JIHOČESKÁ UNIVERSITA V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH ZDRAVOTNÉ SOCIÁLNÍ FAKULTA

PERSONALISTIKA A ŘÍZENÍ

Jan Molek

2007

1

OBSAH Předmluva Úvod I. TEORIE A PRAXE ŘÍZENÍ 1. Management a jeho funkce 2. Východiska a klasické směry managementu 3. Myšlenkové přístupy managementu 3.1 Procesní přístupy 3.1.1 Klasické uspořádání 3.1.2 Moderní návaznosti 3.2 Psychologicko sociální přístupy 3.3 Systémové přístupy 3.4 Kvantitativní přístupy 3.5 Empirické (pragmatické) přístupy 4. Koncepty manažerského myšlení a jednání 4.1 Koncepty manažerských funkcí 4.1.1 Klasické uspořádání 4.1.2 Moderní návaznosti 4.2 Koncepty manažerských rolí 4.3 Koncepty kritických faktorů úspěchu 4.4 Koncepty procesního managementu 4.4.1 Koncepce sdílené odpovědnosti 4.4.2 Koncepce měkkých a tvrdých prvků prosperity II. PLÁNOVÁNÍ 1. Strategické myšlení 2. Situační analýza 2.1 Analýza a hodnocení výchozích podmínek 2.1.1 Vnější faktory 2.1.2 Vnitřní faktory 2.2 Analýza SWOT 2.2.1 Identifikace zdrojového profilu organizace 2.2.2 Zhodnocení pozice organizace na trhu 2.2.2.1 Portfolio analýza 2.2.2.2 Analýza zkušenostní křivky (zkušenostního efektu) 2.2.2.3 Životní cyklus produktu 2.2.3 Analýza vnitřního prostředí organizace (analýza S – W) 2.2.4 Analýza vnějšího prostředí (analýza O – T) 3. Formulace cílů organizace 4. Volba strategie 5. Komplexní a dílčí plány organizace 6. Marketingový mix 6.1 Nástroje marketingového mixu 7. Rozpočet 7.1 Finanční analýza 7.1.1 Rozvaha je odraz majetkové a kapitálové struktury organizace 7.1.1.1 Majetková struktura organizace 7.1.1.2 Kapitálová struktura organizace 7.1.1.2.1 Organizace a cizí kapitál 7.2 Metody finanční analýzy 7.2.1 Likvidnost a likvidita 7.2.2 Finanční stabilita

2

7.2.3 Platební schopnost 7.2.4 Výnosnost (rentabilita) 8. Kontrola 8.1 Podstata a funkce kontroly v řídícím procesu 8.2 Strategická kontrola 8.3 Faktory účinnosti (brzdy) kontrolního systému 8.4 Fáze kontrolního procesu 9. Aplikace přístupu k plánování v oblasti zdravotnických služeb 9.1 Základní východiska 9.2 Proces marketingu ve zdravotnictví 9.2.1 Definování cílů medicínské praxe 9.2.1.1 Interní prostředí 9.2.1.2 Externí prostředí 9.2.1.3 Zdravotnický personál 9.2.2 Marketingový výzkum 9.2.3 Segmentace trhu 9.2.4 Marketingová strategie 9.2.5 Marketingový mix 9.2.5.1 Produkt, personál, postupy, fyzikální charakteristiky 9.2.5.2 Cena 9.2.5.3 Místo 9.2.5.4 Propagace III. ROZHODOVÁNÍ 1. Manažer a rozhodování 1.1 Dobře a špatně strukturované problémy, programované a neprogramované rozhodování 1.2 Typy rozhodování 2. Rozhodovací proces 3. Rizika rozhodování 4. Rozhodování a kreativita 5. Kreativní metody uplatňované v praxi 5.1 Kreativní metody k nalezení příčiny problému 5.2 Kreativní metody pro nalezení alternativ řešení 5.3 Metody pro hodnocení alternativ 6. Rozhodování a informace IV. ORGANIZOVÁNÍ 1. Formální a neformální organizace 2. Základní prvky organizační struktury 3. Rozpětí řízení 4. Typy organizačních struktur V. PERSONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ 1. Výběr pracovníků 1.1 Posuzování uchazeče je klíčový problém výběru pracovníků 2. Rozmísťování pracovníků 2.1 Pojetí a význam rozmisťování pracovníků VI. VEDENÍ 1. Vedení je kvalifikované využívání moci 2. Teorie chování 2.1 Manažerská mřížka 3. Efektivní styl vedení 4. Motivace 4.1 Manažerské motivování

3

4.2 Teorie motivace 4.3 Jak zvýšit motivaci a předcházet demotivaci pracovníků 5. Tým a jeho vedení 5.1 Co je tým a jaké symptomy ho charakterizují 5.1.1 Faktory úspěšnosti týmu 5.2 Vedení týmu VII. ŘÍZENÍ A HORNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU PRACOVNÍKU, PRA COVNÍ

VZTAHY 1. Řízení pracovního výkonu a jeho cíle 1.1 Charakteristiky řízení pracovního výkonu 1.2 Co je řízení pracovního výkonu 1.2.1 Pojetí výkonu 1.2.2 Význam hodnot 1.2.3 Pojetí propojení cílů 1.2.4 Řízení očekávání 1.2.5 Řízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku 1.3 Hlavní principy řízení pracovního výkonu 1.4 Řízení a hodnocení pracovního výkonu 1.5 Řízení pracovního výkonu očima praktiků 1.6 Proces řízení pracovního výkonu 1.7 Dohoda o pracovním výkonu a rozvoji 1.8 Formulace požadavků role 1.9 Cíle pracovního výkonu 1.10 Měření výkonu při dosahování cílů 1.11 Kritéria výkonu 1.12 Plánování pracovního výkonu 1.13 Plánování osobního rozvoje 2. Hodnocení pracovníků 2.1 Kdo hodnotí pracovníky 2.1.1 Obsah hodnotícího pohovoru 2.1.2 Zásady hodnotícího pohovoru 2.2 Problémy a chyby hodnocení pracovníků 3. Odměňování pracovníků 3.1 Systém odměňování 3.2 Co se odměňuje 4. Vzdělávání a rozvoj pracovníků 4.1 Systém vzdělávání pracovníků v organizaci 5. Pracovní vztahy VIII. KOMUNIKACE 1. Komunikace v organizaci 1.1 Lidé a komunikace 1.1.1 Základem efektivní komunikace je aktivní naslouchání 2. Konflikt 2.1 Eliminace konfliktních situací v organizaci IX. ORGANIZAČNÍ KULTURA 1. Organizační kultura a její soudobé pojetí 2. Prvky organizační kultury 3. Diagnóza organizační kultury 4. Typologie organizační kultury 4.1 Kompasový model 5. Silná a slabá organizační kultura

4

6. Zdravá organizační kultura přitahuje schopné lidi 7. Organizační kultura ovlivňuje prosperitu organizace X. MANAŽER 1. Manažer je vůdce 1.1 Správné vedení lidí je vrchol manažerského umění 1.2 Styl řízení a osobnost manažera 1.3 Kým ses obklopil, takový jsi 1.4 Co očekávají spolupracovníci od manažera Literatura

5

PŘEDMLUVA Předkládaná skripta jsou určena posluchačům prezenčního i kombinovaného studia. Zahrnují soubor poznatků, které by měl znát každý vysokoškolsky vzdělaný člověk, který aspiruje na vedoucí pracovní post. Důraz je kladen nejenom na metody a postupy aplikované v manažerské praxi (plánování,organizování, vedení a kontrolu), ale i problematiku řízení lidských zdrojů (výběr pracovníků, řízení jejich pracovního výkonu, odměňování a vzdělávání) a faktory ovlivňující funkčnost pracovního prostředí (komunikace, organizační kultura). Cílem je získat ucelený přehled o systému řízení organizace a rozhodujících faktorech ovlivňujících její prosperitu. České Budějovice, září 2007 Jan Molek

6

ÚVOD

Charakteristickým rysem tržního prostředí je vysoká turbulentnost, měnlivost a diskontinuita. Rozhodujícím činitelem na trhu je zákazník a jeho individuální potřeby. Životní význam nabývají problémy „co vyrábět“, „komu a jak prodávat svou produkci“, „jak co nejefektivněji využívat svůj výrobní potenciál“, „s kým v podnikání kooperovat“, prostě „jak nejlépe realizovat své podnikatelské záměry“. Organizace, která bude chtít v náročném tržním prostředí obstát se při formulování své podnikatelské filosofie nemůže vyhnout odpovědím na řadu otázek, z nichž fundamentální zní: „Jak řídit, aby organizace uspokojovala měnící se požadavky zákazníků lépe a efektivněji než konkurence, tedy jak řídit ke strategické prosperitě?“ Momentálně příznivé výsledky organizace se totiž mohou v budoucnosti rozplynout jak pára a naopak organizace, která v současnosti nedosahuje oslnivé zisky, může být z dlouhodobého hlediska velice úspěšná. V čem tedy tkví podstata problému úspěšnosti? Peter F. Drucker (2001) říká: „Dosahuje-li podnik svých zisků cestou zvyšování produktivity všech svých klíčových zdrojů a zároveň zlepšuje svou inovační pozici má velkou naději obstát v konkurenčním střetu na trhu, a to nejen nyní, ale zejména v budoucnu“. Neméně závažným problémem, který bude muset organizace řešit, je její velikost, tedy rozměr, který optimálně vyhovuje její technologii, strategii i trhům. To vše klade na organizace a jejich manažery nebývale vysoké nároky. Dosažení strategické úspěšnosti vesměs vyžaduje oprostit se od stávajících „osvědčených“ metod řízení a nastolit novou podnikatelskou filosofii, jejímž úkolem je zajistit maximální uspokojení individuálních potřeb zákazníka s minimálními náklady. Tato filosofie je obecně platná pro všechny organizace, bez ohledu na jejich velikost, typ vlastnictví či obor podnikání. Za vlastní jí tudíž musí přijmout i organizace, poskytující zdravotní a sociální služby.

7

I. TEORIE A PRAXE ŘÍZENÍ

Cílem kapitoly je seznámit posluchače s funkcí managementu, jeho východisky, myšlenkovými přístupy a koncepty manažerského myšlení a jednání. Klíčová slova: management, řízení, procesní přístupy, psychologicko sociální přístupy, systémové přístupy, kvantitativní přístupy, empirické přístupy,manažerská role,kritické faktory úspěchu, procesní management, měkké a tvrdé prvky prosperity. V současné odborné literatuře lze snadno najít desítky a snad i stovky definic slova „management“ a jeho pojetí. Všechna však mají společného jmenovatele, kterým je „umět řídit podnikovou činnost, resp. umět dosáhnout stanovených podnikatelských cílů organizace“. Jednotliví autoři se posléze snažili tato obecná pojetí managementu zpřesnit vymezením jeho obsahové náplně či typických funkcí. 1. MANAGEMENT A JEHO FUNKCE Každá organizace (systém) potřebuje ke své činnosti (fungování) určité zdroje, jejichž prostřednictvím dosahuje svých cílů. Základní zdroje, bez nichž žádná organizace nemůže smysluplně plnit své poslání jsou: • lidské zdroje (počet a struktura pracovníků), • materiální zdroje (budovy, stroje, zařízení, materiály apod.), • finanční zdroje (prostředky na financování investic a provozu), • informační zdroje (o stavu a vývoji organizace a jejího okolí). Co je užitečné si zapamatovat! � Primárním úkolem managementu je zajistit koordinaci a efektivní využívání zdrojů při

plnění stanovených cílů, jakož i vytváření podmínek a předpokladů nezbytných ke splnění těchto cílů.

Předpokladem a současně nástrojem ke splnění základního úkolu managementu jsou následující činnosti (funkce): • Plánování

Stanovení cílů a způsobů jejich dosažení, tj.co, kdo, kdy a jak zajistí. • Organizování

Formální uspořádání pracovních a hmotných zdrojů do určité struktury, vymezení pravomocí, povinností a odpovědnosti.

• Vedení Koordinace činností, motivace lidí, ovlivňování a komunikace.

• Kontrola Porovnání skutečného stavu s plánovanými cíli, regulace.

Poznámka: Manažerské přístupy a metody jsou universální, pouze jejich implementace je modifikována konkrétními podmínkami dané organizace. Hierarchie řízení Proces řízení je zpravidla zajišťován prostřednictvím několika úrovní. Různé úrovně řízení tvoří manažerskou pyramidu. • Vrcholový management (generální ředitel).

8

Orientace na stanovení cílů organizace, řešení vnějších problémů, reprezentaci. • Střední management (ředitel divize, závodu). Akcent na rozpracování strategie organizace a řízení manažerů prví linie. • Management první linie (vedoucí oddělení). Odpovědnost za konkrétní průběh činností a přímé řízení výkonných pracovníků. 2. VÝCHODISKA A KLASICKÉ SM ĚRY MANAGEMENTU

Za základní zdroje a východiska klasického managementu jsou řadou autorů nejčastěji považovány následující: Vědecké řízení Rozhodující jsou pracovní metody. Akcent je kladen na jejich zdokonalování, vypracování a rozšiřování efektivních principů řízení v dílně. Základem úspěšného řízení je dokonalá formální organizace, určující každému pracovníkovi pravidla jeho chování (F.W.Taylor). „Škola lidských zdrojů“ Prioritní je vztah pracovníků k sociálním podmínkám jejich činnosti (způsob jednání s pracovníky, místo jednotlivce v pracovní skupině, způsob hodnocení práce, sociální stabilita apod.). Sama práce, podmínky výrobního procesu i fyzické potřeby lidí mají obvykle menší vliv na výsledky práce než sociální a psychologické faktory (E. Mayo). Klasická organizační teorie (správní řízení) Efektivnost nezávisí jenom na řízení pracovních procesů v dílnách, ale je výsledkem komplexní činnosti podniku jako celku. Relativně samostatné funkce podniku (technické, obchodní, finanční, ochranné, účetní a správní) musí být koordinovány a usměrňovány (úkol správní funkce) ke splnění společného cíle podniku (H. Fayol). „Byrokratická“ organizace řízení Základem je systém fungující na principu pevných norem, pravidel a povinností. Centrálním místem tohoto systému je byrokratický správní štáb, bdící nad striktním dodržováním povinností v pevné úřední hierarchii (M.Webr). Principy byrokratické organizace formulovalované Webrem: o přísné vymezení úkolů a povinností každého článku organizace, o každý pracovník je zodpovědný nejen za výsledky práce své, ale i všech podřízených, o fungování organizace je založeno na soustavě pravidel (normy, instrukce, popisy činností), o vedoucí řídí na základě objektivních pravidel (emoce a osobní přístup se nedoporučují), o pracovníci musí cítit nejen nároky, ale i sociální jistotu (služební postup podle úspěšné práce či délky služebních let), pracovat loajálně,

o vytváření podmínek pořádku, stability fungování. Poznámka: Klasické směry managementu nelze ani dnes odložit do „muzeálních sbírek“. Myšlenky F. W. Tylova, E. Mayoa jsou inspirací ( P. F. Drucker v knize „Managing in Turbulent Times“ znovuobjevuje a obhajuje F. W. Taylora).

9

3. MYŠLENKOVÉ PŘÍSTUPY V MANAGEMENTU Poznatková základna managementu je nejen velmi široká, ale i značně roztříštěná. Autorem zajímavé a uznávané klasifikace je Kae H. Chung, který definuje následující myšlenkové přístupy (školy) managementu. 3.1 Procesní přístupy Rozvíjejí se na základech Fayolova „správního řízení“ a Webrově „byrokratické“ organizaci řízení. Kladou důraz na analytickou klasifikaci manažerského procesu pro universálně platné podmínky. Doporučují racionálně zajistit následující dílčí procesy a jejich spojení v integrovaný celek.

3.1.1 Klasické uspořádání H. Fayol v roce 1916 formuloval těchto pět funkcí procesu řízení:

• plánování, • organizování, • přikazování, • koordinace, • kontrola.

3.1.2 Moderní návaznosti H. Koontz a H. Weihrich v roce 1983 definovali následující funkce řízení: • plánování, • organizování, • výběr a rozmisťování personálu, • vedení lidí, • kontrola. 3.2 Psychologicko sociální přístupy Představitelé těchto přístupů navazují na myšlenky E. Mayoa. Místo strohé snahy o „tvrdé, disciplinované řízení“ věří na účinnost neformálních vazeb a nepřímých metod řízení. Za zásadní považují následující skutečnosti: • člověk v podniku je „sociální bytost“ a jako takový chce žít, pracovat a být uznáván, • přirozenosti člověka vyhovuje „pracovní autonomnost a pocit aktivní tvůrčí činnosti“ (odmítá

formální disciplinovanou a byrokratickou svázanost), • manažeři musí považovat spolupracovníky za „aktivní složku“ v činnosti podniku a „vytvářet

jim pro tuto aktivitu vhodný prostor“. Nejvýznamnějšími představiteli této školy jsou A. Maslow, F. Herzberg a C. Alderfer. Abraham Maslow Chápal člověka jako psychologický organismus, který se snaží uspokojit své životní potřeby. Tyto mají různou váhu a stávají se palčivými za určitých předpokladů (potřeby tvoří pyramidu).

10

Hierarchie potřeb Manažerský pohled Potřeby fyziologické Mzda, základní pracovní podmínky Potřeby existenční jistoty a bezpečí Jistota zaměstnání, penzijní a zdravotní zajištění Potřeby sociální Vztahy na pracovišti, společenské uplatnění Osobní uspokojení z práce Uznání a prestiž, uznání statusu funkce Potřeba seberealizace Práce se stává „hobby“ Frederik Herzberg Vychází ze zkoumání příčin spokojenosti a nespokojenosti s prací a konstatuje, že oba tyto faktory jsou nezávislé. • Motivátory

Charakteristiky související s prací, které lze považovat za faktory spokojenosti pracovníků. Přítomnost motivátorů vede ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost nevede nutně k nespokojenosti.

• Hygienické faktory Charakteristiky související s prací, které lze považovat za faktory nespokojenosti. Přítomnost hygienických faktorů nevede nutně ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost vede k nespokojenosti.

MOTIVÁTORY HYGIENICKÉ FAKTORY Přítomnost Spokojenost Přítomnost Žádná nespokojenost Úspěch (dosažení cíle) Podniková politika a správa Uznání Odborný dozor Práce sama Vztahy s nadřízeným Odpovědnost (pravomocí) ↑ Vztahy s kolegy ↓ Povýšení Vztahy s podřízenými Možnost osobního růstu Mzda Pracovní podmínky Jistota práce Osobní život Nepřítomnost Žádná spokojenost Nepřítomnost Nespokojenost

Clayton Alderfer Autor „ERG teorie“. Lidské potřeby klasifikuje do tří následujících kategorií: • zajištění existence (E-Existence), • zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí (R-Relatedness), • zajištění dalšího osobního a kvalifikačního rozvoje (G-Growth). 3.3 Systémové přístupy Představitelé systémových přístupů zdůrazňují celistvé a komplexní chápání jevů nebo procesů a organizaci chápou jako dynamický systém. Za výchozí postuláty jsou považovány následující skutečnosti: • všechny organizace jsou otevřenými systémy, jejich chování ovlivňuje stav a vývoj okolí a

chováním organizace je stav a vývoj okolí ovlivňován,

11

• každý systém je složen z prvků (subsystémů), které jsou na sobě závislé a podmínkou žádoucího chování systému je jejich soulad (i když jednotlivé prvky mají relativní autonomii),

• synergický efekt vzniká účelnou a řízenou spoluprací jednotlivých prvků, • podmínkou udržování rovnováhy je uplatňování a respektování zpětných vazeb.

Herbert Simon Zkoumá organizaci jako dynamicky se rozvíjející systém, ve kterém jsou rozhodující hybnou silou lidé. Lidé vedle svých osobních cílů přijímají některé cíle organizace a ztotožňují se s nimi. Úlohou vedoucích pracovníků je cílevědomě vytvářet podmínky pro identifikaci jednotlivce s organizací (motivace). Komunikace v organizaci jsou nejen informační procesy, ale komunikace je i zdrojovým zázemím procesů rozhodovacích. 3.4 Kvantitativní přístupy Východiskem kvantitativních přístupů k řízení jsou exaktní vědy (matematika, statistika). Ty poskytly manažerům řadu nástrojů pro zdokonalení jejich práce (zejména plánování, analýzu a rozhodovací procesy). V praxi se nejčastěji využívá: • strukturální analýza (řeší např. problémy bilančních vztahů), • matematické programování (optimální řešení z hlediska cílové funkce), • teorie her, • síťové grafy (CPM, PERT), • matematická statistika (analýza a hodnocení jevů), • metoda hromadné obsluhy, • teorie zásob, • teorie obnovy a údržby. 3.5 Empirické (pragmatické) přístupy Empirické přístupy jsou založeny na analýze a zhodnocení poznatků manažerské praxe. Z široké škály významných představitelů této školy, mezi nejzajímavější patří práce následujících autorů.

Peter F. Drucker Podle Druckera je klíčovým požadavkem kladeným na manažera umění rozumně vyvážit a harmonizovat tyto tři funkce: • řídit podnikatelskou činnost; • zvládnout systém řízení (řídit manažerské spolupracovníky), • řídit pracovní kolektivy a jejich práci. Drucker formuloval pět základních činností manažera, jimiž jsou: • Stanovení cílů

Znamená to přiřadit jednotlivé cíle k podnikovým činnostem, stanovit čas jejich plnění a delegovat je na kolektivy, které je mají plnit.

• Organizace práce Předpokládá to rozdělit činnosti na dílčí operace a přiřadit je k místům či kolektivům, které

12

je budou plnit. Posláním je zajistit předpoklady pro plnění jednotlivých operací a úkolů, vytvořit organizační strukturu pro toto plnění a zabezpečit kontrolu.

• Motivace a komunikace Cílem je vytvořit kolektivy lidí seznámených s úkoly a zainteresovaných na jejich plnění, se kterými je nezbytné být ve stálém informačním a řídícím kontaktu.

• Měření a hodnocení Dosažené výsledky (co do kvality i kvantity) je nezbytné posuzovat a spravedlivě ohodnocovat a odměňovat ty, kteří se na nich podílejí.

• Kvalifika ční rozvoj pracovníků Orientuje se jak na odbornou přípravu jednotlivců, tak i rozvoj a integritu kolektivů.

Drucker uvádí celou řadu rad a pravidel, jimiž by se manažeři měli řídit. Za základní surovinu pro rozhodovací proces považuje informace. Informace jsou pro něj i specifickým nástrojem řízení. Kenichi Ohmae Myšlení a jednání manažerů by se mělo soustředit na tzv. „3C“, tj. zákazníky (customers), konkurenty (competitors) a vlastní podnik (company). V praxi to znamená: • nalézt, získat i udržet si vhodné zákazníky, dbát o ně a získávat si jejich přízeň, • znát, pochopit a nalézt slabá i silná místa konkurence, umět je využít ve svůj prospěch, • vytvořit si a využít strategické výhody vlastního podniku a tyto vnést do firemní kultury.

Lee Iacoca Rozhodující silou pro dosahování cílů podniku jsou lidé. Manažerům doporučuje Iacocca dodržovat tyto zásady (Talking Straight, 1988): • Najmi si ty nejlepší pracovníky Nic nemůže vedoucímu pracovníkovi pomoci více než talentovaný řídící tým. • Vytyč si jasné priority své činnosti a veď si průběžný seznam toho, co se snažíš udělat.

Bez ohledu na složitost manažerské práce lze priority shrnout na jeden list papíru. Piš tak, jak mluvíš – a když tak nemluvíš, nepiš tak.

• Řekni vše jasně a stručně Rozvláčné projevy a dokumenty zamlžují problémy. Posluchači a čtenáři jsou mateni délkou a nejednoznačností či alternativami závěrečných doporučení.

• Nezapomeň, že peníze zajišťuje jen liniové vedení Nemá smysl manévrovat kolem pravomocí a úlohami liniových a štábních útvarů.Vedoucí

zde musí jasně stanovit a dodržovat pravomoc a zodpovědnost, která z koncepce liniové a štábní organizace vyplývá. Liniové řízení zodpovídá za finance. Štábní řízení nemůže nic přímo vydělat, ale jen dobře poradit – a to lze využít k nepřímému řízení a motivaci liniových útvarů.

• Vymez jasně obsah a pole působnosti vedoucích pracovníků Musí zůstat dostatečný prostor pro samostatnou operační činnost podřízených spolupracovníků, kterým byla jejich pravomoc delegována proto, že své práci rozumějí (je nezbytné je nechat tuto práci vykonávat a malicherně se do ní nevměšovat).

• Obklop se i nekonformně myslícími, nesouhlasnými a kritickými pracovníky Vedoucí pracovník, který je krmen jednostrannými názory a doporučeními někdy i

filtrovanými, je ve velkém nebezpečí, že rozhodne nesprávně. Je velmi riskantní, když vedoucí poslouchá jen to, co by chtěl slyšet a nepřipustí k sobě lidi, kteří myslí a mluví inovativně a bez barier před autoritami.

13

• Musíš se umět postavit do středu dění, když to podnikatelská situace vyžaduje Pravdou je, že vrcholový vedoucí pracovník nesmí pouštět ze zřetele strategii rozvoje firmy,

ale je-li třeba, musí umět stát v čele závažných operativních změn. • Nezapomeň na základní pravdy Vedoucí pracovník nesmí zapomenout a narušovat základní poslání firmy, její sdílené

hodnoty, kvalitu veškeré práce a kulturu. V tomto směru vyžaduje jeho práce vnitřní disciplínu a vysokou morální zodpovědnost.

Dále tato legenda moderního managementu říká: „Začni s dobrými spolupracovníky, stanov jasná pravidla řízení, komunikuj se svými zaměstnanci, motivuj je a odměňuj, když jsou výkonní. Když to budeš účinně provádět, pak nemůžeš selhat“. 4. KONCEPTY MANAŽERSKÉHO MYŠLENÍ A JEDNÁNÍ Vývoj konceptů manažerského myšlení a jednání lze shrnout do následujícího přehledu (Truneček, J.: Systémy podnikového řízení ve společnosti znalostí, 1999). 4.1 Koncepty manažerských funkcí

4.1.1 Klasické uspořádání Představitelem klasického konceptu manažerských funkcí je H. Fayol, který definoval v roce 1916 následující funkce řízení (správy):

• plánování, • organizování, • přikazování, • koordinace, • kontrola.

4.1.2 Moderní návaznosti Autory moderního konceptu manažerských funkcí jsou H. Koontz a H. Weihrich, kteří v roce 1983 formulovali tyto funkce řízení: • plánování, • organizování, • výběr a rozmisťování personálu, • vedení lidí, • kontrola. 4.2 Koncepty manažerských rolí Manažerské role vycházejí z formální pravomoci, kterou mají manažeři nad vnitropodnikovými jednotkami nebo nad činnostmi, které jim podléhají. K. H. Chung v roce 1987 definoval třináct manažerských rolí, které shrnul do následujících čtyř skupin: • Interpersonální role:

o představitel organizace, o leader organizace, o spojovací článek.

14

● Informa ční role: o příjemce informací, o šiřitel informací, o mluvčí organizace.

● Rozhodovací role: o podnikatel, o řešitel problémů, o alokátor zdrojů, o vyjednavač.

● Administrativní role: o administrátor, o kontrolor plnění úkolů, o správce rozpočtů.

4.3 Koncepty kritických faktorů úspěchu Manažeři se musí zaměřit na ty prvky, které jsou pro podnikovou prosperitu rozhodující (kritické faktory). Všem kritickým faktorům je potřeba se věnovat nejen jednotlivě, ale i jako celku. K. H. Chung v 90. tých letech minulého století v publikaci „Management –Critical Success Factors“ („Management- kritické faktory úspěchu“) formuloval následující kritické faktory úspěchu: • strategie (strategy), • lidské zdroje (human resources), • operační systém operational systém). 4.4 Koncepty procesního managementu Koncepty procesního managementu, které vznikly v 90.tých letech minulého století, zahrnují následující koncepce:

4.4.1 Koncepce sdílené odpovědností Tento koncept je definován jako proces, ve kterém nadřízený a podřízení společně identifikují svoje individuální a společné cíle, definují pracovní náplň a očekávané výsledky.

4.4.2 Koncepce měkkých a tvrdých prvků prosperity Jednotlivé organizace se navzájem liší „vnit řními podmínkami“, které zahrnují tzv. „tvrdé prvky prosperity“ a „měkké prvky prosperity“. • Tvrdé prvky prosperity Jejich obsahem jsou hmotné, hmatatelné a představitelné veličiny. Patří sem zejména: o organizační struktury, o řídící struktury, o výrobní struktury, o technologické struktury, o technické struktury, o ekonomické struktury, o organizační normy,

15

o kompetenční vztahy (pravomoci), o zákony, vyhlášky, nařízení vlády, o stanovy, statuty, organizační řády a normy, o informační systémy (formální), o formální kodex chování (oficiální), o systém plánování, o účetnictví a rozpočetnictví, o systém operativního řízení, o systém kontroly apod. • Měkké prvky prosperity Zahrnují nehmotné a neviditelné zásady a pravidla, determinující jednání, chování a vystupování lidí uvnitř i vně organizace. Patří sem zejména: o organizační kultura, o neformální organizace (neformální vztahy v organizaci), o etika, o tvůrčí vedení, o chování managementu, o styl řízení, o neformální komunikace (neformální informační systémy), o neformální delegování, o sdílení hodnot v organizaci, o týmová organizace, o koučování, o kvalifikace, schopnosti a dovednosti pracovníků, o sebekontrola, samoorganizace a samořízení, o sebevzdělávání (celoživotní), o iniciativa a tvořivost pracovníků, o vnímavost k potřebám klientů a zákazníků apod. Dříve se kladl důraz na hmatatelné a měřitelné faktory, které přímo vytvářejí zisk. Ukázalo se však, že také neměřitelné faktory podstatným způsobem ovlivňují prosperitu. Vzájemná vyváženost a podmíněnost tvrdých a měkkých faktorů je v současné době považována za důležitou podmínku efektivního řízení a prosperity. Co je užitečné si zapamatovat! � Zatímco skupina tvrdých prvků je relativně snadno napodobitelná a přenositelná do

jiného prostředí, prvky označované jako měkké jsou mnohem obtížněji kopírovatelné. Kontrolní otázky: 1. Co je úkolem managementu a jaké jsou jeho hlavní funkce? 2. Jaké jsou východiska a klasické směry managementu? 3. Vyjmenujte a charakterizujte základní myšlenkové přístupy managementu. 4. Vyjmenujte a charakterizujte základní koncepty manažerského myšlení a jednání.

16

II. PLÁNOVÁNÍ Cílem kapitoly je seznámit posluchače s problematikou plánování. Pozornost je věnována zejména problematice související s tvorbou strategie, marketingového mixu a rozpočtu. Opomenut nezůstává ani proces kontroly. Klíčová slova: strategie, trh, analýza SWOT, portfolio analýza, cíle, marketingový mix, rozpočet, výnosnost, rentabilita, finance, kontrola Organizace potřebují vizi, vize vyžaduje strategii, strategie vyžaduje plán a plán vyžaduje akci. Strategie obsahuje vizi firmy, strategické cíle a strategické operace. Strategie je manažerský projekt budoucích aktivit ve kterém se stanovují cíle a způsoby jejích dosažení. 1. STRATEGICKÉ MYŠLENÍ Strategické myšlení umožňuje organizaci orientovat se v turbulentním tržním prostředí a operativně řídit rozvoj v souladu s měnícími se vnějšími i vnitřními podmínkami. Principy strategického myšlení jsou: • Princip komplexnosti

Při řešení problému nelze opomenout souvislosti ekonomické, sociální, ekologické, právní, vědeckotechnické apod.

• Princip variantnosti V turbulentním prostředí je nutno formulovat úkoly v několika variantách, které vycházejí z hodnocení vývojových trendů a možných změn, přičemž jednotlivé varianty musí respektovat reálné možnosti změn na straně organizace(výrobní kapacity, lidé apod.).

• Princip permanentnosti prací na strategii Strategie není jednorázový akt, ale permanentní proces v jehož průběhu je nutné provádět korekce v závislosti na změnách podmínek a předpokladů za nichž byla strategie vypracována.

• Princip tvůrčího přístupu V náročném konkurenčním prostředí se prosadí pouze ti, kteří přijdou s novými způsoby uspokojování potřeb trhu, novými produkty a technologiemi, novými cestami ke snižování nákladů apod.

• Princip interdisciplinárního p řístupu Využívání poznatků a metod všech vědních oborů je nutností a týmová práce se stává nezbytným předpokladem.

• Princip syntézy exaktního a intuitivního myšlení Strategie je založena na kombinaci exaktních a intuitivních metod. Aplikace exaktních

metod však musí být relevantní specifickým rysům strategických procesů. Intuice, jako tvůrčí obrazotvornost, vychází ze znalosti problematiky a kvalifikovaného odhadu možných směrů vývoje.

• Princip celosvětového systémového přístupu Celý svět je vzájemně propojen a strategie musí proto vycházet ze znalostí o trendech ekonomického, sociálního, vědeckotechnického, ekologického vývoje.

• Princip zpětnovazebního myšlení Podstata zpětnovazebnosti spočívá v tom, že aktivity každé organizace její okolí nejen ovlivňuje, ale je jimi i ovlivňováno (chování podniku a jeho okolí je ve vzájemné interakci). Každý další krok tudíž předpokládá „kontrolní návrat“ ke kroku předchozímu.

• Princip vědomí práce s časem Čas je dnes jeden z rozhodujících faktorů úspěchu a dynamický pohled je s ohledem na relativní dlouhodobost strategie nezbytný.

17

• Princip vědomí převzít riziko Realizace strategie zpravidla vyžaduje koncentraci značných zdrojů. Turbulence, nejistota a diskontinuita vnějšího prostředí podniku komplikuje strategického rozhodování. Uskutečnění strategických operací tudíž vyžaduje odvahu a ochotu nést riziko neúspěchu.

2. SITUAČNÍ ANALÝZA

V této etapě plánování organizace zkoumá makrosíly (ekonomické, politicko – legislativní, společensko – kulturní, technologické) a herce (konkurenti, dodavatele, distributoři) ve svém prostředí (okolí).

2.1. Analýza a hodnocení výchozích podmínek

Výchozí podmínky jsou faktory, které budou ovlivňovat a determinovat chování organizace v budoucnosti.

2.1.1 Vnější faktory Vnější faktory vytvářejí okolí organizace a dělí se na obecné a oborové. • Obecné okolí organizace Obecné okolí organizace tvoří následující faktory: o Sociální

Počet a struktura pracovních sil, nabídka a poptávka pracovních sil, mzdová situace apod. o Ekonomické

Daňová politika státu, vývoj inflace, tendence měnové politiky, zahraniční kapitál apod. o Technologické

Vývoj techniky, směry technologických změn apod. o Právní

Existující právní normy a jejich vliv na organizaci apod. o Politické

Programy politických stran, hospodářská politika státu. o Etické

Zásady a principy etického jednání a chování.

•••• Oborové okolí (odvětví, region) organizace Oborové okolí organizace tvoří následující faktory:

o Dodavatelé o Způsob a intenzita vlivu, možnost výběru dodavatele, monopol na straně dodavatelů

apod. o Konkurence

V úvahu je nutno brát nejenom stávající konkurenty, ale i možnosti substituce a bariery vstupu nových konkurentů na trh apod.

o Distributo ři Sortimentní struktura,postavení na trhu, vykonávané funkce apod.

o Zákazníci Potřeby, struktura, kupní síla apod.

Poznámka: Při analýze oborového okolí je nutno brát v úvahu i stávající tržní pozici podniku (podíl na trhu výrobků a služeb).

18

2.1.2 Vnitřní faktory Budoucí vývoj organizace zásadním způsobem závisí na stavu a dynamice jejích vlastních zdrojů, kterými jsou: • lidské zdroje (počet pracovníků, profesní a věková struktura pracovníků apod.), • fyzické zdroje (budovy, stroje, zařízení, materiály apod.), • finanční zdroje (prostředky na financování investic a provozu apod.), • ostatní nehmotné zdroje (image, know-how, výrobní značky apod.), • informační zdroje (o stavu a vývoji organizace a okolí). 2.2. Analýza SWOT Má-li být strategie organizace reálným plánem a nikoli „zbožným přáním“ je nezbytné provést analýzu SWOT . Metoda SWOT je založena na kombinaci: • silných stránek organizace (strengths), • slabých stránek organizace (weaknesses), • příležitostí okolí (opportunities), • hrozeb okolí (threats).

Poznámka: Kotler ( Marketing od A do Z, 2003) doporučuje postupovat zvenčí dovnitř, neboť analýza SWOT v tomto pořadí může klást nezasloužený důraz na vnitřní faktory a omezovat identifikaci hrozeb a příležitostí pouze na ty, které vyhovují silným stránkám organizace.

Před zpracováním vlastní SWOT analýzy je však nezbytné provést: o identifikaci zdrojového profilu organizace (tedy předpokladů a schopností organizace

realizovat cíle marketingové strategie), o zhodnocení pozice organizace na trhu.

2.2.1 Identifikace zdrojového profilu organizace Jedná se o pohled dovnitř vlastní organizace, který spočívá v určité „inventarizaci“ jak „stávajících výkonů“ , tak i „kapacitních možností a rezerv“. Smyslem a cílem je získat takové informace, jejichž analýza umožní: •••• Specifikovat možnosti a schopnosti organizace:

o produkty tvořit (výzkum, vývoj, příprava produktů), o produkty vyrábět (kapacity, zvládnuté technologie, personál), o produkty prodávat (odbyt, distribuční kanály, marketing), o zajistit finanční reprodukci a rozvoj.

•••• Vyhodnotit charakteristiky, které vyjadřují stávající předpoklady pro: o inovaci produktů, technologie a výroby, o rozvoj a modernizaci kapacit, o zabezpečení marketingové strategie při rozvíjejícím se tržním prostoru.

