Procesní řízení

Procesní řízení

Přednáška 7

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb

telefon: 210 088 830

Bořivoj Pražák – UČO [email protected]

Ekonomika a řízení poskytovatelů finančních služebletní semestr 2009

2

zvyšování výkonnosti a kvality a snižování nákladů

zvyšování využívání zdrojů

zřetelná orientace na zákazníka

schopnost sladit a propojit cíle jednotlivých zaměstnanců a jejich skupin

možnost měřit a tedy i řídit konkrétní faktory, které ovlivňují dosažení výsledku

propojení motivace zaměstnanců s výkonem činností, které přinášejí společnosti hodnotu

jasné vymezení pravomocí a odpovědnosti ve vazbě na požadované výsledky

zvýšení disciplíny zaměstnanců

pružnost umožňující rychle reagovat na měnící se prostředí

Přínosy ze zavedení procesního řízení

Procesní řízení – Úvod

Procesní řízení je možno prokazatelně považovat za přístup, který umožňuje dosahovat společnosti nadprůměrných výsledků

3

Proces je

„Účelově uspořádaná a integrovaně řízená posloupnost jednotlivých činností, jejichž cílem je transformovat vstupní zdroje (údaje a informace, potenciál pracovníků, suroviny, materiály, kapacity strojů a zařízení, ploch atd.) do požadovaných výstupů (myšlenkových řešení, výrobků, služeb atd.).“

Z hlediska účelu proces svým výstupem dodává zákazníkovi žádaný vstup a přidává hodnotu vlastnímu primárnímu vstupu

Proces současně nutně propojuje funkcionální útvary, takže každý pracovník musí být součástí podnikového procesu

Definice procesu

Procesní řízení – Definice procesu

V literatuře nalezneme mnoho definic procesu a musíme se smířit s tím, že každá má své opodstatnění a žádná není jedině správná

4

Dva pohledy na společnost

Procesní řízení – Funkční a procesní přístup

Rozdíl mezi funkčním a procesním přístupem se liší podle toho, jak se na společnost díváme, protože ji můžeme vnímat jako soubor funkcí nebo jako soubor procesů.

SOUBOR FUNKCÍ SOUBOR PROCESŮ

• tradiční pohled vycházející z principu dělby práce• silně zakořeněn v současném povědomí• výrazná personifikace• uzavřenost skupin pracovníků

• procesy vytváření hodnoty• klíčem je zákaznický přístup• procesy lze popsat a zmapovat• proces prochází napříč útvary • procesní pohled je východiskem nových manažerských metod

5

Funkční pohled je zaměřen na jednotlivé funkce, které jsou pro dosažení výsledků vykonávány Procesní pohled vnímá společnost jak soubor procesů vytvářejících hodnotu, řízení a podpory

Procesní řízení – Funkční a procesní pohled

DODAVATELDODAVATELDODAVATELDODAVATEL

DODAVATELDODAVATEL DODAVATELDODAVATELDODAVATELDODAVATEL

ZÁKAZNÍK ZÁKAZNÍK

Funkční přístup Procesní přístup

6

Procesní řízení – Vymezení funkčního a procesního přístupu

Zavádění procesního přístupu k řízení obvykle přináší určitá rizika, která vyplývají z odlišnosti tohoto způsobu řízení od tradičního funkčního přístupu

ZAMĚŘENÍ – PRIORITA FUNKČNÍ ŘÍZENÍ PROCESNÍ ŘÍZENÍ

Komu se zavděčit? Šéfovi Zákazníkovi

Na co se zaměřit? Činnost Výsledek

Jaký je vzhled organizace? Roztříštěný Sjednocený

Na co hledět? Pod sebe Okolo sebe

Kdo je klíčovou osobou? Vedoucí Výkonný pracovník

Čím je pracoviště? Skupinou sélistů Týmem

Za co se odměňuje? Za účast Za výsledky

Jaký je přístup? Obcházení problémů Řešení problémů

Co je nutné znát? Funkčnost Konkurenční situaci

Jaký je rozsah školení Minimální Vysoký

Co určuje zaměření práce? Nadřízený Vstupní požadavky

Kým jsou spolupracovníci? Konkurenty Kolegy

7

Procesy ve firmě probíhají objektivně – nezávisle na tom, jak je firma organizována a řízena a zda procesy správně nebo vůbec identifikovala

Procesní přístup k řízení znamená přechod na vědomé řízení těchto procesů

Ve společnosti, která není procesně řízena, je průběh procesů spontánní a není tedy efektivní a řízený

Procesní přístup souvisí se zákaznickým přístupem a s tvorbou hodnoty

Každý proces musí definovaným a měřitelným způsobem přispívat minimálně k jednomu ze dvou účelů: k lepšímu plnění požadavků zákazníka a / nebo k efektivnímu plnění cílů firmy

Procesy obvykle určitým způsobem kategorizujeme; obvyklá kategorizace vychází z pojetí hodnotového řízení, kde jsou procesy členěny do tří skupin: řídící procesy - jsou nutné pro řízení společnosti; např. strategické řízení, finanční řízení, správa a řízení

společnosti apod. hodnototvorné (klíčové podnikatelské) procesy – vytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka a tím i pro

akcionáře; např.: výroba, poskytování služeb klientům, obchodní činnost apod. podpůrné procesy – nevytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka, ale jsou to procesy, které jsou nezbytné pro

podporu hodnototvorných i řídících procesů nebo pro ně zajišťují dodávky; např. IT služby, správa budov, nákup a zásobování, řízení lidských zdrojů apod.

Kategorizace procesů

Procesní řízení – Procesy a jejich kategorie

Podnikání firmy můžeme chápat a řídit jako souhrn procesů, které dohromady dávají požadované výsledky, jak je vytýčila strategie společnosti

8

Změna z funkčního na procesní řízení, tedy přechod na procesní řízení a s ním související reorganizace organizační struktury se obvykle dá řešit dvěma způsoby:

postupných zlepšováním procesů – v situaci, kdy procesy jsou funkční, ale nedosahují požadované výkonnosti, dochází k jejich postupné optimalizaci

radikální změnou – reeingineeringem procesů, kdy dojde ke změně nastavení existujících procesů a současně ke změně organizace

Reengineering – v posledních dvou desetiletích považován za jednu z významných metod vedoucích ke zvýšení výkonnosti společností

Východiskem pro reengineering je úvaha, že činnosti, které byly dříve v rámci specializace rozčleněny na dílčí jednoduché operace, je možné naopak soustřeďovat do ucelených podnikových procesů

Orientace na procesy umožňuje je lépe měřit a řídit jejich výkonnost

Taková orientace a navazující organizační struktura umožňuje operativně reagovat na tzv. "3 C", která jsou některými autory považovány za klíčová:

Zákazníci – "Customers" – jsou určujícím prvkem v podnikání společnosti, od nich se odvíjejí požadavky kvalitu a cenu

Konkurence – "Competition" – rozhodující aspekt podnikání, pro úspěch je nutné se odlišit od konkurence, najít mezery na trhu a vyplnit je

Neustálé změny "Change" – v technologiích, na globalizujících se trzích, požadavcích zákazníků, životních cyklech

Reengineering procesů

Procesní řízení – Zavedení procesního přístupu

Zavedení procesního řízení se opírá o provedení změn v nastavení procesů a aplikování metody reengineeringu procesů

9

Vytvoření vize společnosti a stanovení cílů transformace

Definování požadovaného cílového stavu

Provedení změn vybraných procesů

Transformace organizace a její přizpůsobení procesnímu řízení

Implementace nových procesů a organizace

Vyhodnocení výsledků a vytvoření zpětné vazby pro další rozvoj

Postup transformace

Procesní řízení – Postup transformace

Pro přechod od funkčního k procesnímu řízení je nezbytné použít určitý komplexní postup, který je obvykle řízen jako projekt s použitím metod projektového řízení

Vize a cíle transformace

Definování cílového stavu

Provedení změn procesů

Transformace organizace

Implementace transformace

Vyhodnocení a zpětná vazba

10

Rightsizing (nastavení „velikosti“ procesu, od výrazu right size – správná velikost) – proces je v principu nastaven správně, ale je nutné přehodnotit jeho velikost

Redesign (úprava stávajícího procesu) – proces vyžaduje určitou změnu jeho průběhu nebo parametrů nastavení, ale jedná se dílčí změny, které se projeví spíše vnějšími projevy procesy.

Reengineering (přepracování procesu ) – zásadní změna procesu, protože stávající proces nevyhovuje a není možné cílového stavu dosáhnout jeho dílčími úpravami. Jde o nejrozsáhlejší změnu stávajících procesů.

