Mi prm - 6 - implementace pm do organizace

PRM

- Implementace PM do organizace

Radek Maca (FIT ČVUT) 6. Přednáška MI-PRM, 2013

Radek [email protected]

Katedra softwarového inženýrstvíFakulta informačních technologií

České vysoké učení technické v Praze

Obsah1.Systémy řízení organizace

• Pyramida vitality• Pyramida kultury• Model organizace• Vývoj organizace

2.Zavedení procesního a projektového řízení• Analýza firmy• Stanovení metodik procesního a projektového řízení• (Definice a výběr podpůrného softwaru)• Pilotní provoz procesního a projektového řízení organizace• Implementace procesního a projektového řízení• Provoz, rozvoj a údržba systému řízení

3.Multiprojektové prostředí• Multiprojektová matice• Nadprojektový reporting

Obsah

Radek Maca (FIT ČVUT) 6. Implementace PM do organizace MI-PRM, 2013 2/23

1. Systémy řízení organizace

Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 3/236. Implementace PM do organizace


Procesní a projektové řízení (PPŘ) • Systém řízení lze definovat jako soubor metod a technických prostředků

používaných k zabezpečení objektivního a efektivního řízení.


• Cílem je dosáhnout úrovně řízení, která zajišťuje konkurenceschopnost firmy, tedy i optimalizaci nákladů na straně jedné a kvality na straně druhé.

Ekonomické aspektyRedukce nákladůRůst produktivity

NákladyKvalita

Čas

Orientace na zákazníka

Procesní a projektové řízení

ProcesyKnow-howZlepšování

Krátkodobý růstMaximalizace zisku

Střednědobý růstTržní podíly

Dlouhodobý růstImage

Konkurenceschopnost

Jak

se c

hova

jí

dneš

ní fi

rmy?


Pyramida vitality




Pyramida kultury



Funkční model organizace

Hranice organizace

Hranice vlivu organizace



Vývoj organizace

Pyramida kultury

Pyramida vitality org.

Vzájemné vazby

Život organizace


Liniové řízení organizace• Jsou organizační jednotky

s přímou rozhodovací (přikazovací) pravomocí. Zabezpečují příkazové řízení ve vertikální dimenzi. Svoji činností jsou přímo zodpovědné za plnění předem vymezené soustavy cílů a úkolů, a to včetně jimi řízených strukturních jednotek.

Výhody:• snížení kompetenčních konfliktů,

• jasné uspořádání vztahů mezi nadřízenými a podřízenými útvary,

• průhlednost celého systému,

• lepší možnost kontroly nadřízeným pracovníkem.

Nevýhody:• nebezpečí přetížení vyšších úrovní řízení,

• dlouhé cesty mezi řídícími místy,

• zhoršení komunikace v důsledku řídících mezičlánků,

• těžkopádnost organizace, pomalá reakce na změny okolí, nízká operativnost.



Procesní řízení organizace• V rámci této struktury jsou

seskupováni pracovníci do útvarů podle podobných úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit.

• V čele takových útvarů stojí obvykle vicepresident (náměstek ředitele) pro danou funkci: vicepresident pro marketing, výzkum a vývoj, výrobu, finance. Tato organizační forma se používá většinou v malých a středních podnicích, které jsou obvykle zaměřeny na relativně menší počet výrobků nebo služeb a výroba je rutinní (nejsou realizovány projekty). Převládá tendence k centralizaci řízení, neboť jednotlivé funkce, které jsou prováděny odděleně vyžadují celkovou koordinaci.



