Pr. Lassaâd Mezghani

La réforme de l’enseignementsupérieur :

projet et exigences

Chargé de mission, MESRSProfesseur, IHEC Carthage

Sommaire

Projet de la réforme Contexte Approche Méthodologie

Modèle de la réforme et ses axes

Objectifs Généraux (OG) de la réforme

Exigences de la réforme

Management 3.0

1er Mai 2015ATSG, Hammamet

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Projet de la réformeContexte

Projet de réforme, initié en 2011 par les précédenteséquipes ministérielles (note du 5 octobre 2011 signéeentre le syndicat et le Ministère)

Travail assuré par plusieurs commissions dans le cadrede divers ateliers et séminaires avant interruption duprocessus de Juillet 2013 à Mars 2014

Reprise du processus de réflexion sur la réforme del’ESRS (Continuité, Capitalisation sur les travauxantérieurs, Accélération)

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Projet de la réformeApproche

Approche participative et consensuelle avec un processusd’échange continu : bottom-up et top-down.

Echanges avec les parties-prenantes Commissions tripartites (Universités, Ministère, Syndicat) Commission Nationale de Reforme – CNR (organe de pilotage

de la réforme) : 26 membres : 14 représentants des universités,5 membres ministère, 5 membres syndicat, présidée par M. leMinistre Commissions des universités Commissions des établissements

Séminaires Régionaux multipartites Séminaires Nationaux multipartites

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Projet de la réformeMéthodologie

Phase 1 : Diagnostic de la situation Différentes commissions (CNR, universités, institutions) Séminaires régionaux Visites de terrain

Phase 2 : Proposition de recommandations (rapports desynthèse) Différentes commissions (CNR, universités, institutions) Séminaires régionaux Séminaire national (Monastir, juillet 2014)

Phase 3 : Elaboration d’un Plan d’Actions Stratégique Mission, Vision, Valeurs, Plan d’Actions avec échéancier Validation : CNR et CU (janvier 2015)

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Modèle de la réforme et ses axes

Meilleure Contribution àl’Environnement social,économique, culturel

Vie Universitaire

Organisationet Gouvernance

Form

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MeilleuresConditions

MeilleursProcessus

Piliers

Structures d’Interfaçage :Insertion, Création d’Entreprises,

Transfert de Technologie

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Modèle de la réforme et ses axes

VieUniversitaire

Formationet Employabilité

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Rechercheet Innovation

Organisationet Gouvernance

Objectifs Généraux (OG) de laréforme

OG1. Améliorer la qualité de la formation universitaireet l’employabilité des diplômés

OG2. Promouvoir la recherche et l’innovation

OG3. Promouvoir la bonne gouvernance et optimiserla gestion des ressources

OG4. Réviser la carte universitaire pour un meilleurancrage et équilibre régionaux

OG5. Promouvoir la formation pédagogique desenseignants

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OG 1. Améliorer la qualité de laformation universitaire etl’employabilité des diplômés

1er Mai 2015ATSG, Hammamet

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OS1.1 Améliorer la préparation des futurs étudiants aux études universitaires

OS1.2 Adapter la formation aux besoins de la société

OS1.3 Renforcer le partenariat Université/Monde socio-économique dans toutesles étapes de la formation

OS1.4 Optimiser le système de formation et d’évaluation des étudiants

OS1.5 Impulser la réforme de l’enseignement supérieur privé vers davantage dequalité

OS1.6 Consolider le processus de la formation / SMQOS1.7 Renforcer l'éducation entrepreneuriale

OS1.8 Optimiser la dimension professionnalisante dans la formation universitaire

OS1.9 Développer la formation par la recherche

OS1.10 Généraliser la formation continue (FC) qualifiante et diplômanteOS1.11 Améliorer l'insertion professionnelle des diplômés

OG 2. Promouvoir la recherche etl’innovation

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OS2.1 Mettre en place un système national de gouvernance de larecherche scientifique

OS2.2 Structurer et promouvoir la recherche en sciences humaines etsociales

OS2.3 Renforcer le financement et l'infrastructure de la recherche

OS2.4 Améliorer la gestion des ressources humaines (GRH) de recherche

OS2.5 Mettre en place un système de management de la qualité (SMQ)de la recherche

OS2.6 Mettre en place un système de valorisation des résultats de larecherche

OG 3. Promouvoir la bonnegouvernance et optimiser la gestiondes ressources

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OS3.1 Promouvoir la bonne gouvernance à tous les niveaux

OS3.2 Instaurer l'autonomie des universités et des établissementsd'enseignement supérieur et de recherche (EESR)

OS3.3 Adopter un système de gestion favorisant la performance auxtrois niveaux (MESRS, universités, EESR)

