradičního zákaznického servisu

byly vytvořeny pro tento centristický model zákaznické komunikace, přičemţ zákaznická péče 2.0 se v některých ohledech výrazně odlišuje – kupř. viditelností komunikace se zákazníkem i jinými lidmi,

coţ má dopady jak do marketingu (pokud je záleţitost řešena uspokojivě), tak pro zákaznickou péči

samotnou (zákazník najde odpověď na svou záleţitost u případu jiného klienta, takţe uţ firmu

nepotřebuje zatěţovat svou záleţitostí).

Podnik se proto musí zamyslet, zda metriky, které pouţívá, jsou adekvátní podmínkám, a zda měří to, co má význam měřit, a nikoli pouze to, co je snadné měřit.

79 Klíčovými třemi metrikami pro

hodnocení kvality zákaznické péče 2.0 jsou:

1) Schopnost reakce (Responsiveness – Reagovala firma?)

2) Včasnost (Timeliness – Za jak dlouho firma reagovala?) 3) Index vděčnosti (Gratitude Index – Zaloţený na míře nevyţádaných díkŧ ze strany zákazníkŧ;

jinými slovy taky zákaznická interakce končící v pozitivním sentimentu80

.)

3.4.13 Konkurenčně komparovaná úroveň poskytované zákaznické péče

Předpokladem úspěchu kaţdé firmy je její pozitivní odlišení od konkurence, např. prostřednictvím

poskytování lepších sluţeb. Tyto sluţby však musí být navázány na skutečné preference cílových skupin zákazníkŧ. Zároveň firmy musí myslet na to, ţe zákazníci je neporovnávají pouze s přímou

konkurencí, ale i v rámci své širší zkušenosti. Pokud jsou například zákazníci zvyklí, ţe jiné firmy

79 Příkladem snadné, avšak nepříliš uţitečné metriky mŧţe být „celkový počet LIKEs firemního profilu na Facebooku― –

v tomto případě je mnohem uţitečnější měřit míru zapojení zákazníkŧ do komunikace skrze tento firemní profil. 80 Sentiment je označením pro emoční zabarvení zákazníkova příspěvku.

44

reagují skrze sociální sítě nejpozději v rámci jednoho pracovního dne, budou takto rychlou reakci

povaţovat za standard i u firmy, jejíţ přímá konkurence reaguje třeba ještě pomaleji.

Je tak vhodné mít přehled jak o konkurenci, tak i o vývoji celkové úrovně sluţeb firem na trhu,

a snaţit se zákazníkŧm přinášet nadprŧměrnou kvalitu. K tomu mŧţe poslouţit i analýza konkurenční

zákaznické péče – v čem jsou dobří a kde se jim naopak příliš nedaří? Úspěšné cesty konkurence lze zkoušet napodobit, neúspěchy naopak vyuţít pro identifikaci vlastních moţných slabých míst

v procesu zákaznické péče.

3.4.14 Porozumění zákaznické zpětné vazbě

Zákaznická péče 2.0 je svým principem velice dobře viditelná veřejnosti. Přesto jen málo firem se zaměřuje na to, aby zjišťovalo spokojenost klientŧ se zákaznickou péčí 2.0, čímţ se připravují

o moţnost zlepšit poskytovaný servis. Dobře to ilustruje statistika (CIOTTI 2013), podle níţ se 80 %

firem domnívá, ţe zákazníkŧm přináší skvělý zákaznický servis, ačkoli to stejné si o stejných firmách

myslí pouze 8 % zákazníkŧ.81

Příčiny jsou jednoduché – dotyčné firmy nenaslouchají svým zákazníkŧm a zpětnou vazbu, kterou dostávají skrze web 2.0 kanály, řeší ad hoc, popř. ji „vyřeší―

marketingovými slovy díkŧ bez reálné snahy s dotyčnou zpětnou vazbou skutečně pracovat.

Pokud však firma skutečně naslouchá zákaznické reflexi (resp. má procesy nastavené tak, aby to vŧbec

bylo moţné), přínosy jsou oboustranné. Firma zkvalitňuje své sluţby a zároveň vysílá signál, ţe je schopna zlepšovat sebe sama na základě podnětu svých zákazníkŧ, coţ vede jak k silnějšímu vztahu

mezi zákazníkem a firmou, tak k poskytování dalších hodnotných zpětných vazeb.

3.4.15 Schopnost poučit se z interakcí a sledovat možnosti zlepšení

Poslední faktor kompetenčního modelu zákaznické péče 2.0 je podobný předcházejícímu. Zatímco

v kapitole 3.4.14 byla podstatou schopnost firmy porozumět zpětné vazbě od zákazníkŧ, patnáctou kompetencí je schopnost poučit se ze samotných interakcí, z vlastního fungování firmy jako celku. Je

totiţ známo, ţe většina příleţitostí ke zlepšení sluţeb leţí mimo dosah pravomocí týmŧ zákaznického

servisu. Tyto týmy většinově musí nedostatky, plynoucí z jiných neefektivních firemních procesŧ, řešit alternativně horšími cestami. Mnohem vhodnější by přitom bylo, zaměřit se přímo na konkrétní

problémový proces a ten se snaţit změnit. A právě díky otevřené podobě zákaznické péče 2.0 je

moţno jednotlivé interakce sledovat, monitorovat a analyzovat ve snaze o identifikaci příleţitostí ke zlepšení fungování celé firmy.

3.5 Zákaznická péče 2.0 prakticky

Jakmile má podnik vytvořenu strategii zákaznické péče 2.0, vycházející z širší podnikové strategie

a propojenou se všemi podstatnými firemními procesy, má vytvořen základ pro úspěch. Zda, resp.

nakolik tohoto úspěchu dosáhne, však záleţí na tom, jak přesně bude tuto vytvořenou strategii zákaznickou péči provozovat v kaţdodenní praxi. Jaký bude pouţívat styl jazyka při komunikaci se

zákazníkem, jak bude řešit krize, na které z nepřímých zmínek o podniku bude reagovat apod.

Následující podkapitoly lze tedy povaţovat za souhrn praktických rad k dŧleţitým prvkŧm web 2.0 zákaznické péče – zaloţených jak na literárních pramenech, odborných výzkumech, tak i osobním

názoru autora práce.

3.5.1 Monitorování a vyhodnocování zmínek

Jak vyplývá z kapitoly 3.2.1, pouze naprosté minimum zákazníkŧ se se svou nespokojeností obrátí

přímo na firmu, ať uţ z dŧvodu, ţe neví jak, nebo protoţe nevěří, ţe to mŧţe něčemu pomoci. Přesto firmami poskytovaná zákaznická péče je tradičně pasivní, čekající na impuls ze strany klienta, čímţ je

ztracen zpětnovazebný potenciál a taktéţ příleţitost zlepšit vnímání firmy v očích zákazníka.

81 Výzkum se týkal zákaznické péče jako takové (tj. včetně tradičních kanálŧ), nicméně autor práce se domnívá, ţe v tomto

případě lze čísla jako ilustraci o rozdílném vnímání kvality sluţeb aplikovat i zde.

45

Vojtíšek (2011) k této tradiční pasivní zákaznické péči názorně podotýká: „kdyby takto pracovali vaši

prodejci, tedy seděli a čekali, kdo zavolá, asi byste brzy neměli ţádné zákazníky―.

Web 2.0 přitom poskytuje efektivní moţnosti pro překonání tohoto tradičně pasivního modelu :

„Zákazníci se vyjadřovali vţdycky, jen nebyla moţnost jim naslouchat. Současné nástroje firmám

nabízí příleţitost sledovat a poslouchat konverzace (v prostředí webu 2.0), které lidé vedou

v souvislosti se značkou.― (WARD 2013: 65)

Jakmile zákazník firmu (nebo konkrétní slovní spojení) zmíní někde na internetu (a tím jsou myšleny

nejenom články, blogy nebo Twitter, ale téţ přímo osobní Facebook profily, které nemají uzamčenou

viditelnost), s pomocí specializovaných nástrojŧ je moţno tyto zmínky dohledat a reagovat na ně. Snadnější kategorizaci a monitorování napomáhají stále více rozšířené hashtagy (#), stejně tak jako

vznik nástrojŧ jako Obrazeni.cz či Klaboseni.cz – první zachycuje dění na českém a slovenském

Instagramu, druhý Twitteru (tj. monitoruje pouze české a slovenské uţivatele těchto sluţeb – coţ je

uţitečné nejenom pro vyhledání zmínek o firmě, ale téţ pro pochopení aktuálních trendŧ,

uţivatelských preferencí atd.). Zajímavou sluţbou je dále Lajkovani.cz82

.

Nástroje pro monitorování webových obsahŧ mohou být zcela či za určitých okolností zdarma83

– jako

např. od úplného základu Google Alerts, Social Mention nebo HootSuite. Problém Google Alerts

vychází z neprohledávání sociálních sítí jako je Facebook nebo Twitter, a je tedy vhodný spíše pro monitorování zmínek o firmě např. v médiích; problém Social Mentions, HootSuite a většiny dalších

zahraničních nástrojŧ vychází z absence češtiny, tzn. např. neschopnosti poradit si se skloňováním;

v českých podmínkách taktéţ vedou k většímu mnoţství nerelevantních výsledkŧ.

Další moţností je vyuţít nástrojŧ placených, které jsou většinou součástí komplexních systémŧ, jako

např. Radian6 od SalesForce, Sysomos, Simplify360, BrandWatch, SDL SM2 nebo v neposlední řadě

Adobe Social. Pro srovnání několika z nich vizte např. DREWES 2012.

V českých podmínkách se jako logickou variantou (minimálně do doby, dokud zahraniční nástroje

plně neovládnou nástrahy českého jazyka) jeví vyuţití čistě českých nástrojŧ. K dispozici jsou hned

dva, které snesou celosvětového srovnání:

BrandEmbassy

Social Bakers

Zatímco první je technicky zaměřen více na samotné řízení interakcí se zákazníky, druhý je nástrojem

spíše analytickým. Oba však umoţňují naslouchat dění na webu, vyhledávat dle konkrétních slovních

spojení, pouţitých kanálŧ, sentimentu, vlivu (ať uţ zaloţené na vlivu přímém84

či nepřímém85

). Toto

monitorování je moţno téţ automaticky nastavit dle konkrétních poţadavkŧ, čímţ lze dosáhnout před-výběru zmínek, na které je třeba reagovat (např. lze nastavit, aby se zobrazily pouze příspěvky

s negativním sentimentem od uţivatelŧ majících více neţ 10 „followerŧ―).

Nejideálnější je však mít nastavené naslouchání všem a rozlišovat, na co je třeba reagovat a na co

nikoli, teprve aţ po zběţném zhlédnutí výsledkŧ monitorování. BrandEmbassy přitom umoţňuje

takovýto příspěvek/záleţitost rovnou přidělit k vyřešení některému z operátorŧ zákaznické péče.

Toto monitorování probíhá jak v rámci vlastních firemních kanálŧ (kam tedy uţivatel píše se zcela

zřejmým záměrem dát o své záleţitosti firmě vědět), tak i na jiných místech webu 2.0 (kde uţivatel

mŧţe o firmě psát, aniţ by s ní danou záleţitost chtěl řešit). Zatímco někteří tuto praxi povaţují za pro-

aktivní zákaznický přístup, jiní to povaţují za obtěţující chování. Pro posouzení je moţné vyuţít aktuálního výzkumu postoje (internetově aktivních) zákazníkŧ k interakci s firmami online (procentní

podíly se vztahují k souhlasu s výrokem v rámci dané věkové skupiny):

82 Zatím beta verze sluţby, která umoţňuje měření imprese (tedy sdílení, komentářŧ, LIKEs) zpravodajských zpráv na

sociální síti Facebook. Krom snadného zjištění, kde se o firmě (či její konkurenci) píše, lze z interakcí usuzovat obecný postoj veřejnosti. Píše se o firmě v pozitivním světle a uţivatelé obsah ve velkém „lajkují―? Skvělé. Píše se o firmě negativně a uţivatelé obsah šíří dále skrze své osobní profily? Asi firma něco dělá hodně špatně.

83 Těmito okolnostmi jsou myšleny verze, které nabízí pouze základní či omezené sluţby ve srovnání se svými placenými variantami. Pro srovnání těch nejznámějších „free― monitorovacích nástrojŧ např. MINDRUTA 2013.

84 Influenceři. Vizte kapitolu 3.2.2. 85 Příspěvek pocházející od jinak nevlivného člověka, který z nějakého dŧvodu získá velký ohlas u ostatních lidí.

46

Tabulka 3: Přehled výsledkŧ výzkumu – Online naslouchání a zákaznická péče

Souhlas s tvrzením ||| Věková skupina 18 – 24 25 – 34 35 – 44 45 – 54 55 +

Podniky by měly reagovat pouze na jim přímo

věnované komentáře a tweety 67,0 % 63,8 % 63,7 % 63,5 % 64,8 %

Podniky, které naslouchají online konverzaci,

obtěţují zákazníky 40,9 % 38,1 % 41,2 % 41,4 % 53,8 %

Podniky by měly reagovat na stíţnosti

publikované online 62,6 % 60,1 % 58,8 % 63 % 49,4 %

Pokud učiním negativní zmínku o firmě v online konverzaci, podnik by mi měl odpovědět

47,8 % 49,6 % 40,8 % 53,0 % 38,7 %

Pokud učiním pozitivní zmínku o firmě v

online konverzaci, podnik by mi měl odpovědět 47,8 % 44,4 % 40,0 % 48,1 % 33,2 %

Podnik by měl monitorovat online konverzaci

za účelem zlepšování produktŧ a sluţeb 40,0 % 53,7 % 49,0 % 56,9 % 36,8 %

Pramen: Upraveno dle J. D. Power & As. in BLUNT et HILL-WILSON 2013: 48.

Jak je moţno vidět z výsledkŧ výzkumu, naslouchání online konverzaci – byť by firmou bylo vedeno

ze sebelepších pohnutek – mŧţe být chápáno jako obtěţující; konkrétně to tak vnímá zhruba 40 %

(amerických) uţivatelŧ internetu. Více neţ 60 % respondentŧ je dále přesvědčeno, ţe firma by měla reagovat pouze, pokud jí je komentář přímo adresován – tzn. pokud je doručen skrze její kanály či

obsahuje prostředky k zřejmé identifikaci, např. hashtagy. Na druhou stranu, podobně vysoký počet

lidí se zároveň domnívá, ţe firma by měla reagovat na stíţnosti publikované online. Aby těch rozporŧ nebylo málo, téměř polovina lidí se domnívá, ţe firma by měla reagovat, pokud učiní negativní či

pozitivní zmínku online, a to i přestoţe přes 60 % z nich uvedlo, ţe firmy by měly reagovat pouze na

přímé konverzace.

Vyplývají z toho dvě věci: Zaprvé, nikoli zanedbatelný počet lidí monitorování online komunikace

a pro-aktivní zákaznický servis povaţuje za obtěţující narušení soukromí. Zadruhé, lidé stejné situace v rŧzných okamţicích hodnotí rozdílně. To, co je jimi jednou povaţováno za obtěţující, jindy

vyţadují. Firmy proto musí internetovému dění nejenom pečlivě naslouchat, ale téţ i pečlivě

vyhodnocovat, kdy je dobré se zapojit a kdy nikoli. To, co jeden uţivatel bude povaţovat za úţasný přístup firmy, jiný bude povaţovat za skandální narušení soukromí. Klíčem je oproštění se od

povrchních výkonových ukazatelŧ (ve smyslu – „našlo nám to tady na webu nějakých nových dvacet

zmínek, tak na ně všechny odpovíme, ať jsme stoprocentní―) a naopak upřímný zájem zákazníkovi pomoci – při vyhodnocování, kdy je vhodné reagovat a kdy nikoli, je tedy nutné postupovat velice

obezřetně, s empatií, respektem vŧči zákazníkovi a ve snaze přinést přidanou hodnotu nejenom

reagující firmě, ale především zákazníkovi.

Co se týče v Tabulce 3 posledního zmiňovaného tvrzení („Podnik by měl monitorovat online

konverzaci za účelem zlepšování produktŧ a sluţeb―), autor práce je přesvědčen86

, ţe firmy by v této činnosti měly pokračovat (nebo ji zahájit), přestoţe více neţ polovina respondentŧ toto nepovaţuje za

ţádoucí. Autor práce je nadto přesvědčen, ţe firmy by neměly monitorovat online konverzaci

týkajících se pouze jich samotných – měly by naslouchat konverzaci zákazníkŧ své konkurence. Kde jinde leţí tolik potenciálu pro poučení se, co se zákazníkŧm líbí, nelíbí, co je činí nadšené a co vede

k jejich ztrátě?

86 Veden vírou, ţe je tato oblast velkým zdrojem pro moţná zlepšování podniku, jeho produktŧ i sluţeb, které mŧţe vést

nejenom k přínosŧm pro firmu, ale téţ k větší spokojenosti zákazníka.

47

3.5.2 Strategicko-komunikační principy

Základním vysoce praktickým strategicko-komunikačním principem je nutnost „znát své zákazníky―:

vědět, kdo jsou, jaké jsou jejich cíle a z jakého dŧvodu s firmou chtějí komunikovat. Od toho se odvíjí

jak volba konkrétního web 2.0 kanálu, tak téţ konkrétní zpŧsoby komunikace, např. přizpŧsobení stylu

jazyka, doby reakce, její komplexnosti ad.

V obecnosti však existuje několik principŧ, které jsou shodné napříč rŧznými odvětvími:

3.5.2.1 Věřte a buďte důvěryhodní Pokud firma chce být oblíbená a dŧvěryhodná, musí si tuto dŧvěru „zaslouţit― a zároveň musí dávat

najevo, ţe své zákazníky povaţuje za rovnocenné partnery, kterým věří.

Proto firma nesmí napadat nebo zpochybňovat názor klienta („Od našeho zaměstnance víme, ţe se situace odehrávala jinak, ţe vy jste byl ten arogantní.―), nesmí cenzurovat, nesmí lhát, mystifikovat či

manipulovat svými zákazníky. Naopak musí plnit sliby, které dává: „Díky za vaši připomínku, systém

podle toho upravíme.― nebo „Napište nám číslo objednávky, podíváme se, kde je problém.― Pokud je

neplní, zákazníci na to časem přijdou a jejich dŧvěra tím bude narušena.

3.5.2.2 Naslouchejte a řešte empaticky Zákazníkova záleţitost je moţná v interním systému firmy vedena pod nějakým identifikačním číslem,

firma jej ale za ţádných okolností nesmí vnímat pouze jen jako nějaký další bod programu k řešení.

Zákazník je člověk, který do interakce s firmou vstoupil s nějakou motivací. Základem komunikace je proto pozorné naslouchání, pochopení zákazníkových potřeb

87, schopnost vcítit se do jeho situace

a nabídnout varianty řešení. Jak radí i autor knihy o dosaţení prvotřídní úrovně sluţeb zákazníkŧm:

„Projevte empatii – ukaţte, ţe zákazníkŧv problém je i váš problém; buďte s ním ‚na jedné lodi‘;

slaďte s ním své kroky.― (CRAM 2012: 151 – 153)

Pokud máte k dispozici zákazníkova data, vyuţijte jich: Základem je personalizované oslovení, pokračovat mŧţete něčím, co mu pomŧţe a čím mu zároveň dáte najevo, ţe ho znáte („Díky za Váš

dotaz, kniha bude v prodeji od příštího pondělí. Mimochodem, ve Vašem městě se dokonce od pondělních 15.00 bude konat autogramiáda autora, pokud byste chtěl knihu i s podpisem.―) nebo si ho

pamatujete („Děkujeme Vám za Váš skvělý beta-testing našeho webu, máte pravdu stejně jako minule,

je tam drobný zásek, hned to předáváme našim technikŧm!―). Samozřejmě něco takového jiţ vyţaduje importovaná a aktualizovaná zákaznická data v klientské databázi – jakmile se ale firma vydá touto

cestou, bude se svými zákazníky ceteris paribus vytvářet mnohem silnější vazby skrze posunutí vztahu

na one-to-one úroveň, skrze vzbuzení pocitu dŧleţitosti zákazníka pro firmu.

3.5.2.3 Buďte přirození Web 2.0 přinesl osobitější podobu webu; sociální sítě svou formou zdŧrazňují lidský kontext;

mikroblogovací sluţby zdŧrazňují rychlost a stručnost. Zapomeňte na dokonalé formální emaily plné úřednicky-korporátního jazyka. Zákazník chce rychlou, autentickou, upřímnou, srozumitelnou

a lidskou odpověď. Pokud reakce operátorŧ splňuje tyto podmínky a přináší řešení, nějaký ten překlep

kaţdý odpustí (VOJTÍŠEK 2011: 23). Pokud je to v souladu s vaší firemní kulturou, dejte zákazníkŧm najevo, ţe „na druhé straně interakce― není pouze Firma, ale konkrétní lidé – např. „Martina, oddělení

zákaznické péče―. Pokud je zákazníkovi známo, ţe komunikuje s konkrétním člověkem, nikoli pouze

nějakou „amorfní― firmou, přirozeně je více slušnější a lépe reagující.

3.5.2.4 Oceňujte, zapojujte a vytvářejte maximum Vaţte si všech svých zákazníkŧ. Jejich interakce s firmou je příleţitostí pro zlepšení firemních procesŧ

(zpětná vazba), zlepšení individuálního vztahu (kdyţ je úspěšně vyřešena jeho individuální záleţitost nebo dotaz) a zlepšení image společnosti jako celku (kdyţ je vhodně řešena nějaká stíţnost nebo

problém, který zaujme i další pozorovatele). Svým přístupem dávejte najevo, ţe své zákazníky

respektujete. Oceňujte je. Někdy to mŧţe být jednoduché konstatování: „Díky za Váš zajímavý

87 Pokud toto pochopení firma nemá, je zbytečné, aby cokoli zkoušela řešit – pokud firma bude řešit něco jiného, neţ

potřebuje řešit zákazník, nedojde k ničemu jinému neţ jeho roztrpčení; jestliţe tedy na první pohled ze zákazníkovy

reakce není zřejmé, co potřebuje, operátoři zákaznické péče by měli poţádat o do-vysvětlení.

48

dotaz.―, jindy rovinu ocenění mŧţete přenést i na vyšší úroveň či téţ do materiální roviny: „Dnes jsme

opravili chybu v systému, takţe uţ objednávky zase fungují. Velké díky Jirkovi Novákovi, který nás

na chybu upozornil. Posíláme stovku kreditŧ na účet :)― Podporujte své klíčové komunitní zákazníky –

dejte jim vědět, ţe si uvědomujete jejich podporu a ţe si jich váţíte; základem je slovní ocenění, ale

dle rozsahu mŧţete uvaţovat i o nějakém materiálním poděkování.

Vaším cílem je zvýšit zákazníkŧv sentiment – negativní sentiment je třeba dostat alespoň do neutrální

roviny, neutrální dostat do kladných rovin a pozitivně naladěným zákazníkŧm vytvořit podmínky, aby

se z nich stali nadšení propagátoři značky.

Svým přístupem motivujte zákazníky, aby s vámi udrţovali silné vazby; hledejte slova a zpŧsoby

jednání, kterými dáte najevo, ţe je vám radostí, ţe zrovna jim mŧţete poskytovat své sluţby. (Zajímavě blíţe CRAM 2012: 196 – 198) Při řešení jakékoli zákaznické potřeby vţdy přemýšlejte nad

tím, jestli se Vámi nabízené řešení shoduje s pravděpodobnou představou zákazníka. Shoduje? Tak

v tom případě udělejte všechno pro to, abyste to očekávání ještě překonali.

3.5.2.5 Dodržujte 5 základních ANO a NE

Tabulka 4: Pět principŧ co dělat a co nedělat

ROZHODNĚ ANO ROZHODNĚ NE

Poděkování „Děkujeme.― Neochota &

Odkazování na jiné kanály „Tady to řešit nebudeme, napište nám mail.―

Omluva „Omlouváme se.― Ironie & Pozdní reakce „Ţe reagujeme pozdě? To víte, válíme se na Havaji.―

Vcítění „Je nám to líto.― Arogance & Nevyuţívání zpětnovazebného potenciálu

„Víme, jak to máme dělat, vy tomu nemŧţete rozumět.―

Pomoc „Pomŧţeme Vám.― Obviňování & Znevaţování „Je vidět, ţe se naše konkurence pustila do nečestného boje. Kolik vám za ty pomluvy

platí?―

Řešení „Napravíme to.― Vyhroţování & Cenzura

„Nepřestanete-li s touto očerňovací kampaní,

tak vaše příspěvky budeme mazat a zváţíme proti vám všem trestní kroky.―

Pramen: Autor, inspirováno a částečně převzato z MALÝ in ZBIEJCZUK 2013: 8.

3.5.3 Zvládání kritiky a krizových situací

Jestli si firma něčím mŧţe být jistá, je to fakt, ţe jednou bude čelit nějaké krizové situaci, potaţmo

krizové komunikaci. Jiskrou mŧţe být jak rozhodnutí či jednání firmy (v případě LEO Express např.

nevypravení dvou vlakŧ ve špičce kombinované s nedostatečným informováním klientŧ o této skutečnosti), tak komunikace s konkrétním klientem, který je buď dostatečně vlivný, nebo vhodně

reprezentuje a vyjadřuje postoje dalších lidí, čímţ jeho kritika získává větší vliv.

První základní pravidlo, které si firma musí osvojit, je zákaz cenzury. Zvláště v okamţiku, kdy je

záleţitost jiţ „rozjetá― (komentují, „lajkují― či o ní informují další zákazníci), je případná cenzura

značně masochistický krok – firma si mŧţe být jista, ţe se jí to vrátí hned dvakrát (a mnohem silněji): Odhalenou cenzurou

88 dojde k přilákání ještě větší pozornosti k pŧvodní kritice a nadto se přidá kritika

88 Zvláště v případě výrazně kritických příspěvkŧ, které stihnou získat nějakou impresi, je případná cenzura odhalena

a mohutně oznamována v podstatě vţdy – často uţivatelé disponují obrazovkami dŧkazního materiálu a informace

o proběhnuvší cenzuře šíří dále prostředím internetu. Samozřejmě se cenzura (na Facebooku) dá dělat i relativně chytře –

49

cenzury. Odsouzení se kvŧli umlčování kritiky firma dočká i ze strany svých dosavadních

spokojených zákazníkŧ, kteří by ji jinak v diskuzích s nespokojenými zákazníky moţná i hájili.

Zároveň: Kaţdá kritická situace někdy pomine, vědomí cenzury však zŧstane.

Firmy se proto s kritickými situacemi musí vyrovnat otevřeně. Ideální je řídit se jiţ dříve v textu

uvedenými principy. Pokud firma zkusí pochopit zákazníka, dokáţe se mu omluvit a nabídne řešení, je na dobré cestě otupit hrany sporu. Firma musí být ve své snaze trpělivá a upřímná, jakákoli snaha

o vymlouvání se či zastírání skutečnosti nevede k ţádoucím výsledkŧm.

Dále je nutné mít stále na paměti, ţe zákazník neútočí na Vás osobně (ve smyslu – na operátora),

neútočí v podstatě ani na firmu (přestoţe to tak vypadá), útočí především na problém. Proto:

Identifikujte problém, vyjádřete pochopení, společně se zákazníkem problém vyřešte.

Bohuţel, ne všechny zákazníky dokáţete přitáhnout zpátky na svou stranu či je alespoň uklidnit:

„Rezervoár dobré vŧle― zákazníka (kapitola 3.1.2) jiţ mohl být zcela vyčerpán, nebo se jedná

o jednoho ze stále na cokoli a bez dŧvodu si stěţujících klientŧ. Pokud se jedná o první situaci, nelze

neţ se pokusit ze vztahu vyjít s co nejméně pošramocenou pověstí (jednoho klienta firma moţná nenávratně ztratila bez ohledu na její odpověď, jiné zákazníky však tato odpověď mohla uspokojit

a odradit od ukončení obchodních transakcí). Pokud se jedná o druhou variantu, dotyčný „věčný―

stěţovatel nebude mít ve své kritice následovníky, naopak pravděpodobně bude neutralizován vyjádřeními obhájcŧ značky. Jestliţe však tento „věčný kritik― získává souhlas dalších zákazníkŧ, je to

znamení, ţe něco přece jenom nefunguje zcela v pořádku. (Blíţe k zvládání kritiky a krizových situací

KING 2012: 129 – 140)

Zcela zásadním principem pro zvládání kritiky, který dle názoru autora této práce odlišuje tradiční

a skutečně 2.0 podniky, je víra, ţe naštvaný zákazník nedělá nic jiného, neţ ţe říká: „Byl jsem nespokojen s Vaší sluţbou. Jsem naštvaný sám na sebe, ţe jsem Vám dal svou dŧvěru. Hledám proto

nějaké ujištění, ţe jsem neudělal zase tak velkou chybu. Ukaţte mi prosím, ţe jsem nemýlil.―

Nespokojení zákazníci budou existovat vţdy, protoţe nikdy ţádná firma nemŧţe být zcela fantastická.

Rozdíl je v tom, ţe 1.0 podniky o nespokojených zákaznících raději nechtějí příliš slyšet (a rozhodně ne veřejně), zatímco 2.0 firmy věří, ţe nespokojení zákazníci jsou silným motorem pro neustálé

zlepšování sluţeb a firemních procesŧ, a ţe nespokojený zákazník je vlastně skvělou příleţitostí –

překvapte jej schopností uznat chybu, empatií, alternativami řešení, upřímným zájmem a nějakým bonusem, a z nespokojeného zákazníka máte rázem klienta, který to s Vaší společností zkusí

minimálně ještě jednou a dost moţná své konečné pozitivní překvapení bude sdílet s dalšími

potenciálními zákazníky firmy.

3.5.4 Nutné propojení komunikace a firemních procesů

Podnik mŧţe mít excelentní podobu stylu zákaznické péče – operátoři mohou být profesionálně

školeni, mít skvělé vyjadřování a být skutečně pro-zákaznicky ladění, a přesto výsledky mohou být zcela nedostačující. Příčiny problému v takových případech je moţno hledat i v nedostatečném nebo

nesprávném propojení jednotlivých firemních procesŧ. Zákaznická péče 2.0 musí být plně integrována

v rámci podniku, resp. podnik musí být přizpŧsoben této silné zákaznické strategii.

