DÁVEJTE POZOR NA NEBEZPEČÍ LEDABYLÉHO MYŠLENÍMYSLETE JA
SNĚ
11. března 2011 bylo Japonsko zasaženo zemětřesenímo síle 9 stupňů Richterovy škály východně od městaSendai. Zemětřesení přerušilo dodávku elektřinydo jaderné elektrárny Fukushima Daiichi ze všechexterních napájecích zdrojů. Výsledkem bylo ohroženízcela zásadního chlazení jader reaktorů s rizikemkatastrofy jejich roztavení.
Nicméně během 10 vteřin začal automaticky fungovat záložní zdroj elektrárny. S energií, nyní dodávanou dvanácti dieselovými generátory, pokračoval chladicí systém v provozu a nebezpečí se zdálo být zažehnáno.
Zemětřesením bylo způsobeno také masivní tsunami, které zaplavilo areál jaderné elektrárny. Voda zaplnila sklepy, kde byly instalovány dieselové generátory. Mořská voda vyřadila z provozu veškeré zařízení, které nebylo vodotěsné. Generátory se zastavily. Fukushima Daiichi následně prodělala úplný blackout celého areálu. Katastrofa, která následovala, byla neslýchaná, a měla obrovský dopad na lidi, životní prostředí a ekonomiku, a to jak v Japonsku, tak i mimo něj.
C o m á s p o l e č n é h o d r a m a t i c k ý p o k l e sv e v ý v o z u r y b , 1 6 0 t i s í c l i d í b e z d o m o v aa š k o d y z a 2 0 0 m i l i a r d E u r o ? T o v š e
j s o u d ů s l e d k y j e d i n é h o n e š ť a s t n é h o r o z h o d -n u t í o t o m , k a m u m í s t i t z á l o ž n í d i e s e l o v é g e n e r á t o r y .
Ledabylé myšlení a reaktivní chování jsou zřetelné znaky kultury zaměřené na tzv. hašení požáru. Protože se k důležitým otázkám přistupuje jen částečně nebo povrchně, staré problémy se opakují a nové vzni-kají. To má neblahý, sebeposilující účinek, vytváře-jící sestupnou spirálu, která pohlcuje výkonnost a udržuje organizaci ve smrtícím sevření. Chování při
P ř í k l a d e l e k t r á r n y F u k u s h i m a D a i c h i i u k a z u j e , ž e m n o h é d a l e k o s á h l é d ů s l e d k y m o h o u b ý t v y s t o p o v á n y
z p ě t n ě k p o u h ý m n ě k o l i k a š p a t n ý m r o z h o d n u t í m ( v i z o k é n k o ) . N a v z d o r y t o m u , ž e b ě h e m 4 0 l e t o d u v e d e n í F u k u s h i m y d o p r o v o z u o b r o v s k y r o s t e v J a p o n s k u p o v ě d o m í o r i z i k u v l n t s u n a m i , z ú č a s t -n ě n é s t r a n y s e c h o v a j í p ř e v á ž n ě r e a k t i v n ě a s p o l é h a j í s e n a s m ě r n i c e r e g u l a č n í c h o r g á n ů .
Katastrofa Fukushimy, odstartovaná zemětřesením a vlnou tsunami 11. března 2011, ovlivnila souběžně několik jaderných elektráren v Japonsku. Uvádíme tři proměnné, které byly rozhodující během raných fází katastrofy: nadmořská výška elektrárny, výška pobřežní hráze a umístění záložních generátorů. Vyšší poloha jakékoliv z těch-to tří proměnných nebo vodotěsná ochrana záložních dieselových generátorů a elekt-rických obvodů by pravděpodobně zabránila katastrofě v elektrárně Fukushima Daiichi.
Stanford, 2013: The Fukushima Disaster and Japan’s Nuclear Plant Vulnerability in Comparative Perspective
PŘÍZNAKY HAŠENÍ POŽÁRŮ
Neřeší se příčinyLéčí se příznaky, ale skutečné příčiny zůstávají.
