KOMPETEN ČNÍ MODEL OBCHODNÍHO VYJEDNAVA ČEbp.svse.cz/2010_Bakalarske prace/Marketing...

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program: Ekonomika a management

Studijní obor: Marketing a management

KOMPETEN ČNÍ MODEL OBCHODNÍHO

VYJEDNAVA ČE

BAKALÁ ŘSKÁ PRÁCE

Autor práce: Lubor BÁRTA

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Tomáš KOTRBA

© Znojmo, duben 2009

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením inženýra

Tomáše Kotrby a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární

a odborné zdroje.

Ve Znojmě dne 29.4.2010

________________________________

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval inženýru Tomáši Kotrbovi a inženýru Ivu

Korčákovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěli k vypracování této

bakalářské práce.

Abstrakt

Cílem práce je tvorba kompetenčního modelu obchodního vyjednavače. Teoretická

část práce se zabývá nejprve definicí kompetence a druhy kompetencí. V další části se

práce věnuje fázím tvorby kompetenčního modelu a metodám měření kompetencí.

Praktická část práce pak aplikuje kompetenční model při měření klíčových kompetencí

obchodních konzultantů vybrané firmy. Zabývá se především tvorbou kompetenčního

modelu pro konkrétní pracovní pozici obchodního konzultanta

a měřením klíčových kompetencí. Poslední kapitola bakalářské práce popisuje

kompetentního vyjednavače, jeho chování, schopnosti, dovednosti a znalosti.

Abstract

The purpose of this thesis is creation of a competency model business negotiator.

The theoretical part deals with the first definition of competencies and types of

competencies. The next part deals with the stage of creating a competency model and

methods of measuring competencies. The practical part then applies the competency model

for measuring key competencies of business consultants selected companies. Mainly deals

with creating a competency model for the particular job business consultant and

measurement of key competencies. The last chapter of thesis describes a competent

negotiator's behavior, abilities, skills and knowledge.

Klí čová slova

Kompetence, kompetenční model, analýza kompetencí, tvorba kompetenčního

modelu.

Key words:

Competencies, competency model, analysis of competencies, creating

of competency model.

OBSAH

ÚVOD ............................................................................................................................... 8

CÍL PRÁCE ..................................................................................................................... 8

METODIKA .................................................................................................................... 9

LITERÁRNÍ P ŘEHLED ............................................................................................. 12

1. OBCHODNÍ VYJEDNÁVÁNÍ A JEHO CÍLE ...................................................... 12

2. KOMPETENCE OBCHODNÍHO VYJEDNAVAČE ............................................ 15

3. FÁZE IDENTIFIKACE KOMPETENCÍ ............................................................... 18

3.2. FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT ................................................................................ 19

3.3. FÁZE ANALÝZY A KLASIFIKACE KOMPETENCÍ .................................. 20

3.4. POPIS A TVORBA KOMPETENČNÍHO MODELU ........................................ 21

3.5. VYUŽITÍ KOMPETENČNÍHO MODELU .................................................... 22

3.6. OVĚŘENÍ A VALIDIZACE KOMPETENČNÍHO MODELU ..................... 22

4. MĚŘENÍ ÚROVNĚ KOMPETENCÍ ..................................................................... 22

4.1. KVALITATIVNÍ METODA ........................................................................... 23

4.2. ANALOGOVÁ METODA .............................................................................. 23

5. DRUHY KOMPETENCÍ ........................................................................................ 24

PRAKTICKÁ ČÁST 6. ZÁKLADNÍ INFORMACE O FIRMĚ AV MEDIA a.s ........................................ 30

6.1. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA FIRMY ........................................................ 31

6.2. POPIS OSOB ÚČASTNÍCÍCH SE ŘEŠENÍ PŘÍPADOVÉ STUDIE ............ 31

7. FÁZE IDENTIFIKOVÁNÍ KOMPETENCÍ A TVORBY KOMPETENČNÍHO

MODELU .................................................................................................................... 32

7.1. PŘÍPRAVNÁ FÁZE ........................................................................................ 32

7.2. FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT ................................................................................ 32

7.2.1. ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA ............................................................ 33

7.3. FÁZE ANALÝZY A KLASIFIKACE KOMPETENCÍ .................................. 35

7.4. KOMPETENČNÍ MODEL PRO POZICI OBCHODNÍHO VYJEDNAVAČE36

7.4.1. BEHAVIORÁLNÍ KOMPETENCE ............................................................ 36

7.4.2. TECHNICKÉ KOMPETENCE .................................................................. 43

7.5. VALIDIZACE KOMPETENČNÍHO MODELU ............................................ 43

8. MĚŘENÍ KOMPETENCÍ ....................................................................................... 45

9. ZHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ A DOPORUČENÍ ................................................. 45

9.1. VÝSLEDKY ANALÝZY KOMPETENCÍ ..................................................... 48

9.2. KOMPETENTNÍ OBCHODNÍ VYJEDNAVAČ ............................................ 49

ZÁVĚR .......................................................................................................................... 52

SEZNAM LITERATURY ............................................................................................ 54

SEZNAM OBRÁZK Ů A TABULEK .......................................................................... 56

SEZNAM PŘÍLOH ....................................................................................................... 57

8

ÚVOD

Vyjednávání je dialog dvou nebo více osob s cílem vyřešit nastalou situaci, spor,

případně konflikt. Jde o to dohodnout se na dalším společném postupu vyjednávacích stran

nebo vyjednat pravidla, podmínky a sankce plynoucí z možných variant jednání a chování

účastníků vyjednávání. Smyslem vyjednávání je co nejvíce uspokojit zájmy zúčastněných

stran, velmi často za cenu kompromisu. Vyjednávání se v neformální podobě objevují

v běžném životě. Více formalizovanou podobu mají například v podnikání, vládních

záležitostech, diplomacii, vojenství a podobně.

Vyjednávání se v běžném osobním životě týká v podstatě všech lidí a je tedy velmi

důležitou a v mnoha okamžicích života zásadní součástí lidských činností a rozhodnutí.

V rámci jakékoliv obchodní činnosti, kterou člověk realizuje za účelem zajištění

prostředků pro uspokojování potřeb, jde vždy o maximalizaci efektivity práce. Proto budu

v této práci řešit téma obchodního vyjednávání, a především vytvoření modelu

kompetentního obchodního vyjednavače s následným doporučením kroků, které povedou

ke zvýšení úrovně obchodních kompetencí vyjednavače z hlediska osobnostního rozvoje.

Je velmi důležité zabývat se v obchodní sféře rozvojem kompetencí obchodních

vyjednavačů s ohledem na udržení, případně zvýšení úrovně klíčových kompetencí

a úspěšnosti těchto zástupců firem na trhu. Úspěšnost a výkonnost vyjednavače přímo

souvisí s úrovní jeho klíčových kompetencí. Je tedy v zájmu obchodní firmy, aby byla

na trhu zastupována kompetentními vyjednavači.

CÍL PRÁCE

Hlavním cílem této bakalářské práce je vytvoření kompetenčního modelu

obchodního vyjednavače. V teoretické části práce se budu zabývat fázemi a metodickými

zásadami při tvorbě kompetenčního modelu, který bude relevantní pro měření úrovně

klíčových kompetencí obchodního vyjednavače. V této části práce budu hovořit především

o obchodním vyjednávání a jeho cílech, základních kompetencích obchodního vyjednavače

a především o tvorbě kompetenčního modelu obchodního vyjednavače.

9

V praktické části práce určím klíčové kompetence obchodního vyjednavače, tedy

obchodního konzultanta firmy AV Media a.s. Obsahově vymezím úroveň měřených

kompetencí na škále 1-5 (1 - velmi špatné, 2 – špatné, 3 – uspokojivé, 4 – velmi dobré, 5 -

vynikající). Úroveň kompetencí změřím u sledovaných osob prezentujících řešení

případové studie. Vyhodnotím úroveň kompetencí jednotlivých osob formou grafu.

Na základě klíčových kompetencí a očekávané úrovně sledovaných kompetencí

obchodním a finančním ředitelem firmy AV Media a.s. vytvořím kompetenční model

obchodního vyjednavače, který bude představovat vzorové chování, jednání, znalosti

a dovednosti vyjednavače.

METODIKA

ŘEŠENÍ PŘÍPADOVÉ STUDIE

Případová studie, řazená mezi analogové metody tvorby kompetenčního modelu,

představuje ucelený příběh, popisující situaci do značných podrobností, ve kterém je třeba

řešit určitý problém. Řešení je otevřené a je na vyjednavači, aby zpracoval všechny

podklady a navrhl jak se v popsané situaci chovat.

Byla vytvořena případová studie v písemném znění. Případovou studii vytvořil

autor této bakalářské práce společně s inženýrem Ivem Korčákem. Studie se konkrétně

věnuje obchodnímu jednání realizovanému konzultantem AV Media a.s. v základní škole,

která je zastoupena ředitelem školy a ICT koordinátorem. Základní školy tvoří tržní

segment, ve kterém konzultanti firmy AV MEDIA a.s. působí. Přesné znění zadání

případové studie je v příloze č. 2 této bakalářské práce. Základem pro vytvoření případové

studie byly informace získané z trhu v průběhu desetileté praxe firmy AV MEDIA a.s. a

dále informace získané při společných jednáních konzultanta AV MEDIA a.s. a inženýra

Iva Korčáka v základních školách v jednotlivých krajích ČR. S danou situací se ve svém

pracovním dni často setkávají obchodní konzultanti firmy AV MEDIA a.s. Cílem řešení

případové studie bylo zmapovat současnou úroveň kompetencí obchodních konzultantů,

zjistit jejich silné stránky a oblasti ke zlepšení, zjistit míru zlepšení ve vyjednávání

od realizované vzdělávací akce v roce 2007 a po realizovaném rozvoji kompetencí v letech

10

2007 – 2009. V případové studii absolvovali konzultanti dvě prodejní jednání. Osobu

ředitele školy zastoupil inženýr Ivo Korčák. Osobu ICT koordinátora, tedy technického

poradce ředitele a správce techniky ve škole zastoupil autor bakalářské práce. Hlavní cíle

prvního jednání byly tyto: Vybudovat odpovídající pozici AV MEDIA a.s., zjistit

a odsouhlasit potřeby, získat dílčí akceptace na navržené řešení a naplánovat další postup

se zákazníkem. Hlavní cíle druhého jednání: Přesvědčit rozhodovače, tedy ředitele školy,

o správnosti navrženého řešení a získat souhlas a závazek ke spolupráci. Hodnotitelé

případové studie byli inženýr Ivo Korčák, obchodní a finanční ředitel firmy inženýr David

Lesch a autor bakalářské práce. Pretest k případové studii nebyl realizován.

Kompetenční model vytvořím na základě analýzy pracovního místa a získaných dat

z nestandardizovaného rozhovoru. Zdrojem informací byl přímý nadřízený obchodních

konzultantů firmy AV MEDIA a.s. inženýr Hanuš Horák a obchodní a finanční ředitel

firmy AV MEDIA a.s. inženýr David Lesch. V rámci nestandardizovaného rozhovoru,

tedy formou volné diskuze na téma Osoba obchodního vyjednavače ve firmě AV MEDIA

a.s. mi popsali podrobně účel pracovní pozice obchodního konzultanta, hlavní vykonávané

činnosti, odpovědnost a pravomoc, způsob hodnocení práce, bezpečnostní rizika, časovou

náročnost pracovní pozice obchodního konzultanta, kvalifikační předpoklady a očekávané

dovednosti, metody a nástroje, které vyjednavač při své práci používá, problémová místa

při jednání a motivaci vyjednavačů k práci. Záznam o rozhovoru byl realizován písemnou

formou, poznámkami k jednotlivým bodům diskutovaného téma. Zvukový záznam

rozhovoru pořízen nebyl. Písemné podklady pro vytvoření popisu pracovního místa mi

poskytlo personální oddělení firmy AV MEDIA a.s. Informace jsem čerpal z dokumentů:

Organizační řád firmy, Pracovní náplň a role obchodního konzultanta a Pracovní postupy –

standardy AV MEDIA a.s. Na základě takto získaných dat jsem tvořil kompetenční model

obchodního vyjednavače.

Řešením případové studie určím společně s inženýrem Ivem Korčákem

a inženýrem Davidem Leschem výchozí úroveň klíčových kompetencí jednotlivých osob.

Každá sledovaná kompetence má obsahově vymezenou náplň na úrovni 1 – 5, která

je uvedena v příloze č. 1 této práce. V průběhu prezentace řešení případové studie

sledovanou osobou autor této bakalářské práce, manažer školního obchodního oddělení

a obchodní ředitel firmy AV MEDIA a.s. registrují výskyt měřených kompetencí a na

základě těchto informací probíhá vyhodnocení jednotlivých úrovní sledovaných

kompetencí. Vyhodnocení je z části subjektivní, protože vychází z faktu, že hodnotící

11

osoby jsou zkušení vyjednavači s desetiletou praxí v oboru a jsou tedy kompetentní pro

hodnocení úrovně sledovaných kompetencí obchodních konzultantů firmy AV Media a.s.

Školní segment, ve kterém konzultanti AV MEDIA a.s. působí, je oblast trhu, kterou tvoří

mateřské, základní a střední školy, základní umělecké školy a základní školy určené pro

zdravotně postižené děti. Jednotliví obchodní konzultanti působí na úrovni krajů.

Při vytváření kompetenčního modelu vycházím z metodiky pro tvorbu

kompetenčního modelu obchodního vyjednavače. Sledované kompetence odpovídají

obchodnímu zaměření konzultantů firmy AV MEDIA a.s. a jsou vymezeny v teoretické

části bakalářské práce. Škála pro hodnocení úrovně sledovaných kompetencí je stanovena

takto: úroveň 1-5 (1 - velmi špatné, 2 – špatné, 3 – uspokojivé, 4 – velmi dobré, 5 -

vynikající).

Je obsahově přesně definovaná v příloze č. 1 této práce na stranách 55 až 68. Na stejném

místě jsou obsahově vymezeny i klíčové kompetence.

Řešení případové studie bylo realizováno ve školící místnosti firmy AV MEDIA

a.s., dne 12. 7. 2009. Účastníci byli seznámeni se záměrem akce. Byl stanoven časový

harmonogram, jehož obsahem byla jedna aktivita - řešení případové studie a následná

prezentace řešení případové studie. Případová studie byla vypracována v písemné podobě.

Na základě toho, jak účastník pozorování vyřešil konkrétní případovou studii a následně ji

prezentoval, proběhlo hodnocení úrovně sledovaných kompetencí obchodního

vyjednavače. Sledovanými oblastmi kompetencí u konzultantů firmy AV MEDIA a.s.

v návaznosti na určené klíčové kompetence vyjednavače v teoretické části bakalářské

práce byly tyto oblasti kompetencí:

- příprava vyjednavače na jednání

- vedení úvodní fáze jednání, tedy představení vlastní osoby a firmy AV MEDIA

a.s. zákazníkovi

- podrobná analýza stávající situace zákazníka, jeho potřeb, představ řešení

situace

- návrh vhodného koncepčního řešení, obhajoba navrhovaného řešení a řešení

námitek zákazníka, vyjednávání o ceně a dodatečných ústupcích

- ukončení jednání a uzavření dohody o spolupráci.

12

LITERÁRNÍ P ŘEHLED

V teoretické části práce se budu zabývat vymezením pojmu obchodní vyjednávání

a stanovením základních cílů vyjednavače při obchodním vyjednávání. Dále určím

základní kompetence obchodního vyjednavače a vysvětlím, čím je kompetence z pohledu

osobnosti člověka tvořena a jaké jsou její předpoklady existence. Popíši tvorbu

kompetenčního modelu a jeho fází.

1. OBCHODNÍ VYJEDNÁVÁNÍ A JEHO CÍLE

BUREŠ, LOPUCHOVSKÁ (2008) hovoří o vyjednávání nejen v podnikání

a obchodě. V každé jiné oblasti nastávají situace, kdy je nutno vyjednávat, a to znamená

připravit se na jednání, takticky klást otázky, pádně argumentovat a průběh vyjednávání

objektivně zhodnotit. Vyjednávání je jednou z nejčastějších lidských aktivit. Vyjednáváme

s rodinnými příslušníky, se sousedy, s řemeslníky, s přáteli, s prodavači v obchodech,

se svými podřízenými, nadřízenými i s těmi kolegy, s nimiž jsme funkčně na stejné úrovni

a samozřejmě také v obchodní a profesní praxi. V dnešní civilizované společnosti

je nejefektivnějším vyjednávacím nástrojem naše komunikační schopnost. Vyjednávání

je systémový proces, obsahující praxí prověřená pravidla, jejichž dodržování je pro

dosažení úspěchu ve vyjednávání nezbytné. Komunikačním arzenálem, který k tomu máme

k dispozici, jsou otázky, argumenty, projevy neverbálního a paraverbálního charakteru,

naše schopnost vnímat a správně interpretovat informace, jež nám v průběhu vyjednávání

umožňují naše smyslové orgány.

DENNY (2009) píše, že obchodní vyjednávání je nedílnou součástí prodejního

procesu a je v podstatě finální fází dialogu na konkrétní téma mezi vyjednavačem

a partnerem, na straně druhé. Profesionální vyjednavač, obchodní konzultant, si musí

uvědomit, jak velká část dobrého, moderního prodeje obnáší vyjednávání, neboť jen velmi

ojediněle obchod závisí na jediném objektu s jedinou cenou a jedinou dodací lhůtou. Při

uvedení nabídky, které předcházela podrobná analýza zákazníkových potřeb, je velmi

13

časté, že dochází k vyjednávání nad mnoha parametry, tak aby zúčastněné strany dosáhly

vítězství.

