Setkání osobností oceněných v soutěži Manažer roku
Setkání osobností oceněných v soutěži Manažer roku
Prezentace společnostiTŘINECKÉ ŽELEZÁRNY, a.s.
Prezentace společnostiTŘINECKÉ ŽELEZÁRNY, a.s.
2
Základní informace o TŽ (2008)
Tradice od roku 1839 Integrovaná huť Jediná česká huť s domácím kapitálem 38,2 % podíl na výrobě oceli v ČR Největší výrobce dlouhých válcovaných výrobků v ČR 2,4 mil.tun oceli – 37 mld. Kč tržeb/rok 24,7 mld. Kč aktiv – 19,2 mld. Kč vlast. kapitálu Dlouhodobý finanční majetek 4,7 mld. Kč – účast ve 28
společnostech 5539 zaměstnanců ovlivňování regionu s cca 100 tisíci obyvateli
3
Základní charakteristiky TŽ
Ukazatel Jedn. 2004 2005 2006 2007 2008
Výroba oceli kt 2427 2248 2516 2564 2448
Prodej zboží kt 2301 2205 2366 2392 2297
Tržby mil. Kč 29275 30827 31675 35552 37085
Zisk po zdanění mil. Kč 2575 2068 2684 3633 1204
Počet zaměstnanců lidí 5599 5519 5417 5428 5539
Ocel na zaměstnance t 433 407 465 472 442
4
Situace v ocelářském průmyslu ČR
Tempo meziročního poklesu výroby oceli v ČR leden až srpen – 39 %
Využívání kapacit v prvním pololetí na 30 – 80 % ve druhém pololetí na 50 – 90 %
Očekávané trendy ve výrobě oceli 2008/2009 −25 % 2009/2010 +20 až +30 % Závislost ocelářství na spotřebitelských oborech Strojírenství, automobilový průmysl, stavebnictví, …
Vysoká závislost na společném trhu EU
5
Opatření na úrovni podniků
Maximální hospodárnost – jen nezbytně nutné Výrazné snížení disponibilních prostředků (pokles
provozního zisku na 30% roku 2008) Omezení investic (technologie, ekologie) – 2 roky zpoždění Udržení kmenových kvalifikovaných zaměstnanců Rekvalifikace a adaptabilita zaměstnanců Sociální dialog Úsilí k získání externích zdrojů na V&V, TR a inovace Udržení trhů a odběratelů
Monitoring motivace poptávek Reakce na přání a potřeby odběratelů
Krizový management skupiny TŽ-MS
Krizový management skupiny TŽ-MS
7
Motto: Kvalita prověřená časem
Strategické cíle na příštích 5 let • cíle jednotlivých letprojekty realizace cílů v klíčových oblastech:
Partnerství ŘízeníLidéTechnologie
Vyspělá průmyslová společnost vycházející z tradic hutnictvíNaše vize:
kultura a um lidí•propojení firmy a regionutradice - od roku 1839•značka
Na čem stavíme:
Orientace na zákazníka • Inovace • Podnikatelský duch • PružnostTrvalé zlepšování • Týmová práce • Alianční myšlení
Důslednost, plnění dohod • Sdílení znalostí a zkušenostíKomunikace • Společná zodpovědnost • Trvalé rozvíjení důvěry
Přístupy aprincipy:
Naše miseSpolečně pro příští generace
8
Příklad zvládnutí krize – rok 1999
Řízení a ekonomika
– osobní náklady
– ostatní materiál– služby– prodej majetku– tvorba a čerpání rezerv– přínosnost dcer– finanční operace– mimořádný HV
– úspora surovin (vsázka), THN– úspora energie
– tržby za válcované zboží– tržby ostatní– aktivace
Lidé
Technologie
Partnerství
Konsolidační program TŽ v roce 1999
9
Strategie TŽ pro řešení krizí v roce 1999
Dlouhodobá Operativní
Projektové řízení
18 projektů, z nichžpřístup ke krizovýmsituacím řeší hlavně
projekt:
„Řízení podnikatel-ských rizik“
Konsolidační program
Souhrn konkrétníchkrátkodobých a okamžitých
opatření, jejichžúčinnost je průběžné
vyhodnocována
10
Vývoj kons. programu v r.1999 (mil. Kč)
vliv úspor na PH
celkové úspory1400
1200
1000
600
800
400
200
1. verze 2. verze 3. verze. 1999
1257
…vyvolat panickou nutnost potřeby změn…
11
TŽ, NH, Vítkovice – srovnání
… tak jsme zvládli krizi v roce 1999…
1997 1998 1999 2000 2001
TŽ 226 210 115 221 278
NH* 398 148 -3413 -1344 -604
Vítkovice** 76 142 -8712 -9023 -257
Zisk / ztráta (mil. Kč)
** EVRAZ Vítkovice Steel* Arcelor Mittal Ostrava
Krizový management skupiny TŽ-MS
v roce 2008/2009
Krizový management skupiny TŽ-MS
v roce 2008/2009
13
Projekt - Krizový management skupiny TŽ-MS
Definice projektu: systém a metody řešení a řízení mimořádných opatření ve skupině
TŽ-MS v období globální finančně-ekonomické krize
Poslání projektu: využít recesi pro udržení a posílení konkurenceschopnosti skupiny
TŽ-MS
Hlavní cíle projektu: minimalizovat dopady aktuální tržní situace zabezpečit platební schopnost zabránit odchodu klíčových zákazníků posílit aktiva snížit náklady posílit lidské zdroje – intelektuální kapitál, princip solidarity „zero defect“
14
Krize – příležitost a výzva
režim opatření a monitoring jejich dopadů na skupinu TŽ–MS s cílem udržení vyrovnaného cash-flow
využití výrobních kapacit na cca 80 – 90 % udržení zaměstnanosti – menší odměny – udržování
klíčových pracovních míst personální audit zkvalitnění struktury zaměstnanců, posílení znalostního
potenciálu pokračování ve vzdělávání zaměstnanců zpětné převzetí Středního odborného učiliště k 1.9.2009 nové akvizice v ČR a zahraničí v souladu se strategickými
záměry skupiny TŽ–MS (kovárna VIVA Zlín, tažírna a zinkovna Metalurgia Radomsko S.A.)
15
Personální aspekty krizového řízení
prodloužení platnosti Kolektivní smlouvy i pro rok 2009 – udržení sociálního smíru i při omezeném čerpání mzdových prostředků
udržování zaměstnanosti:– říjen 2008 5574 kmenových zaměstnanců– srpen 2009 5247 kmenových zaměstnanců(pokles o 327 zaměstnanců, z toho 303 využilo nabídky předčasného odchodu do důchodu za zvýhodněných podmínek a zároveň bylo přijato 161 nových zaměstnanců, pokles agenturních zaměstnanců z 447 na 285)
16
Podíl TŽ na výrobě oceli v ČR (%)
17
Jak podpořit český průmysl?
Podpora financování ekologických investic jednoznačná proekologická aktivita mající přímý
dopad na zlepšení životního prostředí v regionu i v celé ČR
multiplikační efekt – zakázky s dopadem na celý průmysl ČR
financování investic – obdoba sanace starých ekologických zátěží
udržení konkurenceschopnosti českého průmyslu