40
Obchodování v osobnímObchodování v osobním kontaktukontaktu
Zdroj: Khelerová V : Komunikační a obchodní dovednosti manažera Praha Grada 2010Khelerová, V.: Komunikační a obchodní dovednosti manažera, Praha, Grada 2010
1
Agendage da
• PředstaveníPředstavení• Hodinová dotace• Struktura kurzu• Jaké máme stanoveny cíle a co od kurzu čekáme?• Podmínky pro získání kreditů
Ob h d í d d ti ákl dě i é lit t • Obchodní dovednosti na základě povinné literatury, 1. část
• Dokončení tématu na základě povinné literatury• Praktické informace pro zajímavost
2
p j
Doporučeníopo uče
• PŘERUŠUJTE MĚ, PTEJTE SE, NESOUHLASTEPŘERUŠUJTE MĚ, PTEJTE SE, NESOUHLASTE• UDÁVEJTE VLASTNÍ PŘÍKLADY A ZKUŠENOSTI TAK ČASTO,
JAK JEN TO PŮJDE!!!• Nemusíte si zuřivě psát poznámky
3
Obchodník a vyjednavač
4
Osobnost vyjednavače a jeho imageyj j g
• SignálySignály• Skloubení vrozených schopností s neustálým tréninkem a studiem• Stres• Zdravé sebevědomí• Zdravé sebevědomí• Dobrý příklad z historie:
Dale Carnegie doporučuje1 U ří ě jí jt lidi1. Upřímně se zajímejte o lidi2. Usmívejte se3. Pamatujte si jména lidí a oslovujte je jmény4. Buďte dobrými posluchači a přimějte druhého, aby hovořil o sobě5. Hovořte o věcech, které zajímají toho druhého6. Upřímně vzbuďte v partnerovi pocit, že je důležitou osoboup p p j
• Vizitky• Oblečení
5
Komunikace
• Znalost problému argumenty promyšlený postupZnalost problému, argumenty, promyšlený postup• Komunikační dovednosti
1. Aktivní naslouchání2 Technika kladení otázek2. Technika kladení otázek3. Komunikace neverbální4. Empatie5 Od t ň á í b ié5. Odstraňování bariér
• Chyby při aktivním naslouchání
6
Vyjednáváníyj
• Každý se snaží dosáhnout svých cílů mohou vznikat konfliktyKaždý se snaží dosáhnout svých cílů, mohou vznikat konflikty• Možný výsledek vyjednávání:
1. Výhra-výhra2 Výhra prohra2. Výhra-prohra3. Prohra-prohra
• Příčiny konfliktů:1 Č1. Čas2. Zkušenosti; prosazování výhradně svého názoru3. Dezinformace4. Ego5. Nedostatečný trénink6. Přecitlivělost
• Schopnosti vyjednavače – lze je členit do skupin a mnoha podskupin
7
Vyjednávání a vytváření dohodyyj y y• Pozitivní řešení konfliktů:
1. Začni u sebe a analyzuj své vlastní chování a reakce2 Poskytuj zpětnou vazbu2. Poskytuj zpětnou vazbu3. Přijímej zpětnou vazbu4. Definuj si své cíle a neboj se o nich mluvit5 Akti ě l h j h j5. Aktivně poslouchej a shrnuj
• Nátlakové taktiky:1. „Nemám jinou možnost.“2. Zastrašování3. Časový nátlak4. Početní převahap5. Zatajování informací6. Blufování7. Znepříjemňování podmínek7. Znepříjemňování podmínek8. Salámová taktika9. Role hodný / zlý
• Neříkej partnerovi To tak není!“ zeptej se ho raději Proč si myslíš že to tak je?“
8
• Neříkej partnerovi „To tak není! , zeptej se ho raději „Proč si myslíš, že to tak je?