DENNY (2009) hovoří o nutnosti znát představy zákazníka o tom, jaký druh vztahu

chce s dodavatelem vytvořit. Je vhodné znát odpověď na základní otázku, zda se v daném

případě jedná zákazníkovi o řešení jediné zakázky či zda jde o vybudování dlouhodobého

vztahu mezi zákazníkem a dodavatelem, jehož výstupem bude opakovaná spolupráce

v dlouhodobém časovém horizontu. Zájmem každého obchodního konzultanta by měla být

snaha o realizaci opakovaného prodeje u stávajícího zákazníka a dále snaha

o hledání nových obchodních příležitostí. Při snaze o vybudování dlouhodobého vztahu

zákazníka a dodavatele je důležité myslet na vybudování největší možné důvěry

a spolehlivosti a současně musí být vyjednavač obezřetný, aby bez vyjednávání

nepřistoupil lacino na všechny zákazníkovy požadavky. Proto je nutné v každém okamžiku

společného jednání dodavatele a zákazníka vyjednávat.

GREFF (2006) poukazuje na nutnost rozpoznání osoby PANšéfa na straně

zákazníka, jako o prvním úspěšném kroku na cestě společného vyjednávání. Pojem

PANšéf vyjadřuje slova P – pravomoc, A – autorita, N – nutnost a šéf je ten, kdo skutečně

rozhoduje. Upozorňuje na to, že pokud vyjednavač komunikuje při vyjednávání s někým

jiným než s PANšéfem, je to v podstatě ztráta času. Vhodným partnerem pro vyjednávání

je tedy osoba, která má skutečnou pravomoc rozhodovat, je uznávaná jako autorita, kterou

lze přesvědčit o nutnosti investice.

DENNY (2009) vymezuje cíle, které jsou žádoucí, aby si obchodní vyjednavač

stanovil. S plánováním cílů a jejich plněním velmi úzce souvisí osobní motivace

vyjednavače. Věc, kterou mají společnou úspěšní vyjednavači, je hluboká motivace

ke svým životním postojům, cílům a plánům. Základní premisa hovoří takto: „Mířit vysoko

rozšiřuje myšlenkové obzory.“ Současně je však nutné si uvědomit praxí ověřený fakt, že

uspět je snazší po krůčcích než po krocích. V případě, že si vyjednavač stanoví příliš

vysoké cíle, bude mít problém uvěřit, že jich dosáhne. A pokud cílům vyjednavač nevěří,

tak je jejich dosažení prakticky nemožné. Je tedy vhodné velké cíle rozčlenit do skupin

dílčích reálně dosažitelných bodů. To vede zpravidla k tomu, že úspěch přináší další

úspěch. Autor upozorňuje ovšem na fakt, že každé vyjednávání je v podstatě originální

situace, výchozí stav vyjednavače a partner může být různý. Příkladem autor uvádí situaci,

kdy vyjednavač osobně zná zákazníka, ale v minulosti společně nespolupracovali. Cíle

vyjednavače jsou v takovéto situaci následující:

14

Vyjednavač v rámci konverzace představuje sebe, svoji osobu, představuje

obchodní firmu, ve které pracuje a obecně v několika větách informuje partnera o portfoliu

služeb a produktů, kterým se obchodní firma věnuje a je schopna poskytnout

na požadované úrovni.

Zcela zásadním cílem podle DENNYHO (2009), který bezprostředně po úvodu

jednání navazuje na základní představení vyjednavače a firmy, je podrobná analýza

stávajícího stavu partnera, tedy získání informací týkajících se toho, v jakém oboru partner

působí, kdo je kompetentní osobou pro jednání, zda má partner určenou strategii

z krátkodobého, jednoročního pohledu, zda má stanovenou strategii v horizontu tří let.

Dále v rámci analýzy vyjednavač zjišťuje, jaké problémy partner řeší a proč, zda má

v současné době jiného, stávajícího dodavatele a jak je s dodavatelem skokojený. Úkolem

vyjednavače je dále zjistit relativní kupní sílu zákazníka, zda má ve své spádové oblasti

konkurenta a jaký vztah mezi sebou pěstují. Je žádoucí zjistit, z jakých zdrojů chce partner

případnou investici realizovat a v jakém časovém horizontu. Současně je vhodné

se dozvědět, jakými nástroji bude partner následně vyhodnocovat splněný cíl a jak bude

výsledek měřit.

DENNY (2009) dále přechází z fáze analýzy potřeb zákazníka do fáze návrhu

konkrétního řešení včetně potřebné obhajující argumentace, která má za cíl podpořit

vyjednavačem navržené řešení a současně přesvědčit zákazníka k souhlasu. Mimo jiné

vyjednavač obhajuje cenu doporučeného řešení a po souhlasu partnera společně plánují

časový harmonogram následujících kroků. Cílem poslední fáze, závěrečné fáze jednání,

je shrnutí nejdůležitějších informací a odsouhlasení si kroků vyplývajících z dohodnuté

spolupráce. Navázaná spolupráce předpokládá další rozvoj vztahu vyjednavače a partnera

s cílem opakovat spolupráci i v budoucnosti. Společným zájmem je prohloubení

spolupráce, vzájemné důvěry vyjednavače a zákazníka a společná diskuze nad

dlouhodobým strategickým plánem.

OLIVER (2006), výkonným ředitel Insight Marketing v Hampshire a ředitel firmy

Marketing Guild, definuje vyjednávání jako proces smlouvání zaměřený na dosažení

vzájemně výhodných dohod nebo záměrů. Perfektní zvládnutí procesu vyjednávání patří

mezi základní dovednosti každého vyjednavače. Při vyjednávání jde o vybojování

co nejlepšího dosažitelného výsledku, ale současně je třeba udržet dobré vzájemné vztahy.

15

2. KOMPETENCE OBCHODNÍHO VYJEDNAVA ČE

PRŮCHA, WALTEROVÁ, MAREŠ (2009) popisují dovednost jako způsobilost

člověka k provádění určité činnosti. Je podmíněna do jisté míry vrozenými předpoklady,

ale dosahuje se jí učením a cvičením. Liší se od schopnosti, která vyjadřuje spíše možnosti

a potenciál člověka. Ty se mohou, ale nemusejí uplatnit v závislosti na prostředí, v němž

člověk žije, učí se.

Současně PRŮCHA, WALTEROVÁ, MAREŠ (2009) hovoří o schopnosti jako

o individuálním potenciálu člověka pro provádění určité činnosti v budoucnu.

Je to možnost, podmíněná do jisté míry vrozenými předpoklady, která se může rozvinout

v závislosti na tom, do jakého sociálního prostředí je člověk začleněn, jak kvalitní výchovy

a vzdělání se mu dostane, co on sám pro rozvoj svých schopností udělá. Schopnost se liší

od dovednosti, která značí způsobilost člověka k provádění určité činnosti.

PRŮCHA, WALTEROVÁ, MAREŠ (2009) dále ve své knize píší o vědomostech

jako o soustavě představ a pojmů, teorií a komplexních poznatkových struktur, převážně

kognitivních, individuálně svébytných, které si osoba osvojila díky školnímu vzdělání,

vlastnímu učení a jinými vlivy. Vědomost je výsledkem vnímání, poznávání, myšlení,

zapamatování, praktického experimentování i životních zkušeností. Odráží tak

společensko-historickou zkušenost generací a individuální zkušenost jednice. Pojem

vědomost bývá synonymicky používán s pojmem znalost, k čemuž přispívá i to,

že v angličtině jsou oba pojmy vyjadřovány termínem knowledge.

KHELEROVÁ (2006) hovoří o kompetentním obchodním vyjednavači jako

o osobě, která ve své profesi disponuje vynikajícími znalostmi v oboru, dokáže

si představit nejčastější argumenty partnera při společném jednání, disponuje

komunikačními dovednostmi na vysoké úrovni a je zdravě sebevědomý. Autorka však dále

uvádí, že zdravé sebevědomí neznamená povyšování se nad partnera. Zdravě sebevědomý

vyjednavač vystupuje vstřícně a povzbuzuje i své partnery. Takovýto vyjednavač důvěřuje

sám sobě, je ochoten akceptovat ostatní a případnou důvěru k partnerovi umí dát najevo.

Lze říci, že s takovým člověkem se partner cítí dobře, uvolní se a spontánně se zapojí

do konverzace. Autorka dále zmiňuje několik základních způsobů, jak se upřímně

16

a nenuceně zalíbit lidem. Hovoří o tom, že se kompetentní vyjednavač zajímá upřímně

o lidi, je usměvavý, pozitivní, pamatuje si jména lidí a následně je oslovuje jmény.

KHELEROVÁ (2006) se dále detailněji zabývá kompetencemi úspěšného

obchodního vyjednavače, u které předpokládá komunikační dovednosti na vysoké úrovni,

odolnost proti stresu, se schopností odhadnout partnera a dešifrovat jeho skutečné zájmy

a potřeby. Schopnosti a dovednosti kompetentního vyjednavače dále člení na intelektuální

schopnosti, emocionální a interpersonální schopnosti.

KLIMEŠ (2005) definuje kompetenci ve dvou významech. Prvním je kompetence

jako pravomoc, respektive oprávnění udělované autoritou. Druhý význam kompetence

zdůrazňuje schopnost vykonávat nějakou činnost, být v příslušné oblasti kvalifikovaný.

BÍLKOVÁ (1997) definuje kompetenci jako schopnost vykonat něco uspokojivě

nebo efektivně. Na dalším místě se uvádí i význam úředního oprávnění.

Přestože za otce kompetenčního přístupu je považován David McClelland a jeho

společnost McBer & Company (dnes součástí Hay Group Inc.), jedna z prvních definic

kompetence pochází od jiného průkopníka kompetenčního přístupu a člena McBer &

Company Richarda Boyatzise. Jeho definice zní takto: „Kompetence je základní

charakteristikou jednotlivce, která mu umožňuje podávat vynikající výkon v dané pozici,

roli nebo situaci,“ říká KUBEŠ (2004).

Podle KUBEŠE (2004) se termín kompetence používá jako deštník, pod který

se vejde vše, co může přímo nebo nepřímo souviset s pracovním výkonem. Kompetence

je tedy chování, které vede k očekávanému výsledku. Je-li vyjednavač kompetentní, jsou

splněny následující předpoklady:

- Je vnitřně vybaven vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi, dovednostmi

a zkušenostmi, které k takovému chování nezbytně potřebuje.

- Je motivovaný takové chování použít, tedy vidí v požadovaném chování hodnotu

a je ochoten tímto směrem vynaložit potřebnou energii.

- Má možnost v daném prostředí takové chování použít.

Přesnější koncepci popisu kompetence určuje KUBEŠ (2004) v hierarchickém

modelu struktury kompetence obrázkem níže.

17

Obrázek č.1 Hierarchický model struktury kompetence

Dovednosti Vědomosti Zkušenosti Know-how

Inteligence Talent

Schopnosti

Hodnoty Postoje Motivy

Chování

Zdroj: Kubeš, 2004, str.28

Na vrcholku modelu se nachází chování, jakožto jediný pozorovatelný projev

člověka. Na druhém stupni modelu se objevují ostatní osobnostní charakteristiky, jako

dovednosti, vědomosti a zkušenosti, které jsou nezbytné proto, aby byl jednotlivec schopen

očekávaného chování, které daná pozice vyžaduje. Na nejnižším stupni modelu se nachází

stabilní složky osobnosti, tedy motivy, postoje, hodnoty, ale i přesvědčení a životní

filosofie. Tyto složky kompetence se ovlivňují nejobtížněji. Hierarchický model

upozorňuje především na tyto složky kompetence:

- Zkušenosti se vytváří v průběhu let. Představují osvědčené postupy činností,

které odpovídají vlastnostem člověka i druhům řešených problémů.

- Know-how jsou znalosti, jak lze něco úspěšně uskutečnit.

- Inteligence je individuální úroveň a kvalita myšlenkových operací, která

se projevuje při řešení problémů.

- Talent je soubor nadání, vloh a schopností člověka k určitým činnostem.

- Schopnosti jsou vlastnosti člověka, které podmiňují vykonávání určité činnosti.

Nejsou vrozené, ale vznikají a rozvíjejí se na základě vrozených vloh.

18

- Hodnoty vyjadřují cíle nebo dílčí momenty, ke kterým se vztahují potřeby

člověka. Každý člověk má svou hierarchii hodnot, která určuje, čemu před čím

dá přednost.

- Postoje představují specifické získané dispozice, které dávají člověku impuls

k určitému chování či jednání na základě poznávání jevů, k němuž se vztahují,

a jeho citového hodnocení.

3. FÁZE IDENTIFIKACE KOMPETENCÍ

KUBEŠ (2004) řadí identifikaci kompetencí při aplikaci kompetenčního modelu

v organizaci mezi nejdůležitější kroky. Cílem poznání a pochopení kompetencí

vyjednavače je zájem firmy vědět, jaké chování přispívá k úspěchu nebo rozhoduje

o úspěšnosti vyjednavače. Bez tohoto poznání není možné připravovat účinné tréninkové

a rozvojové programy, maximalizovat úspěšnost výběru a promování pracovníků nebo

stanovit standardy dobrého výkonu. Přes velké množství a rozmanitost technik

identifikace kompetencí, zůstávají základní fáze totožné. Proces je možné rozdělit

do následujících etap:

1) Přípravná fáze

2) Fáze získávání dat

3) Fáze analýzy a klasifikace informací

4) Popis a tvorba kompetenčního modelu

5) Ověření a platnost modelu

3.1. PŘÍPRAVNÁ FÁZE

KUBEŠ (2004) hovoří o tom, že cílem přípravné fáze je získat informace o cílech

a strategických záměrech organizace. Tento krok je velmi důležitý, pro ujasnění cíle, který

je tvorbou kompetenčního modelu sledován. Pokud je jasná potřeba, kterou má

kompetenční model uspokojit, není těžké identifikovat, kterých pracovníků se má model

týkat. Motivem je v našem případě zefektivnění práce vyjednavače na pozici obchodního

konzultanta.

19

Další součástí přípravné fáze je porozumět organizační struktuře, tedy způsobu, jak je

firma organizována, aby dosáhla stanovených cílů.

3.2. FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT

KUBEŠ (2004) definoval šest základních zdrojů a technik získávání dat:

1) Panel expertů

2) Analýza pracovních úkolů

3) Pozorování

4) Rozhovor – BEI, RGI

5) Průzkumy

6) Databáze kompetenčních modelů

KUBEŠ (2004) píše, že analýza pracovních míst je jedním z nejdůležitějších

postupů v personálním řízení. Poskytuje podklady pro vypracování popisů pracovních míst

a specifikací pracovních míst potřebných pro vzdělávání a výcvik. Má také klíčový

význam pro vytváření organizace a pracovních míst, při získávání a výběru pracovníků,

řízení pracovního výkonu, včetně hodnocení pracovníků, ve vzdělávání, v rozvoji

manažerů i při vytváření systémů odměňování. Základními zdroji informací o pracovních

místech, z nichž se při analýze vychází, jsou především:

- Existující dokumenty, jako např. organizační řád, pracovní postupy nebo právní

normy, které nějakým způsobem definují činnosti vykonávané na pracovním

místě, nebo mohou poskytnout další informace pro následnou analýzu.

- Vedoucí pracovníci, kteří mohou poskytnout základní informace o pracovním

místě, jeho celkovém účelu, o hlavních vykonávaných činnostech, odpovědnosti,

která je spojena se zastáváním pracovního místa i o vzájemných vztazích

s ostatními pracovníky.

- Pracovníci zastávající pracovní místo, kteří mohou poskytnout velmi podrobné

informace o pracovním místě, které je možno od nich získat zpravidla formou

rozhovoru nebo podrobných záznamů o pracovních činnostech.

20

Popisy pracovních míst poskytují základní informace o práci vykonávané na daném

pracovním místě, o vztazích nadřízenosti a podřízenosti, o celkovém účelu a hlavní

odpovědnosti a úkolech či povinnostech.

KUBEŠ (2004) popisuje jednu z nejstarších metod získávání informací

o požadavcích pracovního místa - pozorování. Informace získané pozorováním jsou velmi

vhodné pro pochopení širšího kontextu práce a úkolů. Pozorování může někdy odkrýt

údaje, které není možné získat jinou technikou, protože sám pracovník si je díky svým

vysoce rozvinutým dovednostem neuvědomuje a v rozhovoru je nezmíní.

Rozhovory s pracovníky na dané pozici jsou dle KUBEŠE (2004) nezbytné pro

celkové pochopení práce. Při vedení rozhovoru je důležité dodržovat některé zásady, jako

např. logickou návaznost otázek, dbát na to, aby daly odpověď na to, co lidé skutečně

dělají. Na druhé straně je třeba čelit nadnesenému popisu vlastní práce, kdy se ji pracovníci

snaží představit v tom „nejlepším světle“. Techniky rozhovorů, zaměřených na identifikaci

kompetencí vycházejí z poznání, že to, co si lidé o svých schopnostech, motivech

a postojích myslí, není spolehlivé. Daleko přesnějším a důvěryhodnějším ukazatelem je to,

jak se lidé chovají v důležitých momentech, jak řeší náročné situace.

KUBEŠ (2004) uvádí další metodu, průzkum, který je relativně rychlým způsobem

jak získat data od širokého okruhu vyjednavačů, která však jsou omezena tím, že poskytují

pouze odpovědi na položené otázky. Tvůrce průzkumů se tak vystavuje hrozbě, že jeho

otázka zůstane nepochopena a výsledek průzkumu potom nebude validní. Průzkumy také

často neodhalí skryté kompetence, které člověk používá, aniž by si je uvědomoval a také

neodkryje jedinečné kompetence, které vznikají v rámci firemní kultury.

