přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasovépřepracovaný Materiál od Ing.Pinkasové 3 ÚVOD DO...

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové

1

ÚVOD DO MANAGEMENTU .......................................................................................................... 3 ZÁKLADNÍ POJMY ......................................................................................................................... 3 POJETÍ MANAGEMENTU ............................................................................................................... 3 VÝVOJ MANAGEMENTU VE 20. STOLETÍ ........................................................................................ 4 ZÁKLADNÍ POJMY ............................................................................................................................. 4 KLASICKÉ OBDOBÍ MANAGEMENTU ............................................................................................. 4 MANAŽER V ŘÍDÍCÍ HIERARCHII ..................................................................................................... 9 PROFIL MANAŽERA ........................................................................................................................... 9 ZÁKLADNÍ POJMY ............................................................................................................................. 9 ZÁKLADNÍ KOMPETENCE MANAŽERA .......................................................................................... 10 HIERARCHIE MANAŽERŮ ............................................................................................................. 11 MANAŽEŘI PRVNÍ LINIE (PROVOZNÍ MANAŽEŘI) ...................................................................................... 11 MANAŽEŘI STŘEDNÍ LINIE ................................................................................................................. 11 TOP MANAŽEŘI ............................................................................................................................. 11 OBECNÉ PRINCIPY MANAŽERSKÉ PRÁCE ...................................................................................... 11 STYL MANAŽERSKÉ PRÁCE .......................................................................................................... 12 ZÁKLADNÍ POJMY ........................................................................................................................... 14 DVĚ STRÁNKY ROZHODOVÁNÍ A TEORIE ROZHODOVÁNÍ ............................................................. 15 ORGANIZOVÁNÍ ......................................................................................................................... 17 ZÁKLADNÍ POJMY ........................................................................................................................... 17 ZÁKLADNÍ PRVKY A LOGIKA PROCESU ORGANIZOVÁNÍ .............................................................................. 17 ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ .............................................................................................................................. 18 DĚLBA KOMPETENCÍ DELEGOVÁNÍ ................................................................................................... 18 ORGANIZAČNÍ FORMY VYCHÁZEJÍCÍ Z DĚLBY PRAVOMOCÍ .......................................................................... 19 ORGANIZAČNÍ STRUKTURY S PRUŽNÝMI PRVKY ....................................................................................... 21 KLASIFIKAČNÍ SKUPINA VYCHÁZEJÍCÍ Z ČINNOSTÍ NEBO JEJICH VÝSLEDKŮ ....................................................... 22 KOMUNIKACE ............................................................................................................................ 25 ZÁKLADNÍ POJMY ....................................................................................................................... 25 FORMY KOMUNIKACE ................................................................................................................ 27 PÍSEMNÁ KOMUNIKACE.............................................................................................................. 30 PLÁNOVÁNÍ................................................................................................................................ 30 ZÁKLADNÍ POJMY ........................................................................................................................... 30 PLÁNOVÁNÍ JAKO MANAŽERSKÁ FUNKCE ................................................................................... 31 ČLENĚNÍ PLÁNŮ .......................................................................................................................... 33 ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE .............................................................................................................. 34 ZÁKLADNÍ POJMY ........................................................................................................................... 34 MOTIVACE ................................................................................................................................................ 35 OVLIVŇOVÁNÍ ............................................................................................................................ 37 VEDENÍ LIDÍ ................................................................................................................................ 39 FORMOVÁNÍ PRACOVNÍCH POSTOJŮ A VÝKONNOSTNÍHO KLIMATU ORGANIZACE ............................................. 39 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ........................................................................................................... 40 ZÁKLADNÍ TERMINOLOGIE ................................................................................................................. 40 PERSONÁLNÍ PRÁCE V PODNIKU.......................................................................................................... 40 PLÁNOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ................................................................................................................. 40 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ ....................................................................................................... 41 HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ A JEJICH VÝKONU .......................................................................................... 41 HODNOCENÍ PRÁCE A POPIS PRACOVNÍCH MÍST ...................................................................................... 41 PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ .................................................................................................................. 41 ODMĚŇOVÁNÍ ............................................................................................................................... 41 BEZPEČNOST PRÁCE, OCHRANA ZDRAVÍ A PRACOVNÍ PODMÍNKY ................................................................. 42 KONTROLA ................................................................................................................................. 42 ZÁKLADNÍ POJMY ........................................................................................................................... 42


2

VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ KONTROLA ............................................................................................................. 43 VNITŘNÍ STRUKTURA KONTROLNÍCH ČINNOSTÍ ....................................................................................... 43 MANAGEMENT ZMĚNY ............................................................................................................... 48 ZÁKLADNÍ POJMY ........................................................................................................................... 48 ZMĚNA JAKO PODSTATA VÝVOJOVÉHO PROCESU EKONOMICKÉHO ORGANISMU .............................................. 48 DIMENZE ZMĚN .............................................................................................................................. 50 MANAGEMENT ZMĚNY .................................................................................................................... 50 VYBRANÉ PŘÍSTUPY MANAGEMENTU ZMĚNY ......................................................................................... 51 TEORIE ÚZKÝCH MÍST ....................................................................................................................... 51 PŘÍSTUPY MANAGEMENTU KVALITY ..................................................................................................... 51 REENGINEERING ......................................................................................................................... 53 ÚROVNĚ REENGINEERINGU: .............................................................................................................. 53 MANAGEMENT RIZIKA ................................................................................................................ 53 ZÁKLADNÍ POJMY: .......................................................................................................................... 53 POJETÍ RIZIKA A JEHO KVALIFIKACE ................................................................................................................. 54 ZÁKLADNÍ FÁZE MANAGEMENTU RIZIKA.......................................................................................................... 54 OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ RIZIKA ......................................................................................................... 55 PODNIKATELSKÝ (BUSSINES) PLÁN .............................................................................................. 55 NÁLEŽITOSTI PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ............................................................................................... 56 PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ .......................................................................... 58 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ......................................................................................................................... 59 PODSTATA PROJEKTU A JEHO STRUKTURA ............................................................................................. 59 VYMEZENÍ PROJEKTU ....................................................................................................................... 59 PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU ..................................................................................................................... 60 REALIZACE PROJEKTU ....................................................................................................................... 61 PŘEDÁNÍ A VYHODNOCENÍ PROJEKTU ................................................................................................... 61 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ A JEHO VLIV NA ORGANIZAČNÍ STRUKTURU .................................................................. 61 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA VZTAHUJÍCÍ SE K PROJEKTU ...................................................................... 61 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA FIRMY A POZICE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ V NÍ ........................................... 62 IDENTITA ORGANIZACE ............................................................................................................... 62 IDENTITA A IMAGE FIRMY.................................................................................................................. 63 KULTURA ORGANIZACE..................................................................................................................... 63 MEZI ZÁKLADNÍ RYSY ZDRAVÉ PODNIKOVÉ KULTURY PATŘÍ: ................................................................................ 64 ZMĚNY IMAGE ORGANIZACE ......................................................................................................................... 64 GLOBALIZACE A JEJÍ VLIVY .......................................................................................................... 64 GLOBÁLNÍ PROBLÉMY DNEŠKA ................................................................................................... 65


3

ÚVOD DO MANAGEMENTU Řízení představuje v současné době značně specializovanou činnost, bez které se neobejde

ţádný větší podnik nebo organizační celek. Nutnost řízení je pociťována nejen v podnicích,

ale samozřejmě také armádě, na universitách, v církvích, v kulturních institucích, sportovních

organizacích a jinde.

ZÁKLADNÍ POJMY

Management – nejobecněji lze charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba

udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.

Manaţer – samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření,

ustavení nebo zmocnění realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími

kompetencemi.

Vrcholová úroveň řízení – nejvyšší řídící pracovníci organizace, jejich postavení a

kompetence obvykle specifikují statutární dokumenty organizace

Střední úroveň – řídící pracovníci štábních útvarů, nebo niţších liniových útvarů

Základní úroveň řízení – management první linie, nejniţší úroveň řízení, kdy manaţer jiţ řídí

výkonné pracovníky

POJETÍ MANAGEMENTU

Pojem management můţeme chápat:

- specifická aktivita

- skupina řídících pracovníků

- vědní disciplína

a) Management jako specifická aktivita (profese) nabývá stále většího významu, protoţe i

sebelépe technicky vybavená organizace disponující kvalifikovanými lidmi nemusí být

zárukou úspěchu, je-li špatně řízená.

b) Slovem management můţeme označovat řízení, ale také skupinu podnikových řídících

pracovníků.

Jde na jedné straně o označení funkce, na straně druhé o označení skupiny lidí, kteří tyto

funkce vykonávají. Pojmem management označujeme především řízení celé jednotky, ale také

řízení určité ucelené podnikové činnosti – potom hovoříme o managementu finančním,

personálním, informačním atd.

c) Management jako vědní disciplína nemusí poskytovat nezvratná fakta, doporučení

managementu jsou proměnlivá, protoţe jsou spojena s realitou a ta se do jisté míry neustále

mění. Management představuje uspořádaný soubor poznatků, většinou odvozených z praxe,

které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Opírá se o poznatky

z oblasti více vědních disciplín – ekonomie, matematiky, psychologie, sociologie, statistiky

atd.


4

Vývoj managementu ve 20. století „Historia magistra vitae.“ (Dějiny nás učí životu.) Cicero

Základní pojmy

Guru – výraz pocházející z japonštiny a označující otce, významnou osobnost, která přispěla

k rozvoji určitého poznání, oboru.

Paradigma – výraz uţívaný v man. k označení tradičních názorů, povaţovaných za

neochvějné pravdy.

Učící se organizace – je organizace, která dokáţe vytvářet, získávat a šířit znalosti a

přizpůsobovat své chování na základě nových poznatků a podnětů.

KLASICKÉ OBDOBÍ MANAGEMENTU

- lze ho situovat na konec 19. a první 3 desetiletí 20. století

- za dvě centra rozvoje lze povaţovat Evropu a USA

Americký proud managementu

- byl zaměřen na zvyšování výkonnosti výrobních jednotek, s důrazem na bezprostřední řízení

výroby

- cestou k tomu bylo:

- zvyšování pracovní disciplíny

- zavedení pořádku v časových rozvrzích

- tlak na ekonomii výrobních operací

- do organizace výroby byly zavedeny metody plánování výroby, pracovní a výrobní

dokumentace, evidence nákladů a výsledků práce, přístupy směřující k odstranění ztrát při

výrobě

- základem motivace pracovníků bylo dokonalé zmapování spotřeby práce a stanovení

tvrdých pracovních norem. Na ně navazovala úkolová mzda

- typickým rysem amerického proudu období klasického managementu byl minimální zájem o

vlastní manaţerskou práci

- mezi hlavní představitele amer. proudu patřil F. W. Taylor, H. Emerson, H. Ford…

Evropský proud

- obohatil klasický management o vymezení úlohy manaţerů, o určení funkční náplně aktivit

obecného řízení, o stanovení formálních pravidel řízení atd.

- k představitelům evropského směru patří H. Fayol, M. Weber, T. Baťa

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

- je povaţován za zakladatele vědeckého managementu

- navrhl řadu doporučení, jak zvýšit výkonnost organizací

- byl jedním z prvních, kdo systematicky a detailně zkoumal výrobní činnosti

- do řízení (především v dílnách) zavedl řadu opatření, která můţeme shrnout do následujících

bodů:

úloha kázně- řídící pracovníci mají být odborně kvalifikovaní k řízení dělníků,

kteří mají disciplinovaně plnit jejich pokyny a příkazy

liniové řízení nazval „ vojenským typem organizace“

a na úrovni dílny je nahrazoval funkčním řízením, kdy dělníci dostávali příkazy od

několika funkčně specializovaných mistrů


5

výběr pracovníků

motivování pracovníků prostřednictvím denních úkolů, k stimulování práce se dále

zavádí diferencovaná úkolová mzda, která je určována na základě analytického

normování výkonů

Henry Ford (1863 – 1947)

- patřil k praktickým realizátorům myšlenek vědeckého řízení

- obohatil teorii klasického managementu o rozpracování poznatků o výhodách pramenících

ze zavedení hromadné standardizované normy:

hromadná výroba jednoho výrobku

součásti musí být standardizovány

činnosti jsou prokalkulovány na minimum času a nákladů

pro plynulost výroby je nutné dodrţení taktu výrobních cest

stabilizace dělnických kádrů je dána zajímavým výdělkem

díky výrobě ve velkém dochází k úsporám nákladů

Henry L. Gantt (1861 – 1919)

Proslul grafickými metodami pro plánování a kontrolu výroby. Ganttův diagram (úsečkový

diagram) je dodnes vyuţívanou metodou.

Henry Fayol (1841 – 1925)

Francouzský průmyslník, podnikové činnosti rozdělil do 6 skupin:

technické

obchodní

finanční

ochrany

účetní

správní

- Blíţe analyzoval manaţerské aktivity a určil 5 základních sloţek:

organizování

přikazování

koordinace

kontrola

- Vymezil 14 principů managementu, z nichţ mnohé jsou uznávány do současnosti:

dělba práce

pravomoc a odpovědnost

disciplína

jednota přikazování

jednotné řízení

podřízenost individuálních zájmů zájmům celku

odměňování

centralizace

hierarchie

pořádek

spravedlnost

stabilita personálu


6

iniciativa

jednotný duch

Max Weber (1864 – 1920)

Německý sociolog, který na základě empirických analýz dochází k závěrům, ţe pevná

pravidla, přesné vymezení práv a povinností a jasné definování úkolů jsou základem všech

sociálních organizací.

- Organizační koncepci nazývá Weber byrokracií

- Účinná forma organizace připomíná stroj, je neosobní, zaloţená na hierarchii, na jasně

specifikovaných kompetencích dále na úředním přidělení moci, opírající se o písemně

stanovenou soustavu pravidel popisujících fungování organizace a jednání kaţdého

pracovníka.

Tomáš Baťa (1876 – 1932)

Poloţil v meziválečném období základy firmy, která se vyznačovala účinným řízením. Mezi

nejdůleţitější znaky Baťova systému řízení lze zahrnout:

plánování veškeré činnosti

hospodářská střediska

samospráva dílen

pravomoc a odpovědnost řídících pracovníků

týdenní zúčtování a účast na zisku

důraz na disciplinu a pořádek

MANAGEMENT 40. - 70. LET

- V tomto období jsou v teorii i praxi managementu rozvíjeny různé názorové proudy.

Sociální přístupy

- Společným rysem je hledání postavení a úlohy člověka v podniku.

- Za cenné závěry pro management lze povaţovat:

konstatování, ţe manaţeři při řízení operují v sociálních systémech, které se liší od

mechanických a technických systémů

a ţe podstatná úloha v sociálních systémech přísluší:

- člověku, který na rozdíl od stroje má určité pocity, zájmy, názory, předsudky,

které ovlivňují jeho chování

- mezilidským vztahům přiznávají nezanedbatelný vliv skupiny na lidské chování

ELTON MAYO (1880 – 1949)

- Přichází na základě analýz výkonu u Western Electric se závěrem, ţe na výkonnost vedle

hmotných prostředků výrazně působí psychologické a sociální faktory.

- Mezi další jeho závěry patří:

V pracovním procesu se lidé nechovají pouze individualisticky, ale jejich

jednání je ovlivněno společenskými vztahy

Na formování postojů k práci má významný vliv spokojenost s prací

Významné místo v motivačních nástrojích vedle pobídkových a kontrolních

instrumentů přísluší i vlivu skupiny pracovníků, pocitu sounáleţitosti

- Jeho následovníky byli Maslow, Herzberg, McGregor.

Procesní přístupy

- Východiskem těchto přístupů jsou závěry prací H. Fayola.


7

- Jeho následovníci se snaţili rozvinout vnitřní strukturu procesů řízení a systematicky se

zabývali jednotlivými procesy, které manaţeři při řízení vykonávají.

- Společným rysem těchto přístupů je závěr, ţe vlastní aktivity manaţerů lze rozdělit do řady

dílčích funkcí, neshoda do jisté míry panuje ve vymezení těchto funkcí.

- Přínos procesních přístupů pro rozvoj managementu lze spatřovat v propracování řady

manaţerských funkcí a v odlišení manaţerských funkcí od ostatních odborných činností.

- V 30. letech Angličan Lyndall F. Urwick rozšířil Faylovo vymezení manaţerských funkcí o

rozborové činnosti a komunikování.

Systémové přístupy v managementu

- Usilují o aplikaci koncepce funkční analýzy a obecné teorie systémů do řízení.

- Charakteristický je komplexní pohled na objektivní realitu.

- Skutečnost je posuzována jako mnoho rozměrový, mnohostupňový uspořádaný celek.

- K řešení problémů se přistupuje tak, ţe na základě empirické a racionální analýzy objektivní

reality se zavádějí určité zjednodušené modely – systémy, na kterých řešíme sloţité problémy

skutečnosti.

CHESTER I. BARNARD (1886 – 1961)

- Zakladatel sociálně systémového přístupu.

- Spatřuje analogie v úloze vedoucího pracovníka v organizaci a nervového systému vůči

„zbytku“ těla.

- Úkolem manaţera je udrţovat vnitropodnikové komunikace, zajistit významné sluţby a

formulovat cíle a úkoly.

Kvantitativní metody rozhodování

- Uţívá se jich ve sloţitých rozhodovacích situacích s velkým nebo nekonečným počtem

variant.

- Existuje celá řada kvantitativních metod rozhodování – specifické místo mezi nimi zaujímají

metody operačního výzkumu, s jejichţ pomocí je moţné na základě matematických postupů

nalézt optimální řešení zkoumaného problému.

- Metody operačního výzkumu je moţné rozčlenit do jednotlivých disciplin:

matematické programování – z mnoţiny přípustných variant vybírá

optimální variantu

strukturní analýza – zkoumá vazby ekonomických systémů

teorie her – zkoumá konfliktní rozhodovací situace

analýza projektu – metody síťové analýzy

teorie hromadné obsluhy

teorie zásob

teorie obnovy

- Představitelé – Arrow, Frisch, Kantorovič, Leontieff, Neumann, Samuelson, Simon,

Markowitz

Empirické přístupy

- Zkušenost a praktické poznatky jsou pojítkem různorodých názorů vycházejících z praxí

prověřených pravd.

- Po zobecnění jsou zpravidla ve formě uţitečných doporučení předkládány manaţerům za

účelem jejich zlepšení řídících činností.

- Doporučení jsou obvykle provázena řadou příkladů z praxe.

- Představitelé – Sloan, Drucker


8

DRUCKER (1909 nar.)

- Zabývá se řadou manaţerských problémů.

- Je mu připisováno autorství koncepce řízení podle cílů, základů koncepce hospodaření

s časem manaţerů, managementu změny apod.

MANAGEMENT KONCE DVACÁTÉHO STOLETÍ

Ve společensko – ekonomickém vývoji od 70-tých let do konce dvacátého století lze

zaznamenat řadu rysů, které se promítly do managementu:

ustupuje úloha zemědělství, ocelářství a těţkého strojírenství ve prospěch oborů

s vysokým podílem znalostí, invence, kvalifikované práce

v eko vývoji dochází k narušení plynulosti, jednoznačnosti, stability vývoje- různí

autoři označují různě - turbulentní prostředí, diskontinuita, chaos

u celé řady komodit dochází nejen k vyrovnání nabídky s poptávkou, ale k trvající

převaze nabídky nad poptávkou

ústup od hromadné výroby pro neznámého zákazníka ve prospěch zakázkové

produkce podle konkrétních poţadavků zákazníků

odklon od materiálních faktorů prosperity (budovy, pozemky, strojní vybavení…)

zdůrazňování významu ochrany ţivotního prostředí v souvislosti s rozvojem

společnosti

zvyšuje se náročnost řízení výroby

rostou nároky na univerzálnost kvalifikace pracovníků

hledají se nové zdroje úspor času

Nejvýznamnější autoři:

Philip Kotler (1931) - napsal publikace, které jsou věnovány řízení marketingu

Michael E. Porter (1947)

- jeho přístupy jsou zaměřeny na problematiku hledání a vyuţívání konkurenční výhody

našly své praktické aplikace nejen v podnikové sféře, ale autor sám působil jako

poradce řady národních vládních institucí

Tom Peters (1942) a Robert Waterman (1936)

- přišli s publikací, která se dočkala mnohamilionového nákladu

- „Hledání dokonalosti“ zaujala nejen pestrostí svých doporučení, ale i metodou, jak

k nim autoři dospěli

James Champy a Michael Hammer - jejich kniha „Radikální proměna firmy“ byla

přínosem pro podnikovou praxi

MANAGEMENT NA POČÁTKU 21. STOLETÍ

Realita kolem nás se mění, působí na nás různé skutečnosti.

Rostoucí vliv informačních, komunikačních a moderních dopravních systémů ve svém

důsledku vedl ke zkracování:

času, kdy komunikace na velké vzdálenosti se můţe uskutečňovat prakticky v reálném

čase

vzdáleností, kdy limitujícím faktorem přestává být dostupná přeprava zboţí na velké

vzdálenosti


9

Vlivem komunikačních a dopravních systémů byl podpořen nový trend světového

hospodářství, jímţ je globalizace. Projevuje se v podobě hypertrhů a megatrhů a celosvětová

konkurence.

V podnikatelských aktivitách ztrácí na významu tradiční činitele podnikání, jakými byly půda,

nerostné zdroje, vlastnictví hmotných statků, a na významu nabývají takové činitele, jako jsou

znalosti.

Nastoupený trend častých změn není zpomalen, spíše naopak, nestálost, nestabilita panují

nadále, navíc v té podobě, kdy se zhoršuje či dokonce vylučuje jejich předvídavost.

MANAŢER V ŘÍDÍCÍ HIERARCHII

Profil manaţera

Na počátku nového tisíciletí nelze předpokládat, ţe úloha manaţerů ustoupí do pozadí, právě

naopak, jejich úloha bude posílena některými novými momenty:

globalizace světové ekonomiky

zrychlená tempa změn

náročnost, flexibilita řízení vnitřních provozních procesů

zvyšování zájmu zaměstnanců o účast na řízení

rostoucí vliv informační společnosti

Obecné rysy manaţerské práce:

Klasické funkce – jako je rozhodování, plánování, kontrola, organizování tvoří i nadále

náplň činnosti manaţera, i kdyţ všude tam, kde je to moţné, by měl omezit řídící styl typu

příkaz – kontrola, preferovat řízení ovlivňováním, přesvědčovat podřízené atd.

Práce s lidmi – komunikování, motivování, vzdělávání, řízení kariéry atd. Manaţer bude

stále více naplňovat roli vůdce, při uplatňování vlivu by se neměl opírat o formální

aspekty, ale o odborný vliv, charisma, dovednosti, měl by umět zaujmout

Zaměření do budoucnosti – tzn. umět koncepčně myslet, ovládat techniky strategického

řízení, zároveň být otevřený změnám

Trvalé zlepšování, zvyšování výkonnosti, produktivity

Rozvoj svých znalostí

Základní pojmy

Sebeřízení – aktivity zaměřené k vlastní osobě, kdy na základě sebeuvědomění dochází ke

stanovení pracovních cílů, jejich naplňování a hodnocení dosaţeného stavu

Charisma – schopnost jedince získávat a vést skupinu bez formálního mandátu pouze na

základě vlivu své osobnosti

Styl řízení – celkový přístup manaţera k naplňování jeho úloh, projevující se zvláště

v rozhodování, předávání příkazů, komunikování s podřízenými apod.

Paretův princip (analýza) – poznatek, ţe jednotlivé poloţky v souborech (ekonomických,

sociálních) obvykle nejsou stejně důleţité.

