StudijniOpory09 sablona sirka - VŠEM · 2011. 9. 12. · 2R ši2. Rozšiřují í lijící...

ýManagement lidských zdrojůzdrojů

I St i l H l i t í l ktIng. Stanislav Hapal, interní lektor

Ak. rok 2011-12

Zpracováno s použitím ST – Management LZ, Ing. Robin Čejka MBA, VŠEM Praha 2010

1

Přednášející - KontaktPřednášející - Kontakt

• [email protected]

• GSM +420 731 19 19 14

2

Úvod do studia modulu MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ

“E f ll d h b ll f HR ! “…“Everyone falls under the umbrella of HR ! …“

Gary Dessler, Florida International University

…Továrna je jenom hromada cihel a železa. Život jí dávají lidé“

Tomáš Baťa, 1930

3

Úvod do studia modulu MANAGEMENT A LIDSKÝCH ZDROJŮ (MOZ)

Psychologie Management lidských zdrojůPersonální řízení podniku

Vstupní požadavky / Výstupní znalosti

Seminární práce - zpracování materiál VŠEM: „SEMINÁRNÍ PRÁCE (POKYNY)“ – viz SIS

4

Program výuky předmětu

Blok I – 19. 9. 2011

1. Řízení lidských zdrojů 2. Formování personálu organizace (Staffing) – základní pojmy p g ( g) p j y

Blok II – 26. 9. 2011

3. Formování personálu organizace (Staffing) - Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků, rozmísťování pracovníků – vnitřní a vnější mobilita

Blok III – 10. 10. 2011

4. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků

5

Program výuky předmětu :

Blok IV – 18. 10. 2011

5. Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Blok V – 31. 10. 2011

6. Praktická cvičení z předmětu „Management lidských zdrojů)

6

2 Zákl d í lit t2. Základní literatura

Bucman, Němec a Šikýř,

Personální management,VŠEM P h 2007VŠEM, Praha 2007

7

2. Rozšiřující literatura• Čejka, Řízení lidských zdrojů

Studijní opora, VŠEM 2010

Ř• Armstrong, Řízení lidských zdrojů10. vydání, Grada 2007

• Dvořáková a kol Management lidských zdrojůDvořáková a kol., Management lidských zdrojů1. vydání, C.H. Beck 2007

• Dvořáková, Metody personální práce – Cvičebnice1. vydání, Oeconomica 2006

• Koubek, Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky3 vydání Management Press Praha 20043. vydání, Management Press, Praha 2004

8

2 R šiř jí í li2. Rozšiřující literatura• Koubek, Řízení pracovního výkonu

nakladatelství Management Press, Praha 2004

H l M t lid ký h d jů• Hapal, Management lidských zdrojůedice elektronických publikací, VŠEM 2008

• Hapal Management lidských zdrojůHapal, Management lidských zdrojů,Studijní text, VŠEM 2008

• Jakubka J., Nový zákoník práceNakladatelství ANAG Olomouc 2006

• Palán Z., Lidské zdroje – výkladový slovníkAcademia 2002Academia, 2002

9

Předmět MLZ je členěn do následujících oblastí:

1. Řízení lidských zdrojů

• definice řízení lidských zdrojů• modely řízení lidských zdrojů (Model shody, Harvardský systém)• cíle a politika řízení lidských zdrojů• outsourcing v řízení lidských zdrojů

ří í lid kéh k itál (d fi i j tí ěř í lid kéh k itál• řízení lidského kapitálu (definice, pojetí a měření lidského kapitálu - Balanced scorecard).

10


2. Formování personálu organizace („Staffing“)

• Personální plánování

• Získávání pracovníků předvýběr uchazečů zásady efektivního• Získávání pracovníků - předvýběr uchazečů, zásady efektivního získávání pracovníků

• Výběr pracovníků – kritéria a metody výběru, výběrový pohovor

Přijímání a adaptace pracovníků• Přijímání a adaptace pracovníků

• Rozmísťování pracovníkůRozmísťování pracovníků

11



• Pracovní výkon, jeho determinanty a kritéria.ý j y

12


4. Vzdělávání a rozvoj pracovníků

• Formování pracovních schopností člověka a pracovníka organizace

• Proces vzdělávání a rozvoje pracovníků

M t d dělá á í j íků• Metody vzdělávání a rozvoje pracovníků

• Vzdělávání a rozvoj pracovníků v praxi.Vzdělávání a rozvoj pracovníků v praxi.

13

Úvod – Řízení lidských zdrojů

Obecný úkol řízení lidských zdrojů - schéma:

Sloužit tomu, aby byla organizace výkonná

JAK ?ZLEPŠOVÁNÍM PRODUKTIVITY

+ZLEPŠOVÁNÍM VYUŽITÍ

Lidských zdrojů

Informačních zdrojů

Materiálníchzdrojů

Finančníchzdrojů

Lidských zdrojů

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

14


Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů: (tzv. „tradiční přístup“-současná teorie a praxe)

vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů -pracovních míst, počtem a strukturou pracovníků

optimální využívání pracovních sil

formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahůformování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů

personální a sociální rozvoj pracovníků

dodržování všech zákonů v oblasti práce a zaměstnávánívytváření dobré zaměstnavatelské a korporátní pověsti organizace

15


Jiný pohled: výčet a pořadí hlavních úkolů řízení lidských zdrojů (tzv ASTD přístup“):Jiný pohled: výčet a pořadí hlavních úkolů řízení lidských zdrojů (tzv. „ASTD přístup ):

Zlepšení kvality pracovního života

Zvýšení produktivity

Z ýš í k j ti íkůZvýšení spokojenosti pracovníků

Zlepšování pracovníků - pracovních týmů

Zvýšení připravenosti na změny

16

Základní znaky ŘLZ :

Strategický přístup ke všem personálním činnostemOrientace na vnější faktory

Personální práce –je součástí každodenní práce vedoucích pracovníkůPersonální práce - ústřední manažerská roleÚzké propojení personální práce se strategickými plány organizace

Důraz na rozvoj LZ - nástroj flexibility organizaceOrientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníkůOrientace na participativní způsob řízeníDůraz na vytváření žádoucí firemní kultury a zdravých pracovních vztahůVytváření dobré zaměstnanecké pověsti organizace (Corporate Identity)

17


T i l i di k díl h i ří í lid ký h d jů ál í ří íTerminologie - diskuse o rozdílech mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením

Dvě vývojové fáze: 1. Personální řízení2. Řízení lidských zdrojů

Shodné rysy: vycházejí z podnikové strategie vycházejí z podnikové strategie za řízení lidí jsou odpovědni linioví manažeři shoda v pohledu na „respektování jedince“

vyváženost potřeb organizace a jednotlivce přizpůsobování lidí neustále se měnícím požadavkům organizace používají stejným způsobem metody personální práce přikládají značný význam procesům komunikace a participace

18


rozdíly:

• ŘLZ - založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filosofii

• ŘLZ - důraz na řízení podnikové kultury a oddanosti (commitment)

• ŘLZ - specialisté na lidské zdroje - partneři v podnikání

• ŘLZ - považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva - nikoliv pouze zanákladovou položku (M.Armstrong „Řízení lidského kapitálu“ )

Model shody / Harvardský systém

19

Řízení lidských zdrojů je strategický a promyšlený přístup řízení toho nejcennějšího co organizace mají – lidí kteří v organizaci pracují a kteřínejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace

Filozofie ukazující to, jak by se mělo s pracovníky zacházet v zájmu organizace. j , j y p y j g

Rozmanitost řízení lidských zdrojů – neexistuje žádný jednotný modelHendry a Pettigrew (1990) - ŘLZ je pouze úhel pohledu na PŘ

Storey (1989):Tvrdá podoba řízení lidských zdrojů - lidé jsou významnými zdroji, jejichž prostřednict ím organi ace íská á konk renční ýhod Tento droj m sí býtprostřednictvím organizace získává konkurenční výhodu. Tento zdroj musí být řízen stejně racionálním způsobem jako kterýkoliv jiný ekonomický faktor