3.3. FÁZE ANALÝZY A KLASIFIKACE KOMPETENCÍ

Následuje fáze analýzy a klasifikace kompetencí dle KUBEŠE (2004). V této fázi

je nutné vytvořit přesný přepis jednotlivých záznamů a ostatních dat tak, aby bylo možné

se v nich při analýze dobře orientovat. Dalším krokem je vytvořit seznam projevů chování

tak, jak jsou popsány v záznamech. Je doporučeno, aby na identifikaci kompetencí

spolupracovali alespoň 3 konzultanti. Jejich prvním úkolem je projít celý seznam projevů

chování a identifikovat ty datové položky, které mají společné téma. Poté proběhne diskuse

o klíčových kompetencích, které jednotlivé datové položky mohou reprezentovat. Z takto

21

zpracovaných dat vytvoří konzultanti seznam, ze které bude patrné, kolikrát byla

kompetence v seznamu zmíněna. Čím více se jednotlivá kompetence v seznamu objevuje,

tím větší je pravděpodobnost, že se objeví v konečném kompetenčním modelu. Z této

tabulky je pak vytvořen koncept kompetenčního modelu. Koncept by měl obsahovat

6 až 10 kompetencí, které se nejčastěji objevují, dále základní popisy kompetencí a datové

položky, které byly k jednotlivým kompetencím přiřazeny. Datové položky jsou pak

využity při tvorbě nejlepšího možného projevu chování pro každou kompetenci.

Behaviorální projevy by měly popisovat úspěšnou demonstraci kompetence na pracovní

pozici. Některé datové položky mohou být přetvořeny v behaviorální projev jen

s minimálními úpravami, ostatní zprostředkují myšlenku, kterou bude potřeba propracovat

a upravit tak, aby vyjadřovala pozorovatelný projev kompetence. Takto identifikované

kompetence podložené jednotlivými behaviorálními projevy jsou hlavními stavebními

kameny kompetenčního modelu.

3.4. POPIS A TVORBA KOMPETENČNÍHO MODELU

Jak uvádí KUBEŠ (2004), identifikace kompetencí obvykle vyústí do vytvoření

kompetenčního modelu. Kompetenční model popisuje konkrétní kombinaci vědomostí,

dovedností, schopností a dalších charakteristik osobnosti, které jsou potřebné

k efektivnímu plnění úkolů na dané pracovní pozici. Pro přehlednost a snazší měření jsou

tyto vědomosti, dovednosti, schopnosti a další charakteristiky seskupeny do více

homogenních celků, nazývaných kompetence.

Přístup k tvorbě kompetenčního modelu podle KUBEŠE (2004), nazývaný jako

model „šitý na míru“, mapuje celý organizační terén. Identifikuje ty projevy chování, které

zajišťují na pozici vyjednavače nadstandardní výkon. Tento přístup vyžaduje důkladnou

znalost pozic, vnějších podmínek i celé organizace. Je tak ze všech postupů metodologicky

i časově nejnáročnější. Na druhé straně vytváří spolehlivý základ, pro závažná personální

rozhodnutí, jako je výběr a promování lidí do vyjednávacích pozic nebo personální

rozhodnutí o postupech, zaměřených na zefektivnění fungování osob na dané pozici.

22

3.5. VYUŽITÍ KOMPETEN ČNÍHO MODELU

KUBEŠ (2004) píše o tom, že kompetenční modely mohou sjednotit pohled na to,

co je v budoucnosti potřeba a jaké chování je třeba podporovat, rozvíjet a odměňovat. Před

aplikací kompetenčního modelu ve společnosti je nutné si ujasnit, v čem může

kompetenční model podniku pomoci. Kompetenční modely podporují plynulé

zdokonalování a pokračování firemního vzdělávání. Ideálním doplňkem jsou individuální

vzdělávací plány, které definují potřebné vědomosti a schopnosti, které vyjednavač

potřebuje k výkonu jak současné pracovní pozice, tak i vyšší pozice, na kterou případně

aspiruje.

3.6. OVĚŘENÍ A VALIDIZACE KOMPETEN ČNÍHO MODELU

Po ukončení tvorby kompetenčního modelu KUBEŠ (2004) upozorňuje na to,

že je nutné prakticky ověřit, zda model opravdu popsal takové chování, které je k výkonu

dané pozice nutné a důležité, tedy zda je model natolik spolehlivý, aby mohl být použit při

výběru, hodnocení a identifikaci potřeb rozvoje osob na pracovní pozici obchodního

vyjednavače. Nejběžnější způsob validizace je transformace popisu chování u jednotlivých

kompetencí do položek dotazníku. Následná analýza dat prozradí, zda dotazník potvrdil

výsledky získané ve fázi analýzy dat.

4. MĚŘENÍ ÚROVNĚ KOMPETENCÍ

Podle KUBEŠE (2004) jsou-li kompetence pro konkrétní pozici definovány,

je nutné „změřit“ do jaké míry je daná kompetence u pracovníka rozvinutá. Měření zjistí

velikost rozdílu mezi skutečným stavem a potřebným stavem, který poskytne důležité

podklady pro plánování rozvoje kompetencí. Měření tak komplikovaného jevu jako

je kompetence, je dost složité. Existuje více metod, které se liší v přesnosti posouzení,

náročnosti použití a větší nebo menší vhodnosti pro různé typy kompetencí.

23

4.1. KVALITATIVNÍ METODA

KUBEŠ (2004) vyjadřuje názor, že vytvoření kvalitativní, spolehlivé metody

je obtížné, protože bez konkrétního vyčíslení se stává hodnocení kompetencí více

subjektivní. Seznam pozorovatelného chování, který je k dispozici z fáze tvorby

kompetenčního modelu, poskytne kvalitativním metodám měřitelné indikátory

kompetencí, které jsou potřebné k výkonu práce. Mezi kvantitativní metody měření řadíme

například hodnotící stupnici. Hodnotící stupnice definuje charakteristiky chování různých

stupňů úrovně kompetence. Tyto definice nebo projevy chování se stávají standardy pro

srovnávání kompetencí mezi pracovníky.

4.2. ANALOGOVÁ METODA

KUBEŠ (2004) dále popisuje analogovou metodu používanou při tvorbě

kompetenčního modelu. Hlavní myšlenkou analogových metod je, že mezi situací, v jejímž

rámci jsou kompetence posuzovány a mezi reálnou pracovní situací existuje velká

podobnost. Pro posouzení kompetencí jsou využívány situace, které se v práci vyjednavače

přímo vyskytují nebo jsou alespoň velmi podobné. Mezi analogové metody patří, mimo

jiné, případová studie. Případová studie představuje ucelený příběh, popisující situaci

do značných podrobností, ve kterém je třeba řešit určitý problém. Řešení je otevřené

a je na vyjednavači, aby zpracoval všechny podklady a navrhl řešení jak v popsané situaci

pokračovat.

Z vyjádření KUBEŠE (2004) plyne, že výběr vhodné metody závisí na tom, které

metody měří úroveň posuzovaných kompetencí nejspolehlivěji. Spolehlivost

je nejdůležitějším kritériem, protože na základě zjištění se přijímá rozhodnutí o konkrétním

člověku, což může mít vliv na jeho kariéru, postup, zařazení do rozvojových programů

apod. a to v pozitivním i negativním smyslu slova. V praxi obvykle firmy spolupracují

s externími specialisty na problematice identifikování a měření úrovně kompetencí. Pro

dosažení spolehlivých výsledků je proto také důležité, aby společnost úzce spolupracovala

s konzultační agenturou a poskytla jí všechny potřebné informace, aby výběr metod byl

vzhledem k danému cíli projektu optimální.

24

5. DRUHY KOMPETENCÍ

Největší počet autorů, mezi nimi i KUBEŠ (2004), dělí kompetence na tzv. prahové

kompetence (threshold competencies) a na odlišující kompetence (differentiating

competencies).

Prahové kompetence jsou definovány jako základní charakteristiky (vědomosti,

základní dovednosti), které je nutné mít alespoň na minimální úrovni, aby byl člověk

schopen vykonávat přidělené úkoly. Odlišující kompetence jsou ty, které rozlišují

nadprůměrné vynikající výkony od průměrných. Nadstandardním výkonem se obvykle

rozumí každé chování, které překračuje průměrný výkon celé skupiny alespoň o hodnotu

jedné směrodatné odchylky. Ústřední kompetence podporují cíle, myšlenky a hodnoty

společnosti. Na různých pracovních pozicích je vyžadována různá úroveň těchto

kompetencí.

Podobné členění kompetencí používá i KUBEŠ (2004), který odlišuje základní

kompetence (basic competencies) a kompetence vysokého výkonu (high performance

competencies). Autor se ve své knize již konkrétně zabývá kompetencemi vztahujícími

se k výkonu funkce vyjednavače. Základní kompetence jsou pak definovány jako

vědomosti a dovednosti, potřebné pro vlastní výkon práce vyjednavače. Vztahují

se ke konkrétním úkolům a zajišťují osobní efektivitu pracovníka. Kompetence vysokého

výkonu charakterizuje Kubeš jako relativně stabilní projevy chování, díky nimž dosahuje

celý tým vyjednavačů vedený manažerem výrazně nadprůměrných výsledků.

Kubeš definoval těchto 11 kompetencí vysokého výkonu:

a) Kognitivní kompetence (Thinking competencies)

- Vyhledávání informací

- Tvorba konceptů

- Koncepční pružnost

b) Motivační kompetence (Developmental competencies)

- Řízení interakce

- Pochopení druhých

- Orientace na rozvoj

25

c) Směrové kompetence (Inspirational competencies)

- Vliv

- Sebedůvěra

- Prezentace myšlenek

d) Výkonové kompetence (Achieving competencies)

- Orientace na výkon

- Orientace na cíl

Podle KUBEŠE (2004) kompetence výše popsané představují generické jádro

úspěchu vyjednavače. Generické kompetence, jsou takové kompetence, které nejsou

vázány na konkrétní místo či úkol, ale jsou garantem dobrého výkonu v mnoha profesích

a v různých organizacích. Jejich prostřednictvím dovedou společnosti odlišit nadprůměrné

pracovníky od těch průměrných. Dělení kompetencí vychází z předpokladu,

že kompetentní je takový pracovník, který podává lepší výkon, než je průměrný. Kritériem

bývá nadstandardní, excelentní výkon. Pro podnikatelské prostředí je charakteristická

vysoká dynamika změn, globalizace trhu, silná konkurence a krátká doba zavádění nových

technologií. Základní kompetence pak přestávají vyjednavačům stačit a jsou to právě

kompetence vysokého výkonu nebo odlišující kompetence, které umožní vyjednavačům

efektivně vést a řídit obchodní vyjednávání.

Další dělení kompetencí uvádí KUBEŠ (2004). Kompetence dělí:

- Klíčové, které slouží k popisu projevů chování, jež jsou pro všechny

zaměstnance důležité. Klíčovými kompetencemi se firmy vzájemně odlišují.

- Týmové kompetence popisují specifické schopnosti a charakteristiky týmu jako

pracovní jednotky.

- Funkční kompetence popisují specializované vědomosti a dovednosti. Jsou

souhrnem specifických vědomostí a dovedností, které zajišťují vysoký výkon.

- Vůdcovské a manažerské kompetence popisují nároky na vyjednavače v oblasti

vytváření vztahů a jejich vedení.

BÍLKOVÁ (1997) přinesla do teorie kompetence další nový prvek. Vyjadřuje názor,

že existuje i jiný typ inteligence stejně důležitý jako IQ, který je založen spíše na pocitech,

než na racionalitě. Emoční inteligencí (EQ) nazývá schopnost člověka řídit emoce tak, aby

26

pracovaly v souladu s racionálním myšlením. Emoce mají totiž sílu buď sabotovat, nebo

zvýšit účinky racionálního myšlení.

KUBEŠ (2004) dále dělí kompetence takto:

- Čistě technické dovednosti jsou například účetnictví, vytváření rozpočtu, apod.

- Kognitivní schopnosti, mezi něž patří schopnost vyhledávání informací,

analytické myšlení, způsob učení, apod.

- Rysy emoční inteligence vyjadřují například uvědomování si sebe sama,

dovednost vytvářet a udržovat vztahy, apod.

Analýzou více než 500 kompetenčních modelů KUBEŠ (2004) zjistil, že 80 až 90%

kompetencí, které odlišují nadprůměrné pracovníky od průměrných, patří do oblasti

emoční inteligence. Zbytek představují kognitivní a technické kompetence, které jsou tedy

pouze prahovými kompetencemi a samy o sobě nezajistí nadstandardní výkon. Definuje

pojem emoční kompetence, které pak dělí takto:

Uvědomování si sebe sama Sociální uvědomování

- Emocionální uvědomování sebe sama - Empatie

- Přesné sebehodnocení - Organizační uvědomování

- Sebedůvěra

- Služby

Řízení sebe samého Řízení vztahů

- Sebekontrola - Inspirování

- Transparentnost - Vliv

- Přizpůsobivost - Rozvoj druhých

- Iniciativa - Katalyzátor změny

- Optimismus - Řízení konfliktů

- Spolupráce a týmové dosahování cílů

Nevýhodu tohoto přístupu spatřuje KUBEŠ (2004) v problematičnosti jeho využití

v ekonomické praxi. Zkoumání emočních kompetencí je časově, finančně i profesionálně

náročné a většina konzultačních agentur od testování buď upustila úplně, nebo používá

základní EQ testy nebo klasické psychologické testy. Firmy využívající kompetenční

27

přístupy v praxi dělí často kompetence jednoduše na technické a behaviorální. Technické

kompetence, nebo také tvrdé kompetence, jsou technicko-profesní znalosti a dovednosti,

jako například kvalifikace, oprávnění, vzdělání. Behaviorální kompetence neboli měkké

kompetence vyjadřují osobnostní vlastnosti a předpoklady pro výkon práce, které lze

pozorovat v chování člověka, jako je např. iniciativa, týmová spolupráce, prezentační

dovednosti, obchodní talent apod.

ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) hovoří ve vztahu

k obchodnímu vyjednavači o kompetencích, identifikaci dovedností, znalostí a zkušeností

pro vedení jednání a zákaznických relací, porozumění zákazníkovi a jeho požadavkům,

orientaci na zákazníka a cíle individuální ve vztahu k cílům a strategii firemní, verbální

a neverbální komunikaci, prezentaci, demonstraci, tržní informovanosti, firemní prodejní

strategii, cílech a vazbě na marketingové firemní cíle.

ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) upozorňuje na generické

kompetence - porozumění firemním, marketingovým a prodejním cílům, misi, vizi firmy

v souvislosti a při aplikaci řízení prodejních procesů ve firmě, dosahování výsledků a cílů

požadovaných po konzultantech firmy, uspokojování potřeb zákazníků, vytváření a rozvoj

vztahů, rozvoj kompetencí vyjednavače, rozhodování, řešení problémů, vedení jednání

a stanovení cílů jednání.

ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) dále popisuje klíčové osobní

a odborné kompetence (technické a funkční). Sleduje se, zda konzultant zvládá klasické

a moderní obchodní (prodejní, nákupní) dovednosti. Zda má potřebné kompetence pro

aktivní porozumění zákazníkovi a řízení vlastního prodejního procesu ve vazbě

na marketingové a obchodní cíle, strategie a plány firmy. Dále se sledují komunikační

schopnosti a dovednosti pro osobní jednání a vyjednávání a také organizační schopnosti

a další dovednosti potřebné pro činnost obchodního konzultanta. Žádoucí je informovanost

vyjednavače o základních aspektech trhu a potenciálu (včetně trendů, vývojů, plánování

a prognózování v daném oboru) v míře nezbytné a požadované pro výkon dané funkce.

Zda konzultant pracuje a vyjednává ve vztahu k firemní strategii a cílům, zda zvládá

nezbytný osobní rozvoj potřebný pro danou funkci.

ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) sleduje, zda vyjednavač

rozumí svému profesnímu postavení a umí uplatnit význam vyjednávání v organizaci, má

potřebné znalosti pravidel a požadavků v oblasti etiky prodeje a aktivně vyhledává

a zpracovává tržní a zákaznické příležitosti.

28

ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) se věnuje kompetencím

vyjednavače (interpersonálním), které definuje a popisuje následujícím způsobem:

- Prezentační dovednosti

- Komunikační dovednosti

- Porozumění (psychologie) zákazníkům

- Zvládání námitek

- Umění sebeanalýzy

- Umí pracovat na základě orientace na hierarchii firemních cílů

- schopnost sociální orientace a empatie

- aktivní naslouchání

- selfmanagement

- Dovednosti vytvářet a udržovat vztahy

- Celková profesionalita v oboru

- Znalosti a aplikace cenotvorby, výpočty, rozpočtování

- Etika a firemní odpovědnost

CIPM, o.s. (2008) hovoří o osobnostních požadavcích jako o nutných

předpokladech kompetentního obchodního vyjednavače a popisuje je tímto způsobem:

- Aktivní zákaznický přístup

- Sebejistota

- Sebehodnocení, sebekontrola, sebeovládání

- Svědomitost, odpovědnost,

- Vytrvalost

- Odolnost

- Flexibilita

- Pozitivní přístup

- Osobní motivace

- Rozhodnost

- Schopnost práce pod tlakem a na základě cílů

29

- přesvědčivé profesionální vystupování

- Logické myšlení

- Energičnost

- Společenskost

- Vstřícnost

- Důslednost

- Svědomitost

- Kreativita

- Zdravý úsudek

- Houževnatost

- Asertivita

- Schopnost sebeanalýzy

- Hodnotící schopnosti

- Vytváření správných postojů a hodnot

- Motivace vlastní a druhých

- Znalost produktu, sortimentu

- Znalost firmy (firemní strategie, komunikace, požadavků, cílů, organizace)

- Znalost konkurence

- Znalost regionu, teritoria

- Znalost předpisů týkajících se produktu

30

PRAKTICKÁ ČÁST

6. ZÁKLADNÍ INFORMACE O FIRM Ě AV MEDIA a.s

Společnost AV MEDIA a.s. byla založena v roce 1992 a v současnosti je leaderem

na poli prezentační, projekční a audiovizuální techniky v České republice. Portfolio služeb

zahrnuje prodej a pronájem prezentační techniky, systémovou audiovizuální integraci

a další služby, které poskytuje na nejvyšší technické úrovni.