Web 2.0 zákaznická péče je obrovským polem pro participaci zákazníkŧ v oboustranně

a mnohostranně přínosných89

a rovnocenných vztazích. Zákazníci nejenom přijímají firmou vytvářenou hodnotu, nýbrţ ji taktéţ pomáhají přímo vytvářet. Projevuje se to ochotným sdílením

znalostí s jinými zákazníky firmy i přímo s firmou samotnou. IT odborníci mohou firmě dobrovolně

pomáhat ladit systém, lingvisticky zaloţení jedinci upozorní na gramatickou chybu na webu, jiní jsou v neustálém procesu přemýšlení o tom, jak zlepšit produkty firmy; to, ţe zákazníci ochotně radí méně

tak, ţe dotyčný uţivatel má jenom velmi malou šanci vŧbec zjistit, ţe byl zcenzurován – zpŧsoby jsou autorovi této práce známy, ale s ohledem na jeho hodnotové zaměření je zde nebude uvádět a tím toto jednání podporovat. (Naopak podotýká, ţe i tyto na první pohled chytré zpŧsoby cenzury jsou odhalitelné, např. pomocí specializovaného nástroje ZoomSphere.)

89 Mnohostranně přínosnými vztahy se myslí především existence peer-to-peer podpory a komunit, kdy jsou si uţiteční jak zákazníci navzájem, tak firma se zákazníky. (Přičemţ platí, ţe komunita vytvořená kolem značky posiluje značku, a čím

více je silná značka, tím více sílí i komunita samotná.)

50

znalým zákazníkŧm, čímţ šetří čas zaměstnancŧm podniku, jest taktéţ příjemným bonusem.

Prostřednictvím webu 2.0 vytvořený sdílený prostor, kde se kterýkoli zákazník mŧţe cítit zapojen

v atmosféře vzájemné dŧvěry a tvořivé spolupráce, je tedy ţádaným cílem podnikové strategie 2.0.

Problém nastává, jestliţe je toto prostředí vystavěno pouze zvnějšku, pokud je zákaznická péče 2.0

redukována pouze na součást veřejně viditelné propagace firmy. Operátor mŧţe stokrát skvělým zpŧsobem odpovědět na něčí návrh na zlepšení, stokrát za něj mŧţe poděkovat, pochválit aktivního

zákazníka, slíbit implementaci. Co však z toho, pokud podnik nemá vypracován systém pro

shromaţďování inovačních návrhŧ z externích zdrojŧ, resp. vytvořen koncept pro jejich aplikaci? Zákazník mŧţe stokrát v dobré víře podniku poskytnout zpětnou vazbu na její sluţby, operátoři

zákaznické péče mohou reagovat skvěle a načas tímto typem reakcí klienty udrţovat nadšené. Co však

z toho, kdyţ firma tyto zpětnovazebné reflexe nekompletuje, nekategorizuje, neanalyzuje za účelem skutečné snahy o zlepšení? Nebo do třetice: Operátor mŧţe být sebevíce pro-zákaznicky orientovaný,

co však z toho, pokud není dostatečně kompetentní samostatně rozhodnout v individuálních

záleţitostech zákazníkŧ, popř. pokud není nastavena jasná a rychlá cesta k dosaţení posouzení

a rozhodnutí záleţitosti kompetentní osobou?

Suma sumárum, sebelepší zákaznická péče bez vhodného propojení s ostatními firemními procesy neuspěje. Dočasně sice mŧţe vést k vytvoření k představy o skvělé web 2.0 zákaznické péči, čímţ

mŧţe nadchnout velké mnoţství klientŧ, v dlouhodobějším horizontu však tito zákazníci budou o to

více zklamáni, kdyţ si uvědomí, ţe ač jsou operátoři úţasní, tak bohuţel nemají dostatečné kompetence na to, aby se s jejich zpětnou vazbou dále pracovalo, protoţe společnost viditelně dělá

pořád ty stejné chyby, a podobně.

Od tohoto okamţiku firma začíná ztrácet nejenom dŧvěru zákazníkŧ, ale především potenciál plynoucí

z jejich dřívější ochoty participovat na zlepšení a pomáhat podniku. A tato ztracená dŧvěra se

opětovně získává velice těţce. Podnik by se proto uţ od počátku měl zaměřit na to, aby jeho web 2.0 zákaznická péče byla v souladu s firemními procesy (resp. aby firemní procesy odpovídaly potřebám

web 2.0 zákaznické péči).

Konkrétní nastavení propojení procesŧ uvnitř firmy je variabilní dle potřeb a specifik podniku a musí

být definováno v rámci celostní firemní strategie. Pro bliţší informace lze vyuţít BLUNT et HILL-

WILSON 2013: 108 – 114.

3.6 Praktické využití jednotlivých webů pro zákaznickou péči

3.6.1 Zákaznická péče prostřednictvím Facebooku

Facebook umoţňuje dvě hlavní formy zákaznické péče. První, neveřejná prostřednictvím Inboxu, je v podstatě formou e-mailové korespondence, akorát v uzavřeném systému. Druhá, veřejně viditelná,

probíhající prostřednictvím sekce Recent Post by Others90

, je hlavním dŧvodem současné popularity

vyuţívání sociálních sítí pro zákaznickou péči – komunikace je jednoduchá, rychlá a viditelná celému světu. Nadto zákazník mŧţe být ve svém dotazu či poţadavku vŧči firmě podpořen dalšími lidmi

(komentáře atd.), čímţ je firma nucena k co nejlepší odpovědi – jak po stránce obsahové, tak formální.

Statistiky NM Incite z roku 2012 ukázaly, ţe největší pravděpodobnost vyuţití pro zákaznickou péči

má z web 2.0 kanálŧ Facebook – 29 %. Pravděpodobnost uţití ve věkové skupině do 35 let je přitom

více neţ 35 %. Dále ze statistik vyplývá, ţe zákaznickou péči skrze sociální sítě před zákaznickou péčí prostřednictvím telefonní linky, upřednostňuje téměř kaţdý třetí zákazník; ve věkové skupině do 24 let

celých 37 %. Vyšší preference vŧči uţívání telefonu naopak prokazují starší generace. Dle výzkumu

taktéţ 71 % prostřednictvím Facebooku rychle a efektivně obslouţených zákazníkŧ doporučuje firmu aktivně dále – z těch, kteří se na svŧj dotaz či svou záleţitost nedočkali ţádné reakce, tak činí pouze

19 %. (NM INCITE 2012: 1 – 6) Jak vzhledem k těmto faktŧm, tak především s ohledem na vysoké

vnímání Facebooku jako vhodného kanálu pro komunikaci mezi firmou a zákazníkem, proto spousta

90 Shromaţďují se zde všechny příspěvky, které uţivatelé napsali na dotyčnou stránku samostatně – tzn. přímo na Zeď

(Wall), nikoli jako komentář k příspěvku, jehoţ autorem je administrátor stránek.

51

firem investuje do své aktivní Facebook přítomnosti – a to jak ze stránky marketingu, tak péče

o zákazníka. Díky tomu se výrazně zlepšuje standard přes Facebook poskytované péče (BLUNT et

HILL-WILSON 2013: 151) – podniky odpovídají více, rychleji, věcněji, s dodrţováním

komunikačních pravidel. Tento trend lze sledovat i v českém prostředí. Jak ukazují analýzy Social Bakers na příkladu pěti největších českých poskytovatelŧ zákaznické péče prostřednictvím Facebooku

(trojice telekomunikačních operátorŧ doplňovaná společnostmi jako mBank, Lidl nebo Samsung) míra

odpovědí se od listopadu 2013 zlepšila z prŧměrných 92 % na nynějších 98 % a mediánový čas reakce firmy o celou hodinu na dosavadní 2 hodiny a 24 minut. (SOCIAL BAKERS 2014) V této souvislosti

však bylo na tomto vzorku dat autorem práce zjištěno, ţe zatímco kvalita poskytované zákaznické

péče prostřednictvím Facebooku vzrŧstá, celkový počet interakcí zákaznické péče klesá. Zatímco ještě v listopadu 2013 bylo na Facebooku těchto „TOP 5― firem k řešení 1228

91 interakcí od zákazníkŧ,

v únoru 2014 uţ jich bylo pouze 950, v březnu pak 893 a za duben se mnoţství příspěvkŧ od

zákazníkŧ ustálilo na čísle 856, coţ je více neţ 30% propad objemu poptávané zákaznické péče.

(Autor na základě analýzy dat z SOCIAL BAKERS 2014) Ověřit, zda se jedná pouze o sezónní výkyv, popř. zda případ těchto „TOP 5― firem kopíruje vývoj na celém trhu, však bohuţel pro nedostupnost

dalších dat nebylo moţné.

Co se týče samotné správy zákaznických interakcí z hlediska operátorŧ zákaznické péče, Facebook

nevytváří pro operátory příliš přívětivé prostředí – pokud je na stránce velký provoz, snadno se dá nějaký příspěvek přehlédnout, načeţ rychle skončí mezi příspěvky, kam se operátoři jiţ nepodívají,

protoţe na to nemají čas a nadto jsou přesvědčení, ţe tam uţ jsou přece všechny zákaznické příspěvky

vyřešeny. Ještě horší situace nastává v případě, kdy se vysvětlování zákaznických postojŧ či potřeb

rozroste do komentářŧ v rámci vlákna – udrţovat si jenom tak po paměti přehled (za zcela běţně platného předpokladu, ţe operátor musí komunikovat na vícero vláknech zároveň), kde přesně se co

ještě musí dořešit, je pro operátora velmi náročné. Pokud je navíc těchto operátorŧ v rámci firemního

profilu více, zvláště pokud nemají jasně rozdělenou práci, mŧţe docházet k internímu neporozumění,

a z toho vyplývající zhoršené kvalitě poskytovaného zákaznického servisu.

Z toho dŧvodu, zvláště v případě vyšších objemŧ poţadavkŧ na zákaznickou péči, je vhodné vyuţít

nějakou ze specializovaných sluţeb, které umoţňují z vlastního rozhraní (operátorsky přehledného

a přívětivého) spravovat dění na Facebooku – např. českou BrandEmbassy. Díky této sluţbě mají operátoři zákaznické péče nezodpovězené příspěvky stále před očima, včetně informací o vlivu

příspěvku na okolí, coţ pomáhá předcházet komunikačním krizím. Zároveň tyto zákaznické příspěvky

mohou být přidělovány k vyřešení konkrétním operátorŧm, takţe se jiţ nikdy nestane, ţe by

některému zákazníkovi omylem přišly dvě rŧzné odpovědi. BrandEmbassy dále umoţňuje nechat si odpověď přes odesláním zákazníkovi schválit někým dalším – mŧţe být vhodně vyuţito například

v odpovídání na technicky náročnější dotazy, nebo pro konzultaci například s PR oddělením v případě

reakcí na výrazně kritické příspěvky. V neposlední řadě jsou součástí i statisticky-analytické nástroje umoţňující měřit, jak vnější prostředí (např. počet zmínek o konkrétní firmě, jejich sentiment,...), tak

výkonnost operátorského týmu – nejenom z hlediska celkové výchozí kvality zákaznické péče, ale téţ

pracovních výsledkŧ (mnoţství zodpovězených příspěvkŧ, prŧměrná doba reakce,...) jednotlivých

členŧ týmu.

3.6.2 Zákaznická péče prostřednictvím Twitteru

Přesně 140 znakŧ se vejde do jednoho příspěvku, neboli tweetu. Přesto (anebo moţná právě proto) je dopad této mikroblogovací sluţby s prvky sociální sítě značný, nicméně především v zahraničí – jak

vyplývá z dotazníkového šetření autora, v ČR Twitter aktivně na týdenní bázi vyuţívá pouze 10 %

internetově aktivních uţivatelŧ. I těchto 10 % však mŧţe mít velký smysl zkoušet oslovit – Twitter je totiţ „místem setkávání internetových influencerŧ―. (Kteří samozřejmě většinou mají i Facebook a

další jiné kanály, kde mohou pozitivní či negativní zkušenost sdílet taktéţ, a dostat ji tak k ještě

širšímu okruhu lidí.) Jak upozorňují BLUNT a HILL-WILSON (2013: 168) uţívání Twitteru je úzce

navázáno na připojování se k internetu přes mobilní telefon (80 %). V této souvislosti, čtvrtina uţivatelŧ uţívá Twitter (prostřednictvím mobilního internetu) během nakupování. Za zmínku stojí dále

91 Jedná se o vlastní propočet autora na základě znalosti míry reakce společností a absolutním počtu jimi zodpovězených

zákaznických interakcí.

52

i to, ţe 67 % uţivatelŧ na Twitteru sleduje značky a firmy, přičemţ polovina z tohoto počtu tak činí

kvŧli zákaznické péči. (BLUNT et HILL-WILSON 2013: 168)

3.6.3 Zákaznická péče prostřednictvím Google Plus

S ohledem na hegemonii Facebooku, která je doplňována Twitterem jakoţto specifickým kanálem pro

maximálně přímou a stručnou komunikaci, by se mohlo zdát, ţe vyuţívání Google Plus pro zákaznickou péči (či pro cokoli jiného) je zbytečnou ztrátou času. Tento předpoklad podporuje téţ

nevelká základna skutečně aktivních uţivatelŧ (k této problematice blíţe kapitola 2.2.1)

i úzkoprofilové zaměření uţivatelŧ této sociální sítě92

.

Přesto existují tři dŧvody, proč Google Plus zařadit do komunikačně-zákaznického mixu firmy:

1) Prostřednictvím Google Plus je moţné dosáhnout část internetově aktivních uţivatelŧ, kteří z nějakého dŧvodu nejsou aktivně přítomni na Facebooku, resp. jsou aktivnější na Google

Plus neţ Facebooku. Dle zjištění autora z dotazníkového šetření se tato situace týká zhruba

4 % uţivatelŧ, kteří Google Plus uţívají na denní či týdenní bázi. V absolutních počtech 5 lidí

z 116 minimálně týdně aktivních uţivatelŧ. Dodatečné mnoţství přes G+ dosaţitelných zákazníkŧ tedy není vysoké, nicméně existuje.

2) My Space, ještě před několika lety největší a nejslavnější sociální síť, je zřetelným příkladem

pomíjivosti na poli internetu. Moţná se Facebook jako hlavní sociální síť udrţí ještě mnoho let, moţná uţ jenom chvíli. Moţná bude překonán jinou sociální sítí, moţná něčím úplně

jiným či novým. Podobně jako na akciových trzích proto není ani na poli webu 2.0 vhodné

„sázet všechno pouze na jednu kartu―. Nadto, v případě odchodu uţivatele z Facebooku (dŧvodem mŧţe být např. nespokojenost s některou z častých změn podoby, ale i funkcionalit

Facebooku) je Google Plus jednou z hlavních alternativ, kam uţivatel mŧţe zamířit.

3) Nezanedbatelnou výhodou je skutečnost, ţe Google vyhledávač příspěvky na své sociální síti

téměř okamţitě indexuje a připisuje jim vyšší PageRank93

(KÁLAL 2013), díky čemuţ je velice vhodné vyuţívat Google Plus pro SEO

94 aktivity společnosti. (RAYSON 2013) Úplně

stejně snadno se ale do vyhledávače mŧţe dostat G+ příspěvek firmu kritizující – není proto

radno ignorovat zákazníky kontaktující společnost ve snaze o dosaţení zákaznické péče.

3.6.4 Zákaznická péče prostřednictvím webového online chatu

Oproti předchozím web 2.0 sluţbám je webový online chat označením nikoli jedné konkrétní sluţby,

nýbrţ skupiny komunikačních systémŧ, zabudovaných přímo do webových stránek firmy, které

umoţňují uţivatelsky jednoduchou a okamţitou95

online komunikaci. Technické parametry

a konkrétní podoba se mŧţe značně lišit – od jednoduchých chat modulŧ aţ po komplexní systémy, které mŧţe obsluhovat více operátorŧ, které jsou částečně automatizované, jsou plně integrované

s CRM systémy atd. Technicky si webový chat mŧţe firma vytvořit buď sama, nebo vyuţít jeden

z mnoha systémŧ, které nabízí jiné na oblast webových chatŧ se specializující společnosti: z těch

světových je moţno jmenovat např. Live Person nebo Live Chat, z českých kupříkladu Smart Supp.

Zahájení komunikace prostřednictvím webového chatu je dvojí: Buď pasivní, kdy si chat na stránkách

firmy rozevře sám zákazník a začne psát (např. dotaz k nějakému produktu), nebo aktivní, kdy

operátor zákaznické péče monitoruje dění na stránkách a mŧţe aktivně oslovovat nově příchozí

návštěvníky webu. Moţností jsou taktéţ částečně automatizované odpovědi, kdy se kupř. novému návštěvníkovi webu mŧţe po přednastavené pŧl minutě objevit chat okno se zprávou: „Dobrý den.

Všimla jsem si, ţe jste u nás poprvé. Kdybych Vám mohla jakkoli pomoci, dejte mi vědět :)―

Zákazníkovi, který uţ na webu někdy dříve byl se naopak mŧţe objevit zpráva v podobě „Dobrý den.

92 V českých podmínkách je Google Plus pouţíván především pro sdílení obsahu zaměřeného na nové technologie,

elektrotechniku a IT. Na tuto mírně „geekovskou― strukturu upozorňoval jiţ Vojtíšek (2011: 10), dle názoru autora práce se tento stav příliš nezměnil ani v následujících dvou a pŧl letech.

93 Algoritmus hodnocení významnosti webového obsahu, na jehoţ základě je webový obsah zobrazován v Google vyhledávači, který je celosvětově i v ČR nejpouţívanějším internetovým vyhledávačem (blíţe ČIČÁK 2013).

94 Search Engine Optimalization – optimalizace webových stránek pro zajištění lepších a více relevantních pozic vzhledem ke konverzním cílŧm společnosti ve full-textových vyhledávačích.

95 Není třeba stahovat ţádný software či se někam registrovat – stačí jedno kliknutí myši a začít psát přímo v prostředí

webového prohlíţeče.

53

Rádi Vás u nás vidíme znovu! Kdybychom mohli jakkoli pomoci, stačí napsat :)― Pokud zákazník

zareaguje, interakci přebírá lidský operátor. Pokud dojde k jeho zahlcení a on tedy nestíhá odpovídat,

mŧţe mít systémově nastaveno, ţe pokud na zprávy nestihne zareagovat kupříkladu během jedné

minuty, zákazníkovi je automaticky posláno sdělení v podobě „Omlouvám se, naši operátoři jsou dočasně přetíţení. Pokud zde nemŧţe čekat, prosím, zanechte nám e-mail, ozveme se Vám nejdříve,

jak jen to bude moţné.― Webový online chat tak v sobě propojuje výhody jak pro zákazníka (rychlost,

jednoduchost, okamţitá dostupnost), tak pro firmu (operátoři si mohou vypomáhat technicky přednastavenými zprávami, mohou sledovat dění na webu a cíleně oslovovat návštěvníky dle určitých

kritérií (např. návštěvník zmateně kliká tam a zpátky – tak mu operátor mŧţe napsat, jestli nepotřebuje

nějak poradit)). (SMARTSUPP 2014)

Výzkumy a případové studie ukazují, ţe pouţití online webového chatu má několik pozitivních efektŧ: Zaprvé, z obchodního hlediska – dvojnásobně se sniţuje míra okamţitého opuštění webových stránek,

zákazníci na stránkách tráví více času (aţ 12x), zhlédnou více webového obsahu (prŧměrně o 4 strany

více) a naplnění konverzních cílŧ (tzn. např. zakoupení produktu či sluţby) je 5x vyšší neţ v případě

nepouţití webového online chatu. (JANOŠÍK 2013)

Zadruhé, z hlediska zákazníkŧ a jejich spokojenosti se zákaznickou péčí – ta je nejvyšší právě v případě pouţití online chatu. Vyjádřilo se tak 73 % respondentŧ. Ve stejném výzkumu spokojenost

s e-mailovou korespondencí projevilo 61 % respondentŧ. Sociální média pozitivně hodnotilo 48 %.

Ze sledovaných kanálŧ nejhŧře dopadl telefon s 44 %. Nejčastěji zmiňovanou přidanou hodnotou webového online chatu je okamţité obdrţení odpovědi (79 %) a nejlepší efektivita komunikace ve

srovnání s ostatními kanály (46 %). (CHARLTON 2013)

Webový online chat se tak jeví jako oboustranně přínosný kanál zákaznické péče. Zřejmou nevýhodou

však budou zvýšené kapacitní nároky na operátory (pokud jsou online, musí být schopni reagovat

okamţitě – tzn. prŧběţné vyřizování e-mailŧ a telefonátŧ příliš nepřichází v úvahu).

54

4 Výzkum preferencí zákazníků českého trhu v oblasti web 2.0

zákaznické péče

S ohledem na dosavadní relativní nepřílišné probádání oblasti zákaznické péče 2.0 se autor práce

rozhodl provést základní výzkum kvantitativního charakteru, který by odpověděl, nakolik je dané téma

aktuální i z pohledu zákazníkŧ, jaké jsou jejich preference, dosavadní zkušenosti, očekávání a moţné dopady pro firmu.

4.1 Formulace výzkumných otázek

4.1.1 Výzkumná otázka 1

Mají web 2.0 kanály potenciál sloužit pro péči o zákazníka v českých podmínkách?

Otázka je zaloţena na předpokladu rostoucího pouţívání nástrojŧ webu 2.0 a na vnímání sociálních

sítí jako prostředku vyuţitelným pro komunikaci s firmami. Tyto předpoklady vychází ze studia

literárních pramenŧ a zahraničních výzkumŧ. (Blíţe vizte kapitoly 2.2.1 a 2.2.2.)

Cílem je zjistit aktuální míru pouţívání web 2.0 kanálŧ na českém trhu (a ověřit tím ne zcela úplná či

aktuální data z kapitoly 2.2.1), dále zjistit obecné povědomí o vybraných web 2.0 kanálech a jejich vnímání co do vhodnosti vyuţití firmami pro zákaznickou péči.

Součástí jsou další tři dílčí výzkumné otázky: Zaprvé, je toto vnímání vhodnosti web 2.0 kanálŧ pro

zákaznickou péči podmíněno věkem, vzděláním nebo pohlavím? Zadruhé, jaký je potenciál web 2.0 kanálŧ v komparaci s tradičními kanály zákaznické péče? Zatřetí, jak se liší vnímání vyuţitelnosti web

2.0 zákaznické péče v rŧzných situacích (kdyţ má zákazník produktový dotaz, kdyţ chce chválit, kdyţ

si chce stěţovat,...)?


Jaké jsou zkušenosti a postoj zákazníků týkající se používání kanálů webu 2.0 pro zákaznickou péči?

Výchozím předpokladem je výzkum NM Incite, podle něhoţ má téměř polovina uţivatelŧ webu 2.0

zkušenost s web 2.0 zákaznickou péčí (blíţe kapitola 3.6.1).

Cílem je zjistit, nakolik se výsledky tohoto zahraničního výzkumu liší od reality českého trhu. Dále je

cílem zjistit, jaká je frekvence pouţívání sociálních sítí za účelem dosaţení zákaznické podpory, jaké

jsou dosavadní zákaznické zkušenosti a jak velkou prioritu zákazníci přikládají kvalitní web 2.0

zákaznické péči.


Jaké jsou důvody zákazníků pro využívání zákaznické péče skrze sociální sítě?

Cílem je identifikovat klíčové atributy (rychlost reakce firmy; kvalita a vstřícnost reakce; uţivatelská

příjemnost sociálních sítí ve srovnání s tradičními kanály zákaznické péče; záměr poskytnout ostatním

uţivatelŧm náhled na kvalitu zákaznické péče;...), kvŧli kterým zákazníci s firmou vstupují do interakce skrze web 2.0 kanály namísto pouţívání kanálŧ tradičních.


Je veřejně viditelná interakce firmy se zákazníkem sledována dalšími lidmi?

Otázka vychází z principu otevřenosti a transparentnosti webu 2.0 (kapitoly 1.1.2 a 1.1.3) a z toho

plynoucího potenciálu sledovat a být ovlivněn cizími interakcemi s firmou, resp. (ne)kvalitou

55

zákaznické péče. Cílem výzkumné otázky je zjistit, zda se jedná o v praxi nefunkční koncept96

, nebo

zda zákazníci skutečně sledují web 2.0 zákaznickou péči firmy i pokud se netýká jich osobně.


Jsou na zákaznickou péči 2.0 vynakládány vyšší požadavky ve srovnání s tradičními kanály?

Cílem je zjistit, zda zákazníci web 2.0 kanály vnímají pouze jako další komunikační kanál, nebo je

vnímají jako kvalitativně vyšší formu pro dosahování rychlejších a kvalitnějších odpovědí. Součástí je zjištění maximálního času, který prŧměrný zákazník poskytne firmě pro reakci skrze rŧzné kanály

před tím, neţ začne být nespokojen se zákaznickou péčí firmy.


Vyžaduje zákazník personalizované odpovědi?

Výchozím předpokladem jsou jak web 2.0 principy (kapitola 1.1.4), tak téţ klasické principy jakékoli kvalitní zákaznické péče (kapitola 3.2.1.5). Výzkumná otázka ověřuje tyto předpoklady a zároveň

poskytuje náhled na to, jaký konkrétní styl personalizované odpovědi je zákazníky povaţován za

nejlepší.


Jaké jsou přínosy kvalitní web 2.0 zákaznické péče?

Poslední výzkumná otázka směřuje k identifikaci dopadŧ (pozitivních přínosŧ pro firmu) zpŧsobených spokojeností zákazníka se zákaznickou péčí 2.0. Cílem je zjistit, zda spokojenost se zákaznickou péčí

vede k vyšší ochotě doporučit firmu dále, hájit ji před kritiky, upřednostňovat firmu před jinými ad.

4.2 Dotazníkové šetření

Pro zodpovězení předcházejících výzkumných otázek byla zvolena forma kvantitativního dotazování,

konkrétně dotazníkového šetření. Dotazník zahrnoval celkem 26 otázek: čtyři obecné pro identifikaci respondenta v rámci sociodemografické struktury, čtrnáct otázek zaměřených na web 2.0 zákaznickou

péči obecně a osm otázek týkajících se zákaznické péče společnosti LEO Express (zhodnocení těchto

otázek probíhá separátně v rámci kapitoly 5.4). Celý dotazník je k nahlédnutí v příloze č. 1.

4.2.1 Způsoby šíření dotazníku

Dotazník byl šířen online a později i offline formou. Pro zvýšení návratnosti dotazníku bylo šetření

doprovázeno soutěţí o ceny (na principu pořadí) – 10 poukázek na cestováním vlakem společností

LEO Express a 3 poukázky na nákup v internetových knihkupectvích v celkové hodnotě 500 Kč. Díky tomu se autorovi práce podařilo dotazník rozšířit i mimo autorovi blízký okruh lidí, neboli zvýšit

pravděpodobnost afinity s názorovým rozloţením většinové populace.

Online forma dotazníku byla šířena přes Facebook, Google Plus a LinkedIn profily autora. Na

Facebooku bylo dále vyuţíváno specializovaných dotazníkových skupin nebo studentských komunit

(včetně ESF Helpdesku); dotazník byl sdílen na Facebook stránce mediální agentury Socialshark a minimálně dalšími čtyřiceti jednotlivci.

Výsledkem bylo 609 získaných odpovědí, z nichţ byly všechny zahrnuty do dalšího výzkumu.

Z dŧvodu zájmu o zvýšení počtu odpovědí týkajících se přímo zkušeností s LEO Express byla

naplánována taktéţ offline forma šíření tištěných dotazníkŧ, konkrétně přímo ve vlaku společnosti na

trase Praha – Ostrava. Během dvou jízd bylo získáno 115 dotazníkŧ, z nichţ bylo 108 zahrnuto do dalšího výzkumu. Zbývajících 7 dotazníkŧ bylo vyloučeno z dŧvodu buď nezodpovězení drtivé

96 Lze předpokládat, ţe s ohledem na racionalizaci vyuţití vlastního času by běţný zákazník – v okamţiku, kdy nic sám

nepotřebuje – neměl „plýtvat svým časem― pozorováním jeho se netýkajících záleţitostí a problémŧ.

56

většiny povinných otázek nebo nerespektování zpŧsobu formy odpovědí (zaškrtnutí všech moţností

v momentě, kdy byla moţná pouze jedna varianta apod.).

Celkem tedy bylo získáno 717 odpovědí, z toho 108 offline formou. Z toho dŧvodu, ale taky protoţe

byla více rŧznorodého sloţení, lze tuto „vlakovou skupinu― povaţovat za určitý kontrolní vzorek

k výsledkŧm získaným z online97

dotazování.

4.2.2 Slabá místa výzkumu a možnosti zkreslení

Základním potenciálním problémem mŧţe být omezená rŧznorodost vzorku – lze předpokládat, ţe online dotazníky budou více šířit a vyplňovat lidé mladí a online velmi aktivní, kteří jsou zároveň

velmi aktivní i v rámci vyuţívání web 2.0 zákaznické péče. Zároveň, jak je moţno vidět

z následujících grafŧ, vzorek respondentŧ98

je svou strukturou velmi specifický jak z hlediska věku, tak dosaţeného vzdělání. Celých 80 % respondentŧ, v absolutních číslech 575 ze 717, se totiţ nachází

ve věkové skupině 20 – 29 let.99

Ve „vlakové skupině― byl podíl dvacetiletých zhruba poloviční (51 ze

108). Co se rozloţení dle vzdělání týče, tak je situace ještě více nerovnoměrná – zhruba 84 %

respondentŧ studuje VŠ nebo má vysokoškolské vzdělání. Situace není příliš odlišná ani ve „vlakové skupině―. Při zvaţování výsledkŧ tohoto dotazníku je tedy nutné mít na paměti tuto poměrně

netradiční sociodemografickou strukturu. Na druhou stranu, pokud konkrétní společnost cílí především

na mladou generaci nebo segment vysokoškolsky vzdělaných zákazníkŧ, výsledky tohoto výzkumu pro ni mohou být velmi relevantní.

Druhým problematickým místem dotazníku se mŧţe jevit jeho obecné zacílení. U několika otázek (č. 8, č. 15,...) se dá předpokládat, ţe respondent by odpověděl jinak v případě, kdyţ by si představoval

komunikaci s bankou, jinak při komunikaci s restaurací, jinak s knihkupectvím, svým fitness centrem

apod. Pokud by však dotazník měl zahrnovat všechny moţné situace, musel by se buď zaměřit na

pouze minimální výsek problematiky, nebo výrazně rozšířit jiţ tak velký počet 26 otázek. Zcela záměrně tak byla respondentŧm ponechána moţnost si u některých typŧ otázek dosadit vlastní

představu podniku – jestliţe si tedy někdo představoval komunikaci s nadnárodní společností a někdo

jiný komunikaci s malou rodinnou firmou, výsledky dotazníku lze povaţovat za obecné zprŧměrované preference.