Měkká podoba řízení lidských zdrojů - klade důraz na komunikaciMěkká podoba řízení lidských zdrojů klade důraz na komunikaci, motivování a vedení. S lidskými zdroji jednáme jako s vysoce ceněným aktivem organizace

20

Tvrdá / měkká podoba

- měli bychom usilovat o optimální y provnováhu obou přístupů

- v praxi se setkáváme s kombinací obou podobpodob

- převládá tvrdá podoba řízení lidských zdrojůj

21

„MODEL SHODY“Ř Systém ŘLZ a organizační struktura jsou v souladu se

strategií organizace

Čtyři typické procesy:

1 2 3 41 2 3 4 Pracovní výkon

1) Výběr 2) hodnocení3) odměňování4) rozvoj

22

H d ký téHarvardský systémCharakteristické rysy:

• Strategický úhel pohledu na lidské zdroje iorganizace

Ří í lid ký h d jů íš týká š h• Řízení lidských zdrojů se spíše týká všech liniových manažerů než jen personálního útvaru

• Posláním personálního útvaru je formulovat politiku a zásady jimiž se řídí personální činnostipolitiku a zásady, jimiž se řídí personální činnosti tak, aby se více vzájemně podporovaly

23

2 Personální práce v organizaci2. Personální práce v organizaci (personalistika)

24

2.1 Personální práce

P ál í á ( li tik )„Personální práce (personalistika)je vše co se týká člověka v "pracovním procesu“

Koubek

+ …………

25

2 1 Personální práce2.1 Personální prácePersonální práce (personalistika) se zaměřuje na vše co sePersonální práce (personalistika) se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho:

• získáváním a výběrem

• formováním využíváním a organizovánímformováním, využíváním a organizováním

• pracovními schopnostmi a pracovním chováním

• vztahem k vykonávané práci, vztahem k organizaci a spolupracovníkům

• osobního uspokojení z vykonávané práce

• personálním a sociálním rozvojem• personálním a sociálním rozvojem

26

2 1 P ál í á2.1 Personální práce

„Personální práce je jádrem a nejdůležitější oblastí celého řízení j j

organizace….“

27

2.2 Od personální administrativy k řízení lidských zdrojůřízení lidských zdrojů

Historický vývoj koncepcí personalistiky

Vývojové fáze personální práce:

• Personální administrativa• Personální řízeníŘ• Řízení lidských zdrojů

28

2 3 Ří í lid ký h d jů2.3 Řízení lidských zdrojůŘízení lidských zdrojů charakterizují od personálního řízení odlišují následující znaky:

• Strategický přístup ke všem personálním činnostem

• Orientace na vnější faktory

• Personální práce se stává součástí každodenní práce všechPersonální práce se stává součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků

• Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizaceÚzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace

• Personální práce se stává nejdůležitější oblastí řízení organizace

29

2 3 Ří í lid ký h d jů2.3 Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů charakterizují a od personálního řízení odlišují následující znaky (pokračování):

• Vedoucí personálního úseku bývá členem neužšího vedení organizaceo ga ace

• Klade se mimořádný důraz na rozvoj lidských zdrojů

• Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků

• Důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravýchDůraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů

• Vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizacey p g

30

Ř2.3 Řízení lidských zdrojůVýhrady k řízení lidských zdrojůVýhrady k řízení lidských zdrojů

• ŘLZ je optimistické, avšak problematické pojetí, je samá rétorika, nadsázka a nadějenaděje.

• Propast mezi rétorikou a realitou.

• ŘLZ slibuje více než může splnit.

• Ohlášené výsledky ŘLZ jsou většinou nerealistické a příliš veliké.

• Teoretická východiska ŘLZ jsou ideální pro kteroukoliv organizaci, a to navzdory důkazům o tom, že různé prostředí a různé podmínky vyžadují různé přístupy.

Nesoulad mezi teorií a praxí, ale přesto výzkumy potvrzují, že motivace je významně vyšší u těch pracovníků, kteří pracují v organizacích

aplikujících více postupů charakteristických pro ŘLZ.

31

Ř2.3 Řízení lidských zdrojů

Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů?Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů?

• Personální útvar• Vedoucí pracovníci• Vedoucí pracovníci

32

Ř2.3 Řízení lidských zdrojůSpecifické úkol personálního út arSpecifické úkoly personálního útvaru:

• formuluje, navrhuje a prosazuje personální strategii a personální politiku organizace

• poradenská a koordinační činnost vůči vedoucím pracovníkům organizace

• analyzuje záměry organizace z hlediska jejich dopadu na oblast lidských zdrojůý j

• zajišťuje existenci a fungování personálních činností

33

2 4 V itř í řádá í (čl ě í)2.4 Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvarupersonálního útvaru

Závisí zejména na:Závisí zejména na:

• velikosti organizace

Personální ředitel

g

• rozsahu personálních činností, které

Odd. zaměstnávání

rozsahu personálních činností, které organizace zajišťuje vlastními silami Odd. odměňování

• rozsahu teritoriálního působení –nadnárodní společnosti

Odd. zdravotní péče

34

2 4 V i ř í řádá í (čl ě í)2.4 Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvarupersonálního útvaru

Organizační struktura personálního útvaru v organizaci s vyšším počtem pracovníků:

• Oddělení zaměstnávání (získávání …..adaptace)Oddělení zaměstnávání (získávání …..adaptace)• Oddělení personálního rozvoje a vzdělávání zaměstnanců• Oddělení odměňování• Oddělení pracovních vztahů• Oddělení pracovních vztahů• Oddělení personálního plánování• Oddělení bezpečnosti práce

Oddělení dra otní péče• Oddělení zdravotní péče• Oddělení péče o pracovníky• Oddělení metodické a výzkumné

35

2 4 Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvaru2.4 Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvaru

V čele personálního útvaru stojí

vedoucí pracovník personálního útvaru(personální manažer, personální ředitel,HR manažer),

který bývá členem nejužšího vedení organizace.

36

2 4 V i ř í řádá í (čl ě í)2.4 Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvarupersonálního útvaru

Role personálního manažeraRole personálního manažera

• Strategický partner• Manažer kvality procesů• Psycholog organizace• Interní poradce

• Liniový manažer (pokud vede zaměstnance)

37

Role personálního manažeraSt t i ký t• Strategický partner

(analytické a strategické myšlení, schopnost implementovat teoretické modelydo praxe, řízení změny, ovlivňování, vyjednávání, přesvědčování)do praxe, řízení změny, ovlivňování, vyjednávání, přesvědčování)

• Manažer kvality procesůManažer kvality procesů(znalost procesů řízení lidských zdrojů, orientaci v ostatních vnitropodnikovýchprocesech, analytické myšlení, schopnost vidět souvislosti, tvořivost, pečlivost,

t tič tsystematičnost

Psycholog organizace• Psycholog organizace(základní znalost psychologie a sociologie, vysokou empatii a emoční inteligenci, předvídání možných scénářů vývoje situace, diplomacii)p ý ý j , p )

38

Role personálního manažera

• Interní poradceInterní poradce(znalost pracovního práva a související legislativy, znalost administrativních postupů a úkonů vůči úřadům, konzultační dovednosti, schopnost interpretace údajů a jevů, argumentace, přesvědčování, ovlivňování)

• Liniový manažer (pokud vede zaměstnance)(dovednosti ve vedení a řízení lidí, organizování, plánování, řešení(dovednosti ve vedení a řízení lidí, organizování, plánování, řešení problémů a konfliktů, orientace na výsledky, vytrvalost, ochota učit se nové věci)

39

2.4 Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvarupersonálního útvaru

Oblast (doména) schopností Pers MgrOblast (doména) schopností Pers. Mgr

• Osobní důvěryhodnostS h t řídit ě• Schopnost řídit změnu

• Schopnost řídit kulturu• Zabezpečování personální práce• Znalost podniku a podnikání

40

ŘŘízení lidských zdrojůJakou roli by měli hrát vedoucí pracovníciv jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů (1):

• Spolutvůrci personální strategie a personální politiky• Vytváření a analýza pracovních míst• Personální plánování

Získávání pracovníků• Získávání pracovníků• Výběr pracovníků• Přijímání a orientace pracovníkůj p• Hodnocení pracovníků

41

Řízení lidských zdrojů

Jakou roli by měli hrát vedoucí pracovníci v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů (2):

• Rozmisťování, propouštění a penzionování pracovníků

• Vzdělávání a rozvoj pracovníků• Odměňování pracovníků

42

2.5 Outsourcing personálních služeb

• získávání a výběr pracovníků

• outplacement

• příprava principů odměňování p p p p(např. analýza trhu práce, mzdové průzkumy, zpracování mzdové agendy, atd.…)

• otázky zdraví a bezpečnosti práce

• zajišťování zaměstnaneckých benefitů

• získávání informaci (např.:průzkumy spokojenosti/mínění zaměstnanců)

43

2.5 Outsourcing personálních služebslužeb

Důvody pro využívání outsourcingu:Důvody pro využívání outsourcingu:

1) Úspora nákladů2) Koncentrace úsilí personalistů2) Koncentrace úsilí personalistů3) Získání odbornějších služeb

44

2.6 Intelektuální kapitálIntelektuální kapitál – je definován jako zásoby a toky znalostí, které jsou organizaci k dispozici.