Výhody:• Efektivnost zdrojů• Rozvoj kvalifikace zaměstnanců• Rychlejší postup v kariéře• Centralizace• Kvalifikace zvyšuje koordinaci jež je

předpokladem týmu

Nevýhody:• Horší kvalita rozhodnutí• Menší počty inovací• Neexistuje odpovědnost za finální produkt• Špatná koordinace mezi útvary• Těžká příprava TOP manažera

Projektové řízení organizace• V organizační

struktuře zůstává základní vztah podřízenosti a nadřízenosti procesního řízení. Současně se však vytvářejí i takové vztahy, dočasné nebo trvalé, které seskupují pracovníky k plnění úkolů, pro něž nebyla základní struktura předem vytvořena (projekty).

• Vedoucí projektu a vybraní pracovníci tvoří tým, který se podílí na řešení samostatného úkolu komplexního charakteru (projektu). Po splnění projektu se pracovníci opět vracejí pod plnou podřízenost vedoucích svých původních útvarů.



Výhody:• Silně reaguje na požadavky trhu• Pracovníci v týmech rotují (netřeba nových)• Týmy se vytvářejí operativně bez zásahu do

organizační struktury• Rostou zkušenosti a kvalifikace pracovníků• Manažer má čas na koncepční rozhodování

Nevýhody:• Dvojí podřízenost• Boj o moc v podniku• Časově náročnější rozhodování• Vysoké náklady na zaškolení vedoucího

projektu• Školení mezilidských vztahů

2. Zavedení procesního a projektového řízení



Předpoklady zavedení PPŘ• Rozhodnutí vlastníků a vrcholového managementu a jejich podpora musí být

TRVALÁ po celou dobu přechodu na nový způsob řízení.

• Jasně určeny společné cíle organizace a jejich měřitelné hodnoty a odsouhlasen postup zavádění procesního a projektového řízení včetně použitých nástrojů a technik.

• Je třeba získat podporu a pochopení přínosů projektového řízení vrcholovým managementem i řadovými zaměstnanci firmy - sníží se riziko neúspěchu.

• Metodiky a software musí plnit funkci užitečného pomocníka jak pro kmen, tak pro projekty, nesmí nepřinášet nadměrnou zátěž a administrativu.



Analýza organizace a návrh nového stavu• Analýza organizace definuje obecné firemní procesy, její cíle, principy

fungování organizační strukturu.

• Předmětem analýzy se z pohledu vedení firmy (a tedy jejích procesů) stávají vrcholové cíle firmy, řídící a podpůrné procesy, organizační struktura a celá oblast řízení zdrojů.

• Analýza není cíl, ale prostředek k jehodosažení. Rozsah a forma analýzy by proto měly být vždy vhodně zvoleny s ohledem na očekávané výsledky.

• Účelem analýzy je identifikace, verifikace a kvantifikace potenciálu zlepšení.

• Důležitým vodítkem fungování organizaceje přenos dat informační audit



Analýza vrcholových cílů

firmy

Analýza procesů firmy

Analýza organizační

struktury firmy

Analýza principů řízení projektů

Informační audit

Strukturovaně popsaná firma

Cíle firmyProcesní schéma firmy

Organizační struktura firmyVlastnosti, struktura a principy řízení projektů

Způsob práce s informacemi

Analýza slabých míst řízení firmy

Informační audit• Nakládání s informacemi je jedním z klíčových faktorů ovlivňujících úspěšnost a

produktivitu firmy. Je důležité centrálně evidovat, aktualizovat a spravovat informace, dokumentace projektů, řídící dokumentace firmy a znalosti (know-how). Informační audit provede analýzu současného stavu práce s informacemi a způsobů jejich sdílení, archivace a dalšího využití.

• Informace

• Jak přichází - kdo se o ně stará, jak je zpracovává, jak je šíří, jak se zhodnocují

• Jak odchází – komu, v jakých termínech, jak na ně reagují adresáti?

