Financováno z EHP a Norských fondů 2009-2014

v rámci projektu Ohrožené děti a mládež ve Zlínském kraji, reg. č. EHP-CZ04-OV-1-004-01-2014.

Metodika transformačních plánů

Zpracovala: Veronika Hofrová

Spolupracovali: Věra Bechyňová, Alena Brožková, Silvie Derková, Stanislava Kebortová, Martina

Konvrzková, Helena Miklová, Petr Netočný.

Obsah

Seznam zkratek ......................................................................................................................... 4

Vysvětlení některých používaných pojmů ................................................................................ 5

1. část – Jak na transformaci .................................................................................................... 6

I. Úvod – aneb transformace jako příležitost ................................................................. 6

II. Transformační tým zařízení ......................................................................................... 9

III. Průběh vytváření transformačního plánu.................................................................. 11

IV. Stanovení cíle transformace ...................................................................................... 12

2. část – Sestavení transformačního plánu ............................................................................ 14

I. Co je transformační plán a co napsat v úvodu .......................................................... 14

II. Popis výchozí situace ................................................................................................. 15

III. Podrobný popis cílového stavu ................................................................................. 21

IV. Jednotlivé kroky a jejich časový harmonogram ........................................................ 25

V. Rozpočet transformace ............................................................................................. 28

VI. Vyhodnocování průběhu transformace a změny transformačního plánu ................ 29

VII. Analýza rizik průběhu transformace, krizové plány a strategie ................................ 30

VIII. Komunikační strategie v průběhu transformace ....................................................... 31

IX. Závěr .......................................................................................................................... 33

Přehled důležitých právních předpisů .................................................................................... 34

Užitečné odkazy ...................................................................................................................... 34

Příloha – osnova transformačního plánu ............................................................................... 35

4

Seznam zkratek

IPOD – individuální plán ochrany dítěte

OSPOD – orgán sociálně právní ochrany dětí

SAS – sociálně aktivizační služby

SPOD – sociálně právní ochrana dětí

TP – transformační plán

ZDVOP – zařízení pro děti vyžadující okamžitou pomoc

ZK – Zlínský kraj

5

Vysvětlení některých používaných pojmů

Služba – jakákoliv činnost poskytovaná v oblasti podpory rodin a dětí – ať už v systému školském,

sociálním, zdravotním či sociálně-právním. Pouze je-li použit obrat „sociální služba“, je třeba jej

chápat v kontextu zákona o sociálních službách.

Podporovatel – odborník zvenčí, určený na podporu zpracování transformačního plánu zařízení,

včetně procesů, které zpracování plánu předcházejí (ustavení transformačního týmu zařízení,

stanovení cílu transformace). Je zaměstnancem realizátora zakázky.

Metodik transformace – odborník, jehož úkolem je řídit a koordinovat realizaci transformačních

plánů po stránce metodické, vede tým podporovatelů zařízení.

Realizátor projektu – Zlínský kraj.

6

1. část – Jak na transformaci

I. Úvod – aneb transformace jako příležitost

Proč se máme transformovat? Znamená to, že naše služby dětem už nejsou potřeba? Dělali jsme to

tedy špatně? Není transformace vlastně jen jiný název pro skutečnost, že naše zařízení bude zrušeno?

A co když se za pár let ukáže, že bylo chybou rušit zařízení? Není to jen nějaký nevyzkoušený

experiment?

Možná podobné otázky si kladou ti, kterým je tato metodika určena – pracovníci zařízení, která mají

transformací projít. Jedním z hlavních předpokladů úspěšné transformace zařízení je zapojení a

iniciativa těch, kteří budou transformaci řídit a kteří se na ní budou podílet. Jako v každém jiném

lidském konání – mám-li odvést dobrou práci, musím rozumět jejímu cíli a smyslu, musím být

přesvědčen o tom, že směřuji správným směrem a že to, co dělám, není zbytečné.

Systém péče o ohrožené děti v České republice prochází v posledních letech významnými změnami,

které nejsou vždy veřejností (a to jak laickou, tak i odbornou) přijímány bez výhrad. Například

v souvislosti s rozvojem pěstounské péče na přechodnou dobu často slýcháme kritické hlasy o

rizicích, že pěstouni nebudou dobře vybíráni, že to budou dělat „pro peníze“, že chybí dostatečná

kontrola pěstounů a že pěstouni coby laici nebudou schopni naplnit potřeby svěřovaných dětí.

Pracovníci terénních služeb, kteří pomáhají ohroženým rodinám v péči o děti, se zase setkávají

s pochybovačnými hlasy, zda jejich práce má vůbec smysl, zda by dětem nebylo lépe v dětském

domově, než v péči rodičů, kteří nejsou schopni plnit obecně přijímané vzorce rodičovského chování.

Tyto vzorce jsou často spojeny s materiální úrovní péče o děti – aby děti byly čisté, pravidelně se

myly, měly upravené oblečení a měly všechny pomůcky do školy.

Nezpochybnitelným faktem je, že optimálním prostředím pro vývoj dítěte je rodinné prostředí

s přirozenými vztahy a vazbami, ve kterém má dítě bezpečí, pocit jistoty a jsou zabezpečovány jeho

základní potřeby. Musí-li být dítě odděleno od své rodiny, mělo by se tak stát cíleně, s plánem další

práce, aby se dítě mohlo ke své rodině vrátit, případně aby s ní mohlo zůstat v tak intenzivním

kontaktu, jak je to možné z hlediska jeho potřeb a možností jeho rodiny.

Diskuze kolem péče o ohrožené děti často zmiňuje tzv. resortní roztříštěnost péče o ohrožené děti.

Kompetence v této oblasti mají:

Ministerstvo práce a sociálních věcí (sociálně-právní ochrana dětí, sociální služby, osoby

pověřené k výkonu SPOD včetně ZDVOP)

Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy (dětské domovy všech typů, diagnostické

ústavy, oblast vzdělávání)

Ministerstvo zdravotnictví (zařízení pečující o děti do 3 let věku – kojenecké ústavy, dětská

centra, zdravotní péče o děti)

7

Ministerstvo spravedlnosti (soudnictví ve věcech péče o děti, státní zastupitelství)

Komplikací je zejména to, že péče o ohrožené děti nemá jednotný směr, vizi, způsob řízení, pracovní

postupy. V praxi tato roztříštěnost vypadá zhruba jako na následujícím obrázku:

Schéma jen naznačuje, jak dítě putuje z místa na místo, dostává se mu odborné péče, která ale často

není kontinuální. Mezi jednotlivými „stanovišti“ často nefunguje potřebná součinnost a spolupráce.

Jestliže navíc dítě nemůže vyrůstat ve své rodině proto, že mu tato rodina není schopna poskytnout

odpovídající péči, je třeba pomáhat právě rodině dítěte. Důvody, proč rodiče či širší rodina

nedokážou naplňovat potřeby dítěte, při tom mohou být různé – nedostatek rodičovských

kompetencí a dovedností, náročnost péče o dítě (např. kvůli zdravotnímu postižení nebo výchovné

náročnosti), ale bohužel stále také materiální nouze rodiny.

Cílem transformace je vytvořit takový systém péče o děti, kdy všechny subjekty poskytující péči a

pomoc budou vzájemně spolupracovat. Cílem transformace není zrušit to, co funguje a nechat děti

napospas jejich potížím a často i nedokonalé nebo nedostatečné péči rodičů.