Pro vyvolání změny, ţádoucího posunu je třeba určit a ovlivnit nejvýznamnější poloţky,

kterých zpravidla nebude mnoho, ale mají značnou důleţitost, významné důsledky (20:80)

Společenský styk – vzájemný styk osob ve společnosti.

Souborem zásad, zvyklostí a norem společenského styku se zabývá etiketa.


10

Společenské chování – schopnost člověka reagovat na různé situace, které se ve společenském

styku vyskytují.

ZÁKLADNÍ KOMPETENCE MANAŢERA

- tzn. způsobilost úspěšně vykonávat příslušné pracovní činnosti

- v tradičním pojetí hodnocení způsobilosti se vychází z předpokladů, které pracovník

k výkonu činnosti nebo funkce má

- v moderním pojetí se hodnocení posouvá k výstupům, tj. nikoli hodnotit obecně

předpoklady, ale hodnotit faktickou připravenost pracovníka podávat výkony s ohledem na

očekávané výstupy v jeho pracovním zařazení

- v obou přístupech můţeme hodnocení strukturovat do dílčích dimenzí:

odborné znalosti

praktické dovednosti

sociální zralost

Odborné znalosti – jsou získávány především vzděláváním v nejrůznějších podobách (SŠ,

VŠ…), kurzy a rozšíření znalostí prostřednictvím praxe

- rostoucí velikost organizací, sloţitost jejich řízení vyvolaly dělbu práce, která přinesla

funkcí specializaci pracovníků a manaţerů

- řešení praktických problémů vyţaduje často komplexní přístup, tzn. zapojení pracovníků

různých profesí

- z toho vyplývá, ţe manaţer musí být minimálně dobrým koordinátorem, ovšem výhodnější

je, pokud disponuje kromě své odborné profese ještě dobrou orientací v dalších disciplínách

Praktické dovednosti – získávají se tréninkem a praxí

- v managementu existuje nepřeberné mnoţství metod, technik a postupů, které mají usnadnit

a zlepšit práci manaţerů

- v případě manaţerů praktické dovednosti souvisejí se zvládnutím správných řídících praktik

– rozhodování, plánování, delegování, kontrolování, atd.

- úloha manaţera spočívá v roli osoby komunikující (vedení rozhovorů, projevů, porad apod.)

- dále by měl zvládat techniky týkající se ovlivňování pracovníků – přesvědčování,

uplatňování vlivu, autority, práce v týmech, kreativita apod.

- technické dovednosti související s jeho specializací a zvládnutí technických prostředků,

zvláště výpočetní a komunikační techniky

Sociální zralost – týká se lidských, mravních kvalit lidí, z části dědičných, z části získaných

výchovou

- soc. zralost souvisí s charakterovými vlastnostmi manaţera

- příklad pozitivních vlastností – bezúhonnost, důvěryhodnost, poctivost, čestnost, zásadovost,

důslednost apod.

- součástí soc. zralosti je i charisma, které lze charakterizovat jako kouzlo osobnosti

manaţera, určitý šarm, soubor osobních vlastností uznávaných okolím, na jejichţ základě se

manaţer můţe stát vůdce ovlivňujícím svým chováním podřízené, kteří ochotněji přijímají

jeho myšlenky, nápady, názory a stanoviska


11

HIERARCHIE MANAŢERŮ

Manaţeři první linie (provozní manaţeři)

jedná se o nejniţší úroveň manaţerů

jsou v bezprostředním kontaktu s podřízenými, tedy se zaměstnanci podniku

jejich úkolem je přijímat příkazy a instrukce od nadřízených tj. středního managementu,

nebo TOP managementu a zároveň těmto řídícím úrovním předávat zprávy o fungování

provozu

jejich dalším úkolem je řídit, dávat příkazy a provádět kontrolu a další činnosti, které

jsou od vedoucího pracovníka očekávány

P. Drucker říká, ţe „manaţer je jakýmsi nárazníkem“ – tzn., ţe v případě různých

problémů, které v provozu mohou nastat, musí řešit připomínky od zaměstnanců,

odborářů nebo svých nadřízených

Z hlediska dovedností by u něho měla převaţovat dovednost technická, komunikační

dovednosti by měly být rovněţ na velmi vysoké úrovni, nejmenší poţadavek je kladen na

této úrovni řízení na dovednost koncepční

Manaţeři střední linie

s touto úrovní se setkáváme pouze ve středních a větších firmách

v menších firmách je tato úroveň zbytečná a přinejmenším finančně náročná

jejich úkolem je shromaţďovat informace od nejniţší úrovně řízení, ale i od TOP

manaţerů a předávat je v rámci přenosu podnikových informací dál

jejich úlohou je také zajistit relativní odtrţení TOP manaţerů od nejniţší úrovně řízení, a

to z toho důvodu, ţe TOP manaţer pokud má rozhodnout neosobně a s nadhledem nesmí

být bezprostředně zainteresován na např. výrobě

jsou od nich očekávány na vysoké úrovni komunikační schopnosti, v menší míře

dovednosti technické a koncepční

TOP manaţeři

mají v podniku rozhodující slovo

mají tudíţ i největší kompetence týkající se podniku

ponechávají si ve svých rukou rozhodování o strategii vývoje podniku jako takového,

rozhodují o investicích, o výrobě

předpokládají se u nich na velmi vysoké úrovni koncepční dovednosti, dále se očekávají

na vysoké úrovni dovednosti komunikační a technické dovednosti jsou poţadovány nebo

spíš očekávány na nejniţší úrovni

OBECNÉ PRINCIPY MANAŢERSKÉ PRÁCE

Bez ohledu na řídící úroveň lez vytipovat obecné zásady manaţerské práce:

Volba priority – opírá se o Paretovo pravidlo, které v oblasti hospodářsko -

společenských jevů konstatuje významovou různorodost,tzn. ţe malá skupina jevů má

zásadní význam a naopak existuje značná skupina jevů, které jsou téměř

bezvýznamné. Někdy je tento závěr označován jako pravidlo 20 : 80.


12

- v praxi z toho plyne, ţe ne všechny činnosti, které manaţeři vykonávají, jsou stejně

důleţité pro fungování jimi řízené organizace. Proto je třeba:

Rozlišovat, co je významné, na co je třeba zaměřit svou pozornost

Neméně je důleţité určit, co je naopak nedůleţité, co nebude předmětem

zájmu

Princip prevence – vychází ze zásady, ţe čím dříve se objeví a odstraní určitý

nedostatek, tím niţší budou ztráty s ním spojené

Zde se můţeme setkat s doporučením v podobě pravidla „deseti“. I kdyţ

ekonomické důsledky nemusí být vţdy desetinásobkem, je nepopiratelné, ţe ve

většině případů je výhodné operativně reagovat na nedostatky, chyby,

neţádoucí stavy neţ je následně eliminovat

1 Prevence

náprava

10

Odstranění neřešených

Problémů

100

Orientace na zákazníka – vyţaduje povaţovat zákazníka za osobu, jejíţ poţadavky

musí být splněny

- podniky usilují o celkovou spokojenost a dlouhodobou věrnost

Zásada bezvadnosti – jde o vyvolání příznivého postoje ke kvalitě vykonávané práce a

převzetí odpovědnosti za ni, monitorování vlastních chyb a učení se z nich

- manaţeři musí usilovat o vytvoření atmosféry, která nebude tolerovat nedostatky,

obhajovat nebo dokonce zastírat špatnou práci.

STYL MANAŢERSKÉ PRÁCE - představuje způsob činnosti manaţera charakterizující postupy jeho rozhodování a

zvolené metody dosahování vytýčených cílů v konkrétních podmínkách

- jde zvláště o formu vztahu manaţera k podřízeným, která vyplývá z osobních znalostí

manaţera, z jeho zkušeností, autority a schopnosti působit na vnitřní a vnější okolí, a

dále o uplatnění moci v kombinaci se způsobem jejího vyuţití při vedení ostatních

- většina manaţerských rozhodnutí je však takového charakteru, ţe vedoucí má moţnost

volby způsobu rozhodnutí, do jisté míry je však determinován:

charakterem okamţité situace – normální provoz, řízení pod časovým tlakem,

havárie

závaţností rozhodnutí – dobře, špatně strukturovaný problém, rizikový

problém, závaţné důsledky chybného rozhodnutí

postoj podřízených – ochota, respektování řídících záměrů či nikoliv

svými osobnostními vlastnostmi – tolerantnost, puntičkářství, respektování

názoru druhých apod.

Rozčlenění stylů řízení:

a) Byrokratický styl – manaţer svou řídící činnost opírá o směrnice a nařízení „shora“,

jeţ rozpracovává a ukládá podřízeným a pak sleduje, jak byly takto rozpracované

úkoly plněny, ve své řídící činnosti se opírá o autoritu nadřízených


13

b) Autoritativní styl – je zaloţen na příkazech a jejich bezpodmínečném dodrţování,

příznačný je téţ strohý, formální způsob jednání s podřízenými

c) Demokratický styl – vedoucí spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu,

ponechává si však prostor pro přijetí vlastních rozhodnutí, můţe mít podobu:

cílového řízení – manaţer prostřednictvím vytýčených úkolů dává podřízeným

určité dlouhodobé zaměření jejich činnosti, dosaţení cílového stavu zpravidla

motivuje pouţitím ekonomických pobídek

delegační řízení – manaţer přenáší větší míru pravomoci a odpovědnosti na

podřízené

d) Liberální styl – činnost podřízených se manaţer snaţí ovlivňovat co nejméně, vyhýbá

se nepopulárním zásahům, kritice, sankcím, riziku, řadu i závaţných rozhodování

ponechává na podřízených

Uvedené styly se dají znázornit v podobě matice.

Robert Blake a Jane S. Moutonová vyslovili tezi, ţe chování manaţerů je funkcí dvou

proměnných:

a) sociálního aspektu – zájem o lidi, udrţování sebedůvěry spolupracovníků, vytváření

dobrých pracovních podmínek, ztotoţnění se s potřebou dosahování cílů

b) výrobního aspektu – starost o produkci, zahrnuje postoje manaţera k řadě záleţitostí,

jako je úroveň rozhodování, efektivnost práce, výrobní postupy

Tyto dvě proměnné vyjádřili v grafu, kde na vertikální ose je péče o lidi a na horizontální ose

starost o produkci. Kaţdá osa má přitom stupnici od jedné do devíti, označující vzestupně

rostoucí váhu kaţdého faktoru. Protneme-li tyto hodnoty navzájem, vznikne tzv. manaţerská

mříţka.


14

1-1 ochuzený management – manaţer se neorientuje ani na lidi, ani na produkci, těţištěm

zájmu je on sám

1-9 management venkovského klubu – převládá silná orientace na lidi, ale mají zájem o

produkci, snaţí se vytvořit přátelskou atmosféru, málo se stará o dosaţení výrobních cílů

9-1 silně se orientuje na produkci a málo se zajímá o lidi, je převáţně technokratem,

soustřeďuje se na výrobní operace

9-9 týmový manaţer – je to nejţádanější kombinace, kdy manaţer má zájem o lidi a o

produkci

5-5 představuje střední zájem o oba faktory

Vedle empirických studií existuje řada úsměvných pokusů o třídění manaţerů do skupin podle

stylu řízení:

Kilimandţáro – neustále zdůrazňuje závaţnost a rozsáhlost své práce

Sisyfos – nedělí se o práci s podřízenými, je zavalen úkoly a termíny, nikdo nedovede práci

vykonat tak dobře jako on

Hasič – v neustálém spěchu likviduje problémy, které se vytvořily

Panikář – řeší vše v neustálém zmatku, který pomáhá vytvářet svými často protichůdnými a

v rychlém sledu vydávanými příkazy

Hnidopich – snaţí se dosáhnout absolutní dokonalosti, kaţdá maličkost je důleţitá

Fantasta – vytváří odváţné strategie, málo reálné investiční varianty, „vzdušné zámky“

Cestovatel – v organizaci se vyskytuje zřídka, najde si vţdy moţnost úniku, nemusí nic

rozhodovat a řešit

Byrokrat – opírá se o zákon, vyhlášku, nařízení – kdyţ není, vymyslí

Mrtvý brouk – „co tě nepálí, nehas“

ROZHODOVÁNÍ

Základní pojmy

Normativní teorie rozhodování – poskytuje návody, jak řešit rozhodovací problémy a jaké

modely aplikovat tak, aby se dosáhlo ţádoucí kvality rozhodnutí.

Deskriptivní teorie rozhodování – zaměřuje se na popis, analýzu a hodnocení jiţ proběhlých

rozhodovacích procesů.

Rozhodovací problém – problém s více neţ jednou variantou řešení

Rozhodovací proces – proces řešení rozhodovacího problému, členěný do více časově

návazných fází (etap), které tvoří identifikaci rozhodovacího problému.

Základní typy rozhodovacích problémů – dobře a špatně strukturované rozhodovací

problémy, rozhodovací problémy za jistoty, rizika a nejistoty.

Racionálně-ekonomický model rozhodování – maximalizování dosaţení cílů


15

Administrativní model rozhodování – rozhodování reálného rozhodovatele s omezenými

informacemi, znalostmi a schopnostmi řešit rozhodovací problémy.

DVĚ STRÁNKY ROZHODOVÁNÍ A TEORIE

ROZHODOVÁNÍ Rozhodování probíhá na různých úrovních řízení organizací a má dvě stránky:

- stránku meritorní (věcnou, obsahovou)

- stránku formálně-logickou (procedurální)

1. Meritorní stránka odráţí odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů.

V závislosti na obsahové náplni se jistě vzájemně liší rozhodování o výrobním

programu, rozhodování o kapitálových investicích, rozhodování o uvedení

výrobku na trh a jeho marketingové strategii.

Na druhé straně mají však jednotlivé rozhodovací procesy, resp. jejich typy určité společné

rysy a vlastnosti, a to bez ohledu na jejich odlišný obsah. To co jednotlivé rozhodovací

procesy spojuje, je určitý rámcový postup (procedura) řešení.

2. Právě společné rysy rozhodovacích procesů, jejich procedurální, formálně-

logickou (procedurální) stránku teorií rozhodování, odlišných určitým

způsobem pohledu na rozhodovací procesy, resp. soustředěním zájmu na určité

aspekty těchto procesů. Jako příklady lze uvést různé teorie utility (uţitku),

předmětem jejichţ zájmu je stanovení celkového ohodnocení variant v případě

většího počtu kritérií hodnocení, psychologické teorie rozhodování zaměřené

především na subjekt jakoţto jeden ze základních prvků rozhodovacích

procesů.

Rozhodovací procesy budeme chápat jako procesy řešení rozhodovacích problémů, tj.

problémů s více (alespoň dvěma) variantami řešení. Jestliţe vycházíme z toho, ţe základním

atributem rozhodování je proces volby, tj. posuzování jednotlivých variant a výběr

rozhodnutí, pak problémy s jediným řešením nejsou rozhodovacími problémy a řešení těchto

problémů nevyţaduje rozhodovací proces.

Problémy bychom mohli obecně vymezit existencí diference (odchylky) mezi ţádoucím

stavem určité sloţky okolí rozhodovatele a jejím skutečným stavem. Přirozeně musí jít o

diferenci neţádoucí, tzn., ţe skutečný stav je horší neţ stav ţádoucí. Ţádoucí stav můţe

přitom vycházet z určitých minulých zkušeností.

V tomto případě vede k vzniku problému např. vzrůst zásob, zvýšená fluktuace pracovníků,

zvýšení určitých nákladových poloţek.

V mnoha případech mohou být ţádoucí hodnoty stavu stanoveny plánem, a to často

kvantitativně, tj. v podobě určitých ukazatelů.

K identifikaci odchylek skutečnosti od ţádoucího stavu mohou vést téţ určité kritické ohlasy

na některé aktivity firmy, např. nespokojenost zákazníků s novým produktem.

Určité problémy bychom mohli označit jako problémy potenciální, které mohou vzniknout

v budoucnu. Tyto problémy závisí často na vývoji určitých faktorů podnikatelského okolí,

které mohou firmu buď ohroţovat, nebo jí mohou naopak přinášet příleţitosti.

Uvědomění si těchto hrozeb, resp. příleţitostí a včasná reakce na ně znamenají prevenci

pozdějších problémů, které by mohly ohroţovat i samu existenci firmy.

Jako příklad méně podrobné dekompozice rozhodovacího procesu můţeme uvést přístup

Simonův, které rozlišuje tyto čtyři etapy (aktivity):


16

- analýza okolí

- návrh řešení

- volba řešení

- kontrola výsledků

Podrobnější členění rozhodovacího procesu, které rozlišuje osm níţe uvedených etap.

1. Identifikace rozhodovacího problému – K řešení problému nelze přistoupit

dříve, neţ bude tento problém identifikován. Podstatou identifikace je určité

uvědomění si problému, zaloţené na systematickém získávání, analýze a

vyhodnocováním informací různého druhu, týkajících se jak firmy, tak i jejího

okolí. Vzhledem k časté sloţitosti a komplexnosti těchto situací je obvykle

uţitečné rozčlenit tyto problémové situace do dílčích problémů a stanovit

priority jejich řešení.

2. Analýza a formulace problému – náplní této etapy je bliţší poznání

problémové situace, resp. problému vyţadujícího řešení. U některých

problémů jsou jejich příčiny známé. U jiných problémů však nejsou vţdy

jejich příčiny známé, avšak jejich stanovení není podstatné, neboť tyto příčiny

nemůţeme ovlivňovat (např. u problémů růstu cen základních materiálů a

energií). U problémů, jejichţ příčiny neznáme, avšak znalost těchto příčin je

pro úspěšné řešení podstatná, je pak základní součástí analýzy také stanovení

příčin problému, které jsou klíčem pro řešení problému formou přípravy a

realizace určitých opatření. Kromě vyjasnění příčin problému je třeba v rámci

analýzy specifikovat podstatné stránky a faktory problému i jejich vzájemné

vazby.

3. Tvorba variant rozhodování – je etapou s vysokými nároky na tvůrčí

schopnosti řešitelů. Jejich snahou by proto mělo být zpracování co nejširšího

souboru koncepčně odlišných variant. Čím je počet zpracovaných variant

menší, tím je téţ menší naděje na dosaţení skutečně dobrého řešení.

K obohacení variantnosti při řešení rozhodovacích problémů můţe přispět

především vyuţití týmové práce a skupinová příprava rozhodnutí.

4. Stanovení kritérií hodnocení – předpokladem hodnocení variant a volby

varianty určené k realizaci je formulace kritérií hodnocení. Kritéria hodnocení

mohou být buď kvantitativní, nebo kvalitativní. U kvantitativních kritérií jsou

jejich hodnoty vyjádřeny číselně. Kritéria pro hodnocení variant

rozhodovacího problému by měla splňovat určité poţadavky. Mezi ně patří

především úplnost a neredundace (kaţdý aspekt by měl vcházet do hodnocení

pouze jednou).

5. Určení důsledků variant – jejich náplní je zjištění předpokládaných vlivů a

účinků jednotlivých variant z hlediska zvoleného souboru kritérií hodnocení. U

některých kvantitativních důsledků problémů špatně strukturovaných lze jejich

stanovení podpořit uplatněním modelové a výpočetní techniky

6. Hodnocení a výběr varianty určené k realizaci – v první fázi se vylučují

nepřípustné varianty, tj. varianty, které nesplňují některé cíle řešení

rozhodovacího problému. V druhé fázi pak probíhá posuzování celkové

výhodnosti přípustných variant, jehoţ výsledkem je buď určení celkově

nejvýhodnější (optimální) varianty, nebo stanovení tzv. preferenčního

uspořádání variant, tj. jejich seřazení podle celkové výhodnosti od varianty

nejlepší aţ po variantu nejhorší. Stanovení celkově nejvýhodnější varianty,

resp. preferenčního uspořádání variant můţe být buď výsledkem expertního

posuzování, nebo výsledkem uplatnění metod vícekriteriálního hodnocení.


17

7. Realizace zvolené varianty – nyní jde o fyzickou realizaci (implementaci)

zvoleného řešení, např. vybudování nové výrobní linky určité velikosti. Kvalita

realizační etapy je stejně důleţitá jako kvalita všech předchozích etap. Kvalitu

realizace můţe do značné míry ovlivnit aktivita a angaţovanost realizátorů.

8. Kontrola výsledků – zahrnuje stanovení odchylek skutečně dosaţených

výsledků realizace vzhledem k stanoveným cílům. V případě existence

významnějších odchylek, resp. vzniku nových problémů je třeba připravit a

realizovat určitá nápravná (korekční) opatření, popř. hledat jiné řešení. Můţe

však nastat situace, ţe kontrola prokáţe nereálnost stanovených cílů. V tomto

případě je pak třeba korigovat tyto cíle.

ORGANIZOVÁNÍ - jedna za základních manaţerských činností

- v současné době a v současných podmínkách představuje vytvoření vnitřní struktury

určitého celku

Potřeba organizování vyplývá:

a) ze snahy synergického celku (spolupracujícího celku) většinu aktivit musí vytvářet

více lidí

b) z omezené schopnosti člověka, protoţe můţe řídit pouze určitý (omezený) rozsah

podřízených

Základní pojmy

Organizování = cílevědomá činnost, jejímţ cílem je uspořádat (celky) prvky v systému,

jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěli maximální měrou

k dosaţení stanovených cílů systémů.

Organizace = vnitřní formalizování, zpravidla hierarchické uspořádání celku, určení

relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezené

působnosti, pravomoci a odpovědnosti (tj. tzv. formální organizace)

Neformální organizace = síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně

v průběhu mezilidských interakcí.

Optimální rozpětí řízení = počet osob, který je manaţer schopen efektivně řídit.

Pravomoc = právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním zařazení vyuţívat

volnosti rozhodování

Odpovědnost = povinnost za něco ručit můţe být hmotná odpovědnost a právní

odpovědnost (tj. za důsledky svého jednání)

Delegování = přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a

odpovědností na jinou osobu nebo útvar

Centralizace = soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou“, způsob vykonávání moci,

kontroly, řízení z jednoho centra

Decentralizace =rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností a

odpovědnosti na niţší sloţky

Základní prvky a logika procesu organizování

Základní prvky jsou : - specializace

- kooperace

- vytváření útvarů

- rozpětí řízení

- dělba kompetencí


18

Úkolem organizování je nalézt optimální specializaci člověka v daném systému

specializace zvyšuje produktivitu práce jednotlivce a usnadňuje kontrolu výsledků jeho

práce. Na druhé straně však vyţaduje vyšší koordinaci.

Zajištění koordinace je pověření jednotlivce touto činností tak, ţe je vybaven potřebnou

pravomocí k udělování příkazů a odpovědnosti za plnění úkolů jim svěřené a vedené

skupiny stává se tak nadřízeným a členové jim vedené skupiny jsou podřízení.

Ke zlepšení koordinace přispívá sestupování pracovníků do skupin a vytváření útvarů.

Kritéria pro vytváření útvarů jsou různá a manaţer si musí je volit tak, aby se přiblíţil

optimální koordinaci.