2.2.2 Zhodnocení pozice organizace na trhu Mezi základní charakteristiky odrážející pozici organizace na trhu patří: • stávající pozice organizace na trhu a trend vývoje, • konkurenceschopnost jednotlivých produktů i sortimentu a trend,

19

• vazby na dodavatele i odběratele a trend, • pozice organizace z hlediska životního cyklu, • image organizace, • organizační kultura. 2.2.2.1 Portfolio analýza Základním úkolem je vyjádřit šance a rizika produktů, určitého výrobního programu (skupiny produktů). Hodnocení produktů se provádí ze dvou následujících pohledů: • podle tržního podílu a růstu trhu, • podle rentability a konkurenční schopnosti. „Port – folio“ analýza podle tržního podílu a růstu trhu

Princip hodnocení produktu spočívá v tom, že u každého produktu se určí: • očekávaný růst na trhu (vysoký, nízký), • relativní, tržní podíl (nízký, vysoký). Takto ohodnocené produkty lze zařadit do matice s následujícími kvadranty: � Otazníky (vysoký růst trhu, nízký relativní tržní podíl), � Hvězdy ( vysoký růst trhu, vysoký relativní tržní podíl), � Dojné krávy (nízký růst trhu, vysoký relativní tržní podíl), � Bídní psi (nízký růst trhu, nízký relativní tržní podíl).

20

„ Port – folio“ analýza podle rentability a konkurenční schopnosti

Princip hodnocení produktu spočívá v tom, že se u každého produktu určí: • rentabilita výrobku (ziskové, ztrátové), • konkurenční schopnost (konkurence schopné, konkurence neschopné). Takto ohodnocené produkty lze zařadit do matice s následujícími kvadranty: � Dojné krávy ( produkty dosud rentabilní, ale nízké kvality a konkurenční schopnosti), � Hvězdy ( produkty rentabilní a konkurenčně schopné), � Otazníky ( produkty zatím nerentabilní, ale srovnatelné a konkurenčně schopné), � Bídní psi ( produkty nerentabilní, ztrátové, nízké kvality a konkurenčně neschopné).

2.2.2.2 Analýza zkušenostní křivky (zkušenostního efektu) Analýza zkušenostní křivky vychází z toho, že dominantní roli hrají podíly produktu na trhu. Fenomén zkušenostní křivky je založen na poznatku, že každým zdvojnásobením kumulovaného množství produkce (výkonů) se při konstantní ceně mohou náklady snížit o 30 – 40 %. Náklady na jednotku produkce jsou tedy funkcí kumulovaného množství produkce (náklady na uvaření oběda pro čtyři osoby nejsou čtyřnásobkem nákladů pro jednu osobu, ale podstatně nižší). Poznámka: Toto poznání je důležitým podkladem pro formování cenové politiky.

21

Grafické znázornění „zkušenostní křivky

2.2.2.3 Životní cyklus produktu Průběh životního cyklu produktu (odbytového cyklu životnosti) je součástí analýzy šancí a rizik. V ideálním vyjádření lze sledovat, že produkt prochází postupně následujícími stádii: • Fáze zavádění

Zpravidla se jedná o strategická rozhodnutí, s jakou intenzitou zajistit vstup produktu na trh a zda se orientovat na relativně úzký či široký tržní segment.

• Fáze růstu Jde o strategické rozhodování, do jaké míry dosavadní tržní pozici na trhu stabilizovat a posílit nebo zda rozvíjet novou primární poptávku novým produktem nebo teritoriálním rozptýlením nabídky.

• Fáze zralosti Jedná se o řešení strategické otázky, které varianty jsou nejúčelnější pro obhájení či zvýšení tržního podílu (inovace produktu, posílení propagace, obohacení funkcí či uživatelské kvality produktu apod.).

• Fáze nasycení a ústupu Organizace stojí před strategickým rozhodnutím, v jaké formě při stabilizované tržní pozici přistoupit na tvrdou konkurenční konfrontaci

22

Znázornění fází cyklu životnosti produktu na trhu

Vývoj ekonomických veličin v průběhu životního cyklu:

• Obrat Roste do fáze nasycení, uprostřed které kulminuje a začne klesat až do doby ukončení prodeje produktu (stažení z trhu).

• Míra zisku Začíná růst od počátku fáze růstu (ve fázi zavádění je nulová) a kulminuje na počátku fáze zralosti, kde mění směr a má klesající tendenci až do konce fáze ústupu (v této fázi se blíží k nule).

• Náklady na propagaci Kulminují na počátku fáze zavádění, pak mají klesající trend až do počátku fáze zralosti, kde dosahují svého minima a začínají opět růst až do začátku fáze ústupu, kde opět mění směr a klesají na úroveň minima na konci fáze ústupu.

2.2.3 Analýza vnitřního prostředí organizace (analýza S – W) Cílem analýzy vnitřního prostředí organizace je definovat její silné a slabé stránky (to v čem organizace vyniká a naopak v čem je její slabina). Východiskem pro definování silných a slabých stránek je: • identifikace zdrojového profilu organizace (tedy předpokladů a schopností organizace

realizovat cíle marketingové strategie), • zhodnocení pozice organizace na trhu.

23

2.2.4 Analýza vnějšího prostředí (analýza O – T) Cílem analýzy vnějšího prostředí organizace je odhalit a identifikovat jak potenciální rizika a ohrožení, které organizaci ze strany trhu hrozí, tak i potenciální příležitosti, které na trhu má. Proto je nezbytné definovat „silné a slabé“ stránky organizace, které spolu s jejími „vnitřními zdroji“ hrají při tvorbě strategie klíčovou roli. Silnými (ale i slabými) stránkami organizace zpravidla jsou následující oblasti: • finanční síla organizace, • výzkum a vývoj, • technika a technologie, • informační systémy, • výrobková politika, • lidé a úroveň managementu, • organizace firmy, • napojení na infrastrukturu, • image firmy a produktu. Poznámka: Uvedené oblasti mohou být jak „silnou“, tak i „slabou“ stránkou. Výzkum a vývoj může být pro některou organizaci stránkou „silnou“ a pro jinou naopak stránkou „slabou“. Z hlediska strategické úspěšnosti je důležité, aby organizace nalezla svou „specifickou silnou stránku“, kterou se výrazně liší od konkurence (takovouto silnou stránkou může být inovační schopnost, personál, distribuce apod.) a o níž se bude strategie opírat (předpokladem strategického úspěchu je krom jiného i schopnost odlišit se od konkurence).

24

Znázornění silných a slabých stránek organizace

Kombinací „příležitostí a hrozeb okolí“ a „silných a slabých stránek organizace“ pak vznikají různé varianty strategického chování (nutno mít na paměti, že všechny veličiny je třeba chápat dynamicky). Definovat lze následující typy podnikatelských jednotek: • Ideální podnikatelská jednotka

Typické jsou velké příležitosti a malá ohrožení. • Spekulativní podnikatelská jednotka

Typické jsou velké příležitosti a velká ohrožení. • Vyzrálá podnikatelská jednotka

Typické jsou malé příležitosti a malá ohrožení. • Znepokojující podnikatelská jednotka

Typické jsou malé příležitosti a velká ohrožení.

25

Podle kombinací „vnit řních“ a „vnějších stránek“ lze pak volit různé typy strategií, které vycházejí ze čtyř možných zjednodušených přístupů: • Přístup S – O

Opírá se o využití silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí. • Přístup W – O

Snaží se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí. • Přístup S – T

Vychází z využívání silných stránek pro eliminaci hrozeb z okolí. • Přístup W – T

Snaží se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace organizace. 3. FORMULACE CÍLU ORGANIZACE Činnost organizace je smysluplná, má-li stanovené cíle, které vyjadřují žádoucí stav a sjednocují úsilí všech útvarů a pracovníků k jejich dosažení. Obsah a hierarchie cílů závisí na charakteru organizace. U podnikatelských organizací jde zpravidla o cíle v oblasti tržního podílu firmy, inovačních aktivit, růstu produktivity práce, využití hmotných a finančních zdrojů, vývoje ziskovosti, úrovně a rozvoje management, rozvoje lidských zdrojů a cíle v oblasti odpovědnosti firmy vůči veřejnosti. Z hlediska časového horizontu se rozeznávají následující druhy cílů: • Strategické cíle

Dlouhodobé a komplexní zaměření na funkce organizace a základní směr jejího rozvoje. • Taktické cíle

Konkretizují cíle strategické v kratších obdobích a na nižších úrovních a zabezpečují jejich plnění.

• Operativní cíle Krátkodobé cíle usměrňující běžnou realizaci činnosti organizace.

Co je užitečné si zapamatovat! � Nejobecnějším cílem organizace je vydělat víc, než činí její kapitálové náklady, tedy

dosáhnout toho, aby dnešní investice měla vyšší hodnotu. Systém cílů organizace má zpravidla následující strukturu: •••• Cíle orientované na tržní pozici organizace

Cíle orientované na tržní pozici nejčastěji odrážejí následující parametry: o tržní podíl, o velikost obratu, o míra vlivu organizace na trhu, o nové trhy.

• Cíle týkající se rentability Cíle v oblast rentability jsou zpravidla vyjadřovány těmito ukazateli:

o zisk, o rentabilita obratu, o rentabilita vlastního kapitálu, o rentabilita celkového kapitálu.

• Cíle finanční Finanční cíle jsou nejčastěji zaměřeny na:

o zajištění likvidity,

26

o úvěrovou důvěru, o schopnost samofinancování, o optimalizaci kapitálové struktury.

• Cíle sociální Cíle v sociální oblasti jsou vesměs orientovány na:

o pracovní uspokojení pracovníků, o ekonomické a sociální zajištění pracovníků, o rozvoj osobnosti pracovníků.

• Cíle orientované na pověst Předmětem cílů orientovaných na pověst zpravidla je:

o nezávislost organizace, o image a prestiž, o společenský a politický vliv.

Co je užitečné si zapamatovat! � Při formulování cílů je nezbytné dodržovat zásadu, že cíle musí být:

• měřitelné (co nelze změřit, lze jen obtížně hodnotit), • časově definované (co má být do kdy hotovo), • reálné (je rozdíl mezi tím „kam se lze dostat“ a „kam by bylo krásné se dostat“), • vzájemně kompatibilní a hierarchicky uspořádané (ne všechny cíle jsou stejně

významné).

� Má-li být soustava cílů efektivní, musí být horizontálně i vertikálně konzistentní (vzájemně sladěné musí být jak cíle jednotlivých útvarů na daném stupni řízení, tak i cíle jednotlivých stupňů řízení ).

4. VOLBA STRATEGIE Efektivní činnost organizace závisí nejen na struktuře a kvalitě cílů, ale také na způsobu jejich plnění. Důležitá je proto volba vhodné strategie.

Co je dobrá strategie? Dobrá strategie je taková, která neutralizuje či v maximální možné míře eliminuje hrozby očekávané z vnějšího okolí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky. Organizace mají jedinečnou strategii pokud si: � vymezily jasný cílový trh a potřeby, � vytvořily pro tento trh specifickou a úspěšnou hodnotovou nabídku, � vytvořily vyjímečnou síť, jejíž pomocí dodávají cílovému trhu tuto hodnotovou nabídku.

Nirmalya Kumar hovoří o „3 H“, jimiž jsou: •••• hodnotový cíl, • hodnotová nabídka, • hodnotová síť.

27

Co je užitečné si zapamatovat! � Klíčovým předpokladem správného rozhodnutí o optimální strategii je reálné vymezení

kvality konečného trhu, vlastních východisek (předností, slabých stránek a rizik) a rozhodujících komparativních výhod.

Konkrétní obsah a struktura strategie je závislá na konkrétní organizaci. Mezi nejznámější typy strategie patří následující: • Strategie obranná Organizace zavádí na trh nové výrobky s cílem udržet si dosavadní celkový tržný podíl i

stabilitu podnikové ekonomiky, a to i v podmínkách hrozícího nebo skutečného poklesu odbytu dosavadních výrobků.

• Strategie rozvojová Organizace vychází z dosavadního výrobního programu (výrobkového mixu) a o zvýšení

odbytu usiluje především na základě intenzifikace marketingových aktivit (podpory prodeje, propagace, řešení odbytových cest apod.)

• Strategie útočná Zvyšování odbytu a jeho efektivnosti je založeno nejen na intenzifikaci prodejního úsilí, ale

zejména na inovační, variační a diversifikační politice v rozvoji výrobkového sortimentu (zaváděním nově vyvíjených výrobků a výrobků časově vhodně obměňovaných na trh).

• Strategie silného výrobku Je určitou variantou útočné strategie. Organizace se z daného výrobkového sortimentu

soustředí na jeden výrovek, jehož vývoji a přípravě výroby byla věnována po všech stránkách (funkčních, ergonometrických, ekologických, estetických apod.) dominantní pozornost.. Výsledkem musí být silný výrobek, jehož odbytu a celému marketingovému zajištění se věnuje soustředěná pozornost.

• Strategie výklenku (díry) Organizace prožívající určité odbytové a ekonomické potíže hledá a nachází vhodné a

racionální uplatnění v určitém tržním segmentu, který skýtá možnosti odbytu a zejména uplatnění specifických předností podniku (tím i získání přijatelného podílu na tomto trhu). Výklenková strategie by měla vytvářet předmostí pro rozvojovou a zejména útočnou strategii.

5. KOMPLEXNÍ A DÍL ČÍ PLÁNY ORGANIZACE Východiskem je komplexní strategický plán, který zahrnuje základní strategické cíle organizace, alokaci zdrojů k jejich plnění a koordinaci dílčích strategií. Obsahem strategických plánů je: • vymezení trhu (specializace, diversifikace, tržní segmenty), • rozdělení zdrojů ( na organizační jednotky, druhy výrobků a služeb), • zajištění dílčích rozvojových strategií a jejich spojení do komplexní podnikové strategie, • finanční rozpočty strategických cílů. Komplexní strategické plány jsou východiskem pro vypracování faktických dílčích plánů, orientovaných na následující základní oblasti činnosti organizace: • hlavní činnost (výrobní a odbytové aktivity, komplex služeb, vzdělávací procesy),

28

• investiční rozvoj (zařízení potřebná k zajištění plánovaných výkonů), • personální zajištění (počet a kvalifikační struktura pracovníků, sociální opatření), • finanční zajištění (provozní a investiční prostředky), • ostatní (výzkum a vývoj, rozvoj řízení, ekologie). Plánované úkoly a procesy je nutno kvantifikovat tak, aby byla zajištěna jejich adresnost, možnost kontroly a hodnocení jejich plnění (kvantitativní a kvalitativní ukazatele). Co je užitečné si zapamatovat! � Plán nelze chápat jako souhrn kvantitativně určených budoucích stavů a procesů. Vnější

a vnitřní podmínky se mění a organizace na to musí reagovat. To vyžaduje i variantní formulaci cílů. Klíčově cíle a úkoly nejsou vyjádřeny jediným ukazatelem, ale v několika variantách (minimálně, pravděpodobně, maximálně). Jde proto o plán flexibilní.

6. MARKETINGOVÝ MIX

Marketingový mix je charakterizován souborem nástrojů, jejichž prostřednictvím dochází k naplňování podnikatelských cílů organizace. Tradiční nástroje marketingového mixu (4P) jsou: • produkt (product), • cena (price), • místo (place), • propagace (promotion). Podoba 4 P však reprezentuje hledisko prodejce (producenta), nikoliv však zákazníka. Robert Lauterborn doporučuje, aby prodejci nejprve pracovali se „4 C“ než určí „ 4 P“.

Podoba „4 C“ reprezentuje hledisko zákazníka a zahrnuje: o hodnota pro zákazníka (customer value) protějšek „produkt“ o zákaznické náklady (customer cost)

protějšek „cena“

o pohodlí (convenience) protějšek „místo“

○ komunikace (communication) protějšek „propagace“ Každé „P“ může být v rámci úsilí o zvýšení tržeb nahrazeno jiným. Jakmile má organizace promyšlenou podobu 4 C z hlediska cílového zákazníka, je mnohem snazší určit 4P. Podle charakteru organizace lze „klasická P“ rozšiřovat o „ další P“ (mají-li tato podstatný vliv na dosažení stanovených cílů). V oblasti služeb (tedy i zdravotních a sociálních) jsou to: • personál (personnel), • postupy (procedures), • fyzikální charakteristiky (physical evidence). Mezi volbou marketingového nástroje a fází životního cyklu produktu (služby), existuje závislost:

29

○ reklama a publicita přinesou největší užitek v zaváděcí fázi (jejich úkolem je vytvářet podvědomí o produktu a vzbuzovat zájem zákazníků), ○ podpora prodeje (soubor motivačních prostředků, které mají zákazníky přimět k tomu, aby nakoupili raději hned než později – slevy, dárky apod.) a osobní prodej získávají na významu v období zralosti produktu, ○ nadále zajišťovat podporu prodeje, ale omezit reklamu, publicitu a osobní prodej by organizace měla v období poklesu

6.1 Nástroje marketingového mixu

Marketingový mix představuje soubor nástrojů, jejichž pomocí marketingový manažer utváří vlastnosti služeb nabízených zákazníkům. Jednotlivé prvky lze namíchat v různé intenzitě i pořadí. Aplikace marketingové orientace v organizacích poskytujících služby ukázal, že pro sféru služeb je vhodný marketingový mix se 7 P.

• Produkt Produktem se rozumí vše, co organizace nabízí spotřebiteli k uspokojení jeho hmotných i nehmotných potřeb. U čistých služeb je produktem určitý proces.

Parametry: ○ rozsah, ○ kvalita, ○ sortiment, ○ záruka, ○ úroveň značky, ○ prodejní a poprodejní služby.

Co je užitečné si zapamatovat! � Klíčovým prvkem definujícím službu je její kvalita. • Cena Cena je směnná hodnota zboží vyjádřená v penězích. Ve fungujícím tržním hospodářství je výslednicí nabídky a poptávky. Parametry: ○ úroveň, ○ slevy, ○ platební podmínky, ○ vnímání hodnoty a kvality služeb zákazníkem.

Co je užitečné si zapamatovat! � Veřejné služby nemají zpravidla žádnou cenu, nebo mají cenu dotovanou. • Místo (Distribuce) Distribuce definuje způsob, jakým se zboží a služby dostávají k zákazníkovi. Parametry: ○ umístění, ○ přístupnost (možnost parkování, otevírací doba, dodací lhůta), ○ distribuční kanály.

Co je užitečné si zapamatovat! � Jednota „výroby a spotřeby“ služeb rozhodujícím způsobem determinuje způsob jejich

distribuce (místo „produkce“ služeb nelze oddělit od místa jejich „spotřeby“).

30

• Propagace (Podpora prodeje) Propagace zahrnuje činnosti spojené s komunikací s veřejností. Parametry: ○ reklama, ○ propagace, ○ osobní prodej, ○ publicita, ○ public relations.

Co je užitečné si zapamatovat! � Dobře informovaný hromadný i individuální trh je základním předpokladem konečného

úspěchu. • Personál (Lidé) Lidé mají rozhodující vliv na kvalitu poskytovaných služeb a spokojenost zákazníků. Parametry: ○ vzdělání, ○ motivace, ○ vystupování, ○ postoje, ○ interpersonální vztahy.

Co je užitečné si zapamatovat! � Bez kvalitního a dobře motivovaného personálu je strategická prosperita nemožná. • Postupy (Procesy) Definují interakci mezi zákazníkem a poskytovatelem v čase(v průběhu poskytování služby). Parametry: ○ postupy, ○ mechanizace, ○ prostor pro rozhodování lidí, ○ spolupráce se zákazníky, ○ usměrňování zákazníků, ○ průběh aktivit.

Co je užitečné si zapamatovat! � Jednoduché a efektivní procesy, které šetří klientovi čas i peníze , patří mezi významná

kritéria , podle nichž se bude klient rozhodovat o poskytovateli služeb • Fyzikální charakteristiky (Prostředí) Úroveň prostředí je v řadě případů symptomem toho, jaká bude služba. Parametry: ○ zařízení, ○ barevnost, ○ prostorové řešení, ○ hluk apod.

Co je užitečné si zapamatovat! � Úroveň prostředí sehrává podstatnou roli nejen při rozhodování klienta od koho si službu

koupí (výběr dodavatele služby), ale také kolikrát si ji koupí (zda se stane stálým klientem).

31

7. ROZPOČET

Akce a aktivity organizace k naplnění strategie stojí peníze, jež v součtu tvoří rozpočet. Finanční zajištění strategie (vlastní zdroje, cizí zdroje – úvěry apod.) je dalším stěžejním problémem, který musí organizace vyřešit.

7.1. Finanční analýza

Pomocí aparátu finanční analýzy lze analyzovat ekonomické důsledky jednotlivých strategických variant a určit ekonomicky nejvýhodnější variantu. Naprostou většinu výchozích dat poskytuje účetnictví a jeho finální produkty, kterými jsou: • rozvaha, • výkaz zisků a ztrát. 7.1.1. Rozvaha je odraz majetkové a kapitálové struktury organizace Každá organizace potřebuje ke svému fungování hmotné i jiné prostředky (budovy, stroje, materiál, energie ap.). Konkrétní složení se označuje jako majetek organizace, jeho jednotlivé složky jako aktiva. Aby organizace získala potřebná aktiva, musí mít finanční zdroje (kapitál). Zdrojem může být buď vlastní kapitál nebo kapitál cizí (dluhy). Poznámka: Majetek vyjadřuje „co organizace vlastní“ a kapitál „komu to patří“ Písemný přehled, zpravidla ve formě účtu, na jehož levé (debetní) straně je zachyceno konkrétní složení majetku organizace (všechna její aktiva) a na pravé (kreditní) straně všechny kapitálové zdroje (pasiva), se nazývá rozvaha (bilance) organizace. Tento dvojí pohled na majetek se označuje jako bilanční princip a rovnost obou stran (aktiva = pasiva) jako bilanční rovnice. Obsahem a základní funkcí rozvahy je přehledně uspořádat majetek organizace v peněžním vyjádření a poskytnout základ pro zhodnocení její finanční situace. Podle časového okamžiku, k němuž se rozvaha sestavuje, se rozeznává: • zahajovací rozvaha (sestavuje se při založení podniku), • počáteční rozvaha (sestavuje se k počátku účetního období), • konečná rozvaha (sestavuje se ke konci účetního období a při ukončení činnosti podniku,

tj. rozdělení, sloučení, likvidaci). Rozvaha je statickým pohledem na stav a strukturu aktiv a pasiv organizace(neodráží časový vývoj hospodaření). K získání dynamického pohledu je nutno porovnat rozvahy několika po sobě jdoucích období. Kromě obrazu o stavu majetku umožňuje rozvaha vypočítat hospodářský výsledek, tj.zisk nebo ztrátu. AKTIVA = PASIVA (bez zisku) + ZISK AKTIVA + ZTRÁTA = PASIVA AKTIVA = PASIVA (bez ztráty) – ZTRÁTA

32

Jednou z nejčastějších forem rozvahy je tzv. T – forma.

AKTIVA PASIVA I. Stálá aktiva I. Vlastní kapitál 1. Hmotný majetek 1.Základní kapitál (základní jmění) 2. Nehmotný majetek 2.Rezervní a jiné fondy 3. Finanční aktiva dlouhodobé povahy 3.Nerozdělený zisk (Neuhrazená ztráta) II.Oběžná aktiva II.Dluhy 1. Zásoby 1.Splatné do 1 roku 2. Pohledávky 2.Splatné nad 1 rok 3. Finanční majetek krátkodobé povahy 4. Peněžní prostředky III.Ostatní aktiva III.Rezervy IV.Ostatní pasiva __________________________________________________________________________ Aktiva celkem Pasiva celkem 7.1.1.1 Majetková struktura organizace Majetkem organizace se rozumí souhrn všech prostředků, které organizace při svých hospodářských aktivitách užívá. Majetek organizace tvoří: � věci hmotné povahy (budovy, stroje, přístroje, materiál ap.), � nehmotné hodnoty (licence, průmyslová práva, software ap.), � peníze, � pohledávky. Z hlediska funkce v hospodářské činnosti (a tím i z hlediska potřeb jejich financování se majetek (aktiva) dělí na: • Dlouhodobá (fixní, stálá, neoběžná) aktiva Majetkové složky, které slouží podniku dlouhodobě (déle než 1 rok). Převážná část tohoto majetku se postupně opotřebovává a reprodukuje prostřednictvím odpisů. Dlouhodobá aktiva zahrnují následující majetek: o Hmotný majetek dlouhodobé povahy Zahrnuje hospodářské prostředky, které vstupují do produktů (zboží a služby) vyráběných

podnikem postupně formou opotřebení (budovy, stroje, dopravní prostředky, přístroje, pozemky ap.). Tento majetek se až na výjimky (pozemky) odepisuje.

o Nehmotný majetek dlouhodobé povahy Tvoří jej patenty, licence, koncese, vydavatelská práva, software, obchodní značka (do nehmotných aktiv patří i goodwil, tj. dobrá pověst a dobré jméno podniku či produktu na trhu, dobré mínění hospodářské veřejnosti o podniku a jeho solidnosti, který je výsledkem dlouhodobě udržované špičkové jakosti výrobků a služeb podniku ; do rozvahy podniku se jeho hodnota zahrnuje pouze v případě převodu vlastnických práv – koupě podniku). Tento majetek se postupně opotřebovává a odepisuje.

o Finanční aktiva dlouhodobé povahy (finanční investice) Patří sem cenné papíry a vklady nakupované podnikem jako dlouhodobá investice (bezpečné dluhopisy, vkladové listy), finanční účasti podniku v jiných podnicích (akcie,

33

dluhopisy), poskytnuté dlouhodobé půjčky, umělecká díla a sbírky. Tento majetek se neodepisuje. • Krátkodobá (běžná, oběžná) aktiva Majetkové složky, které se spotřebují v průběhu normálního provozního cyklu. Charakteristickým znakem je postupná transformace (přeměna) z jedné formy do jiné. „Koloběh oběžných aktiv“ vyjadřuje posloupnost:

peníze – materiál – nedokončená výroba – produkty – pohledávky – peníze Krátkodobá (oběžná) aktiva zahrnují následující majetek: o Zásoby

Patří sem suroviny, základní a pomocný materiál, obaly, náhradní díly, rozpracované výrobky, zákazníkem dosud nepřevzaté hotové výrobky.

o Pohledávky Zahrnují neuhrazené faktury či jiné platební doklady ze strany zákazníků, neuhrazené nároky organizace vůči jiným právnickým osobám, včetně vlastních zaměstnanců.

o Finanční majetek krátkodobé povahy Tvoří jej zejména obchodovatelné cenné papíry, sloužící ke krátkodobému uložení

dočasně volných peněz, které organizace může rychle přeměnit v hotové peníze (likvidní akcie a dluhopisy, vkladové certifikáty ap.).

○ Peněžní prostředky Patří sem zejména hotovost v pokladně organizace a vklady na jejích bankovních účtech, ceniny, šeky, poukázky na odběr zboží a služeb.

• Ostatní aktiva (přechodná aktiva) Existence této položky je vyvolána potřebou vykázat v rozvaze aktiva ve výši, která se k danému účetnímu období (zpravidla roku) vztahuje. Ostatní (přechodná) aktiva zahrnují: o Náklady příštích období. o Příjmy příštích období. o Kurzové rozdíly aktivní. o Dohadné položky aktivní. Výše přechodných aktiv může podstatným způsobem ovlivnit vykazovaný hospodářský výsledek, tj. zisk nebo ztrátu. 7.1.1.2. Kapitálová struktura organizace Kapitálovou strukturou organizace se rozumí struktura zdrojů (původ), z nichž majetek organizace vznikl. Kapitálovou strukturu (pasiva) zachycuje pravá (kreditní) strana rozvahy. Základním kriteriem pro členění zdrojů (pasiv) je hledisko vlastnictví. Z hlediska vlastnictví se veškeré zdroje financování majetku (aktiv) organizace člení na dvě základní skupiny a to: • Vlastní zdroje (vlastní kapitál, vlastní jmění) Představují zdroje, které do organizace vložil sám zakladatel (konkrétní specifikace je závislá na „právní formě“ organizace a upravuje ji Obchodní zákoník). Vlastní zdroje organizace tvoří: o Základní kapitál (základní jmění)

Způsob tvorby tohoto zdroje závisí na právní formě organizace. Převážná část obchodních společností vytváří tento zdroj peněžitými vklady, které majitelé do organizace vložili (základní kapitál se povinně vytváří ve společnosti s ručením omezeným a akciové společnosti, přičemž výše základního kapitálu se zapisuje do obchodního rejstříku).

34

V případě státního podniku je to hodnota státem svěřeného majetku. o Rezervní fond a účelové fondy tvořené ze zisku

Tyto fondy se vytvářejí jednak přímo ze zákona (státní podnik, akciová společnost a společnost s ručením omezeným musí tvořit rezervní fond, družstvo nedělitelný fond) a jednak na základě stanov společnosti (podle toho se rozeznávají zákonné nebo statutární fondy). Jsou pojistkou proti nepředvídaným rizikům v podnikání a slouží ke krytí ztrát a k překonání nepříznivého průběhu hospodaření organizace.

o Nerozdělený zisk (neuhrazená ztráta) Je-li základní kapitál peněžním vyjádřením toho, co bylo do organizace vloženo jejími vlastníky (společníci vložili peníze či nepeněžní majetek, akcionáři zaplatili za akcie, družstevníci složili členské vklady, stát svěřil majetek), zisk vyjadřuje to, co organizace vlastní činností z vloženého kapitálu vytěžila (jak jej rozmnožila). Po splnění povinností (odvodu daní) může organizace zisk použít tak, že jej celý rozdělí třetím osobám nebo část zisku zadrží (nerozdělený zisk) a posílí jím vlastní zdroje a tím i celkovou finanční situaci organizace. Poznámka: V případě, že organizace vytvoří ztrátu, snižuje se o tuto ztrátu její vlastní kapitál (vlastní jmění).

• Cizí zdroje (cizí kapitál, dluhy, závazky) Cizí kapitál je významná složka kapitálové struktury organizace (málokterá organizace se bez něj obejde), která zahrnuje „dluhy organizace“. Dluhy jsou současné závazky organizace, které pocházejí z minulých událostí a jež budou teprve zaplaceny (dluhy dodavatelům, bankovní úvěry ap.). Základním kritériem klasifikace dluhů je doba, po kterou budou sloužit organizaci jako zdroj financování. Dluhy a ostatní cizí zdroje se člení na: o Krátkodobé (oběžné) závazky

Závazky s dobou splatnosti v zásadě kratší než 1 rok, jejichž úkolem je financovat běžný provoz organizace. Zahrnují krátkodobé bankovní a dodavatelské úvěry, zálohy přijaté od odběratelů, nevyplacené mzdy a platy zaměstnancům, nezaplacené daně a výdaje příštích období.

o Dlouhodobé (neoběžné) závazky Závazky s dobou splatnosti v zásadě delší než 1 rok, jejichž úkolem je financovat rozvoj organizace, tj. nákup budov, strojů a zařízení. Zahrnují dlouhodobé bankovní úvěry, termínované půjčky, vydané obligace a dlužní úpisy, leasingové dluhy.

• Rezervy Na rozdíl od účelových fondů (včetně rezervních fondů), které se vytvářejí až poté, kdy je zisk vykázán (a snížen o případné rozdělení mimo organizaci) a jsou součástí vlastního kapitálu, představují rezervy tu část záměrně nevykázaného zisku (rezervy se tvoří zahrnutím do nákladů, takže vykázaný zisk je o ně nižší), jež je zadržena na: o případná obecnější rizika, související s podnikáním (reklamace, soudní spory apod.), o přesně vymezené účely (restrukturalizace, opravy hmotného majetku apod.). Poznámka: Rezervy na rizika musí být vždy zdůvodněny minulými událostmi či reálně očekávanými skutečnostmi.

35

Oproti dluhům(závazky, u nichž je známá jejich výše i termín splatnosti), jsou rezervy specifickým typem závazků, mající následující charakteristické rysy: o neurčité časové období (není známo, kdy skutečnost, k níž se závazek vztahuje, nastane), o neurčitá výše (závazek musí být spolehlivě dohodnut). • Ostatní pasiva (přechodná pasiva) Existence této položky je vyvolána potřebou vykázat v rozvaze pasiva ve výši, která se k danému účetnímu období (zpravidla roku) vztahuje. Ostatní (přechodná) pasiva zahrnují: o Výdaje příštích období. o Výnosy příštích období. o Kurzové rozdíly pasivní. o Dohodné položky pasivní. Výše přechodných pasiv může výrazně ovlivnit vykazovaný hospodářský výsledek, tj. zisk nebo ztrátu. 7.1.1.2.1 Organizace a cizí kapitál Cizí kapitál je dluhem organizace, který musí v určené době splatit. Použití cizího kapitálu má několik příčin: • organizace přechodně nedisponuje potřebným kapitálem v době, kdy jej potřebuje (cizí

kapitál navíc umožní realizovat akce, které jinak uskutečnit nelze), • použitím cizího kapitálu nevznikají jeho poskytovateli (věřiteli) žádná práva v přímém řízení organizace, zatímco přibírání nových společníků rozřeďuje vlastní kapitál a tím i řídící pravomoci,

• cizí kapitál je zpravidla levnější než kapitál vlastní a jeho použití zvyšuje rentabilitu organizace.

Použití cizího kapitálu zvyšuje výnos kapitálu vlastního, což je způsobeno jednak tím, že cizí kapitál je levnější a jednak působením daňového efektu (úroky z cizího kapitálu jako součást nákladů snižují zisk, ze kterého se platí daň, a tím snižují daňové zatížení organizace). Poznámka: Cizí kapitál „zvedá“ rentabilitu vlastního kapitálu (podobně jako páka zvedá břemeno) a proto se v této souvislosti hovoří o tzv. finanční páce (financial leverage). Využívání cizího kapitálu však nemá pouze výhody, ale přináší s sebou i rizika, která spočívají v následujících skutečnostech: • cizí kapitál zvyšuje zadluženost organizace a tím snižuje její finanční stabilitu (při velkém

rozsahu dluhu roste nebezpečí bankrotu), • každý další dluh je dražší a je obtížnější jej získat, neboť potenciální věřitelé se obávají o

svůj kapitál v případě likvidace vysoce zadlužené organizace, • vysoký podíl cizího kapitálu omezuje jednání managementu organizace, které musí být

přizpůsobeno věřitelům. Poznámka: Optimální poměr mezi vlastním a cizím kapitálem závisí na celé řadě faktorů (v podnicích produkujících výrobky a služby převládá vlastní kapitál, u obchodních organizací je poměr cca 50 : 50 a u peněžních institucí výrazně převládá kapitál cizí).

36

7.2. Metody finanční analýzy Mezi základní metody finanční analýzy patří analýza poměrových ukazatelů. V rámci poměrových ukazatelů se nejčastěji sledují následující: � likvidnost a likvidita, � finanční stabilita, � platební schopnost, � výnosnost (rentabilita). 7.2.1 Likvidnost a likvidita Likvidnost je schopnost přeměny konkrétního druhu majetku na peněžní prostředky rychle a bez větších ztrát. Likvidita pak představuje schopnost podniku hradit své závazky v „blízké budoucnosti“. Pro praktické využívání likvidity má zásadní význam nalezení optimálního vztahu mezi snahou organizace dosáhnout výnosnost a udržovat likviditu svého majetku. Obecně platí, že vyšší likvidita (vyšší podíl aktiv s vyšším stupněm likvidity, zejména peněz a pohledávek) snižuje riziko platební neschopnosti, ale zároveň snižuje výnosnost organizace (peníze v pokladně mají výnosnost nulovou a peníze na účtech velmi nízkou). Rozlišují se následující stupně likvidity: • Likvidita I. stupn ě (okamžitá) = finanční majetek : krátkodobé závazky

Vyjadřuje v podstatě platební schopnost organizace k určitému dni, schopnost organizace krýt svými peněžními prostředky své běžné potřeby. Poznámka: Mírný dočasný nedostatek platebních prostředků nemusí být považován za negativní jev, jestliže má organizace možnost získat úvěr. Jako optimální hodnoty ukazatele se uvádí rozmezí 0,2 – 0,6.

• Likvidita II.stupn ě (běžná) = (finanční majetek + krátkodobé pohledávky) : krátkodobé závazky Hodnotí platební schopnost z hlediska relativně delšího období. Poznámka: Přijatelná hodnota ukazatele se uvádí v rozmezí 1 – 1,5.

• Likvidita III. stupn ě (celková) = oběžná aktiva : krátkodobé závazky Ukazatel vypovídá, jak je organizace schopna pokrýt své krátkodobé závazky oběžnými aktivy. Poznámka: Ukazatel se používá pro běžnou orientaci o platební schopnosti. Hodnota ukazatele by se měla pohybovat v rozmezí 2,0 – 2,5.

Co je užitečné si zapamatovat! � Likvidita organizace je předpokladem její finanční rovnováhy (stability).Je-li organizace

trvale nelikvidní, tj. není schopna platit své dluhy v termínech jejich splatnosti ( často se uvádí horizont 12 měsíců), dostává do platební neschopnosti (insolvence).

37

7.2.2 Finanční stabilita Obecně vyjadřuje schopnost podniku dlouhodobě uhrazovat své závazky a dlouhodobě dosahovat přiměřené výkonnosti. Základním informačním zdrojem pro rozbor finanční stability je rozvaha.Finanční stabilita je charakterizována strukturou zdrojů financování, odpovídající složení jeho hospodářských prostředků.V případě problémů v této oblasti může dojít k předlužení a následně k bankrotu. Finanční nestabilita organizace zpravidla znamená pokles důvěry věřitelů. Mezi nejdůležitější ukazatele patří: • Podíl vlastních zdrojů na aktivech = ( vlastní zdroje : celková aktiva) x 100

Ukazatel udává, do jaké míry je organizace schopna pokrýt své prostředky vlastními zdroji. Hodnota větší než 30 % charakterizuje příznivou finanční situaci a lze z ní usoudit, že organizace dosahuje dostatečně velký zisk. Poznámka: Extrémní hodnoty ukazatele znamenají zpravidla překapitalizování či podkapitalizování organizace. Vysoký poměr může být příčinou poklesu výnosnosti kapitálu organizace. Na druhé straně však není efektivní, aby veškeré potřeby byly kryty vlastními zdroji.