4.2.3 Dovětek k zahrnutí služby Skype

Součástí dotazníku, z dŧvodu lehčího pochopení pro účastníky formulovaného jako výzkum týkajících se moderních forem zákaznické péče, bylo i několik otázek, v jejichţ odpovědích byla zahrnuta sluţba

Skype, kterou (dle v práci pouţívaných definic) není moţno povaţovat za nástroj webu 2.0. Začlenění

sluţby Skype do dotazníku bylo motivováno zájmem o zjištění, zda je tento prostředek více vyuţíván,

a zda mŧţe být alternativou (především) k poskytování zákaznické péče přes telefon, ale téţ i dalším web 2.0 kanálŧm.

4.3 Zodpovězení výzkumných otázek

4.3.1 Zodpovězení výzkumné otázky 1

Mají web 2.0 kanály potenciál sloužit pro péči o zákazníka v českých podmínkách?

K odpovědi na tuto otázku je vyuţito výsledkŧ z odpovědí na otázku č. 4, 5, 6, 8 dotazníku a jejich vzájemného propojení. Jak je moţno vidět z Tabulky 5, drtivá většina respondentŧ (více neţ 98 %),

včetně těch z „vlakové skupiny― a napříč všemi generacemi, se pravidelně připojuje k internetu.

Většinou tak činí prostřednictvím stolního počítače nebo notebooku (97, resp. 91 %), internetově mobilních díky smartphone je zhruba polovina (54, resp. 48 %) a tablet vyuţívá méně neţ pětina lidí.

97 Je totiţ moţno předpokládat, ţe online dotazníky budou více šířit a vyplňovat lidé online velmi aktivní, kteří jsou zároveň

velmi aktivní i v rámci vyuţívání web 2.0 zákaznické péče 98 Rozloţení respondentŧ dle pohlaví je 58 % ţeny a 42 % muţi. 99 Nejvíce je pak 25letých (91), 23letých (82) a 24letých (80). Nejmladší respondent měl 14 let, nejstarší 74 let.

57

Tabulka 5: Míra pouţívání zařízení pro připojení k internetu

Stolní počítač /

Notebook Smartphone Tablet

Bez pravidelného

internet připojení

Online respondenti 96,88 % 54,19 % 15,93 % 0,16 %

Offline respondenti 90,76 % 48,15 % 20,37 % 1,85 %

Respondenti

CELKEM 95,96 % 53,28 % 16,60 % 0,42 %

Pramen: Autorská práce na základě dat z dotazníku.

První základní podmínku pro potenciál web 2.0 zákaznické péče, tzn. pravidelné připojení k internetu, je moţno povaţovat za splněnou. Na druhou základní podmínku, tedy známost a aktivní pouţívání

konkrétních web 2.0 sluţeb, odpovídá Graf 2. Poměrně zřetelně z něj vyplývá jednoznačná dominance

Facebooku, který nevyuţívá pouze 39 lidí ze 717 (1 respondent uvedl, ţe Facebook nezná). Minimálně

jednou měsíčně Facebook vyuţívá 93 % internetově aktivní populace, z toho 88 % na denní bázi. Lze však předpokládat, ţe toto vysoké číslo je ovlivněno internetovým šířením dotazníku. Výsledky

„vlakové skupiny― uţ jsou střízlivější – alespoň jednou měsíčně jej vyuţívá 68 %, denně pak uţ jenom

57 %. I nadále se však jedná o vysoká čísla. Ostatní sluţby uţ jsou vyuţívány méně, resp. s menší frekvencí. Přesto se – zvláště v případě specifických cílových skupin (technologičtí nadšenci na

Google Plus či influenceři na Twitteru) – firmám stále mŧţe vyplatit dané kanály svou zákaznickou

péči obsluhovat, neb mnoţství pravidelných uţivatelŧ těchto kanálŧ rozhodně zanedbatelné není.

Jestli však uţivatelé vŧbec vnímají tyto kanály jako vhodné pro poskytování zákaznické péče, na to odpovídá Graf 2 a 3 na následujících stranách (interpretace následuje za grafem 3).

Graf 2: Frekvence pouţívání vybraných internetových sluţeb


58

Graf 3: Vyuţitelnost internetových sluţeb pro zákaznickou péči


Graf 4: Přesvědčení o vhodnosti konkrétních internetových sluţeb pro zákaznickou péči


59

Jak je moţno vidět z Grafu 4, za velice vhodný kanál pro poskytování zákaznické péče je povaţován Facebook a Webový online chat (který však drtivá většina lidí nepouţívá, jak vyplývá z Grafu 2);

Facebook sklízí úspěch i na poli hodnocení „spíše vhodné―, kde se k němu přidává ještě Skype;

Twitter a Google Plus patří k nástrojŧm, jejichţ přínosnost respondenti nejsou schopni hodnotit; a Youtube vede jako spíše a zcela nevhodný kanál pro zákaznickou péči.

Graf 4 tyto kanály seřazuje podle jejich přínosnosti (vnímání vyuţitelnosti) pro zákaznickou péči na základě Indexu čisté vyuţitelnosti. Ten je vypočten takto:

kde: Q = celkový počet respondentŧ; N. = Počet respondentŧ, kteří v otázce č. 6 u vyuţitelnosti konkrétních

sluţeb pro zákaznickou péči zvolili jednu z následujících moţností: velice vhodné (VV), spíše vhodné (SV), zcela nevhodné (ZN), spíše nevhodné (SN), nedokáţu posoudit (NP), popř. zŧstali bez odpovědi (BO).

Index tedy vnímání vyuţitelnosti měří i s ohledem na negativní smýšlení o sluţbě, přisuzuje větší váhu vyhraněným (ať uţ pozitivně či negativně) respondentŧm a do propočtŧ zahrnuje pouze respondenty,

kteří svŧj názor vyjádřili. Na tomto základě lze vidět, ţe kupříkladu sluţba YouTube je celkově povaţována za nejméně vhodnou pro zákaznickou péči, ačkoli 37,94 % lidí (coţ je 4. nejlepší

výsledek) ji označilo za velice nebo spíše vhodnou pro zákaznickou péči. Velice zajímavé výsledky

dále poskytuje Index vypočtený na základě nikoli všech respondentŧ, nýbrţ pouze uţivatelŧ aktivních

na týdenní bázi (v grafu jako: **). Výsledkem je výrazné zlepšení vnímání potenciálu zákaznické péče Google Plus (o 123 %) a Twitteru (o 229 %) – v grafu jako ***. Jde tedy usuzovat, ţe veřejnost

podceňuje moţnosti těchto dvou kanálŧ, zatímco pravidelně aktivní uţivatelé si jej uvědomují – přes

70 % uţivatelŧ Twitteru je přesvědčeno, ţe je tato mikroblogovací sluţba vhodným nástrojem pro zákaznickou péči.

S vyuţitím Indexu čisté vyuţitelnosti lze tedy konstatovat následující: Facebook a Webový online chat jsou povaţovány za velice vhodně vyuţitelné pro zákaznickou péči (ačkoli pravidelní uţivatelé

webového online chatu tento kanál hodnotí o 15 % méně nadšeně neţ zbylá veřejnost). Google Plus a Twitter dosahují dobrých výsledkŧ, pokud se na názor zeptáte pouze jejich pravidelných uţivatelŧ –

tzn. pokud má firma na těchto kanálech zákazníky, zákaznická péče touto formou má rozhodně smysl.

Hodnocení Skype dosahuje niţších hodnot, ale stále dostatečně vysoké, aby firma nad touto moţností minimálně uvaţovala. Nejvíce ambivalentní pocity vzbuzuje sluţba Youtube – jíţ sice čtyři desetiny

respondentŧ povaţují za vhodný kanál, ale ještě více z nich si zákaznickou péči prostřednictvím tohoto

kanálu nedokáţe představit. Pokud by tedy firma o tomto kanálu z tohoto dŧvodu uvaţovala, měla by pečlivě zváţit všechna pro i proti.

Vnímání vyuţitelnosti konkrétních nástrojŧ pro zákaznickou péčí se liší výrazněji pouze na základě aktivity uţivatelŧ. Pohlaví, věk a ani vzdělání ve vnímání toho, jak je která sluţba vyuţitelná pro

zákaznickou péči, příliš nerozhoduje, jak detailně ukazuje Příloha 2.

Pro finální posouzení potenciálu web 2.0 kanálŧ pro zákaznickou péči je vhodné vyuţít výsledkŧ znázorněných na grafu č. 5, kde jsou zachyceny preferované zpŧsoby komunikace s firmou

v konkrétních situacích. Je moţné vidět, ţe tradiční kanály zákaznické péče mají (stále) výraznou převahu – nejrozšířenější formou komunikace je e-mail, který je vyuţíván pro pokládání obecných

i produktových dotazŧ, a taktéţ pro vyjádření nespokojenosti a kritiky. Telefon je naopak pouţíván

pro řešení akutních a individuálních záleţitostí. V těchto záleţitostech je místy téţ vyuţíváno webového online chatu (v případě akutních záleţitostí to je dokonce hned druhá nejvíce preferovaná

varianta), který dále zajímavých výsledkŧ dosahuje v případě produktových otázek. Sociální sítě jsou

nejčastěji pouţívány v okamţicích, kdy chce zákazník chválit (coţ pro některé firmy moţná mŧţe být

překvapením, protoţe sociální sítě jsou jimi někdy vnímány spíše jako riziková oblast, kde si na sluţby společnosti kaţdý jenom stěţuje), jako druhý preferovaný kanál je vyuţíván v případě

60

obecných dotazŧ a nespokojenosti se sluţbami společnosti. Pro akutní a individuální záleţitosti je

naopak povaţován za kanál nevhodný. Pravděpodobnost vyuţití sluţby Skype je zanedbatelná.

Graf 5: Vyuţití kanálŧ zákaznické péče v konkrétních případech


Na základě zde interpretovaných výsledkŧ lze tedy shrnout, ţe v českých podmínkách má význam pro zákaznickou péči mimo tradičních kanálŧ vyuţívat online webový chat a sociální sítě (minimálně

pokud firma chce být chválena – pokud ovšem nabízí něco, za co mŧţe být chválena), především

jednoznačně dominující Facebook, ale téţ Twitter a Google Plus, pokud má firma zjištěno, ţe se tam nachází její cíloví klienti. Zájem o poskytování zákaznické péče prostřednictvím Youtube je

rozporuplný, většina zákazníkŧ však tento kanál nepovaţuje za vhodný nástroj zákaznické péče.

Relativně dobré výsledky z pocitu vyuţitelnosti sluţby Skype se nepromítly do jejího vyuţívání v konkrétních případech – sluţba je tedy obecně vnímána spíše jako vhodná pro zákaznickou péči, ale

k jejímu reálnému vyuţívání v praxi nedochází, resp. jsou preferovány kanály jiné.


Jaké jsou zkušenosti a postoj zákazníků týkající se používání kanálů webu 2.0 pro zákaznickou péči?

K zhodnocení této výzkumné otázky bylo vyuţito sesbíraných dat z otázky č. 7, 9, 11 a 12 dotazníku.

Tyto výsledky jsou obsahem Tabulky 6.

Tabulka 6: Vlastní zkušenost s vyuţitím konkrétních kanálŧ zákaznické péče

Osobní

komunikace

Telefon E-mail Sociální sítě Jiné kanály

Online

respondenti

95,40 % 81,44 % 94,25 % 44,01 % 2,63 %

Offline

respondenti

88,89 % 84,26 % 87,96 % 26,85 % 1,85 %

Respondenti

CELKEM

94,42 % 81,87 % 93,31 % 41,42 % 2,51 %


61

Jak je moţno vidět z tabulky výše, nejrozšířenější formou zákaznické péče je osobní kontakt

(zajímavostí je o sedm procent vyšší výsledek v případě online dotazování), těsně následován e-

mailovou korespondencí. Telefonu někdy pro zákaznickou péči vyuţilo zhruba 80 % zákazníkŧ,

přičemţ je to jediný kanál, v jehoţ uţití „vedou― offline respondenti. Největší rozdíl mezi online a offline skupinou nabízí sociální sítě – respondenti z vlakové skupiny tohoto kanálu někdy vyuţili

v necelých 27 % případŧ, online respondenti v 44 %. Webový online chat je shodně vyuţíván oběma

skupinami v pětině případŧ. Mezi jiné zmiňované kanály patří online formuláře na webových stránkách firem (3), Skype (2), ICQ (1) a helpdesk systémy na bázi ticketŧ (1), další (2) tyto jiné

kanály nespecifikovali. 9 respondentŧ uvedlo, ţe nikdy s ţádnou firmou komunikovat nepotřebovali.

Graf 6: Zkušenosti s pouţíváním sociálních sítí pro zákaznickou péči


Graf 7: Dŧleţitost kvality zákaznické péče poskytované skrze sociální sítě

Pramen: Autor na základě dat z dotazníku.

62

Jak lze vidět z Grafu 6, celkově respondenti mají zkušenost (či ji zamýšlejí brzy získat) s vyuţitím

sociálních sítí v zákaznické péči v zhruba třetině případŧ, v další třetině nemají osobní zkušenost, ale

znají lidi, kteří tuto zkušenost mají. Čtvrtina lidí se vyjádřila, ţe o pouţití sociálních sítí v zákaznické

péči nemá zájem, dalších 8 % o této moţnosti dosud neslyšelo.

Velice významnou skutečností je, ţe zjištěná data se výrazně liší na základě zpŧsobu šíření dotazníku. Offline respondenti jsou méně informovaní o moţnosti vyuţití sociálních sítí pro zákaznickou péči,

taktéţ o tuto moţnost mají výrazně menší zájem (téměř o 20 %), vlastní zkušenost uvedlo pouze

necelých 15 % uţivatelŧ (zkušenost online respondentŧ je více neţ dvojnásobná).

Co se týče vnímané dŧleţitosti kvality zákaznické péče přes tyto kanály (Graf 7), na tuto otázku odpovídali pouze respondenti, kteří v otázce č. 9 uvedli, ţe mají osobní zkušenost s vyuţíváním

sociálních sítí nebo ţe těchto moţností hodlají brzy vyuţít poprvé anebo ţe nemají osobní zkušenost,

ale znají lidi, kteří tuto zkušenost mají. Tato otázka tak cílí na zjištění preferencí pouze v rámci této

relevantní skupiny – lze předpokládat, ţe pro respondenty, kteří u otázky č. 9 uvedli, ţe je zákaznická péče skrze sociální sítě nezajímá, kvalita této zákaznické péče bude nedŧleţitá. V relevantní skupině

respondentŧ kvalitu této formy zákaznické péče povaţuje za velice nebo spíše dŧleţitou zhruba 70 %

respondentŧ. Za spíše nedŧleţitou ji pro sebe povaţuje čtvrtina lidí, ale celých 35 % z offline skupiny.

Za zcela nedŧleţitou ji povaţuje 12 online respondentŧ.

Poslední otázkou vyuţitou pro zhodnocení dosavadních zkušeností a spokojenosti je otázka č. 11

(Popište prosím Vaše dosavadní zkušenosti se zákaznickou péčí skrze sociální sítě. Byli jste spokojení

či nikoli? Z jakého dŧvodu? U jaké společnosti?), v níţ respondenti měli příleţitost se rozepsat. Této moţnosti vyuţilo 75 respondentŧ, jejichţ odpovědi je moţno vidět v příloze B. Co do spokojenosti

s moţnostmi a dosavadními zkušenostmi se zákaznickou péčí skrze sociální sítě bylo 45 odpovědí

autorem rozpoznáno jako převáţně pozitivních, 10 jako převáţně negativních, 7 jako ambivalentních

a 13 jako neutrálních. Byly zmiňovány všechny druhy podnikŧ, především oblast telekomunikací (9x), oblast finančních a pojistných sluţeb (7x), start-up podniky (5x), doprava (5x), elektrotechnika a IT

(4x), móda (4x) a pohostinství (4x). Mimo bank a telekomunikačních operátorŧ byl nejčastěji

zmiňovanou společností internetový obchod Mall.cz (3x). LEO Express i Regio Jet byly zmíněny

dvakrát, shodně s 50 % spokojeností.

Nejčastějšími zmiňovanými dŧvody spokojenosti zákazníka s komunikací skrze sociální sítě jsou

rychlost odpovědi firmy (26x), vstřícnost (7x), moţnost sdílet a dozvídat se zkušenosti ostatních

zákazníkŧ (6x), transparentnost (3x), konečné vyřešení problému (3x), uţivatelský komfort (3x)

a neformálnost (3x). Zákazníci dále tento kanál vnímají jako vhodnou příleţitost pro to chválit (3x) a pomoci firmě zlepšovat své sluţby (3x). Následují tři vybrané citace z odpovědí respondentŧ,

pouţitých pro popis vnímaných pozitiv zákaznické péče přes sociální sítě:

„Skrze sociální síť se dá všechno řešit mnohem rychleji než přes e-mail, a je to mnohem

příjemnější než přes telefon.―

„Výhodou např. Twitteru je stručnost, takže nemusím číst zdvořilostní fráze, které mi

nepomohou s řešením problému.―

„Líbí se mi, že na sociálních sítích mohou psát i ostatní uživatelé, jestli měli podobnou

zkušenost, případně mi poradit. Zároveň dochází k jisté transparentnosti. U nás ve firmě

FB čte pravidelně šéf, a tak ví o všem, co zákazníkům vadí a hned to řešíme.―

Pokud je zákazník na jednu stranu s pouţíváním sociálních sítí pro zákaznickou péčí spokojen a na

druhou stranu nikoli, většinou je to zpŧsobeno dosaţením rychlé, ale příliš obecné odpovědi, nebo opravdu vstřícným přístupem, který se však nedaří promítnout do řešení problému (tzn. operátoři jsou

skvělí, ale produkty firmy špatné, popř. operátoři nemají dostatečné kompetence, aby mohli

zákazníkovi pomoci jinak neţ vlídným slovem).

K zmiňovaným negativním zkušenostem s pouţíváním sociálních sítí pro komunikaci s firmou patří pomalá reakční doba, cenzura, záměrné se vyhýbání odpovědi, arogance, výmluvy, neochota, nedobrý

styl komunikace a nedodrţení slibu („Prověříme, ozveme se.― – A neozvou se.). Jaké to mŧţe mít

63

dŧsledky objasňuje komentář jednoho nespokojeného respondenta: „Allianz Deutschland – odpověď

jim trvala příliš dlouho, tak jsem si mezitím pojištění sjednal jinde.―


Jaké jsou důvody zákazníků pro využívání zákaznické péče skrze sociální sítě?

Zhodnocení probíhá na základě otázky č. 10, o jejíţ vyplnění byli ţádáni ti respondenti, kteří na

otázku č. 9 odpověděli, ţe mají (či brzy plánují mít) zkušenost s zákaznickou péčí prostřednictvím

sociálních sítí – celkový počet respondentŧ této otázky tak je 243 (227 online a 16 offline).

Graf 8: Dŧvody pouţívání sociálních sítí pro komunikaci s firmou

Pramen: Vlastní práce autora na základě dat z dotazníku.

Graf 8 v souladu se zjištěními z předchozí výzkumné otázky ukazuje, ţe nejvýznamnějším dŧvodem

pro komunikaci s firmami skrze sociální sítě je předpoklad rychlejší komunikace neţ přes kanály jiné – toto je dŧvodem pro více neţ šest desetin respondentŧ. Přibliţně stejný poměr respondentŧ je k této

formě komunikace motivován chtěním, aby i ostatní lidé mohli vidět, jak firma reaguje na jejich

záleţitost. Lze to povaţovat za potvrzení web 2.0 principu zájmu o transparentnost prostředí

a participaci (veřejným řešením konkrétní záleţitosti zákazník vytváří obsah a zkušenost (popř. k tomu dává podnět), které mŧţou být následně vyuţity jinými zákazníky – ať uţ v podobě toho, ţe díky tomu

někdo přijde na řešení své záleţitosti, aniţ by se musel ptát, nebo toho, ţe díky reakcím ostatních lidí

bude vědět, které společnosti lze dŧvěřovat, a které se naopak raději vyhnout). Zajímavou skutečností je, ţe offline respondenti tento dŧvod za příliš podstatný nepovaţují (rozdíl je téměř 30 procentních

bodŧ) – mohlo by z toho být moţné usuzovat, ţe zájem participovat a fungovat v rámci veřejně

transparentního prostředí je vlastní především výrazně online aktivním lidem. S ohledem na nízký počet offline respondentŧ u této otázky (16) však lze tento výrazný rozdíl přisuzovat téţ moţné

statistické chybě. Třetím nejvíce uváděným dŧvodem (zhruba polovinou respondentŧ) je uţivatelská

příjemnost sociálních sítí, coţ je dŧvod, který byl často skloňován jiţ při zodpovězení předchozí

výzkumné otázky. Nejméně podstatným dŧvodem je pak předpoklad kvalitnější či vstřícnější odpovědi firmy. Neboli, více neţ dvě třetiny uţivatelŧ si nemyslí, ţe by firmy skrze sociální sítě nabízely více

kvalitní a vstřícné reakce, resp. pokud ano, tak to pro ně není dŧvod, proč vstupují s firmou do

interakce skrze tyto kanály. Zjištění tak konfrontuje častou představu, ţe zákazníci s firmami

64

komunikující skrze sociální sítě tak činí z toho dŧvodu, aby se domohli výhradního zacházení oproti

jiným zákazníkŧm či nějakých bonusŧ.


Je veřejně viditelná interakce firmy se zákazníkem sledována dalšími lidmi?

Jak vyplývá z Grafu 9, zhruba polovina lidí, která nemá vlastní přímou zkušenost (těch jsou dvě třetiny z celku) s zákaznickou péčí skrze sociální sítě, alespoň zná někoho, kdo tuto zkušenost má.

Celé dvě třetiny lidí tak mohou být ovlivněny veřejně viditelnou (ne)kvalitou firemní zákaznické péče,

ať uţ přímo (vlastním aktivním pozorováním úrovně péče dané firmy) nebo zprostředkovaně od svých známých

100. Potenciál dopadu je tak poměrně značný – otázka je, nakolik lidé skutečně sledují

zákaznickou péči firmy, v situaci, kdyţ se jich záleţitost netýká, tj. nakolik sledují, jak firma

komunikuje s jinými lidmi. Odpověď přináší Graf 9, který vychází z otázky č. 13 dotazníku (odpovídají na ni ti respondenti, kteří v otázce č. 9 uvedli, ţe mají vlastní zkušenost nebo někoho

takového znají, tzn. celkem 474 respondentŧ; u ostatních, které zákaznická péče přes sociální sítě

nezajímá nebo o ní neví, lze předpokládat, ţe komunikaci firmy s cizím lidmi na sociálních sítích

nesledují).

Graf 9: Sledování cizích komunikací v rámci pozorování zákaznické péče firmy


I tentokráte je zřejmá vyšší aktivita online respondentŧ, nicméně s výjimkou moţnosti „nesleduji nikdy― (celá pětina offline respondentŧ oproti jedné dvacetině těch, co dotazník vyplňovali online) je

rozdíl maximálně pětiprocentní, díky čemuţ lze data povaţovat za poměrně vypovídající – více neţ

polovina lidí, majících (vlastní nebo zprostředkovanou) zkušenost s zákaznickou péčí na sociálních

sítích, sleduje zákaznickou péči firmy i pokud zrovna oni sami nic řešit nepotřebují. Dalších téměř 20 % uţivatelŧ sleduje úroveň zákaznické péče, pouze pokud se záleţitost přímo týká někoho z jejich

přátel či kontaktŧ. Neboli, zhruba 70 % zákazníkŧ za určitých okolností (19,19 %), občas (44,70 %)

100 Tímto je myšlena nikoli situace, kdy dotyčný o dané zkušenosti někomu osobně vypráví (neb to je klasické „word of

mouth―), nýbrţ situace, kdy automatizovaný systém (např. algoritmus Facebooku) vyhodnotí, ţe příspěvek zákazníka na

firemním profilu by mohl zajímat i další jeho přátele a známé, kterým tento příspěvek začne zobrazovat.

65

nebo často (9,93 %) sleduje zákaznickou péči firmy, přestoţe se jich netýká. Lze konstatovat, ţe je to

vskutku velký podíl, takţe by si firmy měly dát na své veřejně viditelné zák. péči opravdu záleţet.


Jsou na zákaznickou péči 2.0 vynakládány vyšší požadavky ve srovnání s tradičními kanály?

Jak jiţ bylo ukázáno na Grafu 8, více neţ dvě třetiny lidí sociálních sítí uţívají z dŧvodu předpokladu rychlejší reakce firmy. Rychlost odpovědi byla zároveň nejčastěji zmiňovaným faktorem v souvislosti

jak se spokojeností, tak nespokojeností (v případě pomalých odpovědí) týkající se zákaznické péče

skrze sociální sítě (otevřená otázka č. 11 dotazníku). Lze tedy předpokládat, ţe na rychlost odpovědi

skrze sociální sítě jsou kladeny vyšší poţadavky neţ skrze tradiční kanály.

Ověřit je to moţné na základě dat z otázek č. 16 a 17 dotazníku, které se ptají na maximální čas

odpovědi firmy, který je zákazník ochoten tolerovat, neţ začne být nespokojen se zákaznickou péčí

firmy, v prvním případě přes sociální sítě, v druhém přes email. Výsledky shrnuje následující tabulka:

Tabulka 7: Maximální tolerovatelný čas odpovědi při komunikaci s firmou

Sociální sítě E-mail (respondenti,

kteří vyplňovali i čas za sociální sítě)

E-mail (respondenti,

kteří vyplňovali čas jenom za e-mail)

E-mail souhrn

Počet respondentŧ 466 466 240 706

Prŧměr [h] 20,01 30,37 34,19 31,67

Medián [h] 24 24 24 24

Modus [h] 24 24 24 24

Minimum [h] 0 0,5 1 0,5

Maximum [h] 120 168 168 168 Pramen: Autor na základě dat z dotazníku.

Prŧměrný tolerovatelný čas odpovědi firmy je přes sociální sítě zhruba o třetinu niţší neţ přes e-mail.

V obou případech je nejčastěji uváděnou hodnotou hranice 24 hodin (tato hranice tvoří zhruba 35 %

odpovědí u sociálních sítí a 40 % u e-mailu), tato hodnota je zároveň mediánem. Stojí za povšimnutí, ţe u času e-mailu ti respondenti, kteří nevyplňovali čas za sociální sítě (tj. nemají zkušenosti se

sociálními sítěmi), jsou ochotní na odpověď přes e-mail počkat v prŧměru ještě o čtyři hodiny déle.

V porovnání očekávání mezi rychlostí odpovědi přes tyto dva kanály 260 respondentŧ poţaduje rychlejší odpověď přes sociální sítě, 165 na obou kanálech očekává odpověď stejně rychle a 41

respondentŧ vyţaduje rychlejší odpověď prostřednictvím e-mailu. S ohledem na o třetinu niţší

prŧměrnou hodnotu tolerance odpovědi a skutečnost, ţe rychlejší odpověď přes sociální sítě očekává

více neţ šestinásobek respondentŧ oproti těm, co vyţadují rychlejší odpověď přes e-mail, lze konstatovat, ţe uţivatelé zákaznické péče přes sociální sítě na firmu vynakládají znatelně vyšší názory

z hlediska rychlosti odpovědi.

Předpoklad zvýšených poţadavkŧ z hlediska kvality, resp. vstřícnosti firmy k projednávaným

zákaznickým záleţitostem se nepodařilo prokázat, jak uţ bylo vysvětleno pomocí Grafu 8.

66


Vyžaduje zákazník personalizované odpovědi?

Odpověď na tuto otázku poskytuje dotazníková otázka č. 15, která zároveň slouţí pro zjištění

preferovaného zpŧsobu personalizace. Vypadala takto:

Na tomto místě je vhodné ještě jednou připomenout jiţ v kapitole 4.2.2 zmíněná slabá místa výzkumu

– absence bliţší specifikace podniku, resp. trţního segmentu, mohla vést k tomu, ţe kaţdý respondent

si při odpovídání představoval jinou firmu, přičemţ kdyby bylo jasně stanoveno, jaký typ podniku si

má představovat, moţná by volil jinou odpověď. Na druhou stranu, krom nevýhody rozsáhlosti takovéhoto komplexního dotazování, se dá předpokládat, ţe pro určité typy podnikŧ (lokální obchody,

pohostinství, fitness centra apod.) by byla preferována spíše osobitější komunikace, pro jiné (velké

podniky, banky, luxusní obchody atd.) spíše formálnější styl vyjadřování. Proto byla ponechána

respondentovi moţnost dosadit si v mysli vlastní typ podniku za účelem zjištění obecných preferencí.

Výsledky dotazování jednoznačně prokázaly zájem respondentŧ o personalizovanou odpověď

(83 % +). 9 % respondentŧ volí nepersonalizovanou odpověď, pouze 3 % respondentŧ volí variantu

maximální stručnosti. 1 respondent se vyjádřil, ţe pro něj forma odpovědi není vŧbec dŧleţitá; 3 respondenti poukázali na to, ţe by se jejich odpověď lišila na základě typu podniku; 18 respondentŧ

vymyslelo vlastní modifikace formy odpovědi. Většinou se jednalo o rŧzné druhy kombinace

posledních dvou moţností – např.: „Dobrý den, pane Novotný. Produkt XYZ bychom měli mít

v nabídce od příštího pondělí. Hezký den :-) Martina― Často (5 z 18) se opakujícím motivem modifikace je doplnění Martininy pozice ve firmě, tzn. např. „Martina, péče o zákazníka― nebo

„Martina, oddělení marketingu―.

Zajímavou skutečností je, ţe více neţ polovina respondentŧ (a více neţ třetina těch, co sociální sítě pro

zákaznickou péči vyuţívají pravidelně) si přeje být oslovována spíše formálně („Dobrý den, pane Novotný, ...―). Při pohledu na reakce českých firem, včetně podnikŧ z odvětví finančních institucí a

bankovnictví, se však zdá, ţe se všichni rozhodli jít cestou oslovování klienta přímo křestním jménem.

Tato snaha o vytváření „osobnějšího―, méně formálního přístupu je zcela logická – s ohledem na

výsledky dotazníku však při nastavování podoby komunikační strategie stojí minimálně za zváţení,

zda cílová skupina zákazníkŧ konkrétního podniku neocení více spíše formální zpŧsob oslovení.


Jaké jsou přínosy kvalitní web 2.0 zákaznické péče?