Nejdůleţitější kritéria pro tvorbu útvarů:

- specializace a kvalifikace pracovníků

- pracovní proces a funkce, které jej můţou zabezpečit

- čas podle tohoto kritéria jsou rozděleni do směn

- produkt pracovníci seskupeni podle výrobku, který je nutno vyrobit

- zákazník seskupování přihlíţí k potřebám skupin zákazníků

- místo pracovníci jsou seskupováni podle místa pracoviště

Rozpětí řízení

- vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu vedoucímu

- musí se přitom respektovat tělesná a duševní kapacita vedoucího

- existuje maximální počet podřízených, který je schopen efektivně vedoucí řídit

- V. A. Graicunas (30. léta min. stol.)

stanovení optimálního stavu rozpětí řízení je zaloţen na matematickém výpočtu

s vyuţitím kombinatoriky, přitom se bere v úvahu počet moţných vztahů, které

mohou nastat mezi podřízenými a nadřízenými navzájem

optimální počet podřízených je 5

moţné vztahy: podř. x nadř., podř. x podř., nadř. x skupiny

s aritmetickým nárůstem počtu zaměstnanců narůstá počet vztahů geometrickou řadou

nevýhody – mat. metoda nebere v úvahu individualitu manaţera a faktory ovlivňující jeho

činnost

výhody – jednoduchost

Stieglitzova mnohofaktorová analýza

- bere v úvahu faktory ovlivňující náročnost činností vedoucího pracovníka

- jsou stanoveny body – faktory, které se bodují určitou bodovou škálou sečtou se a

porovnají se stupnicí, která určuje počet podřízených jednomu vedoucímu

Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká tzv. organizační pyramida neboli hierarchické

uspořádání společnosti. Jestliţe na nejniţší úrovni počet vedoucích pracovníků přesáhne

optimální mez, je nezbytný stejný postup opakovat tzv. vyšších organizačních úrovní.

Čím je větší rozpětí řízení při konstantním počtu pracovníků pyramida je plochá.

Naopak můţe být strmá.

Dělba kompetencí delegování

- je předpokladem vnitřní strukturalizace

- je dlouhodobější záleţitostí


19

- mály být uskutečněna smysluplně musí vymezit kompetence (útvaru, pracovníka) a jim

přiřadil příslušné pravomoci a odpovědnosti, určit úkoly, stanovit výsledky, které jsou

v daném místě očekávány

Výhody : - ulehčuje vedoucím pracovníkům realizaci řídících činností některé přenáší

na podřízené

- rozhodování je přeneseno tam, kde mají operativní informace

- na podřízené to má pozitivní motivační vliv

Nevýhody: - nezaručuje jednotný přístup ve stejných nebo obdobných aktivitách

- zvyšuje nároky na koordinaci podřízených sloţek

- zvyšuje nároky na počet kvalifikací manaţerů

Centralizace = přenášení kompetencí na úrovně vyšší

Decentralizace = přenášení kompetencí na stupně niţší

Organizační formy vycházející z dělby pravomocí

Při tomto třídění rozlišujeme následující organizační formy: liniovou, funkcionální a

liniově štábní

Liniová organizační struktura = je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami.

Tento typ struktury je charakterizován jedinými odpovědnými vedoucími, jednoznačnými

vazbami mezi podřízenými a nadřízenými, vedoucí pracovník je vybaven komplexní

působností pro jím vedenou organizační jednotku.

Hlavní přednosti : - jasné kompetence při vytváření přirozených koordinačních center

- dále jednoduché vztahy podřízenosti a nadřízenosti, přehlednost a

relativně krátké řetězce informačních vazeb

Nevýhodou: nevhodnost pro větší jednotky (vzhledem k limitujícímu faktoru sloţitosti

řízení na vyšších organizačních stupních)

Funkcionální organizační struktura = je tvořena funkcionálními prvky a funkcionálními

vazbami. Tento typ je charakterizován funkčně specializovanými vedoucími,

mnohostrannými vazbami a specializovanou pravomocí a odpovědností. Vedoucí je

vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci.

Vedoucí

Podřízený A Podřízený B Podřízený C Podřízený D


20

Liniově štábní organizační struktura = vyuţívá hlavního kladu, kterým je specializace

funkčních vedoucích a v důsledku toho jejich vysoká odbornost. Potlačuje však řadu

nedostatků funkcionální struktury, jako je velká četnost a sloţitost vazeb mezi jejími

prvky, narušení principu jediného odpovědného vedoucího, kříţení kompetencí a absence

koordinačních center. Liniově štábní struktura je tvořena dvěma základními sloţkami –

liniovou a štábní.

Je charakterizována rozdílnými úkoly v řízení sloţky liniové a štábní.

Úkolem liniové sloţky je : - komplexní řízení daného útvaru

- vedoucí útvaru, který patří k liniové sloţce, je nadřízeným

pracovníkem všem pracovníkům útvaru, včetně pracovníků štábu

Štábní sloţka = vytváří předpoklady k tomu, aby se vzrůstající sloţitostí řízení na vyšších

stupních řízení bylo moţno dodrţet zásadu jediného odpovědného vedoucího a vyuţít

všech kladů, které tento princip zajišťuje.

Odborný aparát = specializovaný obvykle na hlavní podnikové funkce (technika, výroba,

obchod apod.), jehoţ pracovníkům deleguje některé z fází manaţerské práce především

úkoly z oblasti plánování, organizování, regulování, motivování a kontroly.

Vedoucí pro funkci 1

Vedoucí pro funkci 2


Vedoucí


Štáb


21

Štábní sloţky se podílejí na vlastním řízení pouze zprostředkovaně, nemají všeobecné

právo rozhodovat. Pro zvýšení operativnosti liniově štábní struktury z hlediska

komunikace mezi jejími liniovými i štábními sloţkami probíhá jejich styk vedle liniových

vazeb téţ prostřednictvím tzv. vazeb funkčních neboli po linii metodického vedení.

Liniově štábní struktury jsou často podrobovány nesmlouvavé kritice, z které vyplývá

jeden závěr: tyto struktury se dostávají do neudrţitelné situace, která nemůţe vyhovovat

moderní technologii výroby, ani moderní technice řízení. Vytýká se jim především značná

nepruţnost a malá adaptabilita na rychle se měnící výrobní situaci i podmínky řízení.

Organizační struktury s pruţnými prvky

Pro koncipování pruţných organizačních struktur jsou charakteristické následující rysy:

- dočasnost,

- účelovost,

- doplňují nebo zdokonalují dosavadní organizační struktury.

Maticová organizace vzniká tehdy, jestliţe je liniově štábní struktura rozšířena o další,

doplňkovou strukturu. Vedoucí takový doplňkové organizační struktury a vybraní

pracovníci liniově štábních útvarů tvoří tým, který se podílí na daném úkolu komplexního

charakteru (programu, projektu). Maticová struktura není vhodná pro všechny firmy, ale

především pro instituce s vysokými poţadavky na pruţnou reakci na rychle se měnící

podmínky na trhu, s výrobky nebo sluţbami intelektuálně náročnými a s nutností vysoké

inovační frekvence. Při úvahách o zavedení maticové struktury je nutno velmi pečlivě

váţit její přednosti, ale hlavně její slabiny.

- k silným stránkám maticové struktury patří:

Ředitel podniku

Štáb

Ředitel závodu A

Ředitel závodu B

Ředitel závodu C

Ředitel závodu D

Štáb Štáb Štáb Štáb

Vedoucí provozu 1

Vedoucí provozu 2

Vedoucí provozu 3

Štáb Štáb Štáb

Mistr A Mistr B Mistr C Mistr D Mistr E

Dělník Dělník Dělník Dělník Dělník Dělník Dělník Dělník


22

umoţňuje velmi rychle reakce na poţadavky okolí, změnu výrobku nebo sluţby,

zvýšení kvality, zvýšení frekvence inovací.

Týmy realizující jednotlivé programy mohou být tvořeny, měněny a rušeny velice

rychle a plynule bez zásahů do základní organizační struktury.

Pracovníci v týmech rotují podle vývoje problému, takţe mohou reagovat

efektivně na vznikající poţadavky bez nutnosti přijímat specialisty zvenčí.

Zkušenosti a kvalifikace členů týmu rostou velice rychle, včetně přípravy pro

nejvyšší manaţerské funkce. V rámci týmové práce se seznamují s jinými

profesemi a vazbami mezi nimi a podílejí se na komplexním rozhodování

s přihlédnutím ke všem souvislostem.

Zvyšují se motivace a pocit odpovědnosti členů týmů, protoţe se mohou podílet na

rozhodování.

Vrcholový manaţeři mají více času na strategické úvahy, neboť operativní

záleţitosti přecházejí na vedoucí programů/projektů.

- k slabinám maticové struktury patří:

Vytváří vztahy dvojí podřízenosti

Vyvolává boj o moc v instituci

Je časově náročnější na rozhodování, které se uskutečňuje většinou formou porad

Je nezbytné školení v mezilidských vztazích, neboť práce v týmech vyţaduje

neustálou spolupráci

Zavedení maticové struktury vyţaduje vysoké náklady, neboť je nutno najít,

vyškolit a především dobře zaplatit vedoucí programů/projektů.

Klasifikační skupina vycházející z činností nebo jejich výsledků

Funkční struktura = funkční struktura je zaloţena na seskupování pracovníků do útvaru

podle podobnosti úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit.

Slučování pracovníků podle podobnosti úkolů vede k tomu, ţe např. všichni výzkumní a

vývojoví pracovníci jsou seskupeni do jednoho útvaru obdobně jako pracovníci

specializovaní na finanční problematiku apod. V čele takových útvarů stojí obvykle

odborný ředitel pro danou funkci: ředitel pro marketing, výzkum a vývoj, výroby, finance.

Výhody funkční struktury vyplývají u její podstaty:

- efektivní vyuţívání zdrojů

- rozvoj kvalifikace pracovníků

- rychlejší postup v kariéře

- strategická rozhodnutí jsou prováděna na úrovni vrcholového vedení, které koordinuje a

kontroluje celkovou činnost

- stejná kvalifikace uvnitř skupiny usnadňuje koordinaci a výměnu informací, coţ zvyšuje

pocit kolegiality

Ředitel

Výzkum a vývoj

Marketing Výroba Finance


23

Funkční struktura má ovšem i své nevýhody, k nimţ především patří:

- pomalejší průběh rozhodovacího procesu

- menší inovační aktivita

- podíl jednotlivých činností na celkovém úspěchu je často velmi nejasný

- funkční struktura vytváří malé předpoklady

- špatná koordinace mezi útvary

Divizní struktura

V situaci, kdy firma roste, začínají stále zřetelněji převaţovat nevýhody funkční struktury

nad jejími klady. To se projevuje zřetelně v případech, kdy se zvětšuje počet výrobků a

sluţeb, které firma vyrábí či poskytuje, roste počet zákazníků a firma proniká na další

teritoria. Centralizované řízení jiţ kapacitně nezvládá rostoucí poţadavky na koordinaci a

hledá způsoby, jak změnit systém řízení a tomu odpovídající strukturu. Řešením je

přechod na decentralizované řízení a vytvoření niţších organizačních celků, z hlediska

míry pravomoci relativně velmi samostatných divizí. Divizní struktura znamená, ţe

všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo poskytnutí sluţby jsou

sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií. Na rozdíl od funkční struktury, kladoucí

důraz na vstupy (úkoly, zkušenosti, kvalifikace), jsou základem pro členění divizí

především výstupy (výrobek, sluţba, zákazník, místo působení). Přechod od funkční

k divizní struktuře je znázorněn na obrázku.

Poznámka: Vz – výzkum a vývoj

Ob – obchod

Vý – výroba

Fi – finance

Nejčastěji jsou divize členěny podle výrobku nebo sluţby, zákazníka nebo skupiny

zákazníků či místa působení.

Členění divizí podle výrobků


24

Členění divizí podle zákazníků

Členění divizí podle místa působnosti

Výhody divizní struktury:

- přizpůsobení se nestabilním podmínkám okolí, poţadavkům zákazníků, rozdílům

jednotlivých oblastí. Změna se netýká všech divizí, ale kaţdý ředitel divize rozhoduje o

změnách samostatně pro svou divizi.

- styk se zákazníky je operativnější a jejich spokojenost je vyšší. Zákazníci mohou

pruţněji uplatňovat svoje poţadavky a reklamovat nedostatky.

- pracovníci si více zaměřují na konečný produkt neţ na specializovanou činnost. Tím se

zvýrazňuje hledisko spotřebitele a to zároveň přispívá k intenzivnější spolupráci mezi

funkcemi.

- výsledky divizí jsou průhlednější, neboť kaţdá divize má přímý vstup na trh, který její

produkty objektivně ocení. Vrcholové vedení firmy pak můţe lépe porovnávat výsledky

jednotlivých divizí.

- příprava nových vrcholových manaţerů v divizní struktuře probíhá přirozeně, neboť uţ

na úrovni divize je kladen značný důraz na koordinaci. Navíc v této struktuře není

problémem přechod z vedení jedné divize do druhé, neboť funkční specializace není

nezbytným předpokladem k vykonávání řídící funkce. Manaţerská práce je zde profese,

ne funkce.

K slabinám divizní struktury patří:

- neefektivní vyuţívání zdrojů. Zřejmé jsou především vyšší poţadavky na lidskou práci,

neboť např. obchodní oddělení je vytvořeno v kaţdé divizi a nelze při poklesu a růstu

obchodu pruţně převádět pracovníky podle potřeby od prodeje jednoho výrobku k prodeji

druhého.

- niţší specializace pracovníků, kteří nemohou ani při školení jít do hloubky problému. Je

zde rovněţ menší počet specialistů, s kterými je moţno si vyměňovat speciální zkušenosti.


25

- upřednostňování cílů divize před cíly celé firmy. Koordinace mezi divizemi bývá velice

obtíţná. Někdy tyto tendence vyúsťují aţ v soupeření mezi divizemi. O nikterých

nadnárodních společností je však tato praxe podporována a povaţována za klad, např. ve

společnosti ABB často dvě územní divize soupeří o získání trhu v třetích zemích za

tichého souhlasu vrcholového vedení celé společnosti

- ztráta kontroly vrcholového vedení společnosti nad jednotlivými divizemi. Řízení

jednotlivých divizí se můţe stát natolik rozdílný, ţe vrcholové vedení jiţ není schopno

pouţít takové nástroje plánování a řízení, které by mu efektivně pomohly získat znovu

kontrolu nad divizemi tak, aby své cíle daly souladu s cíly celé společnosti.

Hybridní struktura

Volí kombinaci funkční a divizní struktury s cílem posílit klady a potlačit nedostatky obou

struktur ve svých konkrétních podmínkách. Hybridní struktura je obvykle tvořena

divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční útvary centralizované u vrcholového

vedení společnosti. Např. útvar řízení lidských zdrojů.

K výhodám hybridní struktury patří:

- simultánní koordinace mezi divizemi a uvnitř divizí. Centralizované funkce umoţňují

jednotné řízení divizí tak, aby aktivity uvnitř divize přispívaly k plnění celofiremních cílů.

- integrace cílů s úkoly. Hybridní struktura poskytuje divizím autonomii k řešení jejich

specifických úkolů s ohledem na okolí.

- adaptibilita a efektivnost.

Slabiny hybridní struktury lze charakterizovat následovně:

- pomalejší reakce na výjimečné situace pro jejich řešení je nutný souhlas vrcholového

vedení společnosti.

- konflikty mezi vrcholovým vedením a divizemi

KOMUNIKACE „Communicare es multum dare!“ (Komunikovat znamená mnoho dávat!)

ZÁKLADNÍ POJMY

Komunikace – velmi zúţeně ji lze chápat jako výměnu informací, v ještě uţším případě jako

poskytování informací. Dnes je nám zřejmě nejbliţší význam s někým na něčem participovat.

Partneři komunikace – kaţdá komunikace vyţaduje sdělujícího, který má potřebu něco

sdělovat či sdílet, a příjemce, který je vybrán jako partner pro komunikaci. Opravdová

komunikace probíhá tehdy, kdyţ příjemce zprávu pochopí tak, jak je míněna.

Kód – transformace do vhodné podoby pro přenos zprávy, dat, komunikované skutečnosti.

Nejběţnějším kódem je přirozený jazyk, ale také např. dopravní značení, morseovka apod.

Důleţitým předpokladem spěšné komunikace je vhodný výběr kódu, aby byl znám nejen

sdělujícímu, ale i příjemci.

Komunikační šumy – negativní činitele ovlivňující kvalitu komunikace. Ty mohou být na

straně partnerů komunikace, chybného kódování, zkreslení při přenosu apod.

Zpětná vazba – cyklický prvek komunikace umoţňující jednak systematické oboustranné

propojení mezi sdělujícím a příjemcem (zabezpečení vzájemné výměny informací), jednak

kontrolu vnímání sdělovaných informací.


26

Rozlišujeme tři roviny sdělování. Sdělující se můţe vyjadřovat verbálně, neverbálně

(mimoslovně) a činy (tím, co dělá, jak se chová):

Verbální vyjadřování – základním stavebním kamenem v tomto smyslu nejsou slova,

ale věty. Teprve slovo dané do kontextu nám umoţňuje se vyjádřit a zajistit co

nejpřesnější pochopení. Jde přitom jak o slovo mluvené, tak o slovo psané.

Neverbální vyjadřování – má řadu sloţek:

a) mimika, gesta, doteky, postoj těla

b) vzdálenost mezi účastníky komunikace a její změny

c) pohledy

d) svrchní tón řeči – hlasitost, rychlost, artikulace, modulace hlasu

e) úprava zevnějšku + v podnikové rovině sem patří zvolená grafická úprava

Činy – také zde je nutné všímat si chování a jednání v souvislosti s verbálními a

neverbálními projevy. Pokud nejsou v souladu, jde o výstrahu, ţe něco nemusí být

v pořádku.

Rozlišujeme také tři roviny naslouchání. Příjemce naslouchá nejen ušima, ale také očima a

srdcem:

Naslouchání ušima – slyšet a rozumět slyšenému se učíme od malička. Učíme se

z kontextu porozumět významu jednotlivých slov, protoţe kaţdé slovo, jeţ slyšíme,

nemá jen jeden význam.

Naslouchání očima – jde o protipól neverbálního vyjadřování, které sluchem

nepostihneme. Především si všímáme výrazu obličeje, z kterého můţeme odečíst

emocionální stav našeho partnera v komunikaci. Soustředit se můţeme také na pohled

– dívá se celou dobu na nás, nebo naopak upírá pohled mimo nás? V obou případech

není všechno zcela v pořádku a opět jde o jeden z výstraţných signálů. Z postojů a

pohybů můţeme usoudit, zda se náš partner v komunikaci vůči nám cítí v podřazené

pozici nebo zda se nás snaţí „utlačovat“.

Naslouchání srdcem – nebo také snaha uvědomit si souvislosti, naslouchání tomu, co

je hlubší neţ to, co můţeme vidět a slyšet. Musíme číst mezi řádky.

- K efektivní komunikaci dále přispívá účelné filtrování sdělení. Zapojení všech našich

smyslů, jak o něm byla řeč výše, by nám mělo pomoci přijímaná sdělení optimálně filtrovat.

Důleţitější je vnímat sdělované fakty, jejich uvádění do souvislostí, zapojení emocí

sdělujícího.

- Proces filtrování sdělení můţe být narušen šumy v podobě tzv. naslouchání vlastnímu já a

v podobě předsudků vyplývajících ze vzájemného vztahu účastníků komunikace.

„Naslouchání vlastnímu já“ je označení pro proces, který podvědomě probíhá v našem

mozku.

Také vzájemný vztah účastníků komunikace má do určité míry vliv na proces interpretace.

Odráţí se jiţ v tom, jak ke komunikaci s konkrétním partnerem přistupujeme.

- Komunikace je významným prostředkem k tomu, jak získat druhé, aby dělali, co je třeba.


27

Manaţeři si musí uvědomit, ţe pracovníci často ztotoţňují své představy o organizaci s tím,

jak na ně působí lidé z vedení.

Nešvarem se stává zadrţování informací nadřízenými sloţkami. Důvodem můţe být snaha

manaţerů zachovat si iluzi vlastní nepostradatelnosti.

FORMY KOMUNIKACE

ÚSTNÍ KOMUNIKACE

Patří k nejrozšířenějším formám komunikace. Jejím prostřednictvím dochází k běţné

konverzaci, předávání úkolů, přesvědčování vyjednávání, kárání atd. Má-li mít ústní

komunikace opodstatnění, je logické, ţe se musí uskutečnit minimálně mezi dvěma lidmi.

Několik základních pravidel komunikace:

Postavení sdělujícího:

Prvních pět minut je velmi důleţitých – řečník získává či ztrácí energii pro svůj

další výstup; působí na posluchačstvo, jehoţ pozornost si můţe definitivně získat nebo

ztratit; je ve výhodě, pokud se důkladně připravil a můţe se soustředit pouze na

technickou stránku projevu, výbornou pomůckou pro překonání počáteční trémy je

naučit se první „oslovovací“ věty nazpaměť.

Co „vysíláme“ nemusí být totéţ, co druhá strana „přijímá“ – sdělení je sdělujícím

kódováno a příjemcem dekódováno; pokud se ve výběru kódu obě strany minou,

nemůţe dojít k porozumění; vhodné proto je na počátku definovat základní pojmy,

vytvořit si jakýsi společný slovník, který vzájemné porozumění usnadní.

Lidská mysl se skládá z části vědomé a nevědomé – sice komunikujeme

prostřednictvím vědomé části, ale přijímaná sdělení filtrujeme téţ částí nevědomou;

charakter této nevědomé části přitom určuje naše vzdělání, rodinná tradice, kultura,

získané zkušenosti a ostatní rysy naší osobnosti, takţe jde o osobitou, jedinečnou

sloţku kaţdého z nás.

Postavení příjemce:

Vţdy vyslechnout partnera nebo řečníka aţ do konce ještě malou chvilinku mlčet.

Rekapitulace, přeformulování problému – předchází vlastní otázku nebo zodpovězení

otázky, jde o fázi přesvědčení sebe i sdělujícího, ţe chápeme situaci, problematiku

odborně.

Reakce (otázka nebo odpověď) – poskytli jsme sami sobě čas utřídit si myšlenky

v hlavě a můţeme klidněji a úplněji reagovat, neţ kdybychom reagovali spontánně

uprostřed věty podavatele.

Další směrování komunikace – pokud jsme jako příjemci odpovídali na otázku jiného

účastníka komunikace, můţeme po zodpovězení otázku tzv. vrátit.

Specifické případy formální ústní komunikace:

- projev – proti sobě stojí řečník a auditorium; diskuse je moţná, ale není

pravidlem

- porada – skupina pracovníků, tým, řízená diskuse je pravidlem

- rozhovor při řešení problému – nadřízený versus podřízení, resp. podřízený

pracovník kolektiv

- rozhovor při oznámení rozhodnutí – nadřízený versus podřízený, resp.

podřízený pracovní kolektiv


28

- pohovor zaměřený na hodnocení pracovních výsledků – mezi čtyřma očima

- pohovor za účelem pokárání – mezi čtyřma očima

Projev – Při prezentacích a přednáškách, při setkáních za účelem motivování pracovního

týmu, při vítání významné návštěvy je nutné ovládat uměné své nápady a myšlenky vyjádřit,

v dalším kroku téţ prosadit. Proto se zaměříme na tento specifický případ komunikace, kdy

nositel myšlenky – řečník stojí před auditoriem, aby své nápady přesvědčivě podal.

Několik typů projevů:

a) Pokud potřebujeme co nejrychleji předat sdělení co nejširšímu auditoriu, přímo, aby

nemohlo dojít k překroucení faktů, jde o direktivní případ projevu, jednostrannou

komunikaci, kdy nepřipouštíme otázky ani diskusi, pouze sdělujeme potřebné

informace.

b) Spíše jako rozhovor s mnoha účastníky neţ jako projev lze vnímat případ, kdy

auditoriu umoţníme klást otázky. Takový postup je časově náročnější a klade vyšší

nároky také na mluvčího.

c) Jako ţádoucí můţeme označit ten případ projevu, který se vlastně odehrává ve dvou

fázích. Mluvčí nejprve podá základní informace, poté následuje diskuse o tématu.