S produkty společnosti se setkáváme v konferenčních a zasedacích místnostech,

na dispečerských pracovištích s nepřetržitým provozem, v učebnách základních, středních

a vysokých škol, školicích místnostech, u speciálních simulačních a 3D aplikací,

v kinosálech, v muzejních expozicích, na veletrzích a na mnoha dalších místech.

AV MEDIA a.s. navrhuje, realizuje i pronajímá takové systémy umožňující sdílení

obrazu a zvuku, které jsou účinné, spolehlivé a navíc přinášejí uživatelům i radost.

Základními vizemi firmy jsou tyto:

- Inspiruje uživatele k takovému využívání technologií pro sdílení obrazu a zvuku,

že jim to přináší užitek a radost při práci, vzdělávání i zábavě.

- Zajistí uživatelům efektivní využití technologií, nabídkou přidaných služeb – od

návrhu, přes školení a vzdělávání až po poprodejní péči.

- Působí nejen v ČR, ale výrazná část aktivit je realizována i ve středoevropském

regionu

31

6.1. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA FIRMY

Obrázek č. 2 Organizační struktura společnosti AV MEDIA , a.s.

Zdroj: Organizační řád firmy AV MEDIA a.s.

V organizačním řádu společnosti jsou definovány základní odpovědnosti

a pravomoci užšího vedení společnosti. Vedení společnosti tvoří generální ředitel a člen

představenstva inženýr Petr Barcal. Dále obchodní a finanční ředitel, člen představenstva

inženýr David Lesch a produktový ředitel, člen představenstva inženýr Petr Hrubeš.

6.2. POPIS OSOB ÚČASTNÍCÍCH SE ŘEŠENÍ PŘÍPADOVÉ STUDIE

Osoby ze školního obchodního oddělení podstoupily řešení případové studie,

prezentaci řešení případové studie a následně byla vyhodnocena úroveň jejich klíčových

kompetencí. Jednotliví konzultanti pracují na úrovni krajů. Řešení případové studie

se účastnilo celkem 10 osob. Obchodní konzultanti firmy AV MEDIA a.s. mají alespoň

středoškolské vzdělání ukončené maturitní zkouškou nebo jsou vysokoškolsky vzdělaní

v různých, nejen ekonomických oborech. Současně jsou všichni zaměstnanci firmy

AV MEDIA a.s. na pozicích obchodních konzultantů školního obchodního týmu více než

32

jeden rok. Osoby nejsou v praktické části bakalářské práce nazývány skutečnými jmény,

pro označení poslouží způsob: konzultant 1, konzultant 2 až konzultant 10.

7. FÁZE IDENTIFIKOVÁNÍ KOMPETENCÍ A TVORBY KOMPETEN ČNÍHO MODELU

Podklady a metodologii pro identifikování a tvorbu kompetenčního modelu

poskytuje teoretická část této práce. Jak již bylo popsáno v kapitole 3., proces tvorby

kompetenčního modelu se skládá z následujících pěti etap:

1) Přípravná fáze

2) Fáze získávání dat

3) Fáze analýzy a klasifikace informací

4) Popis a tvorba kompetenčního modelu

5) Ověření a validizace modelu

7.1. PŘÍPRAVNÁ FÁZE

V přípravné fázi jsem jako nástroj použil nestandardizovaný rozhovor

s představitelem užšího vedení společnosti, s finančním a obchodním ředitelem firmy

inženýrem Davidem Leschem a manažerem školního obchodního týmu inženýrem

Hanušem Horákem. Cílem rozhovoru bylo získat přesnou představu o roli obchodního

konzultanta ve školním obchodním oddělení, situaci na trhu a cílech a strategických

záměrech firmy.

7.2. FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT

Ze základních technik získávání dat, tak jak jsou popsány v kapitole 3.2. teoretické

části práce, jsem provedl analýzu pracovního místa studiem interních firemních

dokumentů: Organizační řád firmy, Pracovní náplň a role obchodního konzultanta

a Pracovní postupy – standardy AV MEDIA a.s. Dále jsem získal data

33

z nestandardizovaného rozhovoru s manažerem školního obchodního oddělení

a s finančním a obchodním ředitelem firmy. Informace jsem zaznamenával písemně.

7.2.1. ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA

Podklady pro vytvoření popisu pracovního místa mi poskytlo personální oddělení

firmy AV MEDIA a.s. viz.kapitola 7.2. této práce a především data z nestandardizovaného

rozhovoru s manažerem školního obchodního oddělení a s finančním a obchodním

ředitelem, který je zakladatelem firmy AV MEDIA a.s. Pozice a role obchodního

konzultanta je v dokumentu Pracovní náplň a role obchodního konzultanta vymezena

takto:

POZICE: Obchodní konzultant – regionální obchodní konzultant

FUNKCE OBCHODNÍHO KONZULTANTA: Vytváří příležitosti na trhu, realizuje

prodej řešení a služeb, vyhledává aktivně zákazníky a vytváří portfolio služeb. Plánuje

a řídí svoje prodejní aktivity. Vytváří obchodní strategie, realizuje prodej, plní obchodní

individuální cíle – obchodní plán a zajišťuje spokojenost zákazníka.

HLAVNÍ POVINNOSTI A ÚKOLY: Hlavní povinnosti a úkoly obchodního konzultanta

vychází z interního firemního dokumentu Pracovní náplň a role obchodního konzultanta.

Dokument Pracovní náplň a role obchodního konzultanta charakterizuje pozici a roli

obchodního konzultanta následovně a vymezuje oblasti aktivit, které jsou v pracovní praxi

obchodního konzultanta klíčové:

Akvizice

Obchodní konzultant vyhledává nové zákazníky, provádí jejich vyhodnocení,

identifikuje jejich potřeby, průběžně analyzuje vztahy se zákazníkem. Dále vymezuje

potenciální segment trhu nebo cílové skupiny zákazníků. Vybírá vhodné informační zdroje

pro zmapování obchodních příležitostí v daném teritoriu, identifikuje potenciál v dané

společnosti a potenciál zákazníka.

Prodej

Obchodní konzultant přijímá poptávky, provádí jejich analýzu a vypracovává

nabídky. Navrhuje účasti dalších zaměstnanců při zpracování obchodního případu.

Zpracovává obchodní nabídku dle stanoveného vzoru a firemních standardů. Rozhoduje

o způsobu prezentace zákazníkovi, osobně prezentuje nebo koordinuje její průběh

34

a následně vyhodnocuje prezentaci. Rozhoduje o zpracování studie, navrhuje složení týmů,

přiděluje zpracování studie členům týmu a koordinuje zpracování. Vyhledává nové

dealery.

Poprodejní péče

Obchodní konzultant aktivně buduje vztahy se zákazníky, zajišťuje zpětnou vazbu

k realizovanému obchodnímu řešení. Dále zjišťuje potenciál u zákazníka a vytváří studii

pro práci v budoucnosti. Realizuje podpůrné aktivity k dalšímu prodeji (školení pro

zákazníka, promo akce, marketingové akce).

Informace pro fakturaci

Obchodní konzultant připravuje čtvrtletně vyúčtování provizí a předkládá podklady

pro fakturaci na zákazníka finančnímu oddělení.

Reklamace

Obchodní konzultant přijímá a řeší reklamace zákazníka, posuzuje jejich

oprávněnost a navrhuje způsob řešení. Komunikuje s front deskem a techniky, kteří mají

informace o reklamaci, pomáhá informacemi o zákazníkovi vyřešit reklamaci.

Informa ční systém, administrativa

Obchodní konzultant zpracovává týdenní přehled rozpracovaných a ukončených

zakázek. Vytváří návrh smlouvy a uzavírá smlouvy se zákazníkem po podpisu smlouvy

obchodním ředitelem firmy. Podílí se na aktualizaci ceníků, vypracovává návrhy nových

ceníků a návrh strategie ceny integračních řešení.

Komunikace se zákazníkem

Obchodní konzultant komunikuje se zákazníkem po celou dobu realizace zakázky.

Provádí zaškolení osob u zákazníka, podává odborné informace. Dále aktualizuje databázi

kontaktních osob u zákazníka v IS.

Ostatní

Obchodní konzultant předává instalaci zákazníkovi, připomínkuje a předává

projektovou dokumentaci pro zákazníka, provádí hodnocení úrovně akce, podává zpětnou

vazbu šéf technikovi. Předává kopie prohlášení o shodě zákazníkovi. Pravidelně se účastní

jednání a porad obchodních konzultantů a tréninků podporujících pracovní cíle.

Odborná školení a osobní rozvoj

Obchodní konzultant se aktivně podílí na mapování nových trendů v oblasti

obchodních a prodejních dovedností a předkládá návrhy školení v oblasti nadřízenému

ke schválení. Proaktivně stanovuje a realizuje osobní rozvojové plány v zájmu vlastního

35

rozvoje v rámci stanovené pozice. Sleduje a osvojuje si aktuální odborné informace

související s oborem, segmentem, produkty.

7.3. FÁZE ANALÝZY A KLASIFIKACE KOMPETENCÍ

Na základě nestandardizovaného rozhovoru s obchodním a finančním ředitelem

inženýrem Davidem Leschem a manažerem školního obchodního oddělení inženýrem

Hanušem Horákem jsem identifikoval tyto kompetence: Prezentační dovednosti,

rozhodování, aktivní naslouchání, argumentace, kontrola průběhu jednání, hodnota

nákupních motivů zákazníka, shrnování požadavků a identifikace rizik, vyjednávání

o ceně, vyjednávání o dodatečných výhodách pro zákazníka, uzavření jednání, zdolávání

námitek, příprava na jednání, orientace na výkon.

Ve fázi získávání dat mi tedy posloužily jako zdrojové informace existující interní

firemní dokumenty, tedy Organizační řád firmy, Pracovní náplň a role obchodního

konzultanta ve firmě AV MEDIA a.s., která definuje činnost vykonávanou na pracovní

pozici obchodního konzultanta a Pracovní postupy – standardy AV MEDIA a.s. Důležité

informace jsem získal vedením nestandardizovaného rozhovoru od manažera školního

obchodního oddělení inženýra Hanuše Horáka a od finančního a obchodního ředitele

inženýra Davida Lesche. Poskytli mi informace o pracovním místě, jeho celkovém účelu,

o hlavních vykonávaných činnostech, odpovědnosti, která je spojena se zastáváním

pracovního místa, o nutných předpokladech a klíčových kompetencích obchodního

konzultanta, které jsou v dokumentu „pracovní náplň – role obchodního konzultanta“

určeny takto: profesionální přístup při jednání s interními a externími klienty, schopnost

zjistit potřeby zákazníka, vedení a uzavření obchodního jednání, výborné komunikativní

schopnosti, orientace na výsledek, schopnost plánovat aktivity a schopnost vedení

dlouhodobých projektů.

Z takto získaného množství informací jsem obdržel dostatek dat pro tvorbu

kompetenčního modelu obchodního vyjednavače. Pro tvorbu kompetenčního modelu jsem

po konzultaci s obchodním a finančním ředitelem inženýrem Davidem Leschem určil

třináct klíčových kompetencí obchodního konzultanta firmy AV MEDIA a.s. Vybrané

kompetence byly nejčastěji zmiňované v průběhu rozhovoru a jsou považovány obchodním

a finančním ředitelem firmy za klíčové kompetence obchodního konzultanta AV MEDIA

a.s. Výběr kompetencí vycházel z analýzy pracovního místa a z výše uvedeného

36

nestandardizovaného rozhovoru vedeného s obchodním a finančního ředitelem

a s manažerem školního obchodního oddělení.

7.4. KOMPETENČNÍ MODEL PRO POZICI OBCHODNÍHO VYJEDNAVA ČE

Pro definování pojmu kompetence postačí pro účely této bakalářské práce

všeobecná definice, která říká, že: kompetence je schopnost či způsobilost chovat

se určitým způsobem. Konkrétní kompetence se potom vztahuje ke konkrétním úlohám

dané pracovní pozice.

Za nejvhodnější dělení kompetencí považuji dělení na kompetence behaviorální

(měkké) a technické (profesní znalosti, dovednosti, vzdělání), jak je definováno

v teoretické části této práce. Toto dělení používá většina společností a konzultačních

agentur působících na trhu.

7.4.1. BEHAVIORÁLNÍ KOMPETENCE

Prezentační dovednosti

Hovoříme o verbální a neverbální komunikaci. Vyjednavač se při verbální

komunikaci vyjadřuje slovně, hovoří srozumitelně, efektivně. Jednotlivé informace jsou

sdělovány v logické návaznosti a je tedy dodržena chronologie. Vyjednavač prezentuje

s přirozeným nadhledem a působí důvěryhodně, nepoužívá hovorová nebo nespisovná

slova. V přímé souvislosti s verbální komunikací se vyjednavač prezentuje komunikačními

signály projevovanými neverbálně na tělesné úrovni – mimika obličeje, gesta rukou, posed,

apod.

Behaviorální projevy: - Působí klidně, přirozeně a přesvědčivě.

- V průběhu prezentace je schopen poskytnout prostor zákazníkovi k vyjádření.

- Hovoří plynule a spisovně.

- V případě potřeby používá při prezentaci dalších nástrojů – tištěný materiál,

grafy, obrázky, pracovní sešit, apod.

- Je schopen prezentaci vést, řídit a směřovat k dosažení cílů.

37

Rozhodování

Kompetence poukazuje na schopnost vyjednavače identifikovat a analyzovat

klíčové informace, různé alternativy řešení, výhody a nevýhody a na základě těchto údajů

učinit rozhodnutí. Člověk s touto kompetencí se rozhoduje nezávisle a odpovědně.

Behaviorální projevy:

- Analyzuje minulé zkušenosti a předpokládanou budoucnost a používá

je k rozhodování.

- Přebírá odpovědnost za svá rozhodnutí.

- Před rozhodnutím se snaží získat všechna relevantní data.

- Schopný se rozhodovat rychle na základě dostupných dat.

- Vede zákazníka k rozhodnutí.

- Snaží se o zkrácení doby potřebné pro rozhodnutí zákazníka.

Aktivní naslouchání

Hovoříme o souboru komunikačních technik, jejichž cílem je maximální pochopení

významu sdělení zákazníka, a to jak na logické, tak na emoční rovině. Zahrnuje věnování

pozornosti zákazníku, povzbuzování k otevřené komunikaci a průběžné ověřování

správného pochopení sdělení.


- Vnímá a zpracovává zákazníkovy informace sdělované verbálně.

- Vnímá a vyhodnocuje neverbální projevy zákazníka.

- Svým postojem a výrazem pobízí zákazníka k aktivní a otevřené komunikaci.

- Průběžně ověřuje správné pochopení informací sdělovaných zákazníkem.

- Velmi obezřetně a s citem vstupuje do diskuse, především poslouchá to, co mu

chce zákazník sdělit.

Argumentace

Jde o snahu názorově ovlivnit zákazníka odůvodněním, za použití racionálních

i iracionálních prostředků (argumentů). Argumentace je součástí etapy jednání, konkrétně

„návrhu doporučeného řešení“.


38

- Vyjednavač v průběhu jednání zjišťuje hodnotu jednotlivých nákupních motivů

zákazníka a na základě jich používá vhodné argumenty pro snazší rozhodování

zákazníka.

- Zdůvodňuje a obhajuje navrhované řešení ve vztahu k uspokojení potřeb

zákazníka, ve vztahu k ceně.

- Upozorňuje zákazníka na přidanou hodnotu, kterou získá svým rozhodnutím

o spolupráci.

- V případě potřeby srovnává navrhované řešení, jeho komplexnost a benefity

z ní plynoucí, s nabídkou konkurence.

- Upozorňuje zákazníka vhodnými argumenty na nutnost řešení dílčích oblastí

implementace navrhovaného řešení v čase a vymezuje se tak vůči konkurenci.

Kontrola pr ůběhu jednání

V rámci kontroly a řízení průběhu jednání hovoříme ve vztahu k vyjednavači

o emoční inteligenci, stresu, sebereflexi, aktivnímu naslouchání. Emoční inteligenci si lze

představit jako soubor schopností umožňujícím jedinci orientovat se v emočním

rozpoložení svém a ostatních lidí a aktivně s ním pracovat. Zvládání stresu popisuje stav

člověka, jak fyzický tak psychický, který reaguje na situaci vnímanou jako zatěžující nebo

ohrožující. Reakce na subjektivně vnímanou zátěž se projevuje na úrovni prožívání,

myšlení, chování a tělesných projevů. Tyto projevy je nutné sledovat a správně

vyhodnocovat i v případě zákazníka. V případě sebereflexe hovoříme o vnitřní komunikaci

se sebou samým, vcítění se do sebe sama, poznávání sebe sama, sebeuvědomování,

východisku formování vlastní osobnosti.


- Vyjednavač kontroluje a řídí průběh jednání.

- Dodržuje logickou posloupnost jednotlivých etap jednání – v úvodu

představuje vlastní osobu, firmu, stanovuje se zákazníkem společné cíle

jednání, vede analýza stávající situace zákazníka a definuje problémy, navrhuje

vhodná řešení, argumentuje v rámci obhajoby doporučených řešení, ukončuje

jednání shrnutím nejdůležitějších bodů a uzavírá dohodu o spolupráci.