• Ukazatel věřitelského rizika (zadluženost) = (závazky : aktiva) x 100 Informuje o podílu cizích zdrojů na krytí celkových aktiv, tedy o výši zadluženosti organizace. Při hodnotě do 50% lze výsledek považovat za pozitivní (světový průměr je 30 – 60 %). Poznámka: Vyšší hodnoty, pokud neroste výnosnost (rentabilita) a nezvyšuje se zisk, jsou jistým znamením rizika pro věřitele. Významnou roli sehrává i to, zda se organizace nachází ve fázi svého rozvoje (vyšší hodnoty mohou být právě důsledkem expanze) či stabilizace.

• Míra zadluženosti = (závazky : vlastní zdroje) x 100 Pro porovnání je rozhodující jeho vývoj v časové řadě (cca 3 roky). Za pozitivní vývoj lze považovat hodnotu do 70%. Poznámka: Ukazatel signalizuje bance a věřitelům, do jaké míry by mohli přijít o své nároky a akcionářům ukazuje riziko ztrát v případě likvidace.

• Úrokové zatížení = [ placené úroky : ( zisk + placené úroky)] x 100 Ukazatel vyjadřuje, jakou část nově vytvořeného vlastního zdroje odčerpají úroky. Za pozitivní vývoj a výsledek lze považovat hodnotu do 10%. Poznámka: Pokud má organizace dlouhodobě nízké úrokové zatížení, může si dovolit vyšší podíl cizích zdrojů. Závisí to především na výnosnosti činnosti organizace, úrokové sazbě a skladbě úvěrů. Pro ekonomické hodnocení je vždy rozhodující vztah mezi mírou zisku a úrokovou mírou.

• Úrokové krytí = (zisk + placené úroky) : placené úroky

Ukazatel udává, kolikrát jsou úroky kryty ziskem. Vyjadřuje schopnost organizace splnit splátky úroků. Optimální vývoj ukazatele by neměl mít hodnotu menší než 5.

38

• Úvěrové zatížení = splátky úvěrů : (čistý zisk + odpisy) Ukazatel vyjadřuje reálnost splátek úvěrů ze zisku a odpisů. Výše ukazatele by měla být vždy menší než 1.

• Doba návratnosti úvěrů = úvěry celkem : ( čistý zisk + odpisy) Vyjadřuje dobu (v letech), za kterou by se poskytnuté úvěry vrátily bance. Návratnost úvěru do 4 let lze hodnotit uspokojivě.

• Ukazatel solventnosti = [cash flow : (krátkodobé + dlouhodobé závazky)] x 100 Představuje schopnost organizace splatit krátkodobé a dlouhodobé závazky z rozdílu příjmů a výdajů. Hodnota ukazatele by neměla klesnout pod 30%.

7.2.3 Platební schopnost Platební schopnost odráží krátkodobou finanční stabilitu podniku. Důležitou charakteristikou je schopnost organizací plnit své platební povinnosti a dostát svým finančním závazkům. Závazky organizace zpravidla zahrnují závazky k: • pracovníkům organizace (z titulu mezd za práci), • státnímu rozpočtu (odvody, daně), • bance (splácení úvěrů a úhrady úroků), • ostatním organizacím (splácení závazků za přijaté výrobky a služby), • vlastní organizaci (výplaty dividend nebo podílu na zisku). 7.2.4 Výnosnost (rentabilita) Výnosností se zpravidla rozumí schopnost organizace dosahovat zisk a zhodnocovat tím kapitál, který byl do organizace vložen.Ukazatele výnosnosti jsou důležité zejména při dlouhodobých rozhodovacích situacích ( např. do kterých prostředků investovat). Informace o výnosnosti zajímají v případě akciových společností rovněž akcionáře. Poznámka: Při výpočtu ukazatelů hraje svoji roli, jaký zisk bude brán v úvahu, zda se jedná o zisk před zdaněním (hrubý zisk) nebo po zdanění (čistý zisk). • Výnosnost celkových zdrojů = [(zisk + placené úroky) : zdroje celkem ] x 100

Tento ukazatel vyjadřuje, jak efektivně organizace hospodaří se všemi používanými prostředky. Jedná se o komplexní ukazatel. Respektuje skutečnost, že výnos z prostředků získaných z cizích zdrojů musí pokrýt placené úroky a přinést další efekt, tedy zisk.

• Výnosnost vlastních zdrojů = ( čistý zisk : vlastní zdroje) x 100 Výnosnost vlastních zdrojů by měla být alespoň taková, jaká je běžná úroková míra. Mezi další ukazatele rentability jsou zpravidla zahrnovány: • Rentabilita tržeb = ( čistý zisk : tržby ) x 100

Ukazatel vyjadřuje schopnost organizace prodávat své statky na trhu za dobré ceny. Ve vývojové řadě by měl mít ukazatel rostoucí trend, oscilující kolem hodnoty 10%.

• Rentabilita nákladů = ( čistý zisk : náklady celkem ) x 100 Ukazatel vyjadřuje efektivnost hospodářské činnosti organizace, tj. kolik procent zisku připadá na 1 korunu vynaložených nákladů. Trend ukazatele by měl být rostoucí a oscilovat kolem hodnoty 10%.

39

• Nákladovost tržeb = (náklady celkem : tržby ) x 100 Ukazatel odráží efektivnost hospodářské činnosti z hlediska nákladovosti, tj.kolik procent nákladů připadá na 1 korunu realizovaných tržeb.

8. KONTROLA Organizace si musí stanovit termíny a měřítka pro hodnocení postupu při naplňování svých cílů. Když jejich plnění pokulhává, musí organizace znovu posoudit své cíle, strategie nebo aktivity, aby situaci napravila. V pojetí manažerských funkcí je kontrola proces permanentního sledování stavu plnění úkolů, cílů a plánů organizace a provádění takových intervencí, které zabezpečí dosažení požadovaného výsledku. 8.1 Podstata a funkce kontroly v řídícím procesu Kontrola plní pro manažera v procesu řízení funkci zpětné vazby. Posláním kontroly je tedy zjistit, zda a nakolik je v souladu „to, co je“ s tím „co má být“. Schéma zpětnovazební kontroly: � plán, úkoly, cíle, � skutečně vykonaná práce, � měření vykonané práce, � porovnání s kritérií (standardy), � identifikace odchylek, � analýza příčin odchylek, � program nápravných opatření, � realizace nápravných opatření. Z hlediska úlohy, kterou kontrola v procesu řízení má, lze formulovat tyto její funkce: • Funkce poznávací

Cílem této fáze kontroly je zjistit, jaká je objektivní skutečnost (tedy co je), porovnat ji s požadovaným stavem (tedy co by mělo být) a kvantifikovat odchylky. Předpokladem pro porovnání toho „co je“ s tím „co by mělo být“ je stanovení kritérií (standardů), na základě kterých se budou oba stavy měřit. Tato kritéria musí být: o relevantní, tj. souviset s cíly organizace a odrážet rozhodující charakteristiky

kontrolované činnosti, o měřitelná, tj.vyjádřená číselnými hodnotami (objem nákladů a tržeb, výše zisku apod.)

nebo jasně definovanými vlastnostmi. Co je užitečné si zapamatovat! � Odchylky od požadovaného stavu (jak kladné, tak i záporné) je nezbytné analyzovat

(co je příčinou jejich vzniku), neboť jsou podkladem (vstupem) pro návrh nápravných opatření.

• Funkce ovlivňující Spočívá v tom, že při zjištění nežádoucích odchylek od požadovaného stavu musí mít manažer k dispozici takové nástroje, aby mohl nežádoucí stav změnit.

• Funkce preventivní

40

Cílem není jen nedostatky a jejich příčiny zjišťovat a operativně odstraňovat, ale zároveň je nutno usilovat o to, aby se již v budoucnosti neopakovaly.

Z hlediska časového horizontu, jehož se kontrola týká, existují tyto dva typy kontrol: •••• Kontrola s dopřednou vazbou

Jejím posláním je odpovědět na otázku, zda lze ve změněných podmínkách zajistit potřebné vstupy, procesy a činnosti nezbytné k dosažení cíle.

Co je užitečné si zapamatovat! � V případě záporné odpovědi je nezbytné provést odpovídající korekce.

• Kontrola se zpětnou vazbou Zásadní otázkou je, zda výsledek dané činnosti je konzistentní s plánovanými cíli.

Co je užitečné si zapamatovat! � V případě záporné odpovědi je nezbytné provést taková opatření, která povedou ke

splnění příslušných cílů.

8.2 Strategická kontrola Aby organizace předešla „nepříjemnému překvapení“ je nezbytné u strategických cílů průběžně kontrolovat tendence vývoje Existují následující typy strategické kontroly: • Kontrola p ředpokladů

Cílem je posoudit, zda změny v technickém (technika, technologie), ekonomickém (úroky,daně,míra inflace), politickém a právním prostředí, jakož i v oblasti konkurence, vývoji trhu apod. jsou v souladu s tím, co bylo předpokládáno.

• Kontrola díl čích výsledků

Cílem je posoudit, zda vývoj jde žádoucím směrem a přijatá strategie se realizuje. • Celkový strategický přehled

Cílem a smyslem není jednorázové zaměření se na určitý konkrétní problém, ale permanentní studium všech faktorů, které by mohly přijatou strategii ovlivnit (odhalení potenciálních rizik a příležitostí).

• Vyvolaná kontrola

Provádí se na základě neočekávané události (krizové situace –např. ropná krize apod.), která může vyvolat nutnost změnit strategii.

8.3 Faktory účinnosti (brzdy) kontrolního systému Má-li být kontrola účinná a tedy mít smysl, je nezbytné si uvědomit, jaké předpoklady je nutno dodržet a jakých rušivých elementů se vyvarovat. Mezi základní předpoklady účinné kontroly patří: • vymezení žádoucího stavu, • schopnost kontrolujícího poznávat a hodnotit skutečnost, • schopnost manažera realizovat změny, které povedou k dosažení rovnováhy mezi

skutečným a požadovaným stavem v chování systému.

41

Mezi rušivé faktory účinné kontroly patří: • jednostranný pohled na kontrolovanou oblast, • nadměrná kontrola, • kontrolní vakuum, • formalismus v kontrolní činnosti a v přístupech k ní, • deformace kritické náročnosti. 8.4 Fáze kontrolního procesu Každý kontrolní proces zahrnuje následující fáze, které je nutno dodržet: • vymezení oblasti kontroly, • získávání a výběr informací pro kontrolu, • verifikace informací, • srovnání skutečnosti se žádoucím stavem, • návrhy opatření, • kontrola kontroly (zpětnovazební kontrolní smyčka). 9. APLIKACE PŘÍSTUPU K PLÁNOVÁNÍ V OBLASTI ZDRAVOTNICKÝCH

SLUŽEB Nezbytným předpokladem úspěšnosti a prosperity každého subjektu, poskytujícího zdravotnické služby, je poznávání a efektivní uspokojování potřeb a požadavků klientů, užívajících tyto služby (pacientů, jiných lékařů či zdravotnických zařízení). 9.1 Základní východiska Ve zdravotnictví vyspělých ekonomik vzniká intenzivní konkurenční prostředí. Tento stav je umocňován růstem počtu lidí, praktikujících alternativní medicínu (fyzioterapeutů, fytoterapeutů, homeopatů, biotroniků či jiných osob, majících oprávnění poskytovat zdravotní péči). Výrazný pokrok v léčebných metodách vyvolává nutnost specializace. Počet specialistů začíná v současné době převyšovat počet praktických lékařů, třebaže okolo padesáti procent všech pacientů je stále v primární péči. To vede k tomu, že i specialisté se nezřídka zabývají praktickou medicínou a konkurují tak praktickým lékařům. V důsledku stále rostoucího podílu ambulantní péče na preventivní, diagnostické, léčebné, ošetřovatelské i rehabilitační péči dochází ke změnám v orientaci služeb nemocnic. Ty vedle lůžkové péče často poskytují i ambulantní péči externím pacientům a mnohdy zřizují polikliniky, které vedle péče odborné poskytují i péči primární. Pokrok v léčebných metodách (diagnostika, operační metody a techniky) i farmacii, vede k permanentnímu růstu nákladů na zdravotní péči. Situace ve zdravotnictví je ovlivňována i řadou národních a nadnárodních programů (vládní programy na podporu zdraví v oblasti prevence chorob srdce a cév, rakoviny apod.; nadnárodní programy na podporu zdraví v rozvojových zemích, orientované na plánování rodiny, prevenci podvýživy, očkování dětí apod., řízené mezinárodními organizacemi). Vývoj ve zdravotnictví patrně s sebou přinese další zostření situace. Lze očekávat, že: • technicky dokonalejší medicína zajistí mnohem lepší léčení i prevenci, dojde ke zlepšení zdravotního stavu obyvatelstva a relativně nižší potřebě zdravotní péče,

42

Marketingový výzkum

• technický pokrok vytvoří předpoklady pro zásadní změny nejenom v práci lékařů, kteří budou schopni pečovat o větší počet pacientů, ale zejména v práci nemocnic, především chirurgických oborech (v důsledku šetrnější chirurgie se bude zkracovat doba rekonvalescence pacientů),

• v oblasti prevence pokrok v genetice umožní rozvoj léčby genovou terapií, což by mohlo přinést zásadní obrat v léčbě dnes neléčitelných nemocí.

Co je užitečné si zapamatovat! � Předpokládaný vývoj ve zdravotnictví s vysokou pravděpodobností zásadním způsobem

ovlivní podnikání v tomto odvětví. 9.2 Proces marketingu ve zdravotnictví Podstatou marketingu ve zdravotnictví (obdobně jako v jiných odvětvích ekonomiky) je jeho orientace na klienty (pacienty). Mají-li být marketingové aktivity účinné, musí být zdravotnický personál seznámen se základními principy zvolené marketingové koncepce, identifikovat se s ní a pracovat v jejích intencích, přičemž prioritou vždy je poskytovat vysoce kvalitní a nákladově efektivní zdravotní péči v zájmu pacientů. Proces marketingu ve zdravotnictví lze schématicky vyjádřit takto

9.2.1 Definování cílů medicínské praxe Obdobně jako v jiných odvětvích jsou i ve zdravotnictví formulovány cíle ve vztahu k časovému horizontu jejich dosažení a dělí se na: • cíle krátkodobé (jsou velmi konkrétní a jejich dosažení má bezprostřední účinek na praxi), • cíle dlouhodobé (mají spíše koncepční charakter a jejich účinek se projeví v budoucnu).

Vnější prostředí

Medicinská praxe • Definování cílů • Analýza potřeb a požadavků • Segmentace trhu • Formulace marketingových

strategií • Programování

marketingového mixu

Nástroje marketing. mixu • Produkt • Cena • Místo • Propagace • Personál • Postupy • Fyzikální charakteristiky

Zdravotnický trh • Tržní segment 1 • Tržní segment 2

• Tržní segment n

43

Cíle medicínské praxe, které by měly být v plánovacím období (krátkodobém i dlouhodobém) dosaženy, determinují zejména následující faktory: • interní prostředí, • externí prostředí, • zdravotnický personál. 9.2.1.1 Interní prostředí Interní prostředí odráží schopnost poskytovat zdravotnické služby v určité kvantitě, struktuře a kvalitě. Z faktorů interního prostředí jsou rozhodující zejména následující: • Poskytované medicínské služby

Struktura, rozsah, kvalita a konkurenční schopnost poskytovaných zdravotnických služeb. • Kvalifikace zdravotnického personálu

Kompetentnost a struktura zdravotnického personálu a jeho přístup ke klientům. • Úroveň technického vybavení

Determinuje strukturu, rozsah a kvalitu poskytovaných zdravotnických služeb. • Kapacita zdravotnického zařízení (personální, lůžková) a jeho interiér 9.2.1.2 Externí prostředí Externí prostředí zahrnuje okolí poskytovatele zdravotnických služeb a nabízí mu nejenom příležitosti k realizaci jeho podnikatelských aktivit, ale zároveň je pro něj i zdrojem podnikatelských rizik. Z faktorů externího prostředí mají rozhodující význam tyto: •••• Konkurence

Konkurenční prostředí se liší v závislosti na povaze medicínské praxe a její alokaci. Ke zmapování konkurenčního prostředí praxe individuálního lékaře jsou např. nezbytné informace o: o zdravotnických zařízeních, která lékaři konkurují poskytováním ambulantní péče o

pacienty (struktura, úroveň a dostupnost poskytovaných služeb), o subjektech, zabývajících se v dané lokalitě alternativní medicínou /do jaké míry lékaři

konkurují).

Co je užitečné si zapamatovat! ���� Jakmile jsou identifikováni konkurenti ( i potencionální), je třeba najít jejich silné i

slabé stránky a seznámit se s jejich marketingovými aktivitami. •••• Demografické faktory

Při analýze demografického prostředí je nezbytné orientovat pozornost především na: o strukturu obyvatelstva v dané lokalitě (zejména podle věku a pohlaví) a korelaci

jednotlivých skupin obyvatelstva s nemocností, o populační trendy v dané lokalitě (zejména zda počet obyvatel roste nebo klesá) a jaká je

zde mortalita, o jaký je poměr počtu obyvatel na jednoho lékaře v dané lokalitě.

•••• Ekonomické faktory Ekonomické faktory a jejich trend (např. výstavba průmyslových zón v dané lokalitě) mohou podstatným způsobem ovlivnit rozvoj medicínské praxe. Mezi významné determinanty také patří: o ekonomická síla obyvatel v dané lokalitě (ovlivňuje zájem o nadstandardní péči), o ceny energie a vody, výše nájemného z nebytových prostor v dané lokalitě a jeho trend,

44

o úroveň a vývoj cen zdravotnických potřeb, materiálu, přístrojů a léků.

9.2.1.3 Zdravotnický personál Důležitými faktory, ovlivňující cíle medicínské praxe jsou osobní a profesionální cíle zdravotnického personálu, zejména pak lékařů. 9.2.2 Marketingový výzkum Zdravotnická zařízení i lékaři si musejí být jisti, že služby, které poskytují, odpovídají nejen cílům jejich praxe, ale zejména potřebám klientů. Je proto důležité vědět, jak pacienti na tyto služby pohlížejí, jak určitou medicínskou praxi vnímají a jakou by si jí představovali: Ke zjištění těchto poznatků slouží marketingový výzkum. Jeho cílem je získat nejen potřebné informace, týkající se názorů klientů (pacientů) na odbornost, kvalitu a pohotovost poskytovaných služeb i chování zdravotnického personálu, ale také poznatky o nejrůznějších potřebách a požadavcích klientů (pacientů). Základní technikou je písemný, osobní či telefonický dotaz u vybraného vzorku pacientů. Dotazování se zpravidla provádí: • pomocí ankety (dotazováni jsou všichni pacienti, kteří navštíví lékaře či zdravotnické

zařízení během určitého období), • systematickým výběrem (dotazník se pošle každému x- tému pacientovi, který navštíví

lékaře či zdravotnické zařízení alespoň y- krát v měsíci), • kvótním výběrem (struktura vzorku dotazovaných pacientů v určité léčebné péči odpovídá

jejich struktuře v základním souboru), • pomocí skupinového rozhovoru s reprezentativním vzorkem 8 – 12 pacientů. Velikost dotazovaného výběru závisí na počtu pacientů lékaře či zdravotnického zařízení. U dobře zavedené praxe by měl výběr tvořit 15 – 20% základního souboru pacientů. U začínajících lékařů by měl tvořit přibližně pětinásobek v průměru denně vyšetřených či ošetřených pacientů. 9.2.3 Segmentace trhu Klienti (pacienti) lékaře či zdravotnického zařízení tvoří velmi heterogenní soubor. Z důvodů strategické prosperity je tudíž účelné orientovat se na určité cílové skupiny a na ně pak koncentrovat své marketingové úsilí. Identifikaci těchto cílových skupin pacientů, se specifickými potřebami a požadavky, umožňuje segmentace trhu. Mezi základní kritéria segmentace pacientů patří: • věk (různé věkové skupiny pacientů mají rozdílné potřeby a požadavky), • povaha nemoci (každé nemoci jsou inherentní specifické problémy), • specifické požadavky pacientů na služby (mohou být inspirací k rozšíření nabídky

poskytovaných služeb). Poznámka: Orientace na určité cílové segmenty pacientů nejenom zlepšuje konkurenční pozici, ale současně vede ke zvýšení kvality poskytovaných služeb. 9.2.4 Marketingová strategie Jsou-li identifikovány cílové segmenty, je potřeba formulovat marketingovou strategii směřující k dosažení vytčených cílů. Základní východiska strategie jsou: • orientace na uspokojování potřeb stávajících pacientů, • orientace na získání nových pacientů (zpravidla intenzivní propagací) při existující

45

struktuře poskytovaných služeb, • orientace na nové služby (existující struktura služeb se mění či jsou poskytovány služby nové, které lépe uspokojují existující pacienty), • orientace na nové služby pro nové pacienty (pomocí speciálního programu jsou zaváděny nové služby pro nové pacienty). V praktickém životě jsou zpravidla kombinována všechna čtyři východiska. Konkrétní zvolená strategie závisí zejména na: • stanovených cílech, • disponibilních zdrojích, • době vymezené k dosažení cílů. 9.2.5 Marketingový mix Marketingové strategie jsou realizovány koordinovaným působením jednotlivých nástrojů marketingového mixu, který tvoří „klasická 4P“ (produkt, cena, místo a propagace), rozšířená o personál, postupy a fyzikální charakteristiky. 9.2.5.1 Produkt, personál, postupy, fyzikální charakteristiky Lidé (pacienti) posuzují nabídku zdravotnických služeb nejen z hlediska přímé lékařské péče, ale komplexně, podle celkových zkušeností, které mají ze styku s lékaři, zdravotnickým personálem a jejich pracovištěm. Komplexní produkt zdravotnické péče (to, co formuje celkový dojem pacientů na lékařskou praxi a vede k uspokojení jejich potřeb a požadavků) tvoří zejména: • kvalita poskytované lékařské péče (patří k základním atributům komplexního produktu), • interakce s lékařem (zejména kvalita interpersonálních vztahů a komunikace), • chování zdravotnického personálu k pacientům (podstatným způsobem ovlivňuje postoje a

názory na medicínskou praxi), • postupy uplatňované při poskytování zdravotnických služeb (ovlivňují přidanou hodnotu

pro klienta), • exteriér zdravotnického zařízení (parkoviště, přístup do budovy, atraktivnost budovy), • interiér zdravotnických zařízení (celkové klima a úroveň vnitřního vybavení čekáren,

ordinací a nemocničních pokojů, množství a zajímavost časopisů v čekárnách apod.). 9.2.5.2 Cena

Cena patří k indikátorům kvality medicínských služeb a pacienty je brána v úvahu při jejich celkovém hodnocení lékařské praxe. Obecně musí ceny zdravotní péče krýt náklady medicínské praxe včetně režie a daní. Poskytovatelé zdravotnických služeb musí ovšem také realizovat přiměřený zisk. Ceny je nutno stanovit tak, aby je cílové tržní segmenty akceptovaly. Pacienti musí být předem informováni, kolik budou za poskytnutou zdravotní péči platit ( není-li tato plně hrazena pojišťovnou ) a lékaři musí reakce pacientů na tyto poplatky znát. Často je důležitější, jak pacient cenu vnímá, než cena sama (její výše). Čím méně času spotřebuje pacient na léčení, tím méně bude uvažovat o výši ceny (ten, který návštěvami lékaře ztratí mnoho času, bude cenu považovat za vyšší než je, protože do svých nákladů započítá i ušlé příjmy). Pohled pacientů na ceny lékařských služeb ovlivňují také služby zdravotních pojišťoven, protože různé pojišťovny kryjí náklady na ambulantní nebo na nemocniční péči v různé míře. Poznámka:

46

Pokud lékař nemá s určitou pojišťovnou uzavřenou smlouvu a pacient by proto musel platit plnou cenu, potom tyto ekonomické důvody většinou vedou ke ztrátě pacienta. 9.2.5.3 Místo Problém dostupnosti zdravotní péče se týká především místa a času, kde a kdy je zdravotnická služba k dispozici klientům (pacientům). Z hlediska dostupnosti zdravotní péče má klíčový význam: ● umístění zdravotnického zařízení, ● časová dostupnost zdravotnických služeb. Kritéria alokace (umístění) zdravotnického zařízení závisí na charakteru poskytovaných služeb. Zdravotnické zařízení poskytující primární péči by nemělo být příliš vzdáleno od potencionálních pacientů, mělo by být snadno dostupné veřejnou dopravou a mělo by mít blízko bezpečné a levné parkoviště. Jiná kritéria budou platit pro alokaci zdravotnických zařízení, poskytujících sekundární a terciární péči. Poznámka: Na základě zhodnocení demografických údajů je někdy žádoucí přemístit sídlo zdravotnického zařízení z oblasti, ve které se základna pacientů snižuje, do oblasti s potenciálně rostoucí základnou. Časovou dostupnost zdravotnických služeb ( v závislosti na jejich charakteru) vyjadřují následující parametry: • vhodné ordinační hodiny ( rozhodující u primární a specializované ambulantní péče), • délka doby čekání pacientů na poskytnutí služby (rozhodující u sekundární , a zejména

terciární, péče). Poznámka: S časovou dostupností souvisí také délka objednacích lhůt pro pacienty a doba jejich čekání v čekárně zdravotnického zařízení. 9.2.5.4 Propagace Propagace ve zdravotnictví je zpravidla orientována na informování nebo přesvědčování cílových recipientů (pacientů, jiných lékařů, zdravotnických organizací aj.). Jejím cílem může být vyvolání bezprostřední nebo dlouhodobé reakce. Komunikační mix tvoří: � osobní komunikace, � reklama, � publicita. • Osobní komunikace

Ve zdravotnictví je důležitá především komunikace mezi lékařem a pacientem, jakož i mezi personálem lékaře či zdravotnického zařízení a pacientem.Lékař musí při styku s pacientem hovořit jasně a stručně, musí umět pacientovi naslouchat, vyvolávat u něj pocit, že věnuje pozornost každému jeho slovu a že nespěchá (bez ohledu na to, jak je zaměstnán). Zvláštní pozornost pak musí věnovat i neverbálním projevům pacienta. V oblasti komunikace mezi personálem a pacienty je třeba mít na zřeteli, že neadekvátní chování personálu může medicínské praxi velmi uškodit, neboť pacienti kladou odpovědnost za chování personálu na lékaře či vedení zdravotnického zařízení.

47

Při styku personálu s pacienty patří ke kritickým situacím zejména: ○ reakce personálu na příjmu na telefonické volání pacientů, ○ objednávání návštěv pacientů, ○ ošetřování pacientů, ○ inkasování poplatků za poskytnuté služby.

• Reklama Reklama se provádí zpravidla formou inzerce v masmédiích ( noviny, časopisy, rozhlas, televize). Volba používaných médií závisí především na velikosti lokality, ve které zdravotnické zařízení působí a na finančních možnostech komunikátora. K oblíbeným a často využívaným prostředkům pro informování veřejnosti (nejen o lékařské praxi, ale i pro poskytování obecných zdravotnických informací ) patří: ○ informační prospekty, ○ zdravotnické brožury.

Prospekt o praxi lékaře nebo zdravotnického zařízení by měl obsahovat nejen informace o specializaci lékaře/-ů/ a nabízených službách, adrese, telefonních číslech, ordinačních hodinách a pohotovosti, ale také o tom, jak si může pacient dojednat návštěvu, jaké jsou ceny za nabízené služby a se kterými pojišťovnami má lékař či zdravotnické zařízení smlouvu. Prospekt o praxi je velmi efektivním marketingovým nástrojem, který může zabránit mnoha nedorozuměním. Poznámka: Prospekt může být ve formě jednoduché skládačky, avšak dobré kvality, protože se v něm promítá úroveň (image) lékařské praxe. Distribuovat ho lze nejrůznějšími způsoby (poštou, vyložen v čekárně pro nové pacienty a jejich známé apod.).

Zdravotnické brožury se vydávají ke zdravotnickým problémům, o které projevuje veřejnost zvýšený zájem. Oproti prospektům brožury nenabízejí přímo zdravotnické služby, avšak vytvářejí pro ně příznivou atmosféru. Obsahem brožury mohou být zejména: o informace o preventivní zdravotní péči (dietách, cvičení či prevenci různých nemocí), o informace jak čelit sezónním zdravotním problémům (chřipce, alergiím aj.). Zdravotnické brožury jsou nejen efektivním nástrojem předávání informací, které pacienti požadují, ale také výborným marketingovým nástrojem. Poznámka: Zdravotnické brožury nebývají (na rozdíl od prospektů) distribuovány masově, ale jsou předávány pacientům při návštěvě lékaře nebo zasílány poštou (zpravidla s průvodním dopisem). Mohou je také posílat odborní lékaři lékařům praktickým (v tomto případě je účelem identifikovat se jako specialista, který je ochoten pomáhat praktickým lékařům ve svém speciálním oboru a ukázat, že specialista je přístupný spolupráci, pokud praktičtí lékaři jeho služby potřebují).

• Publicita

Smyslem a cílem publicity je budovat a udržovat příznivé image zdravotnického zařízení a jím poskytovaných služeb. V zájmu získávání a udržení pacientů by se měl lékař účastnit společenského a veřejného života ( konat zdravotnické přednášky, nabízet své služby charitativním

48

organizacím apod.), vyvíjet aktivity, které podporují spokojenost pacientů (zvát pacienty na pravidelné prohlídky, oznamovat jim výsledky provedených testů apod.). Lékař by se měl také aktivně účastnit činnosti v lékařských společnostech, aby se stal známým ostatním kolegům, kteří mohou ovlivnit jeho praxi. Poznámka: Publicita může spočívat rovněž v zaslání krátké zprávy hromadným sdělovacím prostředkům (dělá-li lékař nebo zdravotnické zařízení pro společnost něco užitečného nad rámec standardní praxe nebo když provádí nějaké unikátní lékařské úkony).

Kontrolní otázky: 1. Co rozumíte pod pojmem strategické myšlení a jaký je jeho význam? 2. Co zahrnuje situační analýza a jaký je její význam? 3. Co je SWOT analýza a jaký je její význam? 4. Co zahrnuje identifikace zdrojového profilu a jaký je jeho význam? 5. Co zahrnuje analýza vnitřního a vnějšího prostředí a jaký je její význam? 6. Co rozumíte pod pojmem cíle organizace a jaké předpoklady musí tyto cíle splňovat? 7. Co rozumíte pod pojmem marketingový mix organizace a jaký je jeho význam? 8. Vyjmenujte a charakterizujte prvky marketingového mixu. 9. Co rozumíte pod pojmem finanční analýza a jaký je její význam? 10. Charakterizujte kontrolu, její funkce a význam. 11. Aplikujte přístup k plánování v oblasti zdravotních služeb.

49

III.ROZHODOVÁNÍ

Cílem kapitoly je seznámit posluchače s podstatou rozhodování, obecným algoritmem rozhodovacího procesu a kreativními přístupy, aplikovanými při rozhodování. Pozornost je věnována i informační podpoře rozhodování. Klíčová slova: rozhodovací proces, algoritmus, kritérium, varianta, riziko,řešení, kreativita, informace. Jednou z nejvýznamnějších aktivit každého manažera je rozhodování. Od manažera se očekává, že bude schopen aktivně, rychle a správně rozhodovat ve všech situacích, které jeho zásah vyžadují ( rozsah rozhodnutí je vymezen kompetencemi). 1. MANAŽER A ROZHODOVÁNÍ

Manažer se v každodenní činnosti setkává s řadou problémů, které musí řešit a o kterých musí rozhodovat. Problém je stav, kdy se skutečný vývoj řízeného systému odchýlí od očekávaného nebo plánovaného vývoje a dojde k selhání regulátorů, které mají chování systému udržovat v určitém prostoru nebo regulátory z jakéhokoliv důvodu nejsou k dispozici.

1.1 Dobře a špatně strukturované problémy, programované a neprogramované rozhodování

Problémy, přístupy k nim a rozhodování lze členit podle celé škály nejrůznějších kritérií a hledisek. Podle složitosti a možnosti algoritmizace se problémy dělí na dobře a špatně strukturované. • Dobře strukturované problémy

Vyskytují se zpravidla opakovaně, mohou se řešit rutinními a opakovanými postupy (průběžné objednávání materiálu, periodické kontroly a inventury, preventivní zdravotní péče).

• Špatně strukturované problémy Obvykle se jedná o nové problémy, které vyžadují specifické postupy. Na jejich vzniku se podílí řada faktorů a obdobně celá škála faktorů ovlivňuje jejich řešení. Zpravidla existuje několik variant řešení, přičemž každá varianta má odlišné výhody a nevýhody (neexistuje jednokriteriální optimum). Informace o příčině vzniku problému nemusejí být vždy jednoznačné a často chybějí i relevantní informace potřebné pro rozhodování ( špatně strukturovaným problémem je vstup na nový a neznámý trh, produkce nové služby apod.).

Rozdíly mezi oběma typy problémů a rozhodování jsou patrné z následujícího schématu (Gibson-Ivancevich-Donnely, 1991):

ROZHODOVÁNÍ Programované Neprogramované Problém • častý, opakovaný, rutinní • nový, nestrukturovaný • zřejmé vztahy mezi příčinou • nejasné vztahy mezi příčinou a důsledkem a důsledkem Proces • závislost na postupech, • nutnost kreativity, intuice, pravidlech a vymezeních tolerance mnohoznačnosti,

50

procesů řešení problémů kreativně V manažerské práci se problémy, které by byly čistě dobře nebo špatně strukturované, vyskytují jen velmi zřídka. Každý problém představuje kombinaci dobré a špatné strukturovanosti a pouze inklinuje k jedné krajní poloze (převažuje buď dobře nebo špatně strukturovaná část). Poznámka: Problematika, v níž převažuje dobře strukturovaná část, bývá v praxi zpravidla řešena prostřednictvím operativního řízení, zajišťovaného manažery na nižších stupních řízení. S rostoucím podílem špatně strukturované části se zvyšuje úroveň řízení, která se jím zabývá. Řešení problémů s vysokým podílem špatně strukturované části je náplní práce vrcholového vedení organizace. 1.2 Typy rozhodování Informace jsou alfou i omegou rozhodovacího procesu a jejich úroveň (kvantita, relevantnost, místo a časové období k němuž se vztahují apod.) je rozhodujícím faktorem, ovlivňujícím kvalitu rozhodnutí ( každé rozhodnutí více či méně ovlivňuje budoucnost, avšak o té zpravidla chybí dostatek informací). • Rozhodování za jistoty

Rozhodovatel disponuje všemi informacemi, zná všechny alternativy a s nimi spojené podmínky (např. nákup auta). Co je užitečné si zapamatovat! � Situace, v nichž lze aplikovat rozhodování za jistoty, nejsou v práci manažera

převažující (jsou spíše poměrně vzácné). • Rozhodování s rizikem

Jedná se o situace, při jejichž řešení lze zformulovat všechny reakce, které mohou nastat a zároveň k nim přiřadit pravděpodobnost jejich vzniku. Každá alternativa je tedy spojena s určitým stupněm pravděpodobnosti. Problém je tento stupeň určit a zvolit optimální variantu (např. nákup akcií). Co je užitečné si zapamatovat! � Ani tato situace nebývá častá a ve většině případů není možné zformulovat nejenom

všechny možné reakce, ale ani pravděpodobnosti s jakými mohou nastat. • Rozhodování za nejistoty

Rozhodovatel nezná všechny alternativy a s nimi spojené podmínky nebo jim není schopen určit míru pravděpodobnosti. Efektivní rozhodnutí závisí na množství a kvalitě informací, zkušeností, intuici a racionálním úsudku rozhodovatele (např. nákup daru pro neznámou osobu).

Co je užitečné si zapamatovat! � V manažerské praxi se více než o rozhodování za nejistoty a rizika uvažuje

v kategoriích znalosti rizikových faktorů a jejich předpokládané intenzity vlivu na potenciální alternativy rozhodnutí a z toho vyplývající nebezpečí podnikatelského

51

neúspěchu. Snahou je formulovat tyto rizikové faktory, určit možnosti jejich výskytu a intenzitu jejich působení v budoucnosti.

Racionalita rozhodování Racionalita rozhodování je ovlivňována subjektivními vlastnostmi rozhodovatele (osobní postoje k problému, emoce, zkušenosti, kvalifikace apod.). Člověk není schopen být plně racionální (H. Simon – koncepce „omezené racionality“).

2. ROZHODOVACÍ PROCES Rozhodovací proces je logická sekvence kroků, vedoucích k řešení daného problému. Do jednotlivých etap jej lze rozčlenit buďto podrobněji (rozlišuje se větší počet dílčích složek), nebo agregovaněji (pracuje se s dekompozicí rozhodovacího procesu do relativně malého počtu etap). Příkladem méně podrobné dekompozice rozhodovacího procesu je přístup Simonův, který lze vyjádřit pomocí následujícího schématu.

ANALÝZA OKOLÍ ↓↓↓↓

NÁVRH ŘEŠENÍ ↓↓↓↓

VOLBA ŘEŠENÍ ↓↓↓↓

KONTROLA VÝSLEDK Ů

• Analýza okolí (intelligence activity) Zahrnuje zjišťování podmínek vyvolávajících nutnost rozhodovat, identifikaci rozhodovacích problémů a formulování jejich příčin. • Návrh řešení (design activity) Orientuje se na hledání, tvorbu, rozvoj a analýzu možných směrů řešení. • Volba řešení (choice activity) Obsahuje hodnocení jednotlivých variant řešení a výběr varianty určené k realizaci. • Kontrola výsledků (review activity) Zahrnuje hodnocení skutečně dosažených výsledků realizované varianty a jejich porovnání s očekávaným stavem. Výsledky této etapy mohou být impulsem nového rozhodovacího procesu (zpravidla je tomu v případě, kdy dosažené výsledky neodpovídají záměrům a představám).

