Karlstad Business School Karlstad University SE-651 88 Karlstad Sweden Phone:+46 54 700 10 00 Fax: +46 54 700 14 97 E-mail: [email protected]www.hhk.kau.se SO Sofia Kalén Linnéa Stensson Kompetensutveckling mot Industri 4.0 - En kvalitativ studie om kompetensbehovets förändring mot en digitaliserad värld. Competence development towards Industry 4.0 - A qualitative study on the change in need of competence towards a digitalized world. Arbetsvetenskap C-uppsats Termin: VT - 2018 Handledare: Kristian Vänerhagen
Transcript
Karlstad Business SchoolKarlstad University SE-651 88 Karlstad Sweden
- En kvalitativ studie om kompetensbehovets förändring mot en digitaliserad värld.
Competence development towards Industry 4.0
- A qualitative study on the change in need of competence towards a digitalized world.
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin: VT - 2018 Handledare: Kristian Vänerhagen
Förord Vi vill börja med att rikta ett varmt tack till vår handledare Kristian Vänerhagen som under denna skrivprocess bidragit med stöttning och vägledning i vårt arbete. Vi vill även tacka företaget och de individer som medverkat i studien, utan er vore denna undersökning inte möjlig. Till sist vill vi tacka varandra för denna tid, stöttning genom studiens gång samt en väl genomförd uppsats. Vi har under uppsatsens gång arbetat tillsammans och tar gemensamt ansvar för uppsatsens alla delar. Sofia Kalén & Linnéa Stensson Karlstad Universitet, maj 2018
Sammanfattning Syftet med denna studie är att ta reda på hur den svenska tillverkningsindustrin arbetar med kompetensutveckling mot en digitaliserad värld. I denna studie kommer beröra begreppen kompetens, kompetensutveckling, digitalisering och automatisering. Detta görs genom att besvara de fyra frågeställningarna som handlar om inställningen till automatisering samt synen på kompetens och kompetensutveckling. Vidare undersöker vi hur vårt valda företag arbetar med kompetensutveckling av personal i och med de förändrade behoven samt om de nuvarande arbetena kommer att förändras i och med detta. För att nå syftet har vi undersökt ett företag i Mellansverige och genomfört en kvalitativ studie i form av intervjuer. Undersökningen består av nio intervjuer där vi intervjuat sex anställda och tre chefer på företaget. Här undersöks intervjupersonernas inställningar och tankar om den kommande digitaliseringen och de förändrade kompetensbehoven som följer. Uppsatsen undersöker även vad detta kommer att innebära för företaget och dess framtid. Resultatet av detta kopplas till den teoretiska referensramen där det visar att det finns en positiv inställning till den kommande automatiseringen. Resultatet visar att förändringen kommer att påverka både företaget och de anställda, även om det är svårt att veta exakt hur. Den stora utmaningen för företaget blir därmed att veta hur de ska kompetensutveckla för att överleva industrialiseringen.
1.Inledning I inledningen på denna uppsats redogör vi för bakgrunden till denna studie. Därefter följer syftet med uppsatsen och de frågeställningar vi formulerat för att sedan avsluta med uppsatsens disposition.
1.1 Bakgrund Ända sedan den industriella revolutionen har arbetsmarknaden ständigt utvecklats och dess parter fått möta många nya utmaningar. Detta har lett till en kontinuerlig förändring hos arbetskraften som hela tiden måste anpassa sig efter hur arbetsmarknaden ser ut. Sedan 1800-talet har utvecklingen mot en automatiserad arbetsmarknad gjort stora framsteg i och med både mekaniseringen, elektrifieringen och datoriseringen (Launberg 2017, s. 8). I och med detta har nya arbeten skapats medan andra försvunnit. Detta innebär även att ny kompetens har tillkommit. Den kompetens som tidigare har använts är inte längre i behov och kommer förmodligen att ersättas av annan kompetens. Nu står arbetsmarknaden inför ännu en utmaning – Industri 4.0. Det innebär att industriföretagen går mot en allt mer automatiserad verksamhet och företagen kommer att alla påverkas på ett eller annat sätt. Kommer de högutbildade arbetena att ersätta de lågutbildade eller kommer det fortfarande finnas en heterogen utbildningsnivå? Förändringar i produktionen kommer de kommande åren bli mer robotiserad och både arbetskraftens sammansättning och behovet på kompetens kommer att förändras. För Industri 4.0 kommer en funktionell kompetensförsörjning behövas (Henning et al. 2017, s. 6f) och kompetensutveckling är ett faktum. Kompetensutveckling kan antingen ske via att rekrytera externt och anställa ny personal med den kompetens som efterfrågas alternativt att kompetensutveckla den redan befintliga personalen (Rönnqvist 2001, s. 18f). Kompetensutveckling är i dagens arbetsmarknad en mycket viktig konkurrensfaktor för företagen och redan på 80-talet talades det om att kompetensutveckling är nyckeln till utveckling (Dalin 1988, s. 43f). Eftersom arbetsmarknaden nu står inför Industri 4.0, och den utmaning som följer gällande efterfrågan på kompetens, ansåg vi att detta var ett aktuellt och intressant val av ämne för vår kandidatuppsats. Det vi kommer att undersöka i denna uppsats är hur arbetsgivaren arbetar med utmaningen hur de kompetensutveckla i och med den kommande automatiseringen. Eftersom att arbetena och arbetsuppgifterna i tillverkningsindustrin kommer att ändras har vi även undersökt inställningen till automatiseringen och hur de tror att arbetena kommer att förändras. En sista sak vi undersökt är hur synen på kompetens och kompetensutveckling ser ut. 1.2 Syfte och frågeställningar Syftet med uppsatsen är att ta reda på hur den svenska tillverkningsindustrin arbetar med kompetensutveckling mot en digitaliserad värld. Detta kommer vi göra genom att undersöka
2
hur ett större, aktuellt industriföretag idag arbetar med kompetens och kompetensutveckling. För att ta reda på detta har vi formulerat fyra frågeställningar;
1. Hur ser arbetsgivaren till att personalen har rätt kompetens för företagets behov i och med automatiseringen?
2. Hur ser företagets inställning till automatisering ut?
3. Hur ser företaget på kompetens och kompetensutveckling?
4. Hur tror företaget att arbetsuppgifterna och arbetena inom tillverkningsindustrin att
förändras i och med automatiseringen? 1.3 Avgränsningar Även fast digitaliseringen påverkar oss alla i många olika områden har vi valt att begränsa vår undersökning till den svenska tillverkningsindustrin. De står även inför det som kallas Industri 4.0 vilket bidrog till att vi valde att fokusera på just den branschen. Uppsatsen kommer inte fokusera på faktorer som kön och ålder då denna studie ska kunna vara applicerbar på vem som helst inom den svenska tillverkningsindustrin. 1.4 Disposition Efter detta inledningskapitel följer vår teoretiska referensram som vi har utgått från när vi gjort studien. Där redogörs tidigare forskning och teorier som berör ämnet vi har undersökt. I kapitel tre beskriver vi hur vi har gått till väga för att genomföra undersökningen. Vi redogör bland annat för vilken metod vi har använt, hur vi förberedde våra intervjuer och hur vi tagit hänsyn till de etiska kraven. Därefter följer fjärde kapitlet innehållande vad vi kommit fram till i vår insamlade empiriska data som vi även kopplat till teorin vi tagit upp tidigare i uppsatsen. Sist i uppsatsen är kapitlet sammanfattande slutsatser bestående av avslutande diskussion där vi diskuterar våra slutsatser vi kommit fram till.
3
2. Teoretisk referensram I detta kapitel redogör vi för olika definitioner av relevanta begrepp för uppsatsen så som kompetens och kompetensutveckling. Vi tar även upp vad tidigare teorier och forskning har kommit fram till. Vidare tas även begreppen digitalisering och automatisering upp och hur tidigare forskning tyder på att arbetsmarknaden kommer att förändras i framtiden på grund av detta. Vi kopplar sedan detta till vårt syfte som är att ta reda på hur den svenska tillverkningsindustrin arbetar med kompetensutveckling mot en digitaliserad värld. Vi diskuterar därmed hur tillverkningsindustrins kompetensbehov kommer att förändras i och med den utmaning arbetsmarknaden står inför.
2.1 Vad är kompetens? Ordet kompetens och dess innebörd är återkommande i denna uppsats och därför bör begreppet definieras redan nu. Många olika definitioner av begreppet finns och historiskt sett har begreppet varit relaterat till ett formellt sammanhang, så som en akademisk examen. Begreppet kompetens går då att koppla till utbildning som då blir en form av kompetensutveckling. En annan definition på begreppet kompetens förklarar Bjurklo och Kardemark som en möjlighet att vara behörig, sett i förhållande till en arbetsuppgift samt att ha en skicklighet till att göra det som krävs (Augustinsson & Richard 1999, s. 62). Under tidigt 50-tal forskar även Philip Selznick om kompetens kopplat till olika organisationers unika kompetens i förhållande till konkurrerande organisationer. En organisations unika kompetens definieras då som det organisationen är särskilt duktig på att utföra. Idag beskrivs detta mer som att en organisation är ”nischad” åt ett eller annat håll, vilket utgör en viss huvudkompetens för organisationen (Augustinsson & Richard 1999, s. 62). Per-Erik Ellström (1999, s. 19f) kopplar samman begreppen kompetens, kvalifikation och yrkeskunnande. Dessa jämförs sedan med den engelska benämningen ”skill” som visat sig vara en synonym med alla dessa tre begrepp. Ellström kopplar ihop de tre begreppen kompetens, kvalifikation och yrkeskunnande men menar samtidigt att de har en specifik innebörd som skiljer sig från varandra. När det talas om något av dessa begrepp sätts dessa i relation till någonting annat, outtalat eller uttalat, exempelvis en specifik uppgift. Vid definiering av dessa innebär det då att en individ är kompetent, kvalificerad eller besitter yrkeskunnande för en specifik uppgift. Ellström menar därmed att varje försök till att förklara dessa tre begrepp därmed underförstått kräver en viss situation, uppgift eller sammanhang. Definitionen beroende på situation eller samband skiljer sig alltså åt för dessa begrepp. Det skiljer sig i preciseringen av termen yrkeskunnande beroende på vilken utgångspunkt vi väljer att följa. Den första är en individs yrkeskompetens, vilket innebär de kunskaper och förmågor som individen innehar. Den andra utgår från arbetsuppgiften och dess krav på individens yrkeskunnande, vilket då innebär arbetets kvalifikationskrav. Ellström (1999, s. 19f) förklarar begreppet yrkeskunnande med hjälp av de två andra begreppen kompetens och kvalifikation.