Zlatá pravidla efektivního řízení diskuse:

- vyslechněte kaţdou otázku aţ do konce, nepřerušujte tazatele

- otázku pozitivně reformulujte

- odpovídejte jasně, bez agrese a emocí

- zpětnými otázkami si vyhledávejte a vytvářejte podporu mezi posluchači

- povzbuzujte k aktivní účasti ty, u nichţ si všimnete přístupu shodného s vaším

- mějte diskusi pod kontrolou a směrujte ji k poţadovanému cíli, v případě

potřeby vystupujte direktivně

- nikdy účastníky diskuse neshazujte

Porady – často nepopulární událost, je tomu tak především proto, ţe se často svolávají

zbytečně.

Jsou-li porady dobře organizovány, jsou-li zbaveny výše popsaných nedostatků, mohou výt

značným přínosem, a to především z následujících důvodů:

- zaměstnanci si na poradách mohou uvědomit své vlastní postavení v rámci

pracovního kolektivu a celé organizace

- porady a setkání manaţerů se členy pracovních skupin dávají prostor pro

vytvoření týmu a upevnění ducha spolupráce

- porady umoţňují manaţerovi projevit své schopnosti

- porady stimulují kolektiv ke konkrétním, závazným cílům

- jednotlivec, který je v takovém prostředí vyzván k spolupráci, se začne cítit

odpovědným, je více vázán přijatým rozhodnutím

- porada jako faktor synergie – všichni přicházejí se svými zkušenostmi,

znalostmi a mohou je navzájem sdílet

Mezi důleţité kroky přípravy porady patří:

- stanovení cíle porady

- posouzení, zda by se cíle nemohlo, dosáhnou efektivněji

- důkladné zhodnocení, kdo bude pozván

- určení priorit, naléhavosti bodů porady

- součástí pozvánky na poradu musí být program s uvedením data, času a místa

- závěry projednávané na poradě je vhodné zachytit v zápisu z porady


29

Dále budeme rozlišovat mezi poradou čistě informativního charakteru a mezi poradou

řešitelskou.

Porada informativní. Taková porada by měla být svolána, pokud manaţer musí pracovníky

informovat o nových okolnostech nebo faktech, pokud pracovníci týmu chtějí podávat

informace z oblasti své kompetence nebo pokud manaţer informuje třetí stranu o činnosti

týmu.

Průběh porady můţeme rozdělit do dvou fází:

- předávání informací – jasně, stručně a přesvědčivě

- zpětná vazba – důleţité pro obě zúčastněné strany

Řešitelská porada. Při řešení týmového úkolu je vhodné svolávat řešitelská setkání, protoţe

tak můţeme násobit tvořivý potenciál jednotlivců.

Vedoucí pracovník při získávání pracovníků pro aktivní účast na poradách musí počítat

s několika obvyklými překáţkami na straně zaměstnanců:

- strach z větší skupiny lidí

- destruktivní přístup některých účastníků porady projevující se v systematickém

sklonu oponovat jakémukoli návrhu, bez jakéhokoli konstruktivního návrhu

řešení

- uzavřenost, neochota zapojit se

nikdo nemá patent na rozum

Rozhovor při řešení problému. Tento typ ústní komunikace se uplatňuje, pokud se na nás jako

na nadřízeného pracovníka obrátí podřízený s dotazem či s problémem, s jehoţ řešením si

neví rady, nebo také v situaci, kdy potřebujeme podřízený pracovní kolektiv seznámit s cíli a

měli bychom jej motivovat k jejich uskutečnění.

Rozhovor oznamující rozhodnutí. Jde o komunikační techniku pouţívanou v situaci, kdy na

základě minulých diskusí vedení organizace dospělo k určitému rozhodnutí, které má

pověřený pracovník sdělit podřízenému pracovnímu kolektivu nebo jednotlivci.

Pohovor zaměřený na hodnocení pracovních výsledků. Jednou z nejzávaţnějších povinností

manaţera ve vztahu k zaměstnancům je hodnocení jejich pracovních výkonů. Jde o často

nepříjemnou povinnosti, která ale při správném fungování komunikace v organizaci nemusí

být ţádnou ze zúčastněných stran vnímána negativně. V podstatě všechna jednání o pracovní

náplni zaměstnance s nadřízeným pracovníkem by měla probíhat podle obdobného scénáře.

Pohovor za účelem pokárání. Zvláštní případ nastává, chceme-li navázat v komunikaci na

situaci, které nastala v minulé době a která se nám příliš nezamlouvala. Já-vzkaz.

TELEFONOVÁNÍ JAKO SPECIFICKÝ PŘÍPAD KOMUNIKACE

K vlastnímu obsahu sdělení se nepřidruţuje tolik forem neverbální komunikace. Z celé škály

neverbálních projevů zde můţe hrát vlastně roli pouze paralingvistika (akustická stránka řeči).

Do této skupiny neverbální komunikace patří: hlasitost, výška tónu, rychlost, intonace řeči,

ale také objem řeči, plynulost, správnost výslovnosti a chyby v řeči (přeříkávání,

nedokončování vět apod.), věcnost hovoru (kvalita řeči), členění řeči.

Je však třeba počítat:

- obsah sdělení není doprovázen v takové míře neverbálním projevy


30

- porozumění sdělovanému slovu můţe být ovlivněno šumy v přenosových

sítích

- telefonická komunikace vzhledem k tomu, ţe není zpravidla předem

avizována, i s ohledem na ekonomiku komunikace by měla být stručná

TYPICKÉ NEDOSTATKY V ÚSTNÍ KOMUNIKACI

SDĚLUJÍCÍ PŘÍJEMCE

- neurovnání si myšlenek před - nedostatečné soustředění

sdělením při příjmu sdělení

- nepřesné vyjadřování - soustředění se na detail

- rozsáhlé prezentování informací místo na podstatu sdělení

(„za stromy se ztrácí les“) - soustředění se na

- zařazení myšlenek, které spolu odpověď jiţ po úvodní

nesouvisejí, do jednoho sdělení informaci, aniţ by bylo

vyslechnuto celé sdělení

PÍSEMNÁ KOMUNIKACE

Písemné dokumenty, prostředky písemné komunikace by měly splňovat alespoň jeden či dva

ze tří základních nároků, totiţ měly by:

- informovat, tj. něco sdělovat či vysvětlovat

- poţadovat či přesvědčovat, tj. vyţadovat od příjemce nějakou činnost nebo h

motivovat k vlastní aktivitě

- budovat pověst firmy, tj. přispívat k vytváření dobrého mínění o firmě; to se

týká jak interní písemné komunikace, tak písemností, které opouštějí

organizaci, v zájmu intenzivního budování jednotného podnikového designu,

podnikové identity a podnikové kultury by tento bod měly splňovat všechny

dokumenty

PLÁNOVÁNÍ „Plánování staví mosty mezi tím, kde jsme, a tím, kam chceme jít.“ H. Weihrich

Plánování je výchozím bodem, který předchází výkon všech ostatních manaţerských činností.

Plánování obsahuje vymezení cílů a naznačení cest, jimiţ má být těchto cílů dosaţeno.

Dosaţení cílů bezprostředně závisí na realizace ostatních manaţerských funkcí – na vedení,

koordinaci, organizování,

komunikaci, kontrole.

Základní pojmy

Plánování – manaţerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj organizace, určující čeho a jak

má být dosaţeno, určení, co se má stát, nikoli reakce na to, co se stalo.

Cíl – konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat.

Cíle organizace mohou být formulovány s různou mírou obecnosti, mohou mít různou věcnou

podobu a tvoří hierarchickou soustavu cílů podniku, které odpovídá hierarchická soustava

plánů.

Plán – poskytuje racionální cestu k dosaţení stanovených cílů. Nedílnou součástí plánu by

mělo být i stanovení struktury a rozsahu zdrojů a určení časových dispozic realizace plánů.


31

Rozpočty – představují určení zdrojů, které budou uvolněny na jednotlivé aktivity naplňující

úkoly plánu, zpravidla ve vazbě na očekávané výsledky.

Politika – určité vodítko, způsob uvaţování, návod k chování všech zaměstnanců organizace.

Charakteristickým znakem politik je, ţe představují pouze doporučení k rozhodování,

v jejichţ rámci mohou zaměstnanci vyuţít určité volnosti.

Pravidla – vyjadřují obecné zásady chování všech zaměstnanců. Jejich platnost nebývá

omezená časově.

Zdroje – představují hmotné i nehmotné prvky, které jsou nutné k uskutečnění plánovaných

cílů.

Plánování jako manaţerská funkce Plánování stejně tak znamená určení cíle s ohledem na zdroje a stanovení cest - konkrétních

aktivit – k dosaţení těchto cílů. Navíc, zvláště v případě podnikatelských subjektů, je nutné

přihlíţet k chování konkurence.

Plánování v kaţdé organizaci plní následující úkoly:

- Je nástrojem rozvoje organizace; směr rozvoje organizace se má určovat především plány.

Plány musí být základním nástrojem určujícím budoucí rozvoj organizace a jejích sloţek.

Prostřednictvím plánů se musí realizovat rozhodující změny, které jsou připraveny

profesionálními strukturami organizace.

- Je prostředkem zabezpečujícím koordinaci a proporcionalitu uvnitř organizace.

V organizaci se zpravidla sestavuje řada plánů, které na sebe musí navazovat:

z časového hlediska, tzn. propojení strategických, taktických, operativních plánů;

z věcného hlediska, tzn. provázanost plánů obchodních, výrobních, personálních,

technického rozvoje, investic, finančních aj.;

z hlediska organizačních úrovní – lze hovořit o kaskádě plánů, od celkových

celopodnikových plánů aţ po plány jednotlivých útvarů.

Ačkoli se podoba plánů bude lišit, kaţdý plán by měl svým obsahem dát odpověď na

následující dvě otázky: čeho a jakým způsobem se má dosáhnout?

Plán Co? Jak?

- určení cílů - aktivity

- zdroje

- termíny

- odpovědnost

Cíl je konkretizovaná představa budoucího stavu, resp. výsledku, kterého má dosáhnout

příslušný objekt, pro nějţ je plán sestavován. Při určování cílů plánu je třeba mít na zřeteli

poţadavky:

- Priorit;

1) v obsahu plánu by se přednostně měly objevit takové cíle, které mají rozhodující význam

pro daný objekt plánování. Budou odráţet ţádoucí výsledky podnikání.

2) Nemenší priorita můţe být přiznána cílům orientovaným na předmět podnikání, mezi

nimiţ důraz bývá kladen na cíle charakterizující podíl (u rozhodujících) výrobků na trhu,

zavedení nových výrobků do výroby/prodeje.


32

3) Třetí skupinu významných cílů představují cíle odráţející účinnost podnikatelských aktivit

v podobě hospodárnosti, produktivity apod.

- Měřitelnosti;

Má-li cíl prezentovat ţádoucí stav, budoucí skutečnost a být zároveň vodítkem pro jejich

dosaţení, je nutné, aby specifikace cíle/ů byla co nejsrozumitelnější. Není vhodné uvozovat

cíle výrazy typu „mělo by se“, „bylo by ţádoucí“.

Pouţití kvantifikace jednak umoţňuje snadné pochopení úkolu, dovoluje průběţně hodnotit

jeho plnění, jednoznačná je i kontrola splnění plánovaných cílů.

- Přiměřenosti;

Je třeba upozornit na přiměřenost počtu dílčích cílů, které mají být náplní určitého plánu. Čím

bude vyšší počet dílčích cílů, tím je pravděpodobnější, ţe nastane situace, kdy splnění jedněch

cílů je v rozporu s cíli jinými či přímo vylučuje jejich splnění. Na jedné straně musí být cíle

přiměřené s ohledem na okolní vývoj, na druhé straně musí korespondovat s moţnostmi

organizace.

Aktivity představují obecný pojem pro opatření, činnosti, procesy, jejichţ

uskutečněním se dosahuje poţadovaných změn, resp. cílů. V závislosti na charakteru cílů se

liší i charakter aktivit. U opakujících se a obdobných cílů jsou zpravidla k dispozici standardní

postupy – pracovní instrukce, technologické postupy. Jiná situace je u aktivit, jimiţ mají být

zabezpečeny nové cíle. V tomto případě vymezení aktivit bude přesnější, včetně určení

případných poţadavků na zvyšování kvalifikace pracovníků, zapojení externistů.

Pod pojmem zdroje lze chápat různé materiální i nemateriální prvky, které jsou nutné

k naplnění plánovaných záměrů, např.:

- finanční prostředky;

- personální zabezpečení;

- kapacity;

- materiální zabezpečení;

- informační zabezpečení;

- know-how;

- infrastruktura.

Ne všechny zdroje bývají pro organizaci limitující, a proto jsou v plánech obvykle uvedeny

pouze ty zdroje, které jsou omezeny.

S ohledem na originalitu sestavovaných plánů můţeme plány rozdělit do dvou skupin:

- rutinní; jejich příkladem jsou plány s krátkým časovým horizontem, které organizace

často či dokonce pravidelně sestavuje, pro jejich sestavení má řadu zkušeností, podkladů,

standardů, takţe vymezení poţadavků na zdroje můţe být velice přesné.

- jedinečné; záměry těchto plánů jsou nové, organizace má minimální zkušenosti s jejich

realizací z minulosti; co nejpřesnější určení zdrojů nutných pro realizaci plánů závisí na

dostatku informací, z kterých lze predikovat nároky na zdroje.

Termíny a odpovědnosti jsou dalšími atributy, které musí plány obsahovat. V závislosti na

charakteru cílů můţe být v plánu uveden pouze konečný termín a celková odpovědnost


33

nebo s ohledem na strukturu aktivit, které vedou k realizaci plánu, mohou být pro kaţdou

aktivitu rozvedeny samostatné termíny a dílčí odpovědnosti.

Schválené plány lze povaţovat za formu přímých příkazů, takţe jsou závazné pro pracovníky,

kteří jsou odpovědni za jejich realizaci.

Postup při sestavování plánů

Nejobecnější postup tvorby plánu (viz téţ obr.) spočívá v provedení následujících kroků:

- konkretizace záměrů vyplývajících pro danou oblast plánování z nadřazených záměrů

organizace;

- zabezpečení nezbytných informačních zdrojů pro tvorbu plánu;

- vypracování návrhu plánu;

- seznámení dotčených útvarů organizace s návrhem plánu;

- stanovisko dotčených útvarů k návrhu plánu;

- korekce návrhu plánu v souladu s připomínkami dotčených útvarů;

- schválení a vydání definitivní podoby plánu.

Východiskem pro sestavování plánu je znalost nadřazených záměrů organizace, které se týkají

dané oblasti plánování.

Mají-li plány být nástroji, které v rozhodující míře determinují budoucí vývoj organizace,

musí co nejlépe předvídat budoucí vývoj s předstihem. K tomu je nutné mít k dispozici

vhodné informace.

Těţiště plánovací činnosti spočívá ve vypracování návrhu plánu. Ten tvoří základ, který je

předmětem diskuse, připomínek, stanovisek, projednání, úprav, apod.

Postupy a techniky tvorby plánu se budou lišit v závislosti na druhu a charakteru plánu.

S návrhem plánu by měly být seznámeny dotčené útvary organizace. V prvé řadě jde o ty

útvary, které budou zabezpečovat vlastní realizaci plánu, dále by to měly být útvary, kterých

se záměry plánu dotýkají.

Uvedené útvary by měly vypracovat stanovisko k návrhu plánu, popř. uvést připomínky či

vlastní doporučení.

Členění plánů Plány, které mohou organizace sestavovat, se dají členit podle různých hledisek:

- časového hlediska;

- úrovně rozhodovacího (řídicího) procesu;

- věcné náplně plánu;

- účelu, kterému plány slouţí, apod.


34

Časový horizont plánování je ovlivněn mnoha faktory. Z hlediska časového horizontu lze

rozlišovat tři základní úrovně plánování:

- dlouhodobé, většinou prováděné na více neţ pětileté období;

- střednědobé, pohybující se obvykle v rozsahu jednoho roku aţ pěti let;

- krátkodobé, pokrývá obvykle roční, popř. i kratší období.

S ohledem na charakter rozhodovacího procesu rozlišujeme:

- strategické plány; strategické plány vypracovává vrcholový management, měly by na

delší časový horizont komplexně určovat vývoj organizace,

- taktické plány, které směřují k uskutečnění strategických plánů; specifikují úkoly

vyplývající ze strategických plánů pro konkrétní období, na které je daný taktický plán

sestavován; taktické plány se obvykle sestavují ve věcné struktuře, odpovídající funkční nebo

útvarové podobě organizace; taktické plány jsou schvalovány top managementem, jejich

příprava je náplní činnosti středního managementu,

- operativní plány, které jsou sestavovány na čtvrtletí, popř. i kratší časové úseky,

měsíce, týdny, dny, směny (tím jsou přesně určeny termíny); při přípravě operativních plánů

jsou respektovány záměry taktických plánů, při jejich sestavování se vychází z konkrétních

podmínek, známých informací o zdrojích, adresně je určena téţ odpovědnost pracovníků

realizujících plány; vypracování operativních plánů je záleţitostí středního managementu,

v případě denních či směnových plánů pak managementu první linie.

Věcná náplň plánů souvisí do značné míry s předmětem činnosti organizace. Vedle

standardního okruhu plánů, mezi něţ patří plány finanční, personální, investiční, marketingu,

popř. výzkumu a vývoje, jsou v organizacích sestavovány plány, které korespondují s náplní

činnosti organizace. Půjde-li o výrobní podnik, významná úloha ve struktuře plánů bude

příslušet plánu odbytu, výroby, zásobování.

Plány mohou slouţit různým účelům. Plány ovšem mohou slouţit také jako podklady pro

získání úvěrů, do podoby tzv. podnikatelských plánů.

Podnikatelský plán má obvykle komplexní charakter, bude obsahovat řadu věcných plánů,

míra podrobnosti předkládaných údajů uvedených plánů bude záviset na konkrétním účelu,

charakteru, riziku podnikání apod.

ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE Naplnění řídicích záměrů je důleţitou úlohou kladenou na manaţery. Jde o široký okruh

aktivit, které je třeba vyvinout zvláště ve vztahu k spolupracovníkům, s cílem dosáhnout

řídicích záměrů se zřetelem k hospodárnému vynaloţení zdrojů, s minimálním negativním

vlivem na ţivotní prostředí, při zajištění maximální bezpečnosti práce apod.

Implementace pochopitelně závisí na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí,

pohotovosti, flexibilitě, aktivitách.

Východiskem působení na lidi s cílem dosáhnout ţádoucího chování s ohledem na určené cíle

je bezpochyby motivování.

Základní pojmy

Motiv - kaţdá vnitřní pohnutka podněcující chování člověka.

Motivace - vnitřní stav člověka (daný přáními, tuţbami, úsilím, představami atd.), který

způsobuje určité chování, aktivitu člověka.


35

Vedení lidí - stěţejní úloha kaţdého manaţera, spočívající jednak v ovlivňování lidí ve směru

kvalitního a efektivního plnění stanovených úkolů, jednak v podněcování aktivity a iniciativy

lidí, zvláště pak jejich tvůrčího a podnikatelského ducha.

Zmocnění - poskytnutí pracovníkům jisté míry volnosti při výkonu jim svěřené práce.

Tým - malá skupina lidí s komplementárními dovednostmi, kteří jsou společně zaujati pro

určitý úkol (cíl), přístup k práci a všichni se za to cítí být společně odpovědni.

Pracovní motivace - schopnost vedoucího vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch v

souladu se záměry vedení firmy, a tak vytvořit pocit uspokojení.

Koordinace - součást řídicích aktivit spočívající ve sladění různých faktorů řízené reality s

cílem dosáhnout plynulosti a/nebo synchronizace a/nebo proporcionality v jejím vývoji.

Motivace

Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli. Je

vázána na vnitřní podněty člověka. Představy, tuţby, zájmy a hlavně neuspokojené potřeby

vyvolávají psychické napětí, které se stává impulsem k určitému chování jedince.

Potřeby můţeme rozdělit na: Primární (fyziologické) x Sekundární (jsou ovlivňovány

vnějším prostředím).

Obecných závěrů týkajících se motivace můţe být vyuţito ve směru pracovní motivace. Její

úlohou je utvářet smýšlení a chování vedených lidí tak, aby bylo v souladu s posláním firmy.

Od manaţerů vyţaduje schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se

zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy.

Manaţerské motivování, které vnějšími prostředky navozuje proces motivace, se uskutečňuje

s vyuţitím manaţerských technik a systému odměn a trestů, pomocí stimulů a pobídek.

Opatření jiţ nemají charakter zavádění jednotlivých metod, ale vznikají celé motivační

systémy, jejichţ filosofie je zaloţena na pobídkách hmotných (i nehmotných).

Vývoj motivačních koncepcí

Koncepce racionálně-ekonomického chování člověka

Jde o přístupy raného období taylorismu aplikované v prvních desetiletích tohoto století.

Východiskem koncepce jsou následující myšlenky:

- člověk je primárně motivován monetárními (peněţními) podněty, ve svém jednání je

pasivní, ovlivnit se dá pouze ekonomickými stimuly,

- člověk má iracionální pocity, ty musí být eliminovány řídicími zásahy,

- nechuť k práci je základem lidské povahy, proto lidé musí být kontrolováni a pod

pohrůţkou trestu veden k výkonu.

Praktické důsledky této koncepce spočívaly v přesvědčení, ţe pro výkon pracovní

činnosti je třeba pracovníkům poskytnout podrobné předpisy, vyţadovat důslednou kázeň při

jejich dodrţování, určit výkonové normy a motivovat je prostřednictvím úkolové mzdy.

Koncepce sociálního člověka

Vznikla v polovině dvacátých let tohoto století jako jistý protipól předcházející koncepce.

Vychází z následujících předpokladů:

- vykonávaná práce, pracovní podmínky i fyzické potřeby lidí mají obvykle menší vliv na

výsledky práce neţ sociální a psychologické faktory,

- člověk je v první řadě motivován sociálními potřebami, sociální síly uvnitř skupiny mohou

být silnější neţ opatření nadřízených,


36

- podřízení reagují na informace vedoucích jenom v tom rozsahu, v kterém bere nadřízený

ohled na sociální potřeby podřízených.

Praktický efekt těchto koncepcí lze spatřovat v objevení sociálních a psychologických faktorů

motivace, jimiţ lze doplnit monetární faktory.

Koncepce uspokojování potřeb

Východiskem koncepce je závěr, ţe člověk vţdy reaguje v souladu s uspokojováním svých

vnitřních potřeb. Za představitele této koncepce lze označit A. Maslowa, F. Herzberga, D.

McGregora a další.

Maslowova teorie vychází ze závěru, ţe jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, ty

lze uspořádat hierarchicky:

1. Člověk se nejprve snaţí uspokojit vlastní základní ţivotní potřeby a potřeby své rodiny =

Fyziologické potřeby: jídlo, pití, teplo, spánek (v zaměstnání - mzda, plat, pracovní

podmínky),

2. Potřeby jistoty a bezpečí: bezpečnost, zdravotní stav (v zaměstnání - jistota zaměstnání,

peníze),

3. Potřeby vyšší, tj. sociální potřeby: sdruţování, přátelství, neformální pracovní skupiny

4. Potřeba uznání: ocenění druhými, váţnost, důvěra ve vlastní znalosti

5. Potřeba seberealizace: rozvoj a vyuţití vlastních schopností. Tzn. uspokojení díky

dosaţení maxima, čeho je v dané situaci člověk schopen.

Herzbergova teorie dvou faktorů. Frederick Herzberg, americký profesor psychologie,

provedl výzkumy, které do jisté míry modifikují Maslowovu teorii potřeb.

Určil jednak motivující faktory, které vedou k uspokojení, jednak vymezil tzv.

udržovací (hygienické) faktory, které nemají ţádný pozitivní vliv na motivaci a mohou v

nepříznivém případě způsobit neuspokojení.