Moţné přínosy kvalitní web 2.0 zákaznické péče byly zkoumány v dotazníku otázkou č. 14, v níţ měl

respondent moţnost vyznačit, jaké dopady na něj má spokojenost s zákaznickou péčí firmy

prostřednictvím sociálních sítí. Dotazováno bylo zlepšení vnímání značky, upřednostnění firmy před jinými, zvýšení útrat u společnosti, doporučování firmy dále a hájení firmy při diskuzích s kritiky, na

škále od „určitě ano― aţ po „určitě ne―.

Jak je moţno vidět na Grafu 10, respondenty nejčastěji uváděnou moţností je „spíše ano―, a to jak ve

skupině online, tak offline respondentŧ. Jsou zde však dvě výjimky: Tou první je efekt lepšího

vnímání značky, o něhoţ převládá hodnocení „určitě ano― v obou skupinách. Druhou výjimkou je efekt zvýšení útrat u společnosti, kde u online respondentŧ převáţilo hodnocení „spíše ne―. Na druhém

místě nejčastěji uváděných moţností je varianta „spíše ne―, coţ znamená, ţe respondenti v hodnocení

jednotlivých dopadŧ své spokojenosti nejsou příliš vyhranění.

67

Graf 10: Dopady spokojenosti se zákaznickou péčí skrze sociální sítě dle skupin respondentŧ


Celkové výsledky jednotlivých dopadŧ shrnuje Graf 11. Jednotlivé moţnosti jsou řazeny dle Indexu

čisté hodnoty, zaloţeném na stejném principu jako Index z kapitoly 4.3.1. Na jeho základě je moţno

zhodnotit, ţe spokojenost se zákaznickou péčí skrze sociální sítě jistojistě vede ke zlepšení vnímání

značky, velmi pozitivní efekt má i na ochotu doporučit firmu dále a na upřednostnění firmy před podniky jinými. Efekt zvýšení nákupŧ u společnosti uţ je vnímatelný méně – pro zhruba polovinu

respondentŧ spokojenost se zákaznickou péčí k tomuto chování nevede. Na úplně posledním místě

skončila moţnost obrany firmy při diskuzích s kritiky – více neţ polovina respondentŧ nebude firmu

hájit ani přes svou spokojenost s její zákaznickou péčí.

Graf 11: Dopady spokojenosti se zákaznickou péčí skrze sociální sítě


68

4.4 Shrnutí nejdůležitějších poznatků

Výzkumu se účastnilo celkem 717 respondentŧ, z toho 608 vyplňovalo dotazník online formou.

Většinově se k němu dostali prostřednictvím sociálních sítích, takţe je moţno předpokládat, ţe výsledky jsou sociálním sítím nakloněny o něco více, neţ by byly, kdyby dotazníkové šetření

probíhalo na zcela náhodném vzorku.

Výzkum prokázal základní nutné předpoklady pro potenciál úspěchu web 2.0 zákaznické péče. Drtivá

většina respondentŧ se připojuje pravidelně k internetu, počítač pro konektivitu do sítě pouţívá 96 %, smartphone 53 % a tablet 17 % respondentŧ. Druhá nutná podmínka - známost a pouţívání web 2.0

kanálŧ byla splněna taktéţ. Nejčastěji známou i uţívaným web 2.0 kanálem je sociální síť Facebook

(93,2 % respondentŧ měsíčně, resp. 88,9 % denně), často je pouţívaný i YouTube. Na G+ a Twitteru

je měsíčně aktivních 25,1 %, resp. 15,6 % uţivatelŧ.

Jako sluţba vyuţitelná pro zákaznickou péči byl nejlépe respondenty vnímán Facebook, následovaný webovým online chatem. G+ a Twitter byl většinově za vhodný kanál povaţován taktéţ svými

aktivními uţivateli (jinak ne). Jako nejméně vyuţitelná pro zákaznickou péči se respondentŧm jeví

sluţba YouTube.

S firmami skrze sociální sítě pravidelně komunikuje 13 % a méně aktivně 21 % respondentŧ. 33 % nemá vlastní zkušenost, ale zná lidi, kteří tuto zkušenost mají. Zbylá třetina o dané moţnosti neví nebo

o ni nemá zájem.

Hlavním dŧvodem pro volbu soc. sítí jako zákaznického kanálu je předpoklad rychlejší odpovědi

(64 %) a zájem, aby i ostatní lidé mohli vidět, jak firma reaguje na zákazníkovu záleţitost (63 %).

Zároveň bylo zjištěno, ţe uţivatelé mající zkušenosti se zákaznickou péčí skrze sociální sítě jsou náročnější na rychlost odpovědi i na ostatních kanálech zákaznické péče. Nepotvrdil se předpoklad, ţe

by zákazníci skrze soc. sítě většinově komunikovali z dŧvodu očekávání bonusu či nějakého

speciálního zacházení.

Stejně tak se nepotvrdil předpoklad, ţe by hlavním zamýšleným zpŧsobem pouţití sociálních sítí byla kritika – právě naopak nadpoloviční většina lidí tento kanál hodlá vyuţít v okamţiku, kdy bude chtít

firmu chválit.

Předpoklad zájmu o personalizaci zákaznické péče však byl naplněn beze zbytku – o personalizovanou

odpověď mají zájem více neţ čtyři z pěti zákazníkŧ. S ohledem na současnou českou praxi bylo mírně

překvapivě zjištěno, ţe většině uţivatelŧ je příjemnější spíše formálnější oslovení.

Hlavním přínosem spokojenosti se zákaznickou péčí 2.0 je pak lepší vnímání značky, doporučování firmy dále a upřednostnění firmy před jinými. Naopak efekt vyšších útrat či hájení firmy v diskuzích

s kritiky se spíše neprojevoval.

Závěrem, více neţ 70 % uţivatelŧ méně či více často sleduje web 2.0 zákaznickou péči firem

i v okamţiku, kdy se jich probíraná záleţitost přímo netýká. Zhruba stejný počet lidí uvedl, ţe je pro

ně kvalita web 2.0 zákaznické péče velice či spíše dŧleţitá. Neboli, veřejně viditelná zákaznická péče

je pozorována i jinými zákazníky, přičemţ jim kvalita projevované zákaznické péče není lhostejná.

Suma sumárum, web 2.0 kanály, především Facebook, mají potenciál pro zákaznickou péči

a s ohledem na zjištěné názory respondentŧ by firmy tento zpŧsob komunikace a zákaznické péče

rozhodně neměly zanedbávat.

69

5 Analýza web 2.0 zákaznické péče LEO Express

Společnost byla zapsána do obchodního rejstříku 8. ledna 2010 pod názvem ARETUSA, a.s. jako firma zabývající se pronájmem nemovitostí, v březnu 2010 rozšířila svŧj předmět činnosti

o provozování dráţní dopravy. K 17. září 2010 byla přejmenována na RAPID Express a.s.

Od 15. srpna 2011 nese současný název LEO Express a.s.

Akcie jsou listinné na majitele, přičemţ základní kapitál je 122 227 000 Kč. Vlastnickou strukturu zachycuje Obrázek 6, z níţ vychází, ţe většinovým vlastníkem společnosti LEO Express a.s. je skrze

síť dalších firem její generální ředitel Leoš Novotný101

.

Obrázek 6: Vlastnická struktura LEO Express

Pramen: Výroční zpráva LEO Express za rok 2013 (VZ LE 2014: 14).

5.1 Podnikání a postavení na trhu

Předmětem podnikání LEO Express a.s. (dále téţ jako LEO Express nebo LE) je (1) výroba, obchod

a sluţby neuvedené v přílohách 1 aţ 3 ţivnostenského zákona, (2) provozování dráţní dopravy, a (3)

hostinská činnost. (JUSTICE 2014) Primárním podnikatelským záměrem je pak bod druhý, tedy

provozování dráţní dopravy, dosud pouze na území ČR a vykonávané na vlastní komerční riziko102

.

5.1.1 Historie společnosti

Licenci ţelezničního dopravce společnost získala v roce 2010, kdy zároveň zahájila výběrové řízení na

dodavatele ţelezničních vozidel pro svou první trasu mezi Prahou a Ostravou. V září 2010 pak byla

podepsána smlouva o dodávce 5 elektrických vlakových jednotek STADLER Flirt od společnosti STADLER Bussnang AG. Rok 2011 byl naplněn jednáním o budoucí podobě komerčního fungování

na trase Praha – Ostrava se všemi relevantními stranami, tedy Ministerstvem dopravy, Dráţním

úřadem, Správou ţelezniční a dopravní cesty a Českými dráhami. V roce 2012 se společnost začala rozšiřovat o nové realizační pracovníky, nabírali se zaměstnanci do řad strojvedoucích i stevardŧ.

Dolaďoval se informační a rezervační systém, vybíralo se vhodné řešení palubního cateringu

i palubního informačního systému pro cestující. Od dubna 2012 pak začala povinnými zkouškami na

101 Nar. 1985. Neplést s jeho otcem Leošem Novotným st. (nar. 1961), od 17. 9. 2010 předsedou dozorčí rady LEO Express

a.s. (JUSTICE 2014) a dřívějším majitelem většinového podílu v potravinářském koncernu Hamé (VZ LE 2014: 17), z jehoţ odprodeje mohla být poskytnuta podstatná investice pro rozjezd synova podnikání.

102 Druhým modelem je doprava vykonávaná v závazku veřejné sluţby, kam spadají tratě dotované veřejnou správou

a většinově dopravně obsluhovány společností České dráhy, a.s. (Dále téţ jako ČD nebo České dráhy.)

70

zkušebním okruhu VÚŢ ve Velimi procházet první vlaková jednotka z celkových pěti. (VZ LE

2014: 19)

5.1.2 Drážní provoz a současné výsledky společnosti

Ostrý start fungování byl oznámen na 9. prosince 2014, nicméně jízdenky na pilotní provoz bylo

moţné zakoupit jiţ na datum 7. listopadu. O to větší pak bylo překvapení, kdyţ necelý jeden den před spuštěním pilotního provozu vyšlo najevo, ţe společnost nemŧţe na ţeleznici vyjet kvŧli nekompletní

dokumentaci. (SŦRA 2012) Začátek se tedy firmě příliš nepovedl, coţ bylo ještě umocněno

kvantitativním i kvalitativním nezvládnutím velkého mnoţství dotazŧ a zmínek na sociálních sítích, kdy společnost nebyla schopna odpovědět na přímé dotazy, zda následující den vyjede či nikoli, resp.

odpovídala rozsah problému nereflektujícím zpŧsobem: „Omlouváme se, jde o dočasný technický

problém, který se budeme snaţit vyřešit co nejdříve.― (LE FB RPBO: LEO Express 6. 11. 2012 14:48 in Giovanni Avaro 6. 11. 2012 13:52).

Společnost nakonec pilotní provoz zahájila o týden později; ostrý start 9. prosince byl dodrţen pouze

s polovinou plánovaných spojení, tj. s osmi spoji mezi Ostravou a Prahou denně. Včetně listopadu bylo prodáno na 35 tisíc jízdenek a realizováno celkem 213 spojení s menšími či většími potíţemi

103,

které byly odstraňovány za provozu.

V plném rozsahu šestnácti spojŧ denně společnost tak jezdí aţ od 18. 1. 2013. Další měsíce jsou ve

znamení vylepšování provozu, systémŧ (nové webové stránky, rezervační systém atd.) a tras

(odstraněny Pardubice, prodlouţena trasa do Karviné, nově zastavováno v Přerově či Studénce, vytvoření nové trasy z Prahy do Starého Města u Uherského Hradiště). Spolu s tím LEO Express

oslovuje rostoucí mnoţství klientŧ, taktéţ pomocí aktivní tarifní politiky a marketingu cíleného

především online. Ústředním marketingovým motivem od září 2013 je věrnostní „s:)mileclub

―104

, který

svým členŧm nabízí slevy ve výši 20 % nebo např. kofolu zdarma. V dnešní době čítá zhruba 45 tisíc klientŧ. (VZ LE 2014: 38)

Za rok fungování v plném provozu LE převezl více neţ 800 tisíc cestujících v celkem 5 758 uskutečněných spojeních (VZ LE 2014: 2), coţ při zváţení celkové kapacity vlakové soupravy

(237 míst) znamená prŧměrnou obsazenost překračující 58 %.105

Společnost uvádí vzrŧst podílu na

trhu z 1 %106

na 30 % v roce 2013, coţ je druhá pozice mezi vedoucím Regio Jetem Radima Jančury (dále taky jako RJ; 45 %) a Českými dráhami (25 %). (VZ LE 2014: 3)

Co do finančních ukazatelŧ, společnost za rok 2013 skončila v celkové ztrátě před započtením úrokŧ,

daní a odpisŧ (EBITDA) -15,6 mil. Kč107

, celková provozní ztráta činila -85,8 mil. Kč a celková ztráta firmy vzrostla ze 78 mil. Kč v roce 2012 na 159 mil. Kč za rok 2013, po změně reálné hodnoty

zajišťovacích instrumentŧ úplný výsledek za účetní období dosáhl celkové ztráty 135 mil. Kč. (VZ LE

2014: 49)

5.1.3 Situace na trhu

Ve ztrátě jsou však i další dva dopravci operující na stejném trhu (trase). RJ zde v roce 2012 prodělal

76,3 mil. Kč, od vstupu na trh v roce 2011 celkem 141,3 mil. Kč. (VZ RJ 2012). Dá se předpokládat,

ţe ztráta se v roce 2013 ještě prohloubila, nicméně výroční zpráva za tento rok zatím není veřejně k dispozici. Ztráta Českých drah na této trase je předpokládaná ještě výrazně vyšší neţ těchto dvou

ryze komerčních společností – konkrétní čísla je však nemoţno zjistit, protoţe ČD vykazují pouze

103 Počáteční komplikace s cateringem, klimatizacemi, palubním internetem a nejzávaţněji s přespříliš citlivými

automatickými brzdnými systémy, které vlak několikrát zastavily i v naprosto bezdŧvodných případech. (Zjištění získaná autorským pozorováním, pročítáním diskuzí i komunikací se zaměstnanci LE.)

104 Byl vytvořen v reakci na zamezení (předběţným opatřením Městského soudu v Praze na návrh ČD) přijímání zákaznických IN-Karet ČD (blíţe viz ŠINDELÁŘ 2013), při jejichţ předloţení LE cestujícím poskytovala slevu taktéţ.

105 Je však nutno mít na paměti, ţe mnohem dŧleţitější je celková prŧměrná obsazenost, tedy schopnost společnosti mít konkrétní místo obsazeno stále, od výjezdní aţ do cílové stanice. Tato hodnota není pravidelně zveřejňována.

106 Takto nízký podíl je zpŧsoben tím, ţe LE na trh vstoupil aţ v závěru roku 2012. 107 Ztráta v prvním pololetí byla 23,6 mil. Kč, ve druhém se pak společnost dostala do EBITDA provozního zisku 8 mil. Kč.

(VZ LE 2014: 23)

71

výsledky hospodaření jako celku za celou Skupinou ČD. A tedy: EBITDA +5 552 mil. Kč, EBIT -174

mil. Kč a celkový výsledek hospodaření za rok 2013 -1 953 mil. Kč. (VZ ČD 2014: 4) Konkrétní

ztrátu ČD na trhu Praha – Ostrava tak lze jenom domýšlet, podobně jako to v roce 2013 učinil Radim

Jančura z konkurenčního RJ: „Podle našich výpočtŧ měly loni vlaky Pendolino ztrátu 636 milionŧ korun za předpokladu, ţe převezly stejný počet cestujících jako v roce 2011. Společně s expresy to

vychází na ztrátu 800 milionŧ.― (Radim Jančura in HORÁČEK 2013)

Dŧvod, proč jsou všichni tři dopravci ve velkých ztrátách, je jednoduchý: Rekordně nízké ceny. Trh

Praha – Ostrava je výrazně pod cenovými prŧměry jiných srovnatelných tras. Ještě v srpnu 2011

základní jízdné na této trase stálo 438 Kč, po vstupu RJ na trh však ČD reagovaly drastickým sníţením ceny na 295 Kč. Cenová konkurence se ještě prohloubila o rok později, kdy na trh vstoupil ještě LEO

Express. Jízdenky se tak v některých časech prodávaly za méně neţ sto Korun. (K cenovým

srovnáním blíţe KUNDĽA 2013: 33)

Cenová konkurence však byla a je nadále provázena téţ konkurováním si na poli doprovodných sluţeb

– zdarma noviny, kafe, voda, kofola, příznivé ceny produktŧ z nápojového i jídelního lístku, elektřina

samozřejmostí, internet taktéţ, vlastní palubní intranety ad. A aby toho nebylo málo, společnosti si těţce konkurují i na poli právním i marketingovém. RJ ţaluje ČD pro zneuţívání monopolního

postavení, ČD naopak ţalovaly LE pro poskytování slev na jejich zákaznickou IN-Kartu.

Marketingový projekt ČD, kdy jejich promotéři rozdávali slevové kupóny na vlaky ČD přímo zákazníkŧm před vlaky konkurence, byl sabotován LE, který výměnou za tyto vouchery začal svým

cestujícím nabízet dezerty zdarma a navíc vyhlásil soutěţ o 20 tisíc Kč tomu, kdo nasbírá voucherŧ

ČD nejvíce108

. (ŠINDELÁŘ 2013) Konkurence na trhu je tak skutečně velice tvrdá a za současné

situace je to čekání na to, která firma na trase skončí jako první, resp. na návrat cen jízdného do adekvátní cenové hladiny.

5.1.4 Diferenciace produktu

Základní konkurenční výhoda LEO Express vychází z nejniţších přímých provozních nákladŧ – 49 %

oproti SC Pendolino109

(VZ LE 2014: 4). Toto je zpŧsobeno díky moderním a velice lehkým soupravám. Nevýhodou je, ţe vlaky LEO Express fungují na principu nerozšiřitelných jednotek, takţe

náklady per capita jiţ není moţné dále sniţovat, coţ systém dalších vagónŧ zapřaţených za

lokomotivu (RJ a EC ČD) umoţňuje. Na druhou stranu, čím více vagónŧ je zapřáhnuto za lokomotivou, tím je celý vlak pomalejší. Z toho dŧvodu tak těchto výhod nemŧţe vyuţít ani

konkurence, která uţ nyní zaostává v cestovním čase. Rychlostním rekordmanem (s zároveň

nejvyššími náklady) jsou soupravy ČD Pendolino, které trasu Praha – Ostrava zvládají za 187 minut.

Na druhém místě je LE se 205 minutami, RJ trasu absolvuje za 210 minut, poslední s 216 minutami jsou EC ČD. Poměr cena (náklady) výkon tak vychází pro LE nejvýhodněji. (VZ LE 2014: 4)

Ze zákaznického hlediska svou sluţbu LE chápe jako „švýcarskou kvalitu― za přiměřenou cenu. Z jejich postoje se zdá, ţe se rozhodli konkurovat profesionalitou sluţeb a výhodami pro loajální

zákazníky, nikoli „všechno je zdarma pro všechny― principem, který prosazuje RJ (pro kohokoli

zdarma noviny, voda, káva).

Velkou výhodou LE je téţ tří třídová stratifikace. Economy class (212 míst) poskytuje nadstandardní

komfort110

za výhodné ceny, Business class (19 míst) nabízí pohodlnější sedačky, více prostoru

i rozšířené sluţby, a Premium class (6 míst) je vrcholem moţného na české ţeleznici. Speciální koţené sedačky sklopitelné aţ do spací polohy, k dispozici deka, teplé jídlo a neomezené mnoţství nealko

nápojŧ v ceně a mnoho dalšího. (Pro kompletní informace vizte VZ LE 2014: 39 – 41.) LE tedy cílí na

široké spektrum moţných cestujících, kterým nabízí nadstandardní moţnosti rychlého, komfortního cestování za dobré ceny s mnoţstvím dodatečných sluţeb.

108 Čímţ dle názoru autora LE mohl výrazně sníţit motivovanost promotérŧ rozdávajících tyto ČD vouchery lidem na

nádraţích. 109 RJ je vŧči SC Pendolino na 77 %. 110 Myšleno především ve srovnání s cestováním po české ţeleznici jako celku – moţnosti na této trase jsou jinak rozsahem

a kvalitou svých sluţeb v základních verzích do velké míry srovnatelné.

72

Produkt nabízený LE je tedy kvalitní a v kontextu české ţeleznice vysoce nadstandardním, s ohledem

na tvrdou konkurenci na trase Praha – Ostrava je však poměrně snadno substitučním. To si dle všeho

uvědomuje i LE, který se své zákazníky snaţí motivovat prostřednictvím věrnostního programu

s:)mileclub

, díky kterému mohou nejenom cestovat o 20 % levněji, poţívat dodatečných sluţeb (kofola zdarma), ale taktéţ za cestování s LEO Express získávat kredity, které je následně po shromáţdění

dostatečného mnoţství moţno pouţít namísto platby penězi. (VZ LE 2014: 38)

Marketingově-cenové pobídky jsou však pouze jedním zdrojem produktové diferenciace. Dalším,

neméně dŧleţitým zdrojem, je kvalita zákaznického servisu – počínaje pokladními a palubním

personálem, přes tradiční kanály zákaznické péče jako je telefon a e-mail, aţ po moderní web 2.0 prostředky. Významnosti posledně jmenovaného přitom výrazně nahrávají hned dva faktory: Zaprvé,

trasa je spojnicí tří dŧleţitých univerzitních měst (Praha – Olomouc – Ostrava), pročeţ po ní cestuje

velké mnoţství mladých lidí, kteří přirozeně s vyšší ochotou adaptují technologické inovace a nové

přístupy na poli zákaznicko-firemní komunikace. Zadruhé, téměř tři čtvrtiny111

jízdenek LE prodá online prostřednictvím svého rezervačního systému. Zákazníci LE tedy většinově dávají přednost

„moderní― online metodě rezervace jízdenek, nadto cca 20 tisíc zákazníkŧ pouţívá mobilní aplikaci

LE. (VZ LE 2014: 2, 5) Z těchto dŧvodŧ lze předpokládat nezanedbatelné mnoţství klientŧ LE, kteří by mohli mít zájem o komunikaci s firmou prostřednictvím nástrojŧ webu 2.0.

Toto si uvědomuje i firma samotná, stejně tak jako dosavadní nekoncepčnost v dané oblasti. Dle vyjádření odpovědných pracovníkŧ by toto v LE rádi zlepšili a poskytovali svým zákazníkŧm co

nejvíce kvalitní péči i skrze tyto web 2.0 kanály.

Z toho dŧvodu byla pro LE vypracována detailní analýza současného stavu, která je společně s dalšími

předpoklady a radami zmíněnými v této práci, jakoţ i závěry a doporučeními z analýzy plynoucí,

východiskem pro budoucí zlepšení.

5.2 Deskripce zákaznického servisu LEO Express

Oddělení zákaznického servisu organizačně podléhá přímo obchodnímu řediteli, jemuţ podléhá i oddělení marketingu. Oddělení zákaznického servisu odpovídá za tradiční kanály – telefon a e-mail,

marketingové oddělení vykonává péči prostřednictvím web 2.0 nástrojŧ.

5.2.1 Koncepce zákaznické péče LEO Express

Poskytování zákaznické péče stojí na třech pilířích. Dva z nich, osobní kontakt a call centrum, je

moţno označit za kanály tradiční, třetím pilířem je zákaznická péče prostřednictvím nástrojŧ webu 2.0. Strategie zákaznické péče funguje spíše na principu ad hoc; chybí pevné provázání jednotlivých pilířŧ

mezi sebou, není koncepčně zjišťována výkonnost zákaznického servisu nebo zpětná vazba

k spokojenosti se zákaznickou péčí firmy112

. Firma vyuţívá základní zákaznické databáze, nicméně do budoucna uvaţuje o zavedení komplexního CRM systému. E-mailová korespondence není

podrobována pravidelným analýzám, a firma nedisponuje systémem, který by toto (v nějaké

automatizované podobě) umoţňoval. Telefonní spojení jsou měřena pomocí specializovaného interního systému, který shromaţďuje data o počtech, časech a délkách hovorŧ, a to jak těch úspěšně

propojených, tak těch ztracených (jakmile se někdo nedovolá). S těmito statistikami však není ţádným

zpŧsobem pracováno dále pro hledání prostoru pro případné zlepšení. Firma donedávna neuţívala

ţádných specializovaných nástrojŧ pro efektivní správu zákaznické péče.113

Za největší omezení v této oblasti je zmiňována nedostatečná personální kapacita – odpovědné osoby

jsou zahlceny jinými operativními i strategickými úkoly, pro které jim nezbývá čas zabývat se touto oblastí do hloubky.

111 ČD prostřednictvím internetu prodá zhruba 5 % jízdenek (HUBENÝ 2013), hodnoty online prodeje u společnosti RJ se

autorovi nepodařilo zjistit. 112 Nutno podotknout, ţe pouze zatím, protoţe aktuálně se na systému zjišťování zpětné vazby pracuje. 113 Během doby psaní této práce firma začala pouţívat systému BrandEmbassy pro správu web 2.0 zákaznické péče; jiné

manaţerské nástroje pro zákaznickou péči pouţívány nejsou.

73

5.2.2 Tradiční kanály zákaznické péče

Základním styčným bodem zákaznické péče je osobní komunikace zaměstnancŧ firmy, ať uţ na

prodejních místech (pokladnách) nebo na palubě vlakŧ. Po skončení kaţdé cesty palubní personál

navíc vyplňuje protokol o jízdě, kam se zanáší veškeré nestandardní situace, včetně případných

komplikací s cestujícími atd. Tento protokol o jízdě pak mŧţe být vyuţit zákaznickým servisem v případě nutnosti ověření informací (zda např. nefungovala klimatizace) nebo lepšího pochopení

situace (klient si stěţuje na přístup stevardŧ, v palubním protokolu nicméně mohou být vysvětleny

i detaily nebo „druhý pohled―).

Mimo-osobní zákaznický kontakt je pak provozován především prostřednictvím „bílé linky― 840 842

844 (volající hradí cenu za místní volání) a prostřednictvím e-mailové adresy [email protected]. Provozní doba zákaznické podpory je od 6.00 do 21.00 hodin, sedm dní v týdnu. Na oddělení zákaznického

servisu se střídají tři zaměstnanci – ve stejný moment je tam však standardně pouze jeden. Primární

náplní jejich práce je odpovídání na telefonáty a na příchozí e-mailovou korespondenci. Zaměstnanci

prošli základním školením při nástupu a mají k dispozici „Manuál pro call-centrum―, který popisuje nejčastější situace včetně vzorových příkladŧ, jak konkrétní záleţitosti řešit.

Zaměstnanci call centra nemají přístup k poskytování péče prostřednictvím web 2.0 kanálŧ. Dŧvody jsou trojí:

1) Komunikace skrze web 2.0 kanály je pro svou moţnou veřejnou viditelnost povaţována za oblast PR a marketingu, a z toho dŧvodu kompetenčně spadá pod oddělení marketingu.

2) Je předpokládáno, ţe uţ nyní jsou pracovníci zákaznické podpory na hranici své pracovní

kapacity.

3) Nepanuje plné přesvědčení o dostačující kvalifikaci všech pracovníkŧ zákaznického servisu komunikovat se zákazníky veřejně dostupnou formou, především co se týče moţného zvládání

stíţností a jiných krizových okamţikŧ.

5.2.3 Web 2.0 zákaznická péče

Zodpovědnost za správu web 2.0 kanálŧ nese marketingové oddělení. Za marketingovou komunikaci skrze tyto kanály odpovídá přímo ředitelka marketingu; řešení skrze tyto kanály komunikovaných

zákaznických záleţitostí má na starosti primárně asistentka ředitelky marketingu, nicméně přístup

k daným kanálŧm má i ředitelka samotná a dále téţ produktový manaţer114

, kteří tak se zákaznickými záleţitostmi mohou taktéţ vypomoci.

Firma intuitivně cítí, ţe je oblast web 2.0 zákaznické péče pro jejich klienty dŧleţitá, ale nemá to

ověřeno ţádnými fakty, stejně tak není vypracována ţádná ucelená koncepce, která by specifikovala ţádoucí podobu zákaznické péče 2.0; nejsou nastaveny ţádné měřitelné cíle, nedochází k ţádnému

měření efektivity či kvality přes tyto kanály poskytované péče.

K adopci web 2.0 zákaznické péče byla společnost „donucena― konkurenčním prostředím

a historickou zkušeností zákazníkŧ, kteří byli na tuto formu komunikace „naučeni― RegioJetem

a předtím ještě společností Student Agency. Firma si uvědomuje, ţe zvláště Facebook mnozí zákazníci povaţují nejenom za marketingový kanál, ale téţ za kanál pro řešení svých dotazŧ a záleţitostí,

a rozhodla se proto těmto zákazníkŧm vyjít vstříc. Dle zkušeností web 2.0 operátorŧ jsou tito

zákazníci více asertivní neţ přes normální kanály, vyuţívají toho, ţe ví, ţe firma musí veřejně

reagovat, a často taktéţ očekávají rychlejší odpověď neţ přes e-mail, coţ na operátory klade zvýšené nároky.

Co se oprávnění operátorŧ zákaznické péče 2.0 týče, je na vyšší úrovni neţ u operátorŧ z tradičních kanálŧ. Pokud je potřeba učinit rozhodnutí v individuální záleţitosti (např. stornovat pokutu za

nezáměrné porušení dopravních podmínek), operátor call centra musí kontaktovat produktovou

manaţerku, která mŧţe rozhodnout, nebo danou věc ještě diskutovat přímo s ředitelkou marketingu.

114 Tato pracovní pozice je aktuálně po odchodu předchozí manaţerky neobsazena, právě probíhají výběrová řízení na

nového pracovníka.

74

Protoţe však call centrum sídlí v jiné části Prahy neţ kanceláře vedoucích pracovníkŧ115

, tato

komunikace mŧţe probíhat pouze přes telefon nebo e-mail, tj. se zpoţděním. Operátoři web 2.0 kanálŧ

naopak přímo sdílí společnou kancelář, takţe konkrétní záleţitosti mohou okamţitě osobně

konzultovat. V dané věci mohou taky přímo sami rozhodnout, resp. vyuţít blízkosti pracovníka s rozhodovacími pravomocemi.

Nevýhodou je, ţe dotyční pracovníci mají primárně jiné úkoly, takţe na zákaznickou péči 2.0 jim času příliš nezbývá – zákaznická péče se tedy řeší, kdyţ je zrovna chvíli čas, nebo kdyţ si na to někdo

zrovna „vzpomene―. Není vytvořen ţádný časový rámec nebo systém odpovědí či dělby práce týkající

se vyřizování zákaznických potřeb.