52

Podrobnější obecný algoritmus rozhodovacího procesu pro řešení špatně strukturovaných problémů je zřejmý z následujícího schématu.

IDENTIFIKACE PROBLÉMU

↓↓↓↓ ANALÝZA PROBLÉMU

↓↓↓↓ FORMULACE ALTERNATIV ŘEŠENÍ

↓↓↓↓ STANOVENÍ KRITÉRIÍ

↓↓↓↓ DEFINOVÁNÍ D ŮSLEDKŮ VARIANT

↓↓↓↓ VOLBA NEJLEPŠÍ VARIANTY

↓↓↓↓ REALIZACE ZVOLENÉ VARIANTY

↓↓↓↓ KONTROLA VÝSLEDK Ů

•••• Identifikace problému Smyslem identifikace je uvědomění si problému. Na základě systematického získávání, analýze a vyhodnocování informací, týkajících se jak vlastní organizace, tak i jejího okolí lze rozpoznat situace (jak momentální, tak potenciální), které jsou pro organizaci rizikové a vyžadují tudíž řešení. Vzhledem ke složitosti těchto situací je zpravidla nutné dekomponovat tyto problémové situace do dílčích problémů a stanovit priority jejich řešení. V hospodářské praxi se lze často setkat s následujícími nedostatky: o opožděná identifikace problému (mnohdy až v okamžiku relativně značného prohloubení), o preference řešení podle osobních zálib manažera či jeho profesní orientace ( nikoliv podle

významnosti problému). Tyto nedostatky negativně ovlivňují nejenom momentální,ale zejména strategickou výkonnost a prosperitu organizace.

• Analýza problému Cílem této etapy je bližší poznání problémové situace a pochopení její podstaty. Důležité je zejména posoudit, zda jsou příčiny daného problému známé či nikoliv a zda je znalost této příčiny pro jeho řešení podstatná. U některých problémů příčiny známé jsou ( příčinou neuspokojené poptávky klientů po službách je nejčastěji nedostatečná kapacita zařízení, nedostatečný počet pracovníků a nedostatečná či nevhodná otevírací doba ). U jiných problémů příčiny známé nejsou, avšak jejich stanovení není podstatné, neboť je nelze ovlivňovat (je-li problémem růst cen základních materiálů a energií). U problémů, jejichž příčiny známé nejsou, avšak znalost těchto příčin je pro úspěšné řešení podstatná, musí být neoddělitelnou součástí analýzy také stanovení příčin problému, neboť ty jsou základním východiskem pro jeho řešení. Kromě vyjasnění příčin problému je v rámci analýzy nutno:

53

o specifikovat podstatné stránky a faktory problému i jejich vzájemné vazby, o posoudit vývojové tendence problému a jeho organizačního kontextu, o vymezit okruh zainteresovaných stran (osob, organizačních složek a organizací, které by

mohly být řešením dotčeny) a definovat cíle řešení. Výsledným produktem této fáze je vlastní formulace problému. Ta zásadním způsobem ovlivňuje kvalitu řešení. Často využívaným nástrojem, který umožňuje odhalit a pochopit podstatné vztahy a závislosti je kauzální analýza.

• Formulace alternativ řešení Formulace variant řešení je etapou, vyznačující se vysokými nároky na tvůrčí schopnost řešitelů. Cílem je nalezení co nejširší škály potenciálně možných, avšak koncepčně odlišných, variant řešení (čím je počet zpracovaných variant menší, tím menší je naděje na dosažení skutečně dobrého a originálního řešení). Východiskem pro formulaci alternativ mohou být minulé zkušenosti, doporučení odborníků, názory spolupracovníků, postupy konkurentů apod.. Rozhodující jsou však tvůrčí schopnosti lidí a jejich inovační aktivita. K obohacení variantnosti při řešení přispívá zejména: o týmová práce a skupinová příprava rozhodnutí (zapojení více pracovníků s odlišnou

profesní orientací a informačním vybavením vede k uplatnění odlišných názorů i přístupů k řešení problému ),

o aplikace metod podporujících tvorbu variant (kreativní metody stimulující intuici, jakými jsou braintorming či synektika; systematickoanalytické metody, jakou je morfologická analýza),

o uplatnění modelování (určité typy problémů je vhodné řešit pomocí modelů – počítačový model zde funguje jako generátor variantních řešení).

U jednotlivých alternativ je nutno uvést očekávané výsledky ( pozitivní i negativní přínosy a dopady na organizaci). Poznámka: V hospodářské praxi je největším nedostatkem právě malá variantnost. Řešitelé se mnohdy spokojují s jediným navrženým řešením, které zpravidla vychází z minulé zkušenosti nebo je „prvním nápadem“(tento přístup má samozřejmě jen málo společného s tvůrčím charakterem).

• Stanovení kritérií Nezbytným předpokladem hodnocení variant a volby varianty určené k realizaci je formulace kritérií hodnocení ( hierarchie parametrů, včetně jejích vah), podle nichž se bude posuzovat výhodnost jednotlivých variant řešení. Kritéria hodnocení mohou být buď kvantitativní nebo kvalitativní. o Kvantitativní kritéria

Jejich hodnoty jsou vyjádřeny číselně (zpravidla ekonomická a finanční kritéria, vyjádřená ukazatelem jako je zisk, likvidita, rentabilita kapitálu apod.).

o Kvalitativní kritéria Jejich vliv nelze vyjádřit číselně, ale pouze verbálně (zpravidla se jedná o kritéria sociálně politické povahy).

Kritéria pro hodnocení variant by měla splňovat následující požadavky: • Komplexnost

54

Soubor kritérií by měl postihnout a umožnit zhodnotit všechny přímé i nepřímé, pozitivní i negativní důsledky jednotlivých variant.

• Konzistentnost Kritéria by měla být nejenom různorodá (ekonomická, ekologická, sociální), ale i vzájemně konzistentní a vyvážená.

• Unikátnost Každý aspekt by měl vcházet do hodnocení pouze jednou.

Poznámka: V hospodářské praxi je při tvorbě souboru kritérií hodnocení nejčastějším nedostatkem jeho neúplnost a nekonzistentnost. Řada aspektů problému se nezvažuje a tudíž ani nehodnotí (bohužel, zpravidla se jedná o dlouhodobé a negativní důsledky variant, jakými jsou dopady investičních aktivit na životní prostředí apod.).

• Definování důsledků variant Tato etapa úzce souvisí s formulací alternativ řešení a stanovením kritérií pro jejich hodnocení. Náplní a cílem je zjištění předpokládaných vlivů a účinků jednotlivých variant z hlediska zvoleného souboru kritérií hodnocení. Určování důsledků variant je ( zejména v případě rozsáhlejšího souboru variant) dosti pracná a časově náročná záležitost. Měření užitečnosti i rizik jednotlivých variant by se mělo vztahovat nejen k současnosti, ale zejména k budoucnosti ( rozhodování má zpravidla strategický charakter).

• Volba nejlepší varianty Posláním této etapy je nalézt takovou variantu řešení, která je nejlepší z hlediska celého souboru kritérií. Proces hodnocení variant probíhá zpravidla ve dvou fázích. o První fáze

Vylučují se nepřípustné varianty, tj. varianty, které nesplňují některé cíle řešení (investiční varianta, která nedosahuje požadované výnosnosti investovaného kapitálu), nebo varianty překračující určité omezující podmínky (náročnost projektu na finanční prostředky je vyšší než existující disponibilní zdroje).

o Druhá fáze Hodnotí se celkové výhodnosti přípustných variant.Výsledkem je buď určení celkově

nejvýhodnější varianty, nebo stanovení preferenčního uspořádání variant (seřazení jednotlivých variant podle celkové výhodnosti od nejlepší až po nejhorší). Výběr optimální varianty (preferenčního uspořádání variant) se zpravidla provádí buď na základě expertního posuzování předností a nedostatků jednotlivých variant a jejich vzájemného srovnávání, nebo za podpory metod vícekriteriálního hodnocení.

Obtížnost hodnocení jednotlivých variant i výběr varianty optimální u problémů taktické či strategické povahy navíc umocňuje vliv těžko odhadnutelných rizik a nejistot, který roste s délkou časového horizontu k němuž se řešení vztahuje. Poznámka: Obtížnost vícekriteriálního hodnocení variant vyplývá nejen z existence většího počtu kritérií, ale zejména z toho, že zpravidla neexistuje varianta nejlepší z hlediska všech kritérií (některá varianta dobrá z hlediska určitého kritéria může být špatná z hlediska kritéria jiného a naopak).

55

• Realizace zvolené alternativy V průběhu této etapy dochází k fyzické realizaci (implementaci) zvoleného řešení (zavedení nového organizačního uspořádání organizace, zahájení výzkumu a vývoje určité nové technologie, vytvoření společného podniku s vybraným partnerem apod.). Kvalita realizační etapy je stejně důležitá jako kvalita všech předchozích etap. Nedostatky v realizaci mohou více či méně znehodnotit přínosy zvolené varianty, avšak ani sebelepší implementace nemůže eliminovat chyby a nedostatky předchozích etap, které vedly k volbě nevhodné a špatně zpracované varianty. Poznámka: V praxi o úspěchu či neúspěchu realizace velmi často rozhoduje nejen aktivita a angažovanost realizátorů, ale i těch subjektů, jichž se její důsledky dotknou (pakliže se s řešením neztotožní, nebudou ho podporovat, nebo se mu dokonce postaví na odpor, má to zpravidla značně negativní dopad nejen na průběh, ale i vlastní výsledky realizace). Úkolem manažera není proto pouze kvalitní příprava a volba rozhodnutí, ale též vytvoření optimálních podmínek a příznivého klimatu pro realizaci (nezastupitelnou roli zde sehrává efektivní komunikace). • Kontrola výsledků Cílem kontroly výsledků realizované varianty je stanovení odchylek mezi záměry (předpokládané výsledky řešení) a skutečně dosaženými výsledky řešení. Podstatou je zjistit, zda problém ještě existuje či nikoliv, případně zda nedošlo jeho vyřešením ke vzniku problémů jiných. V případě existence významnějších odchylek či vzniku nových problémů je nutno připravit a realizovat nápravná (korekční) opatření (v krajním případě i za cenu hledání a nalezení jiného řešení). Může však nastat i situace, že kontrola prokáže nereálnost stanovených cílů. V tomto případě pak nezbývá než tyto cíle korigovat. Poznámka: Podcenění kontroly a nepochopení jejího zpětnovazebního významu znamená dobrovolně se vzdát klíčového nástroje posuzování dosažených výsledků rozhodování a vystavit se riziku negativních důsledků na výkonnost a efektivnost organizace. Co je užitečné si zapamatovat! � Mnohdy je nezbytné některé kroky algoritmu rozhodovacího procesu vynechat (časový

tlak, absence informací apod.) a to i za cenu zvýšeného rizika neúspěšnosti rozhodnutí a naopak v řadě případů ( při rozhodování u dobře strukturovaných problémů) je lze vynechat vědomě.

3. RIZIKA ROZHODOVÁNÍ Zásadní rozhodnutí, zejména v rozsáhlých dynamických systémech (organizace) jsou spojena s rizikem. Rizika jsou ovlivnitelná a neovlivnitelná. • Ovlivnitelná rizika

Představují rizika, jejichž eliminace je v silách vlastní organizace (kvalita produkovaných výrobků a služeb, úroveň servisu, dostupnost služeb, vztah ke klientům apod.).

• Neovlivnitelná rizika

56

Jedná se o rizika, která organizace není schopná vlastními silami eliminovat (vstup nových konkurentů na trh, politické události apod.), avšak v některých případech je může předvídat a připravit se na ně či je dokonce využít ve svůj prospěch (změny v technologii výroby a změny v poptávce v důsledku nových vědeckých poznatků apod.).

Co je užitečné si zapamatovat!

� Snahou manažerů je v co nejvyšší míře eliminovat rizika a to jak odstraněním jejich příčin, tak i snižováním negativních dopadů (pojištění, rezervní fondy).

4. ROZHODOVÁNÍ A KREATIVITA

Řešení špatně strukturovaných problémů vyžaduje kreativní přístup ( v opačném případě bývají řešení zpravidla nejen obtížná, ale i málo efektivní). Co však kreativita je a v čem se projevuje? Kreativita je schopnost lidí: • poznávat věci a situace v nových vztazích a originálním způsobem, • smysluplně používat věci neobvyklým způsobem, • aplikovat disponibilní náměty na nové, jiné situace, • vidět problémy tam, kde zdánlivě nejsou, • odchylovat se od navyklých schémat myšlení a nepojímat nic za pevně dané a neměnné, • odporovat za určitých situací svému prostředí (nonkonformismus). Kreativnost v rozhodovacím procesu se projevuje především v následujících aspektech: • schopnosti včasné identifikace problému a jeho přesném definování, • nalezení originálního způsobu řešení problému. Kreativitu nelze ani nařídit, ani vyžadovat příkazy.Úroveň kreativity pracovníků v organizaci rozhodujícím způsobem ovlivňují manažeři. Pozitivně působí tyto faktory: • vytváření, pěstování a kultivace kreativního prostředí, • podpora jedinců ke kreativitě, • tolerance specifického jednání kreativních jedinců, • odstraňování bariér kreativity. Každý člověk je kreativní ( rozdíl je v tom, že někdo jen málo, jiný zase víc ). Kreativita obecně naráží na řadu bariér. K nejčastějším bariérám kreativity patří: • stres způsobený neustálým nadbytkem nebo nedostatkem práce, • sociální a psychický tlak, jehož důsledkem je „skluz do rutiny“ či potlačení osobního a

originálního projevu jedince, • nadměrné množství rutinní nebo jednotvárné práce, která nevyžaduje žádnou nebo jen

minimální duševní či manuální tvořivost, • negativní postoje, pesimismus a skepse, • strach před odpovědností a chybami, • obava ze změn a „vybočení ze zaběhnutých kolejí“, • obava z konfliktu při navržení a prosazování nového řešení problému, • obava ze zesměšnění a kritiky při prezentaci nové myšlenky. Co je užitečné si zapamatovat!

57

� Kreativita pracovníků je jedním z klíčových faktorů, ovlivňujících prosperitu organizace. Je tomu tak proto, že tvořivé schopnosti člověka jsou nenapodobitelné (jedinečné) a kreativita pracovníků patří (je-li pěstována a podporována) mezi vlastnosti organizace, jimiž se odlišuje od svých konkurentů.

5. KREATIVNÍ METODY UPLAT ŇOVANÉ V MANAŽERSKÉ PRAXI

Kreativní metody nacházejí v manažerské praxi stále větší uplatnění a to zejména pro svoji účinnost, spočívající v netradičních a originálních řešeních, která bývají jejich produktem. 5.1 Kreativní metody k nalezení příčiny problému Včasná a přesná identifikace příčiny je základním předpokladem pro vyřešení problému. V manažerské praxi oblíbenou a k nalezení příčiny problému často využívanou metodou je šestislovný graf. Poznámka: Tato metoda, která je inspirována básní R.Kyplinga Šestero dobrých sluhů (jména těchto sluhů jsou Co, Proč, Kdo, Jak, Kdy a Kam), splňuje jak požadavky včasnosti a přesnosti, tak i kreativity. Princip metody Vybraná skupina pracovníků v prvním kroku přesně definuje problém a pak pomocí brainstormingu hledá co nejvíce odpovědí na otázky: • co je a není problémem, • kdy nastává a nenastává problém, • proč nastává a nenastává problém, • kde nastává a nenastává problém, • kdo přispívá k příčinám vzniku problému a kdo je naopak potlačuje, • jak se zjistí vznik problému a to, že nenastal.

Odpovědi se zaznamenávají a přiřazují přehledně k otázkám a následně analyzují. 5.2 Kreativní metody pro nalezení alternativ řešení Kreativní metody pro nalezení alternativ řešení jsou nástrojem, který umožňuje nalézt relativně dostatečnou škálu různorodých postupů, vedoucích k řešení problému. Specifickým symptomem je to, že se nezabývají postupem realizace a praktické aplikace nalezeného postupu řešení (to bývá předmětem další fáze rozhodovacího procesu). Nejznámější kreativní metodou je brainstorming, který patří mezi asociační skupinové kreativní metody a vychází z předpokladu, že: • skupina je schopna za určitých okolností vyprodukovat více nápadů, než stejný počet

izolovaných jednotlivců, • čím více nápadů je, tím je větší pravděpodobnost, že bude nalezeno lepší řešení, • více originálních řešení se získá při odstranění sociálních a psychických zábran, které

blokují kreativitu. Brainstorming probíhá jako kolektivní seance, kde na začátku je předložen problém, který se má řešit a účastníci navrhují možnosti řešení bez ohledu na jeho reálnost.

58

Má-li být brainstorming úspěšný, musí jeho svolavatel zajistit: • výběr vhodného prostředí bez rušivých vlivů, • výběr účastníků, kde se klade větší důraz na povahové rysy (bezkonfliktnost, spolupráce),

než na odbornost ( počet účastníků by neměl větší než 10), • výběr vhodného moderátora s neformální autoritou, • seznámení účastníků s pravidly brainstormingu, kterými jsou:

o zákaz kritiky účastníků a jejich myšlenek, o rovnocenné postavení všech účastníků, o rozvíjení myšlenek ostatních účastníků a jejich vzájemná inspirace, o hledání co největšího počtu možných způsobů řešení problému bez ohledu na

proveditelnost, o uvolnění fantazie,

• zapisování přednesených myšlenek bez vyhodnocení, • zbytečné neprodlužování délky konání (maximálně jedna hodina). Poznámka: V hospodářské praxi se často za brainstorming vydávají postupy, které nedodržují jeho zásady. Tím dochází k znehodnocení této metody a dosažené výsledky nemají potřebnou kvalitu. 5.3 Metody pro hodnocení alternativ Při vyhodnocování alternativ řešení špatně strukturovaných problémů je rozhodovatel zpravidla postaven před několik problémů: • vyhodnocení nelze provést jen podle jednoho kritéria, ale je nutno hledat vícekriteriální

optimum, • formulace hodnotících kritérií je nesnadná, • porovnání některých kritérií je obtížné a v řadě případů dokonce nemožné (míra splnění

kritérií není kvantifikovatelná).

Navzdory všem těmto problémům musí být rozhodovatel (manažer) schopen: � vybrat z disponibilních alternativ tu, která je přijatelně riziková a současně přináší

potřebný výsledný efekt, � nést za své rozhodnutí odpovědnost.

Rozhodovatele při výběru z možných alternativ prioritně zajímá důsledek jeho rozhodnutí a to především riziko, které je spojeno s jednotlivými alternativami. Snaha o minimalizaci potenciálního rizika vede k tomu, že se v praxi využívá celá škála nejrůznějších podpor k rozhodování. Nejznámějšími a nejčastěji využívanými jsou tyto: • Systémy na podporu rozhodování Interakční (dialogové) počítačové systémy, které poskytují programovou podporu(informační, datovou, modelovou, znalostní) při analýzách, prognózách, rozborech a ekonomických výpočtech. Jednu ze skupin v těchto systémech tvoří systémy založené na modelech, umožňujících navozovat určité situace a případně provádět analýzu citlivosti (hledání prahu negativního působení faktorů). Nevýhodou těchto systémů je nemožnost kvantifikace všech faktorů, které mohou ve skutečnosti působit a rozsah působení těchto faktorů v budoucnosti. Rozsah a sílu působení těchto faktorů může rozhodovatel odhadnout a to převážně na základě svých zkušeností a intuice.

59

• Expertní systémy Na rozdíl od předchozích systémů nepracují s matematickými modely (tedy ani s kvantifikovatelnými faktory), ale jsou založeny na lidském uvažování. Expertní systémy poskytují podporu při identifikaci příčin problému, hledání potenciálních alternativ jeho řešení, důsledků těchto alternativ a v některých případech mohou přímo formulovat rozhodnutí. • Expertní výpovědi a expertní hodnocení Pro formulaci důsledků alternativ (zhodnocení pravděpodobnosti výskytu rizika a intenzity negativního působení) se někdy využívají znalosti a zkušenosti expertů. Při využívání expertů je důraz kladen na jejich výběr a volbu vhodné metody. Mezi základní metody získávání expertních výpovědí nebo hodnocení patří: o individuální expertní (zkušenostní) odhady nebo hodnocení, kterými se hodnotí

pravděpodobnost výskytu rizika a intenzita negativního působení, o řízený rozhovor s expertem nebo diskuse mezi experty, o anketa jako výpověď expertů v písemné podobě. Nejznámější metodou expertního hodnocení je delfská metoda, která existuje v mnoha variantách a je založena na principu postupného zasílání série dotazníků nebo souboru dotazů skupině expertů, kteří na ně nezávisle odpovídají. Postupuje se tak dlouho, dokud se názory expertů nesblíží. • Rozhodovací matice Využívají se v případech, kdy existují rizikové alternativy řešení problémů. V řádcích matice jsou uvedeny alternativy řešení problému (rizikové varianty), ve sloupcích hodnoty jednotlivých faktorů rizika nebo podmínky realizace. V jednotlivých políčkách matice se nacházejí (expertní) odhadované důsledky alternativ. Podstatou rozhodovacího procesu je výběr jedné alternativy z několika možností, které připadají v úvahu.

p1 p2 p3 a1 V11 V12 V13 a2 V21 V22 V23 a3 V31 V32 V33

Příklad. Zdravotnické zařízení s kapacitou 100 lůžek se rozhoduje, zda lůžkový fond snížit na 50, ponechat nebo zvýšit na 200 lůžek. Roční náklady na provoz oddělení činí: o 50 lůžek …………………75 o 100 lůžek ………………..150 o 200 lůžek ………………..300 Roční výnos z jednoho obsazeného lůžka činí 2. Na základě srovnání s obdobným zdravotnickým zařízením bylo zjištěno, že: o s pravděpodobností 0,35 bude postačující kapacita 50 lůžek o s pravděpodobností 0,50 bude postačující kapacita 100 lůžek

60

o s pravděpodobností 0,15 bude potřebná kapacita 200 lůžek kapacita 50 100 200 pravděpodobnost 0,35 0,50 0,15 kapacita 50 25 25 25 100 -50 50 50 200 -200 -100 100 Z uvedené matice je zřejmé, že: • nejméně riziková je varianta s kapacitou 50 lůžek (varianta bude ztrátová v okamžiku,

kdy průměrný počet obsazených lůžek bude nižší než 37,5 ), • nejvíce riziková je varianta s kapacitou 200 lůžek (varianta začne být zisková v okamžiku,

kdy průměrná obsazenost lůžek bude vyšší než 150). V situacích, kdy rozhodovatel nezná rozdělení pravděpodobnosti kritéria hodnocení rizikových variant (rozhoduje za nejistoty), může být účinné využít některé z pravidel rozhodování za nejistoty. K nejznámějším pravidlům rozhodování za nejistoty patří: o Pravidlo minimaxu

Rozhodovatel volí z pesimistických alternativ tu, která vede k relativně k nejvyššímu efektu a snaží se tak vyhnout nejhorší alternativě.

o Pravidlo maximaxu Opak pravidla minimaxu. Rozhodovatel volí tu alternativu, která dosahuje absolutně nejvyšší hodnoty daného kritéria hodnocení a tím optimistickou alternativu.

o Laplaceovo pravidlo nedostatečného důvodu Využívá se v situacích, kdy žádná z alternativ nedominuje výrazně nad ostatními a lze tudíž předpokládat stejnou pravděpodobnost stavu okolí řešeného problému. Volí se ta alternativa, která maximalizuje očekávanou užitnost.

Pro výběr vhodné alternativy ze škály možných a realizovatelných se v manažerské praxi nejčastěji využívá metod vícekriteriálního hodnocení alternativ. Poznámka: Tyto metody vycházejí z předpokladu, že rozhodování špatně strukturovaných problémů je v podstatě kompromisem, jehož výsledkem je dosažení větších efektů v oblastech, na kterých rozhodovateli více záleží (jsou pro něj významnější nebo prioritní) a menších efektů v oblastech ostatních. • Metoda prostého nebo váženého stanovení pořadí Metoda prostého nebo váženého stanovení pořadí je nejjednodušší metoda vícekriteriálního hodnocení alternativ a její algoritmus se sestává z následujících kroků: o formulace hodnotících kritérií (náklady, zisk, spokojenost zákazníků apod.), o ohodnocení jednotlivých variant experty v závislosti na tom do jaké míry splňují či

nesplňují hodnotící kritéria(ohodnocení každé varianty se pohybuje v intervalu 0 až 100), o případné stanovení rozdílného koeficientu (váhy) vyššího než 1 u prioritních kritérií

(preference kriterií) a menší než 1 u nedůležitých kritérií (nebo rozdělení vah s celkovým součtem rovným 1),

61

o stanovení pořadí podle dosažených bodů (alternativa s nejvyšším počtem bodů je nejlepší).

A1 A2 A3 K1 K2 K3 K4

Počet bodů

Pořadí

6. ROZHODOVÁNÍ A INFORMACE Mezi rozhodováním a informacemi existuje velmi úzká vazba (rozhodování bez informací není rizikem, nýbrž hazardem). Drucker (The Praktice of Management, 1954) považuje informace za základní surovinu pro rozhodovací proces a specifický nástroj řízení. Informace, má-li být informací (snižovat míru neurčitosti u jejího příjemce), musí mít určité vlastnosti, z nichž nejpodstatnější jsou: • Přiměřenost

Přiměřenost informací patří k největším problémům při jejich řízení. Nedostatek informací zvyšuje riziko a nejistotu v rozhodování. Nadbytek pak komplikuje a snižuje schopnost vybrat informace důležité pro rozhodnutí. Obojí, tedy nadbytek i nedostatek informací, způsobují u rozhodovatele stres.

• Správnost Správnost informací zahrnuje celý komplex vlastností (přesnost, pravdivost a spolehlivost apod.), důležitých pro výsledek rozhodnutí. Klíčovou roli proto sehrává důvěryhodnost zdroje informací a způsob prověřování jejich správnosti

• Detailnost a úplnost Rozhodovatel se často nachází v situaci, kdy nemá pro své rozhodnutí k dispozici všechny informace, které potřebuje. Je tomu tak proto, že někdy další potřebné informace neexistují nebo je v době, které na rozhodnutí má, nelze získat či cena na jejich získání je vysoká a tudíž neadekvátní dopadu rozhodnutí (to, do jaké míry je či není cena na získání detailnějších a úplnějších informací adekvátní výslednému rozhodnutí a jeho dopadu je však opět produktem rozhodnutí rozhodovatele).

• Včasnost Včasnost informací (má obdobný význam jako jejich dostatek a úplnost) umožňuje provádět rozhodnutí v krátkém časovém období po vzniku problému. Rozhodovatel však nezřídka musí rozhodnout dříve, než obdrží potřebné informace (špatné rozhodnutí bývá někdy lepší než žádné).

• Vypovídací schopnost Využitelnost informací pro rozhodování podstatným způsobem ovlivňuje jejich struktura a uspořádání (umožňuje rychlou orientaci v nich a využití jen těch, které manažer v určitém okamžiku potřebuje). Vysoce účinná a efektivní je prezentace informací ve formě grafů, tabulek, schémat či jiné přehledné formě.

62

Kontrolní otázky: 1. Co rozhodování a jaké základní typy rozhodování existují. 2. Popište a charakterizujte obecný algoritmus rozhodovacího procesu. 3. Co jsou rizika rozhodování, uveďte příklad rozhodovací matice z vlastní praxe. 4. Co rozumíte pod pojmem kreativita a jaký je její význam při rozhodování, uveďte a

charakterizujte některou z kreativních metod. 5. Jaký význam mají informace při rozhodování.

63

I V.ORGANIZOVÁNÍ Cílem kapitoly je seznámit posluchače s podstatou a cílem organizování, zásadami organizační architektury a typy organizačních struktur. Klíčová slova: formální organizace, neformální organizace, organizační struktura, rozpětí řízení

Organizování je proces, ve kterém se stanoví způsob dělby práce, včetně pravomocí a zodpovědností za plnění cílů (úkolů) plánu. Výsledkem je organizační struktura. Cílem pak je racionalizace procesu řízení. 1. FORMÁLNÍ A NEFORMÁLNÍ ORGANIZACE Charakteristickým znakem každé organizace (organizační složky) je její formální a neformální stránka (dva pohledy na organizaci). • Formální organizace

Formální organizace je vymezena souborem organizačních norem (organizační a pracovní řády, popisy pracovních funkcí apod.) a určuje, kdo by jakou autoritu měl mít.

• Neformální organizace Neformální organizace je utvářena chováním, postoji, vztahy, myšlenkami, spoluprací či nesouladem pracovníků. Vzniká z vůle lidí a určuje, kdo jakou autoritu má.

2. ZÁKLADNÍ PRVKY ORGANIZA ČNÍ STRUKTURY Za východiska organizační architektury jsou všeobecně považovány následují parametry a kritéria: • Dělba práce

Vysoký stupeň dělby práce vede ke specializaci (obvykle i vyšší produktivitě) a nízký naopak k universálnosti.

• Způsob členění na vnitřní organizační jednotky Pro členění organizace na vnitřní organizační jednotky existuje řada nejrůznějších hledisek a kritérií. V praxi jsou nejčastěji aplikována tyto: o podle funkcí (výroba, marketing, finance apod.), o podle výrobku či služby (do útvaru se soustřeďují veškeré činnosti spojené s výrobou a prodejem určitého výrobku), o podle zákazníků (půjčky fyzickým osobám, úvěry podnikatelům).

• Delegace pravomoci Podle stupně rozdělení pravomoci se rozeznávají tyto dva základní typy organizačních struktur: o centralizovaná organizační struktura (pravomoci soustředěné do vrcholového vedení), o decentralizovaná organizační struktura (pravomoci jsou delegovány na další podřízené

pracovníky).

3. ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ

Rozpětí řízení vyjadřuje počet podřízených, podléhajících jednomu vedoucímu. Z hlediska rozpětí se organizační struktury dělí na:

64

•••• Ploché (větší rozpětí, méně stupňů řízení)

• Strmé (úzké rozpětí, větší počet stupňů řízení)

Optimální rozpětí řízení je výslednicí působení následujících faktorů: o Profesionalita Čím větší odbornost podřízených, tím méně dohledu potřebují.

o Nejistota úkolu Řeší-li podřízení převážně relativně snadné problémy, je možné využít širšího rozpětí a naopak.

o Výcvik Čím více výcviku podřízený má, tím je samostatnější.

o Fyzická alokace Rozpětí řízení je přímo úměrné územní šíři alokace (rozptýlení) podřízených.

o Vyžadované vzájemné působení Četnost kontaktu s podřízenými je nepřímo úměrná rozpětí řízení.

o Podobnost úkolů Jsou-li úkoly mezi nadřízenými a podřízenými podobné, lze využít širšího rozpětí řízení a naopak.

o Standardní procedury Jsou-li v úkolech vykonávaných podřízenými použity stejné a typické procedury, může být rozpětí řízení široké a naopak.

o Spojování úkolů V případě, že úkoly podřízených vyžadují propojení (bezprostřední spolupráci), je vhodnější užší rozpětí řízení.

65

Co je užitečné si zapamatovat! � Při velkém rozpětí se ztrácí kontakt s podřízenými, kontrola nad průběhem činností a nad

výsledky práce podřízených skupin se komplikuje. � Při úzkém rozpětí se vytváří nadměrný počet řídících úrovní, zvyšuje se administrativní

náročnost a rostou náklady, prodlužují se rozhodovací procesy a omezuje se iniciativa pracovníků.

� Najít optimální rozpětí je úkolem manažera ( moderní trendy v řízení preferují ploché a nízké organizační struktury).

4. TYPY ORGANIZA ČNÍCH STRUKTUR Klasifikace vychází ze soustavy charakteristik, které odrážejí náplň, vztahy, rozhodovací pravomoci a členitost organizačních prvků.

• Podle uplatňování rozhodovacích pravomocí mezi organizačními jednotkami Podle tohoto hlediska se rozeznávají následující organizační struktury: ○ Liniové organizační struktury Typická architektura pro malou organizaci (cca do 50 zaměstnanců). Jediný řídící stupeň nad provozem. Vedoucí má přímou pravomoc, která umožňuje rychlé rozhodování a značnou operativnost.

○ Štábní organizační struktury Štábní útvary (finance, marketing apod.) poskytují odborné rady a pomoc liniovým vedoucím (mohou též iniciovat vydání rozhodnutí). Do jejich kompetence spadá i tzv. metodické řízení. Nemají pravomoce liniových pracovníků a jsou podřízeny liniovému vedoucímu dané úrovně.

○ Liniově štábní organizační struktury Tento typ organizační struktury vzniká obvykle tak, že liniový vedoucí deleguje část svých řídících pravomocí na vedoucí štábních útvarů (vedoucí štábního útvaru vyšší úrovně řízení má delegovanou řídící pravomoc vůči vedoucímu štábního útvaru nižší úrovně řízení).

Vlastník podniku

Vedoucí 1. úseku

Vedoucí 2. úseku

66

○ Maticová organizační struktura Využívá se ve zdravotnictví, poradenských, marketingových a reklamních firmách. Tato struktura je založena na principu dvojího zařazení pracovníků v organizaci. Každý pracovník je současně členem útvaru, vedeného příslušným manažerem a členem projektového týmu, vedeného projektovým manažerem. Tým je tvořen z pracovníků různých útvarů podle potřebné specifikace a po splnění úkolu se rozpadá.

Tým A

Tým B

Tým C

Finance Marketing Obchod

Top manažer

Manažer 1.úseku

Manažer 2.úseku

Štáb

67

• Podle sdružování činností Podle tohoto hlediska existují následující organizační struktury: ○ Funkcionální organizační struktury Tento typ organizační struktury vzniká tak, že činnosti zajišťované podnikem se podle zvoleného kritéria sdruží do skupin, které mají svého liniového manažera (např. výrobní ředitel, ekonomický ředitel, obchodní ředitel). Tito jsou pak přímo podřízeni řediteli celé organizace (např. generálnímu řediteli).

○ Divizionální organizační struktury Organizace je rozdělena do menších jednotek (divizí), které jsou řízeny jako relativně nezávislé. Mají vlastní cíle a odpovědnost za jejich splnění, včetně odpovědnosti za hospodářský výsledek (tato organizační struktura je typická pro velké korporace).

○ Hybridní organizační struktury Tato organizační architektura v sobě zahrnuje přednosti funkcionální a divizionální struktury (např. podnik s divizionální strukturou vyčlení personální útvar jako samostatný, který pak zajišťuje personální záležitosti pro všechny podnikové divize).

Generální ředitel

Divize pro Čechy Divize pro Moravu Divize pro Slezsko

výroba

obchod

marketing

výroba

obchod

marketing

výroba

obchod

marketing

ekonomický útvar ekonomický útvar ekonomický útvar

personalistika personalistika personalistika

Generální ředitel

Výrobní ředitel Ekonomický ředitel Obchodní ředitel

68

○ Strategické podnikatelské jednotky (SBU) Organizační struktura na bázi SBU byla poprvé uplatněna v General Electric. Podstatou není pouhé delegování rozhodovacích pravomocí na nižší hierarchie řízení (jako u divizí), ale jedná se o přenesení úplné podnikatelské odpovědnosti za určitou výrobkově tržní kombinaci na SBU.

○ Améby Améby jsou založeny na autonomii, pružnosti, podnikatelství a sebeřízení zaměstnanců. Tvoří je samořídícími týmy, které jsou vybaveny pravomocemi udělat vše pro zákazníky. Každá améba si zajišťuje vlastní řízení, systém zisku, provozní účetnictví a personální řízení. Améby mohou mezi sebou spolupracovat, vzájemně si konkurovat, uzavírat mezi sebou kontrakty na bázi vnitropodnikového trhu transferových cen. Poznámka: Aplikace tohoto principu do organizační architektury představuje zatím nejdokonalejší pružnou bezhierarchickou organizační strukturu.

Vedení společnosti

Skupinová Divize

Divize

SBU SBU Divize

Divize SBU

Generální ředitel

Manažer lidských zdrojů Manažer provozu Manažer finančního úseku

Divize pro Čechy

Divize pro Moravu

Divize pro Slezsko

výroba

obchod

personalistika

výroba

obchod

personalistika

výroba

obchod

personalistika

69

Améba Management Systém je praktikován v Kyocera Corp., Kyoto v Japonsku od roku 1970. Pro evropské země je tento systém novým prvkem a může se prosazovat zejména v návaznosti na filozofii procesního řízení.

Kontrolní otázky: 1. Co rozumíte pod pojmem „formální“ a „neformální“ organizace? 2. Co je rozpětí řízení a jaké faktory ho ovlivňují. 3. Popište maticovou organizační strukturu, v jakých typech organizací je implementována

a proč.

Delego- vaný

zástupce

Delego-vaný

zástupce

Delego-vaný

zástupce

Delego-vaný

zástupce

Vlastník

70

V.PERSONÁLNÍ ZAJIŠT ĚNÍ Cílem kapitoly je seznámit posluchače se zásadami a principy výběru a rozmísťování pracovníků. Klíčová slova: výběr pracovníků, popis pracovního místa, specifikace pracovního místa, osobnostní charakteristiky, profil pracovníka, rozmísťování pracovníků.

Organizace může smysluplně fungovat jen tehdy, podaří-li se jí shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat : • lidské zdroje (určitý počet a struktura pracovníků), • materiální zdroje (budovy, stroje, zařízení, materiály apod.), • finanční zdroje (prostředky na financování investic a provozu), • informační zdroje (o stavu a vývoji organizace a okolí). Co je užitečné si zapamatovat! � Fundamentální jsou zdroje lidské, neboť lidé, jejich znalosti, dovednosti a tvořivost

rozhodují o tom, zda organizace bude prosperovat či živořit.