MOTIVUJÍCÍ FAKTORY UDRŢOVACI FAKTORY

- dosaţení cíle (úspěch)

- uznání

- povýšení

- sama práce (míra zajímavosti,

rozmanitosti, tvůrčí

charakter)

- moţnost osobního růstu

-odpovědnost (samostatnost)

- podniková politika a správa

- vztahy s nadřízenými, kolegy,

podřízenými

- plat

- jistota práce

- ţivotní styl

- pracovní podmínky

- postavení

McGregorova teorie X a Y. V roce 1960 publikovat D. McGregor své názory, které

vycházely z pozorování, jeţ uskutečnil v amerických průmyslových firmách. Navrhl

manaţerskou strategii (teorie X), která vychází z následujících předpokladů:

- lidé ve své podstatě neradi pracují a práci se, pokud mohou, vyhýbají,

- protoţe nemají rádi práci, musí jim být za ni nabídnuta odměna, popř. se jim musí pohrozit

trestem, jestliţe práci neodvedou,

- lidé dávají přednost tomu, aby byli v práci řízeni a kontrolováni, vyhýbají se odpovědnosti,

mají nízké ambice a nejvíce ţádají jistoty (pocit bezpečí).


37

Zároveň upozornil, ţe takto se nechovají všichni, pro řadu z nich platí, ţe mají i rozdílné

chování, které odpovídá tzv. teorii Y, jeţ vychází z těchto předpokladů:

- lidé rádi pracují, za správných podmínek mohou mít z práce potěšení,

- jsou-li vázáni společným cílem skupiny, raději se řídí a kontrolují sami, neţ aby byli řízeni

shora,

- lidé budou vázáni záměry skupiny, jestliţe najdou uspokojení z práce,

- průměrná lidská bytost se za správných podmínek učí přijímat a vyhledávat odpovědnost,

- důvtip a tvořivost jsou značně rozšířeny a můţe jich být všeobecně vyuţíváno.

Koncepce komplexního člověka

Jde o koncepci odráţející současný pohled na postavení a úlohu člověka v organizaci,

moţnosti motivace atd.:

- člověk je mnohostranný, schopný přeměny, chová se podle okolností diferencovaně,

- striktní předpisy, jednostranná orientace na příkazy, důsledná kontrola, vyţadování

disciplíny atd., to vše směřuje k omezování individuální iniciativy a aktivity lidí,

- k úspěchu firmy nestačí jen dostatečné finanční zdroje, moderní technologie, ale téţ

vytváření proinovačního prostředí - aktivizace vynalézavosti

- pro motivaci pracovníků je důleţité mít jasné představy a získat pro ně spolupracovníky

- k posilování sounáležitosti pracovníků s firmou - k tomu je ţádoucí:

-uplatňovat otevřenou komunikaci

-při personálních změnách preferovat přesuny z vlastních řad

-věnovat pozornost pracovnímu prostředí

-usilovat o rozvoj pracovníků

-posilovat zainteresovanost pracovníků na výsledcích firmy

Neţádoucí motivace Nástroje uţívané manaţery jsou pochopitelně směrovány pozitivně, k podněcování

výkonnosti pracovníků, popř. i k podněcování iniciativy, angaţovanosti apod.

Je zřejmé, ţe pracovníci v kaţdé organizaci mohou být vystaveni působení řady faktorů, které

u nich v konečném důsledku vyvolávají negativní impulsy k jednání. V této souvislosti

můţeme hovořit o nežádoucí motivaci nebo téţ o demotivaci.

Neţádoucí motivační důsledky mohou mít různý původ:

- chybně zvolené motivační nástroje, jejichţ výsledkem je kontraproduktivní jednání

pracovníků,

- absence některých řídicích aktů, která je pracovníky negativně vnímána,

- chybné řídící praktiky,

- netečnost vůči různým vnitřním nebo vnějším faktorům, které u pracovníků vyvolávají

rozčarování, frustraci, apatii, apod.

OVLIVŇOVÁNÍ „Moc znamená možnost vnutit svou vůli druhým.“ Max Weber

Lidské dějiny přinášejí mnoho příkladů uplatňování moci či vlivu nad druhými. Nechybí mezi

nimi vyuţívání fyzické převahy spojené s fyzickými tresty a uplatnění nerovného postavení

(otroctví, nevolnictví), různé neetické formy psychického nátlaku a přesvědčování (s nimiţ se

můţeme dodnes setkat v různých náboţenských sektách) a další formy manipulace či

uplatňování a vyţívání moci a vlivu nad druhými.


38

Jiţ u I. Kanta se můţeme setkat s konstatováním, ţe „na člověka se nemůţeme dívat pouze

jako na předmět manipulace ale musíme ho vnímat jako bytost se svobodnou vůlí, která si

zaslouţí, abychom s ní jednali s respektem.

Některé nové rysy, které se v posledním období, zvláště pak v podnikatelské sféře objevují:

- okruh subjektů, které je třeba ovlivňovat, netvoří jen podřízení, ale stávají se jimi i

zákazníci, dodavatelé, relevantní třetí strany, jako jsou banky, pojišťovny, ekologičtí aktivisté

atd., s kterými musí manaţeři jednat a snaţit se uplatňovat na ně svůj vliv,

- prohlubující se globalizace rozšiřuje spektrum subjektů, na které jsou nuceni manaţeři

působit,

- v komunikačních vztazích se budou prosazovat moderní prvky komunikace zaloţené na

mobilní komunikaci, faxu, e-mailu apod.

Konkrétní nástroje, kterých manaţeři vyuţívají k ovlivňování, mohou mít různou podobu,

účinnost i naléhavost při vlastním pouţití. Jejich klasické členění spočívá v dělení na přímé a

nepřímé nástroje:

Přímých nástrojů uţívá manaţer v případě, kdy se opírá o direktivní příkazy a od podřízených

očekává kázeň při plnění uloţených úkolů. Mohou mít formu ústní nebo písemnou.

I v moderně řízené firmě se manaţeři nevyhnou uţití přímých nástrojů v podobě příkazů,

zákazů, nařízení, směrnic, pokynů apod. Jednak se jimi vymezují základní zásady, pravidla,

postupy, nezbytné pro standardní fungování organizace a navození základní disciplíny v

organizaci, jednak nelze vyloučit mimořádné případy, např. havárie.

Specifickou formou přímých nástrojů jsou trvalé příkazy, které:

- osvobozují řídicí pracovníky od přijímání opakujících se rozhodnutí,

- zabezpečují sjednocený závazný postup řešení obdobných úkolů,

- představují významný duchovní majetek (know-how) firmy.

Dokumentované postupy ve své podobě obsahuje téţ delegování. Spočívá v tom, ţe

pracovníkovi nejsou určité úkoly přidělovány případ od případu.

Nepřímých nástrojů uţívá manaţer, kdyţ vymezuje určitý prostor pro samostatné chování

podřízených sloţek, přičemţ konkrétní přístupy a do jisté míry i dosaţené výsledky

ponechává na jejich vůli.

K typickým nepřímým nástrojům patří:

1) nástroje ekonomické:

- mzdy, odměny, prémie, ekonomické sankce,

- podíly na hospodářských výsledcích/zisku

- zaměstnanecké akcie.

2) nástroje mimoekonomické:

- pochvaly, veřejná uznání,

- dobré sociální klima v podobě partnerství, nepřípustnost závisti, podezíravosti,

- pracovní klima, dobré pracovní prostředí, humanizace práce apod.

Za specifický nástroj nepřímého řízení je povaţováno i cílové řízení. Praktikuje se u vysoce

kvalifikovaných a motivovaných pracovníků, kteří dovedou svou práci vykonávat samostatně

a iniciativně.

Mohou být smluveny jenom takové cíle, jejichţ dosaţení můţe pracovník sám plně ovlivnit.


39

Vyváţené vyuţívání přímých a nepřímých nástrojů v řízení organizace by mělo vést k

následujícímu obrazu:

- vedení organizace vyhlásí a prosazuje obecné zásady a pravidla chování (pracovní řád,

organizační řád, podpisový řád), jeţ jsou směrodatné pro všechny pracovníky,

- rozhodující rutinní činnosti jsou upraveny dokumentovanými postupy,

- pracovní, popř. další úkoly jsou dány plány (především operativními),

- nesplnění plánů a nedodrţování dokumentovaných postupů je předmětem ekonomických

sankcí,

- pozitivní stimulace se vyuţívá k aktivizaci především ve smyslu zlepšování,

- ke koordinaci, operativnímu řešení problémů se vyuţívá přímých příkazů,

- řešení důleţitých úkolů, projektů je zajištěno formou projektového řízení, k motivaci se

vyuţívá cílových odměn.

Vedení lidí Tento pojem není v manaţerské literatuře jednotně interpretován.

Smyslem vedení lidí je proto v současnosti podněcovat aktivity a iniciovat tvořivého a

podnikatelského ducha, tzn. vyvolat u pracovníků činnost, která směřuje dál, neţ je

disciplinované plnění stanovených cílů.

Náplň funkce vedení v současné době, tzn. vztah vedoucích pracovníků k výkonným

pracovníkům, se stává obsáhlejší. Jiţ tradiční úloha vedení, zabezpečit splnění příslušných

pracovních úkolů, má řadu podkritérií.

K dalším sloţkám náplně funkce vedení patří i tyto dva základní momenty:

- aktivizovat, iniciovat, motivovat angaţovanost výkonných pracovníků v podobě různých

forem zlepšování, přičemţ předmět těchto aktivit můţe být různý (zvýšení hospodárnosti,

zlepšení kvality, pracovních podmínek, ţivotního prostředí atd.),

- usilovat o rozvoj pracovníků, udrţování a zvyšování kvalifikace, dobrých mezilidských

vztahů na pracovištích apod.

Princip a prvky vůdcovství

Formování pracovních postojů a výkonnostního klimatu organizace

Jedním z hlavních úkolů personální práce je dosáhnout takového výkonu a pracovních

postojů, které zabezpečí dosaţení podnikových cílů. Na tuto kvalitativní stránku se zaměřuje

celá řada manaţerských metod, zejména metody řízení pracovního výkonu a rozvoje

pracovníků.

V managementu můţeme vymezit dva základní způsoby ovlivňování - neosobní a osobní.

Neosobní ovlivňování je spojeno s působením formálních a závazných pravidel řízení

organizace, s organizačními a pracovními normami, které mají závazný charakter a zaměřují

se v první řadě na řízení procesů. Jejich silnou stránkou je přesnost, závaznost a moţnost

standardizace a parametrizace postupů zabezpečujících potřebnou kvalitu činnosti a

efektivnosti výstupu a bývají označovány jako „tvrdé“ (hard) faktory řízení.

Ovlivňovacích procesů zaloţených na osobním, mezilidském působení je eliminovat tuto

negativní stránku působení, zdůraznit význam osobnosti, individuálního pozitivního vztahu k

obsahu práce, cílům firmy, spolupracovníkům. Ovlivňování na bázi mezilidských vztahů,

motivace, vlivu podnikového klimatu, neformálních norem chování skupin a identifikace s

firmou. Bývají povaţovány za „měkké“ (soft) faktory řízení.

Jsou obtíţně měřitelné a kvantifikovatelné, jejich specifikace vyţaduje uplatnění evaluačních

procesů. Hranice mezi nimi nejsou vţdy zcela ostré.


40

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Základní terminologie

Personální politika – soubor zásad, metod a pravidel uplatňovaných v přístupu k řízení

personálu.

Řízení lidských zdrojů – pojetí personální práce, které chápe lidský faktor

Personální činnosti – personální plánování, získávání a výběr pracovníků, hodnocení

pracovníků, analýza pracovních míst a rozmisťování pracovníků, řízení kariéry, odměňování,

personální informační systém,

pracovní vztahy včetně kolektivního vyjednávání, péče o pracovníky.

Hodnocení pracovníků – zjištění úrovně pracovníkova výkonu a kvality jeho práce, jeho

součástí je i rozpoznání

výkonnostního potenciálu pracovníka.

Řízení pracovní kariéry – cílevědomé ovlivňování pracovního zařazení zaměstnance od jeho

prvního zařazení aţ do ukončení aktivní činnosti. Vychází z hodnocení osobních i znalostních

předpokladů pro výkon činnosti, zahrnuje i proces plánovitého zvyšování a zdokonalování

pracovních schopností, znalostí a dovedností.

Personální práce v podniku

Personální řízení v podniku jako specializovaná činnost řízení je úkolem personálního útvaru.

Zpravidla se odlišuje výkon tzv. personálních činností v uţším slova smyslu a vlastní

personální řízení, které je zaměřeno

na základní oblasti formování lidských zdrojů.

Tyto oblasti se nejčastěji vymezují následujícím způsobem:

- plánování pracovníků,

- získávání, výběr a rozmisťování pracovníků,

- hodnocení pracovníků,

- hodnocení práce a popis pracovních míst,

- podnikové vzdělávání,

- odměňování,

- pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání,

- bezpečnost práce a ochrana zdraví a pracovní podmínky,

- sociální péče a aktivity volného času,

- personální informační systém.

Plánování pracovníků

Cílem plánování pracovníků je dosáhnout rovnováhy mezi potřebou pracovních sil a

pouţitelnými zdroji a uspokojení této potřeby v souladu s ţádoucí strukturou pracovníků.

Základem plánování pracovníků je kvalifikovaná prognóza vývoje pracovních sil a prognóza

vývoje zdrojů pracovních sil. Vychází se v ní mezi jiným z předpokládaného vývoje

výrobního programu, změn technologie a organizace práce, investičních záměrů a vývoje

odbytu v závislosti na trţní situaci. Souběţně s tím je nutno prognózovat i vývoj zdrojů

pracovních sil, který bude ovlivněn věkovou strukturou pracovníků podniku, situací na trhu

práce a demografickým vývojem ve státě.

Zdroji pro pokrytí potřeby pracovníků jsou jednak zdroje vnější – nábor a získávání nových

pracovníků, jednak zdroje vnitřní – zvyšování kvalifikace a rekvalifikace pracovníků,

vnitřní výběr pracovníků pro vedoucí funkce.

Proces plánování má různé časové horizonty. Nejdelší časový horizont je nutný u plánování

přípravy vedoucích pracovníků a pracovníků s nejvyšší kvalifikací. Důleţitým aspektem


41

tohoto procesu je také výše nákladů na získání ţádoucí struktury pracovních sil (nábor,

rekvalifikace, mzdové náklady, náklady na zvyšování kvalifikace, odstupné pro uvolněné

pracovníky).

Získávání a výběr pracovníků

Vnější zdroje představují nabídku práce především v regionu, zahrnují pracovníky

vstupující do výrobního procesu, uvolněné pracovníky z jiných organizací nebo pracovníky

projevující zájem o změnu zaměstnání.

Vnitřní zdroje tvoří pracovníci uvolnění v důsledku technického rozvoje, změny struktury

výroby či organizačních změn, dále pracovníci, kteří chtějí vykonávat náročnější práci nebo

chtějí i z jiných důvodů změnit pracoviště.

Proces získávání pracovníků i realizace odchodu uvolňovaných pracovníků vyţadují

součinnost s místními úřady práce.

Má-li být proces získávání pracovníků efektivní, musí pracovníci, kteří na základě nabídek

práce mají být přijati, disponovat určitými vlastnostmi, které odpovídají nárokům pracovního

místa v podniku. Důleţité tedy je profesní zaměření uchazeče, jeho dosaţená kvalifikace a

případně řada dalších vlastností (např. pracovní morálka, schopnost spolupráce a komunikace,

organizační schopnosti, zájem o kvalifikační růst).

Výběr pracovníků: je moţno pouţít nejrůznější metody –

Stanovení vlastních postupů je záleţitostí organizace, jejích zkušeností i tradic. Kromě

obecných předpokladů, jako jsou vzdělání, praxe, znalosti, dovednosti, je účelné zjišťovat

v některých případech i osobní charakterové vlastnosti (odpovědnost, pracovitost, osobní

cíle…). Předpoklady k výkonu činnosti se mohou zjišťovat psychologickými testy. Účelné je

někdy i vyţádání hodnocení (reference) od předcházejícího zaměstnavatele uchazeče.

Hodnocení pracovníků a jejich výkonu

Hodnocení pracovníků a jejich výkonu je téţ důleţitou sloţkou motivačního systému kaţdé

organizace.

Hodnocení práce a popis pracovních míst

Hodnocení práce představuje vysoce specializovanou činnost spočívající v určení nároku

pracovních činností na jednotlivé aspekty práce, kvalifikace a schopností pracovníků pro

potřebu řízení pracovního procesu, kvalifikačních aktivit a odměňování. Výstupem hodnocení

práce je určení tzv. hodnoty práce, která vyjadřuje relativní míru sloţitosti, odpovědnosti a

namáhavosti jednoho druhu práce. Je základem pro tvorbu tarifních systémů, protoţe

umoţňuje porovnávat i práce různého charakteru a náročnosti.

Podnikové vzdělávání

Vzhledem k změnám v charakteru práce se vzdělávání stává celoživotním procesem a ve

stále větší míře překračuje úzký rámec dřívější profesní kvalifikační přípravy.

Proces podnikového vzdělávání zahrnuje tradiční oblasti zvyšování kvalifikace , tj.

profesní přípravy orientované na formování specifických profesně orientovaných znalostí a

dovedností. Do této oblasti patří také rekvalifikace , tj. přeškolování v souvislosti se

změnami v poţadavcích na pracovníky.

Zvyšování kvalifikace působí jako jeden z nejsilnějších prvků pozitivní motivace k práci,

stability pracovníků a utváření dobrého vztahu k organizaci.

Odměňování

Zaměstnavatel sleduje svou mzdovou politikou tyto cíle:


42

- získávat kvalifikované pracovníky,

- stimulovat k výkonu a ţádoucímu pracovnímu chování,

- udrţet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v rozsahu, který ohroţuje

konkurenční schopnost firmy,

- zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy.

Kaţdý mzdový systém musí být zpracován tak, aby byly specifikovány tzv. mzdotvorné

faktory , kterými jsou

- hodnota práce,

- mimořádné pracovní podmínky,

- pracovní výkon a chování při práci,

- trţní cena práce.

Hodnota práce charakterizuje relativní míru sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti jednoho

druhu práce ve srovnání s ostatními druhy práce ve firmě. Hodnota práce je vyjádřena

tarifním stupněm.

Závislost mezi výkonem pracovníka a výší jeho odměny je zabezpečována především

mzdovými formami .

Ve stále větší míře se v současné době uplatňuje přístup odměňování podle

komplexního hodnocení pracovních kompetencí a výsledku práce jako stanoveného cíle,

jehoţ splnění je od pracovníka očekáváno.

Bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky

Komplex procesů, které mají za cíl uspořádat pracovní prostředí tak, aby negativně

neovlivňovalo fyzický nebo psychický stav pracovníka, se označuje souhrnně jako

humanizace práce .

Zahrnuje i prvky obohacování práce (rozšiřování spektra pracovních činností, a tím i

zvyšování kvalifikační úrovně a přitaţlivosti práce pro pracovníka).

KONTROLA Kontrolní činnosti vyuţívají manaţeři na všech úrovní řízení jako určité formy zpětné vazby,

Jejímţ prostřednictvím mají získat objektivní představu o řízené realitě. Podstatou kontroly je

kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry. Na základě tohoto posouzení jsou

přijímány příslušné kontrolní závěry.

Základní pojmy

Kontrola – kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry; určení, zda bylo

dosaţeno shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifikovaným poţadavkům.

Ověřování – potvrzení zkoumáním a poskytnutím objektivního důkazu, ţe specifikované

poţadavky byly splněny.

Přezkoumání - systematické, vyčerpávající a dokumentované zkoumání reality s cílem

vyhodnotit způsobilost (podle stanovených kritérií), popř. identifikovat problémy.

Neshoda – nesplnění specifikovaného poţadavku; jde o neţádoucí jev, který je třeba

napravit.

Prověrka – systematické, nezávislé a dokumentované zkoumání (procesů, činností, popř.

funkce útvaru) z hlediska naplňování stanovených zákonů, standardů, postupů, efektivního

vyuţívání zdrojů a ţádoucího dosahování stanovených cílů.

Controlling – získání nových poznatků o řízené realitě na základě systematického

zachycení informací a jejich vyhodnocení opírající se o relaci plán (mělo být uskutečněno)


43

versus skutečnost (bylo dosaţeno), kterých můţe být vyuţito k manaţerskému rozhodování,

koordinaci či plánování.

Vnitřní a vnější kontrola

Základní členění kontrolních procesů spočívá v dělení na:

- vnitřní (interní) kontrolu,

- vnější (externí) kontrolu.

Vnitřní kontrola je iniciována vnitřními strukturami organizace, je realizovaná zpravidla

řídícími pracovníky nebo pracovníky, kteří jsou ke kontrole řídícími pracovníky zmocněni.

Ačkoli organizace vystupuje jako samostatný, suverénní subjekt, musí v řadě případů strpět

kontrolu realizovanou subjekty stojícími mimo organizaci; ta můţe mít v podstatě dvojí

původ:

a) smluvní poţadavky - organizace se v souvislosti se svými záměry zaváţe, ţe umoţní

externímu subjektu prověřit určité skutečnosti týkající se její činnosti či výsledku. Příkladem

této kontroly můţe být prověření hospodaření organizace bankou v souvislosti se ţádostí o

úvěr nebo prověření účinných skutečností v souvislosti s pojištěním.

b) zákonné poţadavky – z dikce řady zákonů vyplývá oprávnění, zpravidla státních orgánů,

provádět vybrané kontrolní činnosti, například kontrolu skutečností související s daňovým

přiznáním, placením příspěvků na sociální a zdravotní pojištění.

Vnitřní struktura kontrolních činností

Kaţdá kontrola se dá rozdělit do dílčích činností, které jsou zpravidla chápány jako fáze

kontroly:

U fáze:

1) určení předmětu kontroly. Ekonomické důvody nutí při určování kontroly respektovat

některé obecné zásady.

2) získání a výběr informací pro kontrolu. Zdrojem informací jsou především primární

informace – poznatky z „terénů“, zpravidla získané přímím pozorováním stavů kontrolované

reality. Sekundární informace zprostředkovávají obraz řízené reality.

3) ověření správnosti získaných informací. Jednak se ověřují formální náleţitosti záznamu,

podpisová oprávnění, úplnost údajů, početní správnost apod., jednak se prověřují informace

věcně – k tomu mohou slouţit dílčí prověření záznamů na místě, programové prostředky

vylučující nelogické údaje apod.

4) hodnocení kontrolovaných procesů. Tato fáze představuje jádro kontrolních procesů.

Podstatou hodnocení je srovnávání, kdy zjištěné údaje odráţející stav dané reality

porovnáváme s určenými kritérii.

5) závěry a návrhy opatření pro řídící subjekt. V této fázi dochází k reakci na kontrolní

zjištění, závěry mohou být v podstatě trojí:

* „nech být“ – tzn., ţe kontrolou nebyly zjištěny ţádné problémy, vývoj řízené reality je

v ţádoucím stavu, takţe ţádná korigující či jiná opatření nejsou nutná;

* „proveď korigující opatření“ – k tomuto řešení se přistoupí v případě, kdy vývoj řízené

reality se v dílčích oblastech odchyluje od ţádoucího stavu, takţe je třeba přijmout korigující

opatření, která upraví řízenou realitu;

* „přijmi nové řešení“ – vyvíjí se řízená realita neţádoucím směrem nebo jsou-li zjištěny

závaţné nedostatky, je třeba přijmout nové zásadní rozhodnutí, které bude znamenat jiný směr

řešení problému.