Firma během doby psaní této práce přijala BrandEmbassy systém, ale jeho vyuţívání je pro dosavadní

absenci nějaké celostní koncepce spíše okrajové. Jiné nástroje pro usnadnění web 2.0 zákaznické péče firma neuţívá.

Z pohledu marketingu LEO Express obsluhuje Facebook, Google Plus a Twitter, ze sledovaných

sluţeb má účet dále ještě na Instagramu. Facebook je obsluhován pravidelně a to cíleně pro Facebook vznikajícím obsahem. Část tohoto marketingového obsahu je dále překlápěna do Google Plus a v ještě

menší míře do Twitteru. Instagram není pouţíván.

Z pohledu zákaznické péče 2.0 se společnost pravidelně zabývá prakticky pouze Facebookem.

Zákaznické péče přes Google Plus se však zákazník někdy dočká taktéţ. Šance na odpověď firmy přes

Twitter je výrazně slabší. Instagram společnost nesleduje. Skype je vyuţíván pouze pro potřeby interní komunikace v rámci firmy, jeho případné zavedení jako jednoho z kanálu zákaznické péče bylo

zamítnuto jak z dŧvodu nemoţnosti monitorovat hovory, tak z dŧvodu nedostatečné zaměstnanecké

kapacity. Webový online chat společnost neplánuje, taktéţ z dŧvodu nedostatku pracovních sil.

Shrnuto: Společnost intuitivně vnímá dŧleţitost web 2.0 zákaznické péče, operátoři mají relativně více

pravomocí, neexistuje však ţádná koncepce nastavující konkrétní podobu, jak má tato zákaznická péče

vypadat, jak co do systému, organizace práce, propojení s tradičními kanály či konkrétní podoby stylu reakcí firmy na zákaznické záleţitosti.

5.3 Zhodnocení dle BHW kompetenčního modelu

Pro komplexní posouzení úrovně zákaznické péče 2.0 je nutné sledovat nejenom podobu samotných

reakcí zákaznického servisu společnosti, nýbrţ i celkové zasazení web 2.0 zákaznické péče do širší

firemní strategie, schopnost práce se zpětnou vazbou, rekrutování odborných pracovníkŧ a další z celkem 15 kompetencí, které při maximální kvalitě činí zákaznickou péči firmy vysoce efektivní,

koncepční a dlouhodobě udrţitelnou. Pro posouzení aktuálního stavu zákaznické péče LE autor

vyuţívá tří kritérií mírně poupravených od originální verze (BLUNT et HILL-WILSON 2013: 64 – 65): KOMPETENCE značí úroveň kvality či naplnění dané schopnosti, VÝZNAMNOST pojednává

o dŧleţitosti kompetence pro podnik; DOSAŢITELNOST vyjadřuje dostupnost moţnosti vylepšení

kompetence na maximální úroveň, z hlediska času i obtíţnosti. Nejniţší hodnotou je nula, znamenající nekvalitní úroveň kompetence, její nevýznamnost a praktickou nedosaţitelnost maximální úrovně.

Nejvyšší hodnotou je naopak číslo tři, znamenající maximální kvalitu či naplnění kompetence, zcela

zásadní dŧleţitost a případně vysokou příleţitost na zlepšení kompetence v blízkém časovém

horizontu. Hodnota POTENCIÁL upozorňuje na významnost moţného zlepšení v horizontu max. 6 měsícŧ a je propočtena jako [(Dosažitelnost – Aktuální úroveň Kompetence) * Významnost]; čím

vyšší je toto číslo, tím větší je potenciál vyuţití této kompetence pro zlepšení kvality web 2.0

zákaznické péče (ať uţ s ohledem na dosavadní špatnou kvalitu, významnost kompetence nebo relativně snadnou moţnost ke zlepšení).

115 Provozní kanceláře sídlí v budově nedaleko Hlavního nádraţí, zatímco vedení společnosti úřaduje z Prahy 5 – Radlice.

Ještě během léta 2014 však dojde ke sestěhování do společné budovy v centru Prahy.

75

Tabulka 8: BHW Model aplikovaný na LEO Express

1. Kompatibilita v širší zákaznické a mediální strategii Ačkoli LE nemá jednoznačně artikulovanou zákaznickou či mediální strategii, zdá se, ţe (taktéţ neformulovaná)

web 2.0 strategie je v souladu s širší podnikovou strategií. Firma se co do marketingu zaměřuje výrazně e-commerce směrem, nezanedbatelnou část cestujících tvoří studenti, web 2.0 zákaznická péče je tak

předpokládatelnou podmnoţinou celkové zákaznické a mediální strategie.

KOMPETENCE 2 VÝZNAMNOST 2 DOSAŢITELNOST 3 POTENCIÁL 2

2. Přístup vedení společnosti a vývojový model Za tuto oblast kompetentní osoby, mající dŧvěru vedení, si uvědomují významnost web 2.0 zákaznické péče a z

toho dŧvodu ji taktéţ v nějaké formě začali provozovat. Zdá se však, ţe špičkové zvládnutí této oblasti není

prioritou – především z dŧvodu zahlcení jinými strategickými i operativními úkoly.

KOMPETENCE 1,5 VÝZNAMNOST 2,5 DOSAŢITELNOST 2 POTENCIÁL 1,25

3. Způsob monitorování a kategorizace zmínek o firmě Aktuální zpŧsob monitorování a kategorizace zmínek o firmě probíhá na velice nestálém ad hoc modelu

neumoţňující koncepční práci, přestoţe několikrát v historii došlo k zaznamenání a vyuţití zmínek o firmě (např.

téţ i v podobě retweetu pro marketingové účely). Firma má čerstvě k dispozici nástroj BrandEmbassy, který

monitorování umoţňuje, nicméně firma jej pro tyto účely zatím neuţívá.

KOMPETENCE 0,5 VÝZNAMNOST 2,5 DOSAŢITELNOST 2,5 POTENCIÁL 5

4. Úroveň integrace do tradiční infrastruktury zákaznického servisu Web 2.0 zákaznická péče je zcela separována od tradičního zákaznického servisu, a to jak personálně, tak

nástrojově. CRM systém, který by mohl obě tyto formy infrastrukturně propojit, chybí.

KOMPETENCE 0 VÝZNAMNOST 1,5 DOSAŢITELNOST 2 POTENCIÁL 3

5. Schopnost rekrutování, tréninku a řízení odborných operátorů Firma nemá vytvořen systém rekrutování, tréninku či řízení odborných web 2.0 operátorŧ zákaznické péče.

Současné řízení web 2.0 operátorŧ probíhá ad hoc, pokud vŧbec.

KOMPETENCE 0,5 VÝZNAMNOST 3 DOSAŢITELNOST 2 POTENCIÁL 4,5

6. Kompatibilita oprávnění s tradičními kanály zákaznické péče Web 2.0 operátoři mají stejná oprávnění jako operátoři tradičních kanálŧ, pouze s tím rozdílem, ţe jsou blíţe

osobám s rozhodovacími pravomocemi, díky čemuţ potenciálně mohou klientskou individuální záleţitost řešit

rychleji neţ operátoři tradičních kanálŧ. S ohledem na stále drtivě převaţující mnoţství zákaznických interakcí

prostřednictvím tradičních kanálŧ tuto drobnou výhodu web 2.0 kanálu nelze povaţovat za škodlivou v rámci vyváţenosti zákaznické péče jako celku.

KOMPETENCE 2,5 VÝZNAMNOST 2 DOSAŢITELNOST 2,5 POTENCIÁL 0

7. Identifikace a používání vhodné platformy a kanálů zákaznické péče Ačkoli firma neprováděla ţádnou rozsáhlejší identifikaci vhodných kanálŧ, intuitivně začala pouţívat vŧči své

cílové skupině vhodné platformy. Přesto je zde potenciál na zváţení a zaměření se na aktivní pouţívání více

kanálŧ neţ pouze Facebooku.


8. Zmapování zákaznických cest dle priorit Mapování zákaznických cest bylo prováděno v částečném rozsahu – při zavádění nových systémŧ bylo testováno, nakolik zákazníci prochází systémem dle předpokladŧ. Podobně pro marketingové účely existuje

souhrn několika fiktivních person, které zachycují modelové zákazníky LE. K mapování a vytváření určitých

předpokladŧ o zákaznících tedy dochází – nedochází uţ však k ověřování, zda tyto persony odráţí skutečné

chování zákazníkŧ.

KOMPETENCE 1 VÝZNAMNOST 1 DOSAŢITELNOST 1,5 POTENCIÁL 0,5

9. Využívání získaných dat a přístup do databází zákaznického servisu Web 2.0 operátoři mají přístup k základní zákaznické databázi, kde mají přístup k základním osobním a

obchodním údajŧm klienta. Tato databáze se však nedá povaţovat za CRM systém, který by umoţňoval udrţení

dodatečných o zákazníkovi z interakce s firmou získaných dat.


10. Dostupnost historie zákaznických interakcí

Kompletní historie zákaznických interakcí napříč kanály není dostupná. Neexistuje jednotný systém,

76

který by operátorŧm zák. servisu pomáhal udrţet během interakcí získané informace o klientech.

KOMPETENCE 0 VÝZNAMNOST 2 DOSAŢITELNOST 2 POTENCIÁL 4

11. Připravenost na nadměrné objemy interakcí

Firma nemá vytvořenou koncepci, která by pomohla zvládnout nadměrné objemy interakcí.

Společnost přitom nadměrným objemŧm komunikace čelila jiţ třikrát – poprvé v době nezvládnutého spuštění svého provozu, kdy ještě s předstihem několika hodin nebylo zřejmé, zda LE vlaky vyjedou

či nikoli, podruhé to bylo v době po zrušení zastávky Pardubice, a potřetí v březnu 2014, kdy pro

technickou poruchu byly zrušeny dva vlakové spoje, aniţ by společnost své cestující řádně informovala. Ve všech těchto okamţicích se operátoři sice snaţili odpovídat, ale přesto mnohé

odpovědi patřily k pozdním či z dŧvodu zvýšeného tlaku nepříliš kvalitním. Velké mnoţství zákazníkŧ

taktéţ zŧstalo zcela bez odezvy.


12. Použití adekvátních metrik

LE nepouţívá ţádné metriky, kterými by měřila kvalitu či efektivitu své web 2.0 zákaznické péče.

KOMPETENCE 0 VÝZNAMNOST 2,5 DOSAŢITELNOST 2 POTENCIÁL 5

13. Konkurenčně komparovaná úroveň poskytované zákaznické péče

Pokud za konkurenci budeme povaţovat všechny české firmy aktivní v poskytování web 2.0 zákaznické péče (zákazník si rychle zvyká na kvalitní sluţby, které následně očekává i jinde), LEO

Express má ještě velký prostor pro moţné zlepšení, zvláště ve srovnání s firmami z telekomunikačního

odvětví, některých internetových prodejcŧ a internet-based start-up společností. Pokud za konkurenci budeme povaţovat pouze RegioJet a České dráhy, komparace vychází výrazně lépe. ČD totiţ web 2.0

kanály zákaznické péče zcela ignorují116

, takţe konkurentem je v této oblasti jiţ pouze RJ. Ten byl

dříve pověstným nadstandardně dobrým web 2.0 marketingem i zákaznickou péčí, po personálním

oslabení je to však v současnosti uţ trochu horší, tj. zhruba srovnatelné s zákaznickou péčí LE. Více jak o konkrétní podobě web 2.0 zákaznické péči RJ, tak především LE vizte kapitolu 5.5.9.


14. Porozumění zákaznické zpětné vazbě

Zpětné vazbě od zákazníkŧ je sice nasloucháno, ale není vytvořena ţádná koncepce shromaţďování či aplikace těchto zákaznických reflexí a zpětné vazby. Zdá se, ţe zpětná vazba je mnohdy vyřešena (v

lepším případě) pouze slovy díkŧ, beze snahy o zaznamenání zákaznických podnětŧ, pravděpodobně z

dŧvodu nedostatku časového fondu operátorŧ zákaznické péče. V některých případech však dochází k ad hoc posunutí zpětné vazby dále do procesu – většinou se to týká odstranění přehlédnutých chyb

v rezervačním systému a na webových stránkách.

KOMPETENCE 1 VÝZNAMNOST 2,5 DOSAŢITELNOST 2,5 POTENCIÁL 3

15. Schopnost poučit se z interakcí a sledovat možnosti zlepšení

Společnost nemá vytvořenu ţádnou koncepci analyzování interakcí a sledování moţností zlepšení. Kupříkladu: V prŧběhu času se na LE obrátilo hned několik zákazníkŧ, kteří ţádali o pomoc, protoţe

jim nešlo zadat číslo prŧkazu při objednávání jízdenky. Problém byl ve špatném pochopení

(neúplných) instrukcí, takţe po poloţení dotazu jim někdo z operátorŧ poradil správný postup, a pak uţ bylo vţdy vše v pořádku. Pokud by LE měl vytvořen nějaký systém umoţňující poučit se z

interakcí, bylo by zjištěno, ţe tento problém se opakuje často, a přitom by stačilo v systému webových

stránek přepsat jednu větu, čímţ by odpadla frustrace mnoha zákazníkŧ a zároveň se ušetřil čas

operátorŧ zákaznického servisu, kteří by se tak mohli věnovat podstatnějším záleţitostem. LE však ţádný takovýto systém nemá, takţe se na celou záleţitost přišlo aţ díky přímému poukázání jednoho

zákazníka, ţe daný problém se zde opakuje často, a přitom by stačilo upravit jednu větu. Absence

schopnosti firmy analyzovat proběhnuvší interakce se zákazníky tak brzdí potenciál zlepšování produktu a poskytovaných sluţeb.

KOMPETENCE 0,5 VÝZNAMNOST 2,5 DOSAŢITELNOST 1,5 POTENCIÁL 2,5

116 Všechny profily na Facebooku, G+ i velké mnoţství účtŧ na Twitteru jsou tak neoficiální. Některé jsou spravovány ČD či

ţelezničními nadšenci (FB) z dŧvodu zájmu o komunitu, jiné přímo apelují na vedení ČD, resp. příslušné marketingové oddělení, aby tyto moderní prostředky vzali v potaz. Dle všeho však ČD změnu své strategie neúčasti na sociálních sítích

neplánují – pro více vizte kapitolu 5.5.9.

77

Z kompetenční analýzy vyplývají dvě věci: Zaprvé, ačkoli LE nemá vytvořenu ţádnou koncepci,

některé kompetence má rozvinuté na přijatelné úrovni (kompatibilita web 2.0 zákaznické péče s širším

e-commerce směřováním podniku; relativně vysoká oprávnění operátorŧ,...). Většinu ostatních však

nikoli. Jak je nicméně moţno vidět z hodnocení potenciálu, dle názoru autora je zde velký prostor pro zlepšení v relativně krátké době – především v oblasti monitorování zmínek o firmě, v nastavení

lepších procesŧ řízení operátorŧ, zavedení metrik pro hodnocení kvality a efektivity zákaznické péče,

a koncepčního propojení infrastruktury tradiční zákaznické péče s web 2.0 péčí o zákazníka. Aplikace těchto dílčích zlepšení pak předpokládatelně povede k výraznému posílení kompetence č. 13, tedy

konkurenčně komparované úrovni zákaznické péči. Konkrétní doporučení jsou náplní kapitoly 5.6.

5.4 Analýza spokojenosti se zákaznickou péčí LEO Express

Analýza spokojenosti se zákaznickou péčí je zaloţena na otázkách č. 19 aţ 26 dotazníku, o jehoţ první části zaměřené na zákaznickou péči 2.0 obecně pojednává kapitola 4. Jak vyplývá z dotazníku (Příloha

B) více neţ pětina respondentŧ firmu nezná, téměř polovina ji zná, ale dosud s ní necestovala. 15 %

s ní zatím cestovalo maximálně třikrát a dalších 15 % jejích sluţeb vyuţívá pravidelně. Z online respondentŧ jich s firmou pravidelně cestuje 7 % a méně často necelých 14 %, naopak v offline

„vlakové― skupině bylo více neţ 67 % pravidelných zákazníkŧ, 20 % občasných a 10 % respondentŧ

uvedlo moţnost „Firmu znám, ale dosud jsem s ní necestoval― – pravděpodobně na znamení, ţe jízda, během níţ vyplňovali dotazník, byla jejich první. Vlastní zkušenost se zákaznickou péčí LE (otázka č.

20) má 62 online respondentŧ (6,8 %) a 59 respondentŧ (59,6 %) z offline skupiny – těchto 121

respondentŧ odpovídalo na následující otázky.

Jak je moţno vidět z Tabulky 9, nejčastěji pouţívaným kanálem zákaznické péče je osobní kontakt

(pokladny, vlakový personál). E-mail vyuţívá přes 50 % respondentŧ, více respondenti z offline skupiny. Ti pouţívají více taktéţ telefon. Online respondentŧ telefon přitom pouţilo pouze o 3 % více

neţ Facebook. Dodatečnými respondenty uváděnými jinými kanály byly webové stránky a rezervační

systém (jak přesně to bylo respondenty zamýšleno však těţko soudit, protoţe jak webové stránky, tak rezervační systém moţnosti zákaznické péče – mimo klasických psaných informací – příliš nenabízí).

Tabulka 9: Míra uţití jednotlivých kanálŧ zákaznické péče

Osobní kom. E-mail Telefon Facebook Jiné

Online respondenti

70,97 % 45,16 % 32,26 % 29,03 % 4,84 %

Offline respondenti

74,60 % 57,14 % 41,27 % 6,35 % 3,17 %

Respondenti CELKEM

72,80 % 51,20 % 36,80 % 17,60 % 4,00 %


Tabulka 10: Spokojenost se zákaznickou péčí LEO Express

Rozhodně ano Spíše ano Někdy ano, někdy ne

Spíše ne Rozhodně ne

Online respondenti

40,32 % 33,87 % 16,13 % 6,45 % 3,23 %

Offline respondenti

61,90 % 36,51 % 1,59 %

Respondenti

CELKEM 51,20 % 35,20 % 8,80 % 3,20 % 1,60 %


Tabulka 10 shrnuje výsledky z otázky č. 22 dotazníku. Výsledky jsou pro společnost poměrně

příznivé: Pouze 2 respondenti byli rozhodně nespokojeni a 4 spíše nespokojeni. Dŧvody

nespokojenosti byly chybějící odpověď (2x), pozdní odpověď (2x), neúplná odpověď (1x)

a nevyhovující úroveň komunikace a přístupu (3x). 11 respondentŧ bylo někdy spokojeno, někdy nespokojeno, přičemţ jeden respondent uvedl svou spokojenost s přístupem na pokladně

78

a nespokojenost s nevyřešením poţadavku přes e-mail, jeden respondent si stěţoval na obtíţnou

srozumitelnost při volání přes telefon, ostatní ponechali pole pro otevřenou odpověď prázdné. Se

zákaznickou péčí spokojení zákazníci (110) jako nejčastější efekty své spokojenosti uváděli

doporučování firmy dalším lidem (65), zlepšení vnímání značky (59), upřednostnění firmy před dalšími dopravci (53), hájení firmy před kritiky (33) a deset respondentŧ uvedlo vyšší útraty

u společnosti (např. cestování vyšší třídou, či více neţ je nezbytné apod.). Dalších 6 respondentŧ

uvedlo, ţe jejich spokojenost se zákaznickou péčí má ţádné nebo zanedbatelné dopady.

5.5 Analýza poskytované zákaznické péče prostřednictvím webu 2.0

Cílem této analýzy bylo identifikovat klíčové znaky zákaznické péče prostřednictvím Facebooku –

a to jak z pohledu zákazníkŧ (dŧvody pouţití, opakovanost, sentiment,...), tak z hlediska firmy

(kvalita, komplexnost, rychlost odpovědí,...). Součástí je téţ komparace s tradičními kanály


5.5.1 Vymezení pole analýzy

5.5.1.1 Facebook – Inbox firemního profilu LE V rámci tohoto neveřejného zpŧsobu komunikace prostřednictvím Facebooku bylo měřeno následující: Objem interakcí dle měsícŧ za celou dobu existence LE FB, kategorie potřeb a míra

odpovědi operátorŧ firmy.

5.5.1.2 Facebook – Recent Post by Others (RPBO) Hlavní částí analýzy bylo posouzení zákaznické péče ve veřejně viditelné sekci Recent Post by Others,

kde bylo zaznamenáváno následující:

1) Autor příspěvku. Cílem je snaha identifikovat často reagující zákazníky a zjistit, jaké mnoţství

úsilí musí operátoři zákaznické péče věnovat „stále stejným lidem―.

2) Datum a čas příspěvku, podle nichţ je moţno vysledovat proměňující se podobu zákaznické

péče v prŧběhu času.

3) Kategorie záleţitosti. Účelem je zjistit, pro jaké potřeby tohoto kanálu komunikace

vyuţívají.117

.

4) Priorita zákaznického příspěvku/potřeby odráţející dŧleţitost reakce firmy. Hodnoceno

subjektivním názorem autora práce dle tohoto klíče:

0 Zcela neprioritní příspěvky

1 Mírně prioritní příspěvky

2 Středně prioritní příspěvky

3 Vysoce prioritní příspěvky118

117

Rozeznávaných kategorií bylo celkem 12: Stíţnost/kritika; Produktové záleţitosti; Obecné dotazy a dotazy na sluţby;

Individuální záleţitosti; Obecná Chvála; Chvála na zákaznický servis; Návrhy na zlepšení; Zákaznická reflexe; Mezizákaznická komunikace; Odkazy; Spam; Věci nezařaditelné do kategorií výše. 118 Zcela nedŧleţité příspěvky nevyţadují reakci společnosti – většinou se jedná o nevýznamné odkazy, ţádosti o vyplnění

dotazníku s ţelezniční tematikou apod. Mírně prioritní příspěvky jsou příspěvky, na které by „bylo hezké reagovat, ale nic tak moc se zase nestane, pokud zŧstanou bez odpovědi― (většinou se jedná třeba o pochvalu: „Dnes jsem s vámi jel a

bylo to super!―). Středně prioritní příspěvky jsou ty, na něţ je reakce výrazně ţádoucí, ale pokud firma nebude reagovat, odrazí se to spíše jenom v zhoršeném vnímání firmy u konkrétního zákazníka („Mŧţete mi prosím říci, jestli je u vás moţno přepravovat psy?―). Vysoce prioritní příspěvky jsou ty, na které je nezbytné, aby firma reagovala, protoţe absence viditelné reakce mŧţe vést k zhoršení vnímání firmy nejenom u konkrétního, ale i dalších zákazníkŧ („Jak jistě mŧţete vidět ze svého systému, jsem váš pravidelný zákazník. Dnes mi na pokladně snad omylem prodali jízdenku na opačný směr, čehoţ jsem si všiml aţ ve vlaku. Protoţe uţ jsem neměl další peníze na zaplacení jízdenky nové, musel jsem podepsat smlouvu, ţe zaplatím tisícikorunovou pokutu za porušení přepravních podmínek. Stevardi nechtěli slyšet nic o tom, ţe chyba vznikla na pokladně, a říkali mi, ţe pokud tu pokutu nepodepíšu, nechají zastavit vlak a budu muset

vystoupit. Nepřijde mi to jako úplně vzorové chování k zákazníkovi.―).

79

5) Sentiment, neboli emocionální zabarvení příspěvku klienta. Taktéţ hodnoceno na

subjektivním základě, podle tohoto klíče:

–1 Zákazník vŧči firmě vystupuje negativně

0 Zákazník vŧči firmě vystupuje neutrálně

1 Zákazník vŧči firmě vystupuje pozitivně119

6) Počet příspěvkŧ a počet komentářŧ (a v některých případech téţ počet sdílení). Slouţí

k zjištění vlivu jednotlivých zákaznických příspěvkŧ – lze to vnímat jako zpŧsob ověření

skutečnosti, zda se cizí lidé skutečně zajímají i o interakce, které se jich osobně netýkají.

7) Kvalita reakce LEO Express. Hodnoceno na subjektivním základu tímto zpŧsobem:

0 Ţádná reakce

0,5 Reakce pouze formou viditelného LIKE příspěvku120

1 Nepříliš dobrá kvalita121

2 Dostačující kvalita122

3 Excelentní kvalita123

8) Doba reakce LEO Express vypočtená jako rozdíl mezi časem příspěvku klienta a časem první

reakce firmy. Pokud firma nereaguje vŧbec, je vypočítávána míra absence reakce.124

9) Kompletnost dořešení zákaznických potřeb zaloţená na tomto hodnocení:

–1 Ostudně nekompletní. Většinou v okamţiku, kdy firma v

první reakci slíbí ověření záleţitosti s tím, ţe se následně ještě

ozve, a uţ se neozve ani přes snahu zákazníka se připomenout.

0 Nekompletní. Firma odpověděla na prvotní příspěvek, ale

dodatečné otázky jiţ nechala bez odpovědi.

1 Kompletní. Firma odpověděla na všechno podstatné.

10) Viditelná změna sentimentu zákazníka po reakci firmy.

–1 Změna k horšímu.

1 Změna k lepšímu.

V Příloze 3 jsou uvedeny názorné ukázky jednotlivých hodnocení analyzovaných příspěvkŧ.

S pomocí sluţby Social Bakers je dále LE Facebook zhodnocen prostřednictvím Key Performance

Indicators. Social Bakers je taktéţ vyuţito pro identifikaci časŧ, ve kterých zákazníci vstupují s firmou

do interakce.

119 Zjištěno na základě obsahu příspěvkŧ, zohledněno pouţívání emotikon. 120 Pokud firma dá nějakému příspěvku LIKE a on se poté ztratí mezi ostatními LIKEs, z hlediska veřejně vnímatelné

zákaznické péče je to na stejné úrovni, jako kdyby firma nereagovala vŧbec. 121 Buď nereaguje na zákazníkovy potřeby (tj. odpovídá na jiné věci, neţ se dotyčný ptá nebo záměrně ignoruje část

zákazníkova dotazu) nebo reaguje přespříliš úsečně, arogantně či jinak nevhodným zpŧsobem. 122 Reakce, které jsou relevantní k zákazníkovým potřebám, vhodný styl odpovědi, přesto však nevyuţívající maximum

potenciálu (často chybějící oslovení, neprojevení vcítění se do zákazníkovy situace atd.). 123 Odpovědi, které jsou relevantní, plně v souladu s principy správné komunikace popsanými v kapitole 3.5.2. 124 Je tak činěno z příspěvkŧ priority 1 aţ 3; tzn. na zcela neprioritní příspěvky (0) firma předpokládatelně není nucena

reagovat, a proto se do tohoto propočtu nezahrnují.

80

5.5.1.3 Další web 2.0 kanály

Míra pouţívání dalších web 2.0 kanálŧ pro zákaznickou péči je v případě LE spíše zanedbatelná, proto

jim je věnováno spíše stručné shrnutí v kapitole 5.5.2.

5.5.1.4 Tradiční kanály zákaznické péče

Z dŧvodu komparace byly základní analýze podrobeny téţ kanály tradiční – telefon a e-mail. Data

z call centra byly sumírovány pomocí vnitřního systému LE, jenţ poskytuje data od srpna 2013

(červenec 2013 je nekompletní). V souvislosti s daty z tohoto systému je nutné zmínit moţnou

odchylku 6,5 % uváděných dat oproti skutečnosti. Interní systém pro sledování telefonních hovorŧ

totiţ udává celkové mnoţství telefonních spojení, které neodpovídá (dle rŧzných měsícŧ oběma

směry) součtu všech přijatých a všech ztracených telefonátŧ. Minimální odchylka je 0,07 %, největší

pak téměř 15 %. Dŧvod není znám. Data o mnoţství příchozích e-mailŧ byla z dŧvodu neexistence

jiné moţnosti počítána ručně autorem práce přímo v rozhraní emailového účtu. S ohledem na mnoţství

dat (i více neţ 2 000 e-mailŧ měsíčně) autor nevylučuje moţnou chybu v rozmezí 25 e-mailŧ oběma

směry za měsíc.

81

5.5.2 Objem využívání kanálů zákaznické péče

Graf 12: Objem vyuţívání kanálŧ zákaznické péče

Pramen: Autor na základě dat z analýzy.

Výrazný nárŧst interakcí zákazníkŧ v listopadu 2012 je zpŧsoben spuštěním testovacího provozu LE, a nezanedbatelně taktéţ faktem, ţe se tento testovací provoz nepodařilo spustit hned napoprvé.

Po tomto úvodním prudkém startu poţadavkŧ vŧči zákaznické péči v následujícím měsíci zájem na

obou kanálech výrazně poklesnul, přičemţ Facebook jiţ takto vysokých hodnot uţití pro zákaznickou péči od té doby nedosáhl. E-mailový kanál, jehoţ absolutní počet uţití je postupně rostoucí, tyto

úvodní hodnoty překonal v říjnu 2013. Jednoznačně nejuţívanějším kanálem je však telefonní linka,

jehoţ uţití se pohybuje zhruba v rozmezí 2 700 – 4 000 zavolání měsíčně. Pro nedostatek dat se nedá určit dlouhodobý trend pouţívání telefonní linky pro zákaznickou péči. Měsíční počet e-mailŧ se

aktuálně pohybuje mezi 1 500 – 2 500 interakcemi měsíčně a dlouhodobý trend je mírně vzestupný.

Uţití Facebooku pro zákaznickou péči se pohybuje v řádově niţších číslech, a dlouhodobý trend je

mírně sestupný (!), jak lze ostatně vidět i z detailního Grafu 12. Ten ukazuje, ţe větší část zákazníkŧ skrze Facebook volí raději veřejně viditelný zpŧsob komunikace. Komunikace prostřednictvím Inboxu

je však v čase stálá a míra vyuţití postupně mírně roste, pouţívání Recent Post by Others pro

zákaznickou péči však dlouhodobě viditelně klesá. Předpokládatelných moţných dŧvodŧ je několik: Od spokojenosti s poskytovanou zákaznickou péčí na tradičních kanálech, přes nespokojenost s péčí

poskytovanou na Facebooku, aţ po potenciální odklon zákazníkŧ od této formy zákaznické

komunikace, o němţ pojednávala kapitola 2.2.3.