Složkami intelektuálního kapitálu jsou:

1. Lidský kapitál – kombinace inteligence, znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníků organizace

2. Společenský kapitál – je znalostmi odvozenými ze vztahů uvnitř organizace i mimo ní

3. Organizační kapitál – institucionalizované znalosti vlastněné organizací, které jsou uloženy databázích, manuálech a podobně.

45

2.6 Intelektuální kapitálMěření lidského kapitáluMěření lidského kapitálu

Měření lidského kapitálu - kvantifikace ekonomické hodnoty lidí pro organizaciorganizaci.

Tři typy modelů „účetnictví“ lidských zdrojů:

1. Nákladové modely – dosavadní náklady nebo náklady alternativních řešení v oblasti lidského jmění

2. Modely hodnoty lidských zdrojů - kombinují chování nevyjádřitelné v penězích s modely ekonomické hodnoty vyjádřené v penězích.

3 Peněžní modely vypočítávají očekávané odhady budoucích výdělků3. Peněžní modely – vypočítávají očekávané odhady budoucích výdělků

Balanced scorecard – karta vyváženého skóre

46

2.6 Intelektuální kapitálPřístupy k měření lidského kapitáluPřístupy k měření lidského kapitálu

B l d d k t áž éh kóBalanced scorecard – karta vyváženého skóre

Úhel pohledu zákazníka

Úhel pohledu inovací a učení se

Interní úhel pohledu Interní úhel pohledu

Finanční úhel pohledu

47

Formování pracovní síly (personálu) organizace má:Formování pracovní síly (personálu) organizace má:kvantitativní stránkukvantitativní stránku

kvantitativní stránkakvantitativní stránka

poměr velikosti vstupů pracovníků do organizace a výstupů pracovníků z organizace t ější bilit íkůtzv. vnější mobilita pracovníků

velikost jednotlivých druhů pohybu pracovníků uvnitř organizace tzv. vnitřní mobilita pracovníků

Metody měření: - míra odchodů, míra fluktuace- míra přežití- Index stability

48

kvalitativní stránka je dána:

profesně kvalifikační strukturou pracovníků do organizace přicházejících a z níodcházejících

formováním pracovních schopností pracovníka v organizaci

Závěr – definice:

„Staffing“ – je formování počtu, struktury a pracovních schopností pracovní síly (personálu) organizace, řízení kvalitativních a kvantitativních stránek její mobility“.

49

Schéma formování personálu organizace (staffing) - J.Koubek, Základy moderní Personalistiky, Management Press, Praha 2006

PENZIONOVÁNÍ

Povyšován

PROPUŠTĚNÍ

Převedení na jinou práci

níPřeřazení

REZIGNACE

ÚMRTÍ

ZÍSKÁVÁNÍ,VÝBĚR,PŘIJÍMÁNÍ,ADAPTACE OSTATNÍADAPTACE

50

Definice:

Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná (nově vytvořená) pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa,a to s přiměřenými náklady a v požadovaném termínua to s přiměřenými náklady a v požadovaném termínu.

Tato činnost zahrnuje:rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojůinformování o volných pracovních místech v organizacinabízení těchto volných pracovních místpřesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v organizacij d á í h čijednání s uchazečizískávání přiměřených informací o uchazečích

Pozn : orientace současné teorie ŘLZ na vnitřní zdrojePozn.: orientace současné teorie ŘLZ na vnitřní zdroje

51

Definice:Definice:

Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z nich bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat následujícím požadavkům:vyhovovat následujícím požadavkům:

charakteru obsazovaného místavytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině/organizacivytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině/organizacije schopen akcentovat hodnoty v dané skupiněpřispívat k vytváření podnikové kulturyje flexibilníje flexibilnímá rozvojový potenciál k předpokládaným změnám

52

Definice:

Přijímání pracovníků představuje řadu personálních procedur:

následují po informování uchazeče o tom, že byl vybrán a on akceptuje nabídku zaměstnání v organizaci

končí dnem nástupu pracovníka do zaměstnání.

formální náležitostí přijímání pracovníků je formální náležitostí přijímání pracovníků je

!!! vypracování a podepsání pracovní smlouvy !!!

53

Definice:

Adaptace (orientace) pracovníků je důkladně promyšlený (pro každý druh pracovních míst, pro každé pracoviště), specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit, jež mají tyto specifické úkoly:

urychlit proces seznamování s jejich novými pracovními úkoly,podmínkami, pracovním a sociálním prostředím, potřebnými znalostmi a dovednostmi

zkrátit období, po které pracovník nepodává standardní výkon a nedostatečně se orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí

54

Postup a schematické znázornění personálních činností při obsazování volných - nově vytvořených pracovních funkcípracovních funkcí

55

Vytváření / analýza pracovních míst

Co je klíčové pro personální činnost výkon / spokojenost pracovníka

Definice specifikace:Definice - specifikace:

Vytváření pracovních míst, je proces, kdy se definují:

konkrétní pracovní úkoly jedince (skupiny)

seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. do pracovních míst, která musejí zabezpečit efektivní uspokojování potřeb organizace,ale i potřeb držitelů pracovních míst (pracovníků)

56

Personalistika

Definice – specifikace:Analýza pracovního místa

poskytuje obraz práce a tím vytváří představu o pracovníkovi, který by měl na daném pracovním místě pracovat

je proces zjišťování, zaznamenávání, uchování a analyzování informací o:úkolech,

metodách,odpovědnosti,

vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách,

za nichž se konkrétní práce vykonává

57

3. Formování personálu organizace3. Formování personálu organizace (Staffing)

58

3.1 Personální plánování

Personální plánování je tzv. odvozeným lá á íplánováním

59


Personální plánování usiluje o to aby organizacePersonální plánování usiluje o to, aby organizace měla pracovní síly:

• v potřebném množství • s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmis pot eb ý a ost , do ed ost a uše ost• s žádoucími osobnostními charakteristikami• optimálně rozmístěné• motivované • flexibilní připravené na změny

60

3 1 P ál í lá á í3.1 Personální plánování

Aby personální plánování bylo efektivní, tak musíme splnit tyto podmínky:

• znát a respektovat strategii organizace

• cyklus plánování činnosti organizace a cyklus personálního plánování musí být časově sladěný

• personální plánování musí být celoorganizační záležitostí

61


Prognózování je proces odhadování:

• budoucí potřeby pracovních sil• zdroje pracovních sil

62


63


Metody k odhadu perspektivnípotřeby pracovníků:potřeby pracovníků:

• Intuitivní (znalost vazeb: úkol-organizace-technika-prac.síla)

Kvantitativní• Kvantitativní (používají matematické/statistické metody)

64


Intuitivní metody:

• delfská metoda• kaskádová metoda

metoda manažerských odhadů• metoda manažerských odhadů

65


Kvantitativní metody:y

t d l ž é lý á h ý j ý h t dů• metody založené na analýzách vývojových trendů• korelace a regrese• grafická analýza• modelovánímodelování• metoda založená na pracovních normách

66


Personální strategie organizace se týká g g ýdlouhodobých, obecných a komplexně

pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních silpojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby.