4
För att vidare förklara begreppet kompetens sätter Ellström (1999, s. 20f) detta i relation till arbets- och individbegreppen. Arbete avser en eller flera uppgifter eller problem som ska lösas av en individ eller en grupp individer. Detta görs med syftet att uppnå ett visst resultat. Uppgiften i sig har inget större fokus och kan antingen vara bestämd av individen själv eller av någon annan, exempelvis en arbetsgivare. Detsamma gäller hur uppgiften löses, vilket innebär val av metod och tillvägagångssätt. Detta handlar om hur individen utför arbetet genom att använda sig av utrustning eller inte, samt om denne utför uppgiften intellektuellt eller manuellt. Resultatkriterier, det vill säga de kriterier som i och med uppgiften tolkas som ett acceptabelt resultat, är även någonting som kan bestämmas av antingen individen eller någon annan. Detta kan kallas för värderingsutrymme. Beroende på den teknik som behövs och vad individen eller gruppen har att tillgå finns det mer eller mindre utrymme att tolka och definiera arbetsuppgiften - det vill säga tolkningsutrymme. Det finns även visst handlingsutrymme där det finns frihet att välja metod och ordningsföljd baserat på bland annat tidsram. Förklaringen ovan kan ses som en möjlighet till definition av begreppet kompetens. En koppling kan då ses mellan individens eventuella handlingsförmåga som sedan sätts i relation till en specifik uppgift eller sammanhang. Mer tydligt kan det konkretiseras som den förmåga en individ har att på ett framgångsrikt tillvägagångssätt utföra en uppgift eller ett arbete (Ellström 1999, s. 20f). 2.1.1 Individuell och organisatorisk kompetens Det finns som sagt olika definitioner på kompetens. Ett sätt att dela upp kompetensbegreppet på är individuellt och organisatoriskt. Det individuella perspektivet utgår från kompetensen hos en individ medan det organisatoriska har en helhetssyn, till exempel i ett företag (Lindmark & Önnevik 2014, s. 196ff). Alla människor lär sig och utvecklas olika fort och på olika sätt, därför är det viktigt att se till individerna på ett företag för att kunna förstå den organisatoriska kompetensen (Lundmark 1998, s. 18). För att djupare gå in på det individuella perspektivet delar Keen in kompetensbegreppet i fem funktioner likt fingrarna på en hand. Den så kallade kompetenshandens olika delar tillsammans bildar en individs kompetens. En första förutsättning för att en individ ska kunna jobba på en arbetsplats är att den har färdigheter för det som ska utföras, det vill säga att praktiskt kunna utöva uppgiften. Utöver färdigheter för uppgiften måste personen i fråga även veta vad som ska göras, alltså ha kunskap om området och hur det ska gå till och hur man ska göra för att klara av en uppgift. En komplettering till all kunskap en individ besitter kan vara tidigare erfarenheter, där man till exempel kan ha skaffat sig kunskap om vilka metoder som är det mest effektiva och bästa sättet att utföra sina arbetsuppgifter på. Detta blir alltså tredje fingret på kompetenshanden. Ofta på en arbetsplats arbetar man tillsammans och integrerat vilket också gör att kompetenskvantiteten blir större tillsammans. Därför är det viktigt att på en individnivå ha bra kontaktnät för att på bästa sätt få sina arbetsuppgifter gjorda. Detta utgör fjärde delen. Keen menar även att en individ bör ha ett goda värderingar det vill säga ett moraliskt och etiskt förhållningssätt gentemot sina medarbetare, sin organisation och organisationens intressenter. Detta blir alltså femte och sista
5
delen i kompetenshanden. Samordning och integrering mellan dessa komponenter menar Keen är kompetens (Lindmark & Önnevik 2014, s. 196f). En andra syn på kompetens hos en individ utgår från Stockfelt som ser det från tre olika perspektiv eller att begreppet består av tre olika komponenter som måste finnas samtidigt – då uppstår kompetens. Kompetens handlar om något man genomfört och måste kunna bevisas för att det ska existera. Det behövs alltså: 1. Kunskap. 2. Vilja. 3. Tillfälle. Stockfelt menar då att kunskap är basen för kompetens och för att det över huvud taget ska existera måste det finnas kunskap om ett speciellt ämne. Personen i fråga måste ha kunskaper om hur det ska användas och hur det går till. Individen måste även ha en vilja för att kompetens ska kunna uppstå. Han menar att det inte spelar någon roll om en person besitter massa kunskap men inte vill utnyttja den. Den tredje och sista komponenten i Stockfelts sätt att se på kompetens är tillfälle. Han beskriver det som att utan ett tillfälle att använda sig av sin kunskap är det svårt att kunna uttrycka sin kunskap trots att viljan för det finns. Han anser alltså att de teoretiska kunskaperna även måste fungera i praktiken (Lindmark & Önnevik 2014, s. 198f & Granberg 2011, s. 513f). Vilja och tillfälle är alltså två komponenter som styr kunskapen och kompetensen som i sin tur är en förutsättning för att kunna behärska och utföra en situation eller arbetsuppgift (Hansson 1997, s. 96). En sista teori om individuell kompetens som vi tänker nämna är uppdelningen mellan formell och faktisk kompetens (Granberg 2011, s. 516f) som påminner om Keens tidigare indelning. Granberg menar att formell kompetens är det som tillkommer i och med en utbildning eller som ett behörighetsbevis. Formell kompetens medför ofta eget ansvar på en arbetsplats och ibland krävs det formell kompetens för att få vara anställd på en viss tjänst, till exempel läkare. Även körkort är en slags formell kompetens då det bevisar att personen i fråga kan köra bil. Dock gäller ofta bevis av dessa slag lång tid och det är ingen garanti att man i praktiken har kompetens för att till exempel utföra en specifik arbetsuppgift. Det kan även visa sig åt andra hållet att det finns individer med god kompetens i praktiken men inte har något bevis eller utbildning som visar på att personen kan det, till exempel inom läraryrket. Beroende på om man ser till kompetens på en individuell nivå eller en organisatorisk nivå skiljer dem sig där emellan. Dock är det även möjligt att applicera vissa av de teorier som nyss nämnts även på organisatorisk nivå, bland annat Keens och Stockfelts teorier. Det svåra med organisatorisk kompetens är att det är en korsning mellan flera olika kompetenser, processer och funktioner i en organisation och hur dessa delar integrerar och fungerar med varandra (Lindmark & Önnevik 2014, s. 202). Alla individers kompetenser ska alltså samspela och som då bildar företagets gemensamma kompetens. Hansson (1997, s. 75) beskriver organisatorisk kompetens som fem områden som ska fungera och samverka. Första delen är basresurser. Det menas med att företaget bland annat har tillgång till råvaror, kompetenta engagerade medarbetare och bra leverantörer till förfogande. Även vad gäller processer i företaget är viktigt för organisatorisk kompetens. Här ingår bland annat professionell kompetens, ledningsstil och administrativa system. En tredje del är
6
distributionskanaler. Detta menas med att företaget har tillgång till återförsäljare och att de är lojala. Att företaget har en bra kundbas utgör också en del i kompetensen och innebär att företaget både har kunskap om och har en kundbas med lojalitet. Här ingår även att ha starkt varumärke. Sista delen handlar om marknadskunskap. Det är alltså viktigt för företaget att ha kunskap om kundbeteenden samt om dess konkurrenter. Hansson lägger också stor vikt vid Selznicks begrepp särpräglad kompetens, vilket menas med vad ett specifikt företag är bra på jämfört med andra företag på marknaden. Det blir alltså summan av företagets totala kompetensnivå (Hansson 1997, s. 75). 2.1.2 Kompetens och kognition När vi talar om kompetens är det svårt att undvika att nämna kunskap och därmed intellektuella färdigheter. Vad gäller begreppet kunskap kan en uppdelning göras mellan explicit och implicit kunskap. Explicit kunskap handlar om kunskap som en individ i högre utsträckning kan formulera till ord för att sedan kommunicera detta till andra. Explicit kunskap kan i många fall gälla faktiska relationer eller procedurer. En relation kan exempelvis handla om egenskaper som ett föremål innehar eller relationer som orsak-verkan-samband. Procedurer inom denna typ av kunskap anges ofta genom regler och normer. Denna kunskap kallas för just teoretisk kunskap eller påståendekunskap (Ellström 1999, s. 23). Den andra delen av kunskap som Ellström (1999, s. 24f) preciserar är då implicit kunskap, vilket även kan likställas med ”tyst kunskap”. Av logiska skäl menas det att denna typ av kunskap inte går att formuleras helt genom tal eller skrift. Denna del av kunskap går att delas upp i tre olika innebörder – den filosofiska, den psykologiska och den sociologiska innebörden. Den filosofiska innebörden av tyst kunskap handlar då som nämnt om det som ej går att uttrycka i språklig form medan den psykologiska innebörden handlar om de psykologiska skäl som gör att kunskapen inte kan verbaliseras, exempelvis som avsaknad av språkliga begrepp eller vid brist på motivation. Den kunskap som faktiskt används i ett arbete men som ej efterfrågas eller preciseras av arbetsgivaren är då den sociologiska innebörden för tyst kunskap. Den filosofiska innebörden handlar mer om kunskapen att göra någonting än vetskapen om hur man gör någonting. I detta sammanhang kan vi tala om färdigheterna kring att utföra någonting, det vill säga den praktiska kunskapen. I och med detta talas det även om den teoretiska kunskapen vilket då handlar om att se mönster, att känna igen någonting eller att bedöma någonting. Denna typ av kunskap kan i vissa fall även benämnas som erfarenhetskunskap (Ellström 1999, s. 24f). Ellström (1999, s. 24f) lyfter fram tankar kring kompetensbegreppet från andra forskare inom samma område. Welford skiljer även han på individens kunskap och de faktiska intellektuella färdigheterna som individen innehar, det senare av dessa är det som är mer svårbestämt än det andra. Inom kognitionspsykologin skiljer man på perceptuella, kognitiva/intellektuella och motoriska färdigheter. Grundtanken med detta är en kedja som börjar med information som
7
kodas och tolkas vidare till beslutsfattande som sedan leder till en handling som kopplas till den färdighet som finns. Detta kan ses som en modell med delar som input-process-output, vilket avser de intellektuella färdigheterna i den kognitiva processen, exempelvis beslutsfattande som reglerar individens handlingar. Denna del skiljer sig från de perceptuella och motoriska delarna i modellen som avser input- och utputdelarna. Dessa färdigheter ingår i de så kallade psykomotoriska faktorerna. Till denna del hör simpelt uttryckt de färdigheter som handlar om att tolka och processa information, exempelvis förmågan att se samband eller mönster eller definiera ett problem och hitta en lösning (Ellström 1999, s. 24f). 2.1.3 Kompetensanalys Utifrån ovanstående teorier kan vi konstatera att begreppet kompetens måste sättas i relation till någonting, så som en uppgift. Det handlar även om att se de förmågor som hos individen sedan leder till ett framgångsrikt utförande av en antingen tilldelad eller av individen själv bestämd uppgift och utförande. För att se till utvecklingen av den kompetens som finns måste man utgå från individen. Den främsta frågan handlar om vilken kompetens individen har samt vilken kompetens som kommer att krävas av samma individ för att denna på ett effektivt sätt ska klara av en arbetsuppgift. Det individen har att tillgå är oftast förutbestämt, så som arbetsorganisation, arbetsuppgift och teknik och är sällan någonting som individen vill eller kan ändra på. Det som återstår landar här på individen själv genom antingen anpassning eller undvikande (Ellström 1999, s. 27f). För att kompetens ska kunnas bibehållas och utveckling och lärande ska kunna ske måste företaget först ta reda på hur behovet av kompetens och utbildning ser ut för tillfället. Utifrån det kan sedan en kartläggning ske vad som ska göras, vilka det angår och vilken/vilka avdelningar det gäller. Det brukas göras två olika behovsanalyser. Det första är det så kallade bristbehovet, alltså det som saknas i dagsläget och är mer akut. Tillväxtbehovet däremot ser mer till hur företagets kompetens kommer att se ut i framtiden och hur kompetensbehovet kommer att förändras med tiden (Lundmark 1998, s. 31). Vi vet att arbetslivet förändras mer och mer och blir mer komplext, därför måste behovsanalys ses över så företaget besitter rätt kompetens för framtiden. Det går även att skilja på utbildningsbehov och utvecklingsbehov. Utbildningsbehov kan åtgärdas genom kurser av olika områden, till exempel programmering eller konflikthantering. Utvecklingsbehov däremot är ett bredare begrepp och kan innefatta, utöver själva utbildningen, planerat lärande, till exempel olika projekt och handledning (Lundmark 1998, s. 55ff). Kompetens enligt Ellströms (1999, s. 26f) definition väver samman det han kallar anpassningsperspektivet med det så kallade utvecklingsperspektivet. Med kompetens menas att individen själv, mer eller mindre, kan påverka och förändra de arbets- och livsvillkor som finns just nu. Människan har en inre strävan efter att kontrollera och bestämma över sina livsvillkor. Här vägs även individens kompetens in gällande vilka möjligheter som finns att utöva inflytande på och samtidigt förändra olika aspekter inom arbetet. White menar att arbetslivsforskningen länge sett samband mellan individens kontroll över sina arbetsvillkor
8
och diverse variabler som stress och arbetsmiljörelaterad ohälsa. Ur ett utvecklingsperspektiv handlar kompetensanalys om två uppgifter. Den första uppgiften handlar om att analysera och precisera individens handlingsutrymme, antingen det objektiva eller det faktiska, för att sätta detta i relation till en faktisk arbetsuppgift. Detta bör kompletteras med de faktorer som fastställer detta. Andra uppgiften i kompetensanalysen enligt utvecklingsperspektivet innebär att analysera individens förmåga att utvidga och utnyttja samma handlingsutrymme. Tillsammans visar dessa hur det objektiva handlingsutrymmet på ett arbete bestäms av tre saker, nämligen arbetsuppgifternas karaktär, utformningen på arbetsorganisationen och till sist teknologin. Forskningen visar även att samma objektiva handlingsutrymme sätter gränser för individen och dess möjligheter för att utnyttja och utveckla sin kompetens i sitt arbete (Ellström 1999, s. 26f). För att ta detta vidare kan vi se över individens subjektiva handlingsutrymme, vilket berör individens tankar och föreställningar om vad som är möjligt och åtråvärt i en situation. Detta handlingsutrymme kan stå i förhållande till det objektiva handlingsutrymmet på flera sätt. Det kan antingen sammanfall med varandra delvis eller fullt ut men vad som är vanligast är att individen över- eller underskattar det handlingsutrymme som finns där det senare handlar om att begränsa sig själv och möjligheterna att utnyttja och utveckla sin kompetens i en given situation. Vad som bestämmer det subjektiva handlingsutrymmet, och i och med det även det objektiva handlingsutrymmet, är svårdefinierat. Vissa faktorer går att peka ut men långt ifrån alla som skulle påverka detta då det skiljer sig mellan individer. Kort sagt går det att koppla det subjektiva handlingsutrymmet till att det är socialt konstruerat. Det berör även individens metakognitiva förmåga, vilket handlar om att göra en realistisk bedömning av sina egna kunskaper och färdigheter i förhållande till arbetsuppgiften. Detta handlar även om att ta vara på situationen för egen vinning till relevant kunskap och till sist de faktorer som berör motivation och personlighet, vilket kan handla om möjligheterna att kontrollera resultatet av ens egna handlingar och egen handlingskontroll (Ellström 1999, s. 28f).
2.2 Vad är kompetensutveckling? Precis som kompetens är begreppet kompetensutveckling ett ord som är återkommande i denna uppsats. Även detta begrepp definieras på många olika sätt. Åke Dalin (1988, s. 14) definierar begreppet som en förening mellan två enskilda begrepp - personalutveckling och organisationsutveckling. Kompetensutveckling är kopplat till den anställda som enskild individ och omfattar inlärningsbehov i två former. De två formerna är inlärningsbehov associerat med den anställdes nuvarande och framtida arbetsuppgifter samt inlärningsbehov associerat till organisationen och deras gemensamma liv och framtid. En annan definition på kompetensutveckling berör de åtgärder som syftar till att öka den anställdes handlingsförmåga kopplat till en specifik situation, uppgift eller sammanhang. Typfall på en situation där det kan behövas en utveckling av den aktuella kompetensen är att det finns ett glapp mellan individens faktiska kompetens och den som efterfrågas eller krävs
9
för det specifika arbetet (Ellström 1999, s. 106). Detta förutsätter dock att det faktiska behovet av kompetensutveckling går att identifiera inom företaget. Prioriteringar inom företaget gällande vem, vilka eller vilken grupp eller avdelning som ska få kompetensutveckling, i vilken form och inom vilket tidsram. Vad som styr kompetensutvecklingen handlar ofta om makt och tradition (Rönnqvist 2001, s. 17f). 2.2.1 Fyra perspektiv på kompetensutveckling Tidigare har det saknats ett teoretiskt synsätt på kompetensutveckling då det krävs något mer att klargöra behovet på kvalifikationer i företaget menar Ellström (1999, s. 107ff). Han har tagit upp och fokuserat på fyra perspektiv teoretiskt sett på kompetensutveckling. Dessa fyra teoretiska perspektiv på kompetensutveckling kan användas vid redogörelse och utvärdering av de besluts- och planeringsprocesser i en organisation. Perspektiven tar även hänsyn till förändringar i organisationer samt utveckling av tillvägagångssätt och strategier. Dessa tankar tar även bland annat tidigare forskning upp också. Det första perspektivet, det tekniskt-rationella perspektivet, har sin grund i byråkratin men även i effektiviseringen vilket även är känt som Scientific managementmodellen. Här fokuseras det på organisationers sätt att fungera och hur utbildning och kompetensutveckling ser ut samt hur det borde se ut. Rationella beslut och medvetenhet vid planläggningen är att föredra. Ofta tillkommer även en resultatinriktad syn på organisationen vid detta perspektiv och hur man tror på ledningen att föra organisationen framåt mot dess mål. Det finns en tydlig hierarkisk uppdelning i organisationen, både horisontell och vertikal och där maktens fokus ligger högt i hierarkin, i ledningen. Det tekniskt-rationella perspektivet har sitt utbildningsfokus på medarbetarna och deras kompetens rent resursekonomiskt sett. De har även en typisk teknologisk strategi för kompetensförsörjning, alltså både planering och utveckling (Ellström 1999, s. 107ff). Till skillnad mot det första perspektivet som hade fokus på rationella beslut och instrumentalism har det andra perspektivet, det vill säga det humanistiska, fokus på psykologi och humanism. Här ses kompetensutveckling och utbildning snarare som en kapitalsatsning än en kostnad. Där det tekniskt-rationella perspektivet hade sin utgångspunkt i byråkratin och Scientific management har däremot det humanistiska perspektivet en mer human relations-syn på kompetensutveckling. Man kan även se vissa gemensamma faktorer med ideologierna organization development och quality of working life. Det handlar om att både medarbetarna och organisationen måste anpassa sig till varandra och perspektivet lägger stor vikt vid individens enskilda behov. Genom att medarbetarna är flexibla och anpassningsbara till organisationens förändringar kommer målen att uppnås och organisationen blir på så sätt mycket mer effektiv och det är viktigt med dialog mellan alla inblandade på företaget. Genom detta perspektivet används ofta informella processer i organisationen för kompetensutveckling istället för formella behovsanalyser som i det tekniskt-rationella perspektivet (Ellström 1999, s. 110f). Det tredje perspektivet nämner Ellström (1999, s. 112f) som ett konflikt-kontrollperspektiv. I motsats mot de två tidigare perspektiven som på olika sätt haft organisationens värderingar
10
och mål som utgångspunkt, fokuserar detta perspektiv mer på makt och hur makten fördelas och används internt. Det handlar om konflikter mellan olika delar av organisationen, både vertikalt och horisontellt. Ur detta perspektiv ses kompetensutveckling som ett redskap för ideologisk organisationsstyrning, så kallad osynlig maktutövning. Det handlar även om en strävan och konflikt mellan arbetsgivaren och de anställdas inflytande på kompetensutvecklingen i organisationen. Det fjärde och sista perspektivet av kompetensutveckling heter det institutionella perspektivet och kan kopplas till hur en organisation ses mer som en institution än som ett redskap att användas för att uppnå mål från ledningen. Här tolkas förändringarna som mer naturliga än hur det ses i de tre andra perspektivet där det mer handlar om olika system och processer. Ett huvudfokus i detta perspektiv ett värderationellt synsätt på systematisk verksamhet, även detta i opposition till det tekniskt-rationella perspektivet. Även de investeringar för kompetensutveckling som görs i organisationen ses ofta som mindre långvariga och inga rationella strategier har använts som i andra perspektiv. Dessa fyra perspektiv handlar alltså om hur organisationer och företag på olika sätt handlar och investerar i kompetensutveckling (Ellström 1999, s. 113ff). 2.2.2 Fyra former av kompetensutveckling För att tillgodose behovet av kompetens inom företag finns det främst två sätt att gå till väga. Det första sättet handlar om att kompetensutveckla de som redan är anställda, det vill säga internt. Detta görs genom att vidta åtgärder för att öka de anställdas möjligheter och se över de förutsättningar som finns för dem att lära sig. Andra alternativet handlar om att vända sig externt till arbetsmarknaden genom rekrytering för att på så sätt tillgodose organisationens behov av kompetens. Rönnqvist (2001, s. 18f) sammanställer tankar från Ellström och Nilsson och kommer fram till fyra olika former av kompetensutveckling ett företag kan använda sig av. Den första formen handlar om att rekrytera individer med den kompetens som behövs för företaget, likt alternativ nummer två som nämndes ovan, genom att använda sig av den yttre arbetsmarknaden, det vill säga externrekrytera personal. Andra formen grundar sig i formella utbildningsaktiviteter som innefattar både intern och extern utbildning. Detta kan vara i form av kurser eller föreläsningar för de anställda. Informella utbildningsaktiviteter är ett tredje alternativ för företaget och även här ingår utbildningsmoment. Denna form av kompetensutveckling skiljer sig dock från de formella utbildningsaktiviteterna då dessa innefattar en lägre grad av planering och organisering. Exempel på dessa kan vara konferenser, självstudier eller diverse föredrag. Den sista formen innefattar informellt lärande i det dagliga arbetet, vilket handlar om åtgärder som kan vidtas för att förbättra den dagliga verksamheten och de förutsättningar som finns för de anställda. Det kan här handla om att förändra arbetsuppgifter, organisationen eller arbetsformer. Detta för att öka rörligheten bland de anställda vilket ska leda till ett självstyrt lärande i och med arbetsuppgifterna, vilket kan göras genom befordran, arbetsrotation, handledning med mera (Rönnqvist 2001, s. 18f).