Ostatní kanály jsou pouţívány ještě výrazně méně. Na Google Plus za dobu existence kanálu, tzn. od

dubna 2013, zákazníci napsali celkem 23 příspěvkŧ (komentářŧ). Z toho osm nevyţadovalo odpověď

zákaznické servisu, zbylé příspěvky byly v devíti případech zodpovězeny, v šesti nikoli. Čas odpovědi byl většinou do druhého dne. Počet příspěvkŧ vztahujících se k LEO Express na Twitteru je 1616 (dle

Klaboseni.cz), většinově se však jedná o „retweety― novinových článkŧ apod. Přesto i mezi nimi se

najdou tweety, na které by nebylo zlé reagovat – kupříkladu jako na stíţnost týkající se špatného zabezpečení účtŧ zákazníkŧ v systému LEO Express: „Zakaznicka podpora LEO express na pozadani

82

zmeni prihlasovaci e-mail a rovnou tam posle nove heslo, hezky. Neco do sbirky pro @spazef0rze.―125

18 komentářŧ, 3 favorizování, 7 „retweetŧ―. Ţádná reakce firmy. LEO Express má na Twitteru účet,

ale krom občasného vypuštění nějaké vlastní zprávy (v podobě zkráceného obsahu, který je šířen i přes

Facebook a Google Plus) nevyvíjí ţádnou aktivitu. Hodnota Twitteru však spočívá právě v těchto interakcích, v moţnosti aktivně komunikovat se svými zákazníky. Současná přidaná hodnota Twitteru

pro LE je tedy spíše zanedbatelná.

Graf 13: Přehled celkového počtu zákaznických interakcí na Facebooku dle období


5.5.3 Míra reakce zákaznické péče

Jak je moţno vidět na grafu č. 13 schopnost firmy reagovat na příspěvky zákazníkŧ126

je v čase

poměrně proměnlivá. Zákazník píšící prostřednictvím neveřejného Inboxu má velkou šanci na odpověď – dlouhodobě vyšší neţ 90 %. Jistota obdrţení reakce při psaní prostřednictvím RPBO je

výrazně niţší – v roce 2014 dokonce pouze kolem 50 %. Je to trochu paradox: Neveřejná komunikace

je řešena téměř kompletně, veřejně viditelný prostor zákaznické péče je však zanedbáván. Z pozorování autora vyplynulo, ţe tomu tak je z dŧvodu ne zcela uţivatelsky/administrátorsky

příjemného rozhraní RPBO. Zatímco zprávy v Inboxu jsou přehledně řazeny a jde na první pohled

vidět, které jsou zodpovězené, a které nikoli, RPBO nic takového neumoţňuje – administrátor si tak

musí pamatovat, na co uţ reagoval (nebo si rozklikávat jednotlivé komentáře a reakci firmy tam hledat). Nevýhodou taktéţ je, ţe jednotlivá vlákna se často rychle zaplňují komentáři dalších

zákazníkŧ, díky čemuţ se z jednotlivých vláken stává rozsáhlý proud textu, díky čemuţ není v silách

operátora toto všechno procházet a udrţovat si pozornost, na co jiţ bylo reagováno a na co nikoli. Zároveň je však nutno poznamenat, ţe většina nezodpovězených příspěvkŧ byla zodpověditelných bez

125 Myšlena je situace, kdy zákazník (nebo kdokoli jiný) tvrdí, ţe nemá přístup k registračnímu emailu, a proto poţádal o

změnu e-mailu za jiný, aby se mohl do účtu dostat, čemuţ bylo vyhověno – na jednu stranu skvělý pro-zákaznický přístup, na druhou stranu snadno zneuţitelné. https://twitter.com/ondrejhanak/status/448394627209785344

126 Do propočtŧ jsou zahrnovány pouze příspěvky mající prioritu 1, 2 nebo 3. Absence reakce na nerelevantní příspěvky tedy

nevadí. Do propočtŧ byly zahrnovány pouze příspěvky v Inboxu nebo RPBO a to pouze příspěvky přímé, tzn. pokud zákazník zahájil řešení svého poţadavku či dotazu pouze v komentáři v nějakém jiţ existujícím vláknu, tato interakce

není započítávána.

83

větších problémŧ, bez rozsáhlejší diskuze apod. – nereakce jsou tedy zpŧsobeny nejenom rozsáhlostí

komentářŧ u některých příspěvkŧ, nýbrţ spíše nekoncepčností práce, díky které některé příspěvky

nejsou vyřízeny hned, načeţ je pak na ně zapomenuto atd.

Graf 14: Schopnost reakce na příspěvky


Celková míra reakce firmy na e-maily je předpokládatelně blízká 100 % – v zákaznickém e-mailovém

účtu firmy se nenachází ţádný nevyřízený e-mail. Co se týče míry schopnosti reakce prostřednictvím

telefonu, tam uţ jsou výsledky horší, jak je ostatně moţné vidět z Grafu 14. Téměř 30 % pokusŧ

o telefonní spojení je neúspěšné. V absolutních číslech se lidé společnosti nedovolali v 9 979 z 33 709

pokusŧ. Smolným rekordmanem je zákazník, který se v prŧběhu dvou dnŧ firmě snaţil neúspěšně

dovolat celkem 20x (a nakonec to vzdal). Graf 15 ukazuje mnoţství zákazníkŧ dle neúspěšných

pokusŧ o dovolání se a Graf 16 poznatky z autorem prováděného dotazníku (otázka č. 18).

Graf 15: Počty zákazníkŧ dle neúspěšných

pokusŧ o telefonní spojení s LEO Express

Graf 16: Počet nedovolání se na firemní

telefon vedoucí k nespokojenosti zákazníka

Pramen: Vlastní práce autora. Data: Analýza. Pramen: Vlastní práce autora. Data: Dotazník.

84

Ze srovnání těchto dvou grafŧ lze konstatovat, ţe čistě statisticky bylo od ledna do dubna 2014 kvŧli

nedovolání se na telefon LEO Express se zákaznickou péčí firmy nespokojeno 550 zákazníkŧ127

. To

představuje 6 % z celkového mnoţství zákazníkŧ, kteří se na firmu obrátili prostřednictvím

telefonu.128

Z analýzy dále vyplývá, ţe problém není ani tak v celkovém přetíţení linky129

jako spíše

v souběhu vícero telefonátŧ v jeden moment, ačkoli v jiných chvílích telefonní linka utichá. Vyřešit

tuto situaci je tak moţno dvěma cestami – buď zavedením druhé telefonní linky (automaticky sdílené),

coţ by přineslo dodatečné finanční náklady, nebo motivováním zákazníkŧ k většímu vyuţívání

alternativních kanálŧ komunikace (e-mail či sociální sítě), u nichţ souběh vícero poţadavkŧ v jeden

moment vede pouze k zpomalení reakce zákaznické péče a nikoli k ztrátě moţnosti řešit zákazníkovu

záleţitost jako v případě neúspěšného pokusu o dovolání se na firemní telefon.

5.5.4 Hodnocení na základě kategorií interakcí

Graf 17: Kategorie zákaznických interakcí na Facebooku dle veřejné viditelnosti


Jak lze vidět z Grafu 17, nejčastěji zákazníci s firmou přes Facebook přichází do styku kvŧli

produktovým záleţitostem, na druhém místě jsou obecné dotazy a dotazy na sluţby, na třetím pak

stíţnosti a kritika. Četnost kategorií zákaznických potřeb se však liší podle pouţité formy – zákazníci

v RPBO nejvíce pokládají obecné dotazy, ve srovnání s Inboxem taktéţ výrazně více kritizují, ale

zároveň i chválí. Inbox dominuje v produktových dotazech a relativně velký poměr na celku tvoří

i v individuálních záleţitostech. Tímto zpŧsobem se na firmu taktéţ obrací zájemci o práci i zájemci

o spolupráci. Očekávatelně lze tedy konstatovat, ţe Inbox je vyuţíván pro základní dotazy a řešení

individuálních záleţitostí, zatímco RPBO je vyuţíván ke všem účelŧm. Graf 18 ukazuje, jaká byla

v jeho rámci (RPBO) míra reakce LE na konkrétní typy zákaznických záleţitostí.

127 1882 * 0,1 + 547 * 0,41 + 235 * 0,42 + 95 * 0,03 + 49 * 0,04. 128 V období leden aţ duben 2014 bylo zaznamenáno 9 077 unikátních telefonních čísel, které se dovolaly nebo pokoušely

dovolat na linku LEO Express. (Data: Analýza.) 129 Ačkoli LE má pouze jednu telefonní linku.

85

Graf 18: Míra odpovědi dle kategorií interakcí


Pokud bude pominuta kategorie s převládajícími reakci nevyţadujícími příspěvky, LEO Express

nejhorších výsledkŧ co do poměru nezodpovězených příspěvkŧ dosahuje v kategorii Stíţnosti a kritika

(přes 42 % kritických příspěvkŧ zŧstává bez reakce). Bez reakce dále zŧstává více neţ 40 %

zpětnovazebných zákaznických reakcí. Neboli přesně ty dvě kategorie, v níţ by si společnosti měly

dávat záleţet, aby zákazníkŧm ukázaly, ţe jim naslouchají. Ostatní kategorie uţ jsou na tom lépe,

nicméně i v jejich rámci poměr nezodpovězených záleţitostí zŧstává relativně vysoký.

Graf 19 nabízí srovnání prŧměrného sentimentu a priority typově podobných příspěvkŧ, stejně tak

jako jich se týkající prŧměrnou kvalitu a kompletnost odpovědi LEO Express. I na základě těchto

výsledkŧ vyplývá, ţe nejslabším místem zákaznického servisu LEO Express je nakládání se stíţnostmi

a kritikou a se zákaznickou reflexí. Kvalita reakce na kritické příspěvky je z hlavních kategorií zcela

nejhorší, přestoţe priorita příspěvkŧ je druhá nejvyšší v těsném závěsu za kategorií individuálních

záleţitostí. Hodnocení kompletnosti reakce je taktéţ jedno z nejniţších – pokud tedy operátoři začnou

dané stíţnosti řešit, často je nedořeší – konkrétně ve čtvrtině případŧ. Zároveň jsou tyto příspěvky

(poměrně pochopitelně) zatíţeny nejvíce negativním sentimentem (více neţ 70 % z nich) – problémem

je, ţe pouze v minimálním počtu případŧ dochází k viditelnému zlepšení názoru/sentimentu zákazníka.

Naopak nejlepší kvalitu odpovědí LEO Express vykazuje v kategorii produktových záleţitostí,

individuálních záleţitostech a v reakcích na chválu. Ve všech třech případech zároveň vykazuje

vysokou míru kompletnosti odpovědí. Pokud by LE zlepšil ještě svou míru reakce (Graf 18),

minimálně v těchto třech kategoriích by jej bylo moţno hodnotit pozitivně. Přesto je potenciál pro

zlepšení rozhodně i zde.

86

Graf 19: Celkový přehled kategorií dle prŧměrné priority reakce a kvality odpovědi


5.5.5 Priorita a kvalita reakce

Graf 20: Vývoj prŧměrné kvality reakce LE v čase


87

Graf 20 ukazuje mírnou kolísavost priority zákaznických příspěvkŧ i kvality reakce LE.

V dlouhodobém horizontu však kvalita reakcí LE mírně stoupá. Podstatný je však rozdíl mezi kvalitou

čistou a celkovou130

– tento rozdíl zároveň připomíná největší potenciál pro brzké zlepšení kvality:

Je třeba odpovídat na všechny relevantní příspěvky zákazníkŧ.

5.5.6 Rychlost doby první reakce

Jak bylo zjištěno pomocí dotazníku (kap. 4.3.3), základním očekáváním od zákaznické péče

prostřednictvím sociálních sítí je rychlá odpověď firmy. Jak si v tomto ohledu stojí LE je moţno

zhodnotit na základě grafŧ 21, 22 a 23.

Graf 21: Prŧměrná a mediánová doba reakce dle jednotlivých období

Pramen:Autor na základě dat z analýzy.

Prŧměrná doba reakce za rok 2014 je necelých 30 hodin; medián necelých 21. Maximální

tolerovatelné čekání dle výzkumu (kap. 4.3.5) je v prŧměru 20 hodin. Rychlost reakce LE na

sociálních sítích tak naplňuje podmínku prŧměrné maximální tolerovatelné rychlosti pouze v méně neţ

50 % případŧ. Nadto, zodpovězení některých zákaznických příspěvkŧ trvá ještě výrazně delší dobu,

jak ukazuje Graf 22. Pozitivním zjištěním je tak alespoň skutečnost, ţe za celou historii LE celou

polovinu zodpovězených příspěvkŧ zvládl odpovědět do 8 hodin, v rámci jednoho dne pak celých

80 %, jak vyplývá z grafu 23. Negativním zjištěním je, ţe tyto statistiky pro aktuální období jiţ dávno

neplatí – v šesti z posledních sedmi měsícŧ prŧměrný zákazník musel na odpověď čekat více neţ 24

hodin.

130 Do celkového prŧměru kvality se započítávají i příspěvky, na které mělo být a nebylo reagováno – hodnocení kvality „0―

kvŧli absenci odpovědi pak „táhne dolŧ― celý prŧměr kvality.

88

Graf 22: Maximální doba reakce dle jednotlivých období


Graf 23: Rozloţení rychlosti reakce LE


89

5.5.7 Objem zákaznické péče věnovaný jednotlivým zákazníkům

Graf 24: Objem zákaznické péče jednotlivým

zákazníkŧm přes Facebook

Graf 25: Objem zákaznické péče jednotlivým

zákazníkŧm přes telefon

Pramen: Autor na základě dat analýzy. Pramen: Autor na základě dat analýzy.

Jak vyplývá z grafŧ výše, rozloţení objemu zákaznické péče jednotlivým klientŧm (tzn. do kolika interakcí firma vstoupí s jedním zákazníkem v prŧběhu času) není příliš rozdílné. Telefon však

procentuelně obslouţí větší poměr zákazníkŧ. Objem zákaznické péče, kterou si vybírají zákazníci,

kteří s firmou vstoupili do maximálně tří interakcí, přes telefon činí 88 %, zatím přes Facebook pouze 71 %. Facebookový kanál je tedy ve větší míře vyuţíván zákazníky, kteří se zákaznickou péčí firmy

přicházejí do styku častěji. 7 % všech poţadavkŧ na zákaznickou péči firmy na Facebooku vytvořili

uţivatelé mající minimálně 20 interakcí s firmou. Je to však zcela logické – zatímco za telefon je třeba

platit, Facebook je k dispozici zdarma, coţ některé jedince mŧţe svádět ke generování nadbytečných poţadavkŧ zahlcujících zákaznickou péči, která je poté méně efektivní v distribuci zákaznické péče

jednotlivým klientŧm. Na druhou stranu, tito „nadměrně― reagující zákazníci se mohou stát základem

virtuální komunity, z které společnost mŧţe čerpat mnoho přínosŧ. Toto by mohl být případ kupříkladu zákazníka D. R. (celkem 21 interakcí), jenţ firmu často v komentářích hájí a radí ostatním

zákazníkŧm. Naneštěstí ostatní nadměrně reagující jsou spíše neutrálního či negativního zaloţení –

největší přispěvatel, M. K. (celkem 41 interakcí) je případ klasického „hatera―. Jinak však zákaznická

peer-to-peer podpora na LE Facebooku docela funguje: cca 10 % dotazŧ zákazníci zodpověděli dříve neţ operátoři LE. Firmě pak stačí pouze napsat např. „Je to přesně tak, jak říká Radim – díky moc za

pohotovou reakci. Hezký den Vám oběma!― Pokud to takto nenapíše ani nějak vyloţeně pozdě, nikdo

firmu nebude vinit z toho, ţe ji nějaký zákazník s odpovědí stihl předběhnout, a firma si přitom ušetří

spoustu času a práce s formulováním vlastních odpovědí.

5.5.8 Zákazníky preferovaná doba komunikace

Standardně operátoři LE zákazníkŧm odpovídají pouze v pracovní době (samozřejmě jsou i výjimky,

nicméně není to pravidlem), zákazníci však své potřeby na Facebook mohou psát v libovolném čase.

Obrázek 7 zaznamenává distribuci zákaznických příspěvkŧ v týdnu dle času publikování. Vyplývá

z něj, ţe nejčastějším časem publikování je středeční poledne, čtvrtek kolem čtvrté hodiny, velká část pondělí a pak především podvečer aţ večer, včetně neděle. Neboli časy, které pro oddělení marketingu

nejsou úplně ideální (zvláště víkend a večerní hodiny).

90

Obrázek 7: Distribuce časŧ publikování zákaznických příspěvkŧ

Pramen: Interní analýza LE FB prostřednictvím Social Bakers, 2014.

5.5.9 Komparovaná kvalita zákaznické péče

Jak jiţ bylo zmíněno dříve v textu, ze dvou přímých konkurentŧ web 2.0 kanálŧ pro zákaznickou péči

vyuţívá pouze Regio Jet. Dŧvody, proč České dráhy nejsou v této oblasti přítomny taktéţ, shrnuje

výňatek z e-mailové odpovědi od zástupce ředitele marketingového odboru ČD:

„ČD využívají ke komunikaci se zákazníky vlastní www stránky www.cd.cz, které poskytují přehledné

informace z oblasti produktů, tarifu a provozu na síti a dále jako prodejní kanál (eShop) ve 3 jazycích.

Web je také optimalizován pro mobilní zařízení.

Rozhodnutí o využití určitého komunikačního kanálu je volbou každé společnosti a ČD si vybraly

a upřednostnily vlastní www portál (se svými pravidly a kontrolou provozu). Sociální sítě však využíváme pro konkrétní projekty nebo činnosti jako Výluky a mimořádnosti na Twitteru, stránky Dne

železnice nebo ČD Muzea na FB.―

Poměřovat kvalitu web 2.0 zákaznické péče tak lze pouze s Regio Jet. Ta dříve bývala hodnocena jako

velmi kvalitní (mimo jiné i ředitelkou marketingu LE), čemuţ by odpovídalo třeba i jejich dřívější aktivní vystupování a zákaznický servis na Twitteru – aţ do listopadu 2013 zde vcházeli do aktivní

komunikace se zákazníky. V současné době jiţ příliš nikoli (2 odpovědi zákazníkŧm za první čtyři

měsíce roku 2014), přestoţe příleţitosti se jim naskytly, kupř.: „Zajímalo by mne, co způsobuje stále

častější zpoždění spojů vlaků Regio Jet? Každý týden je to zhruba 30 minut. True reliability.―131

Firemní profil mají dále zaloţen i na Google Plus, kde mají zhruba šestinásobek fanouškŧ LEO

Express a více neţ pětinásobek zhlédnutí profilu. Publikují zde přibliţně stejně aktivně jako LE.

Aktivita fanouškŧ RJ je znatelně vyšší. Na dŧleţité příspěvky zákazníkŧ je reagováno, jinak se RJ do debat se zákazníky nepouští. Dále je RegioJet přítomen i na FourSquare, kde láká na své posezení v

praţské Lounge. Odměnou mu budiţ (minimálně) 11 klientŧ, kteří nabídky vyuţili a následně tuto

131 https://twitter.com/MarekSkultety/status/449506710030655488

91

moţnost na této sociální síti vychválili i dále. Poslední aktivita je však z října 2013, takţe tento profil

je opravdu velmi minoritní záleţitostí.

Co se Facebooku týče, tam uţ je aktivita firmy i zákazníkŧ řádově vyšší, jak je moţno vidět na

Obrázku 8, který srovnává KPI RegioJet a LEO Express za rok 2014:

Obrázek 8: Komparace KPI LEO Express a RegioJet

Pramen: Social Bakers, interní analýza, 2014.

Ačkoli administrátoři LE Facebooku jsou aktivnější ve vytváření obsahu a tento obsah taktéţ získává

větší míru interakce132

, větší míru zapojení podle PTAT kritéria133

projevují zákazníci a fanoušci

RegioJet. Stejně tak více vstupují do interakce s firmou za účelem dosaţení zákaznického servisu134

, avšak co je podstatné – ukazuje se, ţe větší šanci na dosaţení této zákaznické péče mají u LEO

Express.135

Nutno podotknout, ţe míra Response Rate dle Social Bakers se mírně odlišuje od autorem

propočtené míry odpovědi136

, jak je moţno vidět v kapitole 5.5.3. Pro tuto komparaci to však nevadí,

protoţe obě firmy jsou aktuálně komparovány stejným zpŧsobem.

Jak vychází z analýzy dle Social Bakers, RegioJet na své zákazníky v roce 2014 reaguje rychleji – do 24 hodin stihne odpovědět v 88,13 % případŧ (z toho 38,98 % do 6 hodin), zatímco LEO Express v

rámci jednoho dne odpovídá pouze v 60,94 % případŧ (25 % do 6 hodin). Prŧměrná doba odpovědi RJ

je pak 12 hodin a 49 minut; LE v prŧměru odpovídá za 1 den 2 hodiny a 59 minut. Míra odpovědi na

zákaznické záleţitosti je však u LEO Express téměř o 14 procentních bodŧ vyšší.

Z této komparativní analýzy vyplývá, ţe (1) RJ má lépe rozestavěné vybudované web 2.0 kanály, ale

v současnosti tohoto nevyuţívá naplno, (2) LE je na Facebooku aktivnější, a to především

v marketingu, jehoţ výsledky jsou kvalitní, ale přesto (3) RJ má stále širší základnu podporovatelŧ a vyšší zapojení svých zákazníkŧ pro značku; (4) zákaznickou péči skrze Facebook poskytuje rychleji

RJ, ale (5) LE reaguje na větší procento zákaznických dotazŧ a záleţitostí.

132 Admin posts + Total interactions (součet komentářŧ, LIKEs a sdílení, které vyvolá administrátorský příspěvěk). 133 PTAT = People Talking About That. Základní a jedna z nejdŧleţitějších metrik na Facebooku – posuzuje celkovou míru zapojení publika vŧči značce. 134 User Posts. 135 Response Rate For Questions. 136 Zpŧsobeno je to tím, ţe autor práce bral v potaz, pokud příspěvek zákazníka/uţivatele nebyl relevantní pro vyjádření

oddělení zákaznické péče či reakci firmy.

92

5.6 Doporučení kroků pro zlepšení web 2.0 zákaznické péče LEO Express

V rámci této práce byly provedeny čtyři – dosud více méně samostatně stojící – šetření: Prvním z nich

bylo zjišťování obecných zákaznických preferencí týkajících se webu 2.0, druhým zjišťování aktuální

spokojenosti zákazníkŧ LE s firemní zákaznickou péčí, třetím byla analýza dle BHW kompetenčního modelu a posledním komplexní analýza prováděné web 2.0 zákaznické péče.

Na základě těchto šetření lze ve stručnosti konstatovat následující:

Analýza obecných preferencí ukázala, ţe minimálně cílová skupina mladých a vysokoškolsky

vzdělaných osob web 2.0 kanály povaţuje za dobrý zpŧsob komunikace s firmou. Nejdŧleţitějším

atributem takto poskytované péče je pro zákazníky rychlost odpovědi. Tu však LE nemá příliš vysokou, coţ je zpŧsobeno přetíţením pracovníkŧ marketingu, kteří tuto web 2.0 péči mají na starosti

a v komparaci s jinými svými úkoly ji ne vţdy musí povaţovat za prioritní. Taktéţ dochází

k nezanedbatelně velkému mnoţství nereakce na zákaznické příspěvky, coţ je zpŧsobeno špatnou

přehledností Facebook kanálu, resp. nekoncepční prací s ním. Nikde nejsou stanovena jakákoli pravidla pro vyřizování příspěvkŧ zákazníkŧ, nejsou nastaveny ţádné cíle, kterých by se operátoři

zákaznické péče 2.0 měli snaţit dosáhnout, z toho dŧvodu není ani vyuţíváno ţádných metrik, které

by do budoucna mohly vést k zlepšování poskytované zákaznické péče. Neboli, ze strategického hlediska LEO Express zákaznická péče 2.0 funguje tak nějak samospádem, intuitivně. Někdy dobře,

někdy s prostorem pro velké zlepšení.

Autor práce proto navrhuje tyto kroky ke zlepšení:

Zaprvé, Na úvod si LE musí stanovit cíle, kterých se bude svou web 2.0 zákaznickou péčí snaţit

dosáhnout. Mŧţe to být představa poskytování výrazně lepšího servisu neţ konkurence, mŧţe to být

pravidlo, ţe ţádný zákazník nebude na odpověď čekat déle neţ 24 hodin, mŧţe to být dlouhodobý cíl zvýšit měřenou spokojenost zákazníkŧ. Mŧţe to být i něco jiného. Je však nezbytné, aby tam nějaký

cíl byl – současný stav vyznívá jako „děláme to, protoţe to dělají všichni, tak si myslíme, ţe bychom

taky měli―. Krom toho, ţe takový stav nemŧţe být pro nikoho příliš motivující, společnost také nemá ţádné měřítko, na jehoţ základě by mohla hodnotit úspěch či neúspěch své zákaznické péče.

Zadruhé, LE by se měla pokusit vytvořit jasnou koncepci web 2.0 zákaznické péče. Co je cílem, kdo

to bude dělat, jak to bude dělat, s kým to bude dělat. Jasně vymezit jak pravidla pro operátory (tzn. například nastavit pevný časový interval, v němţ se operátor musí na dané web 2.0 kanály

přihlásit a reagovat na zákazníky137

), tak i pravidla pro další pracovníky v rámci firmy (např. v podobě

co nejrychlejší moţné odpovědi, pokud operátor něco potřebuje řešit kupř. s účetním oddělením, provozem atd.).

Zatřetí, LE by měla zauvaţovat o zapojení operátorŧ tradičních kanálŧ do web 2.0 zákaznické péče. Dle výsledkŧ dotazníkŧ o spokojenosti zákazníkŧ se zákaznickou péčí LE zaměstnanci většinově

odvádějí dobrou práci, takţe dle všeho není dŧvod se nějak více obávat, ţe by poskytování veřejně

viditelné péče v komunikaci s některými tvrdými kritiky nezvládli. Nadto, jak vyplývá z analýzy

dosavadní zákaznické péče LE, největší zastoupení v zákaznických dotazech a záleţitostech mají produktové dotazy a dotazy na sluţby. A jak vyplývá z dotazníku o obecných preferencích, zákazníci

sociální sítě vnímají spíše jako prostor pro sdílení chvály, neţ vyjadřování kritiky. Navíc, jak ukazuje

analýza LE web 2.0 zákaznické péče, na kritiku je nepříliš dobře reagováno i nyní.

Autorovi se proto jako ideální varianta pro nejbliţší období jeví tento postup (samozřejmě jen pokud

to bude v souladu s nastavenými cíli – ty si LE musí ujasnit jako první):

137 LE toto v dnešní době stanoveno nemá, takţe někdy dochází k několika denním výpadkŧm, kdy bylo moc práce na jiných

úkolech a třeba na Facebook si tak nikdo ani nevzpomněl.

93

1) Opustit dosavadní myšlenku separátního marketingového a zákaznického týmu.

2) Připravit pro operátory tradičních kanálŧ školení o web 2.0 kanálech a specificích zákaznické péče 2.0 (ale téţ klidně i pro pracovníky marketingu). Součástí by měl být i nácvik praktických příkladŧ,

zvládání všech typŧ komunikací a především s dŧrazem na zvládání krizových situací.

3) Vytvořit systém práce – budou odpovídat na všechny dotazy sami, nebo budou „delikátnější― záleţitosti nejprve předávat ke schválení někomu jinému, popř. předávat k vyjádření? Pokud ano,

komu? Za jak dlouho by měl dotyčný reagovat? Atd. Pro konkrétní doporučení v tomto bodě by bylo

nutné znát schopnosti jednotlivých operátorŧ ovládat principy 2.0 zákaznické komunikace (resp. principy jakékoli dobré komunikace).

4) Začít pouţívat nástroje pro správu a řízení web 2.0 kanálŧ. Aktuálně má LE k dispozici BrandEmbassy systém, ale zatím s ním rozhodně není pracováno naplno, a LEO Express se tak

zbytečně připravuje o moţnost poskytovat zákaznickou péči 2.0 více efektivně. Konkrétně to

znamená, ţe by LE pomocí BrandEmbassy měl začít:

a) Monitorovat (pomocí monitorovacího modulu sledovat dění na webu a případně

i rovnou reagovat),

b) řídit (operátory prostřednictvím přidělování dosud nevyřízených příspěvkŧ, ale

téţ znalosti o zákaznících, které je v systému moţno nechávat formou poznámek,

kterých následně mohou vyuţívat i ostatní operátoři),

c) měřit (jak zákaznickou péči jako celek, tak výkon jednotlivých operátorŧ ve

snaze je motivovat k ještě lepšímu výkonu).

5) Vytvořit systém pro shromaţďování a vyhodnocování zpětné vazby, jak z externích (přímo vyřčená

zákaznická reflexe), tak interních zdrojŧ (zaloţeno na analýzách interakcí s klienty – neboli nepřímo

vyřčená zákaznická reflexe138

). Uţitečné poznatky z těchto zpětných vazeb převádět do praxe.

Rozhodně by se však firma měla pokusit dát své web 2.0 zákaznické péči určitý koncepční charakter,

vytvořit platný a funkční systém, který povede k naplňování stanovených cílŧ. Stávající LEO Express

poskytovaná web 2.0 zákaznická péče se sice nedá označit za špatnou, ale za excelentní rozhodně taktéţ nikoli. Firma má však v tomto ohledu dobře „našlápnuto― dopředu – odpovědné osoby se o

danou oblast zajímají s cílem ji zlepšit. Pokud se tedy LEO Express nechá inspirovat na těchto dvou

stranách uváděnými body a doporučeními, autor práce je přesvědčen, ţe v brzké době mŧţe začít

poskytovat velmi kvalitní a následováníhodnou zákaznickou péči.

138 Jednoduše, např.: Pokud si za měsíc deset zákazníkŧ omylem koupí jízdenku na opačný směr, tak to není

znamením jejich neschopnosti, jako spíše příznakem toho, ţe tam asi bude nějaká matoucí informace.

94

ZÁVĚR

Globalizační proces, nabídkou nasycené trhy a homogenizace produktŧ přinesly základní předpoklad

pro rostoucí trţní sílu zákazníka. Aby se však tato síla mohla naplno projevit, potřebovala médium.

Ideálním se ukázal být internet ve své druhé vývojové fázi, web 2.0. Postupně přijímané principy

a prohlubování moţností webu 2.0 vedly k masivnímu rozvoji zcela nových nástrojŧ, jako např.

sociálních sítí, jejichţ rozmach stojí za dnešním zákaznicky-dominantním ekosystémem, v němţ je

hodnota a síla kaţdého jednotlivého zákazníka výrazně vyšší neţ v dobách předcházejících. Tato

skutečnost se zrcadlí v nových zákaznických očekáváních, v očekáváních větší transparentnosti,

patricipaci, personalizaci. Tyto principy tvoří základ nového zákaznického ekosystému, jehoţ potřeby

jsou uspokojovány prostřednictvím inovované zákaznické péče, tzv. 2.0.