67


Obecná východiska personální strategie:

• jsou determinována celkovou strategií organizacejsou determinována celkovou strategií organizace• cíle musí být provázány s ostatními cíli organizace

í b át ú h i ější i i i• musí brát v úvahu i vnější, mimo organizaci existující podmínky reprodukce pracovní síly

68


Personální politika může být chápána dvojím způsobem:

• jako systém relativně stabilních zásad, jimiž se subjekt personální politiky řídí při rozhodování která se dotýkajípersonální politiky řídí při rozhodování, která se dotýkají práce a lidského činitele

• jako soubor opatření, jimiž se subjekty snaží ovlivňovat a usměrňovat chování a jednání lidí

69


Personální politika musí být:Personální politika musí být:

• dobře zformulována• dlouhodobě stabilnídlouhodobě stabilní• srozumitelná a přijatelná pro pracovníky

70

3.1 Personální plánováníDruhy personálních plánů:

• Plány zabezpečování LZ(z externích/interních zdrojů – „Plány atraktivního zaměstnavatele

• Plány flexibility(částečný úvazek – job sharing – Distanční práce – Subcontracting,…

• Plán snižování počtu pracovníků(penzionování, plán dobrovolných odchodů, ……)

71

3.1 Personální plánování„…role liniových manažerů je pro úspěšnost

personální politiky klíčová “personální politiky klíčová…

“„..personální útvar navrhuje, ale linie zařizuje..“

72

3.2 Získávání pracovníků

Je činnost která má zajistit aby volná (nověJe činnost, která má zajistit, aby volná (nově vytvořená) pracovní místa v organizaci řilák l d t t č é ž t í d íd jí í hpřilákala dostatečné množství odpovídajících

uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v požadovaném termínu.

73

3.2 Získávání pracovníkůČi t í ká á í íků h jČinnost získávání pracovníků zahrnuje:

• Identifikace potřeby obsadit určitou pracovní funkci• Popis a specifikace obsazované pracovní funkce

• Identifikace zdrojů pracovní síly• Volba metod získávání pracovníkůVolba metod získávání pracovníků• Volba dokumentů požadovaných od uchazečů• Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání • Předvýběr uchazečů na základě shromážděných dokumentů

• Sestavení seznamu vhodných uchazečů pro výběr pracovníků

74


Identifikace zdrojů pracovní síly:Identifikace zdrojů pracovní síly:

• vnitřní zdroje• vnější zdrojevnější zdroje

75


Vnitřní zdroje:

• pracovníci uspoření v důsledku technického pokrokupracovníci uspoření v důsledku technického pokroku• pracovníci uvolnění v důsledku organizačních změn• pracovníci kteří jsou připraveni vykonávat náročnějšípracovníci, kteří jsou připraveni vykonávat náročnější

práci• pracovníci, kteří mají vlastní zájem změnit prácipracovníci, kteří mají vlastní zájem změnit práci

76


Výhody vnitřních zdrojů:

• organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazečeorganizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče• uchazeč lépe zná organizaci• zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje nazvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje na

lepší místo, naděje na zaměstnaní i po zrušení dosavadního pracovního místo)

• lepší návratnost investic, které organizace vložila do pracovníků

77

3 2 Zí ká á í íků3.2 Získávání pracovníků

Nevýhody vnitřních zdrojů:

• pracovníci mohou být povyšováni, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly

• soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahya mezilidské vztahy

• překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku (firemní slepota)( p )

• někdy těžší získávání autority mezi podřízenými pracovníky

78


Vnější zdroje:

• volní pracovníci na trhu práce• volní pracovníci na trhu práce• absolventi škol a jiných vzdělávacích institucí• pracovníci jiných organizací• ženy v domácnosti, důchodci, studenti,

pracovníci ze zahraničí apod.

79


Výhody vnějších zdrojů:

• škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem ětší ž b b l ž é lé t itř ivětší, než by bylo možné nalézt uvnitř organizace

• do organizace mohou být přineseny nové pohledy, názory poznatky zkušenosti zvenkunázory, poznatky, zkušenosti zvenku

• zpravidla je levnější a snadnější získat žádoucí vysoce kvalifikované pracovníky než je vychovávat v organizacikvalifikované pracovníky než je vychovávat v organizaci

80

3.2 Získávání pracovníkůM t d í ká á í íkůMetody získávání pracovníků

U h či bí jí i• Uchazeči se nabízejí sami • Doporučení stávajícího/dřívějšího pracovníka

Pří é l í hléd téh j di• Přímé oslovení vyhlédnutého jedince• Vývěsky• Inzerce v tisku rozhlase a televizi• Inzerce v tisku, rozhlase a televizi• Spolupráce se školami• Spolupráce s úřady práceSpolupráce s úřady práce• Využívání služeb personálních agentur• Využívání služeb počítačové sítě InternetVyužívání služeb počítačové sítě Internet

81


Volba metod získávání pracovníků

Při volbě vhodné metody získávání pracovníků hledáme odpovědi na následující otázky:

1) Jaké požadavky klade obsazovaná pracovní funkce na1) Jaké požadavky klade obsazovaná pracovní funkce na pracovníka?

2) Využijeme vnitřní nebo vnější zdroje získávání pracovníků?

3) Kolik času a finančních prostředků máme k dispozici?

82


Volba dokumentů požadovaných od uchazečů

• žádost o zaměstnání (motivační nebo průvodní dopis)• životopis• osobní dotazník• kopie diplomů, vysvědčení, certifikátů apod.• pracovní posudky a referencep p y• potvrzení o zdravotní způsobilosti• výpis z rejstříku trestůýp j

83


Formulace a uveřejnění nabídkyzaměstnání

Jedná se o prostředek pro dosažení cíle získávání íků t l it řilák t d t t č ý č tpracovníků, tzn. oslovit a přilákat dostatečný počet

kvalitních uchazečů o volné pracovní místo.

84


Nabídka zaměstnání by měla obsahovat následující informace:informace:

• název organizace• název pracovní funkcenázev pracovní funkce• stručná charakteristika práce a organizace• místo výkonu práce• požadavky na vzdělání, kvalifikaci, dovednosti, zkušenosti, • pracovní podmínky (pracovní doba, odměna, možnosti vzdělávání a

rozvoje• dokumenty požadované od uchazeče• pokyny pro uchazeče jak, kde a dokdy se ucházet a blíže se informovat o

nabízeném zaměstnánínabízeném zaměstnání

85


Předvýběr uchazečů

Předvýběr uchazečů je prováděn naPředvýběr uchazečů je prováděn na základě hodnocení shromážděných d k tů h č (žád tídokumentů uchazeče (žádostí o zaměstnání a životopisů).

86


Sestavení seznamu vhodných uchazečů ýbě íkůpro výběr pracovníků

Na základě výsledků předvýběru uchazečů sesestaví seznam vhodných uchazečů kterésestaví seznam vhodných uchazečů, kterézařadíme do výběru pracovníků.

87


Zásady efektivního získávání pracovníků

• volné pracovní pozice se nejprve snažíme obsadit z vnitřních zdrojůvnitřních zdrojů

• při oslovování vnějších zdrojů postupujeme neanonymně• uchazečům sdělujeme přesné, relevantní a úplné

informace• uchazeče získáváme na základě jejich pracovních

schopnostíschopností • vyvarujeme se jakékoliv diskriminace uchazečů

88


Personální marketing - představuje použití marketingového přístupu v personální oblasti

Zformování a udržení potřebné Upoutání pozornostipracovní síly organizace potencionálních zaměstnanců

Dobrá zaměstnavatelská pověst a výzkum trhu

89

3.3 Výběr pracovníků• Americký podnikatel John D.

Rockefeller již před sto lety považoval za největší úspěch v podnikání to, že si vybral správné lidi.

• Tomáš Baťa proklamoval a realizoval myšlenku, že :“Správnýrealizoval myšlenku, že : Správný člověk na správném místě je to, co podnik nejvíce potřebuje“.podnik nejvíce potřebuje .