• Dokumenty

• Kmenové – legislativa, systém řízení, procesy, …

• Projektová – žádost, monitorovací zprávy, …

• Know-how

• Co umíme – v čem jsme lepší než konkurence, …

• Co nabízíme – čím můžeme uspokojit potřeby zákazníka, …



Kritická místa analýzy organizace• Kritickým faktorem analýzy firmy je nedostatečná podpora vedení organizace

zavádění procesního a projektového řízení. To způsobuje, že informace získané konzultanty provádějícími analýzu jsou neúplné a nepřesné a navržené úpravy systému řízení pak nemohou mít očekávaný dopad. Vedení organizace musí alokovat dostatek svého času pro spolupráci na analýze firmy, pro definici cílů zavedení procesního a projektového řízení a musejí také zajistit dostatečnou součinnost relevantních pracovníků.

• Tato fáze je pro celý proces klíčová, protože nesprávně popsané principy řízení firmy způsobí kolaps celého procesu zavádění procesního a projektového řízení.

• Jako validační mechanismus jsou zavedeny schvalovací procedury výstupů každé fáze procesu zavádění procesního a projektového řízení.

Jak předejít kritickým situacím:• Přiřadit procesu zavádění procesního a projektového řízení nejvyšší prioritu.

• Předem alokovat časové kapacity vedení firmy a dalších relevantních pracovníků.

• Pojmenovat a uvědomit si šíři řešeného problému.

• Minimalizovat zmatky a nedorozumění v přípravě procesu.



Stanovení metodik PPŘ• Na základě provedené analýzy a ve spolupráci s relevantními pracovníky firmy je popsán

nový systém řízení firmy. • Systém řízení je složen ze dvou základních principů

a) principy procesního řízení firmy b) principy projektového řízení projektů.

• Účelovost systému řízení - pokud je systém řízení pouze „metodický rámec“ činností, které však probíhají z procesních či organizačních důvodů uspokojivě jinak, stane se systém „otravným“, přičemž se činnosti a výstupy v lepším případě budou dělat pouze proto, že je systém vyžaduje; v horším se dělat nebudou.

Proto je potřeba:• Trvalé vyhodnocování

smysluplnosti a přínosu pravidel fungování.

• Vycházet z reálných potřeb organizace - u každého výstupu a činnosti je třeba se ptát na smysl a přínos.



Řídící dokumentace firmy

Cíle a strategie firmyProcesní schéma a metodiky procesů

Organizační schéma a popisy rolí (Organizační řád)Metodika řízení projektů

Seznam dokumentů a pravidla pro práci s informacemiPožadavky na funkcionalitu SW

Pravidla pro řízení kvality

Úprava / fixace procesního schéma firmy, popis procesů a definice

vlastníků

Úprava / fixace organizačního schéma

firmy

Úprava / fixace cílů firmy a principů jejich

měření

Úprava / fixace projektové struktury a definice

životního cyklu projektu a jeho náležitostí

Úprava / fixace principů práce s informacemi a

dokumenty

Definice principů řízení kvality

ProcesProces je = série aktivit, která přejímá vstup, transformuje jej a produkuje výstup pro

zákazníka= soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které

přeměňují vstupy na výstupyProces má vlastníka, zdroje, řízení…má svůj popis…



Projekty• Typové projekty jsou projekty, které se ve firmě často opakují a jsou realizovány

stejnými postupy (jsou to podobné projekty). Obecný popis principu řízení typového projektu (životní cyklus projektu) lze tedy využít jako vzor, podle kterého jsou pak jednotlivé projekty realizovány…u nás každoroční realizace ústředních kol olympiád

• Unikátní projekty jsou vždy specifické a jejich řešení nelze předem určit. Pro realizaci těchto projektů je však nutné předem nastavit pravidla, podle kterých bude k projektu přistupováno, jakým způsobem bude projekt evidován a dokumentován a jaké budou určeny rozhodovací mechanismy…u nás realizace projektu PERUN



Podklady pro plánování součinnosti projektů a procesů (např. veřejné zakázky, PR, …)

Potřebné činnosti: Tvorba metodiky řízení projektů. Definice a popis typových projektů. Definice principů řízení unikátního projektu. Definice principů evidence projektů. Schválení všech provedených kroků a

jejich výstupů.