1. VÝBĚR PRACOVNÍKU Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání bude s určitou pravděpodobností: • nejlépe vyhovovat požadavkům pracovního místa, • přispívat k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci, • akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny a organizace, • přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury, • dostatečně flexibilní s dostatečným rozvojovým potenciálem pro to, aby se přizpůsobil

předpokládaným změnám v organizaci.

Při výběru pracovníků je bezpodmínečně nutné brát v úvahu: o odborné předpoklady, o osobnostní charakteristiky (potenciál, flexibilita). 1.1. Posuzování uchazeče je klíčový problém výběru pracovníků Klíčovým problémem je posuzování míry vhodnosti pracovníka pro pracovní místo. V rámci posuzování vhodnosti pracovníka pro pracovní místo se porovnává, nakolik zjištěné či deklarované charakteristiky uchazeče odpovídají povaze pracovního místa (jeho popisu a specifikaci) a požadavkům na osobní charakteristiku pracovníka pro toto pracovní místo. Základní podklady, z nichž se při výběru uchazeče vychází, jsou: • Popis pracovního místa

Obsahem je co, jak, kdy, kde a za jakých podmínek se dělá. • Specifikace pracovního místa

Obsahem je co by měl pracovník umět a jaký by měl být (fyzické a duševní předpoklady, dovednosti, vzdělání a kvalifikace, pracovní zkušenosti apod.)

• Osobnostní charakteristiky Obsahem jsou specifické požadavky na individuální schopnosti pracovníka (schopnost vést, motivovat a kontrolovat podřízené, komunikační schopnost apod.).

71

Vlastnímu výběru pracovníků musí vždy předcházet: • výběr kritérií podle nichž budou uchazeči hodnoceni (podle čeho budou uchazeči

hodnoceni), • výběr metod hodnocení (jak se bude hodnocení provádět). Pro obsazení pracovního místa jsou rozhodující odpovědi na tyto tři klí čové otázky: o Může uchazeč vykonávat příslušnou práci (má vzdělání, praxi, znalosti, dovednosti a

inteligenci, které potřebuje, aby mohl úspěšně získávat danou práci). o Chce uchazeč vykonávat příslušnou práci (má pozitivní vztah k této práci, jaká je míra jeho

pracovitosti, jeho zájmy, pracovní a životní cíle, má potřebnou motivaci k této práci) o Zapadne do pracovní skupiny organizace (signalizují charakteristiky osobnosti uchazeče i

jeho dovednosti a znalosti, že je schopen přijmout hodnoty pracovní skupiny i organizace, že nebude v týmu cizorodým elementem a překážkou týmové práce).

Co je užitečné si zapamatovat! � V případě, že minimálně prvé dvě otázky nebudou zodpovězeny kladně, je pracovník

nepřijatelný.

2. ROZMISŤOVÁNÍ PRACOVNÍKU

Rozmisťováním pracovníků se organizace snaží o praktickou realizaci všech hlavních úkolů řízení lidských zdrojů. Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů jsou: � dát správného člověka na správné místo, � optimálně využívat jeho pracovních schopností, � formovat týmy, � respektovat potřebu personálního a sociálního rozvoje jedince. 2.1 Pojetí a význam rozmisťování pracovníků Při rozmisťování pracovníků je nutno brát v úvahu minimálně následující dva základní parametry, kterými jsou profil pracovníka a profil a povaha pracovního místa.

• Profil pracovníka Profil pracovníka tvoří: o profesně kvalifikační charakteristiky (vzdělání, povolání, délka odborné praxe či praxe

v oboru), o charakteristiky osobnosti (vřelost, inteligence, emoční stabilita, dominance, impulzivita,

konformita, odvážnost, přecitlivělost, podezíravost, představivost, vychytralost, nejistota, radikalismus, soběstačnost, sebedisciplína, tenze),

o výsledky hodnocení. ● Profil a povaha pracovního místa

Profil a povahu pracovního místa tvoří: o popis pracovního místa (jaké úkoly a za jakých podmínek jsou pracovním místem

vykonávány), o specifikace pracovního místa (jaké požadavky klade pracovní místo na pracovníka), o představa o žádoucí úrovni výkonu.

Při rozmisťování pracovníků tedy proti sobě stojí: • pracovníci se svým profilem a svým výkonem,

72

• pracovní místa se svým profilem a požadavky na úroveň výkonu. Co je užitečné si zapamatovat! � Primární roli při rozmisťování pracovníků hrají pracovní místa se svými požadavky a

pracovními podmínkami. Pro ně se hledají pracovníci s odpovídající kvalifikací, výkonem a schopností přizpůsobit se daným pracovním podmínkám.

� Moderní řízení lidských zdrojů začíná preferovat nový přístup k rozmisťování pracovníků v organizaci. Primární je profil pracovníka, jeho pracovní orientace a preference ( těm se pak přizpůsobují pracovní úkoly a pracovní místa).

Poznámka: Moderní řízení lidských zdrojů klade důraz na tzv. šití pracovních úkolů a míst na míru pracovníkovi (tailoring). Kontrolní otázky: 1. Charakterizujte proces výběru pracovníků a jeho cíl. 2. Charakterizujte proces rozmísťování pracovníků a jeho cíl.

73

VI.VEDENÍ Cílem kapitoly je seznámit posluchače s teorií a nejdůležitějšími zásadami vedení lidí a týmů. Akcent je kladen na efektivní styl vedení lidí, manažerské motivování, principy týmové spolupráce a vedení týmu. Klíčová slova: vedení, moc, manažer, vůdce, manažerská mřížka, styl vedení, potřeba, motivace, tým, faktory úspěšnosti týmu, vedení týmu. Vedení je proces ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnosti přispívaly k dosahování skupinových a podnikových cílů. Vedení lidí a koordinace jejich činností je základním posláním manažera. 1. VEDENÍ JE KVALIFIKOVANÉ VYUŽÍVÁNÍ MOCI

Vedení je kvalifikované využívání moci. Pro získání a následné uplatňování moci jsou důležité její zdroje, kterými jsou nejčastěji tyto: • Legislativní moc

Vyjadřuje způsob, jak byla pozice (moc) získána. To předurčuje budoucí respekt okolí a autoritu řídícího pracovníka.

• Kontrola nad zdroji (peníze, informace, kariéra podřízených apod.) Lidé mnohdy podléhají iluzím ( nebo je i účelově vytváří ) o tom, v jaké míře a jakými zdroji mohou disponovat. Tím se snaží vytvořit si prostor pro manipulaci.

• Expertní moc Specialisté, na které manažer přenáší své povinnosti mohou koncentrovat ve svých rukou důležité informace a tím i faktickou moc (stát se zdánlivě nebo skutečně nepostradatelnými).

• Sociální vztahy Kontakty s druhými lidmi jsou často zdrojem nepotismu (výběr lidí do řídící funkce na základě příbuzenských vztahů, známostí či přátelství).

Poznámka: Lidé, kteří takto nabyli moc, mohou být pro svého promotora zátěží, neboť svou moc mohou vůči němu zneužít a zlikvidovat ho.

• Osobní předpoklady, atraktivita, charisma Tyto zdroje jsou často mimořádným zdrojem moci.

Na co schopný manažer nezapomíná! � Člověk se vyvíjí a mění - bohužel, málokdy k lepšímu. Tento proces je mnohdy urychlen

právě vlivem získané moci. � Mocenské vztahy mohou být nejen využívané (např. pro motivaci pracovníka), ale i zneužívané (pro zastrašení druhého). Poznámka: V souvislosti s mocí nelze opomenout otázku morálky. Zde bývá člověk pružný. Úroveň jeho morálního myšlení má tendenci klesat, jakmile se záležitost týká jeho osobně. Moc vedoucích pracovníků se dělí do dvou skupin: • moc vyplývající z funkce, kterou člověk v organizaci (případně mimo ni) zastává, • moc založená na osobních charakteristikách pracovníka.

74

Na co schopný manažer nezapomíná! � Manažer může v různých situacích využívat různé mocenské nástroje. Preference

donucovací a trestající moci v řízení lidí je scestná, neboť dříve či později vede k poklesu aktivity, růstu nespokojenosti a konfliktům, odchodu schopných a výkonných pracovníků.

� Moc je důležitým nástrojem vedení a ovlivňování. Měnící se pracovní podmínky preferují moc založenou na osobních charakteristikách a její uplatňování ve prospěch organizace.

� Moc je jedním ze zdrojů motivace a v kombinaci se snahou pomáhat a prospívat se stává základem úspěšného vedení.

2. TEORIE CHOVÁNÍ Lidé mají tendenci následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich osobní cíle. Vůdcovství předpokládá určité specifické schopnosti, neboť být opravdovým vůdcem znamená: � efektivně využívat moc, � motivovat lidi v závislosti na situaci a čase, � inspirovat následovatele, � vytvářet a udržovat příznivé klima potřebné pro vysokou výkonnost. V praxi existují tři vůdcovské typy: • Autokratický Autokratický leader se vyznačuje tím, že dává příkazy a očekává jejich splnění (je dogmatický, rozhodný a vede podřízené na základě možnosti udělit postih, resp. odepřít odměnu) • Demokratický (participativní ) Charakteristickým znakem tohoto typu vůdce je, že se radí se svými podřízenými o navrhovaných aktivitách a rozhodnutích, podněcuje je ke spolupráci a je jim vzorem. • „Volná ot ěž“ Vedoucí využívá jen zřídka svoji moc a jeho podřízení jsou značně nezávislí při realizování svých aktivit Poznámka: V životě nastanou situace, kdy je nezbytné rychlé rozhodnutí a není čas o problému diskutovat (hasiči, záchranka apod.). V takovýchto případech musí i ten nejdemokratičtější leader použít autokratický styl. 2.1. Manažerská mřížka Používá se pro hodnocení chování manažerů podle jejich „zájmu o výkon“ a „zájmu o lidi“. Ve vodorovné stupnici se hodnotí „zájem o výkon“ (příprava pracovního procesu, úroveň plánování pracovní činnosti, rozdělení úkolů ve skupině, seznámení lidí s úkoly apod.). Ve vertikální stupnici pak „zájem o lidi“ (znalost jejich potřeb, schopnost motivovat, vytvářet tvůrčí klima v týmech apod.)

75

vysoký 1/9 9/9

Zájem o lidi ↓ 5/5

nízký 1/1 9/1 nízký ← vysoký

Zájem o výkon Hodnocení: o V(max),L(max) Týmový manažer (zajímá se o výkon i lidi), velký pracovní výkon nadšených pracovníků (9/9). o V(min),L(min) Manažer se stará hlavně sám o sebe, výkonu a lidem věnuje minimální pozornost (1/1). o V(min),L(max) Manažer zájmové organizace, který se nestará o dosažení podnikových cílů, ale vytváří přátelskou atmosféru (1/9). o V(max),L(min) Autokratický manažer, který je orientovaný na výkon, aniž by bral na zřetel mezilidské vztahy (9/1).

2. EFEKTIVNÍ STYL VEDENÍ

V literatuře se píše a mezi výkonnými manažery diskutuje o tom, co by manažer měl dělat, aby byl úspěšný. Přestože existuje celá škála nejrůznějších rad a doporučení, „recept“ garantující úspěšnost není. Úspěšní manažeři vesměs doporučují dodržovat tyto zásady: • Věřit svým podřízeným

Bez vzájemné důvěry nelze získat pracovníka pro plnění podnikových cílů. Významnou formou důvěry je delegování pravomoci a odpovědnosti, spoluúčast na rozhodování.

• Stanovit vhodnou vizi a získat lidi pro její realizaci Podmínkou aktivní účastí lidí je znalost dlouhodobých cílů (informace o jejich postavení ve firmě). Účinnost závisí na obsahu vize a schopnosti manažera získat pro ni podřízené tak, aby se její realizace stala i jejich záležitostí.

• Zachovat klid a rozvahu Zejména v krizových situacích klidné, věcné a rozvážné chování manažera působí kladně na podřízené, eliminuje jejich obavy a podněcuje jejich zájem na řešení problémů.

• Přijmout riziko V situacích, kdy nejsou k dispozici všechny informace nutné pro rozhodnutí budou spolupracovníci jen obtížně uznávat vedoucího, který nebude schopen experimentovat a

76

hledat nové možnosti rozvoje firmy. To však nelze, pokud tento nebude ochoten přijmout riziko.

• Být odborníkem ve svém oboru Podřízení vždy respektují šéfa, který zná a umí.

• Připustit odlišné názory Vedoucí, který nepřipustí odlišné názory, vědomě potlačuje aktivitu a iniciativu pracovníků, neboť nekonformní názory jsou zdrojem tvůrčí atmosféry a inspirací k efektivnímu rozhodování a novým řešením.

• Soustředit se na podstatné Schopnost nezabývat se nepodstatnými stránkami problému, ale tím, co je pro řešení rozhodující je základním předpokladem racionálního jednání, vedoucímu k meritu věci (předpokládá to však, aby sám šéf dokázal rozpoznat, co je v dané situaci podstatné a co nikoli).

4. MOTIVACE Primárním smyslem motivace je v maximální míře aktivovat individuální potenciál pracovníků v zájmu společného cíle (probudit v lidech „spícího obra“ a využít jeho síly k dosažení společného cíle). Pro účinnou motivaci je nezbytné, aby si manažer uvědomil, že musí: � porozumět sám sobě včetně vlivu, který má na lidi, � porozumět skutečným potřebám a požadavkům lidí, � řídit, vést a motivovat lidi takovým způsobem, jenž je v souladu s jejich potřebami a

požadavky. 4.1. Manažerské motivování Manažerská motivace souvisí s uměním vytvořit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností organizace v souladu s cíli firmy. Manažerské motivování se uskutečňuje pomocí: • manažerských technik, • systému odměn a trestů, • stimulů. Co je motivace? Motiv je důvod pro to, aby člověk něco udělal. Proces motivace zahrnuje působení takových faktorů, které ovlivňují lidi, aby něco udělali. Smyslem motivace je podle Arnolda a kol. (1991) dosáhnout toho, aby jednání lidí mělo určitý směr (co se člověk pokouší udělat), bylo podloženo jistým úsilím (s jakou pílí se o to pokouší) a vytrvalostí (jak dlouho se o to pokouší). Lidé jsou motivováni tehdy, očekávají-li, že jejich jednání povede k dosažení určitého cíle a bude oceněno odměnou, která uspokojuje jejich potřeby. Organizace může nabízet prostředí, v němž lze dosáhnout vysoké míry motivace pomocí stimulů a odměn, uspokojující práce a příležitosti ke vzdělávání a růstu. Pořád ale jsou to manažeři, kteří musejí sehrávat hlavní úlohu a využívat své dovednosti motivovat, aby dosáhli toho, že lidé budou ze sebe vydávat to nejlepší a kteří musejí být schopni v konkrétních situacích využívat motivující procesy nabízené organizací. 4.2 Teorie motivace Podle Herzberga existují dva základní podněty, vyvolávající pracovní motivaci (Herzberk

77

hovoří o „vnitřní“ a „vnější“ motivaci). o Vnitřní motivace

Lidé motivují sami sebe tím, že hledají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby či vede k tomu, že od ní očekávají naplnění svých cílů. Poznámka: Odpovědná a zajímavá práce spojená s vysokou mírou autonomie a sebekontroly, umožňuje člověku nejen rozvíjet schopnosti a dovednosti, ale i postupovat v hierarchii pracovních funkcí a je účinným a i relativně dlouhodobě působícím motivátorem.

o Vnější motivace

Lidé jsou motivováni managementem prostřednictvím takových metod, jako je odměňování, povyšování, disciplinární řízení apod. Poznámka: Vnější motivátory zpravidla mají bezprostřední a výrazný účinek, avšak jejich působnost bývá často relativně krátkodobá.

Konkrétní přístupy k motivaci používané v praxi jsou vesměs založené na následujících teoriích motivace: � Teorie instrumentality Zastánci této klasické teorie (nejvýznamnější F.W.Taylor) tvrdí, že člověk pracuje pouze pro peníze a nejúčinnějším prostředkem k zabezpečení toho, aby se lidé chovali a jednali žádoucím způsobem jsou tudíž odměny a tresty (politika „cukru a biče“). Poznámka: Přestože tento přístup k motivaci není ani v dnešní době zvláštností, lze jej považovat za překonaný (člověk má kromě peněz celou škálu dalších potřeb) a v řadě případů i za rizikový. Míra rizika roste přímo úměrně s růstem kvalifikace pracovníků (a složitosti jimi vykonávané práce), vůči nimž je tento způsob motivace uplatňován. Politika „cukru a biče“ může vést i k tomu, že schopní a tvořiví pracovníci jí nejsou ochotni akceptovat a raději odcházejí ke konkurenci (to však nemá pozitivní vliv ani na prosperitu firmy ani na její zaměstnaneckou pověst). � Teorie potřeb Východiskem těchto teorií (A.Maslow, F.W.Herzberg, C. Alderfer) je přesvědčení, že obsah motivace tvoří potřeby. Každé chování je motivováno neuspokojenými potřebami (uspokojená potřeba již není motivátorem). Ne všechny potřeby jsou však pro konkrétního člověka stejně důležité (některé mohou vyvolávat mnohem intenzivnější úsilí směřující k dosažení cíle než jiné). Významnou roli pro formování potřeb člověka sehrávají takové faktory, jakými jsou prostředí, z něhož jedinec vyšel, jeho výchova, dosavadní život i současná situace. Poznámka: Účinnost vlastní motivace závisí na tom, do jaké míry manažer pozná (nebo nepozná) individuální hierarchii potřeb podřízených spolupracovníků. To však předpokládá, aby se o své spolupracovníky „doopravdy“ zajímal a nechápal je pouze jako „nákladovou položku“ či „vykonavatele určité role“.

78

Abraham H. Maslow (1954) Maslowova teorie hierarchie potřeb patří mezi nejznámější teorie motivace. Její podstata spočívá v tom, že potřeby člověka nejsou stejně významné a ten tudíž jejich uspokojení přiřazuje různou prioritu.

fyziologické potřeby (spravedlivá mzda) ↓

existenční jistoty (pocit jistoty v zaměstnání) ↓

sociální potřeby (dobré vztahy s pracovním okolím) ↓

status (potřeba důležitosti) ↓

seberealizace (práce se stává „koníčkem)

Poznámka: Vyšší stupeň potřeb motivace může plně působit až po alespoň částečném uspokojení potřeb nižšího řádu. Potřeba nižšího řádu se nemůže pouhým kvantitativním zvyšováním stát (zvyšování platu) náhradou motivačního účinku potřeby vyššího řádu (seberealizace). Příklad uplatnění Maslowovi teorie hierarchie potřeb v praxi Situace Fyziologické

potřeby Existenční

potřeby Sociální potřeby

Status Seberealizace

Příjemná teplota na pracoviště X Odměna za úspěšné splnění tématického

úkolu X

Zamluvení míst na jarní prázdniny v podnikové chatě

X

Otevření závodní kantýny a jídelny X Přijetí zlepšovacího návrhu ze strany

vedení provozu X

Pozvánka pracovníka na párty X Přidělení pracovního firemního obleku X Nabídka povýšení X Vyslání pracovníka na samostatné

projednání obchod. případu do ciziny X

Uvedení fotografie pracovníka ve firemním propagačním materiálu

X

Valorizace mezd X Návrh na vyšší tarifní zařazení X Přidělení podnikového automobilu X Příspěvek ze strany firmy na důchodové

připojištění X

Možnost úpravy pracovní doby s ohledem na odjezdy vlaku/autobusu

X

Frederick Herzberg (1957) Herberk tvrdí, že uspokojení z práce ovlivňují dvě skupiny faktorů. První skupinu tvoří faktory, které vnitřně souvisejí s prací (úspěch, uznání, odpovědnost, růst). Druhá skupina jsou faktory stojící mimo vlastní práci (plat, mzda, pracovní podmínky). Poznámka:

79

Experimentální ověřování prokázalo, že Herzbergova doporučení jsou účinná spíše u pracovníků s vyšší úrovní kvalifikace, kteří si již de facto zvykli na poměrně dobré pracovní podmínky. Clayton P. Alderfer (1972) Alderferova teorie vychází z poznání, že potřeby člověka souvisejí se zajištěním jeho existence, sociálních vztahů k pracovnímu okolí a dalšího osobního (profesního a kvalifikačního) rozvoje. V souladu s Maslowovou teorií předpokládá, že „potřeby nižšího řádu“ (zajištění přežití, tj. existence) musí být uspokojeny dříve než se mohou uplatnit motivační faktory“ vyššího řádu“. Pak však již netrvá na striktní hierarchii zbývajících motivačních faktorů, ale podle různých skupin pracovníků připouští různé modifikace (nezávislost motivátorů, současné či skluzové působení faktorů). � Teorie orientované na proces V těchto teoriích je kladen akcent jak na psychologické procesy nebo faktory, které ovlivňují motivaci, tak i základní potřeby. Orientují se na to, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a způsoby, jak ho chápou a interpretují. Poznámka: Pro manažerskou praxi jsou teorie orientované na procesy užitečnější než teorie potřeb, neboť nabízejí realističtější východiska pro motivování lidí. Mezi nejznámější teorie zaměřené na proces patří: • Teorie očekávání Podstata teorie (Vroom, 1964; Porter a Lawler, 1968), vyplývá z poznání, že motivace je možná pouze tehdy, jestliže existuje mezi výkonem a výsledkem jasný vztah a je-li výsledek považován za nástroj uspokojení potřeb. Motivace a výkon jsou tedy determinovány: o vnímaným vztahem mezi úsilím a výkonem, o vnímaným vztahem mezi výkonem a výsledky, o významem výsledku pro člověka. Samotné úsilí však není postačující. Porter a Lawler tvrdí, že má-li být produktem úsilí žádoucí výkon, je nutno vzít v úvahu i faktory, které ovlivňují účinnost (efektivnost) úsilí. Za klíčové faktory, ovlivňující splnění úkolu a zefektivňující úsilí považují: o schopnosti člověka (inteligence, znalosti, dovednosti ap.), o vnímání role jedincem (ideální stav nastává, pakliže představy pracovníka a organizace o tom, co by měl člověk dělat, jsou totožné). Poznámka: Teorie očekávání je podle výzkumů i praktických zkušeností účinná u racionálně a objektivně uvažujících lidí (ve firmách však pracují i lidé, jednající emocionálně a subjektivně). Vroomovu teorii očekávání lze zjednodušeně interpretovat tak, že člověk reguluje své pracovní úsilí podle toho, jak si odpoví na následující racionální otázky: o Jaká je pravděpodobnost, že zadaný úkol splním? o Jaká je pravděpodobnost, že za splnění úkolu dostanu odměnu? o Je očekávaná hodnota odměny za dosažený výsledek pro mě uspokojivá?

80

Na co schopný manažer nezapomíná! � Velikost úsilí (motivace) člověka je tím větší, čím větší je hodnota odměn za výkon a čím

větší je pravděpodobnost, že získání těchto odměn závisí na jeho úsilí. • Teorie cíle Podstatou teorie (Latham a Lothe, 1979) je tvrzení, že motivace a výkon se zlepší, mají-li lidé náročné (avšak reálné) cíle a existuje-li odezva (zpětná vazba) na výkon. Participace pracovníka na formulování cíle a jeho podpora při plnění projednaných a odsouhlasených cílů managementem, jsou základními předpoklady toho, jak pracovníka získat pro plnění vyšších cílů. Pro udržení motivace a dosahování cílů majících rostoucí trend sehrává nezastupitelnou roli zpětná vazba, neboť poskytuje člověku informace nejen o tom, jak dobře pracuje, ale umožňuje mu též korigovat své úsilí, směr a strategii plnění úkolů. Poznámka: Teorie cílů sehrává klíčovou roli nejen při motivaci lidí (participace na stanovování cílů a jejich akceptace, vytváří u pracovníka pocit závazku tyto cíle splnit), ale i v procesu řízení pracovního výkonu. Spoluúčast pracovníka na formulování cílů, zásadním způsobem ovlivňuje jak reálnost a náročnost toho, co má dosáhnout, tak i míru identifikace jeho osobních (individuálních) cílů s cíli organizace. V případech, kdy pracovník se na formulaci cílů nepodílí, existuje vážné riziko, že cíle, které jsou mu stanoveny budou buďto málo ambiciózní (tedy skutečné schopnosti jedince jsou podceněny a to ho může urážet) a nebo naopak, stanovené cíle považuje pracovník za nereálné (i když tomu tak ve skutečnosti být nemusí) a má tudíž tendenci předem na jejich plnění (více či méně) rezignovat (proč vynakládat úsilí na něco, co nelze splnit). Ochota pracovníka „vydat ze sebe vše“ také klesá, pakliže nebude přesvědčen, že jím vynakládané úsilí směřuje k žádoucímu cíli (pokud trpí pocitem nejistoty pramenící z toho, že neví, jak nadřízený hodnotí jeho práci). Na co schopný manažer nezapomíná! � Opomíjení či podceňování principů teorie cílů při motivaci lidí vede nejen k jejich

demotivaci, ale také k tomu, že lidé dosáhnou méně, než by dosáhnout mohli. •••• Teorie spravedlnosti Východiskem teorie (Adams, 1965) je poznatek, že lidé jsou motivovanější, pokud se s nimi zachází slušně a spravedlivě (spravedlnost znamená, že člověk je ve srovnání s ostatními, kteří se chovají podobně posuzován stejně). Spravedlnost má dle Adamse dvě formy: o Distributivní spravedlnost Jak lidé cítí, že jsou odměňováni podle svého přínosu a v porovnání s ostatními. o Procedurální spravedlnost Jak lidé vnímají spravedlnost postupů v takových činnostech, jako je hodnocení pracovníků, jejich povyšování či řešení disciplinárních záležitostí. Vnímání procedurální spravedlnosti podle Tylera a Biese (1990) významným způsobem ovlivňují následující interpersonální faktory: o přiměřené zvažování stanoviska pracovníka, o potlačení osobní předpojatosti k pracovníkovi,

81

o stejně náročné uplatňování kritérií u všech pracovníků, o poskytování zpětné vazby, týkající se důsledků rozhodnutí, o poskytování přiměřeného vysvětlení učiněných rozhodnutí. Poznámka: Spravedlnost souvisí s pocity a vnímáním, přičemž vždy se jedná o porovnání. V případě distributivní spravedlnosti pracovníci srovnávají své vstupy (osobní kvality, zkušenost, trénink, věk, vynaložené úsilí, čas) a výstupy (peníze, pochvala, povýšení, jiná odměna) s ostatními, zejména těmi, kteří dělají stejnou práci. Zjistí-li nespravedlnost, snaží se korigovat své chování tak, aby se situace stala pro ně snesitelnou. Mají-li pocit, že jsou podhodnocováni (nejpravděpodobnější případ), mohou buďto snížit své pracovní úsilí a čas (tedy vstupy) nebo zvýšit svůj výkon, aby se psychologicky zvýhodnili („dělám to lépe než ten druhý“). Mohou se snažit o větší odměnu (tedy výstup) nebo dát výpověď. Organizace se snaží předcházet problémům majících kořeny v distributivní spravedlnosti vytvářením vnitřně spravedlivých mzdových struktur. Nepodaří-li se jí to, dochází k nespokojenosti pracovníků, která může vyústit až v nejrůznější, petice (nezřídka i mediálně zveřejňované). Negativní dopad takovýchto petic na zaměstnaneckou pověst organizace je zřejmý. V případě procedurální spravedlnosti pracovníci srovnávají, zda se s nimi ve stejných případech zachází (jedná) stejně a v nestejných odlišně. Příčin vzniku pocitu tohoto typu nespravedlnosti existuje celá škála. Nejčastější příčinou je rozdílný osobní vztah manažera k jednotlivým spolupracovníkům (sympatie, antipatie, kamarádství, známost ap.) a z toho pramenící nestejné zacházení a jednání (nestejně náročné uplatňování kritérií, rozdílná ochota naslouchat spolupracovníkovi a zajímat se o to, co říká a proč to říká ap.). Organizace se snaží eliminovat rizika spojená se vznikem procedurální nespravedlnosti tím, že standardizují některé postupy, které mohou být jejich příčinou (postupy při hodnocení pracovníků, kariérní růst ap.). Na co schopný manažer nezapomíná! � Lidé mají různý stupeň citlivosti ke spravedlnosti a povinností manažera je usilovat o

dosažení spravedlnosti. Nepodaří-li se mu to, dochází zpravidla k narušení interpersonálních vztahů v kolektivu (nejen mezi manažerem a řízenými spolupracovníky, ale i mezi řízenými spolupracovníky navzájem) a poklesu spokojenosti pracovníků.

4.3 Jak zvýšit motivaci a předcházet demotivaci pracovníků Na motivaci a chování lidí působí celá škála faktorů, včetně odměn a trestů. Je nezbytné si uvědomit, že odměna nejsou jen peníze, ale také povýšení, formální uznání (pochvaly) a zaměstnanecké výhody(zpravidla nepeněžního charakteru) poskytované pracovníkovi ze strany organizace. Poznámka: Mezi odměny řada autorů zařazuje i vzdělávání poskytované organizací (Koubek, 2003). Nástrojem, ovlivňujícím chování lidí a užívaným při porušování pracovní kázně, společensky nežádoucím chování apod. jsou též postihy.

82

Na co schopný manažer nezapomíná! � Je povinností manažera včas poznat, které odměny a jak působí na chování

spolupracovníků a podle toho je využívat. � Postihy (mají-li mít žádoucí účinek), musejí být uděleny bezprostředně po přestupku a

jejich výše musí být úměrná přestupku (potrestanému je nutno řádně vysvětlit důvod a zdůvodnit, že postih je veden proti nesprávné činnosti a nikoliv osobě).

Jak zvýšit motivaci a snížit riziko demotivace? Odpověď na tuto legitimní otázku je obtížná, neboť neexistuje (a ani existovat nemůže) žádný přesný návod („kuchařka“), ale pouze doporučení „co dělat“ a „ čeho se vyvarovat“. Za rozhodující faktory zvyšující motivaci jsou často považovány (Koubek, 2003): • náročné (avšak reálné) cíle, které lze splnit (aniž by člověk musel „překročit svůj stín“), • uznání a ocenění v případě dosažení cílů, • delegování odpovědnosti a pravomoci, • pracovní postup a povýšení (kariéra), • osobní rozvoj, • uspokojování osobních potřeb, • respektování práva na „volný čas“, • respektování práva na „různé názory“ • respektování práva na „chyby“ • mimořádná odměna za mimořádné úsilí a výsledky apod. Jako základní faktory snižující riziko demotivace jsou zpravidla uváděny (Koubek, 2003): o jasná firemní politika, o vymezené „mantinely pracoviště“ (včetně stanovení pravomocí a odpovědnosti), o podpora pracovníka při dosahování jeho cílů (včetně jeho osobního rozvoje), o pracovní prostředí, o plat, odměny, provize, o týmová práce, o pracovní doba, o jistota a bezpečnost při práci apod. Při formulování motivační strategie doporučuje Armstrong (2007) respektovat následující skutečnosti: • Proces motivace je natolik komplikovaný, že zjednodušující postupy založené na

politice „cukru a bi če“ nebudou pravděpodobně úspěšné.

Poznámka: Nezbytné je vyvarovat se strategií, založených na autoritativních předpisech pro motivaci a neakceptujících individuální rozdíly mezi lidmi.

• Motivace lidí roste, pracují-li v prostředí, v němž jsou oceňováni za to, co jsou a co

dělají.

Poznámka: Důležité je podporovat procesy řízení pracovního výkonu, které umožňují dohodnout vzájemné očekávání pracovníka i organizace a poskytovat zpětnou vazbu na plnění úkolů.

83

K oceňování lidí formou peněžních i nepeněžních odměn je nezbytné vytvářet systémy odměňování, vycházející z poznatků teorií orientovaných na proces (teorie očekávání, teorie cíle a teorie spravedlnosti).

• Motivaci lidí zvyšuje taková práce, která jim napomáhá k dosažení jejich cílů.

Poznámka: Při utváření pracovních úkolů a pracovních míst je nutno brát v úvahu takové faktory, jako jsou rozmanitost a autonomnost práce, využívání schopností a dovedností pracovníka.

• Ochota lidí „vydat ze sebe vše“ roste, pokud mají reálnou příležitost k rozvoji svých

schopností a profesnímu růstu.

Poznámka: Značnou pozornost je nutno věnovat takovým procesům, jako jsou programy vzdělávání, plánování personálního rozvoje a kariéry.

• Motivaci lidí podstatným způsobem zlepšuje takový styl vedení, který je založený na

posuzování (stimulaci) pracovníků a poskytuje pracovníkům podporu v jejich úsilí při dosahování stanovených cílů (zlepšování pracovního výkonu).

Poznámka: Rozhodující roli sehrává osobnost manažera (vedoucího týmu) a jeho schopnost vést a řídit lidi. Je proto důležité aby organizace vytvořila účinný systém, umožňující nejen včas rozpoznat „opravdové“ schopnosti jejích manažerů vést a řídit lidi, ale také tyto schopnosti permanentně rozvíjet (pomocí řízení pracovního výkonu a assessment center). Nakolik se to organizaci podaří bude záviset pak to, zda její manažeři budou skutečnými vůdci (leaderships), chovajícími se tak, jak se od nich očekává, anebo cynickými autokraty.

• Prostor pro motivaci lidí vymezuje firemní kultura organizace, prostřednictvím vyznávaných norem a hodnot.

Poznámka: Jediným řešením je vytvářet a rozvíjet takovou firemní kulturu, která nejen že nebude brzdou procesů odměňování a oceňování pracovníků, ale naopak je bude podporovat.

4. TÝM A JEHO VEDENÍM

Tým a týmová práce patří k tématům, která jsou v současnosti často diskutována. Za tým je však často považována skupina pracovníků, která ve skutečnosti žádným týmem není.

5.1. Co je tým a jaké symptomy ho charakterizují

Za tým se všeobecně považuje pracovní skupina ( její velikost by neměla být příliš velká), kterou charakterizují následující znaky:

� členění podle funkcí � společné cíle � intenzivní vzájemné vztahy � výrazně kolektivní duch � silná soudržnost mezi členy týmu

84

Vnějším projevem aktivit „opravdového týmu“ je zpravidla „špičkový výkon“, který je dosahovaný na základě „synergického efektu“. 5.1.1 Faktory úspěšnosti týmu Pro maximální využití potenciálních zdrojů tvořivosti a výkonu, které týmová práce přináší, je třeba respektovat následující, „zkušenostmi“ ověřená, pravidla:

• Vedoucí – katalyzátor Tým vyžaduje oproti jiným organizačním formám odlišné vedení. Vedoucí týmu musí být jeho členem a zastávat v něm post „první mezi rovnými“. Nezbytné je, aby to byla „silná“ osobnost (nejlépe „neformální“ vůdce), která je schopna zasáhnout proti rušivým elementům (být „katalyzátorem“ tvořivosti každého člena týmu a „regulátorem“, který tuto tvořivost orientuje ke společnému cíli).

• Kooperativní členové týmu Členové týmu by měli mít zhruba stejnou úroveň své odbornosti a postavení v hierarchii řízení (v interdisciplinárním týmu je nezbytné, aby se „úzce“ zaměření specialisté naučili podřídit se společnému cíli a nestavěli svou odbornost nad něj).

• Společný cíl Cíl musí být všem členům týmu jasný a musí se s ním ztotožnit. Pro fungování je nezbytné, aby tým měl stanovená „pravidla hry“, která všichni přijmou za svá a jednají (chovají se) podle nich.

• Ocenění týmu Práce týmu musí být průběžně hodnocena a oceňována (zejména po úspěšném splnění cíle). Odměnit je nezbytné tým jako celek (stanovení podílu jednotlivých členů na odměně je výhradně záležitostí týmu samého) a nikoliv jen vedoucím vybrané členy (zásadní chyba, která vede ke krachu týmu).

5.2 Vedení týmu

Existuje řada doporučení, jak vést správně tým. Podle názoru Rolfa H. Baye (Teams effizient führen, 1998) má vedoucí týmu následující poslání:

• Vést o vytvářet rámcové podmínky pro úspěšnou práci týmu, o budovat kulturu orientovanou na výkon, o vyvíjet a uplatňovat systémové cíle a cíle controlingu, o vytvářet a zdokonalovat procesy zpětné vazby, o rozvíjet úroveň sebeřízení a sebeorganizace týmu.

• Vyžadovat

o práci orientovanou na procesy a přání zákazníků, o zkvalitňování vztahů mezi vstupem a výstupem v týmu směrem dovnitř i navenek , o flexibilitu při plnění úkolů, o uplatňování standardizovaných pracovních metod, o zvyšování úrovně znalostí, vědomostí a dovedností, o chování podporující týmovou práci a ducha.

85

• Podporovat o rozvoj kompetence jednotlivců a týmu, o rozvoj samostatnosti a vyspělosti týmu, o uplatňování koučování při řešení problémových stavů a situací.

Kontrolní otázky: 1. Co rozumíte pod pojmem vedení a jaké „vůdcovské“ typy v praxi existují? 2. Popište manažerskou mřížku a formulujte její praktický význam. 3. Charakterizujte efektivní styl vedení a jeho zásady. 4. Co je podstatou a cílem manažerského motivování? 5. Vyjmenujte a charakterizujte základní teorie motivace. 6. Charakterizujte podstatu týmové spolupráce a faktory ovlivňující úspěšnost týmu. 7. Charakterizujte hlavní úkoly vedoucího týmu.

86

VII. ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU PRACOVNÍK Ů, PRACOVNÍ VZTAHY

Cílem kapitoly je seznámit posluchače se základy problematiky řízení pracovního výkonu (činnosti, která patří mezi klíčové v práci manažera), systémem odměňování pracovníků a strukturou pracovních vztahů. Akcent je kladen na pochopení podstaty řízení pracovního výkonu, hodnocení lidí, jejich odměňování a vzdělávání. Klíčová slova: pracovník, pracovní výkon, řízení pracovního výkonu, hodnocení, obsah hodnotícího pohovoru, zásady hodnotícího pohovoru, chyby hodnocení, odměňování pracovníků, mzda, vzdělávání, pracovní vztahy. Lidé, jejich znalosti, schopnosti a dovednosti jsou největší devizou každé organizace.Řízení pracovního výkonu pracovníků a jejich hodnocení je tedy zcela logicky považováno za jednu ze stěžejních činností manažera.

1. ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU A JEHO CÍLE

Řízení pracovního výkonu lze chápat jako kontinuální proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů. Podstata a smysl řízení pracovního výkonu spočívá v propojování individuálních a podnikových cílů, jakož i zabezpečování toho, aby lidé vyznávali a dodržovali základní podnikové hodnoty. Obecným cílem řízení pracovního výkonu je nastolit kulturu vysokého výkonu, kde jedinci a týmy přebírají odpovědnost za soustavné zlepšování podnikových procesů i svých vlastních dovedností a přínosů. To znamená vytvářet a rozvíjet schopnosti lidí a motivovat je k tomu, aby naplňovali a překračovali to, co se od nich očekává a plně využívali svůj potenciál k užitku svému i k užitku organizace. Poznámka: Řízení pracovního výkonu napomáhá i uspokojovat potřebu lidí rozvíjet se a zlepšovat, aby tak byli připraveni vykonávat náročnější a odpovědnější práci. Co je cílem řízení pracovního výkonu, vyplývá z následujícího průzkumu, provedeného u vybraného vzorku špičkových zahraničních firem (pramen IRS, 2003): • Posilování pravomocí, motivování a odměňování lidí, aby pracovali nejlépe, jak mohou

(Armstrong World Industries). • Zaměření úkolů lidí na správné věci a na jejich správné dělání. Propojování individuálních

cílů všech pracovníků s cíli organizace (Eli Lilly & Co). • Proaktivní řízení a zabezpečování zdrojů výkonu v souvislosti s dohodnutým povinnostmi a

cíli (ICI Paints). • Proces a chování, jimiž manažeři řídí výkon svých lidí tak, aby organizace byla vysoce

úspěšná (Standard Chartered Bank). • Maximalizace potenciálu jednotlivců a týmů ku prospěchu jich samotných i ku prospěchu

organizace, orientace na úspěšné plnění jejich cílů (West Bromwich Building Society).

87

1.1 Charakteristiky řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu je plánovaný proces, jehož hlavními složkami jsou (Armstrong, 2007): • dohoda, • měření, • zpětná vazba, • pozitivní povzbuzování, • dialog.

Řízení pracovního výkonu zahrnuje oblast „vstupů“ a „výstupů“ .

o Oblast vstupů Vstupy jsou znalosti, dovednosti a chování vyžadované k dosahování očekávaných výsledků. Pomocí definování těchto požadavků a posuzování míry, v jaké byla očekávaná úroveň výkonu dosahována efektivním využíváním znalostí, dovedností a vhodným chováním respektujícím základní hodnoty organizace, se rozpoznávají potřeby rozvoje pracovníků.

o Oblast výstupů Výstupy jsou odváděné výkony. Porovnávají se s očekáváními, vyjádřenými ve formě cílů. Tato oblast řízení pracovního výkonu je orientována na cíle, standardy (normy) a měřítka (ukazatele) výkonu. Je založena na dohodě o požadavcích a cílech role, zlepšování pracovního výkonu a na plánech osobního rozvoje (dohoda je produktem permanentního dialogu o pracovním výkonu, zaměřeného na společné a soustavné zkoumání dosažených úspěchů v porovnání s cíli, požadavky a plány).

Řízení pracovního výkonu je trvalý a flexibilní proces, který vede k tomu, že manažeři a jimi řízení lidé fungují jako partneři v rámci systému, který říká, jak by měli za účelem dosažení žádoucích výsledků společně co nejlépe pracovat. Na co schopný manažer nezapomíná! � Řízení pracovního výkonu preferuje spíše řízení na základě smlouvy nebo dohody než na

principu rozkazování a spoléhá více na shodu a spolupráci než na kontrolu a přinucení. � Řízení pracovního výkonu se více orientuje na plánování a zlepšování budoucího

pracovního výkonu než na jeho retrospektivní, zpětné hodnocení. � Řízení pracovního výkonu funguje jako trvalý a evoluční proces, v němž se postupem času pracovní výkon zlepšuje a poskytuje základnu pro pravidelný a častý dialog mezi manažery a pracovníky o potřebách výkonu a rozvoje.

Poznámka: Přestože je řízení pracovního výkonu také významnou součástí systému odměňování (bývá zpravidla spojeno s odměňováním podle výkonu nebo podle přínosu), za mnohem důležitější je považováno jeho rozvojové hledisko. 1.2 Co je řízení pracovního výkonu Pro správné pochopení podstaty řízení pracovního výkonu je nezbytné si nejprve ujasnit smysl a obsah následujících postulátů: • pojetí výkonu,

88

• význam hodnot, • pojetí propojení, • pojetí očekávání, • význam chování založeného na vlastním úsudku. 1.2.1 Pojetí výkonu Výkon je často chápán jako splnění určitých kvantitativních cílů. Avšak výkon není jen to, co lidé dosahují, ale také to, jak toho dosahují. Výkon je výslednicí vhodného chování (zejména chování založeného na vlastním úsudku) a efektivního používání potřebných znalostí, dovedností a schopností. „Výkon znamená jak chování, tak výsledky. Chování vychází, vyzařuje z vykonavatele a transformuje výkon z abstrakce na akci. Chování není jenom nástrojem pro dosahování výsledků, ale je také samo o sobě výsledkem – je produktem duševního a tělesného úsilí použitého k plnění úkolů – a může být posuzováno odděleně od výsledků“ (Brumbach, 1988). Při řízení pracovního výkonu je proto nezbytné zakomponovat do procesu i faktory schopností. Vzniká tak „smíšený model“ řízení pracovního výkonu, který zahrnuje dosažení očekávané úrovně schopností, ale také stanovování cílů a posuzování (hodnocení) pracovníků a jejich pracovního výkonu (Armstrong, 2007). Na co schopný manažer nezapomíná! � Řízení pracovního výkonu se musí zabývat nejenom tím „jaké výsledky byly dosaženy“,

ale také tím, „jakým způsobem byly dosaženy“, neboť to je informace nezbytná k zvážení toho, co je třeba udělat pro zlepšení těchto výsledků.

1.2.2 Význam hodnot Hodnoty vyznávané organizací a pracovní výkon spolu úzce souvisejí, neboť hodnoty organizace jsou „majákem“, který usměrňuje chování lidí. Vyznává-li organizace určité hodnoty (péče o kvalitu, péče o lidi, péče o rovné příležitosti, etické fungování apod.), musí to, co lidé dělají, směřovat k naplnění těchto hodnot (není-li tomu tak, potom hodnoty k nimž se organizace hlásí nejsou víc, než krásná slova).

Na co schopný manažer nezapomíná! � „Žít podle hodnot“, resp. „žít hodnotami“, to je přístup, jemuž se ve špičkových firmách

(např.Standard Chartered Bank) připisuje značný význam.

1.2.3 Pojetí propojení cílů

Propojení individuálních cílů pracovníků s cíli organizace, to je jedním z nejdůležitějších důvodů existence řízení pracovního výkonu. Znamená to, že všechno, co lidé při práci dělají, vede k výsledkům, které napomáhají dosahování cílů organizace. „Reálné pojetí řízení pracovního výkonu je spojeno s přístupem k vytváření sdílné, společné vize o účelu a cílech organizace, která každému pracovníkovi pomáhá pochopit, rozpoznat a uznat svou roli v přispívání k tomuto účelu a cílům, a tak vlastně řídí a zvyšuje výkon jak jednotlivců, tak celé organizace“( Fletcher, 1993). Propojení lze dosáhnout dvěma způsoby (Armstrong, 2007): • pomocí kaskádového procesu tak, aby cíle jako jakýsi vodopád plynule dolů z vrcholu organizace a individuální nebo týmové cíle na každé úrovni řízení aby byly definovány s ohledem na cíle vyšší úrovně, • pomocí procesu plynoucího zdola nahoru, kdy jednotlivci a týmy mají příležitost v rámci daném celkovým účelem, strategií a hodnotami organizace formulovat své vlastní cíle.

89

Na co schopný manažer nezapomíná! � Cíle by měly být dohodnuty, a nikoliv jednostranně stanoveny, přičemž k dohodě by mělo

dojít na základě otevřeného dialogu probíhajícího po celý rok mezi manažery a jednotlivými pracovníky.

� Propojení cílů vyžaduje partnerství, v jehož rámci existuje sdílení odpovědnosti a jsou definována vzájemná očekávání.

1.2.4 Řízení očekávání

Řízení očekávání je jedním z fundamentů řízení pracovního výkonu. Vytváří společné (sdílené) chápání toho, co je třeba ke zlepšení pracovního výkonu udělat a jak to udělat. Prostředkem ke společnému chápání toho, „co je třeba udělat“ a „jak to udělat“, je dohodnutí se na tom, co se od lidí očekává, že budou dělat a jak se přitom budou chovat.

Na co schopný manažer nezapomíná! � Dohoda na tom, co se od pracovníka očekává je východiskem jak pro měření a

posuzování pracovního výkonu, tak i pro přípravu plánů jeho zlepšování a rozvoj .

1.2.5 Řízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku

„Chování založené na vlastním úsudku se týká voleb, které lidé dělají o tom, jak vykonávat svou práci a v jaké míře demonstrovat své úsilí, péči, snahu inovovat a produktivní chování“ (Purcell a jeho tým ze School of Management na Bath University, 2003).

Poznámka: Purcell a jeho tým při zkoumání vztahu mezi postupy v řízení lidských zdrojů a výkonem podniku, dospěli také k závěru, že „zažívání úspěšnosti v podobě výsledků výkonu pomáhá posilovat pozitivní postoje“. Na co schopný manažer nezapomíná! � Povzbuzování produktivního chování pracovníka, založeného na vlastním úsudku je

součástí řízení pracovního výkonu.

1.3 Hlavní principy řízení pracovního výkonu Na jakých principech by mělo být založeno efektivní řízení pracovního výkonu? Odpověď na tuto otázku zajímá nejenom manažery, ale i pracovníky. Koncept Egana (1995) vychází z následujících zásad: • Většina pracovníků chce (očekává) takový styl řízení, který udává směr, poskytuje svobodu k tomu aby mohli dělat svou práci, povzbuzuje je a podporuje (nikoliv kontroluje). • Systém řízení pracovního výkonu by měl být systémem kontroly jen výjimečně. Je třeba z něj udělat systém rozvoje založeného na spolupráci, opírající se o následující postuláty:

o celý proces řízení pracovního výkonu (koučování, counselling, zpětná vazba, sledování pracovního výkonu, uznání apod.) povzbuzuje k rozvoji (v ideálním případě členové rýmu rostou a rozvíjejí se prostřednictvím uvedených interakcí), o začnou-li se manažeři a členové týmu ptát, co musejí být schopni dělat, aby udělali více

a aby to udělali lépe, posouvají se ke strategickému rozvoji.

90

1.4 Řízení a hodnocení pracovního výkonu Lidé se poměrně často mýlí v tom, že považují řízení a hodnocení pracovního výkonu za jedno a totéž, třebaže mezi nimi existují podstatné rozdíly. Řízení pracovního výkonu je nepřetržitý a komplexní proces, který vyjasňuje vzájemná očekávání, akcentuje podpůrnou a pomocnou roli manažerů ( od nich se očekává, že budou působit spíše jako koučové než jako soudci) a orientuje se na budoucnost. Hodnocení pracovního výkonu (hodnocení pracovníků) lze definovat jako formální posuzování a hodnocení pracovníků jejich manažery (zpravidla při každoročním hodnotícím rozhovoru). Poznámka: Hodnocení pracovníků (pracovního výkonu) se v řadě organizací z nejrůznějších důvodů více či méně zdiskreditovalo(tendence dívat se do minulosti a soustřeďovat se spíše na to, co se dělalo špatně, než aby se hledělo kupředu a zabývalo se budoucími potřebami rozvoje apod.). Díky formalismu dochází stále častěji k tomu, že pracovníkům začíná vadit povrchnost s jakou toto hodnocení provádějí manažeři, kteří postrádají potřebné dovednosti, mají sklon k subjektivismu a pouze se snaží tuto záležitost nějak odbýt. Armstrong a Murlis (1998), tvrdí, že hodnocení pracovního výkonu příliš často degenerovalo na „nepoctivý a nečestný každoroční rituál“. Townley (1989), ho vnímá pouze jako nástroj výkonu manažerské moci a kontroly. Rozdíly mezi hodnocením a řízením pracovního výkonu, uvedené v následující tabulce, formulovali Armstrong a Baron (2004).

Hodnocení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu Posuzování a hodnocení shora dolů Společný proces založený na dialogu Hodnotící setkání (rozhovor) jednou za rok

Soustavné zkoumání a posuzování pracovního výkonu s jedním nebo více formálním setkáními

Používání klasifikace, bodování Klasifikace, bodování méně obvyklé Monolitický systém Flexibilní proces Zaměření na kvantitativní cíle Zaměření na hodnoty a chování ve stejné míře

jako na cíle Často propojeno s odměňováním Přímá vazba na odměnu je méně pravděpodobná Byrokratický systém – složité papírování

Dokumentace udržována na minimální úrovni

Je to záležitost personálního útvaru Je to záležitost liniových manažerů

1.5 Řízení pracovního výkonu očima praktik ů Z výzkumu prováděného britským Chartered Institue of Personnel and Development (Armstrong a Baron, 2004), vyplynuly tyto názory firem na řízení pracovního výkonu:

• Očekáváme, že linioví manažeři budou považovat řízení pracovního výkonu spíše za užitečný příspěvek k řízení jejich týmů než za nějakou povinnost (Centrica).

• Řízení pracovního výkonu zahrnuje koučování, vedení, motivování a odměňování spolupracovníků, které má pomoci uvolnit potenciál a zlepšit výkon organizace. Tam, kde

91

dobře funguje, je vybudováno na vynikajícím stylu vedení (leadershipu) a na vysoké kvalitě koučování vztahů mezi manažery a týmy (Halifax BOS).

• Řízení pracovního výkonu je určeno k zabezpečení toho, aby to, co děláme, se řídilo našimi hodnotami a odpovídalo účelům organizace (Scottish Parliament).

1.6 Proces řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu je plánovaný, trvalý a flexibilní proces, sestávající se z následujících tří základních fází (Armstrong, 2007): o dohoda o pracovním výkonu a rozvoji, o řízení pracovního výkonu během roku, o zkoumání a posuzování pracovního výkonu. Schématicky jej lze vyjádřit takto (Armstrong, 2007): Dohoda o pracovním výkonu a rozvoji ↑ ↓ Zkoumání Řízení a posuzování ← pracovního výkonu pracovního výkonu během roku 1.7 Dohoda o pracovním výkonu a rozvoji Dohoda o pracovním výkonu je východiskem pro jeho řízení. Obsahuje nejenom všechny plány nezbytné ke zlepšování pracovního výkonu, ale i plán osobního rozvoje. Dohoda popisuje, co se od pracovníka očekává, že bude dělat, ale také říká to, jaké podpory se mu dostane od jeho manažera. Dohoda o pracovním výkonu tedy vychází jak z analýzy požadavků role, tak i ze zkoumání a posuzování pracovního výkonu.

1.8 Formulace požadavků role

Východiskem pro řízení pracovního výkonu je profil role, který tuto roli definuje nejen v podobě hlavních očekávaných výsledků, ale i toho, co držitel role musí znát a být schopen dělat a jaké chování se od něj očekává z hlediska respektování hlavních hodnot organizace.

Poznámka: Profily rolí je třeba aktualizovat vždy, když se vytváří formální dohoda o pracovním výkonu. 1.9 Cíle pracovního výkonu

Cíle jsou odrazem toho, co musí být dosaženo nebo splněno. Stanovování cílů (tedy toho, co držitel role musí dosáhnout) je klíčovou fází jak procesu formulace očekávání (definovaná očekávání jsou zakotvena v dohodě o pracovním výkonu), tak i procesu řízení pracovního výkonu vůbec, neboť cíle představují stěžejní bod pro zkoumání a posuzování pracovního výkonu. V praxi jsou rozeznávány následující typy cílů: • Průběžné (stabilní) cíle role nebo práce Každá role má trvalé a pupeční šňůrou s ní spojené cíle, které vyplývají z její podstaty.

92

• Výsledky (výsledkové cíle) Charakteristickým znakem těchto cílů je to, že jsou definovány v měřitelné formě (růst výnosů či zisku, snižování nákladů, pokles míry reklamací, růst podílu na trhu apod.). • Úkoly a projekty Cíle mohou být stanoveny v podobě dokončení úkolů nebo projektů, případně dosažení dílčích výsledků ke konkrétnímu datu. • Chování Očekávání týkající se chování jsou zpravidla stanovena obecně v soustavách schopností, ale lze je také definovat individuálně podle jednotlivých bodů soustavy. Soustavy schopností se mohou týkat oblastí chování spojeného se základními hodnotami (takovými hodnotami mohou být týmová práce, vztah k zákazníkovi apod.), ale často přeměňují aspirace obsažené v deklaracích hodnot na konkrétnější příklady žádoucího a nežádoucího chování, které mohou pomoci při plánování a posuzování pracovního výkonu.

1.10 Měření výkonu při dosahování cílů Měření představuje fundamentální prvek řízení pracovního výkonu. Je zdrojem zpětné vazby a identifikuje, kde jde (nebo také nejde) práce dobře. Poskytuje tak východisko pro budování dalšího úspěchu (včetně kroků k nápravě v případech, kde se nedaří). Měření výkonu je relativně snadné u těch pracovníků, kteří jsou odpovědni za dosahování kvantifikovatelných výsledků (objem prodeje, snížení počtu reklamací, nárůst tržního podílu apod.). Podstatně obtížnější situace je v případě vzdělaných pracovníků (vědců, pracovníků státní správy apod.). V takovémto případě je nutno rozlišovat mezi dvěma formami výsledků : • kvantifikovatelnými ( měřitelnými ) výstupy, • efekty (výsledky úsilí, které nutně nemusejí být měřeny kvantitativními nástroji). Podle Armstronga (2007) existují ve všech pracích složky, jejichž výstupy je obtížné měřit pomocí kvantitativních ukazatelů a všechny práce mají svůj efekt, třebaže není kvantifikovatelný. Proto je mnohdy třeba posuzovat výkon pomocí odkazu na to, čeho bylo dosaženo, v porovnání s tím, co se očekávalo. Nekvantifikovatelné výsledky pak mohou být vyjádřeny v kvalitativních pojmech, jako jsou dosažené standardy nebo úroveň schopností. Poznámka: To je důvod, proč je při vytváření dohod o cílech důležité odpovídat na otázku: „Jak budeme vědět, že jsme tohoto cíle dosáhli?“ Odpověď je třeba vyjádřit v podobě: „Protože se to a to nebo tak a tak stane“. „To a to“ nebo „tak a tak“ bude definováno buď jako výstupy v takových formách, jako je splnění nebo překročení plánovaných výsledků, uspokojivé dokončení projektu nebo úkolu („uspokojivé“ musí být definováno), nebo jako efekty v takové podobě, jako je dosažení dohodnutého standardu výkonu nebo poskytování dohodnuté úrovně služby. Při posuzování výkonu (tedy výstupu) nelze zapomínat, že ten je produktem transformace vstupů. Je tudíž nezbytné zvažovat i vstupy v podobě úrovně dosažených znalostí a dovedností, jakož i chování odpovídajícího standardům stanoveným v soustavě schopností a v deklaracích základních hodnot. Poznámka: Chování nelze měřit kvantitativním způsobem, ale může být posuzováno s ohledem na definice toho, co je a co není dobré chování.

93

1.11 Kritéria výkonu Na základě šetření o řízení pracovního výkonu, které zorganizoval v roce 2003 Chartered Institute of Personnel and Development (Armstrong a Baron, 2006), bylo zjištěno, že respondenti používali následující kritéria výkonu (uspořádáno podle pořadí významu):

1. Dosahování cílů. 2. Odborná způsobilost. 3. Kvalita. 4. Přínos pro tým. 5. Péče o zákazníka. 6. Pracovní vztahy. 7. Produktivita. 8. Flexibilita. 9. Cíle týkající se dovedností / vzdělávání. 10. Spojení osobních cílů s cíli organizace. 11. Znalost podniku a podnikání. 12. Znalost finančních záležitostí. 1.12 Plánování pracovního výkonu Plánování pracovního výkonu je organickou součástí procesu řízení pracovního výkonu. Obsahuje dohodu mezi manažerem a pracovníkem o tom, co pracovník musí udělat, aby splnil cíle, zvýšil standardy (normy), zlepšil výkon a rozvinul potřebné schopnosti. Stanovuje také priority (klíčové stránky práce), na něž je kladen akcent. Co je užitečné si zapamatovat! � V této fázi je nezbytné dosáhnout dohody o tom, jak bude výkon měřen a posuzován a

jaké důkazy budou použity ke stanovení úrovně schopností, protože pak budou uplatňovány pracovníky i manažery ke sledování a demonstrování úspěšné práce.

1.13 Plánování osobního rozvoje Plán osobního rozvoje obsahuje vzdělávací aktivity, dohodnuté za účelem zlepšení pracovního výkonu a rozvoje znalostí, dovedností a schopností. Jeho orientace je zaměřena nejen na rozvoj schopností potřebných k tomu, aby pracovník mohl lépe vykonávat svou práci, ale i na rozvoj, umožňující pracovníkům převzít širší odpovědnost a rozšířit své schopnosti tak, aby mohli vykonávat širší role. Poznámka: Vzdělávací aktivity mohou zahrnovat nejen formální vzdělávání, ale i širokou škálu jiných aktivit, orientovaných na vzdělávání a rozvoj (samostatné vzdělávání, koučování, mentoring, práce na projektech, rozšiřování a obohacování práce apod.). Plán osobního rozvoje přispívá jak k naplnění politiky soustavného rozvoje, která spočívá v přesvědčení, že každý je schopen se naučit více a při výkonu své práce pracovat lépe, tak i ke zvýšení potenciálu jedinců pro to, aby mohli vykonávat práce a pracovní funkce vyšší úrovně. Co je užitečné si zapamatovat! � Za naplnění plánu osobního rozvoje je odpovědný sám pracovník (organizace a manažer

mu při jeho realizaci účinně napomáhají a podporují ho).

94

3. HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

Hodnocení pracovníků (pracovního výkonu) je nejenom významným nástrojem motivace, ale i klíčovou etapou procesu řízení pracovního výkonu. Sestává se z následujících fází: • zjišťování toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého

pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku,

• sdělování výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a jejich projednání s nimi, • hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu, • realizace opatření, která tomu mají napomoci. 2.1. Kdo hodnotí pracovníky Nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostředně nadřízený. Ten vyhodnocuje všechny podklady, dělá z nich závěry, vede hodnotící rozhovor a navrhuje opatření vyplývající z hodnocení. Na co schopný manažer nezapomíná! � Výsledky hodnocení musejí být pracovníkům sděleny a být s nimi projednány. � Pracovníci mají právo se k výsledkům hodnocení vyjádřit. 2.1.1 Obsah hodnotícího pohovoru Existuje celá škála názorů na to, co by měl hodnotící pohovor obsahovat. Společným jmenovatelem všech těchto názorů je, že hodnotitel by v rámci hodnotícího pohovoru měl: • zhodnotit výkon pracovníka za příslušné období, • navrhnout plán a opatření ke zlepšení výkonu, • formulovat problémy a možné příležitosti související s prací, • rozpoznat faktory nezávisející na vůli pracovníka, které negativně ovlivňují jeho výkon, • orientovat pozornost pracovníka na práci a její aspekty, • umožnit pracovníkovi zaujmout stanovisko a vyslechnout jeho názor, • rozpoznat potenciál pracovníka a možnosti jeho povýšení (převedení na jinou práci), • rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníka, • sdělit pracovníkovi, jak se dosažený pracovní výkon promítne do jeho odměňování. 2.1.2 Zásady hodnotícího pohovoru Hodnotící pohovor je klíčovou fází procesu hodnocení pracovníka. Hodnotitel by měl při hodnotícím pohovoru dodržovat následující zásady: • výslovně zdůraznit, že účelem rozhovoru je snaha pomoci hodnocenému, • nechat hodnoceného mluvit, • povzbuzovat jej k sebevědomí, • zabývat se výkonem během celého období, • nezačít kritikou nebo jiným překvapením, • pochválit všude, kde je to jen možné a vhodné (pochvalou začít), • zaměřit se na práci a pracovní výkon, nikoliv na osobnost hodnoceného, • být pozitivní, kritizovat konstruktivně,

95

• chápat, že obrané postoje hodnoceného jsou normální, • nikdy přímo neútočit na obranu hodnoceného, • vyžaduje-li to situace, odložit konečné rozhodnutí (někdy je to vhodné), • uvědomit si vlastní omezení (hranice). Na co schopný manažer nezapomíná! � Mimořádný význam má technika rozhovoru. Vysoce účinné je, dokáže-li hodnotitel

vhodnými otázkami dovést hodnoceného k tomu, že se zhodnotí sám („Co se Vám podařilo a na co jste pyšný?“, „Co mohlo být uděláno lépe?“, „V čem se chcete zlepšit?“ apod.)

2.2. Problémy a chyby hodnocení pracovníků Při hodnocení pracovníků hraje klíčovou roli osobnost hodnotitele. Mnohé aspekty pracovního výkonu pracovníka nelze objektivně změřit a hodnocení je tak silně vystaveno nebezpečí subjektivismu ( další komplikace pak způsobuje nevhodný výběr kritérií a metod hodnocení). Nejčastěji se vyskytují následující chyby: • Přílišná shovívavost (přísnost) Hodnotitel je buďto příliš mírný, nebo naopak neúměrně tvrdý. To se projeví v tom, že hodnocení pracovníci jsou výrazně zkoncentrováni na pozitivním (negativním) konci stupnice, místo aby byli spíše rozptýleni po celé její škále. • Tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice Hodnotitel se domnívá, že nejlepší je „zlatá střední cesta“. Všichni (většina) pracovníků jsou jakoby průměrní. Nikomu není zdánlivě ublíženo a nikdo není příliš vyzvednut (tedy nezpychne). Ve skutečnosti se to ale lepších pracovníků dotkne a demotivuje je to a horší pracovníci nabudou dojmu, že je všechno v pořádku a nebudou se snažit o zlepšení. • Tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek Hodnotitel akcentuje ty stránky pracovního výkonu a ty způsoby a přístupy k práci, které sám preferuje. Tento přístup zpravidla negativně ovlivňuje kreativitu, tvořivost a iniciativu pracovníků. • Tendence nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi či předsudky Hodnotitel podlehne vlivu osobních sympatií, antipatií či předsudků vůči hodnocenému. Emoce a předsudky však nemají nic společného s pracovním výkonem a do hodnocení nepatří. Neakceptování této skutečnosti má zpravidla negativní vliv na motivaci pracovníků a interpersonální vztahy. • Halo (hejlou) efekt Hodnotitel se nechá unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného (první dojem, vystupování, vzhled apod.) a pod tímto vlivem pak hodnotí i ostatní vlastnosti či složky pracovního výkonu pracovníka. • Přihlížení k sociální či stranické příslušnosti, příbuzenství a známostem apod. Hodnotitel více či méně přihlíží k nejrůznějším „nepracovním“ aspektům. Hodnocení „ skrze brýle“ těchto aspektů je ale ve svém důsledku kontraproduktivní, neboť vede k demotivaci pracovníků, narušení interpersonálních vztahů a v neposlední řadě i oslabení důvěry v manažera. • Přílišné přihlížení k hlavnímu účelu hodnocení Hodnotitel se snaží nepoškozovat podřízené v případě, že hodnocení je nástrojem snižování počtu pracovníků či vylepšit jejich tvář v případě, že hodnocení je nástrojem změn v odměňování.

96

• Výrazně kritická forma hodnocení Hodnotitel, který nedokáže vhodně namixovat pochvalu s kritikou a volí výrazně kritickou formu hodnocení (mnohdy umocněnou nevhodně podanou kritikou) jedná kontraproduktivně, neboť hodnocený se v takovémto případě postaví do opozice a hodnotící pohovor jen stěží splní své poslání. • Nestejná náročnost a přístup k hodnocení uplatňovaný jednotlivými hodnotiteli Pracovníci porovnávají přístupy jednotlivých hodnotitelů a ti, kteří mají dojem, že byli hodnoceni těmi přísnějšími, mívají pocit nespravedlnosti. Důsledkem je nespokojenost a v některých případech i demotivace. Na co schopný manažer nezapomíná! � Všechny tyto chyby jsou v rozporu se smyslem a účelem hodnocení pracovníků. � Problémem bývají i postoje hodnocených pracovníků k hodnocení, neboť jestliže tito

dojdou k názoru, že hodnocení se provádí jen kvůli tomu, aby jim způsobilo těžkosti, sotva lze počítat s jejich vstřícností

Pro eliminaci uvedených chyb je bezpodmínečně nutné: o Důkladně propracovat a vybrat kritéria i metody hodnocení tak, aby byly přiměřené účelu

hodnocení i povaze práce hodnocených pracovníků. Nesnažit se o hodnocení všech kategorií pracovníků jednotným způsobem za každou cenu.

o Důkladně připravit všechny dokumenty používané k hodnocení. o Důkladně vypracovat postup hodnocení. o Důkladně proškolit pracovníky, kteří budou hodnocení provádět, zpracovávat dokumenty

hodnocení a provádět pohovory s hodnocenými pracovníky (komunikační dovednosti). o Informovat pracovníky o smyslu, cílech, kritériích, použitých normách a metodách

hodnocení a zajistit si jejich ochotu k případné spolupráci. Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy: o Je z něj nezbytné vyloučit prvky jakékoliv diskriminace a vše, co nesouvisí

s vykonávanou prací. o Nelze hodnotit výkon pracovníků na základě nedostatečného pozorování, na základě

subjektivních nebo nejasných kritérií. o Není přípustné při hodnocení ignorovat podmínky a faktory ovlivňující sice pracovní

výkon, ale nezávisející na hodnoceném. o Je nepřípustné nechat se ovlivňovat osobními sympatiemi nebo antipatiemi hodnotitele

k hodnocenému. Ve vyspělých zemích byly přijaty následující zásady: o Organizace má povinnost zpracovat písemné pokyny závazné pro hodnotitele a proškolit

hodnotitele. o Má povinnost prověřit, aby předmět, obsah, kritéria a metody hodnocení byly v souladu

s platnými zákony a mezinárodními ujednáními. o Obsah hodnocení musí být založen na pečlivé analýze práce na pracovních místech. o Výsledky hodnocení musejí být předloženy hodnoceným k vyjádření. o Pracovník má právo domáhat se změny hodnocení a argumentovat ve svůj prospěch,

přičemž své právo může uplatnit prostřednictvím k tomu zřízených institucí organizace, odborů či soudů.

97

Návod, jak překovávat některé, především etické problémy hodnocení pracovníků, předkládá Kellog (What To Do About Performance Appraisal, 1975) v podobě zásad, jimiž by se měli vedoucí pracovníci při hodnocení řídit. M.S.Kellog doporučuje: � Hodnoť na základě representativních informací. � Musíš znát důvod pro hodnocení pracovníků. � Hodnoť na základě dostatečných informací. � Hodnoť na základě relevantních informací. � Buď při hodnocení poctivý a spravedlivý. � Zajisti, aby písemná a ústní hodnocení byla shodná. � Prezentuj hodnocení jako názor. � Poskytuj informace o hodnocení pouze těm, kteří mají právo je znát. � Neber v úvahu hodnocení, která neproběhla formálně. � Neakceptuj hodnocení předkládané někým jiným, aniž bys znal podklady, které k němu

vedly. � Dodržuj zásady hodnocení, které jsi stanovil. � Neposkytuj informace o hodnocení třetí straně bez souhlasu hodnoceného. � Dej písemné hodnocení k dispozici hodnocenému. � Poskytni hodnocenému právo na odvolání. � Umožni hodnocenému pracovníkovi podílet se na hodnocení. 4. ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKU

Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odměňování zahrnuje také: • povýšení, • formální uznání (pochvaly), • zaměstnanecké výhody. Odměny mohou zahrnovat také věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé: • přidělení určitým způsobem vybavené kanceláře, • zařazení na určité pracoviště, • přidělení určitého stroje či zařízení. Poznámka: Mezi odměny je stále častěji zařazováno i vzdělávání poskytované organizací. Kromě těchto více či méně hmatatelných vnějších odměn se stále více pozornosti věnuje i vnitřním odměnám. Ty nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací či příjemnými pocity vyplývajícími z toho, že: o se může zúčastňovat určitých aktivit či úkolů, o má pocit užitečnosti a úspěšnosti, o má neformální uznání okolí, o zaujímá určité postavení, o dosahuje vytčené pracovní cíle, o postupuje v kariéře.

98

Poznámka: Odměny tohoto druhu korespondují s osobností pracovníka, jeho potřebami, zájmy, postoji, hodnotami a normami. Přestože vnější a vnitřní formy odměn mají různou povahu, navzájem se doplňují. Organizace může oblast vnitřních odměn výrazně ovlivňovat a to následujícím způsobem: • vytvářením pracovních úkolů „šitých“ pracovníkovi na míru (veškeré schopnosti a

dovednosti pracovníka jsou využité v maximální míře), • pověřování pracovníka pracemi, které jsou pro něj přitažlivé ( ať už vlastní povahou práce

nebo tím, že od něho vyžadují schopnosti, které sám preferuje), • zvyšováním autonomie práce (pracovník si uvědomuje vysoký stupeň vlastní kontroly nad

stanovováním svých cílů a cest k jejich dosažení). Neméně důležitými faktory působícími na vnitřní odměny pracovníka jsou: o korektní vztahy mezi vedením organizace a pracovníky, jakož i korektní vztahy vůbec, o spravedlivé hodnocení a peněžní odměňování pracovníků, o systém péče o pracovníky, o demokratický způsob řízení, o vytváření příznivých pracovních podmínek. 3.1 Systém odměňování Odměňování je jedním z nejefektivnějších nástrojů motivování pracovníků, který má organizace a její management k dispozici. Jednou z klíčových otázek odměňování pracovníků je otázka přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování v organizaci. Primární úkolem systému odměňování je (Chruden, Sherman: Managing Human Resources, 1984): • přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci, • stabilizovat žádoucí pracovníky, • odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti, • být pracovníky akceptován, • sehrávat pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých

nejlepších schopností, • poskytovat pracovníkům příležitost k realizaci rozumných aspirací při dodržování zásad

nestrannosti a rovnosti, • sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků, • zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména

s ohledem na ostatní náklady a příjmy, • podporovat dosažení konkurenceschopného postavení organizace na trhu, • být svou povahou, náklady a časovou náročností racionální, přiměřený možnostem

(zdrojům) organizace a potřebám dalších personálních činností, • být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami.

V souvislosti s odměňováním si je třeba také uvědomit, že o odměně (její podobě a velikosti) nerozhodují výhradně pracovník a organizace (jejich zájmy, vzájemný vztah a síla postavení), ale podstatnou roli sehrávají i vnější faktory. Aktuálními se tudíž stávají následující otázky: • Čeho potřebuje organizace svým systémem odměn dosáhnout? • Jaký význam pro pracovníky různé možnosti odměn mají?

99

• Které vnější faktory odměňování v organizaci ovlivňují? Odpovědi na tyto otázky lze ve stručnosti formulovat takto: • Organizace Prioritním cílem organizace je dlouhodobě obstát v náročném tržním prostředí. To je však

obtížné (ne-li nemožné) bez kvalitního personálu. Organizace proto potřebuje systém odměn, který jí umožní formovat a rozvíjet takový personál, který bude schopen realizovat její cíle.

• Pracovníci Primárním cílem pracovníků je zabezpečit uspokojování potřeb svých i své

rodiny.Potřebují určitou sociální jistotu, životní stabilitu a jasnou perspektivu, spravedlnost a srovnatelnost v odměňování, možnost seberealizace, dobré pracovní klima a práci, která by je uspokojovala. Očekávají proto, že systém odměn jim umožní jejich individuální potřeby uspokojit.

• Vnější faktory Pozici organizace i pracovníků z hlediska odměňování ovlivňují takové faktory, jakými

jsou populační vývoj, situace na trhu práce (úroveň zaměstnanosti v blízkém i vzdáleném okolí), profesně kvalifikační struktura lidských zdrojů, životní styl, ekonomická a sociální politika vlády, úroveň odměňování u organizací v blízkém okolí (zejména pak u konkurence). Vnější faktory jsou determinanty, které více či méně podstatným způsobem ovlivňují podobu odměňování v organizaci.

Systém odměn a jeho úroveň zásadním způsobem působí na: o efektivnost odměňování v organizaci a jeho motivační účinek, o úspěšnost organizace při stabilizaci a získávání pracovníků, o tvorbu příznivého či nepříznivého klimatu v organizaci. Pro to, aby byl systém odměňování v organizaci úspěšný a efektivní, je nutno dodržovat určitá pravidla a zásady. Koubek( Řízení lidských zdrojů, 2003) doporučuje následující: • systém musí být stabilní a garantovat, že rozdíly v odměně za práci jsou založeny na

rozdílech v požadavcích práce (rozdíly v dovednostech, úsilí, odpovědnosti, pracovních podmínkách apod.),

• systém by měl akceptovat zásadu, že úroveň mezd a platů by se neměla výrazně odchylovat od úrovně převažující na trhu práce nebo odvětví,

• systém by měl důsledně rozlišovat mezi prací na pracovním místě (její hodnotou a odměňováním) a pracovníkem (jeho tržní hodnotou, výkonem a odměňováním), • systém musí zabezpečit, že za stejnou práci náleží stejná odměna (mají-li pracovní místa

stejné požadavky, odměna musí být stejná bez ohledu na to, kdo je na těchto pracovních místech zařazen),

Poznámka: Tato zásada není v rozporu s uplatňováním mzdového (platového) rozpětí, které umožňuje, aby pracovníci dostávali rozdílnou odměnu v závislosti na pracovním výkonu.