11
2.2.3 Integrerad kompetensutveckling På arbetsmarknaden idag blir kompetens bland de anställda en allt mer viktig konkurrensfaktor. Oavsett bransch, storlek på företaget, lokalisering eller andra faktorer handlar det om att överleva och utvecklas i näringslivet och på arbetsmarknaden. På 1980-talet började man fokusera på den mänskliga faktorn och dess betydelse för näringslivets utveckling. Kompetensutveckling sågs redan då som nyckeln till företagets utveckling in i framtiden (Dalin 1988, s. 15). Åke Dalin (1988, s. 43f) talar om integrerad kompetensutveckling vilket innebär en kompetensutveckling där både innehåll och metod är kopplat till företagets utmaningar, behov och uppgifter. Denna utveckling måste ha kopplingar både till de som ska utveckla sig, det vill säga det anställda, samt de som ska samarbeta med de anställda och har ansvar för utvecklingen i fråga. De viktigaste delarna i en integrerad kompetensutveckling menar Dalin är behovsanalysen och värdering av utbildningseffekter. Behovsanalysen är det som främst hamnar i fokus vid en lyckad kompetensutveckling, Dalin (1988, s. 52) menar att detta är grunden för målinriktade inlärnings- och utvecklingsåtgärder. Många av de utvecklingsåtgärder som utförs begränsas ofta, vilket får konsekvenser. Vanligast är att företaget ser över behoven för den nuvarande verksamheten och glömmer bort att analysera de framtida behoven. Även att begränsa behovsanalysen till de nuvarande arbetena som finns och den aktuella arbetsorganisationen är någonting som ofta förekommer. Ett annat fel är att inte se över arbetsgruppens eller organisationens nuvarande kompetens och deras önskemål för den utveckling som ska ske. Till sist handlar det ofta om att de behovsanalyser som görs inte är tillräckligt konkreta för sitt syfte. Dalin (1988, s. 52f) tar upp några förändringar som enkelt kan göras för att en behovsanalys ska fungera och främst anser han att det är viktigt att behovsanalysen omfattar både dagens verksamhet men även den framtida och det som komma skall. Det framtida kan handla om strategiska planer eller att utveckla beredskap för de eventuella möjligheter och utmaningar som företaget står inför. Det är även viktigt för en fungerande behovsanalys att kunna vara avgränsad till vissa bestämda arbeten och funktioner men även kunna omfatta en större enhet eller avdelning på organisationen. Att utföra dessa analyser av behoven för företaget måste göras i samspel med de anställda. Det är därmed viktigt att se över den kunskap och nuvarande kompetensen som innehas och samtidigt se över ambitioner, önskemål och möjligheter från de anställdas perspektiv. Kortfattat innebär detta att om kompetensutvecklingen ska kunna samspela med företaget måste även analysen för utvecklingen göra det.
12
2.3 Digitalisering och automatisering i arbetslivet 2.3.1 Fjärde industriella revolutionen Idag står industriella organisationer inför en omställning till en mer digitaliserad verksamhet. Launberg (2017, s. 8) menar att det är regeringens senaste strategi för att öka konkurrenskraften inom industrin. Just digitaliseringen är någonting som kommer att påverka, inte bara den svenska tillverkningsindustrin, utan även den industri som rör den internationella omvandlingen. Ett politiskt myntat begrepp som haft en stor slagkraft inom näringslivet är Industri 4.0 och beskriver digitaliseringen som den fjärde industriella revolutionen. De tidigare revolutioner sett till industrin är mekaniseringen, elektrifieringen, datorisering och nu digitalisering. Industrin 4.0 kan beskrivas som en utvecklad datorisering i form av databehandling och datakommunikation vilket lett till dagens digitalisering i form av automatisering och robotisering av den industriella produktionen. Detta har i sin tur lett till dagens effektivisering inom industrin. Genom att sammankoppla olika maskiner, mjukvaror, elektronik och sensorer kan digitala nätverk konstrueras som skapar möjlighet för maskiner och utrustning att kommunicera med varandra. Följden av detta blir en mer effektiv och solid produktionsprocess samt sänkta kostnader för dessa. För att detta ska fungera behöver den digitaliserade verksamheten integreras i verksamheten. Den fjärde industriella revolutionen är alltså inte bara en process med teknisk utveckling utan även en utveckling på organisationsnivå. Henning et al (2017, s. 6f) diskuterar den fjärde industriella revolutionen och vilka förändringar industrin kommer att behöva möta. Revolutionen kommer att leda till automatisering av produktion, som även Launberg (2017, s. 8) talar om, vilket i sin tur kommer kräva en bredare integration av lösningar som är digitaliserade tillsammans med informationshantering inom industrin. Industrin kommer möta många förändringar de närmaste åren, inte minst i arbetskraftens sammansättning men en stor förändring kommer även ske gällande vilka kompetenser som efterfrågas. För att företagen ska klara framtidens konkurrens kommer man behöva se över och använda sig av arbetsmarknadens humankapital. Den fjärde industriella revolutionen kommer att behöva en stark och väl fungerande kompetensförsörjning (Henning et al. 2017, s. 6f). 2.3.2 Arbetsmarknad och digitalisering Vi ser idag att de arbeten som finns på dagens arbetsmarknad går mot allt fler automatiserade verksamheter. Men vad betyder då automatisering? Automatisering kan beskrivas som när en process, som ofta handlar om tillverkning, helt eller delvis fungerar automatiskt utan att människor arbetar manuellt. Automatisering kan appliceras i de flesta fall och på mycket av det människan tidigare gjort själv. En av de största fördelarna med att ny teknik införs i tillverkningsprocesser och i den industriella produktionen är att effektiviteten ökar och produktiviteten höjs. Det är till exempel betydligt lättare att producera fler produkter på kortare tid (Nationalencyklopedin 2018).
13
Tillverkningsindustrin står alltså inför en svår uppgift och stora förändringar de kommande åren men också stora möjligheter att utvecklas. Idag går vi mot en fjärde industriell revolution och automatiseringen kommer att utgöra större och större del av arbetsmarknaden. Detta i sin tur kommer att betyda att de framtida kompetensbehoven för bland annat tillverkningsindustrin kommer att förändras (Henning et al. 2017, s. 6). De förändrade kompetensbehoven kommer sedan i sin tur ändra efterfrågan på vissa yrken. Vidare förklaras efterfrågan att ett omvandlingstryck sker i och med automatiseringen som skapar efterfrågan på en viss kompetens som sedan ökar efterfrågan på ett visst yrke. Detta leder även då till att andra arbeten minskar då de inte behövs längre eftersom tekniken har utvecklats och ersatt manuellt arbete, särskilt de arbeten där rutinmässiga arbetsuppgifter ingår som är lättare att automatisera. Omvandlingstrycket kan även ske i motsatt riktning vilket menas med att det blir förändringstryck på ett visst yrke som då leder till ökad efterfrågan på en speciell kompetens (Henning et al. 2017, s. 10). Eftersom vi står inför en kommande digitaliserad och automatiserad förändring på arbetsmarknaden de kommande åren medför det även att planeringen av kompetensbehovet och kompetensutvecklingen måste planeras i god tid och noggrant. För många företag innebär detta en stor ekonomisk investering men som troligen kommer sluta i något bra. För planeringen är det viktigt att på ett så flexibelt och omsorgsfullt sätt som möjligt förbereda sina medarbetare för vad som komma skall. Genom att fastställa en utvecklingsplan för medarbetarna kan de i och med det minska kompetensgapet (Kazakovs, Verdina & Arhipova 2015, s. 234ff) Tekniska framsteg och utveckling har skett tidigare och redan på 1980- och 1990-talet kunde man se förändringar mot automatisering. Den så kallade anställningsstrukturen ändrades då precis som den kommer att göra nu (Krzywdzinski 2017, s. 250). Det vi lärt oss av detta är att framtiden är oviss och det är svårt att veta hur framtidens arbeten och dess kompetens kommer att se ut. Att ändra kompetensen på arbetsmarknaden är en process som tar tid och därför måste planeras i tid (World Economic Forum 2016). 2.3.3 Förändringar inom organisationer och samhället Ramiro Montealegre och Ayne F. Cascio (2017, s. 62) skriver i sin artikel om de förändringar som kommer ske inom organisationer i och med den tekniska utvecklingen. Som tidigare nämnt är arbetsmarknaden van vid förändringar då teknikens utveckling i alla tider kommit att påverka. Många arbeten har i och med detta försvunnit och ersatts av teknologin. I och med den tekniska utvecklingen sett tillsammans med den globala marknaden har det under de senaste 30 åren försvunnit många arbeten, främst i Europa och USA. Exempelvis försvann många arbeten i och med att massproduceringen av bilar tog fart. Idag står vi inför ett ökande av automatisering i form av robotisering som ökar produktiviteten. I och med detta minskar företagens behov av arbetskraft vilket i sin tur leder till större ekonomiska intäkter för företagen. Till följd av detta är denna utveckling någonting som kommer fortsätta att öka. De
14
teknologiska framstegen kommer i sin tur att generera efterfrågan på nya produkter och tjänster vilket eliminerar behoven av den “typiska arbetaren” och skapa andra behov av kompetens och nya arbeten i företagen. Detta kommer leda till en ökad efterfrågan på kompetens och utbildning vilket kommer få klyftorna i samhället att växa. Författarna menar att arbetaryrken kommer att ersättas med tjänstemannayrken tillsammans med robotiseringen innan år 2025. Andra arbeten kommer att försvinna som ett resultat av de strukturella förändringarna inom ekonomin. Detta menar även Krzywdzinski (2017, s. 247f) och att nya teknologiska produktionsmetoder kommer att medföra att hela tillverkningsprocessen kommer att ändras och i och med detta även arbetsuppgifterna. Utvecklingen går mot att allt fler robotar som arbetar sida vid sida med oss människor och styrs helt eller delvis automatiskt (Krzywdzinski 2017, s. 247). Samtidigt menar man att framtiden är oviss. Vissa arbeten kan vi idag se att robotar utför i och med automatiseringen, men detta kommer troligtvis endast ske inom en del av tillverkningsindustrin. En robot kan exempelvis inte se helhetsbilden utan endast montera små delar i hela produktionen. En maskin kan därmed inte vara hela lösningen utan endast en del i monteringsprocessen. Framgången i ett företag handlar inte om monteringen utan ofta om företagets förmåga att interagera med andra delar av arbetsmarknaden, exempelvis skapa engagemang, kontakter med kunder, utveckla talang och skapa den mänskliga kontakten inom företag och med konkurrenter. Författarna menar att många idag tror att även denna revolution är tillfällig då teknologin fortsätter att utvecklas och troligtvis leda till en femte och sjätte industriell revolution. De arbeten som försvinner i och med denna revolution kommer att återhämta sig eller utvecklas men inte försvinna (Montealegre och Cascio (2017, s. 62). 2.3.4 Förutsättningar för kompetensutveckling Idag betonas även vikten av utbildning starkt. Utbildning och kompetens kopplas till konkurrenskraft och idag ägnar många företag stora resurser för att personalen ska kompetensutvecklas i och med den kommande digitaliseringen. I och med digitaliseringen fortsätter kraven på kompetens att öka i företag främst med fokus på produktions- och informationsteknik. Många företag har dock begränsningar i sin kompetensutveckling i form av möjligheter till utbildning och lärande på själva arbetsplatsen. Även Rubensson menar att dessa utbildningsmöjligheter saknas. I och med de begränsade möjligheterna för kompetensutveckling som många företag upplever har studier utförts kring medarbetarnas hälsa och välbefinnande. Man menar att en arbetsmiljö som tillåter och främjar kompetensutveckling är av grundläggande vikt för just medarbetarnas hälsa, välbefinnande samt personliga utveckling (Ellström & Kock 2008, s. 5f). Trots de många förväntningar på företagen som finns angående kompetensutveckling, både från medarbetarnas sida och övriga arbetsmarknadens, finns en brist på detta även fast mängder med resurser läggs här (Ellström & Kock 2008, s. 5f). Forskning har kommit fram till att kompetensutveckling är en ytterst resurskrävande verksamhet vilket gör att många små och medelstora företag drabbas på grund av ekonomin. Insatserna i dessa företag måste
15
därmed kunna backas upp med stödfunktioner på grund av detta för att på så sätt ge de anställda en chans till inlärning och kompetensutveckling vilket kan leda till en ökad produktion för företaget (Lundkvist & Gustavsson 2018, s. 46). Gustavsson och Lundkvist (2018, s. 46f) menar att förutsättningarna för kompetensutveckling ser olika ut i stora företag jämfört med små och medelstora. Tidigare forskning tyder på att mindre företag ofta har svårare att uppgradera arbetskrafterna i företaget då efterfrågan på utbildning eller yrkesutbildning sällan efterfrågas. Författarna hävdar att insatserna för kompetensutveckling i olika företag måste integreras med de vardagliga aktiviteterna. Kompetensutvecklingsinsatser måste även kunna backas upp av en stöttande miljö av lärande som i sin tur ökar möjligheter för de anställda att delta och utvecklas i arbetet på nya sätt. Exempelvis genom medarbetardrivna innovationer.