90

3.3 Výběr pracovníků

Cílem výběru pracovníků je…

…rozhodnout, který z vhodných uchazečů bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazovaného místa.j p y p

Výsledkem výběru pracovníků by měl být uchazeč, který:

je schopen vykonávat danou práci je schopen začlenit se do pracovního kolektivuj p p je schopen akceptovat nabídku zaměstnání

91


Požadavky na pracovníka:Požadavky na pracovníka:• odborné schopnostip• požadavky na chování a postoje

db á ří ý ik• odborná příprava a výcvik• zkušenosti, praxe, p• další požadavky

92

3.3 Výběr pracovníkůM d ýbě íkMetody výběru pracovníka:

• zkoumání životopisu• dotazník• testy pracovní způsobilosti (testy inteligence, schopností,

znalostí, osobnosti)t t• assessment centre

• výběrový pohovorzkoumání referencí• zkoumání referencí

• lékařské vyšetření

93


Poznáme obtížné zaměstnance již při výběru?

K nejvážnějším rysům obtížného chování patří:j j y p

• neodpovědnost• neodpovědnost• chronická nespokojenost • sklon k agresivnímu jednání• vyvolávaní konfliktůvyvolávaní konfliktů

94


Poznáme obtížné zaměstnance již při výběru?

K nejvážnějším rysům obtížného chování patří:j j y p

• tendence nedodržovat předpisy• tendence nedodržovat předpisy• chovat se nepoctivě • nerespektovat autority

95


„Zvláště nepříjemná situace nastává, podaří-li se sociálně obtížným, nevyrovnaným, ý , y ý ,konfliktním nebo emocionálně nestabilním osobám proniknout mezinestabilním osobám proniknout mezi nadřízené. „

96

í3.3 Výběr pracovníkůSignály problémových rysů:

• nevysvětlené odchody z předchozích zaměstnání• opakovaná pracovní nespokojenost • sklon k překrucování vlastní profesní historie

(rozpory či nepravdivá tvrzení v pracovním životopise uchazeče)

• bagatelizace osobních neúspěchů a přivlastňování si úspěchů druhýchp p ý

97

í3.3 Výběr pracovníkůVe výběrových rozhovorech mohou k identifikaci problémových rysů pomoci některé nepřímé otázky:

• které zjišťují, na jaké své přednosti se uchazeči spoléhají j ké b b b í l t ti bdi jí č• jaké osoby nebo osobní vlastnosti obdivují a proč

• jakými vzory se řídí • jakými zaměstnanci mají sklon se obklopovat• jakými zaměstnanci mají sklon se obklopovat • co vyvolává jejich pracovní nespokojenost • jaká pravidla jsou ochotni v práci překračovat• jaká pravidla jsou ochotni v práci překračovat • jaký způsob řízení lidí považují za nejúčinnější

98


Tendence k nízké odpovědnosti či alibismumůže prozrazovat sklon:

• k obviňování ostatních • používat často slova my“ namísto já“• používat často slova „my namísto „já • vyjadřovat se v trpném rodě „udělalo se“

99

3.3 Výběr pracovníkůZá d d í ýbě éh hZásady vedení výběrového pohovoru

• vybrat vhodné a příjemné prostředí, prosté rušivých vlivů (hluk, telefonáty, další osoby)ý ( y y)

• striktně se držet zásady, že jsou si obě strany výběrového pohovoru rovny.

• kandidát je na pohovoru vždy sám. Za stranu zaměstnavatele by se pohovoru neměli účastnit více než 1-2 lidé ???více než 1-2 lidé ???

100

3.3 Výběr pracovníkůěZásady vedení výběrového pohovoru

• vést vlastní pohovor v přátelském, ale formálním d hduchu

• pohovor by neměl být delší než 50 minut

• na pohovor se důkladně připravit

101

3.3 Výběr pracovníkůZá d í ěZásady vedení výběrového pohovoru

• vyvarovat se podlehnutí prvnímu dojmu

• dát kandidátovi dostatečný prostor k jeho ý p jdotazům ohledně firmy a práce

• pohovor ukončit informací, co a do kdy bude následovat

102


Nejčastější chyby při vedení výběrového pohovorupohovoru

• podcenění přípravy na výběrový pohovor• vedení pohovoru na základě prvního dojmu• vedení pohovoru na základě prvního dojmu• kladení sugestivních a diskriminujících otázek• tendence více hovořit než naslouchat• tendence více hovořit než naslouchat• nezapisování si poznámek z průběhu výběrového pohovoru

103

3.3 Výběr pracovníkůZjištění E C WebsteraZjištění E.C.Webstera

• hodnotitelé pozitivněji posuzují ty, kteří jsou jim v určitémhodnotitelé pozitivněji posuzují ty, kteří jsou jim v určitém ohledu podobní (efekt podobnosti)

hodnotitelé pozitivněji posuzují ty osoby které jsou• hodnotitelé pozitivněji posuzují ty osoby, které jsou z obecného hlediska fyzicky atraktivnější (likability efekt)

• ženy většinou posuzují hodnocené pozitivněji než muži (gender efekt)

• první dojmy zpočátku pohovoru jsou vnímány jako důležitější a máme tendenci přisuzovat jim větší váhu než faktickým informacímfaktickým informacím

104

3.3 Výběr pracovníkůZjištění E.C.Webstera

• objektivita našeho pohovoru je vždy ovlivněna kvalitami a charakteristikou předchozího kandidáta (efekt kontrastu)

• kandidáti, kteří udržují oční kontakt a více se usmívají, jsou h d i iti ějihodnoceni pozitivněji

f j k didát kt ří ůběh h t kt ě• preferujeme kandidáty, kteří v průběhu pohovoru taktně prezentují pozitivní informace o nás nebo naší společnosti

105

3 3 Výbě íků3.3 Výběr pracovníkůMetoda výběru ValiditaAstrologie 0,00Grafologie 0 00Grafologie 0,00Reference 0,13Nestrukturovaný pohovor 0,31ý p ,Test osobnosti 0,38Životopisné údaje 0,40Assessment centre 0,41Test schopností 0,54Uká k á 0 55Ukázka práce 0,55Strukturovaný pohovor 0,62

Pramen: Smith M : Calculating the sterling values of selection Guidance and Assessment Review 1988 4 1 s 6 8Pramen: Smith, M.: Calculating the sterling values of selection. Guidance and Assessment Review, 1988, 4.1., s. 6-8.

106

3.4 Přijímání a adaptace pracovníků

Přijímání pracovníků představuje řadu personálních procedur, které následují popersonálních procedur, které následují po informování uchazeče o tom, že byl vybrán a on akceptuje nabídku zaměstnání v organizaciakceptuje nabídku zaměstnání v organizaci a končí dnem nástupu pracovníka do zaměstnání.zaměstnání.

107


Vznik pracovního poměru

- pracovní poměr se zakládá pracovní smlouvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem

- pracovní smlouva musí být uzavřena písemně

Pracovní smlouva musí obsahovat:Pracovní smlouva musí obsahovat:

- druh práce, který má pracovník pro organizaci vykonávat,- místo nebo místa výkonu práce ve kterých má být práce vykonávána- místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána,- den nástupu do práce.

Pracovní poměr vzniká dnem který byl sjednám v pracovní smlouvěPracovní poměr vzniká dnem, který byl sjednám v pracovní smlouvě

108


Změny pracovního poměruZměny pracovního poměru

- obsah pracovního poměru lze změnit jen tehdy dohodnou-- obsah pracovního poměru lze změnit jen tehdy, dohodnou-li se organizace a pracovník na jeho změně

- změnu pracovní smlouvy je nutné provést písemně

ý č ý ří é é- ve výjimečných případech, které jsou stanovené zákoníkem práce je pracovník povinen konat jiný druh práce, než který byl sjednán v pracovní smlouvěp , ý y j p

109


Povinnosti vyplývající z pracovního poměru

a) Organizace je povinna

- přidělovat pracovníkovi práci podle pracovní smlouvy- platit mu za vykonanou práci mzdu nebo plat- vytvářet podmínky pro plnění jeho pracovních úkolů

dodržovat ostatní pracovní podmínky stanovené právními předpisy smlouvou- dodržovat ostatní pracovní podmínky stanovené právními předpisy, smlouvou nebo stanovené vnitřním předpisem

b) Pracovník je povinen ) j p

- podle pokynů organizace vykonávat osobně práce podle pracovní smlouvy- dodržovat povinnosti, které mu vyplývají z pracovního poměru

110


Adaptace pracovníků je proces á í íků i íseznamování pracovníků s organizací a

podmínkami, za nichž bude pracovník vykonávat svou prácivykonávat svou práci.