Rodina a dítě musí být středem zájmu tak, aby pomoc byla poskytovaná celému rodinnému systému,

ne pouze dítěti. To neznamená, že děti již nebudou z rodin odcházet – buď do pěstounské péče, nebo

do pobytových zařízení. Ani to neznamená, že všechny děti, které musely v minulosti ze své rodiny

RODINA

DÍTĚ

DĚTSKÝ

DOMOV,

DĚTSKÉ

CENTRUM

PĚSTOUNSKÁ

PÉČE

psychiatrická

léčebna, škola,

odborníci

sociální služby

odborníci

doprovázející

organizace OSPOD

8

odejít, se do ní nyní budou moci vrátit zpět. Změna systému by měla směřovat k tomu, aby péče,

která bude dítěti a rodině poskytována, byla jednotně koordinována, se společným cílem. Jednotlivé

subjekty, poskytující péči, o sobě vzájemně vědí, spolupracují. Koordinátorem takové péče je pak

orgán sociálně právní ochrany dětí na úrovni obecních úřadu s rozšířenou působností.

Všechny aktivity směřující k ochraně ohrožených dětí musí obsahovat následující principy:

1. Každé dítě je středobodem úsilí pracovníků a institucí.

2. Problémy v rodině mají být řešeny v rodině.

3. Pomoc za dítětem do rodiny, ne dítě z rodiny za pomocí.

4. Zodpovědnost za dítě má především jeho rodič.

5. Systém a veřejné zdroje napomáhají rodičům, kteří nemohou nebo neumí svoji rodičovskou roli

naplnit.

6. Při práci s ohroženými rodinami budou uplatňovány přístupy posilující a podporující rodiče v

jeho rodičovské roli s ohledem na posilování silných stránek a zdrojů na straně rodičů a jejich

okolí.

7. Podpora rodin a rozvoj dětí v rodinách jsou předpokladem zdravé společnosti.

8. Princip integrálního a interdisciplinárního přístupu, tzn. princip společného vyhodnocování

plánování, síťování služeb napříč resorty.

9. Důraz na prevenci a včasnou intervenci.

10. Efektivní využití potenciálu pobytových zařízení pro děti, zejména lidských zdrojů.

Transformace pobytových služeb je tedy právě jedinečnou příležitostí, jak využít stávajících zdrojů

pro zaplnění chybějících služeb pro ohrožené děti. Stávajícími zdroji jsou v tuto chvíli pracovníci

pobytových zařízení, jejich odbornost a zkušenosti, ale také materiální podmínky a zázemí

dosavadních dětských center a dětských domovů.

Cílem této metodiky je provést pracovníky zařízení transformací a to tak, že by měla sloužit jako

návod pro zpracování transformačního plánu zařízení – včetně toho, jak vlastně formulovat cíl

transformace, jak zajistit, aby se jednalo o smysluplný proces, na jehož konci bude nová služba,

pomoc pro ohrožené děti a jejich rodiny.

9

II. Transformační tým zařízení

V rámci zpracování transformačního plánu vznikne v zařízení transformační tým zařízení, tvořený

čtyřmi zaměstnanci zařízení (z nichž jeden bude vedoucí transformačního týmu zařízení) a

podporovatelem zařízení. O zaměstnancích zařízení, kteří se stanou členy transformačního týmu

zařízení, rozhoduje ředitel zařízení.

Složení transformačního týmu:

vedoucí transformačního týmu (zaměstnanec zařízení)

3 členové transformačního týmu (zaměstnanci zařízení)

podporovatel (osoba mimo zařízení, určená realizátorem projektu)

Možnou volbou pro roli vedoucího transformačního týmu je ředitel zařízení, ale není to nutnou

podmínkou.

Vedoucí týmu by měl disponovat následujícími dovednostmi a kompentecemi:

schopnost vést, řídit a motivovat, přirozená autorita, umění řešit konflikty,

dobrá znalost fungování zařízení z hlediska poskytovaných služeb i z hlediska vztahů mezi

zaměstnanci,

orientace v oblasti péče o ohrožené děti, přehled o potřebách dětí a rodin.

Důležité je, aby vedoucí transformačního týmu rozuměl tomu, proč k transformaci dochází, aby byl

přesvědčen o smysluplnosti změn, které nastanou. Jedním z jeho úkolů totiž bezesporu bude

podporovat ostatní členy týmu i pracovníky zařízení v nelehkém procesu transformace.

Při volbě dalších členů transformačního týmu zařízení by měla být zohledněna tato kriteria:

motivace zaměstnanců k účasti na tvorbě transformačního plánu – pracovník, který

podporuje změny v zařízení, je si vědom nutnosti změn, bude patrně více platným členem

týmu než pracovník, který je přesvědčen o nesmyslnosti změn a nevěří v to, že transformace

bude fungovat.

otevřenost ke změnám, pružnost – pravděpodobně v rámci transformace bude třeba změnit

některé zavedené postupy a metody práce, bude třeba hledat nová řešení, navrhovat nové

postupy.

schopnost pracovat jako člen týmu, schopnost dělat kompromisy.

dobrý vztah s ostatními zaměstnanci – jednou z rolí členů transformačního týmu bude také

komunikovat s ostatními zaměstnanci, motivovat je, předávat jim informace o průběhu

zpracování transformačního plánu, o cíli transformace.

různost profesí v rámci transformačního týmu (např. odborník na péči o děti v oblasti

pedagogické, psychologické, zdravotnické či sociální, odborník v oblasti legislativy a

ekonomie) – transformační plán se bude zaměřovat na celé zařízení, proto je výhodné, aby

v rámci transformačního týmu bylo zastoupení z hlediska profesního co nejpestřejší.

10

Při sestavování transformačního týmu může ředitel zařízení využít pomoci podporovatele. Může také

vyzvat zaměstnance, aby sami projevili chuť a vůli k práci v transformačním týmu zařízení a vybírat

poté pouze mezi těmi, kteří o členství v týmu projeví zájem (při zohlednění výše uvedených kritérií).

Podporovatel je členem transformačního týmu, jeho role je ale oproti ostatním členům rozdílná. Není

v zařízení zaměstnán a jeho úkol skončí se zpracováním transformačního plánu, zatímco

transformační tým bude v zařízení působit i v průběhu samotné transformace. Proto je úkolem

podporovatele zejména podporovat – diskuze, nápady, náměty ve vztahu k transformaci, podporovat

ostatní členy transformačního týmu, podporovat všechny pracovníky zařízení, kterých se

transformace dotkne. Jeho výhodou je právě to, že přichází zvenčí, na řadu témat může nabídnout

jiný, nezaujatý pohled. Může být moderátorem či facilitátorem jednání a diskuzí.

Pokud se v průběhu zpracovávání TP objeví potřeba přizvat ke konzultaci jiného odborníka vně

zařízení, může vedoucí transformačního týmu prostřednictvím podporovatele požádat realizátora

projektu o zajištění takového odborníka. Požadavek na zapojení takového konzultanta by měla

schválit většina členů transformačního týmu zařízení.