Multiprojektové prostředí• Většinou organizace nerealizuje pouze jeden projekt. Zpravidla je

v souběžné realizaci více projektů, které se zákonitě navzájem ovlivňují, každý projekt však v jiné fázi.

• Díky jasné definici životního cyklu je možné jednotlivé projekty sledovat, vyhodnocovat postup jejich realizace a porovnávat jednotlivé projekty mezi sebou. Současně je možné provádět přehledy nad jednotnými metrikami všech aktivních projektů a tím získávat podklady pro rozhodování vrcholového vedení firmy.

• Metodika řízení multiprojektového prostředí popisuje • způsob synchronizace projektů mezi sebou, • sdílení lidských (a jiných) zdrojů, • sledování a vyhodnocování agregovaných (součtových) metrik

celého multiprojektového prostředí

s cílem zajištění využívání stejných znalostí a postupů ve všech projektech i organizaci.



Kritická místa stanovení metodik PPŘ

Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 21/23


6. Implementace PM do organizace

Kritická místa Opatření k minimalizaci vzniku

Nevhodně nastavené cíle a metriky firmy, které jsou nesplnitelné nebo jejich plnění není možné vyhodnocovat chaotické skákání z jednoho na druhý

Věnovat definici cílů a metrik dostatečnou prioritu a validovat je na úrovni vrcholového vedení firmy

Nesprávná definice procesů firmy, nevhodné přiřazení vlastníků procesů prodlevy a plýtvání zdrojů díky nejasným postupům

Procesní schéma odvodit od strategie a cílů firmy

Nesprávná definice organizační struktury spoléhání na druhé, nikdo neví, kdo za co zodpovídá

Organizační strukturu přizpůsobit procesnímu schéma firmy

Neschopnost a neochota obhájit a prosadit navržené změny ve firmě důvody a motivace k práci chybí, prostor pro flákače

Zvážit rozhodnutí o zavádění procesního a projektového řízení a pak za takovým rozhodnutím stát

Definice a výběr podpůrného systému• Funkčnost IS musí vycházet ze stanoveného systému řízení organizace

a jejich projektů. • Pokud má skutečně být pomocí, musí svou funkčností působit jako

metodika, tedy tak, aby zaměstnanci jeho používáním naplňovali požadavky metodických postupů i své povinnosti (na základě svých rolí).

• Není přijatelné, aby se práce ve firmě přizpůsobovala vlastnostem IS (jak tomu v praxi často bývá).



Definice technických

parametrů SW

Definice funkcionalit SW

Tvorba zadávací dokumentace a hodnotící matice

Výběrové řízení, výběr dodavatele a podpis smlouvy

Pilotní provoz IS v PPŘ

• Na základě zpětné vazby z pilotního provozu, tedy připomínkám, požadavkům a zejména měřeným ukazatelům procesů a projektů je vyhodnocena efektivita nového způsobu řízení. V případě potřeby větších změn je nutné vypracovat návrhy na změny v zadání softwaru dle požadavků zaměstnanců a potřeb firmy.

• Pokud pilotní provoz proběhne bez závaznějších připomínek a nedostatků, je organizaci doporučeno zahájit implementaci PPŘ. Tzn. všichni budoucí uživatelé systému musí být proškoleni a ihned začnou IS plně využívat ke své práci.