• systém by měl zajistit, že kvantifikace individuálních rozdílů ve schopnostech a podílu pracovníků na výsledcích organizace bude založena stejných či srovnatelných kritériích ( stejný metr),

• systém by měl pracovníkům a odborům umožnit přiměřenou informovanost o postupech aplikovaných při stanovování mzdových tarifů, pravidlech uplatňovaných při implementaci mzdových forem či zaměstnaneckých výhod apod.

100

Poznámka: Každý pracovník by měl být informován o způsobu odměňování na svém pracovním místě. Utajování platů by nemělo být používáno jako zástěrka pro zamlžování slabin systému odměňování a porušování zdravých zásad odměňování.

3.2. Co se odměňuje Mezi lidmi panuje všeobecné přesvědčení, že odměna by měla být závislá na pracovním výkonu. Věří se, že pracovníci budou lépe motivováni k maximálnímu pracovnímu výkonu jestliže uvěří, že jejich úsilí bude korunováno žádoucí odměnou. Řada odměn poskytovaných organizací však není vázána na pracovní výkon (třináctý plat, příspěvky na penzijní připojištění či životní pojištění apod.). K odměnění práce jedince a motivování jeho výkonu tak může být použita peněžní odměna a povýšení (příležitosti k povýšení pracovníka jsou však omezené, nehledě na to, že při povyšování jsou zpravidla brány v úvahu i jiné faktory). Pokud se jedná o vlastní pracovní výkon a jeho měření, bývají problémy s přesnou kvantifikací vlivu faktorů, které na pracovní výkon působí, avšak nezávisí na schopnostech ani úsilí pracovníka (organizace práce, pracovní podmínky, rozdíly v používané technice či technologii apod). Kromě toho se při odměňování pracovníků zpravidla přihlíží k jejich vzdělání, délce praxe, době zaměstnání v organizaci či jiným objektivně zjistitelným aspektům. Také odbory se snaží ve snaze zabránit neúměrné intenzifikaci práce proti „tvrdé“ vazbě odměny na výkon. Co se tedy odměňuje a proč jsou někteří lidé placeni lépe, než jiní? Odpověď na tuto otázku vyplývá z následujícího uspořádání faktorů, které by měly být brány v úvahu při odměňování pracovníků (Goodridge, 1989). VKLAD CHARAKTERISTIKY VÝSTUPY PRACOVNÍKA PRACOVNÍHO PROCESU Vzdělání Rozhodování Zisk Kvalifikace Řešení problémů Výkon Dovednosti Odpovědnost Produktivita Zkušenosti Tvořivost Kvalita Znalosti Vliv na výsledky Prodej Kontakty Iniciativa Duševní schopnosti Plánování / organizování Fyzická síla / kondice Řízení / kontrola

Argumentování Vztahy k ostatním

Komunikace Pečování Bystrost / obratnost

Pracovní podmínky Používání věcí Využívání zdrojů Složitost Přesnost Spolehlivost

101

Výše uvedené faktory představují vnitřní mzdotvorné faktory organizace a lze je shrnout do následujících skupin: • faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa a s jeho postavením v hierarchii

funkcí organizace, • výsledky práce a pracovní chování pracovníka, úroveň plnění pracovních úkolů, tedy

úroveň výkonu, • pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě, které mohou mít negativní vliv na

zdraví, bezpečnost či pracovní pohodu pracovníka, mohou zvyšovat jeho únavu, vyvolávat nadměrný stres apod..

Při odměňování pracovníků je nutno brát v úvahu i vnější mzdotvorné faktory, které jsou: • situace na trhu práce, zejména pak nedostatek či přebytek pracovních zdrojů určité úrovně a

kvalifikace, úroveň odměňování v organizacích konkurujících na trhu práce či regionu, • platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování. Poznámka: Konkrétní podoba mzdotvorných faktorů (vnitřních i vnějších), sehrává úlohu základních determinantů při odměňování pracovníků v organizaci. Mezi rozhodující determinanty odměňování patří (Koubek, 2003): � relativní hodnota, kterou práce na pracovním místě pro organizaci má,

Poznámka:

Relativní hodnota práce na pracovním místě je promítnuta v soustavě tarifů, které vycházejí z hodnocení práce a přihlíží k vnějším mzdotvorným faktorům. Konkrétní výše mzdy se pak dotváří i s ohledem na výkon pracovníka prostřednictvím základních mzdových forem (mzda, plat) a dodatkových mzdových forem (prémie, odměny, osobní ohodnocení apod.).

� relativní hodnota (vzácnost) pracovníka, � situace na trhu práce, � úroveň odměňování v širokém i blízkém okolí organizace, odvětví a organizacích,

konkurujících na trh práce, � životní náklady a životní způsob lidí v regionu i zemi, � objem prostředků, které může organizace na odměňování vynaložit, � používaná technika a technologie v organizaci (její změny generují změny systému a jeho

struktury), � produktivita práce v organizaci, � síla odborů při kolektivním vyjednávání, � existující právní normy související s odměňováním.

4. VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKU

Požadavky na znalosti a dovednosti člověka se v moderní společnosti neustále mění a člověk, aby mohl fungovat jako pracovní síla (byl zaměstnavatelný ) musí své znalosti a dovednosti neustále rozšiřovat a prohlubovat.

Co je užitečné si zapamatovat! � Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává

celoživotním procesem.

102

4.1. Systém vzdělávání pracovníků v organizaci Požadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se permanentně mění a rostou. Aby člověk mohl fungovat jako pracovní síla a byl zaměstnatelný, musí své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat. Vzdělávání a formování pracovních schopností se tak stává celoživotním procesem. Organizace, která chce v náročném tržním prostředí obstát, musí být flexibilní (v opačném případě bude jen obtížně schopna dlouhodobě uspokojovat měnící se potřeby zákazníků lépe a rychleji než konkurence). Flexibilitu organizace však dělají její pracovníci a tak se zcela logicky stává péče o formování pracovních schopností pracovníků prioritním úkolem. Do systému vzdělávání pracovníků organizace jsou nejčastěji zařazovány následující aktivity: • orientace, • doškolování, • přeškolování iniciované organizací, • rozvoj iniciovaný organizací. Jedním z nejdůležitějších kroků vzdělávání pracovníků je volba metod vzdělávání. Metody vzdělávání lze rozdělit do dvou skupin: • metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce, • metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště. Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce Z této široké škály metod jsou nejznámější a nejčastěji využívané následující: ○ Instruktáž

Nejčastější metoda. Jde o nejjednodušší způsob zácviku nového či méně zkušeného pracovníka při němž mu zkušený pracovník předvede pracovní postup a vzdělávaný pracovník si pozorováním a napodobováním tento pracovní postup osvojí při plnění svých pracovních úkolů.

o Coaching (koučink) Dlouhodobější instruování vzdělávaného pracovníka koučem (vzdělavatelem), který je mu přidělen. Součástí koučinku je i vysvětlování a sdělování připomínek vzdělávanému pracovníkovi a periodická kontrola jeho výkonu vzdělavatelem. Smyslem je soustavné podněcování a směrování vzdělávaného k žádoucímu výkonu práce i vlastní iniciativě.

o Mentoring Obdoba koučinku. Vzdělávaný pracovník si sám vybírá rádce (mentora), který je zpravidla jeho osobním vzorem. Ten mu radí, stimuluje i usměrňuje ho a pomáhá mu v kariéře.

o Counselling Patří k nejnovějším metodám formování pracovních schopností. Jde o vzájemné konzultování a vzájemné ovlivňování mezi vzdělavatelem a vzdělávaným (nadřízeným a podřízeným).

o Asistování Tradiční a často používaná metoda.Vzdělávaný pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi, pomáhá mu při plnění jeho úkolů a učí se od něj. Postupně se podílí na práci stále větší mírou a stále samostatněji.

o Pověření úkolem Vzdělávaný pracovník je svým vzdělavatelem pověřen splnit určitý úkol. K tomu má vytvořeny všechny potřebné podmínky a je vybaven příslušnými pravomocemi.

o Rotace práce Vzdělávaný pracovník je vždy na určité období pověřován pracovními úkoly v různých

103

částech organizace a na různých pracovních místech. Metoda se používá při výchově řídících pracovníků.

o Pracovní porady Účastí na pracovních poradách si vzdělávaný pracovník rozšiřuje své zkušenosti a schopnosti, poznává komplexněji pracovní postupy a úkoly organizace. Rozvíjí se tak jeho flexibilita a schopnost vidět problémy organizace v souvislostech.

Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště Z mimopracovištních metod jsou nejznámější a nejčastěji využívané tyto: ○ Přednáška

Jejím prostřednictvím dochází k předávání teoretických znalostí a faktických informací. ○ Seminář

Přednáška spojená s diskusí. ○ Demonstrování (praktické názorné vyučování)

Názorným způsobem za použití audiovizuální techniky, počítačů, trenažerů apod. jsou předávány znalosti a dovednosti Metoda se více orientuje na dovednosti.

○ Případové studie Oblíbená metoda, která se většinou používá při vzdělávání manažerů a tvůrčích pracovníků. Na základě vylíčení nějakého organizačního problému jej vzdělávaní studují, diagnostikují a navrhují řešení.

○ Workshop Metoda je variantou případových studií. Praktické problémy se řeší týmově a z komplexnějšího hlediska.

○ Brainstorming Jedná se o variantu případových studií. Skupina účastníků navrhuje řešení určitého problému. K předloženým návrhům je posléze uspořádána diskuse, jejímž cílem je nalezení optimálního řešení.

○ Simulace Metoda je zaměřená na praxi. Účastníci dostanou podrobný scénář a jejich úkolem je učinit do určité doby řadu rozhodnutí. Obvykle jde o řešení běžné životní situace, vyskytující se v práci manažerů.

○ Hraní rolí (manažerské hry) Tato metoda je jednoznačně orientovaná na rozvoj praktických schopností. Účastníci na sebe berou určitou roli a v ní poznávají povahu mezilidských vztahů, střetů a vyjednávání. Vždy musí řešit konkrétní situaci.

○ Assessment centre Moderní a vysoce účinná metoda pro vzdělávání manažerů. Účastník vzdělávání plní různé úkoly a řeší problémy, tvořící každodenní náplň práce manažera (příkaz podřízenému a jeho pokárání, hodnocení pracovníka, vedení porady apod.).

○ Outdoor training Metoda označována jako „u čení se hrou“ se využívá při vzdělávání manažerů. Jde o hry či akce spojené se sportovními výkony při nichž se vzdělávaní učí manažerským dovednostem (hledání optimálního řešení úkolu, umění koordinovat činnosti, komunikovat se spolupracovníky a pověřovat je úkoly, vést spolupracovníky apod.)

○ Vzdělávání pomocí počítačů Progresivní a efektivní metoda. Pomocí počítačů lze simulovat různé pracovní situace, provádět řadu testů a cvičení i průběžně hodnotit osvojování si znalostí a dovedností.

104

5. PRACOVNÍ VZTAHY Při práci v organizacích vzniká mezi lidmi široká škála nejrůznějších vztahů. Jsou to jak běžné neformální vztahy příležitostné povahy, tak i vztahy formální upravované nejrůznějšími pravidly, platnými buďto pouze v organizaci (pracovní a organizační řád apod.) nebo obecně (zákoník práce, zákon o kolektivním vyjednávání apod.). Obecně lze vztahy v organizaci rozčlenit do následujících skupin: •••• Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem

Zaměstnanecké vztahy, které jsou zpravidla upravené zákoníkem práce, kolektivní smlouvou, pracovní smlouvou, pracovním řádem či jiným dokumentem.

• Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením Zaměstnanecká sdružení (odbory, komory zaměstnanců, stavovské organizace) hájící zájmy svých členů, vymezují zpravidla práva a povinnosti členů ve stanovách či podobných dokumentech.

• Vztahy mezi odbory (nebo jinými druhy sdružení zaměstnanců) a zaměstnavatelem (nebo vedením organizace či sdružením zaměstnavatelů)

Kolektivní pracovní vztahy (tak jsou tyto vztahy nazýván) jsou zpravidla upravené celostátními zákonnými normami.

• Vztahy mezi podřízeným a nadřízeným Tyto vztahy jsou upravované pracovní smlouvou, organizačním a pracovním řádem či jiným dokumentem organizace.

• Vztahy k zákazníkům a veřejnosti Nejčastěji jsou upravené soustavou interních pravidel organizace (pracovní řád, etický kodex apod.).

• Vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci Zpravidla bývají upravovány organizačním či pracovním řádem. Jejich smyslem je stanovit mantinely nežádoucí soutěživosti a podpořit soutěživost žádoucí.

• Vztahy mezi spolupracovníky Vesměs se jedná o neformální, tedy předpisy neupravené vztahy, nicméně některé organizace usilují o to , dát i těmto vztahům určitý formální rámec a upravují je interními předpisy (etický kodex)

Co je užitečné si zapamatovat! � Pracovní vztahy v organizaci mají svou formální a neformální stránku. Obě tyto stránky

jsou přítomny ve všech skupinách, rozdílný je jen jejich poměr (neformální stránka dominuje u vztahu mezi pracovními kolektivy, resp. mezi spolupracovníky, formální stránka pak u vztahů mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, resp. mezi zaměstnavatelem a odbory).

� Kvalita pracovních vztahů významně ovlivňuje: ○ dosahování cílů organizace, ○ dosahování osobních cílů jednotlivých pracovníků, ○ výkonnost pracovníků, ○ spokojenost pracovníků, ○ slaďování individuálních zájmů a cílů pracovníků se zájmy a cíli organizace. Kontrolní otázky:

1. Vysvětlete pojetí pracovního výkonu, charakterizujte proces řízení pracovního výkonu a jeho podstatu.

2. Co je cílem hodnocení pracovníků?

105

3. Co je obsahem hodnotícího pohovoru a jaké jsou jeho zásady? 4. Jaké jsou nejčastější chyby při hodnocení pracovníků? 5. Jaké jsou zásady správného hodnocení pracovníků? 6. Co zahrnuje odměňování pracovníků? 7. Vysvětlete význam vzdělávání pracovníků a charakterizujte metody používané ke

vzdělávání pracovníků. 8. Charakterizujte pracovní vztahy v organizaci a jejich význam.

106

VIII. KOMUNIKACE Cílem kapitoly je seznámit posluchače s významem komunikace v organizaci a zásadami správné a efektivní komunikace. Pozornost je věnována i problematice konfliktu a eliminaci konfliktních situací. Klíčová slova: komunikace, naslouchání, konflikt. Civilizace vypracovali v průběhu svého vývoje znaky, symboly, gesta a mimiku, tedy všechno to, co lidem umožňuje lépe navazovat pracovní i nepracovní vztahy, plnohodnotněji si předávat informace, přesněji a hlouběji pochopit toho druhého. 1. KOMUNIKACE V ORGANIZACI Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má správná komunikace mezi pracovníkem a nadřízeným manažerem. Jejím cílem je včasné společné odhalování a řešení problémů pracovního výkonu. V organizacích plní komunikace následující funkce: • informační ( získávání, zpracování a šíření informací vnitřních i z okolí organizace), • přikazovací a instrukční („kdo“, „co“, „kdy“, a „jak“ udělá), • ovlivňovaní a přesvědčovací (jak budou pracovníci motivováni), • integrační a udržovací ( podporuje fungování organizace). Z hlediska směru toku informací (komunikace) se rozeznává: • komunikaci vertikální (směrem dolů a nahoru), • komunikaci horizontální (mezi subjekty na stejné úrovni), • komunikaci diagonální (mezi různými subjekty na různých organizačních úrovních). 1.1. Lidé a komunikace Problémy mezilidských vztahů jsou zpravidla problémy komunikace. Špatně pochopená zadání, nízká pracovní motivace, stížnost na chování pracovníka, nedodržování předpisů apod., to vše může být výsledkem komunikačních problémů. Základní typy komunikace: • verbální (prostřednictvím slov – ústní, písemná, elektronická forma) • neverbální (řeč těla – gesto, mimika, poloha těla, hra očí apod.). Potíže, které provází komunikační proces se nazývají šumy. Šumem může být cokoli, co narušuje odesílání, přesun nebo příjem sdělení (hluk, únava, používání nejednoznačných symbolů apod.). Pro manažera je důležité si ujasnit: • k jakému cíli informace požaduje (pro plánování, rozhodnutí, kontrolu apod.), • jaké mají informace být (množství, kvalita, aktuálnost, objektivita apod.). To určuje, odkud tyto informace získá a jakým způsobem. Poznámka: Manažeři mají často tendenci využívat nejjednodušší a nejrychlejší zdroje (formální tabulky, přehledy, zprávy, rozbory apod.). Tyto formální zdroje však mohou být jednak neaktuální a jednak může dojít u příjemce (manažera) k interpretačním problémům. Je proto důležité, aby

107

manažer získával informace i z neformálních zdrojů (hovořil s lidmi a naslouchal jim – komunikoval s nimi). 1.1.1 Základem efektivní komunikace je aktivní naslouchání Nejde jen o to slyšet, co druhý říká, ale také chápat a porozumět tomu, co říká, tedy správně interpretovat, co partner sděluje. Součástí toho je také umění se ptát (tím předcházet nedorozumění, zjistit očekávání, partnerovi návrhy na řešení apod.) Existují tři základní způsoby naslouchání: • ušima – slyšením, • očima – viděním, • srdcem – milováním. Ten, kdo něco sděluje, předává celý balík informací: • říká, co si myslí o tom, o čem hovoří, • říká, co cítí, jak mu je, co prožívá, • říká, co chce, jaké jsou jeho záměry a přání, • říká, kdo je, a to nejen tím, co říká o sobě, ale i tím, jak to říká (každá zpráva obsahuje

něco o tom, kdo ji podává). B. B. Temper uvádí následující zásady správného naslouchání: � ptejte se � soustřeďte se � snažte se pochopit hlavní myšlenky � snažte se pochopit princip nebo logický základ toho, co se za řečí skrývá � poslouchejte významná slova � to, co jste vyslechli, si setřiďte svým omickým způsobem ve své mysli � pokud jsou problémy nebo žádosti příliš složité, udělejte si poznámky Pro to, aby člověk (tedy manažer) byl poslouchatelný, B.B. Temper radí: � vždy se snažte vyjádřit současně jen jednu myšlenku � dodržujte jednoduchost � vyjadřujte se stručně � to, co říkáte, říkejte vlastními slovy a tomu, komu je to určeno � používejte vhodnou intonaci hlasu a vhodná gesta � položte důraz na každou sdělovanou myšlenku � reagujte na emoce, které vaše slova vyvolávají u posluchače � snažte se pochopit stanovisko posluchače � umožněte svému posluchači, aby se k problému vyjádřil Součástí efektivní komunikace je i minimalizace šumů v komunikaci (srozumitelné sdělování svých rozhodnutí, zadávání úkolů apod.)

2. KONFLIKT Lidé jsou různí, různé jsou i způsoby jejich myšlení, vnímání a jednání. To však zákonitě vede ke konfliktním situacím, tj.střetávání protichůdných sil, jejichž příčinou jsou různorodé pohledy, potřeby, zvyky a priority individuálních cílů každého jedince. V závislosti na tom, zda se střetávají kladné či záporné hodnoty nebo zájmy, rozeznávají se tři základní typy konfliktů:

108

• PLUS - PLUS

Tento typ konfliktu je „nejvíce příjemný“ a „lehko se řeší“. Jedná se o situace ve které se střetávají příznivé alternativy (výběr dobrého jídla nebo zábavy).

• MÍNUS – MÍNUS Charakteristickým znakem je „nevýhodnost obou variant“ což vede ke snaze vybrat ze dvou zel to menší (výběr vegetariána z nabídky pokrmů, obsahujících maso).

• PLUS – MÍNUS V těchto situacích se střetávají „kladná“ a „záporná“ varianta. Komplikovanější řešení je v případě, že je tato varianta zdvojená (propuštění pracovníka přináší práci navíc, neboť znamená najít a zapracovat pracovníka nového, ale zároveň je to způsob, jak se zbavit méně schopného člověka).

Uvedené skutečnosti evokují řadu otázek typu: o Jak se zachovat v konfliktní situaci? o Jaký způsob jednání vybrat? Je zřejmé, že velmi mnoho záleží na tom o jaký druh konfliktu se jedná a jací lidé se ho účastní. Poznámka: Řada lidí (zejména manažeři, kteří mají konfliktní situace téměř na „každodenním pořádku“) uplatňuje v konfliktních situacích určitý zažitý styl chování, který závisí jak na charakteru člověka, tak i jeho zkušenostech, znalostech a schopnostech vypořádat se s konfliktem. Nejběžnější styly chování v konfliktu jsou (Křivohlavý: Konflikty mezi lidmi, 1973): • Obranný Charakteristická je instinktivní reakce zaměřená na snížení napětí a obhajobu svého ega. Tento styl vzniká sám od sebe v podvědomí člověka, bere v úvahu hájení vlastních zájmů a neohlíží se na zájmy druhých (proto může dojít k izolaci a odcizení). Obranný styl může být veden třemi typy chování, jimiž jsou: o Odklonění (odmítnutí) Člověk se tváří, že k žádnému konfliktu vlastně nedochází, zahladí nejostřejší hroty a„zažene“ konflikt do vlastního nitra.

o Dominance Cílem je upevnění pozic a utvrzení moci. Proto tímto způsobem řeší konflikty autoritativní manažeři, kteří nepřipustí názor druhého ani svou chybu.

o Kapitulace Člověk se podřídí silnějšímu. Příčinou je strach utrpět porážku, narušit vztahy, případně záliba být „obětním beránkem“.

• Spolupráce Propagátoři a zastánci tohoto stylu se domnívají, že konflikty se mohou a musejí stát prostředkem k dosažení pozitivních změn a vzájemné výhody obou stran. Spolupráce má tyto dva stupně: o Nižší (kompromisní)

Snaha obou stran najít společnou řeč a společné řešení je většinou povrchní a formální, což vede k tomu, že ani jedna z nich nepovažuje dané řešení za konečné.

109

o Vyšší (kolektivní) Přes všechny názorové rozdíly se obě strany snaží „doopravdy“ pochopit druhého, nalézt společné zájmy a pohledy, vyhledávat taková řešení, která jsou oboustranně výhodná. Je to proces, vyžadující dobrou vůli a vyspělost konfliktních stran, avšak výsledek, spočívající ve vyřešení konfliktu je pro obě strany natolik přínosný, že se vyplatí do něj trpělivost a vůli investovat.

Co je užitečné si zapamatovat! � Konflikt mezi lidmi je třeba chápat jako samozřejmou součást života a u manažerů jako

součást zdravého riskování ( manažer, který se bojí konfliktů, se bojí zdravě riskovat a minimalizuje tak svou šanci na úspěch).

2.1 Eliminace konfliktních situací v organizaci Klasickou prací tohoto charakteru je knížka Dalea Carnegieho „How to Win Friends and Influence People“ („Jak získávat přátele a působit na lidi“). Jeho následující doporučení jsou i dnes aktuální: Jak získat lidi pro vaše názory, způsob myšlení, návrhy či doporučení: � Jedinou cestou, jak nejvíce získat z vaší nesouhlasné argumentace, je vyhnout se jí. � Respektujte názor partnera a nikdy neříkejte, že nemá pravdu. � Jestliže sám nemáte pravdu, rychle důrazně to přiznejte. � Začínejte jednání přátelsky. � Dosáhněte toho, aby s vámi partner na začátku konverzace souhlasil. � Nechte více hovořit svého partnera. � Souhlaste s tím, aby se váš partner domníval, že je původcem ideje (kterou jste mu

vnutil). � Snažte se objektivně vidět věci z pohledu partnera. � Projevte sympatie k názorům i přáním partnera. � Odvolávejte se na vyšší (vznešené) motivy. � Dramatizujte své ideje (názory). � Apelujte na lidi (vyzvěte je k soutěživosti, snažte se prokázat, co váš partner dovede). Jak měnit názory či jednání lidí, aniž by je to dráždilo a projevovali odpor či nesouhlas: � Začněte chválou a upřímným oceněním. � Na chyby ostatních poukazujte nepřímo. � Než začnete kritizovat, zmiňte se o vlastních chybách. � Nedávejte přímé příkazy, navádějte otázkami. � Respektujte, aby si váš partner „zachoval svoji tvář“. � Chvalte každé zlepšení, i to nejmenší. Buďte srdeční a nešetřte chválou. � Ponechte vašemu partnerovi dobrou pověst (reputaci) � Povzbuzujte a jednejte tak, aby se chyby zdály snadno napravitelné. � Vytvořte podmínky, aby partner rád dělat to, co si přejete. Kontrolní otázky:

1. Charakterizujte význam komunikace v organizaci a zásady efektivní komunikace. 2. Jaké zásady by měl člověk dodržovat aby byl poslouchatelný? 3. Co je konflikt a jak lze eliminovat konfliktní situace?

110

IX. ORGANIZA ČNÍ KULTURA Cílem kapitoly je seznámit posluchače s pojetím, podstatou a významem organizační kultury. Akcent je kladen na pochopení organizační kultury jako významný zdroj prosperity organizace. Klíčová slova: organizační kultura, prvky organizační kultury, diagnostika organizační kultury, typologie organizační kultury. Organizační kultura představuje originální představy, hodnoty, přesvědčení, vzory jednání, pravidla, symboly a mnohé další prvky, které jsou sdíleny zaměstnanci a jež se projevují uvnitř organizace i navenek. Podstatným způsobem ovlivňuje veškeré činnosti v organizaci. Je důležité vědět, jakým způsobem a do jaké míry působí na chování, jednání, komunikaci, výkonnost a motivaci zaměstnanců, a na základě toho přijmout vhodná opatření, která eliminují negativní a podpoří pozitivní vliv organizační kultury. Organizační kultura ovlivňuje nejenom stávající zaměstnance, ale také nově přijímané pracovníky. Pokud kultura organizace není kompatibilní s vnitřními hodnotami pracovníka, jeho výkon nebude optimální, třebaže se může jednat o člověka zcela kompetentního vykonávat danou práci. Mimořádný význam má vyspělá organizační kultura pro zvyšování kvality poskytovaných služeb, jejich produktivity a tím i ekonomické efektivnosti ve zdravotnictví. 1. ORGANIZAČNÍ KULTURA A JEJÍ SOUDOBÉ POJETÍ Pojem organizační kultura se objevil v ekonomice počátkem 80. let minulého století. Organizační kultura není jen příznivá atmosféra mezi spolupracovníky, ale také další kulturní atributy, které jako celek přispívají k realizaci cílů organizace. Organizační kultura je to, co firmy a organizace vůbec od sebe výrazně a nezaměnitelně odlišuje. Víme, že organizační kultura v současné době patří mezi nejvýznamnější prvky měkké prosperity, která má výrazný a dlouhodobý vliv na celkovou efektivitu organizace. Méně už je však známo, že aby tato plnila svůj účel, musí být dostatečně silná a jednotná, musí být v souladu s přijatou strategií organizace, kterou musí účinně vést k dosažení cílů. Celá řada organizací se dostává do potíží také proto, že nemá ve svých organizačních kulturách zakomponován potřebný motivující systém, který je pohání k vytčeným cílům. To však poskytuje prostor pro konkurenty. Existuje nemalý počet organizací, které si stěžují, že jejich zaměstnanci jsou demotivovaní, nejsou dostatečně loajální, jejich přístup k práci není aktivní a produktivní. Profesor Jeffrey Pfeffer ze Stanforské univerzity tvrdí, že takové organizace mají přesně to, co sami zaslouží. Pokud totiž mají lidé vytvořené nefunkční pracovní prostředí, lze od nich očekávat podobně nefunkční chování. Důležitost zdravé organizační kultury pro rozvoj a budoucnost organizace si čím dál více manažeři uvědomují. Zejména ve zdravotnických zařízeních sehrává organizační kultura klíčovou roli. Bez vyspělé organizační kultury lze jen obtížně implementovat program kontinuálního zvyšování kvality, realizovat transformační proces či zlepšit produktivitu a ekonomiku. Organizační kultura je komplexní záležitost. Představuje specifické způsoby jednání a chování členů organizace, jejich postoje, používanou hantýrku, styl oblékání, gesta, tabu, tradice, rituály a metody, jakými se realizují cíle. Nelze ji jednoduše vytvořit, změnit nebo přenést odjinud. Organizační kultura více či méně ovlivňuje veškeré činnosti a procesy v organizaci. Managementem může být buď pěstována nebo se v případě jeho nezájmu vyvíjí živelně. Organizační kultura může být nejen tmelem, který drží organizaci pohromadě (zejména v krizových situacích), ale i klínem, který ji rozděluje. Zejména ve zdravotnických

111

organizacích sehrává, s ohledem na jejich činnost, založenou na humánních principech, klíčovou roli. Proto jsou aktuální informace o ní velice důležité. Odborná literatura nabízí poměrně bohatou škálu nejrůznějších definic a pojetí organizační kultury. „Organizační kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“ (Schein, 1987)

Podle jiných autorů odráží organizační kultura základní hodnoty a přesvědčení organizace, tak jak jsou prezentovány vrcholovým managementem a kopírovány (nebo také ne) ostatními pracovníky. Zakládá se na vzorci chování managementu a na způsobu, jak je toto chování vnímáno a interpretováno zaměstnanci.

V soudobé praxi existují následující dva mezní přístupy k pojetí organizační kultury: • Organizační kultura je nástrojem v rukou managementu, který má v určitém slova

smyslu i materializovanou podobu Toto pojetí akcentuje pragmatický přístup k problému (institucionalizace organizační kultury, opírající se o standardizaci a písemné vyjádření ve formě právních, organizačních, ekonomickým i sociálních norem a předpisů). Umožňuje relativně snadné a rychlé změny a neklade žádné mimořádné nároky na osobnost manažerů a jejich schopnost bezprostředně ovlivňovat své spolupracovníky. Posilování je často redukování na tvorbu vnitřních směrnic a pokynů, které jsou podporovány výraznou symbolikou (hesla, loga, firemní barvy). Negativní stránkou je nízká úroveň skutečné identifikace řady pracovníků s organizací (v některých případech dokonce dochází i k určitým formám opozice vůči ní). Poznámka: Tento přístup bývá nezřídka základem pro nové dominantní kultury nebo změny v rozložení moci uvnitř organizace. • Organizační kultura je ideální systém, nevyžadující žádnou formu materializované

opory Toto pojetí vychází z předpokladu, že organizační kultura je u pracovníků natolik silně zakořeněna a zažita a tudíž opora v předpisech, normách a instrukcích není potřebná. Klade vysoké nároky na osobnost manažerů a jejich styl řízení. Manažeři vytvářejí organizační kulturu především svou osobní přesvědčivostí, vlastním příkladem, silou argumentů a přístupem (zejména psychologickým) k jednotlivým pracovníkům. V organizaci každý pracovník ví, co se od něho očekává, neboť základní hodnoty jsou jasné a všem srozumitelné. Silnou stránkou je vysoká osobní identifikace většiny pracovníků s existující organizační kulturou a jejich loajalita k organizaci jako celku. Organizace je vnitřně integrována a převládá v ní příznivé klima. Nezbytnou daní za to vše bývá relativně velmi dlouhá a komplikovaná cesta ke změně existující organizační kultury a riziko určitého„přepsychologizování“ dění uvnitř organizace. Oba přístupy představují krajní možnosti, které se v „čisté podobě“ v praxi nevyskytují. V reálném životě se vždy jedná o určitý kompromis s větší či menší převahou toho nebo onoho přístupu.

112

2. PRVKY ORGANIZA ČNÍ KULTURY

Organizační kultura tvoří logický a vnitřně uspořádaný celek. Názorů na to, jaké jsou její prvky, existuje celá škála. Řada autorů za ně považuje představy, přístupy a hodnoty. � Představy Představy mají svůj původ nejen ve vědomí člověka, ale i v jeho podvědomí. Ty, jež jsou zakotvené v podvědomí, není mnohdy člověk schopen ani formulovat, ale přesto se podle nich chová. Důležité je proto s každým pracovníkem otevřeně hovořit o všem, co může být předmětem jeho představ o organizaci i jeho působení v ní (je to způsob, jak korigovat a ovlivňovat jeho představy a neponechávat je náhodě). � Přístupy Přístupem se rozumí náchylnost člověka (pracovníka organizace) jednat určitým způsobem. Každé jednání člověka má své příčiny, projevy a podněty. • Příčiny

Tendence člověka jednat určitým způsobem vychází z jeho povahy, temperamentu, zájmů, zvyků, očekávání vlastního profitu, seberealizace, způsobilosti k práci, vnitřního vztahu k zájmům organizace.

• Projevy Vnějším odrazem přístupu (jednání) pracovníka je projev. Podaří-li se projevy pracovníků správně sledovat a ohodnotit, lze je předem vytušit a snáze na ně předem nalézt účinnou odpověď. Na základě kombinace vztahu mezi vztahem pracovníka k zájmům organizace a jeho způsobilostí k práci se rozeznávají (Pfeifer, Umlaufová,1993) následující projevy pracovníků:

○ Soví projevy (vysoká míra vztahu k zájmům organizace, vysoká způsobilost k práci) Charakteristickými znaky pracovníků jsou spolehlivost, moudrost, důvěryhodnost, samostatnost, ale i vysoké nároky a značná míra kritičnosti.

○ Ovčí projevy (vysoká míra vztahu k zájmům organizace, nízká způsobilost k práci) Pro pracovníky je typická oddanost k autoritám, spolehlivost v napodobování vzorů, důvěra v objasněné cíle, ale i malá míra vlastní iniciativy, tvořivosti a flexibility v krizových situacích.

○ Liščí projevy (nízká míra vztahu k zájmům organizace, vysoká způsobilost k práci) Tito pracovníci skýtají příslib dobrého profesionálního výkonu, který však bývá spojen s jistou dávkou vypočítavosti a nespolehlivosti. Dominantním kriteriem je zpravidla vlastní profit.

○ Oslí projevy (nízká míra vztahu k zájmům organizace, nízká způsobilost k práci) Jedná se vesměs o svéhlavé, nevypočitatelné a málo spolehlivé pracovníky, jejichž schopnosti jsou sporné.

• Podněty

Lze nalézt řadu způsobů jak kvalifikovat impulsy, vyvolávající vznik či zintenzivnění určitého přístupu (jednání) pracovníka. Praktický význam však mají pouze dvě linie. Pro první je charakteristické, že přístup znamená především akci, tedy snahu po vlastní aktivitě. Pro druhou pak je typické, že přístup spočívá v reakci, tedy v odpovědi na vnější aktivitu.

113

� Hodnoty Existují dvě základní kategorie hodnot, které jsou z hlediska organizační kultury podstatné a to:

• Instrumentální hodnoty Typické pro tyto hodnoty je, že vedou k uspokojení potřeb či naplnění satisfakce (plat, materiální podmínky, realizace nápadu apod.).

• Morální hodnoty Charakteristické pro tyto hodnoty je, že se projevují v pocitu hrdosti nebo ponížení (pomoc lidem, záchrana přírody, pozvání či nepozvání na firemní akci apod.).

Poznámka: Z praktického hlediska je důležitý fakt, že vztah mezi hodnotami, které člověk (pracovník) vyznává a způsobem jeho jednání, není vždy přímo závislý. Pracovníci organizace (např. zdravotnického zařízení) mohou skutečně vyznávat jako hodnotu spokojenost zákazníka (tedy pacienta), avšak přesto se mohou chovat v rozporu s tím. Příčina spočívá v tom, že buď mají mylnou představu o tom, co je to spokojenost zákazníka (klienta), nebo o tom, jaká je vazba mezi spokojeným zákazníkem a jejich úspěchem v organizaci. 3. DIAGNÓZA ORGANIZA ČNÍ KULTURY

Obdobně jako všechny abstraktní projekty ani organizační kultura není snadno měřitelná. Cílem její diagnostiky je v maximální míře objektivně popsat vžitou organizační kulturu (byť zjištěné poznání může být více či méně bolestné), její prvky a souvislosti. Východiskem pro vlastní diagnostiku by měly být odpovědi na otázky následujícího typu: ● Jakou podstatu má identifikace pracovníků s organizací

Identifikace pracovníka s organizací znamená, že jedinec staví cíle organizace výše než své vlastní. Za bazické typy identifikace lze považovat identifikaci přirozenou (hodnoty a zájmy pracovníka plně korespondují s cíli a hodnotami organizace), selektivní (některé hodnoty a cíle organizace pracovník odmítá) a vykalkulovanou (pracovník se podřídí cílům a hodnotám organizace, aniž je přijme za své). Vnějším projevem identifikace je loajalita pracovníka k organizaci (to zaručuje, že jedinec bude jednat v souladu s cíli a zájmy organizace).

● Jaká je informovanost pracovníků organizace Úplná a včasná informovanost pracovníků je důležitá nejenom pro jejich správnou orientaci, ale je i významným motivačním faktorem, který může podstatným způsobem pozitivně ovlivnit potenciál pracovníků, jejich inovativnost a výkonnost. Nezastupitelnou roli sehrává i při eliminaci nejistoty pracovníků z budoucnosti v důsledku změn. Pracovník potřebuje, chce a má právo být informován o všem, co se týká organizace, jejímž členem je a zejména o tom, co se týká jeho samého (na dokonalé informovanosti jsou například založeny japonské kroužky kvality).

● Jaký způsob myšlení v organizaci převažuje Z hlediska vyznávaných hodnot existují dva základní (mezní) způsoby myšlení. Mužský, akcentující zejména takové hodnoty jako jsou výkon, konkurence, úspěch, kariéra a ženský, upřednostňující hodnoty typu pochopení, tolerance, dobré mezilidské vztahy.