O ní pojednává celá tato práce. Začátek práce je věnován přiblíţení webu 2.0, jeho východiskŧm

i principŧm, které výrazně změnily svět. Dále je prostor věnován sociálním sítím, jako mimořádně

dŧleţitému nástroji dnešní doby. Třetí kapitola se jiţ naplno zabývá web 2.0 zákaznickou péčí.

Přibliţuje změny v jednání zákazníkŧ, pojednává o síle virtuálních komunit a popisuje nově vznikající

koncept Řízení vztahŧ se zákazníky 2.0. Následný BHW Kompetenční model je moţno chápat jako

praktický návod, na co jakýkoli podnik musí myslet, pokud uvaţuje o zavedení web 2.0 kanálŧ pro

poskytování zákaznické péče. Zbytek kapitoly pak pojednává o zákaznické web 2.0 péči jiţ ze zcela

praktického hlediska – včetně konkrétních doporučení, co dělat a čemu se naopak raději vyhnout.

Kapitola je závěrem zastřešena popisem přínosŧ (i nevýhod), které mŧţe mít uţívání konkrétních

sluţeb jako Facebook, Twitter, Google Plus či systémŧ webových online chatŧ.

Čtvrtá kapitola shrnuje závěry z autorem prováděného výzkumu, kterého se jak online, tak offline

formou zúčastnilo více neţ 700 respondentŧ. Cílem tohoto výzkumu bylo ověření, nakolik má web 2.0

zákaznická péče potenciál v českých podmínkách. Ačkoli je nutné uvaţovat nereprezentatibilnost

vzorku respondentŧ vŧči celkové populaci, autor je toho názoru, ţe se předpoklad zájmu zákazníkŧ

o web 2.0 zákaznickou péči podařilo ověřit (minimálně zcela jistě mezi skupinou mladých

a vysokoškolsky vzdělaných). Co do vhodnosti jednotlivých web 2.0 sluţeb pro zákaznickou péči byl

nejvíce pozitivně hodnocen Facebook a systémy webových online chatŧ. Dále bylo zjištěno, ţe přes

40 % respondentŧ jiţ někdy s firmou komunikovalo prostřednictvím sociálních sítí, z toho 14 % online

a 6 % offline respondentŧ tak činí pravidelně. Zajímavým zjištěním bylo, ţe více neţ dvě třetiny lidí

majících nějakou zkušenost se zákaznickou péčí skrze sociální sítě se zajímají o veřejně viditelnou

zákaznickou péči firmy i v okamţiku, kdy se jich přímo netýká. Přitom celých 70 % respondentŧ

uvedlo, ţe kvalitní zákaznická péče skrze sociální sítě je pro ně velice nebo spíše dŧleţitá. Je tedy

zřejmé, ţe oblast web 2.0 zákaznické péče v dnešní době jiţ není pouze okrajovou záleţitostí.

To si uvědomuje i společnost LEO Express, pročeţ poskytla autorovi této práce příleţitost a zázemí

pro vypracování analýzy její web 2.0 zákaznické péče, která je obsahem páté kapitoly. Na jejím

základě byl následně vypracován neveřejný koncept reorganizace social zákaznické péče LEO Express

obsahující i v této práci následně uvedenou sérii doporučení, kterými by se dle názoru autora

společnost měla řídit.

S ohledem na určitou obecnou platnost těchto doporučení však tato doporučení mŧţou být inspirací

i pro podniky jiné. Stejně tak autor doufá, ţe tato práce, kterou lze povaţovat za úvodní vhled

do problematiky web 2.0 a online social zákaznické péče, pomŧţe přispět ke kultivaci zákaznické péče

v České republice, a ţe na ní bude navázáno dalším úţeji definovaným akademickým úsilím.

95

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ

Knižní zdroje

[1] BLUNT, Carolyn, Martin HILL-WILSON. Delivering effective social customer service: how

to redefine the way you manage customer experience and your corporate reputation.

Chichester, England: Wiley, 2013, 252 s. ISBN 978-1-118-66265-6

[2] CRAM, Tony. Vítězný tah: jak dosáhnout prvotřídní úrovně služeb zákazníkům. Vyd. 1.

Praha: Management Press, 2012, 227 s. ISBN 9788072612468.

[3] GREENBERG, Paul. CRM at the speed of light: social CRM strategies, tools, and

techniques for engaging your customers. 4th ed. New York: McGraw-Hill, c2010, xxvi, 662

s. ISBN 00-715-9045-5.

[4] HAZDRA, Adam. Skvělé služby: jak dělat služby, které vaše zákazníky nadchnou. 1. vyd.

Praha: Grada, 2013, 160 s. ISBN 9788024747118.

[5] HOMMEROVÁ, Dita. CRM v podnikových procesech. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 134 s.

ISBN 9788024743882.

[6] KAUSHIK, Avinash. Web Analytics 2.0. The Art of Online Accountability & Science of

Customer Centricity. Indianapolis: Wiley Publishing, 2010, 507 s. ISBN 978-0-470-52939-3.

[7] KING, David Lee. Face to face. Using Facebook, Twitter, and Other Social Media Tools to

Create Great Customer Connections. New Jersey: Information Today, 2012, 194 s. ISBN

978-0-910965-99-6.

[8] KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 14. vyd. Praha: Grada,

2013, 814 s. ISBN 9788024741505.

[9] KOZÁK, Vratislav. Budování vztahů se zákazníky: CRM v teorii a praxi. 1. vyd. Zlín: Radim

Bačuvčík - VeRBuM, 2011, 182 s. ISBN 9788087500026.

[10] LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009,

268 s. ISBN 9788024731551.

[11] LEMISH, Dafna. The Routledge international handbook of children, adolescents and media.

London: Routledge, 2013, 499 s. ISBN 978-0415783682

[12] McLuhan, Marshall. 2000. Člověk, média a elektronická kultura. Brno: Jota.

[13] STERNE, Jim. Social media metrics :how to measure and optimize your marketing

investment. Hoboken: John Wiley & Sons, 2010. xxxi, 240. ISBN 9780470583784.

[14] ŠAFR, Jiří a Markéta Sedláčková. Sociální kapitál. Koncepty, teorie a metody měření. Praha:

Sociologický ústav Akademie věd České republiky, ISBN 80–7330–095-8

[15] WARD, Merlin U. You Get What You Give. Social Media Principles and Strategies for

Branding, Customer Service, Cummunity, Innovation and Sales. 2013, 166 s. ISBN

1493577433

Ostatní akademické zdroje

[1] ANDERSON, Paul. Whatis Web 2.0?: Ideas, technologies and implicationsforeducation. In:

JISC Technology and StandardsWatch [online]. [2007] [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.jisc.ac.uk/media/documents/techwatch/tsw0701b.pdf

[2] BAUER, Jan. Online sociální sítě a sociální kapitál: Facebook a LinkedIn. Brno: FSS MU.

Bakalářská diplomová práce, 2009

[3] BLÁHA, Pavel. Potenciál geolokačních sociálních sítí [online]. Praha, 2013 [cit. 2014-04-

29]. Dostupné z: http://www.slideshare.net/pablaha/potencil-geolokanch-socilnch-st-

podpora-neziskovch-projekt-prostednictvm-foursquare. Diplomová práce.

96

[4] boyd, danah m.; Nicole B. ELLISON. Social network sites: Definition, history and

scholarship [online]. Aktualizováno 2007. [cit. 2014-04-23] Dostupné na:

http://www.danah.org/papers/JCMCIntro.pdf

[5] COENEN, Dirk KENIS, Céline VAN DAMME a MATTHYS. Knowledge Sharingover

Social Networking Systems: Architecture, UsagePatterns and TheirApplication [online].

Brusel, © 2006 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CEAQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.resear

chgate.net%2Fpublication%2F220831489_Knowledge_Sharing_over_Social_Networking_Systems_Architecture_Usage_Patter

ns_and_Their_Application%2Ffile%2F72e7e52419d16b75de.pdf&ei=JJ5ZU8-eD-

_2yAPi94CYBw&usg=AFQjCNEjyFgJjq0iGi8gqvkjycDn4uW7pA&sig2=e-

vYdmf5YTvYqgvNvLeYtw&bvm=bv.65397613,d.bGQ. Referát. VrijeUniversiteitBrusse.

[6] COURTOIS, Cédric ALL, Anissa VANWYNSBERGHE et HADEWIJCH. Social Network

Profiles as Information Sources for Adolescents' Offline Relations. CyberPsychology,

Behavior & Social Networking [online]. [2012], roč. 2012, č. 15 [cit. 2014-04-30].

[7] DEMETRIOU, Cynthia. Arguments against Applying a Customer-Service Paradigm. In:

Division of Undergraduate Studies [online]. [2008] [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://dus.psu.edu/mentor/old/articles/080930cd.htm [8] GEHL, Robert W. A Cultural and Political Economy of Web 2.0. Fairfax: George Mason

University. Disertační práce, 2010.

[9] HUTYRA, Milan et al. Management jakosti - učební texty. Ostrava: Vysoká škola báňská -

Technická univerzita Ostrava, 209 s. ISBN 978-80-248-1484-1

[10] KUNDĽA, Tomáš. Analýza konkrétního podniku. Brno: ESF. Bakalářská diplomová práce,

2013.

[11] MACEK, Jakub. Nevyčíslitelné porozumění: kvalitativní výzkum online sociálních sítí.

ProInflow [online]. 21.08.2012 [cit. 26.04.2014]. Dostupný z:

http://pro.inflow.cz/nevycislitelne-porozumeni-kvalitativni-vyzkum-online-socialnich-siti.

ISSN 1804–2406.

[12] MACEK, Jakub. Web 2.0 jako imaginaire aneb ke kritice ideologie novosti. In: ProInflow

[online]. 21.08.2012 [cit. 02.02.2014]. Dostupný z: http://pro.inflow.cz/web-20-jako-

imaginaire-aneb-ke-kritice-ideologie-novosti. ISSN 1804–2406.

[13] OTIM Samuel, Varun GROVER. An empirical study on Web-based services and customer

loyalty. European Journal of Information Systems (2006) 15, s 527-541.

[14] ROSEN, Devan a Michael A. Stefanone a Derek Lackaff. Online and offline social

networks: Investigating culturally-specific behaviour and satisfaction. 2010. Dostupné z:

http://www.academia.edu/325640/Online_and_Offline_Social_Networks_Investigating_Cult

urally-Specific_Behavior_and_Satisfaction. ISSN: 15301605.

[15] SUBRAHMANYAM, Kaveri, Stephanie M. REICH, Natalia WAECHTER a Guadalupe

ESPINOZA. Online and offlinesocialnetworks: Use ofsocialnetworkingsites by

emergingadults. JournalofAppliedDevelopmental Psychology [online]. 2008, roč. 2008, č.

29, s. 13 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

a. http://www.cdmc.ucla.edu/KS_Media_biblio_files/kaveri_reich_waechter_espinoza_2008_1

.pdf

[16] ŠPAČKOVÁ, Petra. URBÁNNÍ A REGIONÁLNÍ LABORATOŘ. Sociální kapitál a

sociální sítě [online]. 08.12.2011 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://urrlab.cz/user/documents/petra/Komunity%202011/08Site.pdf

[17] VACCARI, Carlo. Web 2.0: a course. In: Slideshare [online]. 13.06.2011 [cit. 2014-04-29].

Dostupné z: http://www.slideshare.net/vaccaricarlo/web-20-a-course

[18] VACCARI, Carlo. Web 2.0: characteristics and tools. In: Slideshare [online]. 19.05.2010

[cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://www.slideshare.net/vaccaricarlo/web-20-

characteristics-and-tools

97

[19] VITAIOVÁ, Ornela. Analýza potenciálu Social CRM. Praha: VŠE. Bakalářská diplomová

práce, 2011.

[20] ZBIEJCZUK, Adam. Web 2.0 – charakteristiky a sluţby. Brno: FSS MU. Magisterská

diplomová práce, 2007.

Odborné a ostatní elektronické zdroje

[1] AHMAD, Irfan. Global Overview Of Internet, Mobile And Social Media Engagement And Usage. In:

Digital Information World [online]. 11.12.2013 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://www.digitalinformationworld.com/2013/12/social-media-internet-mobile-usage-global-stats-

infographic.html

[2] ANDERSON, Chris. The Long Tail. In: Wired [online]. [2004] [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html

[3] ATKINS, Stuart. What’sAn RSS Feed?: Push Versus Pull Content. In: Atkins Marketing: Solutions

[online]. 24.11.2012 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.atkinsmarketingsolutions.com/wp/2012/11/24/whats-an-rss-feed-push-versus-pull-

content/

[4] BEESE, Jennifer. LearnHow Top Brands Are Engaging Audiences on Instagram. In: SpourSocial

[online]. 11.02.2014 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://sproutsocial.com/insights/learn-top-brands-

engaging-audiences-instagram/

[5] BENNETT, Shea. Tumblr, Facebook, Twitter, Instagram&Snapchat – How Teens Use Social Media

[INFOGRAPHIC]. In: AllTwitter: The unofficcialTwitterresource [online]. 18.10.2013 [cit. 2014-04-

30]. Dostupné z: http://www.mediabistro.com/alltwitter/teens-social-media_b50664

[6] BEST, Jo. How Second Life Changes Custome rService. In: BloombergBusinessweek: Global

Economics [online]. 10.04.2007 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.businessweek.com/stories/2007-04-10/how-second-life-changes-customer-

servicebusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice

[7] BITTO, Ondřej. Cookies: Co jsou a jak na ně?. In: Živě: Jak na počítač [online]. 15.03.2012 [cit.

2014-04-30]. Dostupné z: http://jnp.zive.cz/cookies-co-jsou-a-jak-na-ne

[8] BRYNLEY-JONES. 10 UsefulSocialNetworkingStatisticsfor 2014. In: OurSocialTimes [online].

03.01.2014 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://oursocialtimes.com/10-useful-social-networking-

statistics-for-2014/

[9] BULLAS, Jeff. 22 Social Media Facts and Statistics You Should Know in 2014. In: Jeffbulass.com

[online]. 17.01.2014 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://www.jeffbullas.com/2014/01/17/20-social-

media-facts-and-statistics-you-should-know-in-2014/

[10] CARRUTHERS, Nicola, Samantha LEWIS, Hannah HARRIS-TIRNER et Yusef MUSTAFA. Web

2.0. - CollectiveIntelligence. In: Slideshare [online]. 14.01.2012 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.slideshare.net/Nikki1993/web-20-collective-intelligence

[11] CAVAZZA, Fred. Social Media Landscape 2013. In: FredCavazza.net [online]. 17.04.2013 [cit.

2014-04-29]. Dostupné z: http://www.fredcavazza.net/2013/04/17/social-media-landscape-2013/

[12] CHARLTON, Graham. Consumers prefer live chat for customer service: stats. In: Econsultancy:

Achieve Digital Excellence [online]. 25.11.2013 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

https://econsultancy.com/blog/63867-consumers-prefer-live-chat-for-customer-service-

stats#i.1p0a5q6y6df82z

[13] CIOTTI, Gregory. Infographic: What is Bad Customer Service Costing Your Business?. In: Help

Scout [online]. 28.03.2013 [cit. 2014-05-15]. Dostupné z: https://www.helpscout.net/blog/bad-

customer-service/

[14] Circle Count: Circle Count helps you better understand Google + [online]. © 2014 [cit. 2014-05-15].

Dostupné z: http://www.circlecount.com/

98

[15] CONSTINE, Josh. Why Is Facebook Page Reach Decreasing? More Competition And Limited

Attention. In: TechCrunch: Got a tip? Let us know. [online]. 03.04.2014 [cit. 2014-04-30]. Dostupné

z: http://techcrunch.com/2014/04/03/the-filtered-feed-problem/

[16] CROSBIE, Vin. Whatis 'New Media'?. In: Corante [online]. 27.04.2006 [cit. 2014-04-29]. Dostupné

z: http://rebuildingmedia.corante.com/archives/2006/04/27/what_is_new_media.php

[17] CRUM, Chris. Popular Brand Leaves Facebook, Will Others Follow?. In: Web Pro News [online].

31.03.2014 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://www.webpronews.com/at-least-one-popular-brand-

is-leaving-facebook-over-news-feed-changes-2014-03

[18] Czech DigiTeens 2013: Aneb co jste chtěli vědět o teenagerech v síti a my se zeptali za vás. In:

Confidence Digital [online]. © 2013 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://cdigital.cz/wp-

content/uploads/2013/10/ConfidenceDigital_CzechDigiteens2013.pdf

[19] ČELUSTKA, Emil. B2B a B2C - tak trochu zmatené pojmy. In: E-komerce.cz: Váš business na

internetu [online]. 02.11.2000 [cit. 2014-05-15]. Dostupné z: http://www.e-

komerce.cz/ec/ec.nsf/0/395a6bf3791a956fc125698700631216

[20] ČÍČÁK, Matěj. Google vs.Seznam: skóre je 5:3, odhalil prŧzkum. In: Živě [online]. 28.02.2013 [cit.

2014-05-15]. Dostupné z: http://www.zive.cz/clanky/google-vs-seznam-skore-je-53-odhalil-

pruzkum/sc-3-a-167776/default.aspx

[21] ČÍŢEK, Jakub. Gowalla definitivně končí, Foursquare neporazila. Škoda. In: Živě [online].

12.03.2012 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://www.zive.cz/bleskovky/gowalla-definitivne-konci-

foursquare-neporazila-skoda/sc-4-a-162741/

[22] DAWSON, Ross. Web 2.0 Framework. [online] 2008 [cit. 2014-04-23]. Dostupné z WWW:

www.rossdawsonblog.com/Web2_Framework.pdf

[23] DINUCCI, Darcy. Fragmented future. In Design and New Media. 1999, vol. 53.

[24] DOČEKAL, Daniel. Flickr má nový design a uţivatelŧm nadělil 1 TB prostoru. In: Lupa.cz [online].

27.05.2013 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://www.lupa.cz/clanky/flickr-ma-novy-design-a-

uzivatelum-nadelil-1-tb-prostoru/

[25] DOČEKAL, Daniel. Válčení se zákazníky na Facebooku nikam nevede, ukazuje "kauza" Modrý

anděl. In: Lupa.cz: Server o českém internetu [online]. 5.11.2012 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.lupa.cz/clanky/valceni-se-zakazniky-na-facebooku-nikam-nevede-ukazuje-kauza-modry-

andel/

[26] DREWES, Deidre. A Comparison of Social Media Monitoring Tools: The Search for the Holy Grail.

In: Dragon Search [online]. 18.07.2012 [cit. 2014-05-15]. Dostupné z:

http://www.dragonsearchmarketing.com/social-media-monitoring-tools-comparison/

[27] EDELMAN. Richard. Edelman on Building Trust. In: YouTube [online]. 20.01.2013 [cit. 2014-04-

30]. Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=CCHHeF8Dl2o

[28] EDWARDS, Jim. Facebook Earnings: The Social Network Enters A New Era OfSlowGrowth. In:

Business Insider [online]. 23.04.2014 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://www.businessinsider.com/facebook-q1-earnings-2014-4

[29] FOTE, William. What is Ajax and Where is it Used in Technology?. In: Segue Technologies [online].

12.03.2013 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://www.seguetech.com/blog/2013/03/12/what-is-ajax-

and-where-is-it-used-in-technology

[30] FOTTRELL. One more thing teens hate: Facebook: To escape parents, teenagers seek out alternate

corners of the Internet. In: Market Watch: The Wall Street Journal [online]. 13.11.2013 [cit. 2014-04-

30]. Dostupné z: http://www.marketwatch.com/story/one-more-thing-teens-hate-facebook-2013-11-01

[31] FRANC, Daniel. Uzavřené vs. otevřené komunity. In: SlideShare [online]. 07.06.2010 [cit. 2014-04-

30]. Dostupné z: http://www.slideshare.net/palmstrom/pednka-komunity-gugcz

[32] GAUDIN, Sharon. One out of seven people use social networks, study shows. In: Computerworld:

PJM 1937-2014 [online]. 21.11.2013 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.computerworld.com/s/article/9244251/One_out_of_seven_people_use_social_networks_s

tudy_shows

[33] GLEESON, Brent. 6 Ways Brands Build Trust Through Social Media. In: Forbes [online]. 31.10.2012

[cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/brentgleeson/2012/10/31/6-ways-brands-

build-trust-through-social-media/

99

[34] GREENWALD, Glenn et Ewen MACASKILL. NSA Prism program taps in to user data of Apple,

Google and others. In: The Guardian [online]. 7.06.2013 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.theguardian.com/world/2013/jun/06/us-tech-giants-nsa-data

[35] HELMER, John. A taxonomy of social media? Forgetit. In: Semantico: Transforming digital

publishing [online]. 1.11.2011 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://www.semantico.com/2011/11/a-

taxonomy-of-social-media-forget-it/

[36] HOF, Robert. In One Chart, Here's Why Facebook Is Blowing $19 Billion On WhatsApp. In: Forbes

[online]. 19.02.2014 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.forbes.com/sites/roberthof/2014/02/19/in-one-chart-heres-why-facebook-is-blowing-19-

billion-on-whatsapp/

[37] HORÁČEK, Filip. RegioJet loni „vyjezdil― ztrátu přes 50 milionŧ. Obviňuje z toho dráhy. In:

IDnes.cz [online]. 15.02.2013 [cit. 2014-05-15]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/regiojet-loni-

vyjezdil-ztratu-pres-50-milionu-fam-/eko-doprava.aspx?c=A130215_155356_eko-doprava_fih

[38] HORKY, Vit. About Us. In BrandEmbassy [online]. [cit. 2014-02-03] Dostupné z:

http://www.brandembassy.com/about-us

[39] HOWIE, Jason A. Global OverviewOf Internet, Mobile And Social Media Engagement And Usage.

In: Digital Information World [online]. 11.12.2013 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.digitalinformationworld.com/2013/12/social-media-internet-mobile-usage-global-stats-

infographic.html

[40] HUBENÝ, Jaroslav. Tři spoje za 20 minut na hlavní trati jsou rarita, kritizoval šéf ČDi. In: IDnes.cz

[online]. 26.03.2013 [cit. 2014-05-15]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/petr-zaluda-diskutoval-

na-univerzite-pardubice-f57-/eko-doprava.aspx?c=A130326_1909320_pardubice-zpravy_pri

[41] CHARSKI, Mindy. Subscribe to Data Informed Effective Customer Analytics Call for Data

Integration, CultureShifts. In: Data Informed: Big data and Analytics in theEnterprise [online].

13.11.2013 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://data-informed.com/effective-customer-analytics-call-

data-integration-culture-shifts

[42] ISLAM, Shafiqul. RSS vs Atom . which one is better ?. In: DreamCoder: Every problem must have a

solution [online]. 5.08.2012 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://shafiq2410.wordpress.com/2012/08/05/rss-vs-atom-which-one-is-better/

[43] JANOŠÍK, Petr. Případová studie – vliv live chatu na chování návštěvníků [online]. 25.11.2013 [cit.

2014-04-30]. Dostupné z: http://blog.smartsupp.com/pripadova-studie-vliv-live-chatu-na-chovani-

navstevniku/

[44] JIREŠ, Ondřej. Rozdělení sociálních médií. In: Fikční realita [online]. 2.02.2012 [cit. 2014-04-29].

Dostupné z: http://ondrejjires.blogspot.cz/2012/02/rozdeleni-socialnich-medii.html

[45] KÁLAL, David. Proč má smysl pouţívat Google Plus. In: Manage Social [online]. 07.11.2013 [cit.

2014-05-15]. Dostupné z: http://mngsocial.com/cs/blog/21-google-google-plus-g-google-social-

networks-facebook

[46] KALIANKO, Jan. Sociální sítě, které byste neměli přehlédnout: LinkedIn, Instagram, Pinterest a

Foursquare. In: Mladý Podnikatel.cz: Nejen pro začátečníky [online]. 26.07.2013 [cit. 2014-04-29].

Dostupné z: http://mladypodnikatel.cz/socialni-site-ktere-nesmite-prehlednout-t6477

[47] KOETSIER, John. Facebook: 15 million businesses, companies, and organizations now have a

Facebookpage. In: Venture Beat News [online]. 05.03.2013 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://venturebeat.com/2013/03/05/facebook-15-million-businesses-companies-and-organizations-

now-have-a-facebook-page/

[48] LANINGHAM, Scott. DeveloperWorksInterviews: TimBerners-Lee. In: DeveloperWorks [online].

22.08.2006 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://www.ibm.com/developerworks/podcast/dwi/cm-

int082206txt.html

[49] LINDO, Sean. XML vs. JSON – A Primer. In: Programmable web [online]. 7.11.2013 [cit. 2014-04-

29]. Dostupné z: http://blog.programmableweb.com/2013/11/07/xml-vs-json-a-primer/

[50] MANDER, Jason. GWI Social Summary. In: Global Web Index [online]. [2014] [cit. 2014-04-30].

Dostupné z: http://cdn2.hubspot.net/hub/304927/file-462418234-

pdf/Content_Marketing/GWI_Social_January_2014_Summary.pdf

100

[51] MAXA, Martin. Řezník vs. Mattoni aneb nezastavitelná síla Internetu. In: Markething: O věcech,

které hýbou trhem a společností [online]. 25.11.2013 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.markething.cz/reznik-vs-mattoni-aneb-nezastavitelna-sila-internetu

[52] MICHL, Petr. Infografika: Sociální sítě v Česku. In: Marketing Journal.cz [online]. 08.04.2013 [cit.

2014-04-30]. Dostupné z: http://www.m-journal.cz/cs/internet/socialni-site/infografika--socialni-site-

v-cesku__s416x9788.html

[53] MILLER, Stacey. Fifty Essential Social Media Marketing Stats. In: Vocus: The Vocus Blog [online].

18.06.2012 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://www.vocus.com/blog/essential-stats-social-media-

marketing/

[54] MINDRUTA, Ruxandra. Top 10 Free Social Media Monitoring Tools. In: Brandwatch [online].

09.08.2013 [cit. 2014-05-15]. Dostupné z: http://www.brandwatch.com/2013/08/top-10-free-social-

media-monitoring-tools/

[55] NM INCITE. State of Social Customer Service 2012. In: SlideShare [online]. 12.12.2012 [cit. 2014-

04-30]. Dostupné z: http://www.slideshare.net/NMIncite/state-of-social-customer-service-2012

[56] ONG, Josh. For your eyes only: How the personalized Web is transforming our relationship with

technology. In: The Next Web [online]. 21.08.2013 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://thenextweb.com/insider/2013/08/21/the-personalized-web/

[57] O'REILLY, Tim. Web 2.0 CompactDefinition: TryingAgain.In: O'Reilly Media, Inc.[online].

10.12.2006 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://radar.oreilly.com/2006/12/web-20-compact-

definition-tryi.html

[58] O'REILLY, Tim. WhatIs Web 2.0: Design Patterns and Business ModelsfortheNextGenerationof

Software. In: O'Reilly Media, Inc. [online]. 30.9.2005 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://oreilly.com/pub/a/web2/archive/what-is-web-20.html?page=1

[59] PŘIBYL, Tomáš. Bezpečnost ve světě Web 2.0. In: System Online: S přehledem ve světě

informačních technologií [online]. [2009] [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.systemonline.cz/it-security/bezpecnost-ve-svete-web-2.0.htm

[60] QUALMAN, Erik. 39 Social Media Statistics to Start 2012. In: Socialnomics: WorldofMouth [online].

04.02.2012 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://www.socialnomics.net/2012/01/04/39-social-media-

statistics-to-start-2012/

[61] RAYSON, Steve. 10 Ways Google+ Will Improve Your SEO. In: Social Media Today [online].

17.07.2013 [cit. 2014-05-15]. Dostupné z: http://socialmediatoday.com/steve-rayson/1600736/ten-

ways-google-plus-will-improve-your-seo

[62] REDSICKER, Patricia. New Research Shows Which Social Networks Ideal for Marketers. In: Social

Media Examiner [online]. 08.04.2014 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://www.socialmediaexaminer.com/new-research-shows-social-networks-ideal-marketers/

[63] SHAW, Russell. Web 2.0? It doesn't exist. In: ZDNet [online]. 17.12.2005 [cit. 2014-04-29].

Dostupné z: http://www.zdnet.com/blog/ip-telephony/web-2-0-it-doesnt-exist/805

[64] SHERCHAN, Wanita, Surya NEPAL a Cecile PARIS. A survey of trust in social networks. ACM

Computing Surveys [online]. 2013-08-01, vol. 45, issue 4, s. 33 [cit. 2014-04-30]. DOI:

10.1145/2501654.2501661. Dostupné z: http://dl.acm.org/citation.cfm?doid=2501654.2501661

[65] SKALA, Jakub. K prasknutí: Internetová bublina stále roste. In: Finmag [online]. 04.03.2014 [cit.

2014-04-29]. Dostupné z: http://finmag.penize.cz/ekonomika/282156-k-prasknuti-internetova-

bublina-stale-roste

[66] SKONDROJANIS, Petr. Napadlo by vás být fanouškem antiviru?. In: HR Kavárna: Připraveno s

vámi pro vás, to nejlepší k ranní kávě [online]. 17.04.2014 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://www.hrkavarna.cz/stale-rubriky/management-a-leadership/napadlo-by-vas-byt-fanouskem-

antiviru/#.U1f_rFdKRtt

[67] SMITH, Craig. (April 2014a) By theNumbers: 70 Interesting Instagram Statistics. In: Digital

Marketing Ramblings...: The latest marketing stats, tips, trens and technology [online]. 06.03.2014

[cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://expandedramblings.com/index.php/important-instagram-

stats/#.U1xhpldKRts

[68] SMITH, Craig. By the numbers: 19 amazing WhatsApp Statistics (Updated April 2014b). In: Digital

Marketing Ramblings...: The latest digital marketing stats, tips, trends and technology [online].

101

23.04.2014 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://expandedramblings.com/index.php/whatsapp-

statistics/

[69] SPRUNG, Rachel. 5 WaysMarketersCan Use Instagram. In: Socila Media Examiner [online].

23.01.2013 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://www.socialmediaexaminer.com/5-ways-marketers-

can-use-instagram/

[70] STEELE, Richard. Taxonomy: Social media toolscanbeorganizedintoseveral major categories. In: The

Brigdespan Group: Collaborating to AccelerateSocialImpact [online]. [2010a] [cit. 2014-04-30].