Školení a motivace - pilot

Implementace procesních a organizačních změn - pilot

Implementace SW - pilot

Pilotní provoz

Vyhodnocení pilotu a rozhodnutí

o zahájení implementace procesního a

projektové řízení

Výběr organizační jednotky /

procesu / projektu pro pilotní provoz

Doporučení pro úpravy metodik

firmy

Kritická místa výběru IS





Funkcionality neodráží potřeby systému procesního a projektového řízení a zároveň specifika dané firmy. dublují se data, nejsou jednotné souhrny

Věnovat analýze potřeb více pozornosti, koordinovat požadavky z různých oblastí (personalistika, oběh dokumentů, plánování událostí, …)

Smluvní vztahy s dodavateli IS nejsou dostatečně přesné prodlevy v dodávkách, nekompatibilita, nutnost dodělávek

Ošetřit smluvně i případy prodloužení dodávek, chyb v pilotním provozu

Výběr projektů a procesů pro řešení pomocí IS je požadováno SW řešení nedůležitých a často se měnících činností

Vybírat nejtypičtější procesy a projekty, které mají pro organizaci největší přínos (viz parettovo pravidlo 80:20)

Přístup zaměstnanců nízká motivovanost, laxnost, nevole způsobuje nekvalitní výsledky a paralyzuje systém řízení

Vysvětlovat lidem důvody, proč to tak je, co jim to přinese… (viz střet znalost a ochota)

Implementace PPŘ• Zavedení každé změny v jakékoliv organizaci přinese krátkodobé

snížení efektivity práce, po překonání „porodních bolestí“ se však vždy efektivita firmy zvýší (při správných postupech).

• Klíčovým faktorem úspěchu je seznámení všech zaměstnanců organizace s přínosy změn pro každého z nich.

• IS musí být nositelem těchto změn v PPŘ, drží zaměstnance v nastavených pravidlech - souběžná implementace software pro podporu PPŘ v organizaci musí poskytnout všem zaměstnanců dostatečnou oporu při výkonu činností podle nových pravidel.



Školení a motivace

Implementace procesních a organizačních

změn

Implementace SW

Doporučení pro úpravy metodik

organizace

Provoz, rozvoj a údržba systému řízení



Doporučení pro úpravy metodik firmy

Trvalé měření kvality, sledování, reporting a vyhodnocování řízení a fungování firmy

Vnější zpětná vazba

Vnitřní zpětná vazba

Kontrola kvality a změnová řízení

firmy

Údržba a provoz SW

Trvalé naplňování a aktualizace

informací v SW

Řízení a provoz firmy

podle principů procesního a projektového

řízení

Změnová řízení SW

Doporučení pro úpravy SW

http://www.person.vsb.cz/archivcd/FMMI/SMJ1/Animace%20SWF/4A_PDCA.swf

Kritická místa implementace PPŘ





Nedostatečné zavedení změn do firmy zaměstnanci neví PROČ a nepřizpůsobují se změnám

Neustálá komunikace všech kroků

Školení a metodická podpora zaměstnanců

Srozumitelná a dostupná dokumentace změn a metodik pro práci podle nového principu

Nevyhovující IS, mnoho nekompatibilních aplikací, nemožnost migrace stávajících dat kumulování zbytečné práce – více práce a méně užitku

Důkladná specifikace požadavků na funkcionality jednotlivých a na migraci dat v zadávací dokumentaci, kvalitní fixace povinností dodavatele SW ve smlouvě

Usnutí na vavřínech dílčí úspěchy zaslepí realitu u zaměstnanců

Trvalý rozvoj a aktualizace systému řízení

Trvalý tlak na zaměstnance k respektování systému

Sběr a vyhodnocování vnitřní a vnější zpětné vazby

3. Multiprojektové prostředí (MPP)


3. Multiprojektové prostředí

Multiprojektové řízení• Vzniká tehdy, pokud paralelně musí probíhat více dostatečně rozsáhlých

projektů.

Cíle a důvody multiprojektového řízení• Definovat nadřazené, společné a průřezové cíle• Dosáhnout potřebných cílů v potřebné kvalitě, termínech a ceně• Dodávat projektům energii, potřebný drive• Optimalizovat využití zdrojů (minimalizovat celkové náklady)• Zajistit maximální koordianci, synchronizaci a kompatibilitu v projekcích a

řešeních všech projektů• Vědět co se v projektech děje (transparentní, téměř online reporting)• Včas poznat nedostatky v řízení jednotlivých projektů a tyto operativně řešit



Multiprojektová matice• Obsahuje metriky projektů a další důležité informace, lidské a ostatní zdroje.