Obchodní jednáníj
• Příprava na jednání (viz další slide)Příprava na jednání (viz další slide)• Zahájení jednání (ověřit kompetence)• Mapování situace• Jádro jednání (pozor na problematické body)• Jádro jednání (pozor na problematické body)• Zdolávání námitek (SWOT)• Závěr jednání
Ob h d í j d á í d é t d SPIN• Obchodní jednání vedené metodou SPIN• Následné kroky po uzavření obchodu• Péče o klienta (account management, 20:80)
9
Příprava na jednáníp j
• Odborné znalostiOdborné znalosti• Informace (SWOT)• Stanovení cíle• Zvážení dodatečných výhod a možných ústupků• Zvážení dodatečných výhod a možných ústupků• Volba místa jednání• Doba a délka jednání
V j d či j ji h k t• Vyjednavači a jejich kompetence• Jednání v týmu
10
Test –Test Identifikace vyjednávacíhoIdentifikace vyjednávacího
stylu (str. 43)s y u (s 3)
11
Interpretace výsledkůp ý
36 - 40Inovátor: Pronásleduje Vás stálá otázka: Proč tak a ne tak? Máte velkéideje, vytváříte neustále myšlenkový ruch kolem sebe. Lidi dělíte podle toho, jakse dokáží vypořádat s velkými problémy. Někdy máte “hlavu v oblacích“, mělibyste mít víc smyslu pro fakta, každodenní drobnou činnost a více smyslu pronázory jiných. Vyhovuje Vám metoda oddělení lidí od problémů, vyhýbáte seútoku na pozice oponenta, jste spíše pro obchvat. Proto se ptáte tak, abystenedostávali jednoznačné odpovědi, posloucháte s přemítáním (hloubavě) azdržujete se jednoznačných soudů. Povzbuzujete oponenta k podávání návrhů,zaměřujete se na společné zájmy, nikoli na individuální pevné pozice (z nich setěžko ustupuje), hledáte možnost vzájemných zisků a ústupků při jednání.
26 - 35Komunikátor: Nehrnete se do vyjednávání bez vybudovaných pozic,dáváte přednost důvěře, přátelství, trpělivému urovnávání konfliktů – to vševytváří předpoklady pro chápání pozic oponenta. Jste schopni vytvořit rychlevyjednávací tým s rozdělením rolí. Chcete za každou cenu udržet při vyjednávánídobrou komunikaci i po formální stránce, oceňujete proto korektnost. Důležitéjsou pro Vás i pocity, motivace, podpora. Jste však spíše dobří mluvčí nežposluchači.
Š
12
Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava 2007
Interpretace výsledkůp ý
16 - 25Zpracovatel: Vyjednávání s oblibou dlouho plánujete, přičemž se snažítezjistit co nejvíc o Vašem oponentovi. Promýšlíte předem každý krok (zejménamožné ústupky), při vyjednávání myslíte spíše na cíle než na osoby, proto sesoustřeďujete na fakta, nerad se pohybujete v časové tísni, proto máte rádvymezené hranice vyjednávání, časový plán, hranice odpovědnosti, zvláště přikonečných rozhodnutích. Máte rád neosobnost, proto dáváte přednost písemnéformě jednání. Na rozdíl od inovátora, který myslí pod tlakem základní otázky-Proč- a komunikátora, který má rád odpověď na otázku -Kdo-, se pohybujete podtlakem otázky -Jak-. V týmu jste někdy pokládán za pedanta, který obtížně dělárychlá rozhodnutí. Trpělivost se sice vyplácí, ale neškodilo by Vám více smyslupro širší perspektivy, nejen pevný plán.
10 - 15Aktivátor: Jste “dělníkem“ vyjednávání, ne vůdčím typem. Mluvíte rádk věci, zadáváte otázky, abyste získal co nejvíc informací. Umíte aktivněnaslouchat, chcete se vždy dobrat “skutečného významu“´, neboť nemáte rádneurčitost. Berete v úvahu konkrétní situaci, jste pragmatik, neboť Vaše základníotázka je „Půjde to?“. Držíte se standardních postupů, důležitý je pro Vás jenvýsledek. Více rozhodnosti by prospělo.
Š
13
Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava 2007
Metodika SPIN
SPIN =SPIN
Situační otázkyProblémové otázkyProblémové otázkyImplikační otázkyNelze nekoupit (otázky)
Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava 2007
14
Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava 2007
Zásady metodiky SPINy y
• Příklady otázek:
Jak organizujete recyklaci odpadů?S jakou úrovní přesnosti pracujete?Jak často vyžaduje tento stroj údržbu?
Je tempo recyklace odpadků uspokojivé?Nemáme problémy s dodržováním lhůt?
ůJste spokojeni s lhůtami poskytovaného servisu?
Jestliže sekretářky čekají na kopírku, může to zdržet důležité tiskové práce?B l dů l dk t h ěkd ždě ěj ká ká k ?Byla v důsledku toho někdy zpožděna nějaká zakázka?Jaké jsou důsledky takového zpožďování?
Jaký by byl hlavní užitek z toho kdybyste eliminovali čekání na kopírku?Jaký by byl hlavní užitek z toho, kdybyste eliminovali čekání na kopírku?Mohlo by to také snížit náklady na přesčasy sekretářek?Je tedy zvýšení produktivity kopírování hlavní prioritou?
15Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava 2007
Zásady metodiky SPINy y
Teprve poté, co ukážeme zákazníkovi jeho reálné potřeby pomocí vhodně
kladených otázek, věnujeme se popisu výrobku – jeho parametrům, výhodám
a užitku.