- Neprojevuje své emoce, tedy především negativní.

- Reaguje konstruktivně a věcně.

- Hlídá a usměrňuje jednání ve vztahu k dohodnutému časovému plánu jednání.

39

Hodnota nákupních motivů zákazníka

Důležité nákupní motivy zákazníka a jejich hodnota jsou tím, co daný člověk

považuje za důležité. Je velmi důležité odhalit a porozumět nákupním motivům zákazníka,

protože od tohoto poznání se následně odvíjí vyjednávání a dodatečným benefitech,

plynoucích z případné vzájemné spolupráce, o ceně a případné slevě, apod.


- Z projevu zákazníka odhaluje jeho důležité nákupní motivy.

- Nákupním motivům zákazníka musí porozumět a připravit si tak správné

benefity pro případné další vyjednávání o výhodách, slevě, apod.

- Správnými benefity se rozumí takové ústupky ze strany vyjednavače, které

jsou pro zákazníka zajímavé a současně to nejsou ústupky překračující hranici

maximálních možných ústupků z pohledu vyjednavače.

Shrnování požadavků, identifikace rizik

Shrnováním požadavků se rozumí schopnost vyjednavače na závěr jednání shrnout

a rekapitulovat nejdůležitější body týkající se společného jednání. V rámci zpětné vazby

slouží vyjednavači shrnování požadavků jako nástroj, který může objasnit s konečnou

platností dílčí body jednání (co tím konkrétním bodem měl na mysli zákazník a jak tomu

porozuměl vyjednavač) a v důsledku tohoto se minimalizuje pravděpodobnost situace0,

že vyjednavač dostatečně přesně nepochopil mínění zákazníka. V případě identifikace rizik

jde o určování takových rizik, která mohou jednání ovlivnit nebo výrazně poznamenat.

Obvykle se jedná o rizika spojená s nedůvěrou zákazníka, který vyjednavači neposkytne

otevřeně všechny informace související s projednávanými body, cílené zamlčení informací

z důvodu, že zákazník již spolupracuje s konkurenční firmou a vyjednavače o tom nechce

informovat, apod.


- Vytváří souhrn nejdůležitějších bodů jednání.

- Správně načasovává rekapitulaci důležitých bodů jednání.

- Ověřuje akceptaci bodů jednání a jejich význam pro zákazníka.

40

Vyjednávání o ceně

Důležitý moment jednání, kdy je snahou vyjednavače stanovit nejvyšší možnou

cenu za dodávku, která bude současně ještě akceptovatelná zákazníkem. Takové stanové

ceny předpokládá velkou empatii vyjednavače, praktické zkušenosti v oboru a znalost

konkurenční dodavatelů, naléhavost a časovou tíseň zákazníka, který spěchá na řešení

problému a nemá příliš času na hledání a vyjednávání nejefektivnějšího řešení.


- Nabízí cenu za doporučené řešení hrdě.

- Nabízí cenu odpovídající platné školní nabídce pro dané období a tuto

informaci dokládá zákazníkovi tištěným materiálem „školní nabídka léto 2009“

- Pozoruje reakci zákazníka a pokládá zjišťovací otázky, tak aby zjistil,

co si o ceně zákazník myslí a zda je ochoten ji akceptovat, případně proč není

ochoten ji akceptovat.

- Cenu prezentuje tak, že sčítá finanční výhody nebo násobí finanční výhody

v případě menších částek nebo dělením na menší jednotky v případě vysoké

celkové částky.

- Sleduje reakce zákazníka.

- V případě potřeby argumentuje pro obhajobu doporučeného řešení.

- Prochází se zákazníkem postupně všechny části řešení, tedy produktovou část,

časový harmonogram dodávky, upozorňuje zákazníka na výhody plynoucí

ze spolupráce.

- Upozorňuje na rizika spojená s implementací řešení do praxe a formou

referencí dokládá, že firma vyjednavače umí rizika úspěšně minimalizovat,

případně řešit.

Vyjednávání o dodatečných výhodách pro zákazníka

Úkolem vyjednavače při přípravě na jednání je určení si minimálních,

ale především maximálních možných ústupků, výhod, benefitů a slev, které je ochoten

v rámci vyjednávání zákazníkovi nabídnout. Ústupky a dodatečnými výhodami se rozumí

takové výhody, které jsou v rámci nákupních motivů vnímány zákazníkem jako důležité a

pro jeho osobu nebo instituci hodnotné. Jde např. o lepší záruční nebo servisní podmínky

na dodané zboží, při uzavření spolupráce dodaný další produkt z portfolia dodavatele za

41

minimální cenu nebo zadarmo, slevu na celkovou zakázku, apod. Vyjednavač musí ctít

pravidlo, že nikdy nedělá nabídku ústupků první.


- V případě, že zákazník začne smlouvat o ceně, tak vyjednavač na základě

zjištěných nákupních motivů zákazníka nabízí sice poutavý benefit,

ale současně ten nejméně bolestivý z jeho pohledu.

- Sleduje a vyhodnocuje reakci zákazníka na nabídnutou výhodu.

- V případě potřeby nabízí další výhody, ale současně s takto nabídnutou

výhodou požaduje od zákazníka závazek, že dohodu o spolupráci uzavře

a nejlépe ještě v průběhu tohoto jednání.

- Postupuje tedy způsobem něco za něco a zákazníka si tak postupně zavazuje

ke spolupráci.

Uzavření jednání

Poslední etapou jednání je uzavření jednání. Jednání lze uzavřít podpisem dohody

o spolupráci ihned nebo slovním příslibem zákazníka s následným písemným potvrzením

spolupráce v dohodnuté lhůtě. Vyjednavač a zákazník si odsouhlasí harmonogram dalších

kroků, které povedou přes objednání, dodání a instalaci zboží až po zajištění

systematického vzdělání uživatelů pro práci s dodaným zbožím a zajištění služeb dle

dohodnutých smluvních pravidel v dohodnutém čase a rozsahu.


- Srozumitelně a jasně dohodne způsob potvrzení spolupráce

- Prezentuje harmonogram dalších kroků

- Harmonogram nechává odsouhlasit zákazníkem

- jednotlivé úkony spojené s uzavřením spolupráce deleguje sobě i zákazníkovi,

tak aby jej vtáhl do akce a zákazník cítil spoluúčast a byl tak na celé akci více

zainteresovaný

- Rozloučí se a odchází

Zdolávání námitek

S námitkami se vyjednavač setkává v průběhu celého jednání, nejčastěji však při

návrhu a obhajobě doporučeného řešení, při diskuzi o ceně a v závěru jednání. Vyjednavač

musí rozpoznat, zda je námitka opodstatněná či nikoliv a na tomto základě ji zvládat.

42

K tomuto účelu poslouží vyjednavači analýza SWOT (analýza silných a slabých stránek).

Musí vědět, že pokud zákazník namítá, že cena je vyšší než u konkurence, zda tomu tak

skutečně je nebo zda pouze předstírá znalost ceny a usiluje o slevu. V případě

opodstatněné námitky je potřeba se opřít o silné stránky firmy a přebít nevýhodu několika

výhodami, které může zákazník získat pouze u naší firmy.


- Námitce lze předejít a to v případě, že lze u zákazníka vypozorovat,

že například cena je příliš vysoká. Když vyjednavač zákazníka předběhne a

sám řekne, co zákazník cítí, dojde k otupení námitky.

- Námitku částečně připustí, ale vzápětí předloží výčet všech výhod, které

nevýhodu mnohonásobně převýší.

- Použije příklad nebo referenci stávajícího zákazníka, která vyvolá pocit jistoty

a důvěryhodnosti zákazníka.

Orientace na výkon

V zásadě jde o to, že lidé analyzují svůj výkon, úspěchy a neúspěchy s cílem

zaměřit se na to, co změnit, „aby se věci dělaly lépe“.


- Je schopný vlastní sebereflexe.

- Neúspěch dokáže rozpoznat a analyzovat jeho příčinu.

- Následně si bere příklad z úspěchu i neúspěchu a těchto podkladů využívá

ke svému osobnostnímu rozvoji, zvyšuje si potřebné obchodní kompetence.

43

7.4.2. TECHNICKÉ KOMPETENCE

Příprava na jednání

Jedná se o znalost trhu, zákazníka, konkurence, nabízeného portfolia služeb a zboží,

koncepčního prodeje z pohledu obchodní strategie firmy a znalost nejčastějších námitek

zákazníků, které při jednání uplatňují. Základní znalost zákonů předpokládá orientaci

v obchodním zákoníku a znalost předpisů týkajících se produktů, apod. Znalost zásad

a metod tvorby obchodního plánu, produktové plánování, tvorba cenové strategie,

marketingové plánování, plánování obchodních aktivit v jednotlivých obdobích (týden,

měsíc, čtvrtletí, rok) je součástí kompetencí obchodního vyjednavače.

V souvislosti s kompetencí „příprava na jednání“ dále hovořím o dovednostech

vyjednavače. Jedná se o uživatelskou znalost práce na PC, MS OFFICE, dodržování zásad

uvedených v příručce jakosti, organizační směrnici a směrnici týkající se ISO 9001.

Po vyjednavači je požadováno řidičské oprávnění skupiny B, ovládání funkcí interního

informačního systému, práce s firemní databází kontaktů a zákazníků, AJ slovem a písmem

na střední úrovni, školení ze zákona PO a BOZP 18001 a EMS 14001. U vyjednavače

se požaduje minimálně středoškolské vzdělání (Gymnázium) ukončené maturitou, nebo

jiné vzdělání ekonomického směru, VŠ a praxe minimálně 2 roky v proaktivních obchodě.

7.5. VALIDIZACE KOMPETEN ČNÍHO MODELU

Odpověď na otázku, jakou mají jednotlivé kompetence váhu v očích samotného

manažera školního obchodního týmu a jeho přímého nadřízeného, tedy finančního

a obchodního ředitele firmy, vyjadřuje graf níže. Manažerovi školního obchodního týmu

odpovídá modrá barva. Obchodnímu a finančnímu řediteli firmy odpovídá červená barva.

44

Graf č.1 Žádanost kompetencí pro pozici obchodního konzultanta

Zdroj: Vlastní práce

K měření, do jaké míry jsou identifikované kompetence potřebné, jsem použil

stupnici od 1 do 5, kde stupeň 1 označuje zbytečnost kompetence a stupeň 5 označuje

maximální důležitost pro pracovní výkon v této pozici. Tyto stupně v žádném případě

nelze zaměňovat za úrovně kompetencí naměřené v následující kapitole. Vyjadřují pouze

subjektivní váhu přidělenou obchodním a finančním ředitelem inženýrem Davidem

Leschem a manažerem školního obchodního oddělení inženýrem Hanušem Horákem.

Z grafu je patrné, že obchodní a finanční ředitel přikládá největší váhu orientaci

na výkon, zdolávání námitek v průběhu jednání, vyjednávání o ceně, zjištění nákupních

motivů a jejich hodnot u zákazníka a aktivní naslouchání vyjednavače zákazníkovi.

45

8. MĚŘENÍ KOMPETENCÍ

K měření kompetencí mi poskytla informace metoda analýzy a popisu pracovního

místa a data získaná od manažera školního obchodního oddělení a od finančního

a obchodního ředitele firmy formou vedení nestandardizovaného rozhovoru. Metoda mi

umožnila potvrdit přítomnost vybraných kompetencí v chování vyjednavače, i jejich

úroveň. Jako nejvhodnější metodu měření jsem zvolil kvantitativní metodu měření

prostřednictvím hodnotící stupnice. Hodnotící stupnice používá 5 úrovní měření, přičemž

kompetence na úrovni 1 vyjadřuje minimální přítomnost nebo absenci dané kompetence

a úroveň 5 strategické využívání kompetence s dopadem na celý pracovní výkon

vyjednavače. Vzhledem k tomu, že se jedná o tvorbu kompetenčního modelu odpovídající

velmi přesně specifikům spojených s pracovním výkonem a pracovní pozicí obchodního

konzultanta firmy AV MEDIA a.s., ve školním prostředí, obsahové vymezení jednotlivých

úrovní kompetencí jsem tvořil společně externím konzultantem pro řízený prodej

inženýrem Ivem Korčákem. V příloze č. 1 této práce jsou uvedeny měřené kompetence a je

určeno obsahové vymezení jednotlivých úrovní kompetencí. V příloze č. 2 je uvedeno

zadání případové studie. V příloze č. 3 bakalářské práce jsou uvedeny výsledky měření

kompetencí jednotlivých konzultantů.

9. ZHODNOCENÍ VÝSLEDK Ů A DOPORUČENÍ

Úspěšná implementace kompetenčního modelu obchodního vyjednavače v rámci

určení stávající úrovně kompetencí a následné kroky směřující k rozvoji klíčových

kompetencí kladou vysoké nároky jak na dodavatele, tak na odběratele. Ze strany

konzultační agentury nebo personálního oddělení firmy AV MEDIA a.s. je to zejména

požadavek na speciálně vyškolené posuzovatele, ze strany společnosti je to požadavek na

velkou míru podpory ze strany top managementu a manažera školního obchodního

oddělení. Poradenství při tvorbě kompetenčního modelu spočívá v individuálním přístupu

tak, aby systém odpovídal skutečným potřebám řízení a organizování lidí. Nabídka

obvykle obsahuje:

- aplikaci metodiky vzhledem k cílům společnosti a specifikům trhu

46

- identifikování klíčových firemních kompetencí

- tvorbu konkrétního kompetenčního modelu a formulace projevů chování

- workshop všech účastníků programu za účasti top managementu, prezentace

závěrečných výsledků, návrhy ke zvýšení úrovně klíčových kompetencí

Náklady a přínosy tohoto řešení:

Finanční náklady:

Na implementaci kompetenčního modelu do praxe se u jednotlivých konzultačních

agentur pohybují náklady řádově v hodnotě 250.000,-Kč. Tuto informaci mi poskytl

externí konzultant firmy AV MEDIA a.s. pro řízený prodej inženýr Ivo Korčák. Inženýr

Ivo Korčák je bývalý dlouholetý člen pracovního týmu firmy Mercuri International s.r.o.

Společnost má padesátiletou zkušenost s podporou společností i jednotlivců na cestě

k lepším prodejním výsledkům. Specializuje se na zvyšování výkonnosti prodeje a rozvoj

pracovníků prodeje. Pomáhá společnostem v organickém růstu prostřednictvím vyšší

efektivity prodeje, optimalizací prodejních procesů a rozvojem pracovníků a manažerů,

kteří se na prodeji podílejí. Částka pokrývá náklady spojené s prací zástupce konzultační

agentury při tvorbě kompetenčního modelu obchodního vyjednavače, realizací jednodenní

akce, jejímž cílem je zjištění stávajících úrovní sledovaných kompetencí vyjednavačů,

následné zpracování vyhodnocení měření úrovně kompetencí a doporučení pro rozvoj

kompetencí u sledovaných osob. Dále jsou v ceně obsaženy náklady spojené s realizací

jedné vyjednávací schůzky každého z deseti sledovaných vyjednavačů a zástupce

konzultační agentury s ředitelem školy v budově školy v době od září do listopadu 2009.

Částka 250.000,-Kč pokrývá náklady na zpracování výstupů z jednotlivých společných

jednání vyjednavače a zástupce konzultační agentury s ředitelem školy. Výsledky

společných schůzek a doporučení ke zvýšení úrovně sledovaných kompetencí jsou

zástupcem konzultační agentury předány do 20. 12. 2010 obchodnímu a finančnímu

řediteli firmy v písemné podobě.

Další náklady:

- Čas strávený rozhovory s manažerem a obchodním ředitelem firmy, příprava,

analýza dat a tvorba kompetenčního modelu, realizace řešení případové studie,

vyhodnocení úrovně kompetencí – cca 6 dní

Rozsah časové náročnosti:

47

- Meeting s obchodním ředitelem firmy – seznámení s podnikem, s jeho

vnitřními procesy, s cíli, strategiemi, identifikace klíčových kompetencí

obchodního konzultanta – 3 dny

- Zpracování dat a vytvoření kompetenčního modelu obchodního vyjednavače –

1 den

- Organizace Development centra – řešení případové studie a prezentace řešení

případové studie – 1 den

- Workshop všech účastníků programu za účasti top managementu, prezentace

závěrečných výsledků, návrhy ke zvýšení úrovně klíčových kompetencí,

konfrontace manažerů s vedením – 1 den

Přínosy:

Přínosy využití kompetenčního modelu do praxe lze hodnotit až z dlouhodobého

hlediska. Detailní řešení přínosů implementace kompetenčního modelu do praxe není

cílem této práce. Zmiňuji tedy pouze očekávané přínosy bez hlubší rozpravy k jednotlivým

bodům:

výkon firmy

- růst obratu, prodeje, růst podílu na trhu, růst konkurenceschopnosti na úrovni

jednotlivce

- zvýšení individuálního výkonu – růst sebedůvěry, uvědomování si vlastního

potenciálu, rozvoj prodejních a vyjednávacích dovedností

- nové kariérní možnosti

- zlepšení osobního plánování a time managementu

- v oblasti vedení lidí – zlepšení komunikace, prezentování myšlenek, motivace

na úrovni firmy

- firma je lépe vnímána zákazníky

- růst kvality služeb – zákazník pociťoval větší zájem

- zlepšení plánování a rozhodování o rozvoji lidských zdrojů

Na celkový výsledek firmy samozřejmě působí celá řada faktorů, a proto není

možné jednoznačně říct, že za zlepšením stojí právě faktor rozvoje kompetencí obchodních

vyjednavačů. Usuzují, že v součinnosti s dalšími faktory přispívá kompetenční přístup

k celkovému úspěchu firmy.