16
3. Metod I detta kapitel kommer vi redovisa vårt tillvägagångssätt för insamlingen av vår empiri. Vi går igenom varför vi i denna uppsats valt att använda oss av en kvalitativ studie och diskuterar för- och nackdelar med denna metod för att på så sätt skapa en en hög trovärdighet. I detta kapitel kommer vi även göra en redogörelse för bearbetningen av vårt empiriska material.
3.1 Val av metod Tidigt i processen bestämde vi mot vilket område vi ville rikta vår studie - kompetensutveckling. När vi formulerat syfte och frågeställningarna återstod då hur vi skulle gå till väga för att nå dit, alltså vilken metod vi skulle använda oss av. Vi bestämde oss relativt snart att vi skulle använda oss av en kvalitativ studie och då med intervjuer eftersom den metoden passar bäst till vårt syfte. Till skillnad från en kvantitativ studie är en kvalitativ metod med intervjuer mer flexibel och intervjuaren, vi i detta fall, kan ställa följdfrågor eller utveckla frågorna under den pågående intervjun för att på så sätt få en mer djup och ingående information. I denna metod finns också möjlighet för oss som intervjuare att förtydliga frågorna om det skulle behövas. Det kan också vara lättare för intervjupersonerna att formulera sig muntligt än vad man hade gjort i en öppen fråga i en enkät (Bell 2006, s. 158). En av våra frågeställningar var att se till de anställda på företaget och deras upplevelser och inställningar till kompetensutveckling. Just människors inställningar och upplevelser undersöks enklast genom intervjuer. Hade vi istället valt att använda oss av till exempel enkäter som metod hade vi inte kunnat ändra frågorna vid behov vilket är bra att kunna göra ifall intressanta svar skulle uppstå som man då vill veta mer om. Vi visste tidigt att en kvalitativ studie i form av observation inte skulle vara lämplig för vår undersökning och syfte. En observation hade fungerat bättre om vi hade syftet att undersöka situationer och möten mellan anställda på vårt företag och få fram deras tolkningar och uppfattningar om, i detta fall, digitalisering och kompetensutveckling. Det hade eventuellt varit bra för oss med observationer som metod då vi kunnat ta med iakttagelser och mer informella frågor som kommer mer naturligt vilket gjort att annan information om företaget framkommit (Repstad 2007, s. 33). Vi ansåg dock att det inte hade varit möjligt för oss att genomföra observationer av de anställda på grund av den säkerhetsnivå som fanns i verkstaden vid tillfället. Efter vi kommit fram till vilken metod vi tyckte var lämplig att använda oss av diskuterade vi även sedan vårt metodval med företaget vi skulle genomföra studien på. De ville dock ha ett mer generaliserande svar, vilket är svårt med intervjuer då man ofta inte hinner med att intervjua tillräckligt många informanter av en viss population för att sedan kunna dra generaliserande slutsatser (Hjerm, Lindgren & Nilsson 2014, s. 149) och vi övervägde då att byta metod och använda oss av enkäter istället. Dock hade vi behövt ändra hela vårt syfte om vi skulle bytt metodval då vi inte hade fått fram den information och kunskap som behövdes så vårt val föll alltså till slut på en kvalitativ metod.
17
Då vissa menar att kvantitativa studier är mer trovärdiga än kvalitativa studier ska man akta sig för att generalisera utifrån intervjuer eftersom urvalet är betydligt mindre än om vi hade använt oss av enkäter istället (Trost 2010, s. 34). Det är dock inte helt omöjligt att på ett analytiskt och teoretiskt plan kunna applicera resultaten av denna undersökning även på andra företag i samma situation. Det finns ett flertal olika alternativ att välja mellan även när man bestämt sig för att använda sig av intervjuer. Vi har använt oss av en semistrukturerad intervjuguide i denna undersökning där det innebär att det finns förutbestämda frågor som ska ställas men att de är öppnare och med friare svar. Det finns även möjlighet till att kunna ställa följdfrågor vilket vi ansåg var en fördel för oss. Det är alltså en kombination av öppna och fasta svarsmöjligheter (Lantz 2013, 47). När en studie ska göras kan den genomföras på flera olika sätt gällande hur relationen mellan teorin och empirin ser ut. Empiri kan förklaras som den information som framkommer av det området av verkligheten som undersöks. Patel och Davidson (2011, s. 23) beskriver att relationen mellan teorin och empirin kan förekomma inom tre olika områden - deduktion, induktion och abduktion. Det vi använt oss av i denna studie är abduktion. För att förstå vad som innebär med abduktion måste man även förstå innebörden av både induktion och deduktion. När en forskare arbetar utifrån ett induktivt sätt följs upptäckandets väg. Med detta menar man att man inte utgår från tidigare teorier eller information som tagits fram i tidigare forskning utan man utgår endast från den empirin som har samlats in i undersökningen och formulerar teorier baserat på den. Det blir dock oftast svårt att generalisera vid detta arbetssätt då det är svårt att veta i vilken utsträckning de uppkomna teorierna räcker eftersom en undersökning oftast sker inom ett specifikt område. Deduktion är däremot motsatsen till induktion och innebär att man utgår från tidigare teorier och forskning när studien genomförs och sin tur drar slutsatser om en specifik situation. En nackdel med detta sätt är att tidigare teorier kan påverka hur forskningens slutsatser blir och att inte nya upptäckter görs, dock ökar objektiviteten då man utgår från teorier som redan existerar. Vi har som tidigare nämnts använt oss av ett abduktivt sätt, vilket är en blandning av både induktion och deduktion. Detta innebär då att en teori kan formuleras utifrån ett enskilt fall som sedan testas på nya områden och utifrån vad empirin säger där dras nya slutsatser och teorier. Inom den abduktiva forskningsmetoden varvas alltså ett induktivt arbetssätt med ett deduktivt (Patel & Davidson 2011, s. 23). När vi använt oss av abduktion som arbetssätt har vi alltså pendlat mellan empiri och teori fram och tillbaka. Vi har både använt oss av tidigare forskning samt utfört egna intervjuer för att sedan analysera det empiriska materialet utifrån teorin för att på så sätt kunna dra egna slutsatser.
18
3.2 Intervjuförberedelser Vi funderade noggrant över vad vi ville fråga om och få fram innan vi skapade vår intervjuguide. Patel och Davidson (2011, s. 86) lägger stor vikt vid att förbereda sig väl innan intervjuerna hålls och pekar på ett antal punkter som vi har tagit hänsyn till. Vi tog god tid på oss att formulera våra frågor utefter det vi ville undersöka och våra frågeställningar som är den första förberedelsen - att täcka alla delar i frågeställningarna. Vi kom fram till att vi behövde två olika intervjuguider, en till cheferna (se bilaga 1) och en till de anställda (se bilaga 2). Anledningen till varför vi valde att ha två olika intervjuguider var för att vi ville få två olika perspektiv på vårt problemområde. Vi började med att utforma den första guiden till cheferna för att sedan utgå från den när vi skapade den andra. Det är flera frågor som är liknande på dem och vi har delat in dem i tre olika huvudområden - bakgrundsfrågor, digitalisering och kompetensutveckling. Detta har vi gjort för att få en så bra struktur som möjligt i intervjun och att för att få ett bra flöde i intervjuerna. Vad gäller andra punkten valde vi att inte ha med irrelevanta frågor och särskilt bakgrundsfrågor då det finns risk för att intervjupersonerna i fråga kan tycka det blir tröttsamt med frågor av det slaget (Patel & Davidson 2011, s. 86). Vi har även varit noga vid utformandet av intervjuguiderna att inte ställa ledande frågor för att på så sätt få ett så rättvist och ärligt svar som möjligt. Vi har även tänkt på att inte ställa frågor som får informanterna att känna osäkerhet i sitt kunnande då vi har förklarat innan en del frågor för att de ska ha en bättre förståelse från början. För att våra intervjuguider skulle bli så bra som möjligt har vi även diskuterat fram och tillbaka med vår handledare om vi kan förbättra något i dem, om vi skulle tänka på något speciellt och vad han hade för åsikter kring dem. Även våra kontaktpersoner på företaget i fråga har godkänt dem innan vi började intervjua informanterna. En tredje viktig förberedelse är att prova ut intervjuguiderna innan de riktiga intervjuerna genom att genomföra så kallade pilotintervjuer (Patel & Davidson 2011, s. 86). Vi genomförde två pilotintervjuer för att på så sätt ta reda på ifall vissa frågor skulle bytas ut, tas bort eller läggas till. Personerna som intervjuguiderna testades på var inte inom branschen men vi fick uppfattningen av att de ändå förstod frågorna korrekt. Vi kunde utifrån pilotintervjuerna också lättare beräkna hur långa intervjuerna skulle bli och kunde utifrån det även tidsplanera bättre. 3.3 Val av intervjupersoner 3.3.1 Urval Vi har intervjuat både chefer och anställda på ett företag inom tillverkningsindustrin i Mellansverige. Vi funderade länge på om vi ville undersöka kompetensutveckling sett antingen enbart från chefernas håll eller enbart från de anställdas. Efter ett tag kom vi fram till att för att få ett så lämpligt svar som möjligt i relation till vårt syfte ville vi undersöka bådas perspektiv och jämföra hur dessa stämmer överens med varandra. Även här diskuterade vi
19
med företaget om vad de föredrog och vi kom tillsammans fram till att intervjua tre chefer och sex anställda. I detta fall har ett tvåstegsurval skett (Ahrne & Eriksson-Zetterquist 2015, s. 40). Först har ett urval av organisation skett vilket vi snabbt kom fram till att hålla oss till ett och samma företag och undersöka deras syn på kompetensutveckling mot en digitaliserad värld. När valet av organisation var gjort och vi kommit i kontakt med företaget hjälpte våra kontaktpersoner på företaget oss på så sätt att de valde ut nio personer som de tyckte var lämpliga för undersökningen. Vi kände att antalet intervjupersoner var tillräckligt för vår studie. Sedan gjorde vår kontaktperson upp ett schema för intervjuerna. Detta steg kan i sin tur ses som en form av bekvämlighetsurval då de personer vi intervjuat valt ut genom tillgänglighet (Jacobsen 2002, s. 350). Det bästa hade dock varit om vi fått en lista och sedan slumpat ut intervjupersoner så urvalet inte på något sätt hade kunnat bli påverkat av personen som valt ut dem. Till exempel för att de kanske ska ge en mer positiv bild av företaget i fråga (Ahrne & Eriksson-Zetterquist 2015, s. 40). Tyvärr är detta inte alltid möjligt utan vi i detta fall fick våra informanter utvalda åt oss. 3.3.2 Intervjupersonerna Vi intervjuade tre chefer och sex anställda på företaget. Vi var noga med att tala om för alla informanter att deras personuppgifter skulle behandlas konfidentiellt och har därför valt att endast benämna dem som intervjuperson 1-9. Intervjuperson 1 Anställd. Intervjuperson 2 Anställd. Intervjuperson 3 Anställd. Intervjuperson 4 Anställd. Intervjuperson 5 Anställd. Intervjuperson 6 Chef. Intervjuperson 7 Chef. Intervjuperson 8
20
Chef. Intervjuperson 9 Anställd. 3.4 Intervjuerna Vi har genomfört nio olika intervjuer på tre olika avdelningar på företaget, sex stycken anställda samt tre stycken chefer. Vi höll intervjuerna på företaget i en miljö där informanterna kände sig bekväma och det var smidigt för oss alla. Val av miljö där intervjuerna sker är ytterst viktigt och kan påverka informanternas svar på intervjufrågorna i stor utsträckning. Exempelvis att hålla intervjuerna på deras egna arbetsplats kan innebära att svaren formuleras efter hur de vill framstå som medarbetare eller chef (Ahrne & Eriksson-Zetterquist 2015, s. 42). Detta är någonting vi tagit hänsyn till när vi analyserat intervjuerna men vi anser inte att det påverkat något speciellt då intervjuerna handlar mer om inställning till digitalisering och kompetensutveckling än om inställningen till arbetsplatsen. Intervjuerna varierade i tid vilket vi även räknade med och intervjuerna låg mellan 20-45 minuter. Anledningen till att längden på intervjuerna varierade berodde på intervjupersonerna och deras svar som kunde skilja sig mycket åt. Vissa av informanterna tog längre betänketid än andra samtidigt som svaren kunde vara mer eller mindre utförliga. Vi följde vår intervjuguide som vi tagit fram tidigare vilket fungerade bra även om vi vid några tillfällen fick utveckla eller precisera en fråga om intervjupersonen inte förstod frågan helt. I vissa fall fick vi även ställa följdfrågor, dessa varierade beroende på det svar vi fick från informanterna och skiljde sig alltså åt från intervju till intervju. En tanke vi hade från början var hur vi skulle gå tillväga gällande anteckningar eller inspelningar av intervjuerna. Ahrne och Eriksson-Zetterquist (2015, s. 49) antyder att många aspekter vid en intervju är tekniska och att papper och penna är en grundläggande teknik vilket kan användas med fördel när det är två intervjuare vid tillfället, vilket vi ju var. Vi ansåg dock att vi båda ville vara lika mycket delaktiga och använde oss istället av en inspelningsapplikation på telefonen som spelade in varje intervju. Detta var någonting som vi frågade varje intervjuperson om denne var okej med detta innan vi startade inspelningen. Detta godkändes av samtliga informanter. Innan vi startade intervjun och inspelningen var vi noga med att presentera syftet med intervjun och uppsatsen samt de etiska principerna vi förhållit oss till. Vi delade upp intervjuerna så vi intervjuade varannan informant, en person höll i intervjun och samtalet med personen som intervjuades och hade sitt fulla fokus där. Den andra personen skötte inspelningen och antecknade med papper och penna ifall detta skulle behövas vid en senare fråga eller följdfråga, ifall någonting var otydligt eller andra tankar som intervjuaren inte tänkt på. Denna metod kan även vara viktig i fall där frågor om grimascher, blickar, gester med mera uppkommer eftersom de ej kommer med i inspelningen (Ahrne & Eriksson-Zetterquist 2015, s. 49). Någonting vi själva tänkte på var även att fråga varje
21
informant om vi kunde höra av oss till dem efter intervjutillfället ifall vi skulle ha några övriga frågor. Intervjuareffekt är någonting som det talas mycket om vid kvalitativa intervjuer. Detta innebär att intervjuaren och informanten påverkar varandra (Lantz 2013, s. 84). Det är viktigt att intervjuaren är medveten om de intryck och effekter som kan förekomma vid intervjutillfället, vilket vi var väldigt noga med att tänka på under intervjutillfället. Vi var ytterst noga med att inte ställa ledande frågor, både i intervjuguiden och vid intervjutillfället. Detta är någonting som kan påverka tillförlitligheten i den empiri som uppkommer. Det är viktigt att var ostörd vid intervjuerna. Platsen bör vara skyddad från intrång, ljud, rörelse och andra störande moment. Vissa kan bli väldigt störda av ljud och rörelse vilket även detta kan påverka tillförlitligheten för intervjuerna (Lantz 2013, s. 96f). När vi höll intervjuerna försökte vi tänka på att sitta i ett lugnt och avskilt rum så att vi kunde utföra intervjuerna utan störningsmoment. Under en intervju började det dock borras extremt i rummet bredvid vilket störde både oss och intervjupersonen. Därför fick intervjun korta avbrott vilket ledde till ett försämrat flyt i intervjun. Det blev även svårare att transkribera denna intervju då det blev svårt att höra på ljudfilen vad som sades. Detta är såklart svårt att undvika och inget vi kunde göra något åt men det blev olyckligt att det skedde just då. I övrigt tänkte vi mycket på att undvika störningsmoment och stängde dörren vid varje intervju för att ingen skulle komma in och störa. Samtidigt stängde vi av mobiltelefonen som ej spelade in, samt satte mobilen som spelade in intervjun på flygplansläge, för att på så sätt minska störningsmomenten. Vid intervjutillfället är det viktigt att avsätta tid för varje intervju för att både den som frågar och den som svarar inte känner någon stress. Informanten ska kunna vara eftertänksam och känna sig lugn vid tillfället (Lantz 2013, s. 95). Då vi inte i förväg visste hur lång tid en intervju skulle ta höll vi alltså två pilotintervjuer som båda blev under 30 minuter. Därmed antog vi att vi inte behövde allt för mycket mer tid vid intervjutillfället heller men kom överens om en tidsomfattning på 45 minuter per intervju med våra kontaktpersoner på företaget. Detta visade sig bli en bra tidsram på de flesta intervjuer men något ont om tid på vissa vilket även där kan påverka tillförlitligheten hos intervjupersonerna. De visste även om att det fanns en tidsgräns på intervjun. Det kan även påverka förhållandet mellan intervjuare och informant om intervjun avslutas med “nu hinner vi inte mer!” istället för “tack, då har jag fått en information jag önskar!” (Lantz 2013, s. 95).