Problémy se stále opakujíNedostatečná řešení způsobují vynořování dřívějších problémů, nebo vedou k problémům novým.
Důležitost je vytlačována naléhavostí Činnosti zlepšující systém jsou přerušeny nebo odsunuty, protože je nutné bojovat s ohněm.
Mnoho problémů se stupňujeProblémy doutnají, dokud nevzplanou, často těsně před uzávěrkou. V následující krizi je zapotřebí každé ruky, aby se s nimi potýkala.
Příliš málo času na řešení každého problému Jeden problém střídá druhý. Dokonce ještě před tím, než je první vyřešen, další už je na vašem stole.
NEŘEŠÍSE PŘÍČINY
PROBLÉMY SEOPAKUJÍ
PŘÍLIŠ MÁLO ČASU NAŘEŠENÍ KAŽDÉHO PROBLÉMU
MNOHO PROBLÉMŮSE STUPŇUJE
NALÉHAVOSTVYTLAČUJE
DŮLEŽITOST
problémech, zaměřené na hašení požáru, je typickým výsledkem vědomého tlaku ze strany managementu, aby se problémy řešily rychle. „Nemáme čas se vypořádat s problémy náležitým, strukturovaným způsobem,“ zní nejčastější argument. Pro pracovníky, kteří se potýkají se seznamem úkolů po termínu, čelí ambiciózním plánům, obávají se nedodržení dostupnosti služeb a musejí vše co nejrychleji opět zprovoznit, pro ty je klíčem rychlost. Výsledná uspěchaná a nedostatečná opatření mají často kontraproduktivní účinek. S více problémy, než do kolika mají řešitelé čas se pustit, převládne stav naléhavosti a řešení problémů se zvrhává na pouhou léčbu symptomů. Dříve než je vyřešen první problém, další se už dožaduje pozornosti. Navíc se vedení společnosti čím dál víc plete do celé operace se snahou pomoci v boji proti stupňujícímu se požáru.
Řešení problémů se zvrhává na pouhou léčbu symptomů.
Jeden dobře známý potravinářský velkovýrobce zažil potíže s kvalitou výroby při konzervaci jednoho ze svých produktů. Během inspekce byly nalezeny v konzervo-vaném výrobku bílé vločky a usoudilo se, že vznikly kvůli nedostatečnému vaření masových koulí,které byly obsa-ženy v produktu. Navzdory nejrůznějším „opravným“ opatřením se problém čas od času znovu vynořil a byl dočasně označen jako „nejvyšší priorita“. O tři roky později se už vločky objevovaly tak často, že to bylo více či méně považováno za normální a přestalo se o tom uvažovat jako o důvodu k zastavení produkce.Bližší šetření této situace poskytlo některé zajímavé postřehy. Za prvé, metoda odběru vzorků vzbuzovala pochyby. Rozhodnutí, které se dělalo na základě pouhého jednoho vzorku na 2000 výrobků, bylo vztaženo na kvalitu celé várky. Za druhé se zjistilo, že se vločky objevují dokonce i ve výrobcích, které masové koule neobsahují, To, co bylo vždy považováno za zdroj problému, jím být ve skutečnosti nemohlo. A za třetí, když byl vznesen dotaz, co jsou tyto bílé vločky zač, nikdo nedokázal dokonce ani po těch letech odpovědět. Mezitím stál tento problém mnoho stovek hodin lidské práce a zbytečných změn ve výrobním procesu.
Problémy jsou často řešeny metodou pokus a omyl.