48

Vedení firmy AV MEDIA a.s. budou výsledky měřených úrovní klíčových

kompetencí přínosem zejména při zlepšení plánování a rozhodování o rozvoji lidských

zdrojů. To umožní společnosti udržovat vysokou kvalitu svých zaměstnanců a současně

široké portfolio nabízených produktů a služeb bude významně konkurenceschopné. Dalším

významným přínosem zavedení kompetenčního modelu při rozvoji obchodních

konzultantů v AV MEDIA a.s. je perspektiva zlepšení komunikace, prezentování

strategických myšlenek a cílů a motivace, také pro top management, pro který jsou tyto

schopnosti zásadní.

9.1. VÝSLEDKY ANALÝZY KOMPETENCÍ

Řešení případové studie a následná prezentace řešení případové studie jednotlivými

vyjednavači odhalila silné, ale především slabé stránky jednotlivých vyjednavačů.

Obchodní a finanční ředitel firmy a manažer školního obchodního oddělení v kapitole 7.5.

bakalářské práce určil požadovanou úroveň sledovaných kompetencí obchodního

vyjednavače. Z výsledků měření úrovně kompetencí sledovaných osob vyjádřených grafem

v příloze č. 3 této práce je zřejmé, v případě kterých kompetencí vykazují jednotliví

vyjednavači nedostatečnou úroveň sledovaných kompetencí. Výsledky především hovořím

o těchto nedostatcích v rámci jednotlivých sledovaných kompetencích:

Při komunikaci je vhodné zpomalit tempo řeči, dát najevo nadhled nad situací,

nezmatkovat a dát prostor zákazníkovi, vnímat sdělení zákazníka. Před zahájením

jednáním je žádoucí navázání přátelské atmosféry a vymezení rámce jednání, realizovat

prodej řešení s přidanou hodnotou. Při návrhu řešení je žádoucí vycházet ze zjištěných

klíčových potřeb a priorit zákazníka. Firmu AV MEDIA a.s. je nutné prezentovat zajímavě

a odlišit se tak od konkurence. Aktivně poslouchat neznamená jen přikyvovat,

ale na podstatné informace sdělované zákazníkem reagovat a využít je k prodeji, získat

klíčové akceptace a překonat zároveň hlavní překážky a pochybnosti, získat tak dílčí

závazky zákazníka. Vyjednávání o ceně a dodatečných výhodách je součástí přípravy

na jednání a je potřeba důkladně promyslet několik variant řešení ústupků, protože není

nutné hned na začátku vyjednávání nabízet ekonomicky nejbolestivější ústupky. Dále

je potřeba být iniciátorem dohody, tedy pracovat aktivně a strategicky s jednotlivými

ústupky. Je žádoucí mít připravené varianty řešení, nabídnout zákazníkovi zajímavý

49

a hodnotný ústupek. Celková analýza situace potřeb zákazníka předpokládá systematické

vedení jednání. Je nutné promyslet si postup při vyjednávání a vést strukturovaně analýzu

zákazníkových potřeb. Následně je žádoucí shrnout klíčové informace a ujasnit

si je se zákazníkem. Při řešení námitek a překážek je nutné aktivně se věnovat jejich

vyjasnění a určení důležitosti pro zákazníka. Není dostačující rozumět a orientoval

se pouze na jednotlivé nabízené produkty. Nutností je reakce na potřebu zákazníka po

konkrétním novém řešení a produktech. Při sestavování návrhu se předpokládá aktivní

zapojení zákazníka, ale není vhodné dávat mu na výběr z konkrétních produktů, které

zákazník nezná a nemá s nimi zkušenost. Snažit se vyjednávat o podmínkách „něco

za něco“ a nemít připravené varianty řešení je nedostačující. Nelze pokládat pouze

uzavřené otázky a jen na současný stav a fakta. Je důležité zjišťovat skutečné potřeby

zákazníka. Pouze prodej produktů je nedostačující. Vždy je nutné prodat celkový koncept

řešení, které firma nabízí. V závěru jednání je potřeba klást větší důraz na dotažení jednání

k dohodě, aktivně iniciovat rozhodnutí zákazníka.

9.2. KOMPETENTNÍ OBCHODNÍ VYJEDNAVA Č

Kompetentní obchodní vyjednavač je osoba, která rozumí trhu. Je schopen trh dále

členit. Člení zákazníky na trhu podle velikosti, kupní síly, zaměření a nákupního

potenciálu. Prodává koncepčně. Produkty a služby prezentuje přesvědčivě. Rozumí

detailně technickým parametrům produktů. Konkurenci zná a ví, kdo ji na trhu zastupuje.

Zná a pravidelně sleduje strategii konkurence. Zná a umí použít dostupné zdroje informací

o zákazníkovi a obratně s nimi pracuje. Registruje nákupní motivy zákazníků a v rámci

přípravy na jednání si stanovuje případné ústupky, které je ochoten zákazníkovi nabídnout.

Plánuje své aktivity ve vztahu k obchodním cílům a strategii firmy. Účastní se plánování

obchodních cílů firmy. Je schopen průběžně vyhodnocovat své výsledky ve vztahu

k osobnímu prodejnímu plánu. Prezentuje sebe a firmu a doporučené řešení zákazníkovi

v širokých souvislostech, ovládá verbální i neverbální komunikaci. Pro zákazníka

je potěšením jednat s takto pozitivně smýšlející osobou. Vyjednavač strhne zákazníka

na svoji stranou svým osobitým přístupem a tím jak působí na okolí. Umí se perfektně

přizpůsobit vnitřnímu rozpoložení zákazníka a podle toho se také chová a hovoří. Takový

vyjednavač dělá obtížná rozhodnutí na základě realistických a strategických odhadů

50

příležitostí a omezení. Udává směr celé organizaci skrze strategické jednání, které

vyžaduje risk a vážná rozhodnutí. Činí rozhodnutí, ve kterých podstupuje riziko, aby

dosáhnul maximálních výsledků a užitku pro celou organizaci. Dále slaďuje svá rozhodnutí

s dlouhodobými cíli organizace. Zvládá umění pokládání správných otázek ve vhodný

okamžik. Ve chvíli, kdy hovoří zákazník, neztrácí čas přemýšlením nad tím, co má nebo

měl říct, reaguje obratně a registruje nejen nákupní signály, které k němu zákazník vysílá.

Je schopen identifikovat potenciál zákazníka vzhledem k tomu, že registruje všechny

signály skýtající v sobě obchodní potenciál. V případě, že od zákazníka obdrží signál, který

správně dešifruje, je zdvořilý a s respektem poskytuje požadované informace. Je to mistr

argumentace. V podstatě všechny námitky, připomínky a otázky překlápí do výhod

plynoucích pro zákazníka ze spolupráce, kterou mezi sebou započnou. Je sebejistý, zdravě

sebevědomý a přesvědčivý. Tématu rozumí v širokém kontextu, zná argumenty, silné

a slabé stránky konkurenčních dodavatelů a nečiní mu problém vymezit se vhodným

způsobem vůči konkurenci. Je odborník na vedení diskuzí. Svojí přirozenou autoritou,

nadhledem, vědomostmi a osobitým způsobem řídí debatu se zákazníkem, který se cítí

v této pozici bezpečně a otevřeně. Dešifruje námitky a rozlišuje mezi opodstatněnou

a neopodstatněnou námitkou. Je schopen se dostat až k podstatě námitky, která se může

jevit na první pohled zcela odlišně. Zná různé metody řešení námitek (souhlas a převážení,

poskytnutí odpovědi tak aby byl zákazník přesvědčen, apod.). Námitky řeší s nadhledem

a působí velmi jistě a přesvědčivě. Jednání vede v přátelské atmosféře. Vyjednavač

dodržuje časový plán jednání, realizuje podrobnou analýzu zákaznických potřeb, navrhuje

optimální řešení a zvládá potvrzení spolupráce realizovat na jednu schůzku. Rozumí

výborně nákupním motivům zákazníka a jednání vede tak, že je staví právě na motivech

zákazníka. Získává tak velmi snadno dílčí akceptace zákazníka a tímto způsobem

je v drtivé většině jednání velmi úspěšný. Navrhované řešení pak maximálně reflektuje

nákupní motivy zákazníka. S přehledem a samozřejmostí rekapituluje srozumitelně

důležité body jednání. Případně vede zákazníka tak, aby on sám rekapituloval a rozděloval

činnosti oběma stranám, které zainteresují do akce jak vyjednavače, tak zákazníka. Rizika

spojená s jednáním identifikuje v průběhu celého dialogu a řeší v součinnosti

se zákazníkem. Pokud je to možné, převrací rizika ve výhodu a pozitivně tím motivuje

zákazníka k závěrečnému rozhodnutí. Odborníkem na cenotvorbu je vyjednavač, který

s lehkostí a sebejistotou přesvědčí zákazníka, že nabídnutá cena je ta nejlepší a že dnes

je jediný den, kdy je schopen takovou cenu dodržet. O ceně je ochoten diskutovat,

51

ale je to až poslední věc, o které vyjednává. Nejprve navrhuje jiné, ekonomicky méně

bolestivé výhody, které reflektují nákupní motivy zákazníka. Detailně rozumí nákupním

motivům zákazníka, podrobně zná své možnosti ústupků. U vedení firmy je schopen

vyjednat mimořádné podmínky pro zákazníka. Takto požadované podmínky je schopen

si u vedení firmy obhájit. Zákazníkovi takto přidanou hodnotu formou mimořádných

podmínek prodává se závazkem další spolupráce. Zákazníka velmi pečlivě upozorňuje

na jeho jedinečnost a požaduje po něm „ocenění“ jeho schopností prohloubením

spolupráce. Dohodne spolupráci a rozdělí úkoly plynoucí ze spolupráce. Informuje

zákazníka o dalším postupu, stanovuje časový harmonogram činností. Navrhuje předběžný

termín další schůzky v rámci rozvoje a prohloubení spolupráce. Následně poděkuje

a odchází. Obchodní vyjednavač rozumí obchodním cílům, plánování aktivit,

produktovému plánování, marketingovému plánování. Své cíle stanovuje ve vztahu

k firemním cílům a dosahuje jich strategií, která odpovídá firemní strategii. Je velmi

orientovaný na výkon a má jedinečné předpoklady být úspěšným obchodním

vyjednavačem.

52

ZÁVĚR

S kompetentními obchodními vyjednavači bude pro firmu pravděpodobnější

dosáhnout úspěchu. Dnes se hovoří o kompetencích, které jsou klíčové pro vysoký výkon

konzultantů. Proto se také zavedení kompetenčních modelů postupně stává součástí

firemních systémů a postupů. V dnešní době je to jeden z předpokladů vytvoření

dynamické firmy.

V teoretické části práce jsem se zabýval teoretickými a metodickými východisky

tvorby kompetenčního modelu, která jsou dále relevantní pro měření klíčových kompetencí

vyjednavače. Teoretické poznatky této části práce jsem pak aplikoval na konkrétní

pracovní pozici obchodního konzultanta firmy AV MEDIA a.s. Pro pracovní pozici

obchodního konzultanta jsem vytvořil kompetenční model, tedy popis chování, schopností,

dovedností a znalostí jako předpoklad k vysokému pracovnímu výkonu a na základě

výsledků měření úrovní kompetencí sledovaných osob jsem zjistil stávající úroveň

klíčových kompetencí u jednotlivých vyjednavačů.

Při porovnání očekávané úrovně sledovaných kompetencí obchodním a finančním

ředitelem firmy a skutečnou úrovní změřených kompetencí formou prezentace řešení

případové studie sledovanými osobami je zřejmé, že skutečná úroveň měřených

kompetencí zaostává za očekáváním obchodního a finančního ředitele. Očekávaná úroveň

sledovaných kompetencí obchodním a finančním ředitelem firmy je vyjádřena grafem č. 1

na straně bakalářské práce. Skutečnou úroveň měřených kompetencí vyjadřují grafy

v příloze č. 3 této práce na stranách.

Kompetentní obchodní vyjednavač je ten, jehož úroveň sledovaných klíčových

kompetencí dosahuje úrovně požadované obchodním a finančním ředitelem firmy. Přesné

obsahové vymezení takové osoby je uvedeno v odstavci 9.2. této práce na straně.

Obchodní a finanční ředitel firmy získal měřením úrovní sledovaných kompetencí

odpověď na otázku týkající se silných a slabých stránek jednotlivých vyjednavačů.

Porovnání očekávané úrovně a skutečné úrovně sledovaných kompetencí se rozchází

především u kompetencí: orientace na výkon, zdolávání námitek zákazníka, vyjednávání

o ceně, zjišťování hodnoty nákupních motivů zákazníka a schopnost aktivního naslouchání

53

zákazníkovi. Tyto kompetence je žádoucí rozvíjet a systematicky se jim věnovat

v budoucnu. Realizované měření úrovní klíčových kompetencí obchodních vyjednavačů

ve firmě AV MEDIA a.s. slouží také jako zpětná vazba a základ pro uvědomění si

vlastních silných a slabých stránek vyjednavačů.

V kapitole 9. této práce se hovoří o finančních nákladech souvisejících s tvorbou

kompetenčního modelu a jeho implementací do praxe. Z dostupných informací vyplývá,

že pokud se jedná o tvorbu kompetenčního modelu „šitého na míru“, lze jen velmi těžko

přenášet již vytvořený model z jedné firmy do druhé. Proto i celkové náklady spojené

s tvorbou a zavedením modelu do praxe jsou vždy velmi individuální a specifické.

V případě zavedení kompetenčního modelu obchodního vyjednavače do firmy

AV MEDIA, a.s. hovoříme o nákladech v hodnotě 250.000,-Kč.

54

SEZNAM LITERATURY

BUREŠ, I., LOPUCHOVSKÁ, V.A. Zlatá pravidla vyjednávání nejen v obchodě

a podnikání.2. vyd. Praha: Management Press, 2008. 128 s. ISBN 978-80-7261-172-0.

DENNY, R. Prodejem k vítězství. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009. 192 s. ISBN 978-

80-251-2505-2.

GOLEMAN, D. Emoční inteligence. překlad Markéta Bílková. 1. vyd. Praha: Columbus,

1997. 348 s. ISBN 80-85928-48-5.

GREFF, G. 13 účinných strategií pro obchodní vyjednávání-Jak dosáhnout úspěchu.

1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 162 s. ISBN 80-247-1312-8.

KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2. přepracované

a rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 142 s. ISBN 80-247-1677-1.

KLIMEŠ, L. Slovník cizích slov. 7. rozšířené a doplněné vyd. Praha: SPN, 2005. 829 s.

ISBN 80-7235-272-5.

KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence : Způsobilosti

výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 184 s.

ISBN 80-247-0698-9.

OLIVER, D. Jak uspět při vyjednávání. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 88 s. ISBN

80-251-0686-1.

PLAMÍNEK, J., FIŠER , R. Řízení podle kompetencí : Management by Competencies.

1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 180 s. ISBN 80-247-1074-9.

PRŮCHA, J., WALTEROVÁ, E., MAREŠ, J. Pedagogický slovník. 6. rozšířené vyd.

Praha: Portál, 2009. 400 s. ISBN 978-80-7367-647-6.

SCHARLAU, CH. Techniky vedení rozhovoru. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008.

208 s. ISBN 978-80-247-2234-4.

WIEKE, T. Vyjednávejte chytře – jak se připravit, rozpoznat nástrahy a prosadit své cíle.

1.vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 112 s. ISBN 80-247-1684-4.

55

Publikace na WWW:

Český institut pro marketing (CIMA), o.s. (2008). Certifikace : Prodej CIMA-B. [online].

poslední revize 2008 [cit.2010-04-18 ] Dostupné z:

< http://www.cima.cz/documents/p_b/popis_certifikace_prodej_b_03_08.doc>.

MEDZIHORSKÝ, M. (2005). Řízení pomocí kompetencí. Moderní řízení. [online].

poslední revize 2005 [cit.2010-04-20 ] Dostupné z:

< http://modernirizeni.ihned.cz/c1-16776340-rizeni-pomoci-kompetenci >.

Další zdroje

Organizační řád firmy AV MEDIA, a.s.

Pracovní náplň a role obchodního konzultanta ve firmě AV MEDIA, a.s.

Pracovní postupy – standardy AV MEDIA, a.s.

SEZNAM OBRÁZK Ů A TABULEK

Obrázek č.1 Hierarchický model struktury kompetence

Obrázek č.2 Organizační řád společnosti AV MEDIA a.s

Graf č.2 Žádanost kompetencí pro pozici obchodního konzultanta

Graf č.2 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 1










SEZNAM PŘÍLOH

Příloha č. 1 Seznam měřených kompetencí v rámci prezentace řešení případové studie

obchodními vyjednavači

Příloha č. 2 Zadání případové studie

Příloha č. 3 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultantů firmy AV MEDIA a.s.

Příloha č. 1

Seznam měřených kompetencí v rámci prezentace řešení případové studie obchodními

vyjednavači

Prezentační dovednosti

Člověk s vynikajícími prezentačními dovednostmi kombinuje vhodně verbální

a neverbální nástroje komunikaci. Hovoří srozumitelně, věcně, s dostatečným taktem

a vkusně. Při svém projevu působí přirozeně a věrohodně. Při dialogu dvou a více stran

přirozeně poskytuje prostor pro vyjádření a sdělení druhé straně. Působí otevřeným dojmem,

který na straně zákazníka vyvolává dobrý a bezpečný pocit. Zákazník je tak pozitivně

naladěný a otevřený vzájemné diskuzi.

Projevy chování:

- Působí klidně, přirozeně a přesvědčivě

- V průběhu prezentace je schopen poskytnout prostor zákazníkovi k vyjádření

- Hovoří plynule a spisovně

- V případě potřeby používá při prezentaci dalších nástrojů – tištěný materiál, grafy,

obrázky, pracovní sešit, apod.