111


Úkoly procesu adaptace pracovníků :

• urychlit proces seznamování s jejich novýmiurychlit proces seznamování s jejich novými pracovními úkoly, podmínkami, pracovním a sociálním prostředím, potřebnými znalostmi a dovednostmi

• zkrátit období, po které pracovník nepodává standardní výkon a nedostatečně se orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí

112

3.4 Přijímání a adaptace pracovníkůpracovníků

Formální adaptace pracovníků :Formální adaptace pracovníků :

• plánovitý proces zabezpečovaný personálním útvarem a bezprostředním nadřízenýmp ý

• probíhá zpravidla systematicky a plánovitě naprobíhá zpravidla systematicky a plánovitě na základě speciálního adaptačně-vzdělávacího programup g

113


Neformální adaptace pracovníků :Neformální adaptace pracovníků :

• víceméně spontánní proces zabezpečovaný spolupracovníkyp p y

114


Adaptace pracovníků se zaměřuje na tři oblasti:

• celoorganizační adaptace(organizační struktura, základní podnikové dokumenty, přehled možností vzdělávání atd.)

• útvarová, skupinová, týmová adaptace(funkce útvaru, pracovní povinnosti a odpovědnosti, postupy, pravidla,omezení atd.)

• adaptace na konkrétní pracovní místo• adaptace na konkrétní pracovní místo

115


Úloha personálního útvaru a úloha vedoucích pracovníků v průběhuvedoucích pracovníků v průběhu

adaptace pracovníků.

116

3.4 Přijímání a adaptace íkůpracovníků

Personální útvar:

• vypracovává koncepci adaptace• podílí se zejména na počáteční fázi adaptace• řídí a koordinuje především celoorganizační

adaptaci

117

3.4 Přijímání a adaptace praco níkůpracovníků

Vedoucí pracovníci:

řídí a kontrolují především:út d t i útvarovou adaptaci

adaptaci na pracovní místo

118

3.5 Rozmísťování pracovníků

R í ť á í íků l d fi t j kRozmísťování pracovníků lze definovat jakokvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové

j á í íků í i úk lspojování pracovníků s pracovními úkoly apracovními místy s cílem optimalizovat vztah

i čl ěk j h í í í tmezi člověkem, jeho prací a pracovním místem.

119


Při rozmísťování pracovníků musíme brátv úvahu:v úvahu:

• profil pracovníka- profesně kvalifikační charakteristikyp y- charakteristiky jeho osobnosti

• profil pracovního místa

120


Rozmísťování pracovníků v rámci vnitřnípmobility:

• povyšování pracovníkůř ádě í íků ji á i• převádění pracovníků na jinou práci

• přeřazování pracovníků na nižší funkci

121

3.5 Rozmísťování pracovníkůRozmísťování pracovníků v rámci vnějšímobility (aktivní stránka):

Řetězec procesů získávání, výběru, přijímání aŘetězec procesů získávání, výběru, přijímání a orientace pracovníků.

122

3.5 Rozmísťování pracovníkůR í ť á í íků á i ější bilitRozmísťování pracovníků v rámci vnější mobility(pasivní stránka):

• propouštění pracovníků• penzionování pracovníků• penzionování pracovníků• rozhodnutí pracovníků z organizace odejít• ukončení pracovního poměru úmrtím• ukončení pracovního poměru úmrtím

123

ů3.5 Rozmísťování pracovníkůPropouštění pracovníkůPropouštění pracovníků

P ště í íků j t k é k č íPropouštění pracovníků je takové ukončenípracovního poměru, které je iniciované organizací

říči k é h ik j d k ěz příčin, které mohou vzniknout jednak na straně :• organizace

ů(nadbytečnost pracovníků, ruší-li se zaměstnavatel, přemísťuje-li se zaměstnavatel, nesmí-li zaměstnanec podle lékařského posudku dále konat dosavadní práci atd. )

• pracovníka(nedostatečný výkon, porušování disciplíny apod.).

124

3.5 Rozmísťování pracovníkůHromadné propouštění:Hromadné propouštění:skončení pracovních poměrů v období 30 kalendářních dnů na základě výpovědi danýchkalendářních dnů na základě výpovědi daných zaměstnavatelem z důvodů uvedených v § 52 písm. a) až c) a to:

• 10 zaměstnanců (u organizací od 20 do 100 zaměstnanců)(u organizací od 20 do 100 zaměstnanců)

• 10% zaměstnanců(u organizací od 101 od 300 zaměstnanců)(u organizací od 101 od 300 zaměstnanců)

• 30 zaměstnanců( i í í ž 300 ě t ů)(u organizací s více než 300 zaměstnanců)

125

3.5 Rozmísťování pracovníkůN t á tř í i l ti h d ýNutná opatření v souvislosti s „hromadnýmpropouštěním“:

• povinnost písemně informovat odborovou organizaci nebo radu zaměstnanců o :g

- důvodech, počtu a profesním složení zaměstnanců- době, kdy se hromadné propuštění uskuteční- hlediscích pro výběr dotčených zaměstnanců- odstupném

• povinnost písemně informovat příslušný úřad prácepráce

126


Outplacement je definován jako pomoc zestrany organizace poskytovaná propuštěnýmstrany organizace poskytovaná propuštěnýmpracovníkům z důvodů nadbytečnosti (zpravidlapři hromadném propouštění).

127

3.5 Rozmísťování pracovníkůPomoc propouštěným zaměstnancům jeorientována nejčastěji na:

• hledání jiného zaměstnáníhledání jiného zaměstnání• konzultace zaměřené na zahájení nové kariéry• na poradenství vztahující se k lepší orientaci na• na poradenství, vztahující se k lepší orientaci na

trhu práce• zvládnutí personálních rozhovorů• zvládnutí personálních rozhovorů• psychologické poradenství, apod.

128


Pomoc může být poskytována :

• přímo organizacíp g• specializovanou firmou, kterou

organizace tímto úkolem pověříorganizace tímto úkolem pověří

129


Důvody outplacementu:

• zodpovědnost za druhé p• marketing a zvýšení „image“ zaměstnavatele• firmy takto děkují zaměstnancům za jejich práci• firmy takto děkují zaměstnancům za jejich práci

pro firmu

130


Penzionování pracovníků= odchod pracovníků do starobního= odchod pracovníků do starobního důchodu

• politika pružného (flexibilního) důchodového věku

• politika pevného (fixního) důchodového p p ( )věku

131

3.5 Rozmísťování pracovníkůOdchody pracovníkůRozhodnutí pracovníků z organizace odejít p g j

Příčiny odchodu:Příčiny odchodu:• vyšší mzda nebo plat v jiné organizaci

l ší kti ( ý j k ié )• lepší perspektiva (vývoj kariéry) • větší jistota zaměstnání

í říl žit tí íj t é d d ti• více příležitostí rozvíjet své dovednosti • lepší pracovní podmínky

132


Další příčiny odchodu:Další příčiny odchodu:

š t é t h ž / d í tý• špatné vztahy s manažerem / vedoucím týmu • špatné vztahy se spolupracovníky • zastrašování, pronásledování, týrání,

obtěžování • osobní důvody – těhotenství, nemoc,

stěhování atd.stěhování atd.133

3.5 Rozmísťování pracovníkůNáklady vyvolané odchody pracovníků:

• administrace spojená s odchodem zaměstnance,zaměstnance,

• náklady na následné získávání zaměstnanců• náklady na následné získávání zaměstnanců,

á á ý ý ě ě ů• náklady na následný výběr zaměstnanců,

134

3.5 Rozmísťování pracovníkůNáklady vyvolané odchody pracovníků:

• náklady na pokrytí v období, kdy dané místo není obsazeno,

• náklady na zaškolení nových zaměstnancůzaměstnanců.