Development (vývoj) – stávající proces naprosto nevyhovuje nebo z analýzy nejlepší praxe je zjištěno, že proces v požadované cílové podobě prostě chybí

Přístupy k inovaci procesů

Procesní řízení – Inovace procesů - přístupy

Výsledky této rozdílové analýzy umožní stanovit, co je zapotřebí se stávajícím procesem udělat, aby byl transformován do cílového stavu

pro koho? – kdo je jeho zákazník

proč? - cíl procesu

s čím? – vstupy procesu

účel? – výstupy procesu

co? – jednotlivé činnosti

jak? – postup procesu

kdo? – lidské zdroje

kde? – umístění procesů

jak dobře? – ukazatele a měřítka pro hodnocení

ohrožení? – rizika spojená s procesy

Vymezení procesu

11

Pro popis obsahové stránky procesu se používají tzv. atributy procesu

Atributy procesu musí splňovat určité podmínky:

Jednoznačnost – popis procesů nemůže připouštět různé interpretace; jednou z hlavních předností procesního přístupu je právě jednoznačné vyjádření a dokumentování činností v organizaci

Dostupnost – chceme-li pro popis procesu použít určité údaje, musí být dosažitelné pro všechny procesy

Spolehlivost – údaje musí být správné, musí se opírat o seriózní zdroje, například účetnictví, externí autorizované zdroje, vlastní výzkum, sledování a měření apod.

Aktuálnost – popis procesů není jednorázová záležitost a je nutné, aby bylo možno popis procesů pomocí zvolených atributů v budoucnosti aktualizovat.

Provázanost – pomocí atributů popisujeme procesy, které jsou součástí procesního modelu a je tedy nutné zaručit, že atributy umožní zachytit vazby mezi procesy navzájem.

Atributy procesu

Při výběru způsobu popisu procesů z hlediska jejich obsahu je třeba stanovit, pomocí jakých údajů budeme procesy popisovat.

Procesní řízení – Atributy procesu

12

Cíle procesu

Popis procesu

Organizační zabezpečení procesu

Kritické faktory úspěchu

Klíčové indikátory výkonnosti

Vstupy procesu

Součásti procesu

Činnosti procesu

Výstupy procesu

Systémy / aplikace ICT

Informační soubory dat

Rizika procesu a jejich ošetření

Předpisy vztahující se k procesu

Matice vazeb procesů

Další atributy – Technologie; Náklady na proces; FTE na proces; Dislokace procesu; Spotřeba dalších zdrojů, Řízení procesu, ..

Atributy procesu

Při výběru způsobu popisu procesů z hlediska jejich obsahu je třeba stanovit, pomocí jakých údajů budeme procesy popisovat.


13

Verbální popis procesu v rozsahu několika vět je určen těm pracovníkům, kteří nepotřebují znalost detailního popisu procesů pomocí jejich atributů

Příklady popisu procesů Správa a řízení společnosti: Corporate Governance je systém, pomocí kterého jsou organizace řízeny a

kontrolovány v širším kontextu jejich působení v daném podnikatelském a společenském prostředí. Proces „Správa a řízení společnosti“ zajišťuje fungování systému Corporate Governance a naplňování jeho poslání a cílů ve společnosti. Z pohledu ostatních procesů jsou zejména klíčové činnosti orientované na zajištění činnosti orgánů společnosti a definování principů, politik a rámců organizace a řízení. Součástí procesu je i rozvíjení vztahů se zájmovými skupinami akcionáři a zajištění dodržování zákonných práv všech „zainteresovaných stran“.

Strategické řízení: Východiskem je realizace strategického marketingu zahrnující analytickou činnost, definování očekávání zájmových skupin, zaměření a plánování. V rámci procesu je zabezpečována koordinace marketingových aktivit. Proces zahrnuje formulaci vize, poslání organizace a strategie. Jejím smyslem je najít mezery na trhu, na který se organizace zaměří, definovat programy a služby, které budou nabízeny. Strategie je následně rozpracována do dlouhodobého plánu, na nějž navazuje proces střednědobého plánování.

Popis procesu

Popis procesu je v podstatě dán právě sadou zvolených atributů, ale pro rychlou orientaci v procesním modelu je vhodné popis stručně formulovat


14

Vstupy jsou nezbytné k tomu, aby proces mohl proběhnout

Vstupem procesu může být i výstup jiného procesu.

Příklad vstupů procesu Strategické řízení: Analýza trendů podnikatelského prostředí; Vyhodnocení podnikatelských příležitostí a

ohrožení, silných a slabých stránek; Analýza konkurence; Analýza spokojenosti zákazníků; Analýza image společnosti; Analýza identifikace zaměstnanců; Politiky definující vztahy se zainteresovanými stranami; Dílčí strategické záměry a plány; Koncepce a strategické záměry vědy a výzkumu; Návrhy projektů na interní rozvoj IS vč. požadovaných zdrojů; Rozhodnutí orgánů ve věcech podnikatelského působení společnosti; Výstupy „výzkumné“ – uplatnění nových poznatků v technologiích, výrobcích, postupech; Výstupy „vývojové“ – výrobní a projektová dokumentace; Výstupy „infrastruktury vědy a výzkumu“ – analýzy a měření, rešerše; IT strategie; Ochota přijetí rizika podle jednotlivých oblastí rizik

Interní audit, kontrola a compliance: výkazy školy; legislativní základna; reklamace a stížnosti; plánovací dokumenty školy

Vstupy procesu

Vstupy procesu jsou takové součásti, materiál, zdroje, informace, podklady a další prvky, které jsou nezbytné k vykonávání činnosti v průběhu procesu


15

Členění procesního modelu se volí podle požadované úrovně podrobnosti

Míra podrobnosti se volí podle toho, v jakém detailu mají být procesy popsány a nelze pro ni stanovit jednotné doporučení

Obvyklé členění procesního modelu: Bloky procesů Hlavní procesy Procesy Subprocesy Činnosti

Příklad členění do subprocesů: Strategické řízení: Strategický marketing; Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn;

Zpracování podnikatelského plánu; Strategický controlling

Součásti procesu

V procesním modelu se používají různé součásti odpovídající struktuře procesů s ohledem na podrobnost jejich popisu


16

V popisu procesů se jako nejpodrobnější součást popisu zpravidla používá činnost

Často se vyznačuje i souvislosti mezi činnostmi, tedy v jakém pořadí nebo souběhu jsou vykonávány

V takovém případě se činnosti znázorňují ve schématech, kde je průběh činností v závislosti na ostatních znázorněn pomocí šipek

Příklad rozkladu procesu do činností Strategické řízení: Výběr příležitostí maximalizujících očekávání stakeholders; Definice mise, vize a

strategických cílů; Definice strategických scénářů včetně cílových hodnot; Výběr scénáře a stanovení cílových hodnot; Stanovení taktických a operativních iniciativ; Stanovení a alokace potřebných zdrojů k dosažení cílů školy; Sestavení strategického plánu a jeho rozklad na řídící úrovně; Zpracování formalizovaného strategického plánu; Vývoj a implementace systému měření dosahování cílů společnosti; Vývoj a implementace systému měření výkonnosti procesů (KPI); Nastavení systému monitorování dosahování cílů a KPI

Interní audit a vnitřní kontrola: Nastavení a rozvoj systému IA; Sestavení plánu IA (krátkodobý a dlouhodobý plán); Sestavení plánu VK; Formulování ad hoc požadavků na auditní akce; Vykonávání IA (vlastními i externími kapacitami) ; Provádění VK; Vyhodnocování a reporting výsledků IA a VK; Poskytování konzultací

Činnosti procesu

Procesní řízení – Popis obsahové stránky procesu – Atributy procesu

Činnostmi jsou ty konkrétní akce, které spolu dohromady slouží k vytvoření výstupů procesu

17

Výstupy procesu by měly zachycovat zřetelnou vazbu na cíle procesu

Výstupy by měly podporovat vytváření hodnoty nebo alespoň podmínek pro účelníé a efektivní fungování jiných procesů

Z hlediska vazeb mezi procesy jsou výstupy jednoho procesu často vstupem jiného navazujícího procesu

Příklad výstupů procesů Strategické řízení: Vize, poslání, strategie; Strategický plán; Aktuální obraz společnosti; Informace pro

statutární orgány společnosti Interní audit, kontrola a compliance: zprávy interního auditu

Výstupy procesu

Výstupy procesu popisují konečné výsledky procesu, jimiž mohou být konečné dodávky, produkty a služby, informace, zdroje či subdodávky pro další procesy, apod


18

V řadě společností a organizací je jako systém míněn jeho zvláštní typ – systém ICT - Informačních a komunikačních technologií

ICT systémy mají za cíl vytvářet zprávy a hlášení obsahující zejména finanční a provozní informace o průběhu a výsledcích procesů, které slouží pro jejich sledování a řízení

Při popisu atributu systém se v případě ICT identifikují jeho systémové, programové / aplikační i hardwarové složky

Příklad systémů pro podporu procesu Strategické řízení: Data Management Systém; Visio; MS Office; OrgStruk; PerM3; HisRep; atd.

Systém pro podporu procesu

Obecně je atribut procesu „systém“ definován jako souhrn zdrojů vytvořený nebo používaný pro dosažení cílů procesu


19

Informace pro účel řízení procesů se zakládají na zdrojových datech získávaných v průběhu procesu

Informace se získávají na určitých uzlových místech, která jsou pro průběh procesů kritická nebo významná

Z hlediska druhu dat se jedná o finanční i nefinanční data, o data z účetnictví nebo poskytovaná technologickými zařízeními, výkazy apod.