- Je schopen prezentaci vést, řídit a směřovat k dosažení cílů

Úrovně:

1) Tato úroveň není definována.

2) Prezentuje nedostatečně srozumitelně, při prezentaci skáče z jednoho tématu na druhé,

nerozlišuje důležité body jednání z pohledu zákazníka, zákazníkovi nenabízí při

diskuzi dostatek prostoru k vyjádření názorů, nepůsobí důvěryhodně

3) Prezentuje srozumitelně, rozumí oblastem, které prezentuje, působí věrohodně,

přirozeně a zákazníkovi poskytuje prostor k vyjádření jeho názorů

4) Prezentuje srozumitelně, rozumí oblastem, které popisuje, působí věrohodně,

přirozeně a zákazníkovi poskytuje prostor k vyjádření jeho názorů, svými gesty vybízí

zákazníka k otevřené debatě, kloubí úspěšně verbální i neverbální nástroje

komunikace, je přesvědčivý, reaguje na názor zákazníka obratem a s nadhledem, jeho

projev zákazníka baví

5) Prezentuje sebe a firmu a doporučené řešení v širokých souvislostech, je mistrem

verbální komunikace, pro zákazníka je radostí a potěšením jednat s takto pozitivně

smýšlející osobou, strhne zákazníka na svoji stranou svým osobitým přístupem a tím,

jak působí na okolí, umí se perfektně přizpůsobit vnitřnímu rozpoložení zákazníka

a podle toho se také chová a hovoří.

Rozhodování

Kompetence poukazuje na schopnost vyjednavače identifikovat a analyzovat klíčové

informace, různé alternativy řešení, výhody a nevýhody a na základě těchto údajů učinit

rozhodnutí. Člověk s touto kompetencí se rozhoduje nezávisle a odpovědně.

Projevy chování:

- Bere odpovědnost za svá rozhodnutí.

- Identifikuje alternativní fakta a důkladně zvažuje předpokládané výsledky, riziko,

potřeby, časové rámce a zdroje.

- Dělá rozhodnutí včas.

- Hodnotí problém z různých hledisek a hledá praktické, fungující řešení.

- Na problém reaguje rychle.

- Zvládá bez problému každodenní nápor práce.

- Je schopen se rozhodnout, přestože nemá k dispozici všechny nutné podklady.

Úrovně:


2) Rozpozná příležitosti; jedná ve vhodném časovém rámci; vyhodnocuje problémy

a dělá rozhodnutí, ke kterým využívá vhodná fakta.

3) Opatřuje si relevantní informace z vnitřních a vnějších zdrojů před tím než učiní

rozhodnutí a uvědomuje si případné dopady svých rozhodnutí; vyhodnocuje rizika

a výhody rozhodnutí. Činí platná a včasná rozhodnutí navzdory nejistotě.

4) Dělá efektivní, včasná rozhodnutí založená na faktech; bere v úvahu minulé

zkušenosti, uvažuje klady a zápory alternativních cest před tím, než se rozhodne,

rozpozná potenciál nebo příležitost, která je přínosem pro něj i firmu.

5) Dělá obtížná rozhodnutí na základě realistických a strategických odhadů příležitostí

a omezení; udává směr celé organizaci skrze strategické jednání, které vyžaduje risk

a vážná rozhodnutí, činí rozhodnutí, ve kterých podstupuje riziko, aby dosáhnul

maximálních výsledků a užitku pro celou organizaci, slaďuje rozhodování

s dlouhodobými cíli organizace.

Aktivní naslouchání

Takto vybavený vyjednavač bedlivě naslouchá tomu, co zákazník říká, nejen

verbálně. Většina z nás má dvě uši a jedna ústa, to je poměr, v jakém bychom měli tyto

nástroje používat.

Projevy chování:

- Vnímá a zpracovává zákazníkovy informace sdělované verbálně i neverbálně

- Vyhodnocuje verbální a neverbální projevy zákazníka

- Svým zájmem z pozice posluchače pobízí zákazníka k aktivní a otevřené komunikaci

- Průběžně ověřuje správné pochopení informací sdělovaných zákazníkem

- Nepřerušuje zákazníka při sdělování informací a v tento okamžik nenavrhuje řešení

Úrovně:

1) Vyjednavač není na této úrovni vyjednavačem, protože nenaslouchá informacím,

které k němu zákazník vysílá. Nebere takové informace v potaz a není schopen

porozumět aktuální situaci zákazníka. Následně navrhuje řešení, které není komplexní

a velmi často není takové řešení akceptovatelné zákazníkem

2) Naslouchá, ale informace není schopen dešifrovat a následně využít při jednání.

Většině takto sdělených informací neregistruje nebo je nepokládá za důležité

3) Aktivně naslouchá, nevstupuje zákazníkovi do řeči, sdělovaným informacím rozumí,

je schopen informace dešifrovat a následně část takto získaných informací bere

v potaz v okamžiku, kdy navrhuje vhodné řešení

4) Je výborný posluchač, který bedlivě naslouchá sdělení zákazníka, do řeči téměř nikdy

nevstupuje, pouze v případě, že je po něm požadováno doplnění informací, případně

vysvětlení konkrétního bodu, je velmi empatický a velmi snadno porozumí situaci

zákazníka, výborně čte sdělení, která k němu zákazník vysílá, následně takto získané

informace využívá obratně při návrhu vhodného řešení

5) Zvládá umění pokládání správných otázek ve vhodný okamžik, ve chvíli, kdy hovoří

zákazník, neztrácí čas přemýšlením nad tím, co má nebo měl říct, reaguje obratně

a registruje nejen nákupní signály, které k němu zákazník vysílá, je schopen

identifikovat potenciál zákazníka vzhledem k tomu, že registruje všechny signály

skýtající v sobě obchodní potenciál, v případě, že od zákazníka obdrží signál, který

správně dešifruje, je zdvořilý a s respektem poskytuje požadované informace.

Argumentace

Umění vyjednavače názorově ovlivnit zákazníka odůvodněním, za použití

racionálních i iracionálních prostředků (argumentů).

Projevy chování:

- Používá vhodné argumenty pro snazší rozhodování zákazníka

- Zdůvodňuje a obhajuje navrhované řešení ve vztahu k uspokojení potřeb zákazníka,

ve vztahu k ceně

- Upozorňuje zákazníka na přidanou hodnotu, kterou získá svým potvrzením

spolupráce.

- V případě potřeby srovnává navrhované řešení, jeho komplexnost a benefity z něho

plynoucí.

- V případě potřeby se vymezuje vůči nabídce konkurence.

- Upozorňuje zákazníka vhodnými argumenty na nutnost řešení dílčích oblastí

implementace navrhovaného řešení v čase.

Úrovně:


2) Vyjednavač je schopen argumentovat jen sporadicky, je schopen reagovat pouze

na základní dotazy, při argumentaci působí nepřesvědčivě a nervózně, nemotivuje

nikterak zákazníka k rozhodnutí o spolupráci

3) Argumentuje v dostatečné míře a pohotově. U zákazníka vzbuzuje dojem kompetentní

osoby, která ví, o čem hovoří, v některých oblastech má silné argumenty, jsou oblasti,

ve kterých si není jistý a jeho argumenty jsou nepřesvědčivé, útržkovité

a nepodložené

4) Argumentuje obratně a pohotově. Z námitky je schopen obratem udělat výhodu,

pozitivně motivuje zákazníka ke konečnému rozhodnutí. Rozumí koncepčnímu

prodeji a jeho argumenty jsou odhledové, je svérázný, zábavný a přesvědčivý. Formu,

jakou argumenty předkládá, volí podle osobnosti a momentálního rozpoložení

zákazníka.

5) Je to mistr argumentace. V podstatě všechny námitky, připomínky, otázky překlápí

do benefitů a výhod plynoucích pro zákazníka ze spolupráce, kterou mezi sebou

započnou. Je sebejistý, zdravě sebevědomý a přesvědčivý. Tématu rozumí v širokém

kontextu, zná argumenty, silné a slabé stránky konkurenčních dodavatelů a nečiní mu

problém vymezit se vhodným způsobem vůči konkurenci.

Kontrola pr ůběhu jednání

Takto kompetentní vyjednavač má se zákazníkem definovaný časový plán jednání,

cíle jednání a postupuje v jednání logicky a s důrazem na získání důležitých informací

v jednotlivých etapách jednání

Projevy chování:

- Vyjednavač kontroluje a řídí průběh jednání

- Dodržuje logickou posloupnost jednotlivých etap jednání – v úvodu představuje

vlastní osobu, firmu, stanovuje se zákazníkem společné cíle jednání, vede analýza

stávající situace zákazníka a definuje problémy, navrhuje vhodná řešení, argumentuje

v rámci obhajoby doporučených řešení, ukončuje jednání shrnutím nejdůležitějších

bodů a uzavírá dohodu o spolupráci

- Reaguje konstruktivně a věcně

- Hlídá a usměrňuje jednání ve vztahu k dohodnutému časovému plánu jednání

Úrovně:

1) Vyjednavač jednání nevede. Po dobu jednání netuší, kolik času mu zákazník věnuje.

Při jednání nedodržuje logickou návaznost jednotlivých etap jednání. Často nemá

se zákazníkem odsouhlasený cíl jednání a každý z nich pak hovoří z části o něčem

jiném.

2) Má určený časový plán, ale má problém jej dodržet. Jednání řídí spíše zákazník, který

diktuje tempo a určuje témata, o kterých se v danou chvíli hovoří. Vyjednavač nemá

jednání pod kontrolou a velmi často končí jednání neúspěchem nebo je nutné jej

opakovat ještě v další etapě.

3) Určí si se zákazníkem časový plán, který dodržuje. Jednání řídí v součinnosti

se zákazníkem, oběma stranám jsou známy cíle jednání. Vyjednavač je schopen

jednání vést ve vztahu k pochopení zákaznických potřeb a ve vztahu ke stanoveným

cílům.

4) Má jednání plně pod kontrolou, aniž by omezoval práva zákazníka. Vede jednání

takovým stylem, který vyhovuje zákazníkovi a současně umožňuje vyjednavači plně

kontrolovat časový plán, cíle, poskytuje zákazníkovi dostatek prostoru k vyjádření,

spíše naslouchá a následně navrhuje vhodné řešení.

5) Odborník na vedení diskuzí. Svojí přirozenou autoritou, nadhledem, vědomostmi

a osobitým způsobem řídí debatu se zákazníkem, který se cítí v této pozici bezpečně

a otevřeně. Jednání probíhá v přátelské atmosféře, téměř neformálně, přesto

vyjednavač dodržuje časový plán jednání, realizuje podrobnou analýzu zákaznických

potřeb, navrhuje optimální řešení a zvládá potvrzení spolupráce realizovat na jednu

schůzku.

Hodnota nákupních motivů zákazníka

Nákupní motivy zákazníka a jejich hodnota jsou tím, co daný člověk považuje

za důležité. Je velmi důležité odhalit a porozumět nákupním motivům zákazníka, protože

od tohoto poznání se následně odvíjí vyjednávání o dodatečných benefitech, plynoucích

z případné vzájemné spolupráce, o ceně a slevě, apod.

Projevy chování:

- Z projevu zákazníka odhaluje jeho důležité nákupní motivy

- Nákupním motivům zákazníka rozumí a připravuje si následně správné benefity pro

případné další vyjednávání o výhodách, slevě, apod.

- Správnými benefity se rozumí takové ústupky ze strany vyjednavače, které jsou pro

zákazníka zajímavé a současně to nejsou ústupky překračující hranici maximálních

možných ústupků z pohledu vyjednavače

Úrovně:

1) Nerozumí nákupním motivům zákazníka a neregistruje tyto motivy při diskuzi.

2) Nákupní motivy ze strany zákazníka registruje, ale přikládá jim minimální důležitost.

Následně tyto nákupní motivy nezohledňuje při návrhu vhodného řešení

3) Rozumí nákupním motivům zákazníka, zaznamenává je a částečně zohledňuje při

tvorbě vhodného řešení. Nevyužívá zpětné vazby pro správné pochopení motivů

zákazníka, jedná tedy spíše intuitivně. Ne vždy je to však dostačující pro důkladné

pochopení nákupních motivů zákazníka.

4) Nákupní motivy zákazníka registruje a velmi dobře jim rozumí. Vhodnými otázkami

získává zpětnou vazbu od zákazníka, takže má jistotu, že motivům správně porozuměl

a následně těchto informací využívá při tvorbě řešení a při vyjednávání o dodatečných

výhodách. Výhody navrhuje trefně, ale se snahou zavázat zákazníka ke spolupráci.

Aplikuje metodu „něco za něco“.

5) Rozumí výborně nákupním motivům zákazníka a jednání vede tak, že je staví právě

na motivech zákazníka. Získává tak velmi snadno dílčí akceptace zákazníka a tímto

způsobem je v drtivé většině jednání velmi úspěšný. Navrhované řešení pak

maximálně reflektuje nákupní motivy zákazníka.

Shrnování požadavků, identifikace rizik

Takový vyjednavač má schopnost shrnout na závěr jednání a rekapitulovat

nejdůležitější body týkající se společného jednání. V rámci zpětné vazby slouží vyjednavači

shrnování požadavků jako nástroj, který může objasnit s konečnou platností dílčí body

jednání (co tím konkrétním bodem měl na mysli zákazník a jak tomu porozuměl vyjednavač)

a v důsledku tohoto se minimalizuje pravděpodobnost situace, že vyjednavač dostatečně

přesně nepochopil mínění zákazníka. V případě identifikace rizik jde o určování takových

rizik, která mohou jednání ovlivnit nebo výrazně poznamenat. Obvykle se jedná o rizika

spojená s nedůvěrou zákazníka, který vyjednavači neposkytne otevřeně všechny informace

související s projednávanými body, cílené zamlčení informací z důvodu, že zákazník již

spolupracuje s konkurenční firmou a vyjednavače o tom nechce informovat, apod.

Projevy chování:

- Rekapituluje souhrn nejdůležitějších bodů jednání společně se zákazníkem

- Správně načasovává rekapitulaci důležitých bodů jednání

- Ověřuje akceptaci bodů jednání a jejich význam pro zákazníka

Úrovně:

1) Vyjednavač na závěr jednání nerekapituluje důležité body jednání.

2) Rekapituluje příliš mnoho bodů jednání. Těžko rozlišuje, co je vhodné zopakovat

a co nikoliv.

3) Rekapituluje podstatné body jednání ve vhodný okamžik. Získává souhlas zákazníka,

a tím si ověřuje, které body jednání jsou pro obě strany důležité. Obtížně registruje

rizika související s jednáním

4) Rekapituluje v pravý okamžik, věcně, stručně, deleguje sobě i zákazníkovi další

činnosti zavazující obě strany ke spolupráci a zákazník je tak intenzivně interesován

do řešení. Rizika spojená s jednáním identifikuje a minimalizuje jejich dopad.

5) S přehledem a lehkostí rekapituluje srozumitelně důležité body jednání. Případně

vede zákazníka tak, aby on sám rekapituloval a rozděloval činnosti oběma stranám,

které zainteresují jak vyjednavače, tak zákazníka. Rizika spojená s jednáním

identifikuje v průběhu celého dialogu a řeší v součinnosti se zákazníkem. Pokud

je to možné, převrací rizika ve výhodu a pozitivně tím motivuje zákazníka

k závěrečnému rozhodnutí.

Vyjednávání o ceně

Schopnost vyjednavače stanovit nejvyšší možnou cenu za dodávku, která bude

současně ještě akceptovatelná zákazníkem. Takové stanovení ceny předpokládá velkou

empatii vyjednavače, praktické zkušenosti v oboru a znalost konkurenční dodavatelů.

Vyjednávání o ceně může ovlivňovat řada vnějších vlivů, např. naléhavost a časová tíseň

zákazníka, který spěchá na řešení problému a nemá příliš prostoru na hledání a vyjednávání

nejefektivnějšího řešení.

Projevy chování:

- Nabízí cenu za doporučené řešení hrdě

- Nabízí cenu odpovídající platné školní nabídce pro dané období a tuto informaci

dokládá zákazníkovi tištěným materiálem „školní nabídka léto 2009“

- Pozoruje reakci zákazníka a pokládá zjišťovací otázky, tak aby zjistil, co si o ceně

zákazník myslí a zda je ochoten ji akceptovat, případně proč není ochoten

ji akceptovat

- Cenu prezentuje tak, že sčítá finanční výhody nebo násobí finanční výhody v případě

menších částek nebo dělením na menší jednotky v případě vysoké celkové částky

- Sleduje reakce zákazníka

- V případě potřeby argumentuje pro obhajobu doporučeného řešení

- Prochází se zákazníkem postupně všechny části řešení, tedy produktovou část, časový

harmonogram dodávky, upozorňuje zákazníka na výhody plynoucí ze spolupráce

- Upozorňuje na rizika spojená s implementací řešení do praxe a formou referencí

dokládá, že firma vyjednavače umí rizika úspěšně minimalizovat, případně řešit

Úrovně:

1) Není schopen jednat o ceně. Cenu navrhuje jako jedinou a konečnou. Současně není

schopen vhodně argumentovat ve prospěch navrhované ceny. Nebo nemá dopředu

stanovenou maximální slevu, kterou je případně ochoten nabídnout.

2) S cenou pracuje jen minimálně. Aplikuje metodu „ber nebo nech být“, případně

je ochoten slevit jen symbolicky. Pro vyjednávání o ceně není vybaven relevantními

argumenty a není schopen obhajovat navrženou cenu.

3) Je připraven na jednání o ceně. Dobře si uvědomuje finanční prostor, kterým

disponuje při vyjednávání. Uvědomuje si také, jaké další výhody může nabídnout,

aniž by musel snižovat cenu a výhoda byla vnímána zákazníkem dostatečně hodnotně.