3.5 Databearbetning När alla intervjuer var genomförda och vi hade samlat in all empiri och vi skulle börja analysera det material vi samlat in behövde vi först transkribera alla intervjuer. Detta för att lättare kunna analysera materialet och sedan kunna dra slutsatser kring detta. Transkribering innebär alltså att skriva ut allt från ljudmaterial till textmaterial. Detta gjorde vi för att lättare
22
få en överblick av varje intervju då det är smidigare att gå tillbaka och hitta i en text än i en ljudfil. Även att vi gick igenom varje intervju noggrant en gång direkt efter intervjun gjorde att vi enklare kunde analysera materialet senare. Detta tar dock oftast mycket tid och blir då tidsbegränsande. Trots att det krävs mycket tid har vi fått ett tydligare sammanhang när vi själva har gjort det än om till exempel skett externt. Det kan även bli dyrt om man skickar iväg transkriberingen externt (Trost 2010, s. 147). Efter transkriberingen av alla intervjuer började arbetet med att analysera och tolka materialet. Det är ofta svårt att beskriva hur man kommit fram till resultaten i en kvalitativ studie då det ofta inte finns några förutbestämda metoder för hur man ska gå till väga. Därför är det viktigt med nyfikenhet och kreativitet vid kodningsarbetet av intervjumaterialet. Det är även ofta så att en metod som passar för en själv fungerar inte alls för en annan person så det gäller att hitta sitt egna sätt som fungerar (Trost 2010, s. 148). Vi antecknade även våra tankar och intryck direkt efter varje intervjutillfälle. Det blir betydligt enklare att skriva ner sina tankar direkt efter intervjun då det är svårare att komma ihåg exakt vad man kände och tänkte en tid efter (Patel & Davidson 2011, s. 120). För att kunna analysera vår data har vi kodat allt textmaterial. Det innebär att vi har förhållit oss till och sett sammankopplingar mellan olika ord och meningar i intervjuerna. Detta har vi sedan kopplat ihop med varje frågeställning för att sen göra det så lätt som möjligt för oss när vi tolkade och skrev vårt resultat- och analyskapitel (Trost 2010, s. 148). Kapitlet är uppbyggt på så sätt att vi utgått från de fyra frågeställningar för att få en så bra struktur som möjligt på analysmaterialet. Vi valde även att använda oss av citat i texten för att på så sätt bekräfta våra tolkningar kring det våra informanter sagt i intervjuerna.
3.6 Giltighet och tillförlitlighet I studier som denna är det viktigt att materialet är trovärdigt och godtagbart. För att vår studie ska vara trovärdig och godtagbar är det viktigt för oss att använda oss av validitet och reliabilitet. Vi har här tagit hänsyn till Trosts (2010, s. 131) tankar kring dessa två begrepp som enligt honom är mer kopplat till kvantitativa metoder. Reliabilitet innebär att forskaren ska ha en hög tillförlitlighet i studien, det vill säga att studien ska ha avsaknad av bland annat slumpinflytelse samt att alla intervjuer ska gå till på samma sätt, intervjuaren ska ställa samma frågor på samma sätt samt att situationen ska vara likadan. Främst menas det att reliabilitet ska innebära att en likadan mätning ska ge samma resultat. Detta blir mer kopplat till en kvantitativ studie vilket inte passar här då man i en kvalitativ studie är ute efter just förändringar och människor olikheter och inställningar. Detta gör att begreppet reliabilitet inte blir lika aktuellt. Begreppet reliabilitet är alltså främst kopplat till kvantitativa studier med mätningar och variabler, vilket skiljer sig i stor utsträckning mot kvalitativa intervjuer. På ett traditionellt sätt innebär validitet att en studie är giltig samt att man i studien mäter det som är avsett att mätas. För en trovärdig studie handlar det om att vi undersöker det vi faktiskt
23
avser att undersöka samt även gör detta på ett tillförlitligt sätt. Då begreppen reliabilitet och validitet ursprungligen är kopplat till kvantitativa metoder blir dessa en aning malplacerade i vår kvalitativa studie. Detta innebär dock fortfarande att studien och insamlingen av material ska vara trovärdig och relevant vilket är någonting vi tagit hänsyn till under studiens gång (Trost 2010, s. 133). För att vår studie ska vara giltig har vi bland annat skapat vår intervjuguide efter att intervjuerna ska vara sakliga och hålla sig till ämnet, det vill säga att undersöka rätt sak för att skapa trovärdighet i studien. Vi tänkte bland annat på att vara objektiva när vi höll intervjuer, att inte ställa ledande frågor och inte blanda in våra egna känslor och tankar under intervjutillfället. Vi hade detta i åtanke för att på så sätt få hög trovärdighet i vår undersökning. Patel och Davidsson (2011, s. 103) tar bland annat upp innehållsvaliditet och menar att någon som är väl insatt i problemområdet får granska det instrument vi ska använda oss av, det vill säga vår intervjuguide, vilket vår handledare för denna uppsats gjort. Ett av de största problemen i en kvalitativ undersökning är trovärdigheten (Trost 2010, s. 133). För att försäkra oss om att vår undersökning ska vara trovärdig måste vi därmed gå till väga på ett tillförlitligt sätt. Genom att använda oss av en kvalitativ undersökning med intervju som metod blir det svårt att erhålla en mätning på tillförlitligheten. För att undersökningen ska erhålla en god tillförlitlighet blir detta starkt relaterat till den som intervjuar och personens bedömning av situationen (Patel & Davidsson 2011, s. 104). För att nå ett gott och tillförlitligt resultat med våra intervjuer var vi mycket noga med att sätta oss ner efter varje intervju för att analysera det som framkommit. Då fokus med en kvalitativ undersökning ligger på intervjupersonernas inställningar, uppfattningar eller kunskap är det som ska undersökas mycket abstrakt. Detta gjorde att vi jämförde anteckningar och våra egna uppfattningar av den intervju vi nyss haft för att på så sätt säkerställa att det vi kommit fram till blev så korrekt som möjligt. Genom att vi var två personer vid intervjutillfällena och sedan jämförde våra uppfattningar utgör då ett mått på interbedömarreliabilitet (Patel & Davidsson 2011, s. 140).
3.7 Etiska principer När en studie ska genomföras är det viktigt att undersökningen går till på rätt sätt och att man förhåller sig till de etiska riktlinjer som finns. Den svenska myndigheten Vetenskapsrådet (2018) har tagit fram fyra krav som måste följas när en studie ska genomföras och de beskriver dem så här:
1. Samtyckeskravet - Forskaren ska informera de av forskningens berörda om den aktuella forskningsuppgiftens syfte.
24
2. Konfidentialitetskravet - Uppgifter om alla i en undersökning ingående personer skall ger största möjlig konfidentialitet och personuppgifterna skall förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av dem.
3. Nyttjandekravet - Uppgifter insamlade om enskilda personer får endast användas för
forskningsändamål.
4. Informationskravet - Deltagare i en undersökning har rätt att själva bestämma över sin medverkan.
Med samtyckeskravet menas med att intervjupersonen i fråga har godkänt sin medverkan i studien och vet om sina rättigheter, till exempel att de får avsluta intervjun när som helst (Patel & Davidson 2011, s. 62f), vilket vi tog hänsyn till redan innan vi började att intervjua våra informanter. Det är även bra att vid ett genomförande av en studie ingå ett sekretessavtal med personerna/företaget i fråga över hur allt ska gå till. Detta gjordes i början av vår kontakt med företaget vi studerat där det framgick vad vi skulle undersöka och hur vi skulle gå till väga (Bell 2007, s. 53). Två begrepp som ofta uppkommer i samband med etiska principer är anonymitet och konfidentialitet. Dessa begrepp ligger nära besläktat med varandra och båda handlar om att deltagarna i undersökningen inte ska kunna identifieras (Bell 2007, s. 57). Vad gäller konfidentialitetskravet ska informanterna som medverkar vara helt anonyma både under processen och senare i den färdiga uppsatsen och att informationen som framkommer i en undersökning inte når offentligheten (Patel & Davidson 2011, s. 63). Även detta har tagits upp i avtalet där det står att alla deltagare i studien är anonyma. Nyttjandekravet handlar däremot om att informationen som framkommer i undersökningen endast kommer användas i studiens syfte och ingenting annat, vilket även detta står i sekretessavtalet. Utöver sekretessavtalet som skrevs i början av vår kontakt har vi även informerat alla medverkande innan varje intervju som leder oss in på det fjärde och sista kravet - informationskravet. Som namnet beskriver handlar det är att intervjupersonerna är medvetna om vad syftet med undersökningen är (Patel & Davidson 2011, s. 63). Detta klargjorde vi för alla deltagare innan varje intervju. Även information kring de tre andra kraven togs upp innan varje intervju för att säkerställa att alla medverkande hade förstått.
25
4. Resultat och analys I detta avsnitt kommer vi analysera vår empiri och koppla samman detta med vår teoretiska referensram. Detta kommer vi göra utifrån vårt syfte som är att ta reda på hur den svenska tillverkningsindustrin arbetar med kompetensutveckling mot en digitaliserad värld. 4.1 Digitalisering och automatisering 4.1.1 Inställning till den kommande utvecklingen Vi har under studiens gång bland annat undersökt medvetenheten och inställningen till digitalisering och automatisering inom industrin. Bland de anställda som vi intervjuade kände majoriteten till digitaliseringen, Industri 4.0, och var medvetna om att detta kommer medföra vissa utmaningar. För samtliga informanter fanns en positiv inställning till digitaliseringen och det den tros kommer att medföra. Det är dock svårt att förutse vilka specifika utmaningar som kommer. Det framkom många visioner om hur företaget och industrin kommer att förändras inom fem år och upp emot 20 år, även om det är en utmaning i sig att förutse vilken riktning digitaliseringen kommer att ta. Det bekräftar teorin om framtidens arbetsmarknads ovisshet som Kazakovs, Verdina och Arhipova skriver om i sin artikel (2015, s 234ff) . Många menade bland annat att digitaliseringen just nu är i framkant och att de nuvarande arbetena och anställningarna inte kommer förändras något särskilt under de kommande fem åren. Intervjuperson 1 menade att möjligheten till utveckling blir svårare i och med företagets storlek som gör att förändringar tar tid.
I och med att detta är ett så pass stort företag så svänger vi inte jättesnabbt, det kommer nog fortsätta ta lite tid. (Intervjuperson 1).
Anledningen till att det inte kommer hända särskilt mycket inom området digitalisering menade vissa av våra intervjupersoner handlar om att det blir en ekonomisk fråga samt en fråga om investeringsverksamheten. Att pengar finns i företaget är det inte en fråga om, frågan handlar mer om att lösa de problem finns just nu eller om företaget ska investera inför framtiden. Att företaget vi undersökt är ett så pass stort företag med en god ekonomi ger det en fördel in i den kommande digitaliseringen och därmed framtidens arbetsmarknad. Det är de stora företagen som kommer hålla sig i framkant här beror just på den goda ekonomin vilket bildar en uppåtstigande spiral mellan utveckling och god ekonomi. Lundkvist och Gustavsson (2018, s. 46) lyfter också fram detta om att små och medelstora företag med en “sämre” ekonomi drabbas och därmed har en mindre möjlighet till utveckling. I två av intervjuerna med cheferna kom det fram tankar kring digitalisering och utveckling. Båda var positiva till digitalisering och utveckling men menade samtidigt att det är ytterst viktigt att veta varför vi rör oss mot en digitalisering och inte bara att vi gör det. En av cheferna beskrev det såhär:
26
Det fokuseras så mycket på att det ska digitaliseras eller automatiseras men man glömmer bort varför. Det är inget självändamål i sig att automatisera eller digitalisera om man inte behöver. (Intervjuperson 7).