Práce transformačního týmu zpracováním transformačního plánu jen začíná. Je důležité, aby i

samotný proces transformace byl řízen a koordinován transformačním týmem, jehož složení nemusí

být stejné, jako složení transformačního týmu, který bude zpracovávat transformační plán.

11

III. Průběh vytváření transformačního plánu

Po ustavení transformačního týmu zařízení (dále jen tým) je vhodné stanovit

harmonogram práce týmu – četnost setkávání týmu, náplň setkávání, časový harmonogram.

zodpovědnost jednotlivých členů týmu za různé oblasti zpracování transformačního plánu, za

informovanost dalších zaměstnanců, konzultace s odborníky zvenčí apod.

formy práce týmu – osobní jednání členů týmu, mailová komunikace mezi členy týmu,

samostatná práce členů týmu, případně výjezdní pracovní setkání týmu apod.

Práci týmu je vhodné rozdělit na dvě etapy – první částí je stanovení cíle transformace, druhou částí

je zpracovávání transformačního plánu směřujícího k danému cíli.

Součástí první etapy je i stáž v Nizozemí. Stáže se zúčastní vedoucí transformačního týmu,

podporovatel a jeden člen transformačního týmu. O tom, který člen týmu to bude, rozhoduje vedoucí

týmu s ohledem na cíl a smysl stáže. Hlavní náplní stáže bude seznámení se s různými typy a formami

služeb pro ohrožené děti v Nizozemí, včetně seznámení se se zkušenostmi s průběhem transformace

péče o ohrožené děti.

12

IV. Stanovení cíle transformace

Stanovením cíle transformace rozumíme rozhodnutí o tom, jakým směrem se bude zařízení rozvíjet,

k jakému subjektu směřuje, jaké služby bude po transformaci nabízet, jaká bude cílová skupina.

Zdroje pro stanovení cílů transformace:

Opatření Zlínského kraje přijatá v rámci projektu Ohrožené děti ve Zlínském kraji

Analýza regionu, Analýza potenciálu zařízení, Koncepční teze, vše zpracováno společností

SocioFactor v rámci projektu.

Potenciál zařízení – zkušenosti, kompetence a odbornost pracovníků.

Zkušenosti ze zahraničí.

Příslušné právní přepisy.

Opatření ZK jsou základním vodítkem ukazujícím, jaké služby v oblasti péče o ohrožené děti chybí,

jaké je třeba rozvíjet a jaké tedy bude Zlínský kraj nadále také finančně podporovat.

Analýza regionu ukazuje, jaké služby v oblasti, kde sídlí zařízení, nejsou dostatečně pokryty, jaké

chybí.

Analýza potenciálu zařízení popisuje to, jak výzkumný tým společnosti SocioFactor popsal konkrétní

zařízení včetně jeho silných a slabých stránek.

Koncepční teze je materiál, shrnující výše uvedené analýzy včetně Analýzy potřeb rodina dětí. Na

základě těchto analýz zformulovala společnost SocioFactor pro Zlínský kraj doporučení v oblasti

pomoci ohroženým dětem a rodinám.

Potenciál zařízení tak, jak ho vidí pracovníci zařízení, může mít pestřejší obraz o možnostech zařízení

než výše uvedená analýza. Proto je dobré, aby i tým odborníků zařízení si stanovil své silné stránky,

který by mohl v rámci transformace rozvinout směrem k nové službě ohroženým rodinám a dětem.

Zkušenosti ze zahraničí, kde již transformace systému péče o ohrožené děti proběhla, mohou

inspirovat v tom, jakou formou lze služby poskytovat. Navíc zkušenosti z toho, jak transformace

probíhala, přispějí k eliminaci rizik průběhu transformace.

Právní předpisy - zákony, které upravují péči o děti: zákon č. 359/1999 Sb. o sociálně-právní ochraně

dětí, zákon č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, zákon č. 109/2002 Sb. o výkonu ústavní výchovy

nebo ochranné výchovy ve školských zařízeních a o preventivně výchovné péči ve školských

zařízeních a o změně dalších zákonů, zákon č. 372/2011 Sb. o zdravotních službách a podmínkách

jejich poskytování a související právní předpisy.

Na začátku je tedy vhodné zvolit si směr, poslání. Jaký typ služeb, v jaké odbornosti může zařízení

poskytovat. Je možné, že tento směr a poslání stanoví přímo zřizovatel, který disponuje i pohledem

na širší kontext poskytování služeb dětem a rodinám v kraji.

13

Od toho se pak bude odvíjet forma (terénní, ambulantní, pobytová) – nebo spíše poměr, v kterém

budou jednotlivé formy v nové službě zastoupeny. Může se jednat například o terénní terapeutické

služby, zaměřené na posílení rodičovských kompetencí, propojené s pobytovým zařízením pro celé

rodiny (za účelem intenzivní terapie).

Teprve poté je vhodné se zaměřit na právní ukotvení služby – zda se bude jednat o sociální službu,

činnost poskytovanou na základě pověření k SPOD, zdravotnické zařízení nebo školské zařízení,

případně o kombinaci těchto vyjmenovaných forem činnosti.

S kým je možné cíl konzultovat vně zařízení:

OSPODy v okolí sídla zařízení

další odborné služby, s nimiž zařízení doposud spolupracovalo (sociální služby, psychologové,

psychiatři, SPC, pedagogicko-psychologická poradna apod.), klienti těchto služeb

OSPOD krajského úřadu

zřizovatel

stávající klienti a jejich rodiny

externí odborníci a konzultanti

Je vhodné, aby si zařízení vytvořilo interní mechanismus zapojení všech pracovníků do formulování

poslání a cíle transformovaného zařízení – a to i v situaci, kdy obecný směr je stanoven zřizovatelem.

Například brainstorming pracovníků zařízení v rámci workshopu, stanovení konkrétního pracovníka,

který bude přijímat návrhy a podněty ostatních pracovníků zařízení. Může být výhodou, pokud ředitel

zařízení už v této fázi přenese část kompetencí na zaměstnance a sám si ponechá především roli

manažerskou, řídící a kontrolní. Pokud se podaří již v této fází pracovníky motivovat k účasti na

změně, je to velkou výhodou pro celý proces transformace.

Kromě odborných pracovníků je třeba počítat také se zapojením ekonoma zařízení, který bude

schopen vyhodnotit náklady nové služby a spolu s ředitelem zařízení hledat zdroje pro financování

transformovaného subjektu.

Zařízení samozřejmě také může využívat pomoc podporovatele, který může být i facilitátorem

workshopů.

Stanovení cíle transformace tedy znamená stanovit, jaké bude poslání a činnosti subjektu, který

transformací vznikne, jaká bude cílová skupina, jakou kapacitu bude služba mít. Je důležité i

v transformačním plánu popsat význam, jaký bude nová služba pro ohrožené rodiny s dětmi mít, i

v širším kontextu změn v oblasti sociálně-právní ochrany dětí. Přijetí změn, které v zařízení budou

probíhat (ze strany zaměstnanců, ale také klientů a jejich rodin), je základním předpokladem pro

úspěšný proces transformace.