135

3 5 Rozmísťování pracovníků3.5 Rozmísťování pracovníků

D lší ti í dů l dk ké í d h důDalší negativní důsledky vysoké míry odchodů pracovníků:

• ztráta zaškolených zaměstnanců,

• možný únik citlivých informací a obchodního tajemství,

• ztráta zákazníků (pracovník je „přetáhne“ s sebou jinam),

• možné přechodné zhoršení péče o zákazníky, možnost ztráty kreditu a důvěryhodnosti.

136


Míra odchodů

= (počet pracovníků, kteří během určitého období odešli / ů ě ý č íků éž bd bí) *100/ průměrný počet pracovníků v tomtéž období) *100

137


Žádoucí míra odchodů rozmezí 5 10%Žádoucí míra odchodů – rozmezí 5 - 10%Průměrná míra v ČR (2008) - okolo 17%

138


St ffi ůž d fi t j kStaffing můžeme definovat jakoformování počtu, struktury a pracovních schopností personálu organizace, řízení kvantitativních a kvalitativních stránek její mobility

139


Kvantitativní stránka (vnější, vnitřní ( j ,mobilita)

Staffing

Kvalitativní stránka (profesně k lifik č í t kt íků)kvalifikační struktura pracovníků)

140


141

4 Řízení pracovního výkonu a4. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníkůp

142

Ř4. Řízení pracovního výkonua hodnocení pracovníkůa hodnocení pracovníkůŘízení pracovního výkonu se zaměřuje na

zlepšování individuálního a týmového výkonuzlepšování individuálního a týmového výkonu.

Řízení pracovního výkonu je nástrojem dosahování lepších výsledků organizace týmů a jednotlivcůlepších výsledků organizace, týmů a jednotlivců

pochopením a řízením výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů, norem a požadovaných

h tíschopností.143

Ř4. Řízení pracovního výkonua hodnocení pracovníkůa hodnocení pracovníků

Pracovní výkon – stupeň plnění úkolů ý p ptvořících náplň práce určitého pracovníka.

144

4 Ří í íh ýk4. Řízení pracovního výkonua hodnocení pracovníkůa hodnocení pracovníků

ÚsilíÚsilí

Schopnosti Úroveň pracovního výkonu

Vnímání role

145


Úsilí – množství energie (fyzické nebo duševní) vynaložené pracovníkem přiduševní) vynaložené pracovníkem při plnění úkolu.

146


Schopnosti – jsou osobní charakteristiky pracovníka používané při vykonávánípracovníka používané při vykonávání práce a potřebné k úspěšnému vykonávání této prácevykonávání této práce.

147


Vnímání role či úkolů – vztahuje se ke ě ů i hž ík d í ásměrům, o nichž se pracovník domnívá,

že by na ně měl pracovník orientovat své úsilí při práci.

148

4. Řízení pracovního výkonua hodnocení pracovníkůa hodnocení pracovníků

Nástroje ovlivňující pracovní úsilíNástroje ovlivňující pracovní úsilí

• účinný mzdový systém• účinný mzdový systém,• systém sociálních požitků a služeb pro pracovníky,• obsah práce• obsah práce,• povzbuzování – neformální vztahy• atmosféra pracovní skupiny• atmosféra pracovní skupiny, • pracovní podmínky a režim práce.

149


Účinný mzdový systémÚčinný mzdový systém

Základní faktory hmotné odměny které ovlivňujíZákladní faktory hmotné odměny, které ovlivňují motivační účinnost a pracovní spokojenost:

a) reálná výše mzdy, b) spravedlivá výše mzdy,c) struktura mzdyc) struktura mzdyd) jasný vztah mezi pracovním výkonem a výší odměny,e) předem stanovená pravidla vztahu mezi výkonem a odměnou,f) prodleva mezi výkonem a oceněnímf) prodleva mezi výkonem a oceněním.

150


Podmínky systému mimomzdových stimulů:

• musí motivovat k vyšším výkonům,• musí zvyšovat loajalitu se zaměstnavatelem,• efektivní využití vynaložených prostředků.

151


Obsah práce

Mezi apely, jimiž působí obsah práce, patří např.:

• apel na samostatnost,• apel na tvořivé myšlení,• apel na koncepční myšlení,• apel hrdosti na práci,• apel na prestiž,p p ,• apel společenský,• apel moci,• apel péče o druhé.apel péče o druhé.

152


Povzbuzování – neformální vztahy

Neformální hodnocení ovlivňuje:

• racionální obsahovou rovinu,• prožitkovou rovinu.

153


Atmosféra pracovní skupinyAtmosféra pracovní skupiny

Sociální faktory v sobě obsahují výrazné stimulační účinky.účinky.

Manažer má možnost ovlivňovat dění ve skupiněManažer má možnost ovlivňovat dění ve skupině tím, že na ni působí.

154


Pracovní podmínky a režim prácePracovní podmínky a režim práce

Dvojí efekt vytváření lepších pracovních podmínek

• Zlepšení pracovního výkonu• Zlepšení vztahu mezi zaměstnanci a zaměstnavateli• Zlepšení vztahu mezi zaměstnanci a zaměstnavateli

155


ÚsilíÚsilí

Schopnosti Úroveň pracovního výkonu

Vnímání role

156


D h d ( l ) í ýk dělá á í jiDohoda (smlouva) o pracovním výkonu a vzdělávání a rozvoji

pracovní D h d é ílDohodnuté cíle

rozvojové

Pracovní výkon (měření a ukazatele):Pracovní výkon (měření a ukazatele):

1. měření a ukazatele by se měly vztahovat k výsledkům, a nikoliv k úsilí,2. dosažení výsledků musí mít pracovník pod kontrolou,2. dosažení výsledků musí mít pracovník pod kontrolou,3. měření musí být objektivní a ukazatele zjistitelné,4. měření musí být pracovníky považováno za spravedlivé,5. pro měření musejí být k dispozici potřebné údaje,6. je vhodné upřednostňovat tradiční a všeobecně srozumitelné ukazatele.

157


Hodnocení pracovního výkonu v procesuHodnocení pracovního výkonu v procesu řízení pracovního výkonu - velice účinný

nástroj kontroly, usměrňování anástroj kontroly, usměrňování a motivování pracovníků.

158


Výkon je funkcí motivace a schopností konkrétního pracovníka

V = f (M.S) V… je úroveň výkonu (v dimenzích kvantity i kvality)M… je úroveň motivaceS… je úroveň schopností (vědomostí, znalostí, dovedností).j p ( , , )

Praxe: „ čím je motiv silnější, tím je výkon vyšší“neplatí v plné mířep p

vztah mezi úrovní motivace, náročností úkolu a výkonem vyjadřuje názorně„Yerkes-Dodsonův zákon“, označovaný též jako „obrácená U-křivka“„Yerkes Dodsonův zákon , označovaný též jako „obrácená U křivka

Optimální motivace - je s danými schopnostmi v relaci a zabezpečuje nejvyššídosahovanou úroveň výkonudosahovanou úroveň výkonu

159

Výkonová motivace, souvisí s:

potřebou dosáhnout úspěchua protikladnou tendencí

tř b h t ú ě hpotřebou vyhnout se neúspěchu

Potřeba úspěchuVýkonová motivace = ------------------------------------------

Potřeba vyhnout se neúspěchu

závěry pro podnikovou praxi: potřeba úspěchu generuje aktivity orientované na úspěch převažující potřeba vyhnout se neúspěchu generuje pasivitu jedince

Potřeba vyhnout se neúspěchu

převažující potřeba vyhnout se neúspěchu generuje pasivitu jedince úroveň motivace lze pozitivně ovlivňovat pozitivní hodnocení posiluje motivaci, neustálá kritika snižuje motivaci

160

4. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků4. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků

Motivační program organizace

pro tvorbu motivačního programu organizace je důležitá

Motivační strategie g

faktory, které ovlivňují tuto strategii / příspěvek personální práce (PÚ)

161


Nedostatečné, neobjektivní nebo nevhodněprováděné hodnocení patří k hlavním příčinámpracovní demotivacepracovní demotivace.