Zdroj: Mezuláník J : Prodej a prodejní dovednosti VŠP Ostrava 2007
16
Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava 2007
Zásady metodiky SPINy y
• Počet situačních otázek by neměl přesáhnout součet otázek problémových a Počet situačních otázek by neměl přesáhnout součet otázek problémových a implikačních a otázek typu „nelze nekoupit“ (need-pay-off questions).
• Na každé dvě položené problémové nebo implikační otázky byste měli zjistit alespoň jednu implicitní potřebu (jinak je zřejmé že zákazníkův podnik neznáte a alespoň jednu implicitní potřebu (jinak je zřejmé, že zákazníkův podnik neznáte a „střílíte naslepo“).
• Nejméně 70 % implicitních potřeb by mělo vést k vyjádření potřeb explicitních. V č é ří dě i jišť j t k j t l b j t t hopačném případě sice zjišťujete nespokojenost, ale nevzbuzujete touhu po
vyřešení situace.• Mělo by padnout více otázek typu „nelze nekoupit“, než kolik je explicitních
potřeb, abyste ukázali, že se prostě jen neptáte: „Chcete řešení?“, ale že také zkoumáte další užitek otázkami typu: “Jak vám to pomůže?“
• Pro každou explicitní potřebu učiňte alespoň jedno prohlášení týkající se užitku. p p p j p ý jMinimalizujte parametry a výhody.
Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava 2007
17
Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava 2007
Příčiny přerušení obchodního vztahuy p
• Nedostatek zájmu a pozornosti• Nízká iniciativa• Nedodržování sjednaných schůzek a termínůNedodržování sjednaných schůzek a termínů• Nedostatek profesionality• Nápady zůstaly bez odezvy• Nespolehlivost• Nespolehlivost• Vysoká cena• ...
18
Analýza SAARFý
• Satisfied• Satisfied• Alternative• Attractive• Attractive• Risks• Future (roadmap)• Future (roadmap)
19
Přístup k různým typům zákazníkůp ý yp
• Výběr argumentů (různorodé potřeby)Výběr argumentů (různorodé potřeby)• V literatuře na str. 67 – 74 • Typologie zákazníků (výčet prosím neberte dogmaticky):
1 Zákazník typu zkřížené paže“1. Zákazník typu „zkřížené paže2. Manželský pár důchodového věku3. Dvojice dychtící utrácet4 Zák ík f jí í k lit4. Zákazník preferující kvalitu5. Zkušený úspěšný konzervativec6. Intelektuálové / bohémové7. Emancipovaná úspěšná žena8. Komunikativní dívka9. Srdeční a optimističtí důchodcip
20
Manažer
21
Kdo je manažerj
• AutoritaAutorita• Vyjednavač a vůdce• Cíle• Empatie• Empatie• Zvláštní výhody pro členy týmu• Delegování
V á b t• Vyrovnaná osobnost• Schopnost vést
22
Manažer a jeho týmj ý
• 1+1=31+1 3• Řízení nepracovních týmů• Komunikace• Soudržnost (i přes fyzickou rozptýlenost)• Soudržnost (i přes fyzickou rozptýlenost)• Atmosféra• Normy
St kt i• Struktura a organizace
23
Řešení konfliktů v týmu ý
• Pozitivní konflikt (pomáhá řešit problém)Pozitivní konflikt (pomáhá řešit problém)• Destruktivní konflikt• Otázka soutěživosti• Oblíbenci“• „Oblíbenci• „Chození do sprchy“• Konflikt mezi skupinami („áčáci a béčáci“)
24
Role manažera
• Konflikt lze popřítKonflikt lze popřít• Bagatelizovat• Mocenské řešení: http://www.youtube.com/watch?v=y-AXTx4PcKI (viz podklady) • Kompromisní řešení• Kompromisní řešení• Soustředění se na úkol
25
Ztráta zájmu a nerozhodnostj
• Příčiny:Příčiny:1. Nedocenění úkolu2. Neschopnost nalézt řešení (variantní už vůbec ne)3 Malá spoluúčast3. Malá spoluúčast4. Riziko související s rozhodnutím
26
Rozhodování v týmuý
• Rozdílné zkušenosti a znalostiRozdílné zkušenosti a znalosti• Možnost brainstormingu• Větší množství získaných informací• Vzájemné odstraňování chyb a nedostatků• Vzájemné odstraňování chyb a nedostatků• Práce v týmu je sama o sobě motivující
M ž é říči á éh k i éh h d tí• Možné příčiny nesprávného skupinového rozhodnutí1. Skupina je příliš homogenní2. Odlišný jednotlivec bývá „zadupán do země“3. Příliš velká skupina4. Nedostatek času5. Příliš odborný problémý p6. Sociální vazby7. Dominantní jedinci8. Příliš heterogenní jedinci
27
8. Příliš heterogenní jedinci
Tipy a triky pro skupinové rozhodovánípy y p p
• Zadej jednoznačný úkolZadej jednoznačný úkol• Stanov termín• Chval celou skupinu, ne jednotlivce• Úkol by měl překračovat možnosti jednotlivce• Úkol by měl překračovat možnosti jednotlivce• Podporuj spolupráci, ne soutěživost• Omez počet rozhodovatelů na max. 6
28
Role v týmuý
• InovátořiInovátoři• Hledači zdrojů a příležitostí• Koordinátoři• Shapers / formovači (soutěživci)• Shapers / formovači (soutěživci)• Vyhodnocovači• Týmoví pracovníci (?)