14

2. část – Sestavení transformačního plánu

I. Co je transformační plán a co napsat v úvodu

Dobře zpracovaný transformační plán je jakýmsi návodem nebo přímo jízdním řádem pro realizaci

transformace. Bude obsahovat všechny kroky a činnosti, kterými bude zařízení postupně přecházet

do nového transformovaného subjektu, včetně časového harmonogramu, pomůže také připravit se

na případná rizika v průběhu transformace. Podrobněji se jednotlivým oblastem transformačního

plánu věnují následující kapitoly.

Plán tedy nebude obsahovat mnoho souvislého textu, často může mít formu tabulek se stručným a

jasným pojmenováním konkrétních úkolů a činností. V úvodu transformačního plánu je ale vhodné

popsat, v jakém kontextu k transformaci dochází a jaký je její smysl a rozepsat poslání budoucího

zařízení.

Poslání definuje, v čem bude transformované zařízení užitečné pro ohrožené děti a rodiny. V oblasti

sociálních služeb se s pojmem „poslání“ pracuje již od roku 2007, proto je možné se při formulování

poslání inspirovat právě u sociálních služeb.

Budou-li se na formulování poslání podílet pracovníci zařízení, pomůže jim to porozumět významu

transformace a ujistit se v tom, že půjde o smysluplnou změnu.

Členění transformačního plánu a jeho jednotlivé kapitoly pak v podstatě mohou kopírovat následující

kapitoly této metodiky (viz také příloha – Osnova transformačního plánu).

15

II. Popis výchozí situace

Před tím, než začne práce na změně, je třeba co nejpřesněji zjistit, z čeho zařízení vychází, jaká je

situace teď. Pomůže to při vyhodnocování toho, jaké zdroje pro změnu jsou, co je možné využít.

U některých podkapitol je možné využít informace z jiných dokumentů - výroční zprávu, zpracovanou

organizační strukturu, inventarizaci majetku. U jiných bude třeba spolupráce celého týmu, případně

ještě dalších osob – např. u kapitoly Umístěné děti nebo Spolupracující subjekty.

1. Umístěné děti

V průběhu transformace je důležité dbát na to, aby změnami nebyly postiženy děti, které jsou

v zařízení umístěny. Proto je třeba týmově vyhodnotit a popsat situaci každého dítěte. Tento popis

pak umožní naplánovat a nastavit další práci s dětmi v průběhu samotné transformace. Samozřejmě

zejména s ohledem na to, jak a v kterém období se jich transformace dotkne.

U každého umístěného dítěte je dobré popsat tato kriteria:

Základní osobní údaje (pohlaví, datum narození)

Doba trvání umístění, důvod umístění (včetně právní situace)

Speciální potřeby vyplývající ze zdravotního stavu dítěte

Speciální potřeby vyplývající z vývojových specifik a psychického stavu dítěte

Rodina dítěte – vztah dítěte k rodinným příslušníkům, kontakty s rodinou

Aktuální možné další kroky v souladu s Individuálním plánem ochrany dítěte

K popsaným kriteriím lze přidat další, která by mohla pomoci naplánovat zabezpečení péče o děti

v průběhu transformace i po dokončení transformace.

Příklad:

Ludvík Nudlička, nar. 1.1.2012,

V zařízení umístěn 5.10.2014 na základě předběžného opatření soudu – matka dítě zanechala bez

dostatečné péče. Soudní nařízení ÚV.

Potřeby – zdravotní stav: Ludvík je zdravý, diagnostikována vada sluchu, od ledna 2015 má

naslouchadlo. V plánu je operace zvukovodu ve věku 6 let – v roce 2018.

Potřeby – vývoj a psychika: Ludvík potřebuje maximum pozornosti, je zvídavý a živý. Špatně snáší

změny v denním rytmu, každou změnu je třeba mu předem vysvětlovat, kreslit, připravovat ho na ni.

16

Má rád hudbu, která ho uklidňuje. Vývojově je na úrovni 30 měsíců, nejvíce je opožděná řeč. Patrny

známky psychické deprivace.

Rodina: matka za Ludvíkem dochází na návštěvy jednou za týden, spolupracuje s SAS. Bydlí na

ubytovně se svým partnerem. Otec není uveden v RL. Sestra matky se v lednu 2015 zajímala o

možnost převzít Ludvíka do své péče, protože ale byla v té době gravidní, od svého záměru ustoupila.

Aktuální možné další kroky dle IPOD: vyhodnocení aktuální situace matky, sestry matky, svolání

případové konference, plán sanace rodiny.

Z individuálního popisu situace dětí lze dojít k zobecnění, které by mělo zahrnovat tyto údaje:

Počet dětí celkem

Děti ve věku 0 – 1 rok

Děti ve věku 1 – 3 roky

Děti ve věku 3 – 6 let

Děti nad 6 let věku

Právní stav umístěných dětí

Děti umístěné na základě předběžného opatření

Děti s nařízenou ústavní výchovou

Děti svěřené na základě dohody s rodiči

Délka pobytu dítěte v instituci

Do 6 měsíců

6 měsíců – 1 rok

1 rok – 3 roky

Déle než 3 roky

Vztah k rodině dítěte

Dítě pravidelně navštěvuje alespoň jeden z rodičů

Dítě pravidelně navštěvuje někdo ze širší rodiny

Dítě nikdo z rodiny nenavštěvuje

Možná řešení situace dítěte

Návrat do vlastní rodiny

Svěření do širší rodiny

Svěření do péče jiné osoby včetně PP

Umístění do jiného zařízení

Není známé

17

Údaje v tabulce je pak vhodné krátce shrnout.

Příklad:

Shrnutí: v zařízení je aktuálně umístěno 10 dětí. U tří z nich lze předpokládat návrat do vlastní rodiny,

ve dvou případech svěření do pěstounské péče. U pěti děti, které jsou v zařízení umístěny po dobu

kratší než jeden rok zatím není zřejmé další řešení jejich situace.

Výčet kategorií v tabulce je jen ilustrativní, je možné připojit další kategorie, týkající se například

specifických potřeb dětí, které jsou v zařízení umístěny (např. děti s poruchami pozornosti, děti

s určitým typem zdravotních problémů apod.), četnosti kontaktů rodinných příslušníků s dětmi atd.

2. Zaměstnanci, organizační struktura

Organizační strukturu je vhodné graficky znázornit, uvést počty zaměstnanců a počty přepočtených

pracovních úvazků na jednotlivých pracovních pozicích. Z grafického znázornění musí být patrná

hierarchie v rámci zařízení.

Dále je třeba popsat profesní profily jednotlivých pracovních pozic (kolik je v zařízení zdravotních

sester, kolik vychovatelů, speciálních pedagogů, počet THP apod.).

3. Služby, které zařízení poskytuje

Pokud zařízení poskytuje mimo pobytové péče ještě další služby, je vhodné je uvést. Například

speciální pedagog, zaměstnaný v zařízení, rovněž poskytuje ambulantní služby, pracovníci zařízení

poskytují poradenství, osvětovou činnost apod.

4. Komunikační strategie uvnitř zařízení

Popis současného stavu odráží, jak dochází k výměně informací v rámci zařízení – a to jak informací o

klientech, tak i informací organizačního rázu.

Tedy – kdo s kým v rámci organizační struktury komunikuje a jak často, jakou formou (ústí, písemná

apod.).