Zdrojová data bývají obvykle agregována právě do souborů informací dat používaných pro popis procesů

Každý proces musí být schopen poskytnout informační soubory dat určených pro jeho řízení a hodnocení

Příklad informačních souboru dat Strategické řízení: Marketingové výzkumy, Analýzy vývoje ekonomiky, Vývojové trendy odvětví,

Controllingové výkazy společnosti, Finanční výkazy společnosti, …

Informační soubory dat

Pro řízení procesů, pro které jsou zpravidla používány ICT systémy, je nutné definovat informace, které charakterizují průběh a výsledky procesů


20

Výstup jednoho procesu může být vstupem jiného procesu nebo procesů

Tato situace je v procesních modelech samozřejmě poměrně častá, neboť procesy na sebe navzájem navazují, větví se, probíhají paralelně

V praxi se někdy pro popis těchto vazeb mezi procesy používá „matice vazeb procesů“, ve které jsou zaznamenány vzájemné interakce mezi procesy

Proces může být vzhledem k ostatním procesům v postavení dodavatele, odběratele nebo i ve vzájemném vztahu odběratele i dodavatele.

Příklad informačních souboru dat Strategické řízení:

Dodavatelé: Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn; Monitoring prostředí, sběr a analýza dat; Právo a regulace; Řízení výkonnosti a reporting skupiny; Interní audit; Účetnictví, závěrkové práce a konsolidace

Odběratelé: Formování vnitřních systémů organizace a řízení; Řízení vztahů a krizová komunikace; Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn; Interní audit

Matice vazeb procesů

V popisu procesního modelu je nutné zaznamenat i vzájemné vazby jednotlivých procesů, zejména jejich časovou a logickou posloupnost


21

Identifikace a popis rolí všech manažerů a pracovníků účastnících se na procesu je klíčová

Formálně se tyto role popisují pomocí atributu „Organizační zabezpečení procesu“ – jedná se o popis toho, kdo se na procesu podílí a jaká je jeho role v procesu

Obvykle se účastníci realizace procesu dělí na tři skupiny gestor procesu (vlastník) – odpovědný za celý proces spolupracovníci – odpovídají za dílčí subprocesy, činnosti, vstupy, podporu apod., jsou z hlediska řízení

procesu odpovědní vlastníkovi procesu dohled nad procesem – autorita odpovědná za dohled nad výsledky procesu a kompetentní ke

schvalování jeho výstupů

Příklad organizačního zabezpečení procesu: Strategické řízení:

Gesce: Ředitel odboru strategického plánování Spolupráce: Ředitelé odborů finance, ICT, obchod, výroba, technologie, lidské zdroje Dohled: Generální ředitel

Role účastníků procesu

Kromě vlastníka procesu odpovídajícího za proces jako celek se na realizaci procesu podílejí další manažeři, jejichž role je nutné jasně vymezit a popsat

Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu

22

Příklad popisu procesu strategického řízení, kde je mimo jiné atributy uveden seznam subprocesů procesu s uvedením účastníků zapojených do realizace procesu a jejich rolí

Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu (příklad 1)

Popis

Cíle

Východiskem je realizace strategického marketingu zahrnující analytickou činnost, definování očekávání zájmových skupin, zaměření a plánování. V rámci procesu je zabezpečována koordinace marketingových aktivit. Proces zahrnuje formulaci vize, poslání školy a strategie. Jejím smyslem je najít mezery na trhu, na který se škola zaměří, definovat programy a služby, které budou nabízeny. Strategie je následně rozpracována do dlouhodobého plánu, na něž navazuje proces střednědobého plánování.

Hlavní proces:

Proces: Vlastník: V

Poznámka: *) = „G“ – gesce, odpovídá za realizaci; „S“ – spolupráce, podílí se na realizaci; „D“ – dohled, sleduje proces, případně schvaluje výstupy

Strategické řízení

identifikovat a popsat zaměření školy, kterou se má ubírat identifikovat nástroje (opatření), které jsou nezbytné pro dosažení úspěchu

4

3

Strategický plán2

xStrategický marketing1

rekt

ork

a

ob

cho

d a

vn

ější

vzt

ahy

kval

ita

výu

ky

a vý

zku

m

kate

dry

kon

cep

ce a

ro

zvo

j

stu

dijn

í zá

leži

tost

i

mar

keti

ng

a

pro

pag

ace

kves

tork

a

aaa

aaa

Subprocesy

Útvary zajišťující subprocesy *)

Správa a řízení školy

Popis

Cíle

Východiskem je realizace strategického marketingu zahrnující analytickou činnost, definování očekávání zájmových skupin, zaměření a plánování. V rámci procesu je zabezpečována koordinace marketingových aktivit. Proces zahrnuje formulaci vize, poslání školy a strategie. Jejím smyslem je najít mezery na trhu, na který se škola zaměří, definovat programy a služby, které budou nabízeny. Strategie je následně rozpracována do dlouhodobého plánu, na něž navazuje proces střednědobého plánování.

Hlavní proces:

Proces: Vlastník: V

Poznámka: *) = „G“ – gesce, odpovídá za realizaci; „S“ – spolupráce, podílí se na realizaci; „D“ – dohled, sleduje proces, případně schvaluje výstupy

Strategické řízení

identifikovat a popsat zaměření školy, kterou se má ubírat identifikovat nástroje (opatření), které jsou nezbytné pro dosažení úspěchu

4

3

Strategický plán2

xStrategický marketing1

rekt

ork

a

ob

cho

d a

vn

ější

vzt

ahy

kval

ita

výu

ky

a vý

zku

m

kate

dry

kon

cep

ce a

ro

zvo

j

stu

dijn

í zá

leži

tost

i

mar

keti

ng

a

pro

pag

ace

kves

tork

a

aaa

aaa

Subprocesy

Útvary zajišťující subprocesy *)


23

Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu (příklad 2)

Aktivita subprocesu

2. Definování poslání, vize, nastavení cílů společnosti

3. Formulace strategických scénářů a jejich variant

4. Identifikace strategických iniciativ a alokace potřebných zdrojů

5. Návrh komunikace strategie a strategických scénářů

6. Zpracování podnikatelského modelu (business modelu)

7. Zpracování BSC

1. Studie proveditelnosti změn a plán jejich implementace

Vstup (proces) Výstup (proces/externí zákazník)

Centrála (C)

Vedení divize (D) SSS Podnik (P)

• Analýza trendů podnikatel-skéhoprostředí (Monitoring prostředí, sběr a analýza dat)

• Vyhodnocení podnikatelských příležitostí a ohrožení, silných a slabých stránek (Monitoring prostředí, sběr a analýza dat)

• Analýza konkurence (Řízení vztahů a krizová komunikace + Monitorig)

• Analýza spokojenosti zákazníků (Řízení vztahů a krizová komunikace + Monitoring)

• Analýza korporátní image (Řízení vztahů a krizová komunikace)

• Analýza identifikace zaměstnanců (Řízení vztahů a krizová komunikace)

• Politiky definující vztahy se zainteresovanými stranami (Řízení externí komunikace, Řízení vztahů a krizová komunikace)

• Dílčí strategické záměry a plány (Nastavování a rozvíjení vztahů s akcionáři)

• Koncepce a strategické záměry vědy a výzkumu (Realizace vědy a výzkumu)

• Návrhy projektů na interní rozvoj IS vč. požadovaných zdrojů (Řízení IS)

• Rozhodnutí orgánů ve věcech podnikatelského působení společnosti (Zajišťování efektivní činnosti orgánů ve skupině)

• Výstupy „výzkumné“ – uplatnění nových poznatků v technologiích, výrobcích, postupech (Realizace vědy a výzkumu)

• Výstupy „vývojové“ – výrobní a projektová dokumentace (Realizace vědy a výzkumu)

• Výstupy „infrastruktury vědy a výzkumu“ – analýzy a měření, rešerše (Realizace vědy a výzkumu)

• IT strategie (Řízení informačních systémů)

• Ochota přijetí rizika podle jednotlivých oblastí rizik (Formulace zásad a zpracování metodiky řízení rizik)

Relevantní výstupy ze subprocesu Příprava a ukončování těžebních činností

výstupy subprocesu Formování vnitřních systémů organizace a řízení

O

O

K

K

K

K

K

-

KDE se aktivita realizuje Proces: Strategické řízeníSubproces: Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn

• Strategie skupiny a podnikatelský model (business model) na bázi BSC (Nastavování a rozvíjení vztahů s akcionáři, Zajišťování efektivní činnosti orgánů ve skupině, Formování vnitřních systémů organizace a řízení, Zpracování podnikatelského plánu,¨ Řízení výkonnosti a reporting skupiny (strategický controlling), Řízení interní komunikace, Řízení externí komunikace, Řízení vztahů a krizová komunikace, Formulace obchodní politiky, Personální a sociální politika, Daňová agenda, Řízení IS, Plánování zdrojů pro správu a údržbu majetku, Zabezpečení infrastruktury údržby, Formulace nákupní politiky, Formulace zásad a zpracování metodiky řízení rizik, Ochrana a tvorba životního prostředí, Bezpečnost práce, ochrana zdraví, požární ochrana,Vnitřní audit, Vnitřní kontrola)

K

K O

K

K K

(K)

S

O

S

S

PRO KOHO

O K K K

- K

O K K K

O K K K

K K KS

K K (K)OS

S

S

Varianta 1:• Subproces se týká především skupiny, a proto jsou příslušné

aktivity zajišťovány zejména na centrále.