R li át ři• Realizátoři• Dotahovači• Specialisté
29
Výběr členů týmuý ý
• Profesní zdatnostProfesní zdatnost• Osobní vlastnosti• Předpoklady pro týmovou práci
• Vhodné otázky pro uchazeče:1. Co?2 J k?2. Jak?3. S jakým výsledkem?4. Co Vás k tomu vede?5. Silné a slabé stránky6. Finanční ohodnocení7. Modelové otázkyy8. Doplňkové otázky
30
Jak uvést lidi do pohybup y
• Motivace (pozitivní vnitřní napětí)Motivace (pozitivní vnitřní napětí)• Schopnost dosáhnout výkonu• Pracovní a organizační podmínky
• Cíle • SMART cíle
Ná lň á (j b t ti )• Náplň práce (job rotation)• Participace• Pravomoc a odpovědnost• Zpětná vazba
31
Postřehy ohledně odměňováníy
• Pozor: lidé vždy srovnávají svou mzdu se mzdou ostatníchPozor: lidé vždy srovnávají svou mzdu se mzdou ostatních• Mimořádná odměna by měla být vyplacena co nejdříve po splnění úkolu• Mimořádné odměny se doporučuje poskytovat výjimečně• Mimořádný základní plat od začátku může být velký problém• Mimořádný základní plat od začátku může být velký problém
32
Vedení lidí
= přimět lidi aby dělali věci rádi= přimět lidi, aby dělali věci rádi
• Styly:1 A t k ti ký1. Autokratický2. Demokratický3. Konzultativní 4. Participativní5. Laissez faire = liberální
33
Poskytování zpětné vazbyy p y
• Tipy pro vedení kritického rozhovoru:Tipy pro vedení kritického rozhovoru:1. Vytvoř uvolněnou atmosféru umožňující oboustrannou otevřenost2. Začni pozitivní minulou zkušeností (nebo použít „sandwich“)3 Poslechni si vysvětlení druhé strany (možná přijde i spontánní omluva)3. Poslechni si vysvětlení druhé strany (možná přijde i spontánní omluva)4. Až pak dělej závěry5. Domluv kroky k nápravě, event. stanov rozumné sankce
34
Koučování
• Koučovaný sám najde nejlepší způsob jak dosáhnout optimálního výkonuKoučovaný sám najde nejlepší způsob, jak dosáhnout optimálního výkonu• Nejvíce se uplatní při participativním stylu vedení• Jediná skutečně efektivní motivace je motivace vnitřní (sebemotivace)• Koučování začíná stanovením konkrétního cíle• Koučování začíná stanovením konkrétního cíle• Je třeba ponechat volnost při hledání postupu• Je třeba vhodně klást vhodné dotazy
Id ál í j k d k č á í k č ý í• Ideální je, pokud o koučování koučovaný neví
35
Výhody koučováníý y
• Nárůst vnitřní motivaceNárůst vnitřní motivace• Zdokonalování• Nárůst ochoty přijímat samostatné úkoly• Objevování nových postupů• Objevování nových postupů• Růst důvěry• Růst spokojenosti
36
Mezinárodní týmyý y
• Ani jedna z kultur není lepší či horší než druháAni jedna z kultur není lepší či horší než druhá
• České kulturní standardy očima cizinců:1 Flexibilita1. Flexibilita2. Kreativita3. Neformální komunikace4 Ob há í id l4. Obcházení pravidel5. „Práce je můj život“6. Individualismus, ale zároveň schovávání se za tým7. Uzavřenost8. Citlivost na kritiku9. Výkonnost a spolehlivost, ovšem pomalejší tempoý p p j p10. Nedůvěřivost11. Dochvilnost12. Nedostatečné sebevědomí
37
12. Nedostatečné sebevědomí
Otázky a odpovědi
38