44

6) zpětná kontrola. Tato fáze kontroly by měla být realizována v případě, ţe na základě

předcházející kontroly byla navrţena korigující či nápravná opatření a je třeba prověřit jejich

účinnost.

Hodnotící kritéria

1) Standardy – představují nejběţnější kritérium kontroly. Lze je rozdělit do dvou základních

skupin:

A) Obecné normy chování, které nejsou obvykle pro náplň konkrétní činnosti

specifikovány, neboť se předpokládá, ţe jejich znalost je samozřejmou součástí kvalifikace

pracovníků (např. dodrţování bezpečnostních poţárních hygienických předpisů).

B) Specifické poţadavky, které konkretizují pro dané aktivity dílčí či cílové hodnoty, jichţ

má být dosaţeno. Podle charakterů řízené reality mohou být jako kriteriální hodnoty zvoleny:

a) fyzikální veličiny – dosaţené teplota, tlaky, spotřebované kilogramy, vyrobené kusy

apod.

b) ekonomické veličiny – náklady, rozsah zásob, závazků, pohledávek, velikost úvěrů,

trţby, zisk apod.

c) kombinované veličiny – vznikající spojení fyzikálních a ekonomických veličin, např.

spotřeba materiálových či mzdových nákladů na jednotku.

d) neměřitelné veličiny – nelze-li poţadovaný stav vyjádřit kvantitativně, je vhodné

vyuţít jako kritéria vzorku, popř. vzorku s mezními hodnotami.

2) Časové srovnání – představuje další častý rozborový nástroj kontroly, kdy se posuzuje, jak

se daný předmět kontroly vyvíjí v sledovaném časovém období s ohledem na vývoj

v minulém období.

3) Konkurenční srovnání – v tomto případě se jako etanolu pro kontrolu uţívá hodnoty

veličiny, které v dané oblasti dosahuje konkurenční firma.

4) Správné řídící a provozní praktiky – představují okruh poţadavků, které obvykle nejsou

specifikovány v dokumentech či standardech, ale představují obecné poţadavky na chování,

jednání pracovníků, uspořádání pracovních elementů atd.

Moderní přístupy ke kontrole Je zřejmé, ţe realizace i neuskutečnění kontroly mohou mít různé ekonomické důsledky.

Jakákoliv neodhalená neshoda (vada, reklamace, nedostatek) musí být povaţována za faktor

sniţující produktivitu firmy. Neshody mohou mít různou podobu a různé důsledky:

podvod, zpronevěra (finanční ztráta);

nespokojenost zákazníků (pokles podílu na trhu);

reklamace (uplatnění penále, náhrady škody);

vada ve výrobě (znehodnocení materiálu, energií, neuţitečné vynaloţení lidské

práce, neproduktivní zatíţení výrobních kapacit, vícenáklady na nápravu či likvidaci

zmetků apod.).

Důsledné promítnutí současných poţadavků do kontrolních činností znamená respektovat

následující doporučení:

Jako nejméně výhodná se jeví konečná (výstupní, výsledná a cílová) kontrola. J zde značné

riziko týkající se případů, kdy realizace úkonů nejde správným směrem a tato skutečnost se

zjistí aţ na základě závěrečné kontroly. Teorie managementu procesů doporučuje kontrolní

úsilí zaměřit nikoli na výsledky ale na procesy, které k výsledkům směřují.


45

Výhodnější je aplikovat průběţnou kontrolu. Zde je nutné uplatnit diferencovaný přístup

k předmětu kontroly.

Preferování prevence před následnou kontrolou znamená výrazný obrat v přístupech řízení,

jejichţ prosazení do běţné praxe vyţaduje.

- posílit zpětnou vazbu, vybudovat dobrý informační systém týkající se průběhu

významných činností a skutečností a zabezpečit přístup k takto vyhodnoceným datům

- vyuţívat při projektování nových výrobků, procesů apod. preventivních metodických

přístupů, jejichţ smyslem je odhalit a eliminovat vysoká potenciální rizika neshod při běţném

provozu

- potlačit u projektovaných i výkonných pracovníků přesvědčení o neomylnosti při výkonu

práce a posílit u nich vnitřní kontrolní postupy

Projektování vnitřního kontrolního systému Kontrolní systém by měl představovat uspokojení kontrolních činností, které jsou vzájemně

propojeny, nikoli sumář různých individuálních kontrol. Při koncipování vnitřního

kontrolního systému je třeba si ujasnit úlohu vnitřního kontrolního systému:

- proč kontrolovat – účel funkce a smysl kontroly;

- co kontrolovat – předmět kontroly;

- kdo kontroluje – subjekt kontroly;

- kdy kontrolovat – periodicita kontroly;

- jak kontrolovat – způsob metody kontroly.

1) Účel kontroly – první otázkou, „proč“ kontrolovat, se ptáme jednak na funkci a jednak na

smysl kontroly

a) inspekční funkce kontroly spočívá v objektivním zjišťování a vyhodnocování

skutečného stavu sledované reality s ohledem na specifikované poţadavky. Je zřejmé, ţe

kontrola nemá opodstatnění, pokud chybí kritéria, která určují ţádoucí stav.

b) preventivní funkce kontroly spočívá v působení svou přítomností, popř. i zásahy na

stabilní vývoj řízené reality. U podřízené existence kontroly vyvolává vyšší odpovědnost při

realizaci stanovených úkolů.

c) eliminační funkce kontroly znamená, ţe na základě kontroly jsou činěny zásadní

zásady, které zamezují vzniku neţádoucích situací. V tomto případě kontrola působí jako

„síto“, přes které by neměly být propuštěny např. vadné výrobky, zjištěné závady.

2) Předmět kontroly – všechny aktivity není nezbytné kontrolovat, některé jen minimálně, u

jiných je kontrola nutná. Zvýšené kontrolní úsilí musí být zaměřeno na:

a) regulované elementy – u rizikových výrobků, firemních aktivit či pracovních činností

můţe stát legislativně nařídit určité poţadavky na jejich podobu a příslušnými nástroji

(ekonomickými a trestními)

b) nestabilní procesy – jde o aktivity, u kterých se v minulosti vyskytovaly časté

problémy, a nápravná opatření dosud nebyla dostatečně účinná

c) zvláštní procesy – jde o aktivity, které se následně nedají nebo se dají jen velice

nákladně napravit, a proto je ţádoucí, aby jim byla věnována mimořádná pozornost, a to i

z hlediska kontroly jejich průběhu

d) nové aktivity – u kterých je vyšší potenciální riziko vzniku různých nedostatků,

zpravidla jde o aktivity, jako je zavedení nových výrobků, nákup nových materiálů, zavedení

nové technologie, uvedení nového zaměstnance do nové činnosti.

3) Kdo kontroluje:


46

a) vedoucí pracovníci – podle zásady „kdo řídí – kontroluje“ musí kaţdý vedoucí

pracovník zabezpečit jistou míru kontroly

b) jednotliví zaměstnanci – organizace musí vytvořit (prostřednictvím školení) takové

klima, kdy jednotliví zaměstnanci za nedílnou součást svých aktivit povaţují kontrolu vlastní

činnosti

c) vnitřní kontroloři – s ohledem na pracovní zařazení můţeme tuto skupinu kontrolorů

rozdělit na dvě podskupiny:

specialisté pověření výkonem kontrolní činnosti jako profesí (např. podnikový

kontrolor)

vyškolení pracovníci ve vybraných technikách kontroly (např. bezpečnostní

technik)

d) externí odborník ve sluţbách vnitřní kontroly organizace

4) Termín kontroly; v zásadě můţe jít o kontrolu

řádnou

mimořádnou

a) řádná kontrola se uskutečňuje v plánovaných termínech

b) mimořádné kontroly se volí v těch případech, kdy nastaly nebo jsou signalizovány

neţádoucí situace

Četnost kontrol; i v tomto případě přichází v úvahu více moţností, které při formování

kontrolního systému musíme uváţit:

četnost kontrol v průběhu roku,

četnost kontrol v průběhu kontrolní akce

Nákladné jsou úplné kontroly, kdy se kontrolují všechny elementy předmětu kontroly,

hospodárnější jsou kontroly neúplné, ty lze rozdělit do dvou skupin:

kontrola náhodná, kdy rozsah kontrolovaných prvků, způsob jejich výběru ani

rozhodné kritérium o vyhovujícím stavu nejsou dány; to vše závisí na uváţení

kontrolora; náhodná kontrola má své opodstatnění v případě, kdy odhalení jiţ jediného

neţádoucího stavu (např. podvodu) vyţaduje okamţitá nápravná opatření

kontrola statistická, kdy je dán rozsah prvků v kontrolovaném výběru, způsob jejich

výběru i rozhodné kritérium pro vyslovení soudu o kontrolovaném objektu; principů

statistických kontrol se uţívá při technické kontrole, ale při výběru jiných prvků

podléhajících kontrole, např. vystavených objednávek, faktur, dokumentace

zaměstnanců atd.

Časový charakter kontroly s ohledem na vývoj prověřované reality; z tohoto pohledu

rozdělujeme kontrolu na:

předběţnou,

průběţnou,

následnou.

5) Jak kontrolovat

a) běţná vnitřní kontrola představuje proces realizovaný statutárními orgány společnosti

a/nebo managementem, který má poskytnout přiměřenou jistotu dosaţení stanovených cílů.

Běţná kontrola nemá pevný metodický postup, můţe jít i o kontrolu realizovanou mimoděk

při procházení určitým pracovištěm.

b) audit představuje nestranné ověření určité skutečnosti, funkce útvaru, produktu apod.

z hlediska procesů, které vedou k jejich realizaci, i z hlediska výsledků. Externí audit


47

provádějí autorizovaní kvalifikovaní externí pracovníci nebo firmy. O výsledku auditu je

podávána objektivní zpráva, které prověřovaná organizace vyuţívá k stanovenému účelu.

c) interní audit provádějí zaměstnanci organizace, kteří jsou k tomu vyškoleni. Další

podmínkou je, ţe musí být nezávislí na činnostech, které prověřují. Interní audit je nezávislé

hodnocení různých činností kontrolních systému uvnitř organizace, které má určit, zda jsou

naplňovány přijaté koncepce a postupy, zda jsou dodrţovány stanovené standardy, zda je

vyuţíváno zdrojů účinně a hospodárně, zda se plánované úkoly plní efektivně a zda se

dosahuje cílů organizace.

Interní audit se tedy zaměřuje na:

- správnost dokumentace

- spolehlivost a úplnost informací

- shodu s postupy a jejich přiměřenost

- efektivnost vyuţívání zdrojů

- dosahování výsledků s ohledem na cíle

- odhalování případných nedostatků a podvodů

d) automatická kontrola můţe být aplikována jako zpětná vazba řízení technologických

zařízení, např. jako automatická kontrola kaţdého vyrobeného kusu.

Formování vnitřního kontrolního systému

Nelze určit univerzální model vnitřního kontrolního systému. Lze uvést několik obecných

doporučení pro koncipování či zdokonalování kontrolních systémů:

- kontrolní systém je součástí systému řízení organizace;

- kontrolní systém nelze koncipovat jako souhrn dílčích kontrolních aktivit, důraz musí být

kladen na provázanost jednotlivých kontrol a eliminaci duplicit.

Na úrovni vlastnických a správních orgánů organizace by měl kontrolní systém

organizace

- signalizovat všechny významné případy, kdy hrozí různé potíţe, které mohou ohrozit

stabilitu organizace či dokonce její existenci

- upozorňovat na případy, které mohou ohrozit image produktu či celé organizace

- směrovat těţiště kontrolních aktivit do oblasti plnění strategických záměrů rozvoje

organizace, plánových cílů apod.

Na úrovni výkonného managementu organizace:

- těţiště kontrolního systému je obvykle spatřováno v následné kontrole

- menší důraz bývá kladen na průběţnou kontrolu, informovat o

denní výrobě a denním prodeji,

změně stavu zásob,

vývoj pohledávek a závazků,

stavu likvidity,

zvláště pak obratu na běţném účtu.

Kontrola na úrovni středního managementu by měla být obdobného zaměření, jako je

tomu u vrcholného managementu, přičemţ zjišťované podklady i hodnotící kritéria jsou

detailnější a kontrola je těsněji svázaná s funkčními oblastmi těchto manaţerů.

Na úrovni managementu první linie spočívá těţiště kontrolní funkce v předběţné,

průběţné i následné kontrole související s realizací operativních plánů a v kontrole

korekčních a nápravních opatření.


48

Při stanovování podoby kontrolního systému je třeba se vyvarovat následujících chyb:

-absenci kontroly

- nízké autoritě kontroly

- nadměrné kontrole

- nepřesné kontrole

- subjektivní kontrole

- nesrozumitelným závěrům

- formálnosti kontroly

Management změny Hospodářský vývoj v poslední čtvrtině dvacátého století byl poznamenán proměnlivostí

ekonomické reality. Stejně jako v přírodě, ani ve společensko-ekonomické realitě nelze

hovořit o stabilitě, ale typická je proměnlivost. Která můţe mít charakter růstu, ale i

degenerace. Změny jsou nevyhnutelným projevem reality:

- vše se vyvíjí a podléhá proměnlivosti

- změna je ve své podstatě nepřetrţitý proces

- tempo realizace změn se zrychluje

Nedostatky v řízení současných firem mohou mít následující příčiny:

- často dochází k tomu, ţe část organizace jedná na úkor hospodárnosti celku

- nedaří se dobře koordinovat spolupráci různých útvarů

- za činnosti, které mají rozhodující vliv na celkové výsledky firmy, nikdo neodpovídá

- nedochází k výraznému zapojení intelektu a invence všech pracovníků do rozvoje

firmy v podobě iniciativních návrhů a aktivit

Důsledkem tohoto stavu jsou následující skutečnosti:

- iniciace změn je pouze záleţitostí úzkého okruhu profesionálních pracovníků, bez

zapojení všech pracovníků dané organizace

- dochází k odcizení řídících a výkonných sloţek firmy vzhledem k společným cílům,

tzn., chybí sounáleţitost zaměstnanců s firmou

Základní pojmy

Změna/ inovace – pozitivní, ale i negativní kvantitativní nebo kvalitativní posun prvků

ekonomického organismu nebo vztahů mezi nimi. Změny mohou být věcné nebo se mohou

týkat řízení, a ty se týkají přístupů managementu, tj. motivování, organizování komunikace

Management změny – směr managementu spočívající jednak v připravenosti reakcí na vnější

či vnitřní podněty

Invence – kvalitativní změna ve struktuře vědění jednotlivce nebo společnosti

Neshoda – nesplnění specifikovaného poţadavku

Náprava – okamţité, často provizorní opatření, řešící negativní důsledky neshody

Preventivní opatření – opatření podniknuté s cílem odstranit příčiny moţné neshody, vady

nebo neţádoucí situace, aby se zabránilo jejich výskytu

Objektivní důkaz – informace, jejíţ pravdivost můţe být prokázána na základě skutečností

získaných pozorováním, měřením, zkoušením nebo jinými prostředky

Změna jako podstata vývojového procesu ekonomického organismu

Podstatou vývojového procesu ekonomického organismu jsou změny jeho reálných prvků a

vztahů mezi nimi. Jsou výsledkem cílevědomého působení člověka, jeho tvůrčí aktivity a mají

podobu změn kvantitativních a kvalitativních.


49

Realizace kvantitativních změn vyţaduje pouze jednu formu tvůrčí lidské aktivity – tj.

schopnost změnu uskutečnit, tj. prosazovat ji a naplnit ji.

Realizace kvalitativních změn vyţaduje vedle jejich přípravy a prosazování ještě druhou

formu tvůrčí aktivity, která produkuje nové vědění, nové poznatky, představující informační

obsah změny.

Soudobý výzkum a vývoj představuje specializovanou činnost zaměřenou na vytváření

vědeckých a technických poznatků. Obecně je možno proces tvorby vědeckých a technických

poznatků rozdělit do následujících etap:

- základní výzkum čistý a orientovaný

- aplikovaný výzkum

- vývoj

1) Do základního výzkumu patří teoretické práce, které se soustřeďují na rozbor

vlastností, struktur a vzájemných vztahů předmětů, jevů a ţivých organizmů, na

stanovení obecných zákonů a zákonitostí.

2) Práce v aplikovaném výzkumu se podnikají buď proto, aby se rozlišily různé

moţnosti aplikace výsledků základního výzkumu, nebo proto, aby se našla nová

řešení, která by umoţnila dosáhnout určitého, předem zvoleného výsledku

3) Vývojové práce se provádějí proto, aby bylo moţno shrnout všechny potřebné

informace pro získání a vytvoření předpokladů k zahájení výroby nových nebo

zdokonalených výrobků, technologických postupů a k aplikaci nových nebo

zdokonalených forem organizace a řízení.

Licence představují jednu z nejrozšířenějších forem získávání a předávání poznatků

výrobního charakteru. Pod pojmem licence se obecně rozumí poskytnutí uţívacího práva.

Pracovněprávní ochrana průmyslových inovací

V průmyslově vyspělých státech existuje legislativa umoţňující ochranu průmyslového

vyuţití výrobkových a technologických inovací. V ČR se právní ochrana poskytuje na

následující technická řešení:

- Udělení patentu pro vynález – přiznává se po splnění patentových nároků vynálezu.

Patenty se udělují na vynálezy, které jsou nové, jsou výsledkem vynálezecké činnosti

a jsou průmyslově vyuţitelné.

- Zápis průmyslového vzoru – týká se vnější úpravy výrobku. Přihláška průmyslového

vzoru můţe obsahovat aţ dvacet vyřešení vnější úpravy výrobku téhoţ druhu nebo

souboru výrobků určených k společnému uţití, které patří do jedné třídy výrobků-

součástí je fotografie nebo výkres.

- Ochrannou známkou – je označení tvořené slovy, písmeny a číslicemi, kresbou nebo

tvarem výrobku určené k rozlišení zboţí. Zápisem do rejstříku získává majitel

ochranné známky výlučné právo tuto známku pouţívat. Platnost zápisu trvá 10 let,

doba se můţe neustále po zaplacení poplatku prodluţovat.

- Označení původu – je zeměpisný název země, oblasti nebo místa, který se stal obecně

známým jako údaj o tom, odkud pochází výrobek, jehoţ jakost nebo znaky jsou dány

výlučně nebo podstatně zeměpisným prostředím včetně činitelů přírodních nebo

lidských.


50

Dimenze změn

Oblastí realizace změn jsou prakticky všechny prvky a aktivity kaţdé organizace:

- výrobkové inovace znamenají zlepšení dosavadních nebo zavedení nových výrobků

- technologické inovace, jejichţ důsledkem je zlepšení kvality produkce nebo sniţování

nákladů, zvyšování bezpečnosti práce, zlepšení environmentálního profilu výroby

- změny v řízení firmy apod.

Impulsy ke změně, důvody zájmu managementu o změnu mohou být dvojí:

A) Vlastní iniciativa vedená snahou připravit změnu, jejíţ realizace by znamenala určitý

ţádoucí pozitivní přínos pro organizaci. Přístupy v této oblasti mohou být dvojího

charakteru:

- spontánní změny – jsou iniciované jednotlivými pracovníky nebo pracovními

skupinami, které jsou vyvolány reakcí na nedostatky z okruhu jejich pracoviště a

mohou mít povahu zlepšení pracovních nebo technologických problémů, zlepšení

kvality dané operace, úspor materiálu, energie, zvýšení bezpečnosti práce apod.

- programové změny – jde o přípravu a realizaci změn, které iniciuje top management

a které mohou mít charakter výzkumných a vývojových projektů

B) Vnější podněty – mimo organizaci vyvolávají potřebu zabývat se určitou změnou.

Organizace je nucena reagovat na změny vnějšího okolí, hovoříme o reaktivní politice.

Udrţovací aktivity představují přípravu a realizaci změn, které směřují jednak k obnovení

provozu kázně a disciplíny (sniţování vadnosti), posilování bezpečnosti práce atd.), jednak

k lepšímu vyuţívání disponibilních zdrojů (sniţování materiálové či energetické náročnosti,

sniţování prostojů, vyuţívání disponibilních kapacit atd.).

Dosaţení parity s konkurencí představuje vyšší závaţnost změn, jejichţ realizace umoţňuje

výstupy nebo vlastní provozní činnost atd. dostat na úroveň srovnatelnou s konkurencí.

Zlomové změny představují takové změny, které posouvají v určité oblasti organizaci na čelní

místo, směřují k získání konkurenční výhody. Jejich základem je odhalení a vyuţití

příleţitosti, překonání paradigmat, absolutní inovace.

Management změny

Procesy managementu změn mají obvykle následující kroky

- určení potřeby změny

- příprava a realizace změny

- přijetí, stabilizace změny

Určení potřeby změny

První problémový okruh naplňující proces změn spočívá ve vytipování změny, tzn. v zjištění,

jaká změna je pro organizaci nebo její část nutná.

- Vědět – předpokladem změny je poznání všeho, co se změnou souvisí -co ohroţuje

organizaci, jaké příleţitosti se naskýtají, co je příčinou problémů, co je podstatou vlastní

změny, jaké přínosy lze očekávat atd.

- Chtít – jednoznačný postoj managementu nezpochybňující nutnost změny a její realizace je

další podmínkou na prahu rozhodování o potřebné změny. Ze zkušeností vyplývá, ţe

důvodem tohoto postoje je buď:

- krize, kdy nezbytnost změny vyplývá ze závaţných nedostatků, které mohou ohrozit samu

existenci organizace či způsobit značné škody, nebo


51

- vize, přesvědčení o výhodnosti provedení změny pro prosperitu organizace

- Umět – tzn. mít příslušnou kompetenci k prosazení změny s ohledem na její charakter,

zvláště na její závaţnost a nákladnost (odpovídá jednotlivé změně příslušná úroveň řízení,

která je schopna ji zabezpečit?), je-li realizace změny iniciována na niţší úrovni, zpravidla

nedojde k ţádoucímu prosazení či naplnění.

- Věřit – přesvědčení o správnosti uskutečněné změny i v případě nezdarů.

Příprava a realizace změny

Manaţerské aktivity v tomto případě se týkají:

- zabezpečení příslušných zdrojů

- vlastního řízení procesu změny

Vybrané přístupy managementu změny

Jak jiţ bylo uvedeno, v praxi existuje značná rozmanitost změn – liší se podle svých příčin,

důsledků, rozsahu, zaměření, naléhavosti reakcí, nároků na řešení apod. Těmto skutečnostem

musí odpovídat i přístup a reakce managementu na změny. Následující text přináší výklad tří

typických praktických přístupů.

Teorie úzkých míst

Východiskem tohoto přístupu je logický závěr, ţe zlepšování má být směrováno do míst, která

představují v daném systému fungování organizace určitou slabinu. Nabízí se tu paralela s

řetězem.

Zaměříme-li se na náklady, pro ,,svět nákladů“ platí určité zásady. Pokud si představíme

podnik jako řetěz, kde jedno oddělení odpovídá jednomu článku, je v tomto řetězu nákladům

nejbliţší jeho váha. Chceme-li pak zlepšit celý proces, stačí ,,odlehčit“ i jednomu oddělení.

Toto lokální zlepšení se pak promítne do podniku jako celku. Jinými slovy, sniţujeme-li tyto

náklady v libovolné části řetězu, tzn. v libovolné sloţce podniku, v konečném důsledku dojde

k odlehčení řetězu, tedy i k celkovému sníţení nákladů.