Výše uvedený příklad hezky ilustruje, jak jsou problémy často „řešeny“ ve stylu hašení požáru: metodou pokusu a omylu, protože není čas na provedení analýzy prob-lému. A pokud je to bezvýsledné, problém je nakonec přijat jako normální situace. „Ty dveře? Ano, občas jdou ztěžka otevřít.“
K a t a s t r o f a v j a d e r n é e l e k t r á r n ě F u k u s h i m a D a i i c h i m ě l a d o p a d i n a n e č e k a n é o b l a s t i . N a p ř í k l a d v T o k i u
b y l o n á h l e v l á d n í m z a m ě s t n a n c ů m a ú ř e d -n í k ů m p r a c u j í c í m p r o v e l k é s p o l e č n o s t i d o v o l e n o p ř i j í t d o p r á c e b e z s a k a a k r a v a t y , a d o k o n c e n e c h a t d v a h o r n í k n o f l í č k y k o š i l e r o z e p n u t é . N e s l ý c h a n é ! D ů v o d ? J a k o p r e v e n -t i v n í o p a t ř e n í b y l y p o k a t a s t r o f ě v š e c h n y j a d e r n é e l e k t r á r n y v J a p o n s k u u z a v ř e n y a v ý r o b a e n e r g i e k l e s l a o 3 0 % . V l á d a , v r á m c i n u t n o s t i u č i n i t d r a s t i c k á o p a t ř e n í , s p u s t i l a k a m p a ň S u p e r C o o l B i z . S p o l e č n ě s p a r t n e r y z p r ů m y s l u p o d p o ř i l a d o b r o v o l n ý d r e s s c o d e p r o o n o l é t o . T o u m o ž n i l o , a b y b y l a k l i m a -t i z a c e b u d o v p u š t ě n a ú s p o r n ě j i . T í m s e r e d u -k o v a l p o ž a d a v e k n a n a p j a t é d o d á v k y e n e r g i e . T e p l o t a v k a n c e l á ř í c h b y l a n ě k d y n a s t a v e n a a ž n a 3 0 ° C .
Pravděpodobně nejdramatičtější dopad multiplikačního efektu se děje na strategické úrovni uvnitř organizací. Špatné strategické volby vedou k lavině neefektivních programů, projektů a investic, které nakonec podkopá-vají celou organizaci.Přesvědčivým příkladem je BlackBerry (dříve Research in Motion): v časovém rámci pouhých tří let spadla společnost z pozice jednoho z nejsilnějších hráčů na tele-komunikačním trhu do zanedbatelné role na vedlejší kolej. Hlavní příčinou bylo počáteční rozhodnutí zavrh-nout pokrok u chytrých telefonů iPhone a Android a ponechat si vlastí vlastní zastaralý operační systém.
Když se konečně zjistilo, že tato strategie byla odsouzena k neúspěchu, byl zakoupen nový systém. Odvrácenou stránkou této volby bylo, že většina aplikací musela být od základu přeprogramována. Společnost, vážně znevýhodněná v rychle se měnící oblasti, nadále ztrácela půdu pod nohama. Výrobky, které nakonec zvládla uvést na trh, byly „příliš málo, příliš pozdě“ a BlackBerry vidělo, jak se jeho podíl na trhu dál scvrkává.
1. Úpadek ve výkonuZvýšené náklady, snížená kvalita nebo výkon,překročení časového limitu nebo více rizik.
2. Nechtěné změnyKaždá akce vede k reakci. To dá vzniknouti původně nezamýšleným změnám.
3. Opakující se problémyProblémy se vracejí, protože jsou ošetřoványbezprostřední příčiny namísto toho, aby sesměřovalo ke kořenům příčin.
4. Nové problémyLedabylá řešení vedou k novým problémům,chybám a incidentům.
5. Neefektivní výdajeZtráta času a peněz v důsledku pokusu a omylu,zbytečné činnosti atd.
6. Výdaje za promeškané příležitostiVýdaje za promeškané příležitosti, protožeje vynaložen čas, peníze a kapacita, které taknemohou být využity účelněji.