Zvolena varianta 1

O

Aktivita subprocesu

2. Definování poslání, vize, nastavení cílů společnosti

3. Formulace strategických scénářů a jejich variant

4. Identifikace strategických iniciativ a alokace potřebných zdrojů

5. Návrh komunikace strategie a strategických scénářů

6. Zpracování podnikatelského modelu (business modelu)

7. Zpracování BSC

1. Studie proveditelnosti změn a plán jejich implementace

Vstup (proces) Výstup (proces/externí zákazník)

Centrála (C)

Vedení divize (D) SSS Podnik (P)

• Analýza trendů podnikatel-skéhoprostředí (Monitoring prostředí, sběr a analýza dat)

• Vyhodnocení podnikatelských příležitostí a ohrožení, silných a slabých stránek (Monitoring prostředí, sběr a analýza dat)

• Analýza konkurence (Řízení vztahů a krizová komunikace + Monitorig)

• Analýza spokojenosti zákazníků (Řízení vztahů a krizová komunikace + Monitoring)

• Analýza korporátní image (Řízení vztahů a krizová komunikace)

• Analýza identifikace zaměstnanců (Řízení vztahů a krizová komunikace)

• Politiky definující vztahy se zainteresovanými stranami (Řízení externí komunikace, Řízení vztahů a krizová komunikace)

• Dílčí strategické záměry a plány (Nastavování a rozvíjení vztahů s akcionáři)

• Koncepce a strategické záměry vědy a výzkumu (Realizace vědy a výzkumu)

• Návrhy projektů na interní rozvoj IS vč. požadovaných zdrojů (Řízení IS)

• Rozhodnutí orgánů ve věcech podnikatelského působení společnosti (Zajišťování efektivní činnosti orgánů ve skupině)

• Výstupy „výzkumné“ – uplatnění nových poznatků v technologiích, výrobcích, postupech (Realizace vědy a výzkumu)

• Výstupy „vývojové“ – výrobní a projektová dokumentace (Realizace vědy a výzkumu)

• Výstupy „infrastruktury vědy a výzkumu“ – analýzy a měření, rešerše (Realizace vědy a výzkumu)

• IT strategie (Řízení informačních systémů)

• Ochota přijetí rizika podle jednotlivých oblastí rizik (Formulace zásad a zpracování metodiky řízení rizik)

Relevantní výstupy ze subprocesu Příprava a ukončování těžebních činností

výstupy subprocesu Formování vnitřních systémů organizace a řízení

O

O

K

K

K

K

K

-

KDE se aktivita realizuje Proces: Strategické řízeníSubproces: Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn

• Strategie skupiny a podnikatelský model (business model) na bázi BSC (Nastavování a rozvíjení vztahů s akcionáři, Zajišťování efektivní činnosti orgánů ve skupině, Formování vnitřních systémů organizace a řízení, Zpracování podnikatelského plánu,¨ Řízení výkonnosti a reporting skupiny (strategický controlling), Řízení interní komunikace, Řízení externí komunikace, Řízení vztahů a krizová komunikace, Formulace obchodní politiky, Personální a sociální politika, Daňová agenda, Řízení IS, Plánování zdrojů pro správu a údržbu majetku, Zabezpečení infrastruktury údržby, Formulace nákupní politiky, Formulace zásad a zpracování metodiky řízení rizik, Ochrana a tvorba životního prostředí, Bezpečnost práce, ochrana zdraví, požární ochrana,Vnitřní audit, Vnitřní kontrola)

K

K O

K

K K

(K)

S

O

S

S

PRO KOHO

O K K K

- K

O K K K

O K K K

K K KS

K K (K)OS

S

S

Varianta 1:• Subproces se týká především skupiny, a proto jsou příslušné

aktivity zajišťovány zejména na centrále.

Zvolena varianta 1

O

Příklad popisu subprocesu strategického řízení, kde jsou mimo jiné pro jednotlivé činnosti uvedeno umístění činnosti a role účastníků zapojených do realizace subprocesu

24

CSF jsou konkrétní činnosti, vstupy, interní i externí podmínky, infrastruktura, principy a okolnosti, jež jsou nezbytné pro úspěch procesu

Úspěch procesů chápeme jako zajištění jeho výstupů v požadovaném čase, rozsahu a kvalitě

Kritické faktory úspěchu jsou zpravidla přímo navázány na jednotlivé cíle procesu, ať už specificky pro jeden určitý cíl nebo pro více cílů najednou

Obecně se u každého procesu může vyskytovat celá řada kritických faktorů úspěchu

Z praktického hlediska je vhodné počet CSF při popisu procesu omezit na několik nejdůležitějších (cca 5 – 7)

Příklad kritických faktorů úspěchu procesu: Strategické řízení:

Včasné definování strategie

Dodržet soulad strategie s posláním, vizí a cíli společnosti

Konsensus top managementu

Přijetí strategických změn zaměstnanci

Kritické faktory úspěchu

Kritické faktory úspěchu (CSF = Critical Success Factors) jsou předpoklady a oblasti působení, které mají vliv na dosažení cílů procesu

Procesní řízení – Řízení procesů – Faktory a parametry pro řízení procesů

25

Sada klíčových indikátorů výkonnosti se volí podle toho, zda měří dosažení cíle procesu v jeho kontextu s celkovou strategií a cíli společnosti

Nejde o měření výkonnosti procesu jako takového

Klíčové indikátory výkonnosti mohou být finančního i nefinančního charakteru

Volba KPI závisí na typu procesu, jeho cílech a zejména na kritických faktorech úspěchu

Pro stanovení KPI vycházíme zpravidla z vnitřní analýzy procesů a organizace, jejíž výsledky jsou porovnávány s informacemi z externího prostředí

Pro volbu KPI se často používá tzv. benchmarking, kdy je daná společnost srovnávána s relevantní skupinou obdobných společností nebo s odvětvím jako celkem

Sada klíčových indikátorů výkonnosti musí reflektovat organizační uspořádání dané společnosti, aby bylo možno stanovit konkrétní odpovědnost managementu za plnění těchto indikátorů

Klíčové indikátory výkonnosti

Klíčové indikátory výkonnosti (KPI = Key Performance Indicators) jsou kvantitativní ukazatele toho, zda byly cíle procesu dosaženy a zda proces dosahuje určité požadované výkonnosti


26

Správné nastavení klíčové indikátorů výkonnosti je pro řízení procesů naprosto zásadní a nedostatky v této oblasti jsou často příčinou selhání procesního řízení


Příklad

27

Volba formy popisu procesů je závislá na několika faktorech:

Rozsah atributů, které jsou pro popis použity – je třeba zvolit takovou formu popisu, aby byla schopná zvolené atributy přehledně zachytit

Úroveň detailu, který má být použit – znázornění procesů a jejich vazeb vymezuje formu popisu, aby byly potřebné detaily zobrazeny

Okruh pracovníků, pro který je popis určen – je-li popis určen jen pro vnitřní potřebu určitého projektu, není nutné se zabývat grafickou stránkou popisu

Zvyklosti uživatelů – zpravidla jsou ve společnosti pracovníci přicházející do styku s procesním modelem a jeho popisem již v určité ustálené formě

Forma by měla být zvolena tak, aby vyhovovala uvedeným faktorům, přičemž je vhodné Vyvarovat se zbytečně velké podrobnosti Přílišnou stručností neomezit případný další rozvoj popisu a práce s procesním modelem

Formy popisu

Procesní řízení – Formální popis procesů

Pro popis procesů a procesního modelu se používá určitá forma, která odpovídá účelu, rozsahu a podrobnosti popisu

28

Databáze procesů

Základním způsobem pro souhrnný popis procesů je forma databáze, ve které jsou zachyceny všechny informace popisující procesy a jejich souvislosti

Příklad

Procesní řízení – Formy popisu procesů

Blok

Čís

lo

h

la

vn

íh

o

pro

ce

su

Hlavní proces

Čís

lo

p

ro

ce

su

Proces Cíle procesu Popis procesu

Čís

lo

su

bp

ro

ce

su

SubprocesRole

v subprocesu

ID ČinnostRole

v činnostiCíle subprocesu KPI subprocesu Vstupy subprocesu Výstupy subprocesu

1 Zajištění vztahů k zakladatelům zajistit včasnou informovanost zájmových skupin o činnosti školy účast členů na jednání orgánů školy a výborů strategie školy organizace a předpisová základna