18

Příklad:

Komunikace v rámci zařízení – porady a ústní komunikace

Kdo s kým Jak často O čem

Vedoucí zařízení s vedoucími úseku

1x týdně Plánovaní pracovních směn, organizační záležitosti týkající se chodu zařízení, podněty vedoucích úseků

Vedoucí zařízení s pracovníky údržby, kuchyně a prádelny

1x měsíčně Organizační záležitosti

Vedoucí úseků se zaměstnanci v přímé péči

1x týdně Předávání informací z porad s vedením zařízení, plán činnosti s umístěnými dětmi, vyhodnocování IPODů

Zaměstnanci mezi sebou Vždy při předávání směny Informace o aktuální situaci dětí

Komunikace v rámci zařízení písemná

Forma Druh informací Kdo za to odpovídá

Společná nástěnka v jídelně personálu

Informace pracovně-právní, plán dovolených

Vedoucí zařízení

Oběžník vedoucí zařízení Písemná informace týkající se změny vnitřních směrnic zařízení

Vedoucí zařízení

Zápisy z porad vedoucího zařízení – k dispozici na vyžádání u vedoucích úseků

Informace z porad vedoucího zařízení s vedoucími úseku

Vedoucí úseků

Písemné denní záznamy o dětech Aktuální informace o umístěných dětech (zvláštnosti v chování, strava, spánek, mimořádné události, úspěchy dětí)

Zaměstnanci v přímé péči

5. Materiální vybavení, majetek

Seznam majetku zařízení je pravděpodobně obsažen v inventarizačním seznamu. Je vhodné, aby

seznam obsahoval rovněž informace o stavu majetku – nakolik je zachovalý a lze s ním počítat do

budoucna, kdy se naopak jedná o majetek již dosluhující.

U užívaných budov je třeba jako přílohu připojit plány budovy – jednotlivých podlaží.

19

Příklad:

Nemovitý majetek

Majetek Majitel Způsob užívání Stav

Dům č.p. 659 v obci Kotěhůlky

Obecní úřad Kotěhůlky Nájemní smlouva na dobu neurčitou

Průměrný – viz poznámka

Zahrada – pozemek p.č. 563

Obecní úřad kotěhůlky Nájemní smlouva na dobu neurčitou

Dobrý

Poznámka: Průměrný stav domu – v objektu byla v roce 2013 provedena kompletní výměna oken a

byla vybudována nová střecha. Objekt ale není zateplen, vnitřní prostory jsou opotřebovány

(podlahy, stěny), bude nutné v horizontu 5 let realizovat kompletní výměnu elektroinstalací.

Movitý majetek ve vlastnictví zařízení

Popis majetku Počet Stav

Pracovní stůl kancelářský 5 dobrý

Postel dětská 12 průměrný

Masážní lůžko 1 velmi dobrý

Jízdní kolo 10 průměrný

Dětské stolky 10 průměrný

Dětská houpačka závěsná 2 průměrný

Podobně je třeba popsat movitý majetek, který zařízení užívá a je ve vlastnictví jiné fyzické či

právnické osoby a uvést majitele.

Některý movitý majetek je možné popsat hromadně a více obecně, případně je možné zcela odkázat

na inventarizační seznamy majetku, kterými zařízení disponuje.

Příklad: kuchyňské nádobí (hrnce, talíře, příbory, pánve, skleničky, …), dětské hračky (míče, panenky,

stavebnice, autíčka, …).

6. Finanční zajištění provozu zařízení

Zdroje a výnosy hospodaření zařízení bývají zpravidla obsaženy ve výroční zprávě zařízení, proto je

možné je použít.

20

7. Spolupracující subjekty

Zdroje pro transformaci lze najít nejen uvnitř zařízení, ale také vně – u subjektů, se kterými zařízení

spolupracuje. Proto je důležité sestavit seznam všech institucí, osob, sociálních služeb, úřadů apod.,

se kterými zařízení aktuálně spolupracuje, případně kteří do zařízení odkazují klienty nebo mají

v odborné péči klienty zařízení. Pro přehled je možné tyto subjekty rozčlenit např. do následujících

kategorií:

zdravotní služby (pediatři, kliničtí psychologové, psychiatři, odborní lékaři…)

sociální služby

úřady

jiní odborníci (např. pedagogicko psychologická poradna)

další subjekty odborné spolupráce (mateřská škola, základní škola, dům dětí a mládeže…)

další subjekty technické spolupráce (např. veřejná prádelna…)

U každého subjektu je vhodné krátce popsat charakter a intenzitu spolupráce.

8. SWOT analýza zařízení ve vztahu k transformaci

Důležitou pomůckou při sestavování transformačního plánu je také SWOT analýza zařízení. SWOT

analýza je metoda, která umožňuje popsat vnitřní a vnější faktory, které mohou mít vliv mimo jiné

právě i na průběh transformace zařízení. Vnitřní faktory jsou v této analýze pojmenovány jako silné a

slabé stránky, vnější faktory pak jako ohrožení (hrozby) a příležitosti.

Podrobný popis SWOT analýzy by byl nad rámec tohoto textu, zdroje je možné hledat v odborné

literatuře nebo na internetu.

21

III. Podrobný popis cílového stavu

Podle předchozích kapitol má zařízení definováno, čeho by chtělo transformací dosáhnout, jaký bude

nový subjekt. Již v tuto chvíli je vhodné dát nově vzniklé službě název.

Podrobný popis je třeba specifikovat v následujících bodech:

1. Právní ukotvení nového subjektu – zda se bude jednat o sociální službu, zdravotnické

zařízení, školské zařízení nebo o kombinaci těchto forem; návaznost a vztah nového subjektu

ke stávajícímu zařízení.

Příklad:

Centrum Jablko – sociální služby poskytované podle zákona o sociálních službách. Centrum bude

personálně odděleno od stávajícího zařízení ústavní péče. Prostorově bude umístěno v přízemí

budovy dětského domova (podrobněji viz níže). Sociálně aktivační služby budou nabízeny i rodinám,

jejichž děti budou umístěny v dětském domově.

2. Popis poskytovaných služeb v závislosti na předchozím bodě tak, aby služby byly poskytovány

v souladu s příslušnými právními předpisy, včetně formy poskytované služby (terénní,

ambulantní, pobytová).

Příklad:

Centrum Jablko bude poskytovat následující sociální služby:

azylový dům pro rodinu s dítětem (dětmi) – nouzové ubytování pro rodiny v nouzi spojené

s níže uvedenými službami. Pobytová služba.

sociálně aktivizační služby pro rodiny s dětmi (podrobněji popsat). Terénní služba.

3. Kdo budou klienti nového subjektu – tedy specifikace cílové skupiny. Může se jednat o rodiny

v konkrétní životní situaci (např. rodiny bez vlastního bydlení, rodiny, jejichž dítě bylo

umístěno mimo rodinu, rodiny dětí, které vyrůstají v pěstounské péči), rodiny s dětmi se

specifickými potřebami (např. rodiny dětí s poruchami autistického spektra). Dobře

definovaná cílová skupina přispěje ke srozumitelnosti toho, kam zařízení směřuje. Je důležité

zároveň popsat i kapacitu služby – alespoň orientačně, případně místní příslušnost cílové

22

skupiny (např. rodiny ze Zlínského kraje, rodiny z obcí v působnosti ORP Valašské Klobouky

apod.)