Pro ,,svět výkonů“ ovšem výše uvedený příměr neplatí. Ve světě výkonů nejsou důleţité jen

jednotlivé články řetězu, ale i spojení mezi nimi. Pevnost řetězu určuje jeho nejslabší článek –

v podniku pak kapacita určitého pracoviště, dodací lhůty atd. Jakékoli zlepšení v jiných

oblastech, například zvýšení kapacity montáţe, nemá na zlepšení celého procesu ţádný vliv,

pokud nejde o kritický článek – je to dokonce ztrátou peněz

Přístupy managementu kvality

Management kvality obohatil podnikovou praxi o řadu doporučení. Ta jednak vycházejí ze

standardních poţadavků norem ISO řady 9000 (resp. 14 000), jednak z přístupů TQM.

Ta předpokládá, ţe všechny provozní aktivity jsou zabezpečeny příslušnými materiálovými,

technickými a lidskými zdroji, které jsou způsobné.

- zjištění a zachycení neshody – organizace by měla mít vytipovány rizikové aktivity a určeny

postupy pro zjišťování případných neshod, zjištěné neshody by měly být identifikovány,

dokumentovány, vyhodnoceny, popř. odděleny (např. vadné výrobky), o zjištěných neshodách

by měli být informováni příslušní pracovníci:

- vypořádání neshod – zjištěná neshoda musí být blíţe analyzována a musí být určeno, jakým

způsobem bude řešena, v závislosti na charakteru neshody se nabízí několik řešení:


52

* přijmout nápravu – jde o okamţité řešení, které zabrání neţádoucímu stavu, i kdyţ nemusí

odstranit příčinu neţádoucího stavu, jde zpravidla o provizorní řešení, které je následně

doplněno nápravným opatřením

* uskutečnit nápravné opatření, jehoţ východiskem je vyšetření příčiny neshody a určení

opatření, které povede k nápravě neshody

* na bázi analýz dostupných dat předikovat moţné neţádoucí situace a iniciovat preventivní

opatření s cílem vyloučit potenciální neshody.

Přístupy trvalého zlepšování

Podstatou zlepšovacích aktivit je obvykle zjištění, řešení a odstranění/napravení určitého

problému. V literatuře i v praxi se můţeme setkat c celou řadou postupů. Nejjednodušší a

v literatuře často citovaný je Demingův zlepšovací cyklus. Druhou typickou skupinu tvoří

různé metodiky zlepšování, které postup zlepšování dělí do řady dílčích kroků.

Demingův zlepšovací cyklus PDCA probíhá jako opakovaná sekvence činností:

P plan – naplánuje určitý záměr zlepšení

D do - proveďte, uskutečněte plánovaný záměr

C check - ověřte dosaţené výsledky s ohledem na záměr plánu apod.

A act - jednejte ve smyslu realizace případných korekčních opatření a dále zavedení

zlepšení do praxe

Při vymezování problému lze doporučit následující zásady:

- problém by měl být formulován objektivně, srozumitelně

- ve formulaci nemají být uvedeny příčiny problému

- při formulaci problému nemají být naznačena řešení

- součástí formulace problému můţe být vymezení poţadovaného (cílového) stavu, nejlépe

kvantifikované.

Zvolená kritéria mohou do jisté míry determinovat podobu rozhodnutí.

Kritéria by měla vyhovovat těmto poţadavkům:

- měla by být úplná, často totiţ bývají opomíjeny např. ekologické důsledky

- měla by být jednoznačná a srozumitelná

- neměla by se překrývat

- Předběžná opatření – rozhodnutí o potřebě provizorních, prozatímních opatření, volba a

realizace těchto opatření, ověření jejich účinnosti.

- Sběr dat – vymezení okruhu vhodných dat pro analýzu problému, určení zdrojů, formy

jejich zachycení, třídění a uchování.

- Analýza dat – třídění a vyhodnocování výsledků.

- Vyhodnocení navrhovaných opatření – kvantifikace předností a slabostí kaţdé varianty

(hodnocení z hlediska funkčního, ekonomického, časového apod.), kombinace či výběr

nejlepší varianty.

- Rozhodnutí – definitivní rozhodnutí by mělo předcházet přezkoumání předloţeného návrhu,

zváţení moţných překáţek řešení, při vlastním řešení je třeba zváţit, zda realizace problému

má probíhat jako úplná nebo zda bude vhodné zavést pilotní ověření, součástí rozhodnutí

musí být i program včetně harmonogramu realizace řešení problému.

- Zavedení – prověření a zveřejnění programu a harmonogramu, vlastní realizace, sběr údajů

o řešení problému, srovnání dat před zavedením opatření a po něm.


53

- Ověření/standardizace řešení – přezkoumání celkových důsledků řešení problému, přijetí

případných korekčních opatření, představa nové podoby procesu, jeho standardizace a

dokumentování.

- Zamezení návratu k původnímu stavu- zavedení nových standardizovaných a

dokumentovaných postupů do praxe. Seznámení všech zainteresovaných pracovníků se

změněnými postupy. Zobecnění postupu zlepšování jako poučení pro druhé.

Závěrečným momentem metodiky zlepšování je poděkování, popř. ocenění týmu.

Reengineering - je určitým směrem managementu změny, který hledá cesty k úspěchu v radikálních

změnách, ty jsou orientovány především na oblast řízení.

Vlastní filosofie reengineeringu vychází z:

- procesního přístupu managementu – řídící články se orientují především na procesy

nikoli na zaměstnance, zařízení, produkty apod.

- důrazu na pozitivní změny procesů ve směru:

a) zlepšení kvality – odstranění nedostatků a vad

b) zkrácení výrobních časů – jde především o eliminaci ztrátových časů, zkrácení

doby přípravy apod.

c) sníţení nákladů – lepším vyuţitím kapacit, vyšší produktivitou práce apod.

Úrovně reengineeringu:

WPR – work process reengineering – jde o změny, které se dotýkají určité části podniku

např. výroby v určitém provoze, ale podstatně nepřekračují hranice útvaru

BPR – business process reengineering – jedná se o změny dotýkající se celého podniku,

mění organizační architekturu a cílem je posílení integračních efektů ve vztahu k zákazníkovi

TBR – total business reengineering – jedná se o změny, které se týkají změn podniku, ale i

relevantního okolí např. dodavatelů, odběratelů apod.

Management rizika - součástí manaţerových aktivit je riziko správného rozhodnutí, které je spojeno na

straně jedné s dosaţením zvláště dobrých výsledků, a na straně druhé je doprovázeno

nebezpečím podnikatelského neúspěchu.

- v současné době, pro kterou je typická globalizace ekonomiky a době vyznačující se

turbulencí by management rizika měl být součástí podnikového řízení.

Základní pojmy:

Podnikatelské riziko - jedná se o nebezpečí podnikatelského neúspěchu, které je spojeno

s nadějí dosaţení zvlášť dobrých podnikatelských výsledků

Čisté riziko – jednostranné riziko, které má pouze negativní stránku

Systematické riziko – jedná se o riziko, které postihuje přibliţně stejnou vahou hospodářské

jednotky.

Management rizika – je proces členěný do čtyř návazných a cyklicky se opakujících aktivit

-> identifikace rizikových faktorů a stanovení jejich důleţitosti, stanovení rizika firemních

aktivit, příprava a realizace opatření na sníţení rizika, operativní řízení rizika

Odolnost organizace – míra působení výskytu faktorů rizika na hospodářské výsledky a

finanční stabilitu organizace


54

Flexibilita podniku – schopnost pohotově reagovat a nákladově efektivně reagovat na výskyt

faktorů rizika

Riziková politika podniku – sladěný soubor pravidel a opatření k sníţení podnikatelského

rizika

Varovný scénář – vývoj podnikatelského okolí, zaloţený na krajně nepříznivých změnách

faktorů rizika, které mohou odůvodněně nastat

Pojetí rizika a jeho kvalifikace

- podnikatelské riziko má dvě stránky. Pozitivní stránkou je ten fakt, ţe riziko je

obyčejně spojeno s určitou nadějí na úspěch např. v podobě vysokého zisku. Negativní

stránka rizika s sebou nese opačný jev kterým je fakt, ţe můţeme mít horší

hospodářské výsledky, neţ ty, které byly předpokládány a v tom nejhorším případě

bychom se mohli dostat aţ k bankrotu.

Z hlediska věcné náplně můţeme rozlišovat následující druhy rizik:

Technické (technicko-technologické) – setkáváme se s nimi v oblasti VTR, při vývoji a

výzkumu nových výrobků, ale např. i ve výrobě poruchy výrobních zařízení

Výrobní – mohou ohrozit zdárný průběh výrobního procesu např. v oblasti nedostatků zdrojů

PS, materiálů apod.

Ekonomická – sem patří především rizika nákladová, která vznikají z důvodu nárůstu cen,

rizika spojená se zahraničně obchodní činností

Tržní – jsou to rizika spojená s úspěšností produktů na tuzemských nebo zahraničních trzích

Finanční – tato rizika jsou spojena např. s dostupností úvěrů, se změnami úrokových vazeb

apod.

Politická – jsou vyvolávána makroekonomickou a sociální politikou vlády, jsou spojena

s politickou nestabilitou

Rizika je moţné rozdělit i z jiného pohledu např. z hlediska četnosti výskytu daného rizika na:

Systematická – ta se mění v závislosti na ekonomickém vývoji. Vznikají např. z důvodu změn

daňového zákonodárství, celkových změn na trhu v souvislosti s hospodářskými cykly apod.

Nesystematická – někdy mohou být označována jako rizika jedinečná nebo specifická, jsou

spojena s určitými projekty nebo konkrétní situací dané firmy, víceméně jsou nezávislá na

hospodářském vývoji jako předchozí uváděná rizika.

Pro ucelení informací týkajících se rizik je vhodné si uvědomit, které faktory tato rizika

ovlivňují:

a) vnější a vnitřní – vnitřní se týkají interních podnikových procesů a jejich výsledků (např.

výsledku výzkumu …) a jsou proto více ovlivnitelná neţ rizika vnější, která jsou spojena

s nepříznivým vývojem externích faktorů

b) primární a sekundární – primární mohou ohrozit úspěšnost podnikatelské činnosti.

Sekundární jsou ta, která vznikla opatřeními k eliminaci primárních rizik.

Základní fáze managementu rizika

Existují čtyři fáze, do nichţ můţeme management rizika rozdělit. Tvoří je:

1. Identifikace rizikových faktorů a stanovení jejich významových

-cílem v této fázi je rozpoznávání faktorů, které se mohou rozvíjet nepříznivým

směrem a mohou značně ohroţovat úspěšnost a stabilitu firmy.

-těchto faktorů mohou být řádově desítky, ale je zřejmé, ţe kaţdý z nich má jinou

váhu toho, jakým způsobem můţe podnik ovlivnit. Je třeba tato rizika eliminovat.


55

2. Hlavní rizika firemních aktiv (přijímání podnikatelských projektů) -

-jedná se o náročný problém

-můţe se vyuţít v některé z rozhodovacích analýz managementu pravděpodobnostní

strany, rozhodovací matice apod. a jejich stanovení míry rizika.

3. Příprava realizace opatření ke sníţení rizika

-manaţer můţe prostřednictvím určitých postupů podnikatelské rizika sníţit.

-podle povahu můţeme postupy podnikatelského rizika rozdělit na:

a) odstranění příčin rizika

b) sníţení nepříznivých důsledků rizika

ada Cílem je působení na vlastní příčiny vzniku rizika tak, aby se sníţila

pravděpodobnost výskytu rizikových situací s nepříznivými účinky a velikost

nepříznivých důsledků.

adb Zde se soustřeďuje pozornost na sniţování nepříznivých důsledků výskytu

určitých rizikových situací.

-jde o zmírňování účinků a negat. na podnik.

Je nutné včas zpracovat plány korekčních opatření, mají charakter havarijních plánů a

představují postupy reakcí na výskyt určitých rizikových situací.

4. Operativní řízení rizika -

-představují závěrečnou fázi managementu rizika, kdy jde o shodování významných

faktorů, které by mohli ohrozit prosperitu podniku, identifikace rizikových situací

vyţadujících realizací určitých plánů korekčních opatření a vlastní realizace tohoto

plánu.

Operativní řízení rizika Základem je především systematické sledování významných faktorů, které by mohly ohrozit

podnikatelskou úspěšnost firmy.

Předmětem tohoto sledování by měli být:

externí faktory -> konkurence, zákazníci, dodavatelé, vývoj technologie,

ekonomické faktory včetně statní hospodářské politiky

aj.

interní faktory -> např. pobočky a očekávání zaměstnanců

Výsledkem tohoto monitorování je zejména:

a) včasná identifikace situací, na které by měla firma reagovat (mají výpadek

důleţitého dodavatele…)

b) realizace připravených plánů korekčního opatření (např. volba náhradního

dodavatele…)

c) poznání některých dalších rizikových faktorů, které doposud nebyli rozpoznány

Podnikatelský (bussines) plán Pod tímto termínem si můţeme představit souhrnný dokument, ve kterém jsou uvedeny

záměry firmy v určitém časovém období. Nastiňuje záměry vrcholového managementu, jeho

cíle, strategie a projekty. Tento plán bývá zpravidla zpracován pro jednotlivé podnikové

útvary, ale zahrnuje i cíle v oblasti trhu a také technický rozvoj podniku.


56

Tento plán musí být zpracován před započetím podnikatelských aktivit. Otázkou je, co by měl

podnikatelský plán obsahovat.

V obecné rovině by měl mít tři části, kterými jsou:

a) popis podnikatelského záměru – tato část by měla přiblíţit základní informace o

záměrech firmy, hodnocení výchozí situace, plánované aktivity, které chce firma do

budoucna realizovat. Měl by zde být uveden i odhad rizika, ale i konkurenční výhody.

b) Ekonomické propočty – tato část by měla dokladovat předchozí část podrobnými

kalkulacemi a propočty.

c) Přílohy – mají podobu různých technických nákresů, smluv, fotografií, případně

certifikátů. Všechny přílohy musí být číslovány a v předchozích textech musí být na

ně odkazy.

Podnikatelský plán je rozsáhlý dokument na cca 50 stran a stejný rozsah mají i přílohy.

Podrobnější pohled na náleţitosti podnikatelského plánu si přiblíţíme v následující kapitole.

Náleţitosti podnikatelského plánu

Nelze s naprostou přesností uvést, ţe podnikatelský plán bude obsahovat přesně uvedené

kapitoly. Není to moţné s ohledem na rozdílné podnikatelské záměry a především na předmět

podnikání, který chceme v budoucnu realizovat. Můţeme si však alespoň nastínit v obecné

rovině, které části by měl zahrnovat. Tento obecný nástin by nám měl pomoci v praxi při

vlastní konstrukci budoucího reálného plánu.

Jako příklad členění podnikatelského plánu můţeme pouţít příklad z publikace prof. J.

Vebera Management (Management Press 2002), který uvádí následující části v přehledu:

1) obsah

2) shrnutí

3) všeobecný popis organizace

4) klíčové osobnosti a organizace

5) výrobky a sluţby

6) analýza trhu a prognóza obratu

7) odbyt

8) výroba

9) finanční plán

10) příloha

Samozřejmě je nutné si k jednotlivým bodům říci pár slov.

1) Obsah – určitě není zbytečný. Podobně jako v kaţdé odborné publikaci, kdyţ

vyhledáváme určité informace, první co nalistujeme, je právě obsah, který nám

pomáhá orientovat se v dané publikaci. Podobně je to i s obsahem podnikatelského

záměru, který mapuje a zpřehledňuje jeho součásti a kapitoly. Neměl by mít rozsah

větší neţ jeden a půl strany.

2) Shrnutí – není úvodem, i kdyţ by mělo být na počátku podnikatelského záměru. Mělo

by zde být nastíněno, čím se daný podnikatelský záměr bude zabývat a co bude

v následujících kapitolách podrobně popsáno. Mělo by shromaţďovat odpovědi na

otázky co je oborem podnikání firmy, konkretizovat výrobky, jaké jsou trendy trhu,

v jakém stádiu vývoje se organizace nachází apod.


57

3) Všeobecný popis organizace – zde by měla být přiblíţena historie firmy. Tedy kdy

byla zaloţena, čím se doposud zabývala a jakým směrem se firma ubírá a jaké

strategické záměry má firma do budoucna. Co a v jakých časových úsecích chce

dosáhnout. Určitě je nutné v této pasáţi uvést i vlastnické vztahy dokumentované

smlouvami. Pokud firma má smlouvy s externími subjekty, pak je nutné je rovněţ

uvést. Tyto informace mají význam pro investory.

4) Klíčové osobnosti a organizace – rovněţ tyto informace jsou středem pozornosti pro

investory. Mnohdy totiţ platí fakt, ţe je lepší prvotřídní vedení s průměrným

výrobkem, neţ prvotřídní výrobek s průměrným vedením. Proto je nutné seznámit

potencionální investory s osobami zainteresovanými na podnikatelském záměru. Jejich

ţivotopisy můţeme přiloţit do příloh, ve vlastním textu přiblíţíme jejich vzdělání,

praxi a činnost v řídících funkcích. Součástí této kapitoly by měla být i organizační

struktura uvedená v podobě organizačního schématu, včetně personálního obsazení,

tedy kolik osob bude v jednotlivých úsecích zaměstnáno, jaké jsou zde kladeny

kvalifikační předpoklady. Součástí by měla být i delikátní oblast problematiky výše

platu.

5) Výrobky a sluţby – v této oblasti by měly být konkretizovány výrobky nebo sluţby,

které v rámci daného podnikatelského záměru hodláme realizovat. Je vhodné vyuţít

např. porovnání s konkurenčním výrobkem, s tím, ţe jsou uvedeny i výhody a lepší

perspektivy našeho výrobku. Investora bude vţdy zajímat náskok, který by měl mít

náš výrobek oproti konkurenčním.

6) Analýza trhu a prognóza obratu – není moţné si představit podnikatelský záměr bez

analýzy trhu, na který mají být situovány naše výrobky nebo sluţby. Analýzu

provádíme v určitých krocích:

- získávání informací

- analyzujeme získané informace

- celkový popis trhu

- určení a popis trţních segmentů

- odhadnutí objemu prodeje

- situace v oblasti konkurence

7) Odbyt – tato oblast, tedy zajištění odbytu našich produktů, můţe být mnohdy

náročnější neţ vlastní vývoj výrobků. Proto je nutné věnovat této problematice

náleţitou pozornost, a to především v oblasti:

Strategie odbytu – nastínit v jakém časovém horizontu, jaké výrobky, s jakými

vlastnostmi a s cílem stát se renomovaným výrobcem.

Cenové strategie – ceny produktů se odvíjejí od celé řady faktorů, které musíme brát

v potaz. Jsou jimi určitě cenové relace konkurenčních výrobků, náklady spojené

s vývojem výrobku a výrobou, podporou prodeje, prodejním personálem apod.

Vlastní organizace odbytu – to znamená, ţe předem musíme promyslet počet

prodejních míst a počet prodavačů. Způsoby dopravy produktů do těchto prodejních

míst. Určitě mají výhodu ty firmy, které mají jiţ zavedenou prodejní síť. Pro nové

firmy to znamená v této oblasti celou řadu koncepčních činností.

Opatření na podporu prodeje – jedním z nich je např. reklama, nové firmy mají však

na tuto oblast omezené finanční prostředky. Je moţné vyuţít i odborných článků o

nových výrobcích apod.

Personál odbytového útvaru – zde klíčovou osobností je vedoucí odbytu, dále by měl

být uveden výčet dalšího personálu odbytového útvaru s náplní činnosti.


58

8) Výroba – v této části podnikatelského záměru by měli být uvedeny výrobní strategie a

výrobní metody. Kromě toho by zde měly být uvedeny informace o potřebných

strojích a zařízeních pro zajištění výroby, jaká je výrobní kapacita a opět by měla být

rozpracována otázka personálního zabezpečení spolu s klasifikačními poţadavky.

Nemělo by být opomenuto ani materiální zabezpečení výroby.

9) Finanční plán – jeho cílem je ukázat investorům jakým způsobem a kam se bude

ubírat finanční situace firmy. Určitě by měl obsahovat:

- plánovaný výkaz zisků a ztrát – tj. výnosy, náklady, hospodářský výsledek, které se

předpokládají v jednotlivých letech

- plánová rozvaha – tj. vývoj majetku organizace

- plán peněţních toků

- soustava finančních ukazatelů – slouţí k posouzení variant plánu z hlediska finanční

stability, rentability apod.

10) Přílohy – jejich rozsah je závislý na konkrétním obsahu zpracovávané problematiky

podnikatelského záměru. Přílohy by měly být řazeny v logickém sledu jednotlivých

kapitol a měly by označením odpovídat odkazům na ně.

Určitě by bylo vhodné, jako součást podnikatelského záměru, uvést zdroje jeho financování,

mezi kterými v obecné rovině můţeme uvést zisk, vklady vlastníků, odpisy, úvěry, obligace,

tichého společníka apod.

PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Východiskem pro výkon všech manaţerských činností je plánování, vzhledem k tomu, ţe

vymezuje cíle a naznačuje cíle, jejichţ prostřednictvím má být těchto cílů dosaţeno.

Samozřejmě si uvědomujeme, ţe při absenci ostatních manaţerských aktivit by cílů nebylo

dosaţeno, i kdyţ by byly precizně naplánovány.

Plánování je na jedné straně nástrojem rozvoje organizace a na straně druhé je prostředkem

zabezpečujícím proporcionalitu a koordinaci uvnitř organizace. Opět připomeňme, ţe

organizace musí mít jasně stanovený cíl, který je konkretizovanou představou budoucího

stavu, kterého chce firma dosáhnout. Při určování cílů organizace musíme zohlednit:

a) priority – cíle, které mají rozhodující význam pro danou organizaci

b) měřitelnost – je vhodné vyuţití kvalifikovatelných veličin

c) přiměřenost – v mnoţství cílů, ale i ve věcné náplni cílů.

V oblasti plánování se setkáváme s termínem aktivity, které představují činnosti, opatření,

jejich prostřednictvím se uskutečňuje dosaţení cílů stanovených plánem.

K tomu, aby firma dosáhla vytýčených cílů, musí mít k dispozici určité zdroje. Pod tímto

termínem se skrývají např. finanční prostředky, personální zabezpečení, kapacity podniku,

materiální a informační zabezpečení, infrastruktura firmy apod.

Plány můţeme rozdělit z hlediska originality do dvou skupin:

A - rutinní plány, jsou většinou s krátkým časovým horizontem, organizace je pravidelně

stavuje a má s jejich tvorbou značné zkušenosti.

B – jedinečné plány, záměry plánů jsou nové a organizace s nimi má minimální zkušenosti.


59

Dalšími atributy, které musí plány obsahovat, jsou termíny a odpovědnosti. Kaţdý plán musí

být časově určen, kdy má být dosaţeno cílů, které jsou v něm obsaţené a rovněţ musí být

přesně stanovena odpovědnost osoby nebo osob za jeho splnění.

Projektové řízení

Projektové řízení má své opodstatnění tam, kde chceme implementovat určité změny, které

mají zásadní význam pro podnik. Typickými oblastmi, kde je moţné vyuţít projektové řízení

jsou např.

- projekty vývojové

- projekty realizační

- projekty investičních celků

- projekty manaţerské

- projekty podnikatelské

Vzhledem k tomu, ţe budeme pouţívat v následujícím textu určitou terminologii, bylo by

vhodné si některé z nich přiblíţit.

Jedním z nejfrekventovanějších termínů je slovo projekt, v tomto případě se jedná o

zpracování zcela jedinečného úkolu, které má dočasné trvání. Úkol je zpracování z různých

úhlů pohledu. Specifičnost je dána tím, ţe se jedná o úkol, který nebyl ještě zpracováván, není

tedy rutinní činností.

Dalším termínem, který stojí za povšimnutí je termín projektové řízení, které představuje

souhrn zcela specifických nástrojů, dovedností a znalostí při jejichţ vyuţití dosahujeme cílů

stanovených projektem.