Určovánícílů

Procesnířešení

Plán asledování

jehoplnění

Věcnéřešení

ICT

Marke-ting a PR Zdroje

PodpůrnýIS

Řízeníkvality,VZV

Definice cílů,založeníprojektu,určení

projektovéhovedoucího,

určeníhlavníchmílníkůa plánuprojektu

Subprojekt 1

Subprojekt 2

Subprojekt 3

Subprojekt n

Políčka matice evidují např.:• plánované řešení• reálné plnění • odpovědnost• problematické / sporné otázky

Typy podpůrných oblastí se mění v závislosti na vývojových fázích a technologických typech subprojektů.

• společné a průřezové cíle

• koordinace činností

• optimalizace procesů

• …

Průřezové procesní schéma• Standardizace chápání jak

• se projekty doplňují, • navazují na sebe, • společně přispívají k určitým cílům atp.

• Generelní plánování a sledování plánu přes všechny projekty• cílů• výstupů• zdrojů• činností

• Odvozuje se z něho typické procesní schéma konkrétního projektu • Dává podněty k novým způsobům řízení



Průřezové procesní schéma



Zisky díky synergii

Určovánícílů

Procesnířešení

Plán asledování

jehoplnění

Věcnéřešení

ICT

Marke-ting a PR Zdroje

PodpůrnýIS

Řízeníkvality,

VZV

Definice cílů,založeníprojektu,určení

projektovéhovedoucího,

určeníhlavníchmílníkůa plánuprojektu

Subprojekt 1

Subprojekt 2

Subprojekt 3

Subprojekt n

Nadprojektový reporting

• Optimalizace ZDROJŮ• Koordinace ČINNOSTÍ• Sdílení INFORMACÍ• Standardizace PROJEKTŮ



-průřezové informace-celkové finanční analýzy-stav vytěžování zdrojů-report o stavu kvality-vnější zpětná vazba-...

Vydává se měsíčně pro potřeby vrcholové exekutivy organizace

Plní se nadprojektové

cíle?

Reporting vedení MPPPorovnávání projektů/lidí na úrovni MPP

Shrnutí tématu1. Systémy řízení organizace

Cílem je dosáhnout úrovně řízení, která zajišťuje konkurenceschopnost firmy, tedy i optimalizaci nákladů na straně jedné a kvality na straně druhé.

2. Zavedení procesního a projektového řízení Klíčovým faktorem úspěchu je seznámení všech zaměstnanců organizace

s přínosy změn pro každého z nich.

3. Multiprojektové prostředí Cílem je koordinací činností, optimalizací zdrojů, sdílením informací a

standardizací projektů plnit nadprojektové cíle organizace


Implementace PM do organizace


Závěr – pět důvodů, proč stojí za to se stát projektovým manažerem1. Je to zajímavá a náročná práce

Vaši pozornost bude vždy zaměstnávat nějaký problém a nikdy se nebudete nudit!

2. Uspokojení z práce je nezměrné zejména tehdy, když jste u něčeho od začátku do konce

3. Různorodost je kořením života Žádné dva projekty nejsou úplně stejné a vždy se můžete naučit něco

nového

4. Jedná se o práci s lidmi Na své cestě potkáte spoustu zajímavých lidí

5. Nikdy nebudete bez práce Svět se nikdy nedostane do situace, že by došly projekty, které je potřeba

řídit.


Implementace PM do organizace


…ať se vám v životě daří plnit si své sny…řídit svůj život

Date post:	24-Dec-2014
Category:	Education
Upload:	radek-maca
View:	177 times
Download:	5 times

Mi prm - 6 - implementace pm do organizace

Education