Příklad:

Cílová skupina: rodiny s nezletilými dětmi ohrožené ztrátou bydlení, rodiny s nezletilými dětmi, které

již nemají kde bydlet.

Kapacita služby:

azylový dům – 2 bytové jednotky

SAS pro rodiny s dětmi - 10 rodin

Místní působnost: oblast ORP Valašské Klobouky

4. Personální zajištění služby – popis organizační struktury nového subjektu, včetně popisu

profesních profilů jednotlivých pracovních míst (nutné dosažené vzdělání – i v souvislosti

s bodem 2. – kvalifikační požadavky v jednotlivých právních předpisech).

Příklad:

Personální zajištění služby:

Azylový dům

Název pozice Úvazek Požadované vzdělání Náplň práce

SAS

Název pozice Úvazek Požadované vzdělání Náplň práce

U obou služeb připojit grafickou personální strukturu.

23

5. Umístění služby – jaké prostory bude služba využívat (jak ve stávající budově zařízení, tak i

případně pokud bude třeba zajistit nové prostory).

Příklad:

Umístění služby

Azylový dům: přízemí stávajícího objektu:

dva nové byty, první o rozloze 1+1 (v místech stávající herny), druhý o rozloze 2+1 (v místě

stávajících pokojů pro matky s dětmi.

kancelář vedoucí azylového domu a sociální pracovnice (stávající kancelář sociální

pracovnice).

jednací místnost (stávající jídelna pro děti) – bude společná i pro SAS.

SAS:

kancelář pracovníků a vedoucí služby (ze stávajícího pokoje pro děti č. 2).

konzultační místnost pro klienty (ze stávajícího pokoje pro děti č. 1).

Je vhodné přiložit plán se stávajícím rozložením domu a vyznačením změn, které bude třeba provést.

Pokud se změny dotknou i stávajících klientů a zaměstnanců služby, je třeba popsat tyto změny.

6. Jak se změny dotknou stávajících klientů – bude nová služba realizována ve stejné budově,

kde jsou současní klienti? Bude třeba některé klienty přemístit?

Příklad:

Změny pro současné klienty: aktuálně jsou výše uvedené prostory volné, prostorové změny se tedy

stávajících klientů nedotknou. Bude pouze vybudován nový vstup do prostor dětského domova, který

bude umístěn nadále v prvním patře budovy.

7. Finanční zajištění transformovaného subjektu – jaké budou orientační náklady na provoz

zařízení, jaké jsou možné finanční zdroje (dotace, zdravotní pojišťovny, příspěvek zřizovatele

apod.).

24

Příklad:

Rozpočet služby na jeden kalendářní rok:

uvést rozpočet v položkovém členění

Finanční zajištění služby:

dotace na poskytování služeb z MPSV prostřednictvím Zlínského kraje

dotace města Valašské Klobouky na poskytování sociálních služeb

sponzorské dary od současných sponzorů (uvést očekávané sponzory).

U každého zdroje uvést předpokládanou částku.

25

IV. Jednotlivé kroky a jejich časový harmonogram

Na základě popisu výchozí a cílové situace je nyní třeba popsat jednotlivé kroky – jak se dostat od

stávající situace k cíli v jednotlivých oblastech. Každý z těchto kroků musí mít stanoven časový

harmonogram, osoby, které se na splnění tohoto kroku budou podílet, kdo za konkrétní činnost

ponese odpovědnost.

Časový harmonogram přitom nemusí mít podobu konkrétního označení termínů (např. červen 2016),

ale pouze označení měsíce: předpokládáme-li, že transformace bude trvat např. 24 měsíců, pak

časové označení jednotlivých kroků a úkolů bude označovat pouze pořadí měsíce, ve kterém má

k dané události dojít (2. měsíc, 10. měsíc, 22 měsíc apod.).

1. Právní ukotvení nového subjektu

V průběhu transformace je třeba přesně zmapovat, jaké bude postavení nového subjektu z hlediska

zákona. Jaké podmínky musí splňovat – např. registrace u příslušného orgánu, zpracované standardy

kvality apod.

2. Stávající klienti a jejich rodiny

Na základě analýzy v předchozích kapitolách je již zřejmé, jak se klientů zařízení transformace dotkne

– zda bude třeba klienty přestěhovat, zda zařízení opustí někteří zaměstnanci apod. Je tedy nutné

naplánovat, jak budou probíhat aktivity, které se klientů přímo dotknou a o kterých dalších aktivitách

je třeba klienty a jejich rodiny informovat.

3. Lidské zdroje

Je velmi pravděpodobné, že v rámci transformace bude docházet ke změnám personálního složení

zařízení. Změny se mohou pohybovat od nutnosti převedení na jinou práci, přes potřebu

rekvalifikace, snížení pracovních úvazků až k propouštění a případně následnému přijímání nových

pracovníků s potřebnou kvalifikací.

Jedná se samozřejmě o velmi citlivé téma – a to nejen v době, kdy budou tyto kroky realizovány, ale

už v době, kdy budou plánovány, tedy při sestavování transformačního plánu. Jak je uvedeno v první

části, transformace je příležitost využít stávající potenciál zařízení (a tedy i personál zařízení)

k vytvoření nové služby pro ohrožené děti a rodiny. Pravděpodobně to ale nebude možné provést

tak, že se zařízení zcela vyhne uvedeným personálním změnám. Záleží pak zejména na manažerských

dovednostech ředitele zařízení, jak tuto situaci zvládne. Důležitou roli hraje jistě i to, nakolik je vedení

zařízení i zaměstnanci přesvědčeni o nutnosti změn, které budou v zařízení probíhat.

Je-li pravděpodobné, že v rámci transformace bude třeba některé pracovníky propustit, bude

užitečné i v rámci sestavení transformačního plánu zjistit, jak může napomoci těmto pracovníkům

příslušný úřad práce – např. prostřednictvím rekvalifikačních kurzů, projektů apod.

26

4. Majetkové změny

Podle předchozích kapitol je třeba naplánovat také majetkové změny. Materiální vybavení nové

služby může vyžadovat nákup nových zařízení včetně kancelářské techniky a nábytku. Na druhou

stranu bude možné vyřadit či prodat část stávajícího majetku. Změny se mohou týkat i nemovitého

majetku. Pochopitelně je třeba mít na zřeteli to, které změny jsou v kompetenci ředitele zařízení,

které by měl schvalovat zřizovatel.

5. Zajištění rozpočtu transformovaného zařízení

Protože je pravděpodobné, že transformované zařízení bude využívat i nové zdroje financí, je třeba

včas myslet na to, kdy usilovat o získání těchto financí. Harmonogram jednotlivých kroků by tedy měl

obsahovat i část, který stanoví, kdy např. podat žádost o dotaci, kdy začít jednat se sponzory apod.

6. Odborná pomoc v průběhu transformace, zapojení pracovníků zařízení do průběhu

transformace

V průběh transformace bude pravděpodobně nutné přizvat i další odborníky – konzultanty. Může se

jednat například o supervizora, právníka, foundraisera či odborníka na čerpání dotací, zástupce

zřizovatele apod. Je vhodné do harmonogramu jednotlivých kroků popsat i toto případné dočasné

personální posílení týmu zařízení – koho bude třeba přizvat, na jaký úkol a na jakou dobu.