Det är någonting som intervjuperson 7 svarade tydligt på här och menade även att det till och med är någonting som de arbetar mycket med på företaget. Intervjupersonen förklarade att en av de stora framgångsfaktorerna för företaget är att arbeta med att motivera de anställda till varför de ska utföra olika saker och kan även applicera detta på digitaliseringen. Kan man bryta ner och förklara syftet för medarbetarna skapas en motivation som kanske inte andra stora företag har vilket i sin tur påverkar inställningen till digitaliseringen och utvecklingen. Detta i sin tur gynnar företaget. Såhär sade intervjuperson 8 angående hur företaget ställer sig till digitalisering:
Det kan faktiskt vara så att det är en av de stora framgångsfaktorerna för oss i vår del av världen. För kan du inte motivera människor till varför du ska bygga den här supersnabba datauppkopplingen eller varför vi ska få saker att ta beslut själva, ja hela “big-why”-paketet. Jag tror det går lättare än någonsin egentligen om vi kan förstå vad det är vi ska göra. Utifrån ett chefsperspektiv är det någonting vi arbetar med varje dag. (Intervjuperson 8).
Anledningen till att industriella revolutioner sker är just för att skapa konkurrenskraft och effektivisering, förenklat sett för att företagen ska tillverka mer och på så sätt göra en ekonomisk vinning på det. Även om mycket fungerar bra nu för företaget vi undersökt var alla överens om att det är viktigt att ligga i framkant och inte bli omsprungna av alla andra företag. Det är viktigt att inte hamna efter. Intervjupersonerna menade allihopa att om de inte är med i denna utveckling kommer det till slut inte finnas ett företag kvar. Henning et al. (2017, s. 6f) är också inne på detta om hur företagen ska överleva framtiden och bekräftar våra intervjupersoners tankar genom sin teori om de kommande förändringar som kommer ske inom industrin. Bland annat för att klara framtidens konkurrens behöver företaget hänga med i utvecklingen men inte minst se över och dra nytta av arbetsmarknadens humankapital. Av intervjuerna kunde vi få fram att cheferna har en mer omfattande översiktsbild än de anställda av den utveckling som kommer att ske. Någonting alla däremot var överens om är att Industri 4.0 är någonting som är nödvändigt och kommer att gynna företaget i sig. En input vi fick från flera informanter var att det endast gynnar företaget och medarbetarna om detta sköts på rätt sätt. Om företaget kan hantera automatiseringen blir det därmed en stor möjlighet för företaget att utvecklas och överleva framtiden. Att automatiseringen skulle vara en utvecklingsmöjlighet för företagen är någonting som Henning et al. (2017, s. 10) talar mycket om. Den stora frågan blir därmed hur ett företag sköter en utveckling av denna form och finns det bara ett sätt som är rätt? När vi frågade om detta fick vi flera svar om att alla företag i
27
denna utveckling måste utgå från sig själva och sitt företag för att klara utvecklingen på bästa sätt. Bland annat kom det fram i en intervju att ett konkurrerande företag i samma bransch och i samma storlek arbetar med automatiseringen på ett helt annat sätt än det företag vi undersökt i denna studie. Företaget vi då talade om har istället valt att ta avstånd från och gå från automatiseringen till att lägga allt sitt fokus på de mänskliga resurserna. Detta skulle enligt det företaget resultera i bättre beslut och en bättre arbetsstruktur, vilket är någonting som fungerar bra för just dem. Samma intervjuperson trodde dock inte att detta skulle hålla i längden och på så sätt inte heller överleva Industri 4.0. Istället behöver varje företag göra en analys av sina egna behov för framtiden.
De vill hellre ha fler människor på banan än att ha robotar och automatisering för de tycker att en människa som tänker själv är mer flexibel och kan ta bättre beslut. (Intervjuperson 4).
4.1.2 Analys av framtidens kompetensbehov Vi har även undersökt hur företagets kompetensbehov kommer att förändras i och med Industri 4.0. I teoriavsnittet lyfter vi fram teorier om hur ett företag ska kartlägga den kompetens som företaget besitter i nuläget och därmed även se över vad som saknas. Den andra delen är att ta fram de eventuella framtida behoven som kan komma att behöva kompletteras med (Lundmark 1998, s. 31). I detta fall anser vi att andra delen, den som Lundmark (1998, s. 31) kallar för tillväxtbehovet, är den som blir aktuell då den handlar om just hur företagets kompetens kommer att se ut i framtiden samt hur kompetensbehovet kommer att förändras över tiden. Detta är någonting som framkom i flera intervjuer på företagen, främst är det cheferna som tänker i dessa banor. Intervjuperson 7 sade bland annat att det måste finnas ett framtidstänk som företaget just nu inte besitter till hundra procent. Intervjupersonen menade att detta kan komma att bli en utmaning för framtiden och uttryckte det såhär:
Vi behöver ju kanske fundera på vilken kompetens arbetskraften behöver om 5 år, om 10 år och hur kan vi på bästa utveckla den arbetskraften som vi har? Vi kan inte bara säga att “Nu anställer vi nya utifrån som besitter en viss kompetens” utan vi måste hitta sätt att göra den här kompetensväxlingen hos våra anställda som vi har redan nu. (Intervjuperson 7).
I och med automatiseringen kommer kompetensbehovet att förändras. Det är ett faktum och någonting som företaget måste planera inför. Den stora frågan vi kan se här gäller då kompetensutveckling där dilemmat blir att antingen kompetensutveckla den nuvarande personalen eller att externrekrytera ny kompetens efter behov. Vissa av våra informanter trodde på att en extern rekrytering kan vara lösningen för framtiden i form av högre utbildad personal. Här kan vi bekräfta Rönnqvists (2001, s. 18) tankar om att tillgodose behovet av kompetens genom intern kompetensutveckling alternativt extern rekrytering. För att gardera
28
sig för framtiden inom detta område arbetar företaget nära med universitet och högskolor på många håll i landet och ser detta som en investering i en framtida potentiell medarbetare. Samtidigt ligger stor vikt vid att behålla den nuvarande personalen som finns och känner till företaget. Även för företagets image menade en av intervjupersonerna att man måste ge uppskattning och cred för det som en anställd lärt sig under de år personen arbetat här, det är någonting som är av betydelse. Även om det inte kan likställas med en högskoleutbildning räknas det ändå in. Det handlar fortfarande om kompetens som är av värde för företaget. Kompetens i företagets ögon är nämligen lika delar kunskap och erfarenhet där båda delarna väger lika tungt. Här kan vi se likheter med Granberg (2011, s 516f) som skriver om formell kompetens och faktiskt kompetens. Intervjuperson 8 svarade såhär på frågan om vad kompetens innebär:
Kunskap multiplicerat med erfarenhet är ett sätt att se det. Nolla på någon av dem så blir det ingenting. (Intervjuperson 8).
Vi kan koppla tankarna från intervjuperson 8 till Bjurklo och Kardemarks teori om kompetensbegreppet. De definierar kompetens som en möjlighet att vara behörig i förhållande till en arbetsuppgift, det vill säga kunskap. De kompletterar begreppet med skicklighet att göra det som krävs, vilket intervjuperson 8 definierade som erfarenhet (Augustinsson & Richard 1999). I likhet med Ellströms (1999, s. 19f) definition om begreppen yrkeskunnande och yrkeskompetens kan vi se koppling mellan Ellströms begrepp yrkeskunnande och den kunskap som intervjuperson 8 talar om, det vill säga arbetets kvalifikationskrav. Yrkeskompetensen handlar därmed om erfarenheten av det yrke som individen innehar, vilket även intervjuperson 8 nämnde. I och med citatet från intervjuperson 8 kan vi se inslag från Henning et al (2017, s. 6f) speglas in. Denna teori handlar nämligen om hur viktigt det är att använda sig av det humankapital som finns, både på arbetsmarknaden och inom organisationen. Flera av våra intervjupersoner uttryckte åsikter om vikten av att underhålla de medarbetare som redan idag finns och menar att det är människorna där som är företaget. Här kan vi även bekräfta teorin om den integrerade kompetensutvecklingen (Dalin 1988, s. 15) där det är den mänskliga faktorn som kommer vara avgörande för företagens framtid. Detta gäller oavsett bransch eller storlek på företaget. Sedan 1980-talet har det varit fokus på det mänskliga i organisationer och Dalin (1988, s. 15) menade redan då att det är någonting som kommer vara avgörande för ett företags utveckling i framtiden vilket vi kan se även idag. 4.1.3 Kompetensutveckling inom företaget Idag arbetar detta företag med kompetensutveckling. Detta var någonting som kom fram i alla intervjuer där alla var mycket nöjda med företagets insatser. Många kunde påverka detta själva där alla anställda hade årliga möten, så kallade Personal Business Plans. Här kan medarbetarna tillsammans med sin närmsta chef lägga upp en plan, både för ett år och för en femårsperiod, för var man som anställd vill befinna sig på ett kompetensplan och ett socialt
29
plan. I planen ingår även att lägga upp vilken väg som är bäst för att ta sig dit. Detta var någonting som alla uppskattade då det handlade om personlig utveckling. Vi kan likställa detta med de nödvändiga utvecklingsbehoven som Lundmark (1998, s. 55ff) lyfter och då applicera handledning och planerat lärande som dessa samtal mellan chef och anställd på företaget går ut på. Personal Business Plans blir därmed en chans för medarbetarna att påverka sin egna personliga utveckling. På företaget kan vi genom detta se en arbetsmiljö som främjar och tillåter kompetensutveckling är av största vikt för de anställdas hälsa och välmående. Detta främjar även medarbetarnas personliga utveckling (Ellström & Kock 2008, s. 5f). Intervjuperson 4 förklarade de årliga samtalen med cheferna såhär:
Sen har vi ju PBP-samtal med chefen då varje år där vi liksom sätter upp “long range plan”, vart vill du va om fem år säger vi då så försöker vi lägga upp en plan. Vad ska du uppnå på din personliga utveckling för att nå dit? Vill man bli projektledare så finns det en massa projektledarprogram att gå, vill man bli arbetsledare så finns det ledarutbildningar att gå. (Intervjuperson 4).
När företaget arbetar med detta kan det likställas med en behovsanalys inför framtiden. Exempelvis så kommer individens tankar fram om vad denne vill och var denne vill befinna sig, både om ett år och om fem år. På detta sätt kan företaget göra en jämförelse med de kompetensbehov som man tror kommer att komma i framtiden och hur detta ska lösas. Det blir ett sätt att försöka se in i framtiden och på så sätt planera kompetensutvecklingen samt vad som behöver göras och framförallt när. Detta är någonting som Dalin (1988, s. 52) var inne på redan under 1980-talet där han såg att just detta saknades. Hans teori menar att dåtidens företag ofta gjorde misstaget att begränsa sin behovsanalys till de nuvarande arbetena och till organisationens utformning just då. Dessa former av möten, så kallade PBP, som företaget idag arbetar med gör att behovsanalysen blir mer konkret och anpassad för sitt syfte. Anledningen till den kompetensutveckling som bör ske nu handlar om Industri 4.0, det vill säga digitaliseringen. Det finns alltså ett mål med kompetensutvecklingen om denna nu skulle genomföras, vilket även här berör Rönnqvists (2001, s. 17f) beskrivning av kompetensutveckling. Det förutsätter att det faktiska behovet att kompetensutveckling går att identifiera. Vid intervjutillfället svarade majoriteten att kompetensbehovet i och med automatiseringen kommer att förändras. Samtliga svarade att de inte vet på vilket sätt, om det nu skulle ske. Även om det idag arbetas med kompetensutveckling är det inte fullt så riktad mot digitalisering och automatisering som man kunnat önska. Det är någonting som kom fram i nästan samtliga intervjuer. Kompetensutvecklingen är i form av olika kurser, ofta riktad mot ledarskap och utveckling i diverse system. Vissa av intervjupersoner trodde att det kommer se helt annorlunda ut om vi ser ett år framåt. Planen är att om ett år kommer företaget arbeta mycket mer med kompetensutveckling mot just digitaliseringen.
30
En av informanterna var inne på detta och menade att det är hög tid att påbörja kompetensutvecklingen mot automatisering och digitalisering, även om de inte är helt säkra på vad som kommer behövas. Personen menade att det är viktigare att försöka vara med i utvecklingen redan nu istället för att i framtiden inse att de saknar en viss typ av kompetens när det redan är för sent. Det skulle drabba företaget för hårt för att det skulle kunna återhämta sig. Intervjupersonen menade att det är bättre att kompetensutveckla mer än vad som kanske är nödvändigt just idag, hellre för mycket än för lite. Intervjupersonen menade även att det inte är hela världen om denna form av kompetens i framtiden skulle visa sig att den inte behövdes. Det är bättre för företagets räkning att gardera sig än att hamna efter.
4.2 Synen på kompetens och kompetensutveckling Vi har även i denna uppsats undersökt hur företaget ser på kompetens och kompetensutveckling. Vad kännetecknar kompetens för de som arbetar här och är det viktigt för dem att utvecklas på arbetet? I våra intervjuer fick vi svaren beskrivna för oss på olika sätt men vi kan ändå se gemensamma kännetecken hos de flesta. När vi frågade våra intervjupersoner om vad kompetens innebar för dem uppkom ordet kunskap vid ett flertal tillfällen. Många menade att kompetens är att ha kunskap till det man ska göra och att kunna använda den på rätt sätt. Många pratade även om att använda det man en gång lärt sig i praktiken. Detta kan vi koppla till Stockfelts teori (Lindmark & Önnevik 2014, s. 198f & Granberg 2011, s. 513f) att det behövs något mer än ren kunskap för att kompetens ska kunna uppstå. Han diskuterar tre begrepp och att utöver kunskap behövs även vilja och tillfälle att kunna använda den. Detta är i likhet med Hansson (1997, s. 96) som menar att vilja och tillfälle är de två komponenter som utgör första delen i att kunna behärska en situation eller arbetsuppgift. Två citat som förklarar teorin bra är:
Det är ju egentligen inte rena kunskaper tycker jag, utan det är ju potential skulle jag nästan vilja säga istället. (Intervjuperson 3)
Kunna rätt saker vid rätt tillfälle. (Intervjuperson 2).
En annan teori om kompetens vi kan koppla till resultaten i undersökningen är Keens (Lindmark & Önnevik 2014, s. 196f) kompetenshand. Först och främst kom begreppet erfarenhet upp även det flera gånger när vi frågade vad kompetens innebar för dem, vilket är en av fem delar i Keens teori. En av våra informanter menade att kompetens är kunskap kombinerat med erfarenhet. En annan pekade på att det är extra viktigt med erfarenhet på ett sådant företag de jobbar på, för att få en fabrik att fungera och nämnde även att det är viktigt att ha rutin i det man gör. Redan här har vi fångat in tre delar av fem i teorin - färdigheter, kunskaper och erfarenheter. Intervjuperson 4 beskrev det såhär:
31
Man är ju mycket självlärd. Det behövs nog ett år iallafall innan man är självgående kan jag tänka mig på en sån här avdelning. (Intervjuperson 4).