OG 4. Réviser la carte universitaire pourun meilleur ancrage et équilibrerégionaux

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OS4.1 Définir une politique de création des Universités et des EERS

OS4.2 Développer une stratégie de discrimination positive en faveur desuniversités de l'intérieur

OS4.3 Ancrer l'université dans le développement régional

OS4.4 Aménager le territoire de manière à favoriser le rayonnement del'université sur son environnement

OS4.5 Améliorer la vie universitaire

OG 5. Promouvoir la formationpédagogique des enseignants

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OS5.1 Institutionnaliser la formation pédagogique

OS5.2 Promouvoir la rénovation pédagogique

Exigences de la réforme

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Vers une meilleure gouvernance des Etablissementsde l'Enseignement Supérieur et de la RechercheRéforme

Changement

Leadership

Management duChangement

Management 3.0ou

Management Agile

Que faut-il gérer ?

Deming has said that 95% of variation in theperformance of an organization is caused by thesystem (process, technology, work design,regulations…) itself and only 5% is caused by theindividual.

Faut-il gérer les personnes ou le système autour deces mêmes personnes ?

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Manager une organisation

« Peu importe l’importance du chef de la direction,une organisation n’est pas une machine conduite parun propriétaire. C’est un réseau social. Les gensinteragissent les uns avec les autres à tous les niveauxdans la hiérarchie de l'entreprise » (Appelo, 2014).

L’organisation est un système : un système socialcomplexe !

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Qui est le Manager ?

L’organisation n’est pas la responsabilité du managertout seul.

Le management de l’organisation est la responsabilitéde toute personne engagée dans le système.

La délégation du contrôle est la seule façon pourgérer un système complexe chaque membre doitêtre responsable du management.

D’où vient la notion du management 3.0.

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Management 3.0

Le Management Agile.

Appelo (2014) définit le management 3.0 comme : « lestyle qui permet de faire la bonne chose ».

Il peut être vu comme une organisation de typeholistique et humaniste basée essentiellement sur lamotivation rationnelle des ressources humaines.

Le management Agile s’oppose aux fondements dutaylorisme.

Il est indissociable de l'auto-organisation qui induitadaptabilité, résilience et autonomie des équipes.

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Changement Managérial

Danser avec le système : en utilisant le modèle PDCA(Plan-Do-Check-Act).

Faire attention aux personnes (mind the people) : enutilisant le modèle ADKAR (Ability- Knowledge- Desire-Awareness).

Stimuler le réseau : en utilisant la courbe d’adoption(adoption curve : early adopters laggards).

Changer l’environnement : en utilisant le modèle descinq « I » (Information- Identity- Incentives-Infrastructure- Institutions).

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Principes du Management 3.0

Dynamiser les personnes

Responsabiliser les équipes

Aligner les contraintes

Développer les compétences

Développer la structure

Améliorer le tout

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Pratiques du Management 3.0

L’amélioration de la collaboration : créer une ambiance decoopération plutôt que de compétition.

La motivation intrinsèque : consiste à une auto-compensation.

Le management MBWA (Management By Walking Around)appelé aussi « Go and see ».

Le management MBSA 1 (le Management By SittingAround) : il s’agit de changer son bureau et de se trouverau même endroit que son équipe.

Le management MBSA 2 (le Management By SkypingAround), s’agit d’entretenir des relations professionnelles àtravers le cloud où le réseau internet.

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Autrement dit…

Perception

Attitude

Comportement

La perception du rôle du dirigeant par l’employé estinfluencée par l’attitude qu’il a envers son chef.

Stratégie de changement auManagement 3.0

La mutation : c’est une modification qui touche lesystème.

L’enjambement : combinaison de deux systèmes oudeux méthodes pour créer un système plus adaptatif.

La diffusion : est le partage des idées et descomportements au sein de l’organisation : « lemanagement est 5% d’instruction et 95% decommunication » (Appelo, 2014).

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Conclusion

Le management 3.0 consiste à gérer le système autour des employés plutôt que de

contrôler directement les personnes.

un nouveau style de management favorisant les relationshumaines, encourageant l’erreur pour atteindre la réussite,incitant les personnes à communiquer et à coopérer plutôtque de se concurrencer.

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Quelques références

Appelo Jurgen (2011). Management 3.0: LeadingAgile Developers, Developing Agile Leaders. UpperSaddle River, NJ: Addison-Wesley.

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Appelo Jurgen (2012). How to change theWorld : Change Management 3.0.

Appelo Jurgen (2014). Workout: Games, Tools &Practices to Engage People, Improve Work, andDelight Clients (Management 3.0).

Merci de votre attention

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