2 Podpora Správní, Dozorčí a Akademické rady zajistit plynulý chod orgánů společnosti sebehodnocení prováděné členy orgánů stávající podnikatelský a procesní model školy

aktualizovaný podnikatelský a procesní model školy

3Zajištění vztahů k regulatorním orgánům (MŠMT) včetně komunikace

nastavit jednotlivé procesy a permanentně zvyšovat jejich efektivnost snižováním jejich nákladů v průměru o X % ročně procento procesů se stanovenými KPI

stávající popisy činností a pracovních pozic

aktualizované popisy činností a pracovních pozic

4Řízení a dohled ohledně zpracování požadavků regulátorů

zavést jednotný způsob popisu procesů, činností a pracovních pozic s využitím IS/IT

poměr FTE na administrativní činnost k FTE na klíčové procesy

stávající předpisová a normativní základna

aktualizovaná předpisová a normativní základna

5 Systematika metod řízení školyvymezit kompetence a kooperaci útvarů zabezpečujících jednotlivé procesy náklady na řízení k celkovým provozním nákladům požadavky orgánů školy systém řízení

6 Zavedení, udržování a aplikování systému řízení fragmentace procesů a činností legislativní základna

7 Nastavování organizační struktury školyrozsah a povaha identifikovaných slabých stránek obsažených ve výstupech externích a interních auditů požadavky regulátora

8Zajištění metodiky tvorby vnitřní předpisové základny a její správa provozní rozpočet

9Souhrnná správa a evidence vnitřní předpisové základny

10Evidence, distribuce a sledování centrálně zadávaných úkolů

1 Nastavení a rozvoj systému interního auditu snížit počet reklamací s stížností zákazníků o X % pokles počtu reklamací a stížností ve stanoveném čase výkazy školy zprávy interního auditu

2Sestavení plánu interního auditu (krátkodobý a dlouhodobý plán)

snížit počet případů a objem ztrát a škod způsobených nedodržením procedur a předpisů o X %

snížení počtu identifikovaných nedostatků a závad, zvýšení počtu úkolů splněných ve stanovené kvalitě a čase legislativní základna zprávy "compliance"

3 Sestavení plánu vnitřní kontrolysnížit počet nesplněných úkolů nebo termínů z operativních plánů

počet provedených auditních akcí a počet realizovaných nápravných opatření reklamace a stížnosti

4 Formulování ad hoc požadavků na auditní akceeliminovat riziko negativního hodnocení školy se strany akreditační autority

počet zaměstnaneckých návrhů ke zlepšení, které byly úspěšně implementovány plánovací dokumenty školy

5Vykonávání interního auditu (vlastními i externími kapacitami)

snížit správní sankce při jednání VŠFS v rozporu s právními předpisy o X % počet a kvantifikace nedostatků na základě auditních akcí

6 Provádění vnitřní kontrolní činnosti

7Vyhodnocování a reporting výsledků interního auditu a vnitřní kontroly

8Identifikace dotčených oblastí aktivit školy - předpisová základna

9Koordinace souladu všech oblastí školy s právními předpisy

10Poskytování pomoci v otázkách souladu dotčených oblastí školy

1 Definice celkové strategie řízení riziknastavit systém řízení rizik v souladu s legislativním a strategickým zadáním existence strategie řízení rizik pro celou školu reporting rizik

návrhy na úpravy procesů a předpisové základny

2 Nastavení systému řízení rizik zabezpečit informovanost orgánů školy o řízení rizik hodnocení aplikace a funkčnosti principů řízení rizik legislativa inovovaný systém pro řízení rizik

3 Identifikace rizik sestavení a udržování katalogu rizik požadavky zájmových skupin

4 Řízení jednotlivých rizik včasně a kvalitně zpracovaný reporting rizik pro management5 Monitorování rizik výše škod způsobených dopadem rizik6 Reportování o stavu a vývoji rizik7 Plánování kontinutity podnikání

8Nastavení specielní externí komunikace v případě katastrof

9Provádění testů a zpětná vazba zabezpečení kontinuity podnikání

1Specifikace a požadavky na data - politická, ekonomická, tržní, apod.

zajistit v požadované kvalitě a čase dostatek informací pro strategické plánování

získané informace o externím prostředí, zejména o edukačním trhu v ČR i v zahraničí vstupní data pro analýzy analýzy pro účely strategie

2 Sběr dat a jejich analýza definovat zájmové skupiny a jejich očekávání získané výroční zprávy srovnávaným subjektůinterní požadavky na marketingové akce

definování zájmových skupin a jejich očekávání

3 Definice stakeholders a jejich očekávání zvýšit účinnost marketingových akcí o X % plán marketingových aktivit

4Definice zaměření (identifikace potencionálních segmentů a oblastí) definované SWOT analýzy školy za určené období realizace marketingových akcí

5Zhotovení a administrace strategického marketingového plánu

zpracování segmentace zákazníků a profitability jednotlivých segmentů, podíl na trhu apod.

6 Koordinace marketingu v rámci školy rychlost získání požadovaných informací

7Koordinace strategického a produktového marketingu kvalita získaných informací (požadavky x skutečnost)

1Výběr příležitostí maximalizujících očekávání stakeholders identifikovat a popsat cestu školy, kterou se má ubírat dodržení termínů pro definici strategie

výstupy analýz strategického marketingu vize, poslání strategie

2 Definice mise, vize a strategických cílůidentifikovat nástroje (opatření), které jsou nezbytné pro dosažení úspěchu

dodržení struktury a požadovaného obsahu dokumentu strategie

finanční a provozní informace o škole strategický plán

3Definice strategických scénářů včetně cílových hodnot

vyvinout a implementovat nástroje pro kontrolu zvolené strategie školy schválení strategie příslušnou autoritou finanční a další zdroje aktuální obraz školy

4 Výběr scénáře a stanovení cílových hodnotvyvinout a aplikovat nástroje pro kontrolu implementace strategie akceptace strategie školou (zaměstnanecký průzkum) informace o plnění plánů informace pro orgány školy

5 Stanovení taktických a operativních iniciativ akceptace strategie externím prostředím / regulátorem

6Stanovení a alokace potřebných zdrojů k dosažení cílů školy dosažení definovaných cílů v požadovaném čase

7Sestavení strategického plánu a jeho rozklad na řídící úrovně

8 Zpracování formalizovaného strategického plánu

9Vývoj a implementace systému měření dosahování cílů školy

10Vývoj a implementace systému měření výkonnosti procesů (KPI)

11Nastavení systému monitorování dosahování cílů a KPI

1Hodnocení trendů a cílů pro podnikatelský a finanční plán

vytvořit finanční a podnikatelský plán v daném termínu a souladu se strategickým plánem sestavení a schválení plánů orgány školy v daném termínu strategický plán střednědobý plán

2 Definice variant možností a působnosti školydefinovat obchodní model tak, aby bylo dosaženo co největších výnosů snižování nákladů

plnění ročních plánů a rozpočtů systém měření výkonnosti

3 Vyhodnocení variant zaměření a jejich výběr vyvinout funkční MIS pro řízení školy definice měřítek a nastavení cílových hodnot pro definované plány finanční a další zdroje reporting plnění plánu

4 Zpracování vybrané varianty do plánu vytvořit reporting o finanční výkonnosti vnitřních procesů zabezpečení provázání měřítek na strategii požadavky na řízení výkonnosti korektivní opatření

5 Koordinace kompetencí a kapacit navrhnout a zavést systém opatření zlepšující výkonnost zabezpečení a naplnění požadovaných měřítek reporting o činnosti školy

6 Střednědobý finanční a podnikatelský plán rychlost analýzy a interpretace odchylek

7Finalizace a odsouhlasení finančního a podnikatelského plánu rychlost zpětné vazby na zjištěné rozdíly

8 Nastavení systému měření výkonnosti

9Nastavení a řízení ukazatelů a kritérií řízení výkonnosti

10 Analýza výsledků dosahování cílů a KPI

11 Reporting odchylek od plánovaných cílů

1 Monitoring teritorií a mezinárodních institucí vytvořit portfolio spolupracujících institucípřiměřenost portfolia partnerských institucí pro mezinárodní činnost strategický plán databáze zahraničních partnerů

2 Výběr spolupracujících institucívytvořit komunikační strategii pro získávání a rozvoj vztahů se spolupracujícími institucemi úspěšnost získání nových partnerů a udržení stávajících

výstupy analýz strategického marketingu akce v zahraničí

3 Výběr oblastí spolupráce a konkrétních aktivit vyvinout a udržovat systém hodnocení nákladů / výnosů z mezinárodních vztahů počet partnerů a jejich kredibilita

hodnocení vztahů se zahraničím

akce v tuzemsku se zahraniční účastí

4Uzavírání smluvních vztahů se spolupracujícími institucemi

snížit poměr náklady / výnosy ze spolupráce se spolupracujícími institucemi o X % náklady na vztahy s partnery studijní plány aktivity související s mobilitou