4) Zdatný cenový stratég je vyjednavač na této úrovni. Přesně zná maximální přípustnou

slevu, kterou je ochoten nabídnout. Slevu podmiňuje např. podepsáním dohody

o spolupráci hned na místě nebo dalšími podmínkami, které zákazníka zavazují pro

další spolupráci. Vyjednává tvrdě, ale férově a důstojně. Velmi často argumentuje

ve prospěch nabídnuté ceny tak, že se mu podaří přesvědčit zákazníka, že nabídnutá

cena je ta nejlepší, kterou mohl dostat.

5) Cenotvorný mistr je vyjednavač, který s lehkostí, sebejistotou a přirozenou cestou

přesvědčí zákazníka, že nabídnutá cena je ta nejlepší a že dnes je jediný den, kdy

je schopen takovou cenu dodržet. O ceně je ochoten diskutovat, ale je to až poslední

věc, o které vyjednává. Nejprve navrhuje jiné, ekonomicky méně bolestivé výhody,

které reflektují nákupní motivy zákazníka.

Vyjednávání o dodatečných výhodách pro zákazníka

Při přípravě na jednání si stanovuje vyjednavač minimální a především maximální

hodnotu ústupků, výhod, benefitů a slev, které je ochoten v rámci vyjednávání zákazníkovi

nabídnout. Ústupky a dodatečnými výhodami se rozumí takové výhody, které jsou v rámci

nákupních motivů vnímány zákazníkem jako důležité a pro jeho osobu nebo instituci

hodnotné. Jde např. o lepší záruční nebo servisní podmínky na dodané zboží, při uzavření

spolupráce dodaný další produkt z portfolia dodavatele za minimální cenu nebo zadarmo,

slevu na celkovou zakázku, apod. Vyjednavač musí ctít pravidlo, že nikdy nedělá nabídku

ústupků první.

Projevy chování:

- Vyjednavač na základě zjištěných nákupních motivů zákazníka nabízí sice poutavý

benefit, ale současně ten nejméně bolestivý z jeho pohledu.

- Sleduje a vyhodnocuje reakci zákazníka na nabídnutou výhodu.

- V případě potřeby nabízí další výhody, ale současně s takto nabídnutou výhodou

požaduje od zákazníka závazek, že dohodu o spolupráci uzavře a nejlépe ještě

v průběhu tohoto jednání podepíše smlouvu.

- Postupuje tedy způsobem „něco za něco“ a zákazníka si tak postupně zavazuje

ke spolupráci.

Úrovně:

1) Nemá určené žádné dodatečné výhody, které by byl schopen a ochoten nabídnout

zákazníkovi. Je schopen nabídnout pouze slevu na celou dodávku řešení,

ale v takovém případě neví, jaká je maximální sleva, kterou je ochoten nabídnout.

2) O dodatečných výhodách, které je schopen nabídnout, ví, ale nezná jejich hodnotu

ve vztahu k ceně těchto výhod a není schopen nabízet výhody v souvislosti

s nákupními motivy zákazníka

3) Výhody a ústupky má předem promyšlené. Stejně tak si uvědomuje, jaké závazky

bude v případě nabídky jednotlivých výhod po zákazníkovi požadovat. Výhody nabízí

postupně. Nikdy nenabízí výhodu jako první.

4) Přesně rozumí nákupním motivům zákazníka a v návaznosti na ně disponuje

výhodami, které postupně zákazníkovi nabízí. Zná finanční hodnotu těchto ústupků

a uvědomuje si, jakou hodnotu znamenají pro zákazníka

5) Detailně rozumí nákupním motivům zákazníka, podrobně zná své možnosti ústupků.

U vedení firmy je schopen vyjednat mimořádné podmínky pro zákazníka. Takto

požadované podmínky je schopen si u vedení firmy obhájit. Zákazníkovi takto

přidanou hodnotu formou mimořádných podmínek prodává se závazkem další

spolupráce. Zákazníka velmi pečlivě upozorňuje na jeho jedinečnost a požaduje

po něm „ocenění“ jeho schopností prohloubením spolupráce.

Uzavření jednání

Jednání kompetentní vyjednavač uzavírá podpisem dohody o spolupráci ihned nebo

slovním příslibem zákazníka s následným písemným potvrzením spolupráce v dohodnuté

lhůtě. Vyjednavač a zákazník si odsouhlasí harmonogram dalších kroků, které povedou přes

objednání, dodání a instalaci zboží až po zajištění systematického vzdělání uživatelů pro

práci s dodaným zbožím a zajištění služeb dle dohodnutých smluvních pravidel

v dohodnutém čase a rozsahu.

Projevy chování:

- Srozumitelně a jasně dohodne způsob potvrzení spolupráce.

- Prezentuje harmonogram dalších kroků.

- Harmonogram nechává odsouhlasit zákazníkem.

- Jednotlivé úkony spojené s uzavřením spolupráce deleguje sobě i zákazníkovi, tak

aby jej vtáhl do akce a zákazník cítil spoluúčast a byl tak na celé akci více

zainteresovaný.

- Rozloučí se a odchází.

Úrovně:

1) Jednání ukončí nevhodně a odchází bez slušného rozloučení

2) Jednání ukončí, aniž by si obě strany rozdělily úkoly plynoucí ze spolupráce

3) Dohodne spolupráci, rozdělí se úkoly plynoucí ze spolupráce, poděkuje a odchází.

4) Dohodne spolupráci a rozdělí se úkoly plynoucí ze spolupráce. Informuje zákazníka

o dalším postupu, stanovuje časový harmonogram činností. Následně poděkuje

a odchází.

5) Dohodne spolupráci a rozdělí se úkoly plynoucí ze spolupráce. Informuje zákazníka

o dalším postupu, stanovuje časový harmonogram činností. Navrhuje předběžný

termín další schůzky v rámci rozvoje a prohloubení spolupráce. Následně poděkuje

a odchází.

Zdolávání námitek

Kompetentní vyjednavač musí rozpoznat, zda je námitka opodstatněná či nikoliv

a na tomto základě ji zvládat. K tomuto účelu poslouží vyjednavači analýza SWOT (analýza

silných a slabých stránek). Musí vědět, že pokud zákazník namítá, že cena je vyšší než

u konkurence, zda tomu tak skutečně je nebo zda pouze blafuje a usiluje o slevu. V případě

opodstatněné námitky je potřeba se opřít o silné stránky firmy a přebít nevýhodu několika

výhodami, které partner může získat pouze u naší firmy.

Projevy chování:

- Námitce předchází a to v případě, že lze u zákazníka vypozorovat, že například cena

je příliš vysoká. Když vyjednavač zákazníka předběhne a sám řekne, co zákazník cítí,

dojde k otupení námitky zákazníka.

- Námitku částečně připustí, ale vzápětí předloží výčet všech výhod, které nevýhodu

mnohonásobně převýší

- Použije příklad nebo referenci stávajícího zákazníka, která vyvolá pocit jistoty

a důvěryhodnosti zákazníka a snižuje tak hodnotu námitky

Úrovně:

1) Námitky zákazníka neregistruje, neřeší a odmítá o nich diskutovat.

2) Námitky zákazníka registruje, ale není schopen je zdolávat. Nedisponuje dostatečným

arsenálem argumentů, působí nejistě a nervózně.

3) Námitky zákazníka registruje, reaguje na ně dostatečným počtem argumentů a působí

přesvědčivě. Zákazník se cítí být uspokojený argumenty, které vyjednavač používá.

4) S přehledem zvládá zdolávání námitek, které obratně převádí ve výhodu a utvrzuje

tak zákazníka o správně volbě a usnadňuje mu rozhodnutí. Jeho argumenty jsou

přesvědčivé. Používá argumenty v širším kontextu vnímání celé situace a zákazníkovi

tak demonstruje, že tématu hluboce rozumí a že rozumí dlouhodobým trendům.

5) Dešifruje námitky a rozlišuje mezi opodstatněnou a neopodstatněnou. Je schopen

se dostat až k podstatě námitky, která se jeví na první pohled zcela odlišně. Zná různé

metody řešení námitek (souhlas a převážení, poskytnutí odpovědi tak aby byl

zákazník přesvědčen, apod.). Námitky řeší s nadhledem a působí velmi jistě

a přesvědčivě.

Orientace na výkon

Vyjednavač analyzuje svůj výkon, úspěchy a neúspěchy s cílem zaměřit se na to,

co změnit, „aby se věci dělaly lépe“.

Projevy chování:

- Je schopný vlastní sebereflexe.

- Neúspěch dokáže rozpoznat a analyzovat jeho příčinu.

- Následně si bere příklad z úspěchu i neúspěchu a těchto podkladů využívá ke svému

osobnostnímu rozvoji, zvyšuje si potřebné obchodní kompetence.

Úrovně:

1) Neúspěch neřeší a současně neví, proč je úspěšný, pokud tedy úspěšný je. Nevěnuje

se osobnostnímu rozvoji z pohledu zvyšování obchodních kompetencí. Takový

vyjednavač nemá z dlouhodobého pohledu šanci na úspěch.

2) Částečně si uvědomuje příčinu neúspěchu, ale nechce nebo neví jak ji odstranit.

Na neúspěch se snaží zapomenout.

3) Uvědomuje si své silné a slabé stránky. Věnuje se rozvoji vlastních obchodních

kompetencí. Rozvoj řeší systematicky. Je schopen se poučit z neúspěchu a současně

si uvědomuje, proč je někdy úspěšný.

4) Velmi dobře zná sám sebe, své silné stránky, které převažují nad slabými stránkami.

Rozvíjí se systematicky, sebevzdělává se. Úspěšně analyzuje příčiny neúspěchu.

Stejně tak si uvědomuje důvody úspěchu při jednání.

5) Je ctižádostivý obchodní vyjednavač, který rozumí obchodním cílům, plánování

aktivit, produktovému plánování, marketingovému plánování. Své cíle stanovuje

ve vztahu k firemním cílům a dosahuje jich strategií, která odpovídá firemní strategii.

Je velmi orientovaný na výkon a má jedinečné předpoklady být úspěšným obchodním

vyjednavačem.

Příprava na jednání

Vyjednavač rozumí trhu, zákazníkům, zná konkurenci, nabízené portfolio služeb

a zboží, koncepčnímu prodeji z pohledu obchodní strategie firmy a zná nejčastější námitky

zákazníků, které při jednání uplatňují. Předpokládá se základní orientace vyjednavače

v obchodním zákoníku a znalost předpisů týkajících se produktů, apod. Znalost zásad

a metod tvorby obchodního plánu, produktové plánování, tvorba cenové strategie,

marketingové plánování, plánování obchodních aktivit v jednotlivých obdobích (týden,

měsíc, čtvrtletí, rok) je součástí kompetence „příprava na jednání“ obchodního vyjednavače.

Úrovně:


2) Trh zná trh pouze minimálně. Není schopen definovat konkurenci. Nabídku řešení

prezentuje nekoncepčně a zaměřuje se pouze na produktový prodej. Není schopen

plánovat a nepovažuje plánování aktivit za důležitou část pracovní činnosti

3) Na trhu se orientuje. Konkurenci na trhu registruje, ale neví, kdo ji na trhu zastupuje.

Nezná konkurenční strategii. Řešení pro zákazníka prodává koncepčně. Vůči

konkurenci se vymezuje pouze produktově. Koncept prodeje prezentuje

neuspořádaně. Orientuje se v obchodním rejstříku a předpisech týkajících se produktů.

4) Trh zná velmi dobře. Rozumí strategii konkurence, je schopen se vůči ní vymezit

s využitím koncepčního návrhu řešení pro zákazníka. Zná a umí použít dostupné

zdroje informací o zákazníkovi a obratně s nimi pracuje. Rozumí portfoliu nabízených

služeb a zboží a zná jejich přidanou hodnotu. Zná nákupní motivy zákazníků

a v rámci přípravy na jednání si stanovuje případné ústupky, které je ochoten

zákazníkovi nabídnout. Plánuje své aktivity ve vztahu k obchodním cílům a strategie

firmy. Je schopen průběžně vyhodnocovat své výsledky ve vztahu k osobnímu

prodejnímu plánu.

5) Trhu rozumí. Je schopen trh dále členit. Člení zákazníky na trhu podle velikosti, kupní

síly, zaměření a nákupního potenciálu. Prodává koncepčně. Produkty a služby

prezentuje přesvědčivě. Rozumí detailně technickým parametrům produktů.

Konkurenci zná a ví, kdo ji na trhu zastupuje. Zná a pravidelně sleduje strategii

konkurence. Zná a umí použít dostupné zdroje informací o zákazníkovi a obratně

s nimi pracuje. Zná nákupní motivy zákazníků a v rámci přípravy na jednání

si stanovuje případné ústupky, které je ochoten zákazníkovi nabídnout. Plánuje své

aktivity ve vztahu k obchodním cílům a strategii firmy. Účastní se plánování

obchodních cílů firmy. Je schopen průběžně vyhodnocovat své výsledky ve vztahu

k osobnímu prodejnímu plánu.

Příloha č. 2

Zadání případové studie

Základní škola Brno

AKTUÁLNÍ SITUACE VE ŠKOLE:

Základní škola má stoletou historii, zřizovatelem školy je Brno-Královo Pole. Škola

spravuje vlastní webové stránky, jednou ročně vydává „školní zpravodaj“.

Škola má jednu hlavní aulu pro přibližně 200 žáků, kterou využívá v plné kapacitě

zejména na začátku a konci roku, přednáškách, akcích pro studenty a rodiče (koncerty,

divadla, besedy apod.) Ve škole je jedna jazyková učebna pro 25 žáků, která nemá speciální

vybavení. Dále je ve škole chemická a fyzikální laboratoř – tyto místnosti jsou vybaveny

2 závěsnými plátny na promítání a stropní projekcí. IT se vyučuje v malé místnosti, která

je vybavena 15 stolními počítači. V místnosti jsou dvě pojízdné keramické tabule pro popis

smazatelnými fixy. Počet tříd ve škole, bez odborných učeben, je 16.

Kontaktní osoby jsou ředitel školy a ICT koordinátor, který má roli správce IT

ve škole a roli poradce ředitele ve věci využití, implementace a rozvoje ICT ve výuce.

POTŘEBA ŠKOLY (PROBLÉM):

Škola chce zlepšit možnosti využívání auly ke školním a komerčním účelům. Dále má

zájem modernizovat všechny odborné učebny v tříletém horizontu. Dalším požadavkem

je zlepšení přístupu k internetu, posunout se ve specializaci zaměření školy směrem

k technickým a přírodovědným předmětům (matematika, chemie, fyzika, biologie,

multimediální výchova).

Pro první etapu rozvoje ICT ve škole disponuje škola zdroji na rok 2009 ve výši

300.000,-Kč. Zdroje financí budou čerpány z investičního fondu školy. Vedení školy

předpokládá, že v roce 2010 a 2011 bude opět disponovat investičními zdroji ve výši cca

300.000,-Kč/rok.

POŽADAVKY ŠKOLY :

Vedení školy má rámcovou představu o tom, co chce v jednotlivých prostorech školy

realizovat. V aule plánuje a chce užívat ozvučení, elektricky ovládané plátno, jednoduché

centrální ovládání plátna, zvuku, obrazu, pevný zpětný projektor. V případě jazykové učebny

škola očekává návrh řešení od dodavatele. V odborných učebnách požaduje vedení školy

elektricky ovladatelné plátno, mobilní zpětný projektor. U všech realizací požaduje vedení

školy velmi dobré (dopředu nespecifikované) servisní podmínky, technickou a materiální

podporu v přípravě velkých akcí, operativní řešení potřeb, požadavků a technických

problémů. Vzhledem k požadavku individuálního servis navrhuje škola určit dodavateli jednu

kontaktní osobu, osobu ICT koordinátora, který bude v servisních záležitostech zastupovat

školu.

POŽADAVKY NA VYJEDNAVA ČE (CÍL PŘÍPADOVÉ STUDIE)

Cíle vyjednavače při prvním kole jednání jsou:

- Vybudovat odpovídající pozici AV MEDIA a.s.

- Zjistit a odsouhlasit potřeby, získat dílčí akceptace na navržené řešení.

- Naplánovat další kroky spolupráce se správnými osobami na straně zákazníka.

Cíle vyjednavače při druhém kole jednání jsou:

- Přesvědčit rozhodovače, tedy ředitele školy, o správnosti navrženého řešení.

- Získat souhlas a závazek ke spolupráci.

Příloha č. 3

Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultantů firmy AV MEDIA a.s.

Sledované kompetence:

- PREZENTAČNÍ DOVEDNOSTI

- ROZHODOVÁNÍ

- AKTIVNÍ NASLOUCHÁNÍ

- ARGUMENTACE

- KONTROLA PRŮBĚHU JEDNÁNÍ

- HODNOTA NÁKUPNÍCH MOTIVŮ ZÁKAZNÍKA

- SHRNOVÁNÍ POŽADAVKŮ, IDENTIFIKACE RIZIK

- VYJEDNÁVÁNÍ O CENĚ

- VYJEDNÁVÁNÍ O DODATEČNÝCH VÝHODÁCH PRO ZÁKAZNÍKA

- UZAVŘENÍ JEDNÁNÍ

- ZDOLÁVÁNÍ NÁMITEK

- PŘÍPRAVA NA JEDNÁNÍ

- ORIENTACE NA VÝKON







Graf č. 5 Výsledky hodnocení úrovní kompetencí konzultanta 4














Date post:	05-Oct-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

KOMPETEN ČNÍ MODEL OBCHODNÍHO VYJEDNAVA ČEbp.svse.cz/2010_Bakalarske prace/Marketing...

Documents