För att fortsätta på Keens teori om kompetens talade en av våra intervjupersoner särskilt mycket om vikten av bra kommunikation på företaget och att det är otroligt viktigt att ha ett brett kontaktnät. Intervjuperson 4 menade att personen känner till alla som arbetar med konstruktionen av produkten i företaget, oavsett var i världen de jobbar. Personen vet exakt vem som ska kontaktas ifall någonting behöver tas reda på. Även här har digitaliseringens utveckling påverkat möjligheten att kunna kontakta människor i hela världen då intervjuperson 4 nämner att Skype används vid sådana tillfällen. Under intervjuerna framkom det att det är av yttersta vikt att se till alla olika individer var för sig för att företaget ska få en så bra kompetens som möjligt. Även Lundmark (1998, s. 18) och Lindmark och Önnevik (2014, s. 196ff) tar upp detta om hur organisatorisk kompetens fungerar, att det är viktigt att människor kan integrera. Det som bildar en organisations gemensamma kompetens är alltså när flera individers kompetenser samspelar och fungerar med varandra. Intervjuperson 6 nämnde i intervjun att det är när man har rätt människor med rätt kompetens till arbetsuppgifterna.
Att man har rätt sammansättning människor med rätt kompetens. (Intervjuperson 6).
Alla intervjupersoner menade att det är viktigt att utvecklas i sitt arbete. En menade att det är en del av meningen med livet och det är viktigt att man själv ser att man tagit framsteg i arbetet. De tryckte också på att det är viktigt att få stimulans och att det är arbetet de är duktiga på, då måste de också få utvecklas där. Intervjuperson 3 menade också att arbetet blir mycket roligare om man får utvecklas samtidigt. Alla tyckte även att de själva fick påverka sin egen kompetensutveckling genom olika sätt, vilket var en positiv aspekt för dem. De hade bland annat en personlig utvecklingsplan för varje anställd där de tillsammans med deras chefer sätter upp utvecklingsmål för framtiden. Där ingår då även kompetensutveckling. Vi kan se likheter med våra intervjupersoners svar med hur ens egen påverkan och inflytande på ens arbetsvillkor vilket menar att människan strävar efter att få bestämma själv över sådana frågor och samband finns mellan detta och bland annat stress och ohälsa (Ellström 1999, s. 27). Intervjuperson 1 beskrev vikten av kompetensutveckling såhär:
Det gör att man växer och mår bra som individ. (Intervjuperson 1).
32
4.3 Förändringen i arbetet 4.3.1 Arbetsuppgifternas förändring Vår fjärde frågeställning handlar om hur arbetena i tillverkningsindustrin kommer att ändras i och med digitaliseringen och automatiseringen. För att försöka sammanfatta vad vi kommit fram till i undersökningen vad gäller detta är det att arbetsuppgifterna kommer att ändras även fast det är svårt att veta hur. Flera av våra informanter tryckte på att det i framtiden kommer att bli mer datahantering vilket vi kan koppla till både Launberg (2017, s. 8) och Henning et al (2017, s. 6f) som diskuterar att informationshanteringen i industrin kommer att öka. Intervjuperson 4 nämnde till exempel flera gånger att företaget sparar och har tillgång till extremt mycket data men vet inte och har inte den kompetensen idag hur de ska använda den på rätt sätt. Intervjuperson 4 sade:
Datan sparar vi, men det ligger bara sparad ifall det skulle komma ett klagomål… men vi använder ju inte den datan till det vi skulle kunna göra i den utsträckningen. (Intervjuperson 4).
Många av våra intervjupersoner var även inne på att det kommer att bli betydligt mer datahantering för de anställda vilket kommer att beröra och påverka alla på företaget. Också vad gäller digitaliseringen kommer den och dataprogram ta över en stor del av det manuella arbete som görs idag på fabriken. Det som kommer att bli en utmaning på den delen menade intervjuperson 2 kommer bli själva övergången från det manuella och mänskliga till det mer digitaliserade sättet:
Det är ju inte gjort på en handvändning, man måste ju säkra så det blir stabilt på ett bra sätt. (Intervjuperson 2).
Att flera processer i produktionen kommer att bli allt mer automatiserade är också en del i utvecklingen och som kom upp vid flera tillfällen under våra intervjuer. Till exempel menade intervjuperson 2 att de metoder som används inom produktionen idag kommer att förändras men även själva produkten i sig. Även fast robotar kan en hel del redan idag kommer de i framtiden att kunna ta egna beslut. Dock saknas den mänskliga kompetensen att skapa algoritmer för att utveckla robotar på den nivån, men detta kommer att komma. Flera av intervjupersonerna trodde att de anställda kommer att arbeta tillsammans med robotarna i framtiden, de kommer alltså inte ta över helt. Detta nämner även Krzywdzinski (2017, s. 247) i sin artikel om automatisering och menar att robotar kan ta över en del arbeten vi har idag men kommer inte att kunna ersätta alla. En robot kan inte se en helhetsbild på samma sätt som en människa kan och därför kommer vi troligtvis se robotar och människor jobba sida vid sida i framtiden. Det som behövs i framtiden är tekniken för att utveckla robotarna att kunna fatta egna beslut. Intervjuperson 5 uttryckte situationen på följande sätt:
Vi är ganska smala i det området där roboten får ta egna beslut. Det kommer bli skillnad för roboten kommer att behöva hantera
33
mer information och mer data. Vi måste kunna jobba ihop med maskinen på ett annat sätt. (Intervjuperson 5).
4.3.2 Anställningarnas förändring Vi har tidigare gått igenom vad vi har kommit fram till i vår undersökning vad gäller hur arbetsuppgifterna troligtvis kommer att ändras men med det kommer även själva anställningarna också att förändras. Genom intervjuernas gång har vi kommit in på frågan vid flera tillfällen och de flesta tror ändå att arbetssituationen för både dem själva och deras kollegor kommer att ändras inom de närmsta åren. Framförallt är det de anställdas situation som kommer att behöva ändras men också chefernas. Då de anställda behöver kompetensutvecklas i och med detta behöver även cheferna se till att de hänger med i samma banor. Här handlar det om att försöka ligga ett steg före hela tiden och försöka förutspå vad som komma skall i framtiden. I linje med Lundmark (1998, s. 55ff) som menar att en behovsanalys är nödvändig eftersom arbetsmarknaden hela tiden förändras och blir mer komplex, är det därmed viktigt att se över att företaget besitter rätt kompetens inför framtiden. Detta var även de tre cheferna som vi har intervjuat medvetna om och nämner det vid flertal tillfällen - att försöka kompetensutveckla både sig själva och sin personal i rätt riktning innan det är försent. När vi frågade intervjuperson 6 om hur chefernas arbetssituation kommer att förändras beskrev personen det så här:
Ja, det kommer det ju säkert att göra, kanske inte jättemycket men… men kompetensen kommer ju ändras, då måste man ju ändra sin egen kompetens så det är ju snarare det som kommer påverkas. Själva hur vi jobbar kanske inte kommer ändras så jättemycket. (Intervjuperson 6).
Kompetensen kommer att ändras och behöva utvecklas eftersom att produktionsmetoderna i tillverkningsindustrin bli allt mer automatiserade. När vi frågade intervjuperson 1 om hur kompetensen kommer att ändras på företaget fick vi följande svar:
Den kommer att förändras på grund av att det går inte att jobba på det sättet som vi gör idag utan det måste vara mer automatiserat och då kommer de att kräva en annan kompetens för att just förstå den här automatiseringen mer än manuellt arbete då. (intervjuperson 1).
Citatet ovan beskriver automatiseringens inverkan på dagens industri och hur kompetensen hos de anställda och i företaget kommer att påverkas. Att kompetensen behöver ändras och även höjas i vissa fall medför att anställningsstrukturen även den kommer att ändras. Vid frågan om hur utbildningsnivån kommer att se ut i framtiden fick vi samma svar från flera av informanterna. De svarade att de troligtvis inte bara kommer att krävas en hög utbildning utan att lägsta nivån kommer vara en annan. Två av cheferna trodde att kompetens- och
34
utbildningsnivån nödvändigtvis inte kommer att höjas utan snarare att ändras, varav en uttryckte det såhär:
Vi kanske kommer ha samma mix men att rollerna ser annorlunda ut. (Intervjuperson 8).
Många av våra informanter menade att kompetensbehovet kommer att förändras genom att gå från relativt bred till smalare. Det kommer behövas mer spetskompetens och den lägsta nivån av kompetens kommer i framtiden vara högre än dagens. I tidigare forskning pekar bland annat Montealegre och Cascio (2017, s. 62) på att tjänstemän kommer att ersätta arbetare. Men så lätt som att tro att alla lågutbildade arbeten kommer att försvinna är det inte. Angående detta trodde de flesta av våra intervjupersoner att det i framtiden kommer det krävas olika nivåer av kunskap. Ett exempel vi fick var att yrken som montörer inte kommer att ersättas utan att det istället kommer att ske en kompetenshöjning. Vid frågor om utbildningsnivå kom begreppet kompetensutveckling upp vilket i sin tur ses som en ytterst viktig del av utvecklingen för företaget. Intervjuperson 7 trodde och hoppades inte att de lågutbildade kommer hamna i kläm i utvecklingen, att man bara lämnar alla lågutbildade och säger att det inte är någon idé. Intervjupersonen beskrev det såhär:
Du kanske klarar av att gå in direkt på den positionen med en civilingenjörsutbildning men vi måste också hitta sätt att på något sätt ge cred för vad man faktiskt lärt sig under den tiden man jobbat, vad motsvarar vad? (Intervjuperson 7).
Oavsett hur lång tid det tar eller vad som kommer ändras så uppkom begreppet arbetsmiljö. De menade att det i framtiden kommer bli en bättre och säkrare arbetsmiljö för de anställda i och med digitaliseringen och automatiseringen. Intervjuperson 5 sade att den nya tekniken kommer kunna användas på ett mer kontrollerat sätt och det blir en lättare hanteringsmöjlighet. Ett begrepp som ligger nära arbetsmiljö är ergonomi och uppkom även det vid ett flertal tillfällen där informanterna trodde att automatiseringen och digitaliseringen kommer att medföra mer ergonomiska arbeten i framtiden och inte lika monotona som det är i dagsläget. Intervjuperson 6 beskrev situationen såhär:
Förhoppningen är ju att det blir en enklare och bättre ergonomi, att du får möjlighet till en behagligare arbetsvardag. Det är min förhoppning. (Intervjuperson 6).
35
5. Sammanfattande diskussion I detta sista kapitel redovisas våra slutsatser och vad vi har kommit fram till under denna studie. Vi går igenom varje frågeställning för sig och ser vilka svar vi fått. Vi diskuterar även processen i sig och vad vi kunnat göra annorlunda. 5.1 Slutsatser och diskussion För att göra det enkelt och tydligt och för att se vad vi i studien kommit fram till har vi delat upp detta kapitel utifrån de fyra frågeställningarna. 5.1.1 Hur ser arbetsgivaren till att personalen har rätt kompetens för företagets behov i och med automatiseringen? Under studiens gång har vi blivit medvetna om vikten av en tydlig plan över kompetensbehoven, både de nuvarande men främst framtidens kompetensbehov. Att göra en behovsanalys av detta är någonting som företaget arbetat med under en längre tid där de både kan analysera vilken kompetens företaget besitter i nuläget men även försöka göra en analys av vad som komma skall inom kompetensfrågan. Idag är företaget, men även de anställda, medvetna om att behoven av kompetens kommer att förändras i och med Industri 4.0. men att det kan vara svårt att veta exakt hur det kommer förändras och vad det kommer innebära för företaget. Idag arbetar företaget med kompetensutveckling även om det i nuläget bör vara mer riktat mot just digitaliseringen. Planen är att arbetet mot detta inom ett år ska vara mer aktivt. Företaget menar därmed att en kompetensutveckling för de nuvarande anställda kommer att ske men fokus kommer även ligga på att externrekrytera ny kompetens som kan komma att behövas. Det kan hända att nivån på kompetensen höjs något under de kommande åren där företaget kan behöva rekrytera personal med en högre utbildning än vad de nuvarande anställda besitter. Då kunskap saknas om i vilken riktning digitaliseringen kommer att ta industrin är det svårt för företaget att veta hur de ska kompetensutveckla sina anställda idag. Flera av våra informanter kunde spekulera i hur behovet av kompetens kan komma att förändras och ett alternativ kan vara att kompetensutveckla utefter det, även om denna kompetens kan bli överflödig. Det är mer gynnsamt för företaget att vara med i utvecklingen än att hamna efter. 5.1.2 Hur ser företagets inställning till automatisering ut? Då vi undersökte inställningen till automatisering bland anställda och chefer framkom det att det fanns en positiv inställning till den kommande industrialiseringen som företaget står inför. Dock kunde vi se att det skiljde sig sedan något åt i inställningarna i relation till Industri 4.0 bland de anställda och cheferna. Cheferna hade en mer omfattande bild av vad automatisering kan komma att innebära för de anställda och för företaget i sig, även om ingenting går att veta säkert. Det fanns helt enkelt ett framtidstänk för automatiseringen bland cheferna som de
36
anställda saknar, de menar att det är svårt att veta hur framtiden kommer att se ut. Flera av de anställda kunde dock visualisera flertalet positiva aspekter med automatiseringen där bland annat arbetsmiljö och ergonomi stod i fokus. Det framkom även i undersökningen att automatisering är någonting som kommer att vara nödvändigt för företaget att genomgå samt att det är ett mål att arbeta emot för att företaget ska överleva. Även här kunde vi se en tydlig positivitet gentemot utveckling och digitalisering överlag, trots att ovetskapen om vad Industri 4.0. i praktiken kommer att innebära. 5.1.3 Hur ser företaget på kompetens och kompetensutveckling? Hur synen på kompetens såg ut kunde vi dra många kopplingar till tidigare teorier och även fast de skilde sig en del mellan svaren vi fick på frågan kunde vi se två begrepp som uppkom allt som oftast - kunskap och erfarenhet. En annan viktig del av kompetens visade sig vara att man måste veta hur man ska använda sin kunskap på rätt sätt. För att veta detta handlar det mycket om erfarenhet i yrket men också på själva arbetsplatsen i sig då det tar lång tid att lära sig. Detta kan vara en viktig del när det gäller beslut om nyrekrytering eller kompetensutveckla den redan befintliga personalen. Det framkom att det var en viktig del i arbetet att kunna utvecklas på sin arbetsplats för alla intervjupersoner vilket vi tror även kan appliceras på andra slags yrken. Man mår bättre, framför allt psykiskt när man utvecklas och på företaget till och med har möjlighet att påverka sin egen kompetensutveckling och vilken riktning den ska ta. 5.1.4 Hur tror företaget att anställningarna och arbetsuppgifterna inom tillverkningsindustrin kommer att förändras i och med automatiseringen? Detta är den fjärde och sista frågeställningen och ett sammanfattande svar vi fick på denna fråga var att alla var överens om att deras bransch kommer att se annorlunda ut i framtiden. Alla kommer att påverkas även om det är svårt att veta hur och på vilket sätt det kommer att förändras. Vad gäller arbetsuppgifterna på företaget trodde många att de kommer bli betydligt mer information- och datahantering framöver än vad det är nu. De pratar även mer om digitalisering än automatisering i sig. Även fast användandet av robotar ökar kommer de inte ta över människors arbetsuppgifter helt. Hur anställningarna på företaget kommer att ändras i framtiden ser svaren en aning olika ut. De flesta tror dock att de sakta, sakta kommer gå mot en mer högutbildad bransch men att de lågutbildade yrkena kommer att finnas kvar. Studien påvisar att annan slags kompetens behövs i framtiden vilket i sin tur betyder att andra yrken och anställningar kommer fram. 5.2 Avslutande diskussion Vi valde att undersöka ett företag inom tillverkningsindustrin och även fast man inte alltid kan generalisera utifrån en kvalitativ studie gjord på nio intervjuer skulle man kunna se ett