5Hodnocení a udržovaní vztahů se spolupracujícími institucemi nabídka mezinárodních akcí vztahy se zahraničím vč. EU

6Administrativa vztahů se spolupracujícími institucemi

7 Udržování databáze spolupracujících institucí

8Monitoring mezinárodních vzdělávacích akcí a konferencí

9Zajišťování / koordinace účasti na mezinárodních vzdělávacích akcích a konferencích

10 Spolupráce s EU komisí v oblasti ECTS

11Zajišťování zahraniční mobility studentů, učitelů a zaměstnanců

12 Řízení vztahů se zahraničními učiteli

1Příprava ročního finančního plánu a rozpočtu a jejich rozpis sestavovat rozpočet s cílem dosáhnout jeho vyrovnanosti dodržení stanoveného termínu přípravy plánu strategický plán finanční plán a rozpočet

2 Řízení likvidity a cash flow dosáhnout X % procentní výnos z investovaných prostředků odchylka vybraných plánovaných a skutečných hodnot finanční a provozní rozpočet finanční výkaznictví

3 Řízení kapitálových investic snížit náklady na správu fondů na X % výnosnost investičního portfolia finanční zdroje finanční a platební operace

4 Řízení finančních pozicsnížit vybrané nákladové položky v provozních rozpočtech na hlavní činnosti o X % oproti minulému roku náklady na správu portfolií a provádění transakcí

relevantní informace o trhu a konkurenci finanční situace

5Pravidelné vyhodnocování plnění plánu (měsíčně, čtvrtletně, ročně)

dosáhnout výtěžku z krátkodobých investic v průměru minimálně X % výnos krátkodobých investic regulační rámec výkazy cash flow

6Podklad pro informování Správní rady, regulátora, spolupracujících škol apod. potřeba peněžních prostředků pro následující období investiční politika a pravidla

7 Vývoj a správa systému manažerského řízení poměr prostředků na běžném účtu / hotovosti ke krátkodobým vkladům

hodnocení předcházejících období (finanční plán a rozpočet)

8Sběr, analýza a benchmarking finančních ukazatelů

9Identifikace odchylek a návrhy korektivních opatření

1 Způsob vedení účetnictví minimalizovat daňové zatížení počet dní potřebných k provedení účetní závěrky a zpracování finančních výkazů účetní pravidla, osnova zpráva auditora

2 Provádění účetních operací zabezpečit správnost, aktuálnost a efektivnost vedení účetnictví počet člověkodnů pro zpracování účetní závěrky účetní záznamy roční účetní závěrka

3 Správa hlavní účetní knihy zajistit věrný obraz činností školy v účetnictví odchylka plán vs. skutečnost daňová politika a pravidla daňové odvody

4 Provádění závěrkových prací vyhotovovat potřebné výstupy účetnictví včas a bez chybdodržení termínu pro předložení jednotlivých daňových přiznání stavy účtů

5 Roční účetní závěrkazabezpečit efektivní daňovou strategii a plánování umožňující optimalizovat daňové procesy objem penále a nedoplatků

6 Účetnictví hmotných a nehmotných aktiv zajistit a aplikovat aktuální informace v daňové oblasti

7 Inventarizace účtů

8 Kontrola dodržování účetních principů

9 Definice daňové strategie dle strategie školy

10 Provádění daňového plánování

11 Daňový reporting

12Plnění daňových povinností (daňová přiznání, propočet a úhrada daní)

1Nastavení systému výkaznictví pro externí příjemce

informovat externí regulatorní orgány včas a pravdivě o hospodaření a jiných aktivitách školy

dostupnost informací, které odpovídají požadavkům uživatelů (struktura, aktuálnost) stavy účtů výkazy

2 Vyhotovování reportů pro externí příjemce zajistit věcnou správnost a hladký průběh vykazování. chybovost generovaných výkazů systém výkaznictví

3 Předávání reportů externím příjemcůmpravidelně poskytovat úplné výkazy o finančních aktivitách školy chybovost vstupů informace o činnosti školy

4 Komunikace s externími auditorypravidelně poskytovat úplné výkazy o obchodních aktivitách školy rychlost zpracování plány a rozpočet

5Identifikace požadavků na interní finanční reporting spokojenost uživatelů

6 Nastavení systému interního finančního reportingu

7Vyhotovování interních finančních reportů a komentářů

8Identifikace požadavků na interní nefinanční reporting

9Nastavení systému interního nefinančního reportingu

10Vyhotovování interních nefinančních reportů a komentářů

1 Strategie externí komunikace školynastavit systém, prostředky a formy externí komunikace v souladu se strategií školy hodnocení školy externím prostředím strategie školy corporate identity školy

2 Tvorba corporate identitypodporovat image školy všemi vhodnými způsoby a komunikačními prostředky počet vydaných tiskových zpráv marketingové průzkumy definované zainteresované strany

3 Výběr cílových skupin a zainteresovaných osob zajistit správné a účinné prezentování hodnot školy veřejnosti počet otisknutých článků analýza externího prostředí komunikační kanály a sdělení

4Výběr komunikačních nástrojů a distribučních kanálů zabezpečit úplnou a cílenou informovanost opinion makers povědomí o škole a její vnímání

technologické možnosti internetu

pozitivní obraz školy externím prostředím

5 Tvorba komunikačních sdělení zajistit efektivnost komunikačních kanálů a jejich využití počet informačních úniků hodnocení vnímání školy

6 Tvorba a vývoj vizuálních prvků komunikace poskytnout přehledné a úplné informace o školy na internetu počet vydaných plánovaných zpráv

7Management vztahů s cílovými skupinami a zainteresovanými osobami počet vydaných neplánovaných zpráv

8Definování formátů a obsahu webových stránek školy reakční doba pro vydání neplánovaných zpráv

9 Údržba webových stránek školy

10 Hodnocení a výkaznictví externí komunikace

11Vztahy s profesními organizacemi a komunitou včetně zahraničí

1 Strategie interní komunikace snížit náklady na interní komunikaci o X % procento času na interní komunikaci z celkového fondu pracovní doby personální politika komunikační kanály a sdělení

2Výběr komunikačních nástrojů a distribučních kanálů snížit počet mimořádných porad a jednání o X %

možnosti, které mají zaměstnanci k dispozici pro oznámení porušení etických, zákonných norem (anonymní bezplatné telefonní linky apod.)

požadavky na interní komunikaci systém interní komunikace

3 Tvorba komunikačních sdělení zvýšit poměr informací / podkladů poskytnutých formou IS.VSFS a mimo něj o X % náklady na interní komunikaci na pracovníka

průzkumy mezi zaměstnanci a studenty

pozitivní obraz školy v interním prostředí

4 Zajišťování interní komunikace snížit čas pracovníků strávený interní komunikací o X % povědomí zaměstnanců o společnosti a jejím směřování analýzy komunikačních toků a vazeb

technická řešení interní komunikace

5 Hodnocení a výkaznictví interní komunikacezavést efektivní způsob komunikace s podporou IT a dalších technických pomůcek spokojenost zaměstnanců s vedením firmy

prostředky pro interní komunikaci

PR a externí komunikace

1.6.2Interní

komunikace

Komunikace

udržovat a rozvíjet pozitivní obraz a

hodnocení školy v okolním prostředí,

zabezpečovat prezentace zvolenými

kanály, zabezpečit ztotožnění se zaměstanců i

studentů školy s její vizí a strategií

V rámci procesu je zabezpečována agenda PR a externí komunikace zahrnující strategii externí komunikace, tvorbu

corporate identity, definování cílových skupin a zainteresovaných stran a

komunikaci s nimi. Významnou součástí procesu je řešení problematiky webových

stránek školy. Proces dále zahrnuje systém a metody interní komunikace mezi

jednotlivými pracovišti, pracovníky a studenty. Zahrnuje popis nástrojů, pravidla a procedury pro komunikaci zejména pro

případy velkého počtu nebo významu interakce mezi procesy.

1.6.1

Účetnictví a daňová

problematika

1.5.3 Výkaznictví

1.5 Finanční řízení

zajistit finanční stabilitu školy v krátkodobém i dlouhodobém

časovém horizontu, provádět činnosti v

oblasti správy finančních prostředků,

účetnictví, daňové agendy a

controllingu, zajistit schválení finančního hospodaření orgány

školy

Proces vychází ze střednědobého plánu a zajišťuje finanční potřeby školy, dohlíží na

přípravu provozního rozpočtu, řídí a kontroluje peněžní toky, rozhoduje o krátkodobém zhodnocování volných finančních prostředků, zodpovídá za

dodržování daňových a dalších požadavků na finanční řízení předepsaných pro školu

daného typu, zajišťuje předepsané výkaznictví pro interní i externí uživatele. Proces zahrnuje činnosti zabezpečující dlouhodobé finanční potřeby školy, řídí finanční investování s cílem dosáhnout

maximálního výnosu investic ve shodě s její investiční strategií. Vyhodnocuje se

výkonnost portfolio manažerů a dodržování požadavků regulátora na spravování investičních a dalších fondů. Proces

zahrnuje i celou administraci této agendy. Sestavuje a kontroluje provozní a investiční

rozpočet školy. Součástí procesu je dále vedení účetnictví a zajištění daňové agendy. V rámci procesu je rovněž

zajišťování interní a externí finanční a nefinanční výkaznictví včetně komunikace

s externími auditorem.