Tak jako pro sestavení transformačního plánu vznikl v zařízení Transformační tým zařízení, je třeba

podobný tým ustanovit i na průběhu transformačního procesu. Jednotliví členové týmu mají své

kompetence a odpovědnost (například vyhodnocování průběhu transformace, úprava

transformačního plánu apod. – viz níže). Může se jednat o tým ve stejném složení, jako byl

Transformační tým zařízení, ale není to nutnou podmínkou.

Harmonogram jednotlivých kroků musí být přehledný, proto je vhodné snažit se o stručnost. Celá

kapitola může mít například formu tabulky, která bude rozdělená podle výše uvedených oblastí a

časově seřazená.

Některé kroky bude možné uskutečnit jen po odsouhlasení zřizovatelem. Je dobré tyto kroky

v harmonogramu označit a nechat dostatek času pro jejich schválení v orgánech kraje (rada zasedá 1x

za 2 týdny, zastupitelstvo zpravidla 4x ročně).

Příklad:

Právní ukotvení nového subjektu

Úkol Podrobný popis Kdo se bude podílet Odpovědná osoba

Termín

Zjistit podmínky registrace

Prostudovat zákon o soc. službách, konzultace na odboru soc. věcí krajského úřadu.

Sociální pracovnice, vedoucí úseku hlavních činností

Sociální pracovnice

2. – 4. měsíc

27

Personální změny

Zajistit rekvalifikační kurzy

Zjistit nabídku rekvalifikačního vzdělávání na pracovníky v sociálních službách v regionu, porovnat náplň kurzů a cenu.

Hlavní vychovatel, vychovatelé

Hlavní vychovatel

3. – 4. měsíc

28

V. Rozpočet transformace

Harmonogram jednotlivých kroků pomůže stanovit náklady transformace – například rekvalifikace

pracovníků, nákup majetku, odměny odborným konzultantům. Tyto náklady budou oddělené od

nákladů na provoz zařízení v době transformace – mimo jiné i proto, že bude třeba hledat jiné zdroje

na jejich úhradu, než jsou zdroje na provoz zařízení.

Kromě nákladů je tedy třeba i promyslet a popsat zdroje, ze kterých budou náklady hrazeny.

29

VI. Vyhodnocování průběhu transformace a změny transformačního plánu

Transformace zcela jistě nebude otázkou krátké doby. Lze předpokládat, že potrvá minimálně v řádu

měsíců, možná i let. V průběhu tohoto období je tedy třeba nastavit mechanismy hodnocení, jak se

daří plán transformace naplňovat. Hodnocení může probíhat průběžně, ale je vhodné stanovit také

konkrétní lhůty kontroly, zda jsou plněny jednotlivé kroky dle časového harmonogramu.

Transformační plán stanoví, kdo je za vyhodnocování průběhu transformace odpovědný, kdo se na

něm podílí, jakým způsobem se vyhodnocování zaznamenává. Mohou být určeny osoby odpovědné

za hodnocení jednotlivých oblastí (personální, materiální apod.), které v konkrétním časovém

intervalu zhodnotí průběh transformace v této konkrétní oblasti (například jednou za měsíc).

Z takového hodnocení by pak měli připravit společný protokol, který budou odevzdávat určené

osobě.

Samozřejmě se může stát, že v průběhu transformace a právě na základě vyhodnocování se objeví

potřeba úprav, změn transformačního plánu. Nejčastěji se může jednat o úpravu termínů

jednotlivých kroků – ve skutečnosti se může dařit naplňovat harmonogram činností rychleji, než bylo

v plánu, případně dojít k časové prodlevě. Protože harmonogram jednotlivých kroků bude vzájemně

časově provázán, změna v jedné oblasti se promítne do všech ostatních oblastí.

Například: Rekvalifikační kurz pro pracovníky v sociálních službách realizovaný vzdělávací agenturou,

kterého se mělo v rámci transformace účastnit několik pracovníků, byl o půl roku odložen z důvodu

nenaplnění celého kurzu. Dojde tedy ke zdržení s registrací nové sociální služby, případně i ke zdržení

v samotném zahájení poskytování nové služby.

V transformačním plánu je proto vhodné uvést i to, kdo je odpovědný za změny transformačního

plánu, koho je třeba o změnách informovat a jakým způsobem.

30

VII. Analýza rizik průběhu transformace, krizové plány a strategie

Plán změn je v podstatě hotov, a kdyby vše probíhalo dle plánu, šlo by to hladce. Je ale samozřejmě

třeba být připraven i na to, že ne vše se musí dařit podle plánu. Proto je vhodné promyslet a popsat,

co všechno by mohlo naplánovaný průběh transformace ohrozit, jakým způsobem je možné těmto

rizikům předcházet, případně naznačit, jak se budou řešit krizové situace a kdo bude za prevenci

konkrétních rizik odpovídat.

Možná rizika se budou pravděpodobně týkat různých oblastí transformace – například stávajících

klientů a jejich rodin, personálu zařízení, finanční stránky transformace apod. Pro stanovení rizik je

zřejmě vhodnou metodou brainstorming, dále je možné využít konzultace s odborníky mimo zařízení.

Mohou to být kolegové se spolupracujících služeb, kteří zařízení a jeho dosavadní fungování znají

zvenčí, odborníci z jiných oblastí služeb, jejichž zařízení transformací v minulosti prošlo (zejména

pracovníci domovů pro osoby se zdravotním postižením).

Výslednou analýzu rizik je opět vhodné pro přehlednost zpracovat do tabulky.

Příklad:

Finanční oblast

Riziko Preventivní kroky Kdo odpovídá Termín

Nedostatek peněz na transformaci

Pravidelné mapování možných finančních zdrojů

Ekonom zařízení Průběžně po celou dobu transformace

Rozpočet sestavený s ohledem na rezervy

Ekonom zařízení 1. měsíc

Personální oblast

Nechuť zaměstnanců ke změnám

Pravidelné informační schůzky ředitele se zaměstnanci

Ředitel Každý druhý měsíc transformace

Schránka důvěry, kam mohou zaměstnanci kdykoliv vhazovat své otázky, i anonymně, odpovědi budou zveřejněny na pravidelných schůzkách

Vedoucí vychovatel Po celou dobu transformace

Zajištění supervize pro zaměstnance

Ředitel 1. měsíc

31

VIII. Komunikační strategie v průběhu transformace

Informovanost všech zainteresovaných o tom, co a proč se v zařízení právě děje, je nutnou

podmínkou pro zdařilý průběh transformace. Bezesporu má každý zkušenost s tím, co dokáže

způsobit „informační šum“.

Při plánování komunikačních strategií v průběhu transformace je třeba mít na mysli tyto oblasti

komunikace:

1. Komunikace uvnitř zařízení ve vztahu ke stávajícímu personálu.

Vliv transformace na personál zařízení bude bezesporu velký – od nové náplně práce, nutnost

rekvalifikace, až po případné propouštění a nábor nových zaměstnanců. Nejistota ohledně vlastní

budoucnosti by měla zásadní vliv na motivaci pracovníků zařízení podílet se na změnách v zařízení. Je

proto nezbytné pamatovat na intenzivní komunikaci se zaměstnanci tak, aby každý z nich měl

relevantní informace o tom, co se v zařízení bude dít, jak se jich to bude dotýkat, jak se mohou do

procesu transformace zapojit a jaké mají možnosti ve smyslu svého budoucího uplatnění.