ÚPADEK VEVÝKONU
NECHTĚNÉZMĚNY
OPAKOVANÉPROBLÉMY
NOVÉPROBLÉMY
NEEFEKTIVNÍVÝDAJE
VÝDAJE ZAPROMEŠKANÉPŘÍLEŽITOSTIPŘÍMÝ NEPŘÍMÝ
MULTIPLIKAČNÍ EFEKTLEDABYLÉHO MYŠLENÍ
Ledabylé myšlení, které často převládá v kultuře hašení ohně, má mnohem větší dopad, než by člověk zprvu očekával. Důsledků, obvykle nepřímých a rela-tivně skrytých, je mnoho a jsou rozsáhlejší vzhledem k efektu „sněhové koule“. Každé opatření vede k novým činnostem, což zase vede k dalším reakcím atd. Je to nápadná podobnost se známým ekonomickým jevem - multiplikačním efektem, v němž vládní výdaje vedou k mnohem většímu zvýšení příjmů a spotřeby než původně investovaná částka.
Důsledků, obvykle nepřímých a relativně skrytých, je mnoho a jsou rozsáhlejší
vzhledem k efektu sněhové koule.
Výše uvedený jev může být nazván Multiplikační efekt ledabylého myšlení. Nechtěné důsledky spadají do šesti kategorií:
Špatné strategické volby vedou k lavině neefektivních programů, projektů a
investic
NOVÉ PROBLÉMY
Výrobce počítačového hardwaru iOmega prodal tisíce síťových disků, na kterých bylo zabezpečení externího přístupu vypnuto ve výchozím nastavení. V důsledku toho 30 GB obchodních a soukromých dat – včetně citlivých informací z Unileveru, KLM a ING – bylo veřejně přístupných na Internetu.
DEGRADACE VÝKONU
Během stavby nového berlínského letiště (BER) muselo být zdoláno mnoho technických výzev v napjatém časovém rámci.
Vyústilo to ve více než čtyřleté zpoždění, zdvojnáso-bení výdajů v důsledku základního reengineeringu a řešení 66 000 otevřených otázek (např. software osvětlení byl tak složitý, že světla nešla vypnout).
Studie z konce devadesátých let se zmiňu-je o tomto jevu přílišného sebevědomí jako o Dunning-Krugerově efektu:
Lidé mají tendenci udržovat si až příliš příznivé náhledy na své schopnosti v mnoha sociálních a intelektuálních oblastech. Toto přecenění se objevuje částečně proto, že lidé, kteří v těchto doménách nemají potřebné dovednosti, trpí dvojím břemenem: Nejen, že tito lidé dosahují chybných závěrů a dělají nešťastné volby, ale jejich neschopnost je olupuje o metakognitivní schopnost poznat vlastní nekompetentnost.
J Kruger, 1999: Unskilled and unaware of it: how difficulties in rec-ognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments.
J e s t l i ž e c h c e m e p o r o z u m ě t t o m u , p r o č j s m e z j e v n ě s l e p í k u k v a p e n ý m r o z h o d -n u t í m , k t e r á d ě l á m e , m u s í m e s e o b r á t i t
n a p s y c h o l o g i i .
N a š e z n a l o s t a z k u š e n o s t h r a j í ú s t ř e d n í r o l i v n a š i c h p r o c e s e c h m y š l e n í . U m o ž ň u j í n á m r y c h l e – a p ř e v á ž n ě p o d v ě d o m ě - z h o d n o t i t s i t u a c i a u r č i t , c o j e n u t n é u d ě l a t . N e v ě d o m á m y s l j e s c h o p n a d o r u č i t o d p o v ě ď v e z l o m k u v t e ř i n y p r o s t ř e d n i c t v í m t o h o , c o j s m e s i z v y k l i n a z ý v a t i n t u i c í .Odpověď navržená naší intuicí je doprovázena silným pocitem sebedůvěry. Například, když přemýšlíme o tom, kolik je 2+2, odpověď 4 přichází přirozeně a je vnímána jako správná. Nicméně nemůžeme vidět, jak bylo odpovědi dosaženo. Jistotu, že je to opravdu správná odpověď, máme jen pokud na to zaměříme vědomou pozornost.