Dostupné z:

http://www.bridgespan.org/MediaLibraries/Bridgespan/BridgespanMedia/Articles/Getting%20Social

%20Media%20Right/Social-Media-Draft-Taxonomy.pdf

[71] STEELE, Richard, Sivan NEMOVICHER a Chris LINDQUIST. Getting Social Media Right: A Short

Guide for Nonprofit Organizations. In: The Bridgespan Group: Collaborating to

AccelerateSocialImpact [online]. [2010b] [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.bridgespan.org/Publications-and-Tools/Strategy-Development/Getting-Social-Media-

Right-A-Short-Guide-for-Nonpr.aspx#.U197gc4yhjc

[72] STERLING, Greg. Facebook: We Have 25 Million Active Small Business Pages. In: Marketing Land

[online]. 18.11.2013 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://marketingland.com/facebook-we-have-25-

million-active-small-business-pages-65629

[73] STONE, Georgie. Teens abandon Facebook as adults begin to log on. In: The Sydney Morning

Herald: Digital life [online]. 15.12.2013 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://www.smh.com.au/digital-life/digital-life-news/teens-abandon-facebook-as-adults-begin-to-log-

on-20131214-2ze1l.html

[74] STOUT, Dustin W. Social Media ActiveUsers 2013: How many users are active on theworlds most

popular social networks?. DUSTN.TV [online]. 05.12.2013 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://dustn.tv/active-users-2013/

[75] SŦRA, Jan. Leo Express ve středu nevyjede, nemá povolení. Jeďte s námi, lákají ČD. In: IDnes.cz

[online]. 06.11.2012 [cit. 2014-05-15]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/leo-express-nema-

vsechna-povoleni-drz-/eko-doprava.aspx?c=A121106_153758_eko-doprava_neh

[76] ŠINDELÁŘ, Jan. Soud zakázal Leo Expressu pouţívat karty ČD. In: E15.cz [online]. 15.03.2013 [cit.

2014-05-15]. Dostupné z: http://zpravy.e15.cz/byznys/doprava-a-logistika/soud-zakazal-leo-expressu-

pouzivat-karty-cd-992384

[77] Tab. 603 Obyvatelstvo ve věku 15 a více let podle nejvyššího ukončeného vzdělání, věku, pohlaví a

národnosti. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Sčítání lidu, domů a bytů 2011 [online]. [2011] [cit.

2014-04-30].

[78] Top Google+ users from Czech Republic [1 - 20]. GPlus Data: Comprehensive Google+

Trends&Statistics [online]. [2014] [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://www.gplusdata.com/search/country-Czech%20Republic

[79] Total number of Websites. Internet Live Stats [online]. [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://www.internetlivestats.com/total-number-of-websites/

[80] UMIASTOWSKI, Chris. Facebook’sWhatsApp acquisition a boldmovefortheglobal instant

messaginggoldmedal. In: CrackBerry [online]. 20.02.2014 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://crackberry.com/facebook-s-whatsapp-acquisition-bold-move-global-instant-messaging-gold-

medal

[81] VÁCLAVÍK, Lukáš. Profil na Facebooku má 74 % Čechŧ a na Googlu+ 27 %, tvrdí studie. In:

Cnews.cz [online]. 06.08.2013 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z: http://www.cnews.cz/profil-na-

facebooku-ma-74-cechu-na-googlu-27-tvrdi-studie

[82] VOJTÍŠEK, Oleg. Zákaznická péče v sociálních sítích. In: Slideshare [online]. 20.04.2011 [cit. 2014-

05-15]. Dostupné z: http://www.slideshare.net/vojtisek/zkaznick-pe-v-socilnch-stch-alfaverze-k-

pipomnkm

[83] WALLACE, Mark. HowFacebookKilledtheVirtualWorld. In: Wired [online]. 30.05.2012 [cit. 2014-

04-29]. Dostupné z: http://www.wired.com/2012/05/facebook-killed-the-virtual-world/

[84] WE ARE SOCIAL Agency. Social Digital Mobile around the world. 2014. Dostupné z:

http://www.slideshare.net/wearesocialsg/social-digital-mobile-around-the-world-january-2014

102

[85] WINTE, Fabienne. Influence of social media in travel. In: WebbedFeet [online]. 20.07.2012 [cit.

2014-04-30]. Dostupné z: http://webbedfeet.com.au/influence-social-media-travel/

[86] ZBIEJCZUK, Adam. BABEL GUIDE. Zákaznická péče na sociálních sítích - příležitost nebo nutnost.

Praha, 2013. Dostupné z: http://kas.economia.ihned.cz/gallery/4/1265-zbiejczuk_adam.pdf.

Konference: KONTAKTNÍ CENTRA 2013 – Jak efektivně prodávat a mít spokojené zákazníky.

Výroční zprávy

[1] ČESKÉ DRÁHY A.S. 2013 Výroční zpráva skupiny České Dráhy. 2014.

Dostupné z: http://www.ceskedrahy.cz/assets/pro-investory/financni-zpravy/vyrocni-zpravy/vyrocni-

zprava-skupiny-cd-2013_final_1.pdf

[2] LEO EXPRESS A.S. Výroční zpráva za rok 2013. 2014.

Dostupné z: http://www.le.cz/cms/102-pro-investory.html

[3] REGIOJET A.S. 2012 Annual report – výroční zpráva. 2013.

Dostupné z: http://www.regiojet.cz/opencms/export/sites/regiojet.cz/cs/o-nas/dokumenty/RJ_vyrocni-

zprava_2012.pdf

Webové stránky

[4] Advertise on Facebook. FACEBOOK. Facebook [online]. © 2014 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

https://www.facebook.com/ads/create

[5] Company Info. FACEBOOK. Facebook: Newsroom [online]. © 2014 [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:

http://newsroom.fb.com/company-info/

[6] Czech Republic Facebook Statistics. SocialBakers [online]. © 2014a [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://www.socialbakers.com/facebook-statistics/czech-republic

[7] Czech Republic LinkedIn Statistics. SocialBakers [online]. [2014b] [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://www.socialbakers.com/countries/linked-in-country-detail/czech-republic

[8] České marketingové momenty 2010. In: Marketing Journal.cz [online]. 28.12.2010 [cit. 2014-04-29].

Dostupné z: http://www.m-journal.cz/cs/marketing/ceske-marketingove-momenty-

2010__s277x7631.html

[9] Global Results. Edelman Insights [online]. [2014] [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/2014-edelman-trust-barometer/about-trust/global-

results/

[10] How to search works: From algorithms to answers. GOOGLE, Inc. Google [online]. © 2012 [cit. 2014-

04-29]. Dostupné z: https://www.google.com/insidesearch/howsearchworks/thestory/

[11] Oficiální server českého soudnictví – Veřejný rejstřík [online]. © 2014 [cit. 2014-04-28]. Dostupné z:

http://portal.justice.cz/Justice2/Uvod/uvod.aspx

[12] Monthly Report - February 2014. In: Net Monitor [online]. [2014] [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://www.netmonitor.cz/sites/default/files/vvnetmon/2014_02_netmonitor_offline_report_eng.pdf

[13] QFinance Dictionary [online]. © 2009 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z:

http://www.qfinance.com/dictionary/customer-care

[14] Smartphone Users Worldwide Will Total 1.75 Billion in 2014: Mobile users pick up smartphones as they

become more affordable, 3G and 4G networks advance. In: EMarketer [online]. 16.02.2014 [cit. 2014-04-

30]. Dostupné z: http://www.emarketer.com/Article/Smartphone-Users-Worldwide-Will-Total-175-

Billion-2014/1010536

[15] Smartsupp [online]. © 2014 [cit. 2014-04-30]. Dostupné z: http://www.smartsupp.com/cs/funkce.html

[16] Social Bakers [online]. © 2014c [cit. 2014-04-30] Dostupné z: http://www.socialbakers.com

103

SEZNAM TABULEK

Tabulka 1: Dělení webu 2.0 ................................................................................................... 21

Tabulka 2: Diference mezi Řízením vztahŧ se zákazníky 1.0 a 2.0 .......................................... 38

Tabulka 3: Přehled výsledkŧ výzkumu – Online naslouchání a zákaznická péče ..................... 46

Tabulka 4: Pět principŧ co dělat a co nedělat ........................................................................... 48

Tabulka 5: Míra pouţívání zařízení pro připojení k internetu .................................................. 57

Tabulka 6: Vlastní zkušenost s vyuţitím konkrétních kanálŧ zákaznické péče ......................... 60

Tabulka 7: Maximální tolerovatelný čas odpovědi při komunikaci s firmou ............................ 65

Tabulka 8: BHW Model aplikovaný na LEO Express ............................................................. 75

Tabulka 9: Míra uţití jednotlivých kanálŧ zákaznické péče ..................................................... 77

Tabulka 10: Spokojenost se zákaznickou péčí LEO Express ................................................... 77

SEZNAM GRAFŮ

Graf 1: Věkové sloţení českých Facebook uţivatelŧ................................................................ 27

Graf 2: Frekvence pouţívání vybraných internetových sluţeb ................................................. 57

Graf 3: Vyuţitelnost internetových sluţeb pro zákaznickou péči ............................................. 58

Graf 4: Přesvědčení o vhodnosti konkrétních internetových sluţeb pro zákaznickou péči .................. 58

Graf 5: Vyuţití kanálŧ zákaznické péče v konkrétních případech ............................................ 60

Graf 6: Zkušenosti s pouţíváním sociálních sítí pro zákaznickou péči ..................................... 61

Graf 7: Dŧleţitost kvality zákaznické péče poskytované skrze sociální sítě ............................. 61

Graf 8: Dŧvody pouţívání sociálních sítí pro komunikaci s firmou ......................................... 63

Graf 9: Sledování cizích komunikací v rámci pozorování zákaznické péče firmy .................... 64

Graf 10: Dopady spokojenosti se zákaznickou péčí skrze sociální sítě dle skupin respondentŧ 67

Graf 11: Dopady spokojenosti se zákaznickou péčí skrze sociální sítě .................................... 67

Graf 12: Objem vyuţívání kanálŧ zákaznické péče ................................................................. 81

Graf 13: Přehled celkového počtu zákaznických interakcí na Facebooku dle období ................ 82

Graf 14: Schopnost reakce na příspěvky ................................................................................. 83

Graf 15: Počty zákazníkŧ dle neúspěšných pokusŧ o telefonní spojení s LEO Express ............ 83

Graf 16: Počet nedovolání se na firemní telefon vedoucí k nespokojenosti zákazníka ............. 83

Graf 17: Kategorie zákaznických interakcí na Facebooku dle veřejné viditelnosti ................... 84

Graf 18: Míra odpovědi dle kategorií interakcí ....................................................................... 85

Graf 19: Celkový přehled kategorií dle prŧměrné priority reakce a kvality odpovědi .............. 86

Graf 20: Vývoj prŧměrné kvality reakce LE v čase ................................................................. 86

Graf 21: Prŧměrná a mediánová doba reakce dle jednotlivých období ..................................... 87

104

Graf 22: Maximální doba reakce dle jednotlivých období ....................................................... 88

Graf 23: Rozloţení rychlosti reakce LE .................................................................................. 88

Graf 24: Objem zákaznické péče jednotlivým zákazníkŧm přes Facebook ............................... 89

Graf 25: Objem zákaznické péče jednotlivým zákazníkŧm přes telefon .................................. 89

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obrázek 1: Rozvoj celosvětové internetové sítě ...................................................................... 16

Obrázek 2: Princip LONG TAIL ............................................................................................ 18

Obrázek 3: Třívrstvá architektura online sociálních sítí .......................................................... 25

Obrázek 4: Penetrace sociálních sítí ........................................................................................ 26

Obrázek 5: Hodnota pro zákazníka ......................................................................................... 32

Obrázek 6: Vlastnická struktura LEO Express ........................................................................ 69

Obrázek 7: Distribuce časŧ publikování zákaznických příspěvkŧ ........................................... 90

Obrázek 8: Komparace KPI LEO Express a RegioJet ............................................................. 91

SEZNAM ZKRATEK

ČD – České dráhy

FB – Facebook

G+ – Google Plus

LE – LEO Express

RJ – Regio Jet

RPBO – Recent Post by Others (veřejně viditelná sekce na stránkách na Facebooku, pouţívaná pro

zákaznickou péči)

SEZNAM PŘÍLOH

Příloha A: Analýza zákaznické péče LEO Express – samostatný XLS soubor dostupný Komisi

u Státních závěrečných zkoušek.

Příloha B: Zdrojová data a interpretace dotazníkového šetření – samostatný XLS soubor dostupný Komisi u Státních závěrečných zkoušek. V případě zájmu o nahlédnutí kontaktujte autora na e-mail

[email protected].

Příloha 1: Dotazník

Příloha 2: Vnímání vyuţitelnosti kanálŧ webu 2.0 pro zákaznickou péči podle uţivatelské aktivity,

pohlaví, věku a vzdělání

Příloha 3: Příklady kategorizace analyzovaných příspěvkŧ a reakcí na ně

PŘÍLOHA 1: DOTAZNÍK.

Průvodní slovo (s. 1) + Dotazník (s. 2 - 5)

Papírová verze dotazníku vycházela z online verze

(dostupné z adresy https://docs.google.com/forms/d/1YfzyiqzacAQYkEkdEz3Rpp5dmOPO1f1OsWrFRZT880Q/closedform)

a co do podoby otázek byla zcela totožná.

_______________________________________________________________________________________

Moderní zákaznická péče? Řekněte

svůj názor a pomozte firmám, aby se

k Vám chovaly lépe. Dotazník je součástí mé diplomové práce na ESF Masarykovy univerzity

a zaměřuje se na zjištění Vašich preferencí týkajících se zákaznické péče*

s dŧrazem na vyuţití digitálních médií. Výsledky budou vyuţity pro zlepšení

kvality péče o zákazníka v rŧzných společnostech (vč. LEO Express). Děkuji,

ţe firmám svým názorem pomáháte zlepšit jimi poskytovaný zákaznický servis,

a tím měnit české podnikatelské prostředí k lepšímu. Dotazník je zcela

anonymní.

*„Zákaznickou péčí― se v tomto případě rozumí jakákoli komunikace mezi

konkrétním zákazníkem a firmou – ať uţ se jedná o zodpovězení poloţeného

dotazu, řešení individuální záleţitosti klienta, vyřizování reklamace na špatné

sluţby firmy či naopak chválu atd. „Kanálem zákaznické péče― se rozumí

prostředek komunikace mezi zákazníkem a firmou, např. telefon nebo mail.

DŮLEŽITÉ INFORMACE

Pokud je za otázkou hvězdička, znamená to, ţe otázka je povinná = bez jejího

zodpovězení nebudu moci Vaši odpověď zahrnout do výzkumu. Otázky bez

hvězdičky povinné nejsou, Vaši odpověď však velmi uvítám.

Pokud jsou u odpovědí na otázku kolečka ( ), vyberte prosím jenom jednu

možnost. (Ideálně vybarvěte nebo zakrouţkujte.)

Pokud jsou u odpovědí na otázku čtverce ( ), vyberte libovolné množství

odpovědí různé od nuly (tj. 1 až max). (Ideálně zaznačte kříţkem.)

Pokud je místo odpovědi šedý obdélník, odpověď na otázku prosím napište.

(Samozřejmě mŧţete psát i mimo ten obdélník někam poblíţ.)

Pokud vybíráte nějakou odpověď, u níţ je napsáno, ţe máte pokračovat např. na „Oddíl

5―, přeskočte prosím všechny otázky, které jsou mezi tím, a pokračujte aţ od první otázky

dotyčného oddílu.

Pokud u odpovědi není stanoveno, na který oddíl máte pokračovat, tak to

znamená, ţe prostě pokračujte další otázkou v pořadí.

Velice Vám děkuji!

---------------------------------------------------------- ODDÍL 1 ----------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------- ODDÍL 2 ----------------------------------------------------------

! Při této odpovědi pokračujte na ODDÍL 6 !

Jiná:

! Při této odpovědi pokračujte prosím na ODDÍL 3 !



---------------------------------------------------------- ODDÍL 3 ----------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------- ODDÍL 4 ----------------------------------------------------------

Jiná

:

---------------------------------------------------------- ODDÍL 5 ----------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------- ODDÍL 6 ----------------------------------------------------------



______________________________________________________________________________________________

---------------------------------------------------------- ODDÍL 7 ----------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------- ODDÍL 8 ----------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------- ODDÍL 9 ----------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------- ODDÍL 10 ----------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------- ODDÍL 11 ----------------------------------------------------------

Máte-li jakýkoli komentář k zákaznické péči nebo LEO Express, napište jej prosím zde:

Jsme na konci! Velice děkuji za Váš čas a přeji Vám příjemný zbytek cesty. Filip Ščotka




Jiná

:

Jiná

:

! Při jakékoli odpovědi dále prosím pokračujte na ODDÍL 11 !

! Při jakékoli odpovědi dále

prosím pokračujte na ODDÍL 11 !

! Při jakékoli odpovědi dále

prosím pokračujte na ODDÍL 11 !

PŘÍLOHA 2: VNÍMÁNÍ VYUŽITELNOSTI KANÁLŮ WEBU 2.0 PRO ZÁKAZNICKOU PÉČI PODLE UŽIVATELSKÉ AKTIVITY, POHLAVÍ,

VĚKU A VZDĚLÁNÍ.

Otázka č. 6 - Které z těchto stránek/služeb vám přijdou využitelné pro péči o zákazníka?

FACEBOOK Všichni

respondenti

Denně

aktivní

uţivatelé

Týdně aţ

měsíčně

aktivní

uţivatelé

Muţi

celkem

Ţeny

celkem

Respondenti

mladší

20let

Respondenti

20 - 29 let

Respondenti

30 - 39 let

Respondenti

40 a starší

SŠ

vzdělaní a

studenti

VŠ

vzdělaní a

studenti

Velice vhodný 39,33% 41,07% 20,00% 36,42% 42,65% 40,00% 43,83% 24,14% 16,33% 45,28% 38,88%

Spíše vhodný 24,83% 25,08% 26,67% 36,09% 37,11% 36,00% 37,57% 36,21% 26,53% 31,13% 37,89%

Nedokážu posoudit 25,38% 24,61% 30,00% 8,94% 9,16% 8,00% 5,91% 17,24% 34,69% 8,49% 9,06%

Spíše nevhodný 4,88% 4,70% 10,00% 14,24% 8,43% 16,00% 10,09% 17,24% 10,20% 8,49% 11,37%

Zcela nevhodný 2,65% 2,66% 3,33% 2,98% 1,45% 0,00% 1,91% 3,45% 4,08% 3,77% 1,81%

Bez odpovědi 2,93% 1,88% 10,00% 1,32% 1,20% 0,00% 0,70% 1,72% 8,16% 2,83% 0,99%

Resp. celkem (abs.) 717 67 113 302 415 25 575 58 49 106 607

GOOGLE PLUS Všichni

respondenti

Denně

aktivní

uţivatelé

Týdně aţ

měsíčně

aktivní

uţivatelé

Muţi

celkem

Ţeny

celkem

Respondenti

mladší

20let

Respondenti

20 - 29 let

Respondenti

30 - 39 let

Respondenti

40 a starší

SŠ

vzdělaní a

studenti

VŠ

vzdělaní a

studenti

Velice vhodný 9,21% 29,85% 9,73% 9,93% 8,67% 24,00% 9,22% 8,62% 2,04% 14,15% 8,40%

Spíše vhodný 21,48% 34,33% 43,36% 24,83% 19,04% 32,00% 22,78% 10,34% 14,29% 22,64% 21,42%


Spíše nevhodný 13,25% 10,45% 16,81% 16,23% 11,08% 8,00% 13,57% 18,97% 8,16% 12,26% 13,01%

Zcela nevhodný 3,91% 1,49% 3,54% 4,64% 3,37% 4,00% 4,17% 5,17% 0,00% 4,72% 3,79%

Bez odpovědi 3,77% 1,49% 0,88% 2,65% 4,58% 0,00% 2,09% 10,34% 16,33% 7,55% 3,13%

Resp. celkem (abs.) 717 67 113 302 415 25 575 58 49 106 607

TWITTER Všichni

respondenti

Denně

aktivní

uţivatelé

Týdně aţ

měsíčně

aktivní

uţivatelé

Muţi

celkem

Ţeny

celkem

Respondenti

mladší

20let

Respondenti

20 - 29 let

Respondenti

30 - 39 let

Respondenti

40 a starší

SŠ

vzdělaní a

studenti

VŠ

vzdělaní a

studenti

Velice vhodný 11,16% 48,08% 20,00% 14,24% 8,92% 8,00% 11,30% 13,79% 6,12% 8,49% 11,53%

Spíše vhodný 19,25% 28,85% 28,33% 23,51% 16,14% 4,00% 20,87% 17,24% 8,16% 17,92% 19,60%


Spíše nevhodný 16,74% 13,46% 30,00% 18,21% 15,66% 40,00% 16,17% 20,69% 10,20% 22,64% 15,49%

Zcela nevhodný 5,58% 3,85% 10,00% 7,95% 3,86% 12,00% 5,74% 5,17% 2,04% 4,72% 5,77%

Bez odpovědi 3,91% 0,00% 0,00% 3,97% 3,86% 0,00% 2,96% 5,17% 16,33% 6,60% 3,46%

Resp. celkem (abs.) 717 67 113 302 415 25 575 58 49 106 607

YOUTUBE Všichni

respondenti

Denně

aktivní

uţivatelé

Týdně aţ

měsíčně

aktivní

uţivatelé

Muţi

celkem

Ţeny

celkem

Respondenti

mladší

20let

Respondenti

20 - 29 let

Respondenti

30 - 39 let

Respondenti

40 a starší

SŠ

vzdělaní a

studenti

VŠ

vzdělaní a

studenti

Velice vhodný 13,39% 16,24% 11,15% 13,91% 13,01% 20,00% 12,52% 15,52% 16,33% 11,32% 13,84%

Spíše vhodný 24,55% 25,36% 25,80% 23,84% 25,06% 24,00% 26,09% 18,97% 14,29% 21,70% 24,88%


Spíše nevhodný 29,99% 29,34% 33,12% 30,13% 29,88% 40,00% 30,61% 31,03% 18,37% 25,47% 30,64%

Zcela nevhodný 9,76% 10,26% 9,87% 13,91% 6,75% 4,00% 10,96% 6,90% 4,08% 12,26% 9,39%

Bez odpovědi 2,65% 1,71% 2,23% 1,66% 3,37% 0,00% 1,74% 6,90% 10,20% 4,72% 2,31%

Resp. celkem (abs.) 717 67 113 302 415 25 575 58 49 106 607

SKYPE Všichni

respondenti

Denně

aktivní

uţivatelé

Týdně aţ

měsíčně

aktivní

uţivatelé

Muţi

celkem

Ţeny

celkem

Respondenti

mladší

20let

Respondenti

20 - 29 let

Respondenti

30 - 39 let

Respondenti

40 a starší

SŠ

vzdělaní a

studenti

VŠ

vzdělaní a

studenti

Velice vhodný 17,57% 24,24% 16,54% 23,18% 13,49% 12,00% 17,91% 15,52% 22,45% 17,92% 17,63%

Spíše vhodný 29,15% 32,32% 33,09% 25,17% 32,05% 24,00% 30,78% 25,86% 20,41% 22,64% 30,31%


Spíše nevhodný 23,01% 25,25% 22,06% 21,52% 24,10% 32,00% 22,78% 27,59% 14,29% 22,64% 23,06%

Zcela nevhodný 7,25% 5,05% 6,99% 9,60% 5,54% 12,00% 8,00% 3,45% 2,04% 6,60% 7,41%

Bez odpovědi 3,63% 2,02% 2,21% 3,64% 3,61% 0,00% 2,78% 8,62% 10,20% 7,55% 2,97%

Resp. celkem (abs.) 717 67 113 302 415 25 575 58 49 106 607

WEBOVÝ

ONLINE CHAT

Všichni

respondenti

Denně

aktivní

uţivatelé

Týdně aţ

měsíčně

aktivní

uţivatelé

Muţi

celkem

Ţeny

celkem

Respondenti

mladší

20let

Respondenti

20 - 29 let

Respondenti

30 - 39 let

Respondenti

40 a starší

SŠ

vzdělaní a

studenti

VŠ

vzdělaní a

studenti

Velice vhodný 39,33% 50,00% 47,50% 37,42% 40,72% 36,00% 41,74% 36,21% 20,41% 40,57% 39,04%

Spíše vhodný 24,83% 27,27% 32,50% 27,48% 22,89% 24,00% 24,70% 24,14% 28,57% 20,75% 25,70%


Spíše nevhodný 4,88% 4,55% 7,50% 6,62% 3,61% 4,00% 4,87% 6,90% 4,08% 5,66% 4,45%

Zcela nevhodný 2,65% 4,55% 5,00% 3,97% 1,69% 4,00% 2,26% 5,17% 4,08% 3,77% 2,47%

Bez odpovědi 2,93% 0,00% 2,50% 2,65% 3,13% 0,00% 1,74% 5,17% 12,24% 5,66% 2,47%

Resp. celkem (abs.) 717 67 113 302 415 25 575 58 49 106 607

PŘÍLOHA 3: PŘÍKLADY KATEGORIZACE ANALYZOVANÝCH PŘÍSPĚVKŮ A REAKCÍ NA NĚ.

Níţe detailní popis včetně příkladŧ na ukázku, kterak byly příspěvky hodnoceny. Obsahuje výčet pouze těch

vlastností, u kterých bylo třeba zapojení subjektivního hodnocení. Jaké všechny další věci byly hodnoceny, popisuje

kapitola 5.5.

I. Kategorie záležitosti. Účelem je zjistit, pro jaké potřeby tohoto kanálu

komunikace zákazníci využívají.

Celkem těchto 12 kategorií:

a) Stížnost & kritika

b) Produktové záležitosti

c) Obecné dotazy a dotazy na služby

d) Individuální záležitosti

e) Obecná chvála

f) Chvála na zákaznický servis

g) Návrhy na zlepšení

h) Zákaznicá reflexe

i) Mezizákaznická komunikace

j) Odkazy

k) Spam

l) Jiné

II. Priorita zákaznického příspěvku/potřeby odrážející důležitost reakce firmy.

Hodnoceno dle tohoto klíče:

0 Zcela neprioritní příspěvky

(Zcela nedŧleţité příspěvky nevyţadují reakci společnosti – většinou se jedná o nevýznamné

odkazy, ţádosti o vyplnění dotazníku s ţelezniční tematikou apod.)

1 Mírně prioritní příspěvky

(Mírně prioritní příspěvky jsou příspěvky, na které by „bylo hezké reagovat, ale nic tak moc se

zase nestane, pokud zŧstanou bez odpovědi― (většinou se jedná třeba o pochvalu: „Dnes jsem s

vámi jel a bylo to super!―)

2 Středně prioritní příspěvky

(Středně prioritní příspěvky jsou ty, na něţ je reakce výrazně ţádoucí, ale pokud firma nebude

reagovat, odrazí se to spíše jenom v zhoršeném vnímání firmy u konkrétního zákazníka

(„Mŧţete mi prosím říci, jestli je u vás moţno přepravovat psy?―).)

3 Vysoce prioritní příspěvky

(Vysoce prioritní příspěvky jsou ty, na které je nezbytné, aby firma reagovala, protoţe absence

viditelné reakce mŧţe vést k zhoršení vnímání firmy nejenom u konkrétního, ale i dalších

zákazníkŧ.)

III. Sentiment, neboli emocionální zabarvení příspěvku klienta. (Zjištěno na základě

obsahu příspěvků, zohledněno používání emotikon.) Taktéž hodnoceno na

subjektivním základě, podle tohoto klíče:

–1 Zákazník vůči firmě vystupuje negativně

0 Zákazník vůči firmě vystupuje neutrálně

1 Zákazník vůči firmě vystupuje pozitivně

IV. Kvalita reakce LEO Express. Hodnoceno tímto způsobem:

0 Žádná reakce

Jednoduše kdekoli, kde firma nezareagovala (nepočítá se, pokud má zákazníkŧv post

prioritu 0).

0,5 Reakce pouze formou viditelného LIKE příspěvku

(Pokud firma dá nějakému příspěvku LIKE a on se poté ztratí mezi ostatními LIKEs, z

hlediska veřejně vnímatelné zákaznické péče je to na stejné úrovni, jako kdyby firma

nereagovala vŧbec.)

1 Nepříliš dobrá kvalita

(Buď nereaguje na zákazníkovy potřeby (tj. odpovídá na jiné věci, neţ se dotyčný ptá nebo

záměrně ignoruje část zákazníkova dotazu) nebo reaguje přespříliš úsečně, arogantně či jinak

nevhodným zpŧsobem.)

(Vtipkovat s oprávněně naštvanými zákazníky není dobrý nápad.)

(Reakce sice částečně k věci, ale absolutně ignoruje zákazníkův dotaz.)

2 Dostačující kvalita

(Reakce, které jsou relevantní k zákazníkovým potřebám, vhodný styl odpovědi, přesto však

nevyuţívající maximum potenciálu (často chybějící oslovení, neprojevení vcítění se do

zákazníkovy situace atd.).

(V tomto konkrétním případě – zákazník se nejspíše dozvěděl, co v tomto případě

potřeboval, nicméně s ohledem na to, že se ceny jízdného můžou dynamicky měnit by

bylo mnohem lepší, kdyby operátor LEO Express dotyčnému poradil, kam má

kliknout, aby cenu viděl sám (popř. ideálně zkombinovat oboje). Taktéž by mohl využít

personalizovaného oslovení.)

3 Excelentní kvalita

(Odpovědi, které jsou relevantní, plně v souladu s principy správné komunikace popsanými v

kapitole 3.5.2.) Jedná se o příklad komunikace z doby, kdy LE jiţ několikátý den bojoval

s problémy ve svém rezervačním systému:

V. Kompletnost dořešení zákaznických potřeb založená na tomto hodnocení:

–1 „Ostudně nekompletní“.

(Většinou v okamţiku, kdy firma v první reakci slíbí ověření záleţitosti s tím, ţe se následně

ještě ozve, a uţ se neozve ani přes snahu zákazníka se připomenout.)

0 Nekompletní.

(Firma odpověděla na prvotní příspěvek, ale dodatečné otázky (zákazníka nebo jiných

zákazníkŧ reagujících ve vláknu) jiţ nechala bez odpovědi.)

(Na její originální dotaz jí bylo odpovězeno, na navazující jiţ nikoli.)

1 Kompletní.

(Firma odpověděla na všechno podstatné.)

Date post:	25-Jan-2015
Category:	Social Media
Upload:	filip-scotka
View:	278 times
Download:	6 times