● Jaké pracovní podmínky jsou v organizaci vytvořeny Nejedná se pouze o hledisko bezpečnosti práce, nýbrž o vytváření takového prostředí a takových podmínek, které v maximální míře usnadňují a napomáhají nejen dosahovat požadované výkony, ale také co nejvíce usnadňují vykonávané pracovní činnosti.

● Jak probíhá v organizaci komunikace Způsob a formy komunikace podstatným způsobem ovlivňují informovanost pracovníků v organizaci. Praxe nesčetněkrát potvrdila, že nejúčinnější komunikační kanál je ústní

114

(rozhovor dvou partnerů tváří v tvář, skupinové porady, prezentace, telefon), byť písemné (dopisy, oběžníky, elektronická pošta) i obrazové (plakáty, kresba, grafy, nástěnky) kanály jsou taktéž důležité. Málokdo pochybuje o klíčové roli oboustranných komunikačních (informačních) toků mezi managementem a pracovníky i nezbytnosti toků horizontálních a diagonálních (úspěšné organizace jsou charakteristické pestrostí komunikačních toků). Zásadním způsobem roste význam neformální komunikace (ve vyspělých organizacích dominuje nad formální).

● Jaký styl řízení je pro organizaci charakteristický Styl řízení uplatňovaný v organizaci ovlivňuje její klima a vytváří příznivou nebo nepříznivou pracovní atmosféru. Veškeré jednání a chování řídícího pracovníka působí vědomě i nevědomě jako vzor pro ostatní pracovníky organizace, kteří mají tendenci ho více či méně napodobovat. Každá organizace, jednotlivými pracovišti počínaje a organizací jako celkem konče, vyžaduje svůj optimální styl řízení. Pro týmy složené z vysoce kvalifikovaných pracovníků je typický a efektivní participativní (demokratický) styl, při řízení manuálních pracovníků s nízkou kvalifikací je nezřídka uplatňován participativní styl s relativně vysokým podílem prvků stylu autokratického (v některých případech i styl vyloženě autokratický). Rozhodující roli však sehrává styl řízení vrcholového managementu, který je přirozeným vzorem i bariérou pro manažery na nižších úrovních řízení (autokratický top manager bude ať vědomě či podvědomě stejný styl řízení očekávat i od manažerů na nižší úrovni řízení).

● Jak jsou pracovníci organizace motivováni Organizační kultura nejen ovlivňuje pracovní spokojenost v pasivním slova smyslu, ale má i stimulační funkci. Každá organizace by měla hledat takové formy motivace, která v maximální míře odráží očekávání pracovníků a zároveň koresponduje s cíli organizace. Některé organizace dosud uplatňují výhradně či převážně motivaci finanční, jiné si uvědomují nezastupitelný význam takových motivačních faktorů, jakými jsou nepeněžní odměny (povýšení, formální uznání) a zaměstnanecké výhody (příspěvky na penzijní či životní pojištění, stravování, vzdělávání hrazené organizací). Důležitým motivačním faktorem se stává péče organizace o využití mimopracovního času pracovníků. Řada organizací preferuje jistotu dlouhodobého zaměstnání, perspektivní kariéru a zvyšování kvalifikace.

● Jaký nositel úspěchu je v organizaci dominantní Podstatou je problém individualismu a kolektivismu. Individualismus znamená, že jednotlivec (pracovník) je prostředkem i cílem řízení a pracovní skupina (tým) tvoří jen jeden z parametrů pracovních podmínek. V případě kolektivismu jsou řídící aktivity orientovány na tým a teprve prostřednictvím něho je ovlivňován jednotlivý pracovník a jeho výkon. Vyspělé a úspěšné organizace se vesměs opírají o týmy a týmovou spolupráci.

● Jak organizace podporuje inovativnost a toleruje rizika Inovace jsou hybnou silou pokroku. Inovativnost organizace nespočívá pouze v tom, že podporuje kreativitu, nové nápady a myšlenky, ale také v tom, že vytváří prostředí, podporující pracovníky ke spontánnosti a ochotě jít do rizikových akcí. Inovativnost neznamená jen nové výrobky a služby, ale i pružné reagování organizace na nové podněty jejího okolí (taková organizace má naději být úspěšná v konkurenčním prostředí).

● Jak tolerantní je organizace k nekonformním názorům Tolerantnost organizace k nekonformním názorům a kritice je významným předpokladem jejího rozvoje. Navenek se projevuje otevřenou komunikací, aktivním a konstruktivním přístupem pracovníků k řešení problémů organizace (hrozí-li pracovníkovi za jeho nekonformní názor „nemilost“ šéfa, lze od něho očekávat, že se bude řešení problémů organizace vyhýbat).

115

● Jaké je celkové klima v organizaci a jak jsou spokojení pracovníci Spokojenost pracovníků ovlivňuje podstatným způsobem pracovní skupina. Její působení reguluje soubor sociálních norem, jejichž porušení ze strany některého člena je vnímáno negativně a dochází k oslabování vazeb jedince se skupinou. Výkonnost a spokojenost pracovníka je tak přímo závislá na pracovní skupině. Ta se utváří, posiluje a oslabuje v konfrontaci s normami a zájmy, které skupina uznává. Výrazem pracovní spokojenosti je vztah člověka k práci. Pokud je plně identifikován se svou prací a pracovním zařazením, stává se pro něj práce jedním z hlavních faktorů motivace a životního uspokojení. Manažer může svým jednáním navodit v organizaci atmosféru důvěry a spolupráce stejně, jako atmosféru apatie a nesnášenlivosti. Záleží pouze na osobnosti manažera a jeho schopnostech.

Co je užitečné si zapamatovat! � Významnou metodou aplikovanou při diagnostice organizační kultury jsou průzkumy a

šetření, prováděná mezi pracovníky organizace a jejími zákazníky. 4. TYPOLOGIE ORGANIZA ČNÍ KULTURY Úkolem typologie organizační kultury je zmapovat složitý obsah sociální reality organizací a umožnit pochopit podstatné "kulturní" rozdíly mezi nimi.

Podle rizika a dynamiky formulovali Deale a Kennedy (1982) následující typy organizační kultury: • Kultura „Všechno nebo nic“ ( „Kultura ostrých hochů“) Důraz je kladen na úspěch a všechno ostatní ustupuje do pozadí (reklama, manažerské poradenství). •••• Kultura „Chléb a hry“( „Kultura tvrdé práce“) Důraz kladen na spolupráci a přátelství (prodejní organizace Mc. Donald's ). •••• Procesní kultura Důraz je kladen na pomalé prozkoumávání, neboť vše je potřeba řádně ověřit (pracovníci nemají zpětnou vazbu, pokud je nikdo nekontroluje - pojišťovny, státní správa). •••• Analyticko-projektová kultura ( „ Kultura sázka na budoucnost“) Nejdůležitější je samotná práce, cíl ustupuje do pozadí (letecké a naftařské společnosti - investice, které mají dlouhou návratnost). Z poměrně široké škály dalších typů organizačních kultur, s nimiž se lze v literatuře setkat, stojí za zmínku následující: ○ Kultura přátelských experimentů Úspěchy zaměstnanců jsou oceňovány, neúspěchy tolerovány. ○ Kultura mašliček V pracovní činnosti není důležité, co zaměstnanci dělají, ale jak je hodnotí nadřízení. ○ Spontánní kultura Převládá vlastní iniciativa zaměstnanců, inovace, kreativita, růst. ○ Výkonová kultura Výkon, úspěšnost zaměstnanců je převládajícím kritériem hodnocení činností organizace. ○ Tržní kultura Převládá strategický, agresivní způsob jednání lidí. ○ Hierarchická kultura Převládá orientace na formalizované procesy, na kontrolu.

116

Poznámka: Žádná z typů organizační kultury není vyčerpávající, protože každý z nich postihuje jen její určité aspekty. 4.1. Kompasový model

Typologie americké autorky Wendy Hallové je označována jako typologie kulturních stylů chování. Prezentuje v ní charakteristické vzorce chování jak v rámci národních kultur, tak i v rámci kultur jednotlivých společností. Autorka tuto teorii nazývá kompasový model (The Compass Model, TCM), který je založen na dimenzi asertivity a citlivosti.

•••• Dimenze asertivity (the assertiveness) Ukazuje míru, v níž ostatní vnímají chování organizace jako vynucující a direktivní. Organizace s vysokou mírou asertivity jsou vnímány jako rozhodné, rychlé a silné. Budí dojem, že mají dění ve vlastních rukou, jasně a často oznamují svoje názory, v daném oboru bývají velmi viditelné a jsou považovány za leadery na trhu. Naopak málo asertivní organizace jsou pomalejší a stálejší. Chování, které indikuje vysokou (nízkou) míru asertivity je charakteristické následujícími symptomy: ○ individualismus, ○ spíše vyžadování než laskavost, ○ kontrola, ○ průbojnost, ○ autoritativnost, ○ útočnost, ○ vyzývavost, ○ tvrdá práce, ○ rychlost změn, ○ rozhodnost.

•••• Dimenze citlivosti (the responsiveness) Vztahuje se k míře, v jaké je chování organizace vnímáno jako emocionální. Organizace, které se chovají vysoce citlivě, bývají považovány za přátelské vůči pracovníkům, uvolněné a spontánní. Při analýze své konkurenceschopnosti se opírají spíše o pocity než o fakta. Málo citlivé organizace jsou naopak rezervovanější a uzavřenější a jsou spíše respektovány než oblíbeny. Charakteristiky, které indikují vysokou míru citlivosti (v opačné variantě malou citlivost) podniku, jsou podle W. Hallové následující: ○ senzitivnost, ○ loajálnost, ○ tendence ke kompromisům, ○ důvěra, ○ týmovost, ○ harmonie hodnot, ○ více kvalitativní než kvantitativní přístupy, ○ spíše emocionální než na faktech založené přístupy, ○ spíše neexaktnost než preciznost, ○ orientace více na lidi než na úkoly, ○ nekonzistentnost (nemetodický přístup).

117

Čtyři charakteristické vzorce chování organizací, tedy styly kultury, které vznikají kombinací uvedených dimenzí, autorka nazývá stylem severním, jižním, východním a západním (obr. 1).

Označení pomocí světových stran nemá nic společného s geografickým původem organizací, ale jde jen o využití analogie s kompasem a jeho základními souřadnicemi.

○ Severní styl kultury (málo asertivní, málo citlivý) Důkladný a metodický. Rozhodnutí jsou přijímána až po prostudování faktů. Klíčovými charakteristikami jsou konzistentnost a spolehlivost. Činy jsou považovány za důležitější než emoce účastníků. Pro organizace s tímto stylem kultury je charakteristická snaha dělat věci správně hned napoprvé. Vycházejí z reálné situace a jsou orientovány na pomalý a stabilní úspěch. Vyhýbají se konfliktům a rizikům. Jestliže chce někdo spolupracovat s organizacemi tohoto stylu kultury, musí důkladně znát detaily jejich aktivit.

○ Jižní styl kultury (velmi asertivní, velmi citlivý) Dynamický, podnikavý a v chování málo konzistentní. Proto bývá vnímán jako málo předvídatelný. Rozhodování je spontánní, smělé a založené na dobrém instinktu, silnou stránkou je nezávislost a kreativita. Organizace jižního stylu rády navazují kontakty s jinými organizacemi, neúnavně však přitom sledují své cíle. Jižní styl kultury se stává netrpělivým při nečinnosti a usiluje o nové a větší projekty.

○ Východní styl kultury (málo asertivní, vysoce citlivý) Akcentuje budování týmu a harmonii vztahů. Je orientován více na lidi než na úkoly a upřednostňuje "zachování tváře", tedy udržení prestiže a respektu před měřením výkonů pomocí kvantitativních kritérií. Organizace východního stylu kultury mají potřebu budovat a uchovávat vztahy. Odpovědnost je svěřována spíše skupinám než jednotlivcům. Při spolupráci s organizacemi tohoto stylu kultury je třeba zachovávat harmonii a prosazovat loajalitu.

118

○ Západní styl kultury (vysoce asertivní, málo citlivý) Upřednostňuje postup krok za krokem a bez časových ztrát. Rozhodování je nezávislé, založené na faktech, na zvažování a pozorování možných rizik. Jde o styl kultury orientovaný spíše na úkoly než na lidi, emoce se skrývají za profesionalitu. Příkazy a pokyny jsou upřednostňovány před kladením otázek a zjišťováním názorů, existuje tendence spíše vyžadovat než dávat. Organizace západního stylu oceňují výsledky. Čas vynaložený na diskusi o problému znamená z jejich pohledu "vyhozené peníze". Manažeři jsou odpovědní za pokrok, který je však třeba definovat v kvantitativních ukazatelích.

Uvedená typologie mapuje míru prosazování organizace na trhu, její spolupráci s jinými organizacemi a také míru její citlivosti. V návaznosti na zkoumanou problematiku je třeba se zmínit i o typologiích organizačních kultur v nadnárodních společnostech. Některé dávají přednost "nadvládě" organizační kultury ze země původu (běžně se tak chovají japonské nebo korejské společnosti), jiné upřednostňují rovnocenné partnerství organizačních kultur v jednotlivých zemích ( centrály těchto společností jsou ovládány globální kulturou, v níž se všechny uvedené vlivy střetávají).

Poznámka: Pro manažery má znalost typologií organizační kultury především poznávací význam, protože zvyšuje jejich vnímavost ke kulturním projevům, s nimiž se ve své organizaci setkávají a umožňují jim porovnávat obsah kultury své organizace s typickými případy, které existují a přemýšlet nad tím, jakou kulturu v současnosti jejich organizace má a jakou by měla mít, aby byla úspěšná. 5. SILNÁ A SLABÁ ORGANIZA ČNÍ KULTURA

V globálním světě, kde jsou kvalita a propracované marketingové strategie samozřejmostí, se konkurenční střet přenáší zejména do oblasti vnitřního uspořádání organizace. Organizační kultura se tak stává účinným nástrojem, který podporuje konkurenční výhodu organizace. Nejenom mnohé výzkumy, ale i praxe prokázala souvislost mezi silnou organizační kulturou a ekonomickými výsledky organizací (Kotter a Heskett ve svém výzkumu na vzorku 207 velkých amerických firem v rozmezí jedenácti let zjistili, že výkone firem, které řídily aktivně svoji organizační kulturu, rostl čtyřikrát rychleji než firem, které se jí náležitě nezabývaly). Jak poznat silnou organizační kulturu? Existuje řada indicií, jimiž se silná organizační kultura vyznačuje. Mezi nejčetnější a nejznámější patří následující: • zprostředkovává a usnadňuje pohled na hodnoty a normy organizace, které tak činí přehledné a relativně snadno pochopitelné • vytváří předpoklady pro přímou, jednoznačnou a otevřenou komunikaci, • umožňuje rychlé rozhodování a urychluje plynulou implementaci, • snižuje nároky na kontrolu spolupracovníků, • zvyšuje motivaci a týmový duch, • zajišťuje stabilitu sociálního systému. Na druhé straně však existují i jistá negativa, která jsou způsobena právě silnou organizační kulturou. Mezi ně zejména patří následující: • tendence k uzavřenosti organizace, • důraz na tradice a relativní nedostatek flexibility, • blokace nových strategií a vynucování konformity za každou cenu,

119

• složitá a komplikovaná adaptace nových spolupracovníků. Jak se projevuje slabá organizační kultura? Slabá (difúzní) organizační kultura se projevuje vnitřní nekonzistencí názorů, špatnou komunikací a to nejen mezi vedením a níže postavenými subjekty, ale také v rámci jednotlivých subjektů. Důsledkem uvedených nedostatků je pak obtížná motivace pracovníků a nesrovnatelně větší nároky na kontrolu. Na co schopný manažer nezapomíná! � Jedním z důvodů slabé organizační kultury je chyba v komunikaci s pracovníky. Člověk

chce být součástí organizace v níž pracuje a chce vědět co se okolo něj děje a proč. Pokud tyto informace nemá, nejen že se nemůže ztotožnit s problémy organizace, ale naopak cítí se být ukřivděn a není ochoten vydat ze sebe vše v její prospěch.

� Poměrně častou příčinou slabé organizační kultury je vlastní management organizace, který sám neví co chce.

6. ZDRAVÁ ORGANIZA ČNÍ KULTURA P ŘITAHUJE SCHOPNÉ LIDI Každá organizace, bez ohledu na předmět činnosti, usiluje o získání co nejschopnějších a nejvýkonnějších pracovníků. Tato snaha je logická a organizace v honbě na kvalitní personál využívají nejrůznějších prostředků. Nezřídka si však neuvědomují, že právě úroveň organizační kultury může být jedním z rozhodujících faktorů, který schopné a výkonné pracovníky přitahuje nebo naopak odrazuje. Je více než zřejmé, že kvalitní pracovník bude jen velmi těžko ochoten dlouhodobě pracovat v organizaci (a zachovávat jí loajalitu), pro níž jsou více či méně typické následující symptomy: • absence jasné představy o tom, co je úspěch a jak jej dosáhnout, • odkládání klíčových rozhodnutí, • nevyužívání příležitostí, • ztráta naděje a směru, • nízká výkonnost a nekompetentnost managementu, • nezájem managementu o problémy pracovníků (zájem managementu je orientován výhradně na ekonomické problémy a pracovník je pouze „nákladovou položkou“), • komunikační problémy s managementem, • nápady a pokusy pracovníků něco změnit jsou ignorovány, • podstatné není jak kdo pracuje, nýbrž jaký dokáže udělat dojem, • podceňování etických norem a jejich důležitosti, • neetické chování managementu i pracovníků, • ignorování nebo neřešení etických prohřešků managementem organizace (atmosféra „tichého souhlasu“), • enormní orientace jednotlivců výhradně na osobní prospěch, • o reformě vztahů k zákazníkům (ve zdravotnictví k pacientům)) se více mluví než prakticky činí. Relativně často bývá slabým místem organizační kultury řady organizací stanovení klíčových etických hodnot, vymezujících mravní charakter jejich aktivitám. Je přitom zřejmé, že organizační kultura, opírající se o pevné morální zásady, bývá základním předpokladem pozitivního klimatu uvnitř organizace. V jeho rámci dochází ke kultivaci mezilidských vztahů, utužení pracovní morálky, zefektivnění komunikace a řídící práce. Existence fundamentálních

120

etických hodnot v organizační kultuře je přednost, která může organizaci podstatným způsobem napomoci k dobrému image a tím i významnému postavení v podvědomí veřejnosti i na trhu. 7. ORGANIZAČNÍ KULTURA OVLIV ŇUJE PROSPERITU ORGANIZACE

Vliv organizační kultury na úspěšnost organizace je nesporný. Její tvorba a implementace v praxi však nejsou optimální. Je proto nezbytné, aby si management uvědomil její současný stav, poznal zákonitosti a možnosti jak ovlivňovat vývoj organizační kultury, případně jak naplánovat její změny. Co je užitečné si zapamatovat! � Manažeři mnohdy nevěnují formování odpovídající organizační kultury patřičnou

pozornost. Setrvávají na mocenské kultuře, což může vést k chování zaměstnanců, které je v rozporu se zájmy organizace.

Kultura managementu organizace ovlivňuje: • usměrňování budoucnosti organizace, • zajištění účinného a účelného využívání zdrojů organizace (technika, lidé, finance apod.), • organizaci a zajišťování služeb (péče o zákazníky), • motivaci a vedení lidí, • podporu organizačních změn, inovací a tvořivostí. Mezi teoretiky a odborníky z praxe existuje všeobecný konsenzus o vlivu organizační kultury nejenom na procesy probíhající v organizaci, ale i na její přínos při realizaci mise a strategie organizace. Co je užitečné si zapamatovat! � Organizační kultura může působit i kontraproduktivně, jestliže její obsah a forma nejsou

vytvářeny s ohledem na konkrétní cíle a strategii organizace. Kultura organizace bude stále více akcentovat: o orientaci na služby zákazníkům (prioritní je spokojenost zákazníka), o průběžné zlepšování kvality (bude narůstat uspokojení zákazníků), o péčí o zaměstnance (zlepšování služeb je dosahováno lidmi), o orientaci na klíčové prvky systému (přináší rozhodující efekt). Organizace je „živý“ systém s vlastními potřebami a životními cykly. Během svého růstu a rozvoje prožívá změny i konflikty. U některých organizací, obdobně jako u lidí, přijde nemoc a je zapotřebí léčby a rehabilitace. Třebaže existence naprosto zdravé organizace je téměř fikcí, valná většina firem se snaží o to, aby si své zdraví udržela. Zdravá organizační kultura neznamená pouze nepřítomnost nemoci v podobě konfliktů, zloby, nenávisti, neochoty, pomluv, frustrace či cynismu, ale zejména maximální rozvoj potenciálu zaměstnanců a jejich uspokojení z práce. Zdraví organizační kultury se projeví loajalitou zaměstnanců, jejich vysokou produktivitou, kreativitou, angažovaností a aktivním přístupem k práci vůbec. Na co schopný manažer nezapomíná! � Jakékoli rozpory mezi slovy a činy manažera mají za následek, že vytvářená organizační

kultura bude prostoupena cynismem, nedůvěrou a nečinností.

121

Kontrolní otázky: 1. Charakterizujte podstatu organizační kultury a její prvky 2. Charakterizujte obsah a smysl diagnostiky organizační kultury 3. Charakterizujte typy organizační kultury, které znáte 4. Proč je zdravá organizační kultura významným zdrojem prosperity organizace

122

X. MANAŽER Cílem kapitoly je vysvětlit posluchačům podstatu manažerské práce a z toho vyplývající požadavky na osobnost manažera. Akcent je kladen charakteristiky manažera jako vůdce. Klíčová slova: manažer, osobnost manažera, vedení lidí, styl řízení, spolupracovníci. Profese manažera je jedna z nejnáročnějších. Manažery se zpravidla stávají lidé, kteří mají vrozenou potřebu někoho řídit a mají silný vliv na ostatní. Neměli by však projevovat nadřazenost, povýšenost a neomylnost. Musí být silnou osobností, působit přesvědčivě a zároveň si uvědomovat, že jsou středem pozornosti a každý jejich projev je okolím hodnocen. Manažeři existují proto, aby sobě i ostatním určovali cíle a prosadili uskutečňování těchto cílů a to „opravdu“ a „ve správném termínu“, navzdory všem překážkám i nedostatku disponibilních zdrojů nasazených k dosažení cílů. 1. MANAŽER JE VUDCE Podle P.F. Druckera je základním požadavkem, kladeným na řídícího pracovníka, umění sladit tři základní funkce a to: • řídit podnikatelskou činnost • zvládnout systém řízení • řídit pracovní kolektivy a jejich práci Na základě těchto funkcí pak autor definoval pět fundamentálních činností manažera, které lze považovat za východisko pro řídící praxi: • Stanovení cílů

Cíle formulované co do struktury, kvantity, kvality a času je nezbytné přiřadit a delegovat na organizační jednotky, které je mají plnit.

• Organizace práce Jedná se o vytvoření optimálních předpokladů pro splnění stanovených cílů, jakož i průběžnou kontrolu jejich plnění.

• Motivace a komunikace Mají-li být cíle delegované na jednotlivé organizační jednotky a kolektivy lidí úspěšně splněny, je nezbytné, aby lidé tyto cíle a z nich vyplývající úkoly znali a byli zainteresováni na jejich splnění (nezbytným předpokladem je být s nimi v neustálém „řídícím“ a „informačním“ kontaktu).

• Měření a hodnocení Pro spokojenost lidí, a pouze spokojení lidé jsou výkonní, je třeba spravedlivě řešit jejich ohodnocení a odměňování. To vyžaduje vytvářet škálu kriterií, umožňující posouzení dosažených výsledků a to jak z hlediska kvantity, tak i z hlediska kvality.

• Kvalifika ční rozvoj pracovníků Mají-li být lidé výkonní, a výkonný pracovník je největší devizou podniku, je nezbytné dbát o odbornou přípravu jak jednotlivců, tak i o rozvoj a integritu kolektivů.

1.1. Správné vedení lidí je vrchol manažerského umění Hovoří-li se o „osobním manažerském umění“ , nelze si nepoložit otázku: „Co je z tohoto umění nejdůležitější?“ Úspěšní manažeři se vesměs shodují na tom, že klíčovým předpokladem úspěchu je „umění vést lidi“.

123

Poznámka: Tuto skutečnost potvrzují i slova známého finančníka Rockefellera, který řekl: „Za správné jednání s lidmi, za tento dar bych dal daleko víc než za jakoukoliv jinou schopnost.“ Další komentář nevyžaduje ani náhrobní nápis Andrew Carnegie: “Zde odpočívá člověk, který věděl jak zapojit do svých služeb lidi – chytřejší než on sám“. U manažera příštích dnů bude stále více rozhodovat o úspěchu jeho schopnost efektivně řídit ve spolupráci s těmi, a aktivním zapojením těch, jichž se řízení týká, tj. řízeného pracovního kolektivu. Klíčovým úkolem manažera tudíž musí být vytvořit ze svých spolupracovníků intelektuální, tvořivý a výkonný tým, jehož úsilí bude orientováno na dosažení vytčeného cíle, přičemž tento cíl musí být společný oběma stranám, tj. vedoucím i vedeným. Pro moderního manažera dneška přestala být aktuální zásada „rozděl a kontroluj“, nýbrž naprosto přirozenou filozofií je „sjednoť a veď“. Vedení lidí spoluprací je založeno na tom, že lidé nejsou při tomto stylu řízení „poslušnými“ podřízenými vedoucího a „vykonavateli“ jeho příkazů, nýbrž iniciativními „spolupracovníky“, kteří vedení chápou jako organizující sílu, jež jim usnadňuje dosahovat jejich cíle a je tudíž i v jejich zájmu. Vedení lidí spoluprací vychází z poznání, že se lidé potřebují uplatnit v práci jako „myslící“ a „tvořivé“ bytosti, potřebují se podílet na společném cíli a dosáhnout přitom vědomí vlastního uplatnění, vlastní seberealizace. Pro správné a účinné vedení lidí je nutné, aby si manažer uvědomil, že musí: • porozumět sám sobě včetně vlivu, který má na lidi • porozumět skutečným potřebám a požadavkům lidí • řídit, vést a motivovat lidi takovým způsobem, jenž je v souladu s jejich potřebami a

požadavky 1.2 Styl řízení a osobnost manažera Moderní a úspěšný manažer se vyznačuje osobitým tvůrčím stylem řízení. Neoddělitelnou stránkou stylu řízení a metod práce manažera je jeho osobnost. Pro osobnost manažera zítřka se stávají charakteristické následující rysy: • společenská přizpůsobivost, • emocionální stabilita, • aktivita a tvořivost, • komunikační obratnost, • sociální kvalifikace, • podnikavost apod. Nezbytným předpokladem úspěchu moderního a úspěšného manažera je jeho „image“. Do popředí stále výrazněji vystupují vlastnosti a schopnosti vedoucích pracovníků spojené s inovativností, neboť úspěšnost manažera je více a více závislá na jeho otevřenosti novým podnětům a myšlenkám, na schopnosti odpoutat se od starých přežitých způsobů práce, na jeho tvořivosti, pružnosti, jakož i schopnosti vyrovnat se s paradoxy moderního řízení. Za charakteristické rysy moderního inovativního manažera jsou považovány: � ochota k permanentnímu doplňování poznatků a znalostí, � schopnost delegovat úkoly, odpovědnost a pravomoc, � schopnost spolurozhodovat s jinými, � umění akceptovat podnětné náměty podřízených,

124

� schopnost analyzovat a diagnostikovat situaci v řízeném útvaru a jeho okolí, � schopnost najít a kvantifikovat efekty podnikatelských rozhodnutí, � nekonvenčnost a představivost apod.

V oblasti motivace vedoucích pracovníků roste význam hierarchie hodnot a potřeb, uznávaná manažerem, jakož i rostoucí podíl odměny za budoucí práci, tedy práci související s trendem vytváření a podněcování tvořivého a inovativního prostředí. 1.3 Kým ses obklopil, takový jsi Rozhodující silou pro dosahování cílů podniku jsou lidé. Klíčový význam přitom mají manažeři, neboť oni si vybírají své spolupracovníky a tak se od nich jako od dědičného kódu reprodukuje živý organismus podniku. Této skutečnosti si je schopný manažer plně vědom a proto se obklopuje lidmi schopnými, schopnějšími než je on sám, lidmi velkými, velkými nikoli slovem, ale činy. Obklopuje se ale také kreativními lidmi s nekonformním myšlením. Poznámka: Praxe ukázala, že schopnost manažera lze hodnotit i podle toho, jaké spolupracovníky si vybírá. Schopní a nároční manažeři přitahují schopné a výkonné spolupracovníky. 1.4 Co očekávají spolupracovníci od manažera Každý manažer má víceméně jasnou představu o tom, jaké požadavky by měl jím řízený spolupracovník splňovat, aby byl schopen v maximální míře naplňovat to, co se od něho očekává. Ne vždy si však manažer uvědomuje, že i podřízený spolupracovník má své představy o tom, jaký by měl být jeho vedoucí, pro něhož by byl ochoten vydat ze sebe vše. Je zde tudíž otázka: „Co spolupracovník očekává od svého šéfa a jaké má na něj požadavky?“ Podle zkušenosti úspěšných manažerů i poradenských firem jsou podřízenými spolupracovníky nejvíce „obdivováni“ a „uznáváni“ vedoucí, kteří se řídí těmito zásadami: •••• Vyžadují sami od sebe více než od nich ostatní očekávají Požaduje-li vedoucí od svého spolupracovníka plné nasazení, iniciativu a dodržování pravidel hry všechny, jen velice obtížně toho může dosáhnout, pakliže sám: o nedokáže jednat důsledně a cílevědomě, o nenajde odvahu se včas rozhodnout (dříve než k tomu bude „okolnostmi“ donucen) a

přebírat rizika, o nedokáže věřit spolupracovníkovi a „delegovat“ na něj pravomoc, o nebude umět rozvíjet iniciativu, přinášet nové nápady a mít „náskok“ před ostatními. Poznámka: „Šéf musí umět až do konce své kariéry překvapovat. Nikoliv triky a důvtipem, ale užitečnými dary, které čas od času z jeho vlastního duševního majetku vycházejí najevo“. (Edgar Schumacher). •••• Vyžadují od spolupracovníka více než kdokoli jiný Požaduje-li vedoucí od svého spolupracovníka, aby vydal ve prospěch firmy všechny své schopnosti, musí umět: o ukázat mu, kde je jeho „silná stránka“ (v čem může vyniknout),

125

o pomoci mu ji rozvíjet a v práci uplatňovat (stát se „mistrem“ ve svém oboru), o ukládat mu náročné úkoly /náročnější než by kdo očekával), jejichž splnění však

nevyžaduje překonání „vlastního stínu“ (není jednoduššího způsobu jak „zničit“ spolupracovníka, než mu dávat úkoly, na které nestačí).

Poznámka: Nejhorší, co může vedoucí spolupracovníkovi udělat je to, že jej podcení, neboť ho tím uráží a zcela spolehlivě potlačí jeho „ochotu“ vydat ze sebe vše. •••• Zajímají se o svého spolupracovníka více než kdokoliv jiný Není žádným tajemstvím, že každý člověk je svým způsobem ješitný. To si schopný vedoucí velice dobře uvědomuje a dokáže toho využít, neboť kterému spolupracovníkovi neimponuje, jestliže mu jeho vedoucí dá najevo: o že mu chce pomoci či se od něho něco naučit, o že věří ve splnění všech jeho osobních cílů, tj. důvěřuje mu, o že spolu s ním prožívá všechny jeho radosti i starosti, tj. cítí s ním. Poznámka: Má-li to být účinné, musí to být opravdové (jakoukoli „nepoctivost“ spolupracovník okamžitě pozná a potom běda takovému vedoucímu) a to nezbytně vyžaduje, aby vedoucí „hledal“ a „nalezl“ u spolupracovníka to, co může ocenit a obdivovat (toho však nelze dosáhnout, aniž by se o něj nezajímal). •••• Chrání spolupracovníka před strachem Manažeři, kteří dosáhli úspěchu, si stále naléhavěji uvědomují, že je možné jen velmi obtížně motivovat a přimět podřízeného spolupracovníka k tomu, aby ze sebe vydal ve prospěch firmy všechny své schopnosti a dovednosti, pakliže nad ním bude viset „Damoklův meč“ existenčního strachu. Poznámka: Veškeré pokusy nadchnout spolupracovníka pro společný cíl budou více či méně neúspěšné, pokud spolupracovník nebude emotivně cítit ve svém nadřízeném (a jeho prostřednictvím i firmě) oporu – pokud nebude zbaven strachu z budoucnosti. Kontrolní otázky: 1. Charakterizujte podstatu manažerské práce a hlavní úkoly manažera. 2. Charakterizujte styl řízení a osobnost potenciálně úspěšného manažera. 3. Jaké spolupracovníky si vybírá schopný manažer a proč? 4. Co očekávají spolupracovníci od svého manažera?

126

LITERATURA 1. ADAMS, J.S.: Advances in Experimental Psychology. New York, Academic Press, 1965 2. ALDERFER, C.P.: Existence, Relatedness and Growth. New York, Free Press, 1972 3. ARNOLD, J., ROBERTSON, I.I., COOPER, C.L.: Work Psychology. London, Pitman,

1991 4. ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing,a.s., 2007 5. ARMSTRONG, M., BARON, A.: Managing Performance: Performance management in

action. London, Charted Institute of Perssonel and Development, 2004 6. ARMSTRONG, M.: Personální management. Praha, Grada Publishing, 1999 7. ARMSTRONG, M., MURLIS, H.: Edward Management, London, 1998 8. BEDNÁŘOVÁ, D., MOLEK, J., ROLÍNEK, L., ZILVAR,J.: Management. Jihočeská

univerzita v Českých Budějovicích. 1.vydání, 2005 9. BRUMBACH, G.B.: Some ideas, issues and predictions about performance

management. Public Personnel Management 1988 10. DRUCKER, P.F.: To nejdůležitější s Druckera v jednom svazku. Praha, Management

Press, 2002 11. DRUCKER, P.F.: Výzvy managementu pro 21. století. Praha, Management Press, 2001 12. DRUCKER, P.F.: Řízení v turbulentní době. Praha, Management Press, 1994 13. EGAN, G.: A Clar path to peak performance. People management, 1995 14. FLETCHER, C.: Appraisal: Routek to Improved Performance.London, Institute of

Personnel Management, 1993 15. GLADKIJ I. A KOLEKTIV: Management ve zdravotnictví. Brno, Computer Press, 2003 16. GOODRIDGE, M.: Payment By Time, 2004 17. HERZBERG, F.W. a kol.: The Motivation to Work. New York, Wiley, 1957 18. IACOCCA, L.: Talking Straight. New York, Bantam, 1988 19. IRS: Trends in performance management. Employment Reviw, 2003 20. KAREŠ, J., DRLÍKOVÁ, M.,BRABCOVÁ, I. Moderní metody v řízení, Jihočeská

univerzita v Českých Budějovicích. 1.vydání, 2006 21. KELLOG, M.S. What To Do About Performance Appraisal..New York, AMACOM,

1975 22. KOLEKTIV AUTORU: Marketingové aplikace. Vysoká škola ekonomická v Praze,

Praha, 2006 23. KOONTZ,H., WEIHRICH,H. Management. Praha,Victoria Publishing, 1993 24. KOTLER, P. MARKETING OD A DO Z Osmdesát pojmů, které by měl znát každý

manažer. Praha, Management Press, 2003 25. KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. Praha, Management Press, 2000 26. KOTLER, P. Marketing Management. 9. přepracované vydání Praha: Grada Publishing,

1998 27. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky. 3.vydání

Management Press, Praha 2003 28. KŘIVOHLAVÝ, J. Tajemství úspěšného jednání. Praha, Grada, 1995 29. KŘIVOHLAVÝ, J. Povídej, naslouchám. Praha, Návrat, 1993 30. KŘIVOHLAVÝ, J.: Konflikty mezi lidmi. Praha, Svoboda, 1973 31. LATHAM, G., LOCKE, R.: Organizational Dynamics. Autum, 1979 32. MASLOW, A.: Motivation and Personality. New York, Harper§Row, 1954 33. MOLEK, J. Víte co obdivují vaši podřízení? Moderní řízení, 2002 34. PORTER, L.W., LAWLER,E.E.: Managerial Attitudes and Performance. Homewood,

Irwin – Dorsey, 1968

127

35. PURCEL, J., KINNIE, K.,HUTCHINSON, S., RAYTON, B., SWANT, J.: People and Performance: How people management impacts on organizational performance. London, 2003

36. SCHEIN, E.,H.: Organizational culture and leadership. Jossey-Bass, San Francisco, 1987 37. SOUČEK, Z., BURIAN, J.: Strategické řízení zdravotnických zařízení. Praha,

Professional Publishing, 2006 38. ŠKRLOVI P. a M.: Kreativní ošetřovatelský management. Praha, Advent-Orion s.r.o.,

2003 39. TEPPER, B. B. Manažerské znalosti a dovednosti. Praha, Grada Publishing, 1996 40. TOWNLEY, B.: Selection and appraisal: reconstructing socia relations? New

Perspectives in Human Ressource Management. London,1989 41. TYLER, T.R., BIES, R.J.: Applied Social Psychology and Organizational Settings.

Hillsdate (NJ), Lawrence Erlbaum, 1990 42. VEBER, J. A KOL.: Management ZÁKLADY, PROSPERITA, GLOBALIZACE. Praha, Management Press, 2003 43. VODÁČEK, L. VODÁČKOVÁ, O. Management, teorie a praxe v informační

společnosti. 4. Vydání Management Press, Praha, 2001 44. VODÁČEK, L. DVOŘÁK, V. Management v USA. Praha, Institut řízení, 1990 45. VROOM, V.: Work and Motivation. New York, Wiley, 1964 46. ZUZÁK, R.: Management pro obor podnikání a administrativa. Praha, ČZU PEF Praha,

2000