Ve složitějších případech je to přesně to místo, kde číhá nebezpečí. Protože jsme sebevědomí v našem logickém myšlení, vkládáme příliš mnoho víry do bezchybnosti naší intuice. Daniel Kahneman píše ve své knize "Myšlení, rychlé a pomalé":
„Sebedůvěra, kterou lidé mají ve svá přesvědčení, není měřítkem kvality
důkazu, nýbrž soudržnosti příběhu, který mysl dokáže vytvořit.“
Neviditelnost našeho myšlení způsobuje, že je pro nás obtížné vyhodnotit jeho kvality. V poněkud nové či složité situaci se vyskytuje mnoho aspektů, které jsou nám částečně nebo úplně neznámé. Naše podvědomí nicméně ignoruje to, co nevíme. To znamená, že když si neuvědomujeme to, co nevíme, opomíjíme to v našich úvahách. Subjektivní pocit sebedůvěry, který získáváme ze své intuice, je často neopodstatněný a vede k přílišné sebedůvěře.
Vkládáme příliš mnoho víry do bezchybnosti naší intuice
Takže se bohužel vždycky na intuici spoléhat nemůžeme. Předtím, než si to uvědomíme, budeme sebe i ostatní klamat. Nebezpečí ledabylého myšlení číhá proto tam, kde odborníci a manažeři – jednající pod tlakem – čerpají sebedůvěru z toho, co jim předkládá intuice.
PŘÍLIŠNÁ SEBEDŮVĚRA
Často spolupracujeme s odborníky, kteří uplatňují své úsudky se zjevnou sebedůvěrou, někdy se chlubí silou své intuice. Můžeme jim důvěřovat ve světě oplývajícím iluzemi platnosti a dovednosti?
Jak rozlišíme oprávněnou sebedůvěru experta od pouhé přílišné sebedůvěry odborníků, kteří nevědí, že na úkol nestačí?
Můžeme důvěřovat odborníkovi, který přiznává nejistotu, ale nemůžeme brát vyjádření vysoké míry sebedůvěry za zjevnou hodnotu.
Přehnaně sebevědomí odborníci upřímně věří, že mají odborné znalosti, jednají jako experti a vypadají jako experti. Budete muset bojovat, abyste si připomněli, že mohou být v zajetí iluze.
D Kahneman, 2011: Don’t Blink! The Hazards of Confidence
ČASPrvní prioritou je přidělit dostatečný čas těm věcem, které se musejí stihnout, tak, aby byly udělány správně. Jsou to často detaily, které určují úspěch nebo prohru, a bez adekvátního času jistě selžou. Jak se říká: „ďábel je v maličkostech“.K dosažení této priority je nezbytné zmírnit tlak vyvíjený ostatními, méně důležitými záležitostmi. Neschop-nost říci „ne“ dostatečně často je vytrvalou hrozbou našemu mentálnímu dýchacímu prostoru. Ve své knize „Nedostatek: proč mít příliš málo znamená mnoho“ popisuje Eldar Sharif, jak nedostatek šíře pásma nás činí méně nápaditými, méně rozvážnými a méně pokrokovými.
POZORNOSTDruhou podmínkou je věnovat více vědomé pozornosti tomu, co děláme, protože důležitým úkolem naší vědomé mysli je držet na uzdě naše intuitivní impulsy a opravovat je, pokud je to nutné. Pouze naše vědomá mysl je schopna poradit si s nejednoznačností, nejistotou a pochybnostmi a je také schopna kritického zhodnocení kvality dostupných informací. Daniel Coleman píše ve své knize Pozornost: „Vypadá
UMĚNÍ ŘÍCI NE
„Lidé si myslí, že soustředění znamená říci " ano" věci, na kterou se máte soustředit. Ale to vůbec není to, co to znamená. Znamená to říci "ne" stovce dalších dobrých myšlenek, které existují. Musíte vybírat pečlivě.
Jsem opravdu pyšný na mnoho věcí, které jsme neudělali, stejně jako na věci, které jsme udělali. Nejzřetelnější případ byl, když na nás byl léta vyvíjen tlak, abychom udělali PDA, a jednoho dne jsem zjistil, že 90 % lidí, kteří PDA používají, z něho jenom po cestě berou informace.