1.5.1Finanční plán,

rozpočet a controlling

1.5.2

Mezinárodní vztahy

zapojit školu do mezinárodní

komunity v dané oblasti podnikání, administrativně zajistit vztahy s

mezinárodními a zahraničními

institucemi, zajistit vazby na EU,

zabezpečit činnosti související s mezinárodní

mobilitou

Proces se nečlení na subprocesy, zajišťuje zapojení školy do mezinárodní komunity

výběrem oblastí působnosti, teritorií, institucí a forem spolupráce. Zabezpečuje

administrativu vztahů se zahraničními institucemi, reprezentuje školu v zahraničí účastí na mezinárodních akcích. Proces

zajišťuje dále mezinárodní mobilitu a spolupráci. Proces zahrnuje rovněž

problematiku spolupráce s EU.

Strategický plán

1.3Střednědobé

řízení

zabezpečit rozpracování

strategie do plánu na časový horizont 1 - 3 roky, nastavit systém

řízení výkonnosti

V návaznosti na výstupy strategického řízení je připraven a sestaven střednědobý

plán ve věcném i finančním vyjádření. Součástí procesu je i nastavení systému

pro měření a řízení výkonnosti včetně reportingu a řízení odchylek od

stanovených cílů.

Řízení rizik

1.2Strategické

řízení

identifikovat a popsat zaměření školy,

kterou se má ubírat. identifikovat nástroje (opatření), které jsou

nezbytné pro dosažení úspěchu.

Východiskem je realizace strategického marketingu zahrnující analytickou činnost, definování očekávání zájmových skupin, zaměření a plánování. V rámci procesu je

zabezpečována koordinace marketingových aktivit. Proces zahrnuje formulaci vize, poslání školy a strategie.

Jejím smyslem je najít mezery na trhu, na který se škola zaměří, definovat programy a služby, které budou nabízeny. Strategie

je následně rozpracována do dlouhodobého plánu, na něž navazuje proces

střednědobého plánování.

1.2.1Strategický marketing

1.2.2

Organizace a správa školy

1.1.2Interní audit,

kontrola a compliance

Správa a kontrola školy

zajistit správu, řízení a kontrolu činnosti

školy prostřednictvím systému corporate

governance, nastavením metod řízení, organizace, realizací interního auditu a kontroly a

funkcí compliance, tj. zabezpečení shody s právními požadavky

a řízením rizik

Proces zajišťuje fungování systému Corporate Governance a naplňování jeho

poslání a cílů. Součástí jsou zejména klíčové činnosti orientované na zajištění činnosti orgánů společnosti a definování

principů, politik a rámců organizace a řízení a nastavení organizačního uspořádání. Patří sem rovněž vymezení a pravidla

základních aktů řízení, popisy pracovních náplní, vymezení kompetencí a

odpovědnosti jednotlivých pracovníků a útvarů. Součástí je i rozvíjení vztahů se

zakladateli a podpora orgánů školy. Proces zahrnuje interní audit, který poskytuje

nezávislou, objektivní, ujišťovací a konzultační činnost zaměřenou na zvýšení

hodnoty a zdokonalení procesů v organizaci. Součástí procesu je i funkce

"compliance" zabezpečující soulad činností školy s právními předpisy a požadavky

regulátora. Proces dále zajišťuje vrcholové řízení rizik a průřezově vykonávanou

kontrolu všech procesů.

1.1.1

1.1.3

Řídící procesy 1Správa a

řízení školy

1.1

1.4

1.6

29

Forma popisu procesního modelu označovaná jako strom procesů zachycuje čtyři horní úrovně procesů – Bloky procesů, Hlavní procesy, Procesy a Subprocesy

Hodnototvorné procesy

Proces SubprocesHlavní procesLegenda:

Ostatní podnikatel.činnost

Projekty a poradenství

Příprava projektů

Řízení projektů a poradenství

Řídící procesyPodpůrné procesy

Podpora školy

Řízení lidských zdrojů

Řízení ICT

Výstavba a správa majetku

Nákup a zásobování

Ostatní služby a podpora

Realizace projektů

Studijní programy a obory

Nábor a přijímání studentů

Evidence a správa

Organizace a řízení studia

Vývoj studijních programů a oborů

Inovace studijních programů a oborů

Studium

Výuka

Organizace výuky

Realizace výuky

Rozvoj vědecko-výzkumného potenciálu

Zadávání interních grantů

Výzkumné projekty

Zvyšování kvality věd.-výzkumného prostředí

Vědecko-výzkumná činnost

Péče o studenty a absolventy

Administrativní podpora

Bezpečnost

Právní službyVztahy se studenty a

absolventy

Průzkum a nabídky výzkumných projektů

Realizace výzkumných projektů

Nakladatelská činnost

Získávání zdrojů

Systém řízení lidských zdrojů

Administrativní zabezpečení lid. zdrojů



Interní audit, kontrola a compliance

Finanční plán, rozpočet a controlling

Účetnictví a daňová problematika

Komunikace

VýkaznictvíStrategické řízení

Finanční řízení

Střednědobé řízení


Interní komunikace

Řízení rizik


Strategický marketing

Strategický plán


Hodnototvorné procesy

Proces SubprocesHlavní procesLegenda:

Ostatní podnikatel.činnost

Projekty a poradenství

Příprava projektů

Řízení projektů a poradenství

Řídící procesyPodpůrné procesy

Podpora školy

Řízení lidských zdrojů

Řízení ICT

Výstavba a správa majetku

Nákup a zásobování

Ostatní služby a podpora

Realizace projektů

Studijní programy a obory

Nábor a přijímání studentů

Evidence a správa

Organizace a řízení studia

Vývoj studijních programů a oborů

Inovace studijních programů a oborů

Studium

Výuka

Organizace výuky

Realizace výuky

Rozvoj vědecko-výzkumného potenciálu

Zadávání interních grantů

Výzkumné projekty

Zvyšování kvality věd.-výzkumného prostředí

Vědecko-výzkumná činnost

Péče o studenty a absolventy

Administrativní podpora

Bezpečnost

Právní službyVztahy se studenty a

absolventy

Průzkum a nabídky výzkumných projektů

Realizace výzkumných projektů

Nakladatelská činnost

Získávání zdrojů

Systém řízení lidských zdrojů

Administrativní zabezpečení lid. zdrojů






Komunikace





Interní komunikace

Řízení rizik



Strategický plán







Komunikace





Interní komunikace

Řízení rizik



Strategický plán


Příklad

Procesní řízení – Formální popis procesů – Strom procesů

30

Významnou formou popisu procesních modelů je zachycení horizontálních a vertikálních vazeb mezi procesy

Procesní řízení – Formální popis procesů – Model návaznosti procesů

Řízení společnosti Tvorba výnosů Vnitřní služby

Strategické řízení Finanční řízení Řízení rizik

Finanční řízení skupinyStrategie Komunikace


Strategické plánování

Obchodní plánování

Strategický controlling

Hodnocení trendů a cílů

Rozsah a definice opcí

Ohodnocenía výběr opcí

Rozpracovánívybrané opce

Sladění se schopnostmi

Vývoj Balanced

ScoreCard

Finalizace obchod. plánu

Blok procesů

Hlavní procesy

Procesy

Sub procesy

Činnosti

Řízení společnosti Tvorba výnosů Vnitřní služby

Strategické řízení Finanční řízení Řízení rizik

Finanční řízení skupinyStrategie Komunikace


Strategické plánování

Obchodní plánování

Strategický controlling

Hodnocení trendů a cílů

Rozsah a definice opcí

Ohodnocenía výběr opcí

Rozpracovánívybrané opce

Sladění se schopnostmi

Vývoj Balanced

ScoreCard

Finalizace obchod. plánu

Blok procesů

Hlavní procesy

Procesy

Sub procesy

Činnosti

Příklad

31

Proces popisu ve formě zachycující posloupnost činností a jejich přiřazení do působnosti jednotlivých organizačních útvarů, které se na realizaci procesu podílejí