Ke komunikaci se zaměstnanci lze využít nejen přímé komunikace (porady, jednání apod.), ale také

například vývěsku či nástěnku, interní webové stránky. Zaměstnanci by měli mít možnost vyjádřit své

obavy a nejistoty i anonymně – například pomocí schránky na sdělení apod.

2. Komunikace ve vztahu ke stávajícím klientům a jejich rodinám.

Jednou ze stěžejních psychosociálních potřeb dětí (ale i dospělých) je potřeba jistoty a bezpečí. U

dětí, umístěných do pobytového zařízení, byl jejich pocit bezpečí a jistoty již minimálně jednou silně

ohrožen tím, že musely odejít ze své rodiny, od svých blízkých. Proto je nutné promyslet a naplánovat

vhodný způsob (vzhledem k věku a psychické zralosti dětí), jak s dětmi mluvit o tom, co se v zařízení

bude dít, jak se jich to dotkne nebo nedotkne. Důležité také je dětem pravidelně a srozumitelně

popisovat, jak se jejich situace transformací změní (pokud se nějak změní). Formy této komunikace

mohou mít pochopitelně také různou podobu (verbální komunikace, písemná komunikace, obrázková

komunikace apod.).

3. Komunikace se subjekty, se kterými zařízení dosud spolupracovalo a spolupracuje.

Jedná se zejména o subjekty, které se podíleli na péči o klienty zařízení – ať už tak, že sami své klienty

odkazovali na služby zařízení, či tak, že klienti zařízení využívali služeb těchto subjektů. Jde například

o navazující sociální služby, odborníky (psycholog, lékař, speciální pedagog) mimo zařízení, či

dobrovolníky nebo jiné spolky a jednotlivce, kteří jsou se zařízením v kontaktu. Měli by mít také

dostatek informací o tom, jak bude jejich spolupráce se zařízením probíhat v průběhu transformace a

zda a jak bude pokračovat po skončení transformace.

Do této kategorie je možné také zahrnout sponzory zařízení.

4. Komunikace na veřejnost – ve vztahu k místní komunitě, obci, regionu apod.

32

Pravidelné a pravdivé informování veřejnosti o změnách, které budou v zařízení probíhat, mohou

předejít řadě nedorozumění nebo zkreslených informací. Je třeba pamatovat na všechny způsoby,

jakými zařízení navenek komunikuje - webové stránky, výroční zpráva a jiné veřejně dostupné

materiály, případně spolupráce s médii na lokální úrovni.

V rámci transformačního plánu je tedy třeba popsat komunikační strategie ve všech těchto oblastech

a zejména určit odpovědnost jednotlivých pracovníků za tu kterou oblast, včetně pravidel pro to, kdo

je oprávněn za zařízení komunikovat navenek (například s novináři), kdo je odpovědný za případné

vypsání výběrového řízení na nové pracovní pozice apod.

Komunikační strategie by měla být také rozložena v čase – mělo by být stanoveno, v jakých

intervalech se například budou konat jednání s personálem uvnitř zařízení, jak často se budou

aktualizovat webové stránky apod.

I v této kapitole může mít transformační plán podobu přehledné tabulky.

Příklad:

Komunikace s personálem zařízení

Cíl: minimalizovat obavy z transformace

Co a jak Kdo je odpovědný za realizaci Kdy

Jednání transformačního týmu Vedoucí transformačního týmu

Každý týden, vždy pátek od 8:00

Aktualizace nástěnky Vedoucí vychovatel Minimálně 1x za 14 dní, podle potřeby i častěji.

Komunikace s klienty a jejich rodinami

Výroba a distribuce letáku s informacemi o transformaci

Ředitel zařízení Do konce 2. měsíce.

33

IX. Závěr

Transformace je tak trochu krok do neznáma. Takových kroků udělal každý v životě už mnoho – při

volbě svého vzdělání, povolání, při vstupu do rodinného života… Čím více informací jsme měli o tom,

do čeho to jdeme, tím snáze se tento krok dělal.

Snad tedy tato metodika a na jejím základě zpracovaný transformační plán bude pro transformovaná

zařízení zdrojem informací, díky kterým bude ten krok do neznáma trochu jistější a bezpečnější.

34

Přehled důležitých právních předpisů

Zákon č. 359/1999 Sb. o sociálně-právní ochraně dětí.

Zákon č. 108/2006 Sb. o sociálních službách.

Zákon č. 109/2002 Sb. o výkonu ústavní výchovy nebo ochranné výchovy ve školských

zařízeních a o preventivně výchovné péči ve školských zařízeních a o změně dalších zákonů.

Zákon č. 372/2011 Sb. o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování a související

právní předpisy.

Užitečné odkazy

Metodika zpracování plánů transformace pobytových zařízení v oblasti péče o ohrožené děti:

http://www.mpsv.cz/files/clanky/18291/priloha_7.pdf

Vzor transformačního plánu - zařízení sociálních služeb:

http://www.trass.cz/TrassDefault.aspx?rid=44823&app=Article&grp=Content&mod=ContentPortal&st

a=DetailFolder&pst=DetailFolder&p1=OID_INT_9383&acode=66696996

35

Příloha - Osnova transformačního plánu

1. Identifikační údaje organizace

1.1 Název organizace:

1.2 Statutární zástupce:

1.3 Sídlo:

1.4 Právní forma:

1.5 Zřizovatel:

1.6 IČO:

2. Zadání zřizovatele pro transformaci schválené Radou Zlínského kraje

3. Poslání transformovaného zařízení (v několika větách popište, jaký význam bude mít

transformované zařízení a nově poskytované služby pro cílovou skupinu).

4. Popis současné situace

4.1 Umístěné děti

4.2 Zaměstnanci, organizační struktura

4.3 Služby, které zařízení poskytuje

4.4 Komunikační strategie uvnitř zařízení

4.5 Materiální vybavení, majetek

4.6 Finanční zajištění provozu zařízení

4.7 Spolupracující subjekty

4.8 SWOT analýza

5. Popis cílového stavu

5.1 Právní forma

5.2 Popis poskytovaných služeb

5.3 Cílová skupina

5.4 Personální zajištění

5.5 Umístění služby

5.6 Změny pro stávající klienty

5.7 Finanční zajištění

6. Jednotlivé kroky transformace a jejich časový harmonogram

6.1 Kroky směřující k právnímu ukotvení nového subjektu

6.2 Činnosti související se změnou situace stávajících klientů a jejich rodin

36

6.3 Činnosti související se změnami v oblasti lidských zdrojů

6.4 Majetkové změny

6.5 Činnosti vedoucí k zajištění finančních zdrojů transformovaného zařízení

6.6 Odborná pomoc v průběhu transformace

7. Rozpočet transformace

8. Vyhodnocování průběhu transformace a změny transformačního plánu

9. Analýza rizik průběhu transformace, krizové plány a strategie

10. Komunikační strategie v průběhu transformace

10.1 Komunikace ve vztahu k personálu zařízení

10.2 Komunikace ve vztahu ke klientům a jejich rodinám

10.3 Komunikace se subjekty, se kterými zařízení spolupracovalo a spolupracuje

10.4 Komunikace na veřejnost