37
mönster i vår undersökning. De flesta av våra intervjupersoner tror att det kommer ske en långsiktig förändring men inga drastiska ändringar inom de närmsta fem åren utan snarare inom 20 år. Detta gäller både arbetsuppgifter och anställningarna. Forskning pekar på att det är svårt att förutse hur framtidens arbeten kommer att se ut, främst gällande arbetsuppgifterna (Montealegre och Cascio 2017, s. 62). Även våra intervjupersoner är inne på samma spår och menar att på grund av framtidens ovisshet kommer det ej ske några drastiska förändringar. I och med detta tar därmed kompetensutvecklingen och kompetensväxlingen på arbetsmarknaden tid då det blir en process som kräver planering och tar tid (World Economic Forum 2016). Vi kan inte generalisera resultatet utifrån denna undersökning men vi skulle kunna se tendenser i utvecklingen hos andra, liknande företag inom denna bransch. Även fast alla företag inte tillverkar exakt samma produkt eller ser likadana ut står de alla inför samma utmaning. Detta gäller digitalisering i form av automatisering och själva utmaningen blir i sin tur kompetensutveckling, precis som företaget vi har undersökt. Ingen vet idag hur det kommer se ut i framtiden, det man däremot vet är att det kommer att förändras på ett eller annat sätt. Flera påpekade att det var viktigt att kompetensutveckla mot en digitaliserad värld på grund av konkurrenskraft, vilket även tidigare studier pekar på. Vi kan här se likheter med Henning et al. (2017, s. 6f) som även han betonar vikten av kompetensutveckling som en konkurrensfördel. Detta är någonting som måste göras för att företaget ska ligga i framkant och hänga med i utvecklingen. I undersökningen framkom det att vissa företag har en annan syn på att tackla den kommande automatiseringen och menar istället att människan är den starkaste konkurrenskraften. De menade att det är viktigt att värna mer om människans kraft i arbetet och valde i och med detta att gå emot automatiseringen. Vi kan se detta som ett intressant forskningsområde inför framtiden. Bland annat går det att jämföra företag som lägger vikten vid mänskliga resurser med företag som går mot en allt mer robotiserad verksamhet. Under skrivandet av vår teoretiska referensram läste vi mycket om hur de trodde att lågutbildade arbeten kommer att ersättas med högutbildade arbeten framöver. Om man utgår från vår studie är det inte lika lätt att antyda att framtiden kommer se ut på det sättet. Vi tror snarare, liknande våra informanter, att andra slags yrken kommer bildas men att det fortfarande kommer vara en mix mellan hög- och lågutbildade yrken inom tillverkningsindustrin. På lång sikt kanske det dock kommer att krävas en högre utbildning överlag, men den processen tar tid att ändra och händer inte över en natt. Det finns både för- och nackdelar med hur vi har gått till väga när det gäller metoden. Det finns vissa saker vi känner vi kunde gjort annorlunda och som vi lärt oss av men det finns också många delar i processen som gick precis som vi tänkt oss. När det gäller hur urvalet gick till hade vi helst velat ha ett slumpmässigt utvalt urval. På så sätt kunde våra kontaktpersoner inte ha någon som helst chans att påverka vilka personer som tillkallas till
38
intervju. Detta kan till exempel påverka intervjupersonernas svar vilket i sin tur påverkar studiens tillförlitlighet. Exempelvis kan en person från företaget taktiskt ha valt ut personer som hen vet pratar positivt om företaget som i sin tur kan påverka undersökningens resultat, vilket vi dock inte tror är fallet just här då vi ej undersöker bilden av och inställningen till företaget i sig. En annan aspekt som gör det mer accepterat att urvalet inte är slumpmässigt utvalt är att vår studie inte handlar om de anställdas inställningar och upplevelser om själva företaget utan mer om digitalisering och automatisering. Det ämnet är inte lika känsligt som det förstnämnda vilket kanske har gjort att våra informanter har varit mer ärliga. I studien hade vi velat undersöka en och samma avdelning vilket vi också trodde var fallet tills själva intervjuerna hölls och det visade sig att de tre cheferna arbetade på olika avdelningar. Hade alla våra informanter arbetat på samma avdelning hade det varit lättare att dra slutsatser och sedan jämföra chefernas och de anställdas inställning och syn på de olika delarna. Vi fick även sagt till oss att de anställda på avdelningen inte skulle ha särskilt hög utbildning men det visade sig vara fel då många hade en högskoleexamen. Därför blev det svårt att undersöka hur deras arbeten kommer att påverkas i och med digitaliseringen eftersom de redan innehar den eftersträvade kompetensen. Detta kan exempelvis komma att påverka inställningen till utvecklingen. En del i metodprocessen vi hade kunnat göra annorlunda var när vi utförde våra pilotintervjuer. För att få ut som mycket som möjligt av dem hade det varit optimalt att utföra dessa på någon inom branschen som har mer kunskap om studiens område. Då hade vi kanske fått mer trovärdiga svar och kunnat göra våra intervjuguider ännu bättre och anpassade för just tillverkningsindustrin. När vi ser tillbaka på intervjuguiden kan vi nu konstatera att vissa frågor inte behövts för vår studie, bland annat hade vi en fråga vi ej kunde koppla till vårt syfte. Frågan berörde tidigare kompetensutveckling under tidigare tjänster ej kopplat till företaget vi undersökte. I efterhand anser vi att denna fråga varit irrelevant då vi ej kunnat använda de svaren i vår analys. Avslutningsvis har skrivprocessen fungerat bra och vi känner att vi är nöjda även om det finns förbättringsmöjligheter. Vårt intresse för området kompetensutveckling och digitalisering har under studiens gång vuxit sig starkare och vi har lärt oss otroligt mycket. När vi ser tillbaka till början av studien trodde vi inte att vi skulle uppnå det resultat vi idag kommit fram till men anser samtidigt att vi lyckats med vår studie.
39
6. Referenser Ahrne, G. & Eriksson-Zetterquist, U. (2015):”Intervjuer” i Ahrne G & Svensson P (red)
Handbok i kvalitativa metoder. 2:1. uppl. Stockholm: Liber (s 34–54). Augustinsson, S. & Richard, E. (1999): Organisatoriska faktorer – hinder eller möjlighet för
en individuell arbetsorganisatorisk förnyelse. Växjö: Luleå Tekniska Universitet. Bell, J. (2006): Introduktion till forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur. Dalin, Å. (1988): Kompetensutveckling i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur. Ellström, P-E. (1999): Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet. Stockholm:
Nordstedts Juridik AB. Ellström, P-E. & Kock, H. (2008): “Comptence Developement in the Workplace: Concepts,
Stratageies and Effects”. [Elektronisk]. Asia Pasific Education Review, Vol 9, No 1, pp 5-20. Tillgänglig: https://link-springer-com.bibproxy.kau.se/content/pdf/10.1007%2FBF03025821.pdf
Granberg, O. (2011): PAOU – Personaladministration, HRM och organisationsutveckling.
Stockholm: Natur & Kultur. Hansson, J. (1997): Skapande personalarbete – lärande och kompetens som strategi.
Stockholm: Rabén Prisma. Henning, M., Boström Elias, J., Jakobsson, J & Lavén, F. (2017): Kompetenslandskapets
omvandling mot industri 4.0. Göteborg. Handelshögskolan vid Göteborgs universitet i samarbete med Västra Götalandsregionen. Tillgänglig: https://alfresco.vgregion.se/alfresco/service/vgr/storage/node/content/workspace/SpacesStore/e92773f9-ac62-4aa3-bb73-db72ec3eb70b/Kompetenslandskapets%20omvandling.pdf?a=false&guest=true (2018-04-06).
Hjerm, A., Lindgren, S. & Nilsson, M. (2014): Introduktion till samhällsvetenskaplig analys.
Falkenberg: Gleerups Utbildning AB. Jacobsen, D-I. (2002): Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra
samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur. Kazakovs, M., Verdina, A. & Arhipova, I. (2015): “Automation of Human Resources
Development Planning” [Elektronisk] Procedia Cumputer Science, Vol 77. Tillgänglig: https://ac.els-cdn.com/S1877050915038892/1-s2.0-S1877050915038892-main.pdf?_tid=4ad2f8bf-c4de-4875-9206-557f35b50a5c&acdnat=1523018271_b310693b8075170f21a2094f346c6647
Krzywdzinski, M. (2017): “Automation, skills requirements and labour-use strategies: high
wage and low-wage approaches to high-tech manufacturing in the automotive industry” [Elektronisk] New Technology, Work and Employment. Vol 32, No 3. Tillgänglig: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/ntwe.12100
40
Lantz, A. (2013): Intervjumetodik. Lund: Studentlitteratur AB. Launberg, A. (2017): Digitalisering i organisation och arbete - Nya förutsättningar för
svenska företag inom Metalliska material. Mälardalens Högskola, Västerås: Akademin för ekonomi, samhälle och teknik. Tillgänglig: http://mdh.divaportal.org/smash/get/diva2:1170022/FULLTEXT02.pdf
Lindmark, A. & Önnevik, T. (2014): Human Resource Management – Organisationens
hjärta. Lund: Studentlitteratur AB. Lundkvist, A. & Gustavsson, M. (2018): “Conditions for Employee Learning and Innovation -
Interweaving Competence Developement Activities Provided by a Workplace Developement Programme with Everyday Work Activities in SMEs” [Elektronisk]. Vacations and Learning, Vol 11, No 1. Tillgänglig: https://link-springer-com.bibproxy.kau.se/article/10.1007%2Fs12186-017-9179-6
Lundmark, A. (1998): Utbildning i arbetslivet – utgångspunkter och principer för planering
och genomförande av personalutbildning. Lund: Studentlitteratur. Montealegre, R. & Ayne F. C. (2017): “Techonology-Driven Changes in Work and
Employment” [Elektronisk]. Communications of the ACM, vol 60, No 12. Tillgängligt: https://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=20&sid=b5bb2110-482b-4d19-bcd1-75e004e76827%40sessionmgr103
https://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/automatisering (2018-04-06). Patel, R & Davidsson B (2011): Forskningsmetodikens grunder - Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur. Repstad, P. (2007): Närhet och distans - kvalitativa metoder i samhällsvetenskap. Lund:
Studentlitteratur. Rönnqvist, D. (2001): Kompetensutveckling i praktiken - ett samspel mellan ledning,
yrkesgrupper och omvärld. Doktorsavhandling. Linköping University Studies. Linköping: Linköpings universitet.
Trost, J. (2010): Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur AB Vetenskapsrådet (2018): Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf World Economic Forum (2016): The Future of Jobs. Employment, Skills and Workforce.
Strategy for the Fourth Industrial Revolution. Geneve. World Economic Forum. Tillgänglig: http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf (2018-04-06).
41
7. Bilaga 1 Intervju av chefer Övergripande
• Vad har du för utbildning?
• Hur länge har du arbetat på företaget?
• Vad har du för yrkesroll och hur länge har du innehaft denna?
• Hur många anställda finns på denna avdelning?
• Vad har ni för arbetsuppgifter på denna avdelningen?
• Hur ser en vanlig arbetsdag ut för dig?
Digitalisering/automatisering • Vad är din tankar om digitalisering och automatisering i allmänhet?
• Är du medveten om den automatisering vi står inför nu? Till exempel har du hört
begreppet “Industri 4.0” eller “Den fjärde industriella revolutionen”?
• Tror du att denna utveckling kommer att påverka företaget och i så fall hur?
• Tror du att automatiseringen kommer gynna företaget rent ekonomiskt?
Kompetensutveckling • Vad innebär kompetens för dig?
• Vad innebär kompetensutveckling för dig?
• Är kompetensutveckling någonting som ni arbetar med här? Om ja på föregående
fråga, på vilket sätt?
• Anser du att kompetensutveckling är en investering för företaget?
• Arbetar ni med kompetensutveckling riktat mot den digitalisering som industrin står inför?
• Hur har företagets kompetensbehov förändrats i och med automatiseringen?
• Kommer arbetssituationen för de anställda förändras och på vilket sätt?
• Som vi har förstått det så är de flesta anställda på denna avdelning relativt
lågutbildade, kommer de påverkas särskilt av automatiseringen? Om ja, på vilket sätt?
42
• Kommer de nuvarande arbetena att behöva ersättas i och med automatiseringen av till exempel mer högutbildade arbeten? Till exempel ingenjörer?
• Om ja på föregående fråga, vad kommer att hända med de som är anställda idag?
• Hur tror du företaget kommer se ut om 5 år gällande automatisering och anställningar?
Fler/färre anställda? Fler högutbildade tjänster?
43
8. Bilaga 2 Intervju av anställda Övergripande
• Hur gammal är du?
• Vad har du för utbildning?
• Hur länge har du arbetat på företaget?
• Vad har du för yrkesroll och hur länge har du innehaft denna?
• Vad har du för arbetsuppgifter i din yrkesroll? Digitalisering/automatisering
• Vad är din tankar om digitalisering och automatisering i allmänhet?
• Är du medveten om den automatisering vi står inför nu? Till exempel har du hört begreppet “Industri 4.0” eller “Den fjärde industriella revolutionen”?
• Tror du att denna utveckling kommer att påverka företaget och i så fall hur?
• Tror du att automatiseringen kommer att gynna företaget?
• Tror du att dina arbetsuppgifter kommer att förändras i och med automatiseringen och
i så fall hur? Kompetensutveckling
• Vad innebär kompetens för dig?
• Vad innebär kompetensutveckling för dig?
• Är kompetensutveckling någonting som företaget arbetar med? Om ja på föregående fråga, är det någonting du har märkt av?
• Är det viktigt för dig att utvecklas i arbetet? Om ja, varför?
• Har du under anställningstid genomgått kompetensutveckling? Hur och vad?
• Har du möjlighet att påverka din egen kompetensutveckling på företaget? Om ja, på
vilket sätt?
• Tror du att din arbetssituation kommer förändras i och med automatiseringen? På vilket sätt?
• Hur tror du företaget kommer se ut om 5 år gällande automatisering och anställningar?