Nákup

Ředitel nákupu

Nákladově efektivní nákup Kvalita dodávky Včasnost dodávky

Proces

Vlastník

Klíčové faktory úspěchu

Používané Informační a komunikační systémy

Oddělenínákupu

Ostatní oddělení uvnitř banky

Dodavatelé

Vedení společnosti

Definice výdajových rámců pro jednotlivá oddělení

Definice poža-davků pro nákup položek

Výběr dodava-tele

Návrh smlouvy s dodava-telem

Akceptace smlouvy

Vystavení objednáv-ky

Kontrola kvality dodávky

Zajištění úhrady


Dodání zboží/služeb

SAPSAP SAPSAP WordExcel

Nákup

Ředitel nákupu

Nákup

Ředitel nákupu

Nákladově efektivní nákup Kvalita dodávky Včasnost dodávky

Proces

Vlastník

Klíčové faktory úspěchu

Používané Informační a komunikační systémy

Oddělenínákupu

Ostatní oddělení uvnitř banky

Dodavatelé

Vedení společnosti

Definice výdajových rámců pro jednotlivá oddělení

Definice poža-davků pro nákup položek

Výběr dodava-tele

Návrh smlouvy s dodava-telem

Akceptace smlouvy

Vystavení objednáv-ky


Zajištění úhrady


Dodání zboží/služeb

SAPSAP SAPSAP WordExcel

Procesní řízení – Formální popis procesů – „Plavecké dráhy“

Příklad

32

Popis procesu s využitím specielního modelovacího nástroje umožňuje detailně zaznamenat průběh jednotlivých činností a jejich návaznosti

Monitor & AssessIndustry Trends

Determine Gaps inProducts/Servicesin V

Combine Trends &Gaps andDetermine Need

Scan theEnvironment forPotential PartnAlliance/Acquisition Needed

Collect List ofPotentialCandidates

Assess Strategic,Operational andCultur

Fit UnsatisfactoryNegotiate withPotentialPartner(s)/TargFit Satisfactory

Outline Terms &Conditions of thePartne

CommunicateInitiative toShareholders

OngoingMonitoring

MB-050 AssessOps/MB-030Form Strat

MB-050 AssessOps/M-010 DevStrat

MB-050 AssessOps/MB-030Form Strategic

MB-050 AssessOps/D-030 IdenPartners

End MB-050

Alliance/Acquisition Not NeededMonitor & AssessIndustry Trends

Determine Gaps inProducts/Servicesin V

Combine Trends &Gaps andDetermine Need

Scan theEnvironment forPotential PartnAlliance/Acquisition Needed

Collect List ofPotentialCandidates

Assess Strategic,Operational andCultur

Fit UnsatisfactoryNegotiate withPotentialPartner(s)/TargFit Satisfactory

Outline Terms &Conditions of thePartne

CommunicateInitiative toShareholders

OngoingMonitoring

MB-050 AssessOps/MB-030Form Strat

MB-050 AssessOps/M-010 DevStrat

MB-050 AssessOps/MB-030Form Strategic

MB-050 AssessOps/D-030 IdenPartners

End MB-050

Alliance/Acquisition Not Needed

Procesní řízení – Formální popis procesů – Podrobná mapa procesu

Příklad

33

Procesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy

Popis procesu

V rámci procesu strategického řízení je formulována strategie skupiny, která obsahuje analýzu potřeb stakeholderů, poslání, vizi, scénáře, strategické opce, kritické faktory úspěchu, klíčová měřítka výkonnosti a plán implementace. Součástí procesu strategického řízení je podnikatelský plán (3-5 let) a zpracování ročních rozpočtů na manažerské úrovni, řízení výkonnosti a reporting na úrovni skupiny, holdera, SSS a podnikatelských jednotek.

Subprocesy

Monitoring prostředí, sběr a analýza dat (Strategický marketing)

Řízení výkonnosti a reporting skupiny (Strategický controlling)

Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn

Zpracování podnikatelského plánu

Sponzor procesu

Popis procesu

V rámci procesu strategického řízení je formulována strategie skupiny, která obsahuje analýzu potřeb stakeholderů, poslání, vizi, scénáře, strategické opce, kritické faktory úspěchu, klíčová měřítka výkonnosti a plán implementace. Součástí procesu strategického řízení je podnikatelský plán (3-5 let) a zpracování ročních rozpočtů na manažerské úrovni, řízení výkonnosti a reporting na úrovni skupiny, holdera, SSS a podnikatelských jednotek.

Subprocesy

Monitoring prostředí, sběr a analýza dat (Strategický marketing)

Řízení výkonnosti a reporting skupiny (Strategický controlling)

Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn

Zpracování podnikatelského plánu

Sponzor procesu

Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta procesu

Příklad

34

Název subprocesu Obchodní plánování

Cíle subprocesu Vyvinout obchodní plán ve formě Balanced scorecard, nastavení obchodních cílů.

Seznam aktivit

Popissubprocesu

Zajištění dekompozice strategického plánu do obchodního plánu pomocí Balanced scorecard.

Dodavatelé subprocesu IT subproces

Vstupysubprocesu

Definice požadavků pro nákup HW

Odběratelé subprocesu IT subproces

Výstupy subprocesu Dodaný HW

Ohodnocení trendů a cílů Rozsah a definice opcí Ohodnocení a výběr opcí Rozpracování a kalkulace vybrané opce Ověření souladu se schopnostmi a kapacitami Vývoj Balanced ScoreCard Dokončení a odsouhlasení obchodního plánu

Název subprocesu Obchodní plánování

Cíle subprocesu Vyvinout obchodní plán ve formě Balanced scorecard, nastavení obchodních cílů.

Seznam aktivit

Popissubprocesu

Zajištění dekompozice strategického plánu do obchodního plánu pomocí Balanced scorecard.

Dodavatelé subprocesu IT subproces

Vstupysubprocesu

Definice požadavků pro nákup HW

Odběratelé subprocesu IT subproces

Výstupy subprocesu Dodaný HW

Ohodnocení trendů a cílů Rozsah a definice opcí Ohodnocení a výběr opcí Rozpracování a kalkulace vybrané opce Ověření souladu se schopnostmi a kapacitami Vývoj Balanced ScoreCard Dokončení a odsouhlasení obchodního plánu

Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta subprocesu

Také subprocesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy

Příklad

35

Popis sub-

procesu

V rámci subprocesu je řízena interní komunikace ve společnosti a skupině na základě definování informačních potřeb zaměstnanců a managementu a určovány způsoby jejich nejefektivnějšího uspokojení vedoucí k nastavení vztahů založených na důvěře.

Stávající náklady

sub-procesu

Počet pracovní

ků

Cíle sub-procesu

1. Formování žádoucí firemní identity2. Formování žádoucí firemní kultury

Řízení subprocesu – měřítka výkonnostiKritické faktory úspěchu

Počet vydaných plánovaných zpráv (i) Počet vydaných neplánovaných zpráv (iv) Reakční doba pro vydání neplánovaných zpráv (iv) Průměrná velikost zasažené cílové skupiny (iii) Náklady na pracovníka (iii, v, vi) Povědomí zaměstnanců o společnosti a jejím směřování (i, ii, v, vi) Spokojenost zaměstnanců s vedením firmy (i, ii, vii)

i. Existence adekvátní komunikační strategie (1,2)ii. Vhodná volba témat ke komunikaci (1,2)iii. Postižení vhodné cílové skupiny (1,2)iv. Vhodně zvolené komunikační kanály (1,2)v. Pružnost pověřených pracovníků a schopnost reagovat na náhlé podněty

(2)vi. Dostatečně vybudovaná infrastruktura (1,2)vii. Vhodně zvolený styl vedení společnosti (1,2)

Kontrola rizikRizika subprocesu

Proaktivní komunikační politika (a, b, c) Sledování spokojenosti zaměstnanců (a, b, c) Sledování informovanosti zaměstnanců (a, d, e) Školení vedoucích pracovníků v komunikačních dovednostech (f)

a) Nedostatečná informovanost zaměstnanců (1,2)b) Vysoká míra informačního šumu (1,2)c) Nespokojenost zaměstnanců (1,2)d) Vysoké náklady na komunikaci (1,2)e) Neefektivně vynakládané prostředky na komunikaci (1,2)f) Nedostatečná informovanost vedení o dění ve firmě (1,2)

Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta subprocesu

Také subprocesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy

Příklad

36

Principy pro řízení procesů vycházejí z celkové strategie společnosti

Přechod na procesní řízení znamená zásadní transformaci firmy

Významnou složkou transformace je komunikace změny a ošetření oblasti týkající se pracovníků

Nejvýznamnější částí transformace jsou změny v nastavení procesů

Procesy se popisují v v procesních modelech, používá určitá forma záznamu věcné (obsahové) stránky

Proces je zpravidla popsán pomocí určité sady atributů podle účelu, pro který jsou procesy popisovány

V praxi existuje široká nabídka forem popisu procesů, ze které je možné vybrat

Kromě změn procesů je nutné zajistit i odpovídající podporu ICT a infrastruktury

Přijaté principy řízení procesů se projevují v organizační stránce zabezpečení procesů

Součástí řízení je nastavení pravidel pro kooperaci při realizaci procesů a vymezení rolí v procesech

Důležitou složkou řízení procesů jsou faktory a parametry, které vymezují požadavky na výkonnost procesů

Samostatnou a významnou složkou řízení procesů je řízení jejich rizik

Shrnutí

Popis podnikatelské činností pomocí podnikatelského modelu je prakticky úzce provázán s procesním přístupem k řízení

Procesní řízení – Shrnutí

Date post:	01-Jan-2016
Category:	Documents
Upload:	darryl-burgess
View:	47 times
Download:	4 times

Procesní řízení

Documents