Kaţdý projekt musí mít nastíněnou cestu postupu dosaţení stanovených cílů, která je

naznačena v plánu projektu.

V kaţdém případě je nutné, aby byla určena osoba, která má povinnost vést projekt ke

zdárnému cíli, a která nese zodpovědnost z jejich dosaţení a tou je vedoucí projektu.

Podstata projektu a jeho struktura

Projekt je představován řadou aktivit, které směřují k dosaţení cílů. Musíme mít na paměti, ţe

se jedná o náročné činnosti vyţadující interdisciplinární přístupy, postupy k dosaţení

stanoveného cíle jsou zcela jedinečné.

Navíc však dosaţení cíle je určitým způsobem limitováno, především náklady, časem a

v neposlední řadě kvalitou. To znamená, ţe v projektu musí být stanoveny termíny začátku,

díky trvání a ukončení projektu, kdy má být dosaţeno stanového cíle.

Dalším důleţitým bodem projektového řízení je stanovení jeho struktury, tzn. Stanovení

kroků, ve kterých se bude postupovat. Mezi tyto kroky patří především:

- vymezení projektu

- plánování projektu

- realizace projektu

- předávání a vyhodnocení projektu

Vymezení projektu

Základním krokem je právě vymezení projektu, přesná identifikace toho, čeho se má týkat.

Tento krok je nesmírně důleţitý, protoţe mnohdy autoři a iniciátoři mají pouze určitou vizi ke

vzniku určitého projektu. Tato vize vzniká z nejrůznějších příčin – můţe to být např.

existence nějakého problému, který je potřeba nějak řešit, nebo zde mohou vznikat určité

legislativní poţadavky, které v daném okamţiku máme neřešitelné a musíme se s nimi

vypořádat apod.


60

Na počátku kaţdého projektu má tedy autor myšlenky určitou představu, kterou musí určitým

způsobem specifikovat a to tak, ţe by se mělo určit:

- účel projektu, k čemu má slouţit

- kdo vyuţije výsledky projektu

- co můţeme očekávat od realizace projektu

- jaké problémy bude projekt řešit apod.

Určitě v neposlední řadě musíme mít na mysli i jiné otázky, které se s projektem váţou. Zde

musíme odhadnou jaká rizika projekt můţe přinést, s jakými náklady při přípravě a realizaci

musíme počítat a na druhé straně, jaké efekty budou plynout z realizace daného projektu.

Právě finančním otázkám je nutné věnovat maximální pozornost.

Ovšem jsou i další oblasti, které bychom neměli opomenout vzhledem k tomu, ţe pozdější

realizace projektu můţe být vázána na dodávky různých produktů, materiálů apod., musíme

proto vést i určitou specifikaci oblasti dodavatelů, je potřeba určit náročnost na pracovní síly –

nejen na jejich počet, ale i kvalifikaci. V pozadí nemůţe zůstat ani otázka dopadů realizace

projektu na ţivotní prostředí, vyuţití strojů a zařízení apod.

Plánování projektu

Plán projektu je vlastně výstupem plánovacího procesu. Na kvalitě zpracování závisí

plynulost následné realizace a celkové zabezpečení této realizace projektu. V plánovacích

procesech se vychází z předaného zadání, nebo jinak řečeno z uzavřených smluv se

zákazníkem.

Za vstup do plánovacího procesu je povaţováno:

- vlastní zadání projektu

- smluvní vztah

- komentář k zadání

Vlastní plánovací proces zahrnuje:

- definování činností

- vymezení časových dimenzí

- určení finančních otázek – nákladů

Výstupem při plánování projektu je specifikace:

- věcné (obsahové) náplně

- harmonogram realizace

- rozpočet projektu

V oblasti věcné náplně projektu se jedná o určení prvků a činností, které je nutné vykonat pro

naplnění projektu – např. technická dokumentace realizace apod. Vychází se i z legislativní

základny, předpisů a norem.

Pro určení harmonogramu činností je moţné vyuţít různých metod, jako např. Ganttův

úsečkový diagram, metodu síťové analýzy apod.

Rozpočet projektu by měl zahrnovat nejen celý projekt, ale i jednotlivé dílčí rozpočty na

jednotlivé aktivity a činností, aby bylo moţné sledovat jejich plnění.

Proto, aby plán projektu byl ucelený, je nutné věnovat pozornost i stránce organizační. Plán

by měl být doplněn právě organizační dimenzí projektu. Pakliţe má jeho realizace být

plynulá, musí být přesně určeny osoby zodpovědné za plnění úkolů spojených s realizací

tohoto plánu.


61

Realizace projektu

V této fázi se rozhoduje o naplnění záměru projektu. Hlavním podkladem, z kterého se

vychází je plán projektu (viz. Kap. 9.2.2). Zodpovědnost za realizace nese vedoucí projektu,

případně s realizačním týmem. Ten je zodpovědný za koordinaci všech činností naplňující

věcnou, časovou a finanční dimenzi. Vedoucí projektu sleduje a řeší případné nesrovnalosti

spojené s realizací plánu projektu. Provádí tedy dohled nad realizací a to např.

prostřednictvím různých prostředků např. sledováním výkazů a protokolů, záznamy apod.

Víceméně se jedná o kontrolní činnosti, které mají dát přehled vedoucímu projektu o stavu

projektu.

Mezi povinnosti vedoucího projektu patří i podávání zpráv zadavateli projektu, přičemţ ten si

určí obsah a funkci těchto zpráv.

Předání a vyhodnocení projektu

Cílem projektového řízení je dosaţení přijetí projektu zadavatelem (zákazníkem). K tomu je

však nutné prokázat, ţe bylo dosaţeno poţadovaných výsledků. Proto se provádí vyhodnocení

projektu, které je zaměřeno především na technickou stránku projektu, za pouţití různých

testovacích metod.

Typickým dokumentem této etapy je předávací protokol, jehoţ prostřednictvím je formálně

předáván projekt zadavateli. Spolu s ním se předává i technická dokumentace včetně

provozních manuálů, postupy řešení garančních závad apod.

Velmi důleţitou součástí v této fázi projektu je i ekonomické vyhodnocení projektu. Zhodnotí

vyuţití vstupů a vliv projektu na výsledky podniku. Zhodnocení přínosů realizace.

Projektové řízení a jeho vliv na organizační strukturu

Nejpravděpodobnější situací, se kterou se můţeme na podnicích setkat je ta, ţe postupy

projektového řízení jsou zavedeny do stávající organizační struktury.

Většinou doba trvání projektu je časově omezená a v rámci podniku je vyţadována týmová

spolupráce mezi jednotlivými zaměstnanci. Proto je nutné řešit jedna otázku vlastní

organizační struktury vztahující se k danému projektu a to jaké místo má projekt

v organizační struktuře dané organizací.

Organizační struktura vztahující se k projektu

Jak jiţ bylo řečeno v předcházejícím textu, je nutné vyřešit organizační strukturu pracovníků,

kteří se spolu podílejí na projektovém řízení. Proč tomu tak je? Odpověď se sama nabízí.

V rámci organizační struktury se určitým způsobem uskutečňuje dělba práce, pracovníci se

specializují na určité činnosti, coţ umoţňuje vyšší produktivitu práce, vyšší vyuţití

kvalifikace zaměstnanců.

V neposlední řadě je určen vztah nadřízenosti a podřízenosti, rovněţ kompetencí a

zodpovědnosti. V rámci projektu bychom se měli setkat s řídícím výborem, vedoucím

(manaţerem) projektu a projektovým týmem.

Řídící výbor – je účelné jej vytvářet u velkých a náročných projektů. Je jakýmsi

mezičlánkem mezi TOP managementem zadavatele, vedoucími projektu a projektovým

týmem. Řídící výbor kromě sledování průběhu činností projektu, také rozhoduje v okamţicích

závaţných problémů, kdy takové rozhodnutí přesahuje kompetence vedoucího projektu apod.

Pro zřízení řídícího výboru by měla být ustanovena zřizovací listina, jejímţ prostřednictvím

by se upravovaly kompetence, a určovala by členy řídícího výboru, termíny schůzek apod.


62

Vedoucí (manaţer) projektu – má významné postavení v rámci projektu, jedná se o

klíčovou osobu, která je pověřena řízením a koordinací činností na projektu. Proto je nezbytně

nutné, aby vedoucí projektu měl odborné znalosti a zkušenosti týkající se problematiky řešené

projektem, měl předpoklady manaţera. Určitě je nutné, aby byl rozhodný, přesvědčivý a

důvěryhodný, měl organizační schopnosti a určité zkušenosti s řízením lidí, aby s nimi uměl

jednat a komunikovat.

Projektový tým – počet pracovníků v projektu se můţe v průběhu jeho trvání měnit.

Dokonce můţe dojít i k tomu, ţe jiná skupina bude projekt připravovat a zcela jiná skupina

pracovníků jej bude realizovat. Vnitřně se projektový tým jiţ nemá strukturovat. Tým je

obyčejně tvořen pracovníky různých profesí, podle potřeby projektu. Při výběru členů týmu

musíme mít na paměti, ţe kaţdý z nich musí být schopen týmové spolupráce, nesmí být

arogantní, neměl by mít destruktivní sklony, musí být komunikativní apod.

Organizační struktura firmy a pozice projektového řízení v ní

Jde víceméně o vyjasnění pozice projektového řízení v rámci stávající organizační struktury

v dané firmě. Existuje několik moţností, mezi které patří:

Řízení vlivem – při tomto řízení projektový tým je představován malou skupinou

zaměstnanců. Většinou není ani formálně jmenována. Pouţívá se v případě jednoduchých

projektů krátkodobého charakteru např. na zavedení zlepšovacích návrhů. Vedení tohoto týmu

má zpravidla na starosti stávající vedoucí pracovník, který dohlíţí nad hladkým průběhem

realizace projektu.

Projektový tým s koordinátorem – v tomto případě se formálně ustanovuje osoba

vedoucího projektu v podobě koordinátora, jako štábní útvar stávající organizační struktury.

Směrodatným plánem pro jeho činnost je projektový plán. Členy týmu jsou pracovníci

jednotlivých podnikových útvarů, kteří kromě svých činností navíc spolupracují na

projektových úkolech, koordinaci těchto činností je pověřen právě koordinátor projektu.

Tento způsob řízení je rovněţ vyuţíván u jednodušších projektů.

Maticová struktura – pouţívá se v rámci sloţitějších projektů, které jsou i časově náročnější.

TOP management jmenuje vedoucí projektu, který je uvolněn pro práci v projektu v plném

pracovním rozsahu, členy týmu si můţe určit sám. Je moţné vyuţít maticové organizační

struktury, i kdyţ je dalo b y se říci konfliktní strukturou, vzhledem k tomu, ţe zaměstnanci se

v jejím rámci dostávají do dvojí podřízenosti. Tento konflikt je moţné však vyřešit tak, ţe

zaměstnanec podnikového útvaru 3 dny v týdnu pracuje na svém hlavním pracovišti a zbylé 2

dny v práci na projektu, kde spadá pod řízení vedoucího projektu.

Čistá projektová struktura – je vyuţívána pro zvlášť náročné a rozsáhlé projekty.

Pracovníci, kteří jsou členy týmu, jsou zcela vyčleněni po dobu trvání projektu, pod vedením

vedoucího projektu. V podstatě to znamená vznik nového podnikového útvaru v rámci

organizační struktury. Vedoucí projektu má stejné kompetence jako ostatní vedoucí

podnikových útvarů. Jeho rozhodování má stejnou váhu, ale má stejnou odpovědnost.

IDENTITA ORGANIZACE Úvodem se seznámíme s některými základními pojmy souvisejícími s daným tématem. Mezi

tyto termíny patří:


63

Kultura organizace - je souborem zvyklostí, symbolů, rituálů a ceremoniálů uţívaných

organizací. Je souhrnem zásad, přístupu, norem a hodnot organizaci sdílených a udrţovaných

jako obecný vzorce chování, jednání a vystupovaní.

Etika - představuje doporučení ve věci mravních hodnot a lidského jednání, které vytvářejí ze

zvyklostí dané společnosti. Dává návody pro jednání a chování jednotlivců a skupin.

Etický kodex - dokument stanovující základní principy etického chování.

Image - obraz, prestiţe, představa spotřebitele.

Identita a image firmy

V současné situaci na trhu, která se vyznačuje prohlubující se konkurencí, se vyrovnává ţitná

hodnota výrobků a sluţeb. Faktorem, který ovlivňuje diferenciace producentů, můţe být

image firmy nebo podniku.

Významným faktorem úspěchu organizace je dojem, kterým působí na svoje okolí.

Identita organizace je určována pěti základními faktory:

1. Organizační, firemním designem - sladění, jednoznačně určené nasazení vizuálních

atributů uplatňovaných jako součást loga, barvy firmy, styl písma a firemních symbolů

2. Kultura organizace - komplex hodnot, norem, zvyků, základní přesvědčení, mínění,

nepovinných zákonů, které jsou směrodatné pro chování, jednání a vystupování všech

členů organizace.

3. Chování organizace - způsob jednání pracovníků organizace navzájem a vůči okolí,

reakce organizace na určité podněty

4. Komunikace organizací - představuje zpřístupnění pravdivých informací interním a

externím subjektům tak, aby organizace byla příznivě vnímána a přijímána.

5. Produktem organizace - vnější styl, tvar, barevné provedení vlastního produktu či

obalu, podoba ochranné známky, apod.

Zvýše uvedených bodů je patrné, ţe identita má materiální i nemateriální podobu a

projevuje se dovnitř i vně organizace.

Identita jako úsilí o vnější odlišnost, jedinečnost a osobitost se můţe projevovat v podobě

designu, kultury, chování, komunikace a vlastního produktu.

Image organizace je pak tím, jak tuto prezentaci vnímá veřejnost tzn. jakou představu,

obraz, podobu, získala organizace v očích zaměstnanců a zvláště obchodních partnerů.

Kultura organizace

Kultura je jistým prostředím vyţadujícím od člověka určité chování. Je určitým obrazem

lidských dispozic, myšlení a chování lidí v podniku.

Vnímatelné atributy - představují vše, co zjevně působí na pracovníky uvnitř organizace i

na externí pracovníky.

Mezi skupiny atributů patří:

- symboly v podobě loga, uspořádání vrátnice nebo recepce, podoba vestibulu, správní

budovy, vybavení jídelny apod.

- styl oblékání (odlišení podle provozů, profesí, jmenovky)


64

- styl komunikace v podobě oslovování, uspořádání kanceláří, vybavení počítače,

připojení na internet a internet apod.

- firemní rituály (oslavy, udělování firemních cen apod.)

Mezi základní rysy zdravé podnikové kultury patří:

- musí vycházet z podnikové strategie

- v podniku jsou vytvořeny podmínky pro práci v týdnech

- kritika se nepotlačuje

- pracovníci se identifikují s podnikem

- vzájemné vztahy mezi zaměstnanci jsou na velmi dobré úrovni

- podnikový management přijímá odpovědnost

- vytváří se prostor pro rozšiřování kompetencí.

Změny image organizace

Změna není snadná a krátkodobá musíme mít na mysli, ţe mnohem hůře se buduje a

rychleji ztrácí. Má-li dojít k posunům v této oblasti, je nutné poznat současný stav,

vyhodnotit jej, určit směry změny v jednotlivých sloţkách organizace a tyto změny

realizovat. Pro poznání, pro analýzu situace je moţné vyuţít různých vhodných dotazníků.

V dotaznících jsou otázky směřované k:

- společným cílům

- vztahy v okolí

- společným způsobům

- charakteru lidských vztahů

- charakteru lidských hodnot

GLOBALIZACE A JEJÍ VLIVY Globalizace je charakteristickým rysem soudobé epochy, který prolíná prakticky do všech

sfér ţivota společnosti - politiky, kultury, sportu, cestovního ruchu, ekonomiky,

kriminalistiky apod.

Postup globalizace

Pro pochopení postupu globalizace můţeme proces rozdělit do několika regmentů, kde

rychlost globalizace buď klesá od prvního regmentu k poslednímu.

Globalizace finančních toků - standardizace a globalizace postoupili nejvíce v oboru

finančnictví. Globalizace vyvolala řadu fází dokonce i spojování burz (ne vţdy úspěšné

fáze)

Globalizace energetických zdrojů - jedná se nejen o trh surovin a jejich zpracování, ale i

o výrobu - byla a je ovládána silnými společnostmi. V souvislosti s globalizačními

tendencemi je moţné vysledovat vlnu fází, rozšíření konkurenčního prostoru s

energetickými surovinami i energií samotnou.

Globalizace informačních toků - díky vědeckotechnickému pokroku je moţné

absolvovat větší informační toky. Fenoménem doby se stal institut.

Globalizace zboţových trhů - postupně jsou překonávány bariéry obchodu, ale musí být

stanoveny minimální sociální standarty, ekologická pravidla obchodu a musí být řešeny i

závazné politické problémy.


65

Globalizace obchodu - dochází např. ke koncentraci provozních jednotek maloobchodu

do supermarketů a hypermarketů a ty mají ve vlastnictví nadnárodní společnosti. Znakem

globalizace můţe být snaha nakupovat pro obchod ve velkém výrobků.

GLOBÁLNÍ PROBLÉMY DNEŠKA Změny na politické mapě světa mají svůj původ v problémech dneška.

Mezi hlavní problémy dneska patří:

- rozpory mezi stát rozvojovými a státy s rozvinutou trţní ekonomickou, tzv.

problematická „Jih a Sever“

- problém ekologický, týkající se působení lidstva a přírody (znečištění ţivotního

prostředí, odčerpávání přírodních zdrojů, moţné přehřátí planety v důsledku výrobní

činnosti

- problém demografický – související s neregulovaným růstem počtu obyvatelstva na

Zemi

- komplex bezprostředních i vzdálených problémů vznikajících vlivem

vědeckotechnického rozvoje tj.:

problém zaměstnanosti lidstva

problém intelektuálního rozvoje člověka

problém biofyzického stavu člověka

Při posuzování změn na hospodářské a politické mapě světa lze vycházet ze 4 skutečností:

1) Vědeckotechnický prvek

2) Rozpad klasického kolonialismu + vznik a zánik sociál. Soustavy

3) Integrační a desintegrační tendence současného světa

4) Internacionalizace ekonomického a společenského ţivota lidstva

Ad. 1 Vědeckotechnický prvek

- vývoj lidstva je spjat s vědeckotechnickým pokrokem

- ve vývoji lidstva se střídají období s rychlejšími a pomalejšími údobími přeměnami ve

výrob. silách

- 18. a 19. století – průmyslové revoluce znamenaly přechod od ruční práce

k velkovýrobě

- nedostatek pracovních sil v zemědělství i v průmyslu USA vedlo k rychlé realizaci

všech technických vynálezů (parní stroj, vyuţití el. en. )

- současná VTR souvisí s přeměnou vědy v bezprostřední výrobní sílu

- hospodářský potenciál světa se bude v průběhu příštího století zvyšovat 20 x

- VTR výrazně ovlivňuje odvětvovou skladbu hospodářství (poměr mezi průmyslem a

zemědělstvím = 85:15)

- Vedoucí sloţkou materiální výroby je průmysl, ve kterém je zaměstnáno 400 mil osob

– v rozvojových zemích stoupá podíl průmyslu na celkové materiální výrobě i na

úhrnném počtu pracovníků

- Dominující postavení připadá na zpracovatelský průmysl (90 % výroby)

- Celosvětově se zmenšuje podíl klasických průmyslových odvětví (hutnictví, výroba

kovových konstrukcí, tradičních stavebních hmot)

- Dochází k výraznému sniţování maximální ţivotnosti spotřebního zboţí z původních

5 -10 let na 2 – 3 roky

- Podíl přírodních surovin a paliv na hodnotě celkové produkce se sniţuje, nahrazují

syntetickými

- V posledních třech desetiletích obrovský rozvoj terciální sféry


66

Dřívější hodnocení eko úrovně statků bylo pomocí objemu produkce – ropy, uhlí, ţeleza,

oceli.

Nyní se tyto ukazatele nahrazují následujícími ukazateli:

- úrovní informatiky

- robotizace

- technologie

- kvalifikace

- lékařská péče

- volný čas

V současné době se zkracuje časový prostor mezi výsledky vědeckotechnického bádání

s jejich vyuţitím v praxi. Věda se stává prvořadým výrobním faktorem.

Ad. 2 Rozpad klasickéhokolonialismu a vznik a zánik social. soustavy

- rozpad koloniálních říší začal po 2. sv. v. získáním nezávislosti některých dosavadních

závislých zemí (Indie)

- 1960 – přelomový rok – rok Afriky (velký počet zemí se osvobodil z koloniální

závislosti

- země se zapojují do mezinárodní dělby práce, převáţně ve sféře těţby a primárního

zpracování nerostných surovin a vývozu zemědělských produktů (pouze menší část na

vývoz)

- bipolární konfigurace světa po 2. sv. v. negativně ovlivnila světové hospodářství –

zabránila rychlejšímu rozvoji a modernizaci světového hospodářství

- neúměrný nárůst zbrojní výroby – náklady rostou

- ve světovém obchodu socialistické státy se podílely pouze 10 % (z toho 80 %

připadalo na obchod mezi nimi)

- socialistické státy měly významný podíl na světové populaci a konkurenčním

průmyslu

- Západ a Východ se mezi sebou výrazně oddělily

- K vojenskému střetnutí obou bloků nedošlo a v 80-tých letech se vztahy mezi nimi

začaly zlepšovat, zejména v souvislosti s počátkem odzbrojování USA a SSSR

- Jednou z významných příčin byl rozdílný ekonomický rozvoj – v 80tých letech státy

s rozvinutou trţní ekonomikou se hospodářsky rozvíjeli a zlepšovali ţivotní úroveň,

zatím co socialistické státy nedokázali udrţet s tímto rozvojem krok a dostávali se do

hospodářské a politické krize

- Počátek současné etapy politicko ekonomické struktury světa můţeme datovat do roku

1989:

- rozpad sovětského mocenského bloku

- zásadní změnou byl zánik globální polarity Východ Západ

- po zrušení ţelezné opony se svět začíná vracet do původního řádu, ale naznamená to,

ţe by svět nespěl k jinému rozdělení, tzv. bipolarizaci – Sever Jih

Sever – bohatší, rozvinutější a silnější ekonomika

Jih – méně rozvinutý, chudší

- předpokládá se do budoucna prohlubování ekonomických a sociálních rozdílů mezi

státy

Ad 3 Integrační a desintegrační tendence současného světa

- jedná se o dvě protichůdné tendence


67

- integrační procesy – jsou urychlovány především ekonomickými faktory a narůstající

dělbou práce

- desintegrační procesy – jsou důsledkem snah po vlastní identitě – projevují se na

politické mapě světa (př. rozpad SSSR, Jugoslávie, ČR)

Přes všechny obtíţe a řadu chybných kroků při vytváření ekonomických útvarů vytvořených

několika státy světa se projevují tendence ekonomického sdruţování – nově vytvořený

integrovaný celek několika států má lepší podmínky pro celkový hospodářský rozvoj, větší

předpoklady pro překonání rozdílů v ekonomické úrovni jednotlivých jeho částí, lépe

odolávají nepříznivým vlivům.

Ad 4. Koncepce vzájemné závislosti – internacionalizace ekonomického a společenského

ţivota

Sféra řiditelnosti světa přes všechnu rozporuplnost se pomalu, ale neustále rozšiřuje. Tento

proces je k prospěchu světa, protoţe potřebnou dynamičnost mu můţe udat pouze úsilí

národů.

Date post:	01-Oct-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	5 times
Download:	0 times

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasovépřepracovaný Materiál od Ing.Pinkasové 3 ÚVOD DO...

Documents