STRUKTURA
POZORNOST
ČAS
JASNĚPŘEMÝŠLET
A b y c h o m s e v y m a n i l i z e s e s t u p n é s p i r á l y h a š e n í p o ž á r ů – a z í s k a l i k o n t r o l u n a d m u l t i p l i k a č n í m e f e k t e m – p o t ř e b u j e m e
p ř e s u n o u t n a š i p o z o r n o s t n a b o j s l e d a b y l ý m m y š l e n í m . K d o s a ž e n í t o h o t o c í l e a k z a č á t k u j a s n ě jš í h o p ř e m ý š l e n í e x i s t u j í t ř i p o d m í n k y : č a s , p o z o r n o s t a s t r u k t u r a .
to, že věnování plné pozornosti zvyšuje rychlost procesu myšlení, posiluje synaptická spojení a rozšiřuje nebo vytváří síť neuronů pro to, co procvičujeme.“Výzvou je vyhnout se přistání na dráze „to stačí“, kde lidé získají „dostatečně dobrý“ pocit a procházejí návrhy více či méně bez námahy. Naše pozornost se začíná toulat a my přejdeme do režimu „automatického pilota“.
Vědomá pozornost může být spuštěna kladením (správných) dotazů a zviditelňováním našeho
myšlení.
STRUKTURAA konečně třetí podmínkou je dodat myšlení strukturu. Strategie, kterou často vidíme lidi používat, je velmi „ad hoc“ a je řízena
intuicí. Opravdová struktura a koherence chybí ve způsobu, jakým jsou věci uchopeny
(“jak“) a většina pozornosti se věnuje obsahu („co“). Nicméně to není o tom, co víte, ale co děláte s tím, co víte.
Nevkládají informace do něj. Brzy tuto roli převezmou mobilní telefony, takže trh s PDA se bude redukovat na zlomek své současné velikosti, a to opravdu nebude dlouho udržitelné.
Tak jsme se rozhodli, že do toho nepůjdeme. Kdybychom do toho šli, neměli bychom zdroje na udělání iPodu. Pravděpodobně bychom ho neviděli přicházet.“
Carmine Gallo, Forbes, 2011, Steve Jobs: Get Rid of the Crappy Stuf
URČIT, CODĚLAT
ROZVÍJETPOROZUMĚNÍ
MYŠLENKOVÉ PROSTORY
ROZVÍJENÍŘEŠENÍ
VYTVÁŘENÍMYŠLENEK
VYTYČENÍCÍLŮ
STANOVENÍPRIORITY
DĚLÁNÍROZHODNUTÍ
PLÁNOVÁNÍČINNOSTÍ
VYTVÁŘENÍSPOJENÍ
NALÉZÁNÍPŘÍČIN
ZÍSKÁVÁNÍKONTEXTU
PROZKOUMÁVÁNÍPŘÍLEŽITOSTÍ
ROZPOZNÁVÁNÍHROZEB
VYSVĚTLOVÁNÍCHOVÁNÍ
JEHLA V KUPCE SENA
V továrně na výrobu mikroprocesorů se občas objeví problém koroze na hliníkových spojích. Výsledkem je, že celé série výrobků musejí být vyřazeny a zákazníci musejí čekat, dokud továrna nezačne dodávat čipy bez vady.
Problém se znovu a znovu vynořuje každých několik měsíců po dobu 10 let a vzdoruje vyřešení. Složitost výrobního procesu a nepostižitelnost problému – vyskytuje se nepravi-delně a mizí během testování – činí z nalézání příčiny pověstné hledání jehly v kupce sena. Nový tým s experty z různých oddělení se znovu pustil do problému. Nejprve
Dodání struktury do myšlení je jako vytváření automapy pro mysl. Pomáhá nám to navigovat různé úkoly a soustředit se na správnou věc ve správném čase. Klíčovými prvky této mentální automapy jsou:
1. Myšlenkové prostoryTo jsou význačné body, místa, která musítenavštívit. O čem potřebujeme přemýšlet? Co sizaslouží naši pozornost a čas?
2. TrasaTo je pěšina, která vede naši mentální cestu přesmyšlenkové prostory směrem k určitému cíli.
MYŠLENKOVÉPROSTORY
vvytvořili jasný popis problému – tentokrát strukturo-vaným způsobem za použití myšlenkových metod od KT – a konečně uspěli i v identifikování hlavní příčiny.
Dále pečlivě vybrali nejlepší způsob nápravy. Ten se v testech osvědčil na 100 %, a výroba byla následně převe-dena na nový postup.
Eliminováním chybných kroků byly sníženy náklady o 108 000 EUR. Co je důležitější, byla odstraněna zpoždění ve výrobě, zvýšila se spokojenost zákazníků a ušetřilo se 2,8 miliónů EUR na ztráty připisované defektům.
Myšlenkové prostory jsou mentální stavební bloky, které utvářejí naše myšlení. Přicházejí ve dvou typech: ty, které přispí-vají ke zvýšení našeho porozu-mění situaci, a ty, které nám pomáhají volit správné činnosti.
Naše myšlenky se neustále pohybují mezi oběma typy, navštěvují každý myšlen-kový prostor znovu a znovu na nepřetržité mentální cestě.
Bez struktury se můžeme snadno ukvapit a „skočit k závěrům“. Na mentální automapě to znamená, že rozšiřujeme svoji energii do špatného myšlenkového prostoru ve špatný čas. Je to případ toho, kdy první, rázné myšlenky se formulují na základě předešlého slabého myšlenkového kroku. Například když se – předčasně - diskutuje o řešeních problému, který je stále nejasný (natož jeho základní příčina).Dodáním struktury se můžeme stát lepšími tím, že pracujeme chytřeji, ne namáhavěji. Neboli, slovy Rosse Browna, když popisoval zlepšení v závodních boxech Formule1:„Redukování času znamená pracovat inteligentněji. Ne běžet rychleji.“
Rozdílné situace si žádají rozdílné trasy: hledáme nové produktivní myšlenky, vyšetřujeme případ, vyvíjíme strategii nebo stavíme projektový plán na pevných základech?
3. Nakládání s myšlením jako s postupemJak s trasou, tak s různými myšlenkovými prostorymůže být nakládáno jako s postupem. Myšlenímv řadě kroků se vstupy a výstupy můžeme zefek-tivnit naše myšlení a zvednout jeho kvalitu. Postupje vaše eso v rukávu, když intuicevede k ledabylému myšlení.
ZÁVĚRS časem, pozorností a strukturou se může kultura ledabylého myšlení přeměnit a může se vytvořit organizace s jasným myšlením. Nicméně si to žádá silné vedení, řadu nových myšlenkových dovedností a ochotu plavat proti proudu. Jak řekl Albert Einstein:
„Svět, který jsme stvořili, je produktem našeho myšlení; nemůže být změněn bez změny našeho myšlení.“
O AUTOROVIGijs Verrest je konzultant Kepner-Tregoe a má patnáctileté zkušenosti s rozvojem obchodu, s kvalitou, trvalým zlepšováním a rozvojem vůdčích dovedností. Pomohl už mnoha organizacím na jejich cestě ke zlepšení postupů, produktů a lidských schopností
O Kepner-TregoePo dobu více než 50 let je KT „nejlépe držené tajemství“ v kritickém a jasném myšlení a je také globálním lídrem v přeměně organizací tak, aby pracovaly výkon-něji a efektivněji. KT má kanceláře v Severní Americe, Evropě, Jihovýchodní Asii, Japonsku a Austrálii. Jasné myšlení pro složitý svět.www.kepner-tregoe.com
PRAMENYThe Fukushima Disaster and Japan’s Nuclear Plant Vulnerability in Comparative
Perspective, Stanford University, Stanford, California, 16 May 2013
Report of Japanese Government to the IAEA Ministerial Conference on Nuclear
Safety The Accident at TEPCO’s Fukushima Nuclear Power Stations, Japan