162


H d í íků bý áHodnocení pracovníků se zabývá:

• plněním pracovníkovi stanovených úkolů• pracovním chováním a pracovními vztahy• pracovním chováním a pracovními vztahy• sdělováním a projednáváním výsledků• hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu

163

Ř4. Řízení pracovního výkonua hodnocení pracovníkůa hodnocení pracovníkůDvě podoby hodnocení pracovníků:p y p

• neformální průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během práce (determinováno situací daného okamžiku)

• formální (pravidelné, standardizované, systematické)

164


Klíčovou roli u všech forem hodnoceníKlíčovou roli u všech forem hodnocenípracovníků hraje bezprostřední nadřízenýhodnoceného pracovníka.

165


Nerespektování zásadNerespektování zásadpodávání kritiky je jednoupodávání kritiky je jednouz nejčastějších hodnotících chyb.

166


Jak podávat kritiku?Jak podávat kritiku?

• cílem kritického hodnocení je dosáhnout změny, nikolivcílem kritického hodnocení je dosáhnout změny, nikoliv ničit sebevědomí, motivaci a iniciativu

• kritiku podat tak, aby nevyvolávala odmítavé a obrané reakcereakce

• kritika se nezaměřuje na osobu, ale na výkon nebo chování

• kritika je vedena snahou pomoci výkon zlepšit• ke sdělování kritiky dochází mezi čtyřma očima

167


Hodnocení zaměstnanců v průběhu zkušební doby

Ve zkušební době můžeme u zaměstnance odhalit to, cojsme v procesu výběru zaměstnance neodhalili:

ú ň í h á ků• úroveň pracovních návyků• manuální dovednosti• nedokonale odváděnou práci• nedokonale odváděnou práci• zaměstnanec není ochoten podřídit se pracovní kázni• zaměstnanec není schopný zapadnout do týmup ý p ý

168


H d tí í hHodnotící rozhovor

Hodnotící rozhovor je nástrojem procesu řízení výkonnosti Výsledky hodnocení majířízení výkonnosti. Výsledky hodnocení mají vazbu na odměňování, kariérové plánování vzděláváníplánování, vzdělávání…

169


Přehled zásad přípravy a vedeníí íhodnotícího rozhovoru

– Dobře se připravit – Postupovat podle jasně stanovených bodů

V t řit á t fé– Vytvořit správnou atmosféru– Poskytovat dobrou zpětnou vazbu– Produktivně využívat čas– Produktivně využívat čas– Chválit– Nechat pracovníky mluvit co nejvícep y j

170

4 Řízení pracovního výkonu4. Řízení pracovního výkonua hodnocení pracovníkůp

Přehled zásad přípravy a vedeníhodnotícího rozhovoru

– Povzbuzovat pracovníky k sebehodnocení– Zaměřit se na práci a aktuální pracovní výkon

nikoliv na osobnost pracovníka– Povzbuzovat k analytickému přístupu

N d tit č ká é k itik– Nedopustit se neočekávané kritiky– Dohodnout měřitelné cíle a plány postupu na

další obdobídalší období

171


Problémy a chyby hodnoceni pracovníkůProblémy a chyby hodnoceni pracovníků

• přílišná shovívavost,

• přílišná přísnost je opačným případem,

• tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice,

• tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek,

172


Problémy a chyby hodnocení pracovníkůProblémy a chyby hodnocení pracovníků

• tendence nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi antipatiemi či předsudkysympatiemi, antipatiemi či předsudky,

• tzv. halo efekt,a o e e ,

• přihlížení k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, říb t í á t tdpříbuzenství, známostem atd.,

• výrazně kritická forma hodnocenívýrazně kritická forma hodnocení.

173


Vztah procesu hodnocení pracovního výkonu k dalším personálním procesům

Odměňování

Kariérovéplánování

Vzdělávání a rozvoj

Hodnocení

Id tifik

Hodnocení pracovního

výkonu

Identifikace pracovníků

s nedostatečným výkonem

Identifikace pracovníků s výborným

výkonemý

174

5. Vzdělávání a rozvoj5. Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Formování pracovních schopností Formování pracovních schopností Proces vzděláváním a rozvoje pracovníků Metody vzdělávání y Vzdělávání a rozvoj pracovníků v praxi

175

Vzdělávání a rozvoj pracovníků

„Vytvoř v sobě touhu po vzdělávání. Když to dokážeš,

nikdy nepřestaneš růst “nikdy nepřestaneš růst.

- Anthony J. D´Angelo

176

Definice základních pojmůDefinice základních pojmů vzdělávání a rozvoj

• školení/vzdělávánízákladní cíle: • zvýšení (stabilizace) individuálního / skupinového výkonu

• posílení přitažlivosti organizace

identifikace potřeb školení

uvedení naučenéhodo praxe

vzdělávání(proces)

177

Definice základních pojmůDefinice základních pojmů vzdělávání a rozvoj

• celoživotní proces, který v podstatě nikdy nekončí

• posun z nižší nebo jednodušší úrovně na vyšší,posun z nižší nebo jednodušší úrovně na vyšší, vyspělejší nebo komplexnější úroveň

• vytvoření a dodání vzdělávacího programu za účelem zlepšení znalostí dovedností neboúčelem zlepšení znalostí, dovedností nebo postojů

178

Definice základních pojmůDefinice základních pojmůkariérní rozvoj

Sjednocení potřeb jednotlivce a organizacena základě plánovaného rozvoje

179

Definice základních pojmůDefinice základních pojmůpersonální, sociální a profesionální rozvoj

Profesionální rozvojrozvoj

Sociální rozvoj

Personální rozvoj

180

Vzdělávání a rozvoj pracovníků cíle a obsah:Vzdělávání a rozvoj pracovníků - cíle a obsah:

Vzdělávání a rozvoj

zaměstnanců

Řízení a plánování kariérního

rozvoje

Personální a sociální rozvoj

pojetí a význam vzdělávání a rozvoje zaměstnancůf á í í h h tí čl ěk ě t i formování pracovních schopností člověka a zaměstnance organizace

proces vzdělávání a rozvoje (systematické vzdělávání – etapy) metody vzdělávání, jejich použití, výhody a nevýhody vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v praxi vztah vzdělávání k jiným personálním činnostem

181

Vzdělávání a rozvoj zaměstnancůV ál í á i tá á dělá á í j ě t ů j d• V personální práci se stává vzdělávání a rozvoj zaměstnanců jednou z nejdůležitějších personálních činností

• Příčina:

neustále rostoucí význam lidí a jejích znalostí, dovedností a osobních vlastností pro dosažení dlouhodobé a udržitelné prosperitydosažení dlouhodobé a udržitelné prosperity

• Personální činnost– zaměřuje se v této oblasti na soustavné formování pracovních schopností zaměstnancůzaměřuje se v této oblasti na soustavné formování pracovních schopností zaměstnanců

organizace– vytváří předpoklady pro neustálé zlepšování výkonu a chování jednotlivých zaměstnanců,

skupin a celé organizaceš j ři t ě t ů ě d í k ž d ků í h f k í– zvyšuje připravenost zaměstnanců na změny podmínek a požadavků pracovních funkcí,

organizace a trhu práce– zvyšuje použitelnost zaměstnanců jakožto kvalifikované a adaptibilní pracovní síly na

vnitřním i vnějším trhu práce

182

Formování pracovních schopnostíčlověk

• Formování pracovních schopností člověka – vyžaduje zapojení státu, organizací a hlavně aktivní účast jedince

• Všeobecné vzdělávání – odpovědnost státu, zabezpečuje stát a jeho vzdělávací systém (předškolní, základní, střední školství, VOŠ a VŠ)

• Odborné vzdělávání – odpovědný stát (příprava na povolání) + jednotlivé organizace a jejich systémy vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (adaptace, doškolování, přeškolování…), p )

• Další možnosti - programy rozvoje člověka nad rámec současného zaměstnání, celoživotní vzdělávání – zvyšuje uplatnění na trhu prácey j p p

183

Formování pracovních schopnostízaměstnanec

Zahrnuje adaptaci, doškolování, přeškolování a rozvoj zaměstnanců.

1. Adaptace (Orientace) – přivyknutí na podmínky a požadavky nové organizace/nových pracovních funkcí (např. nový zaměstnanec, přechod v rámci organizace na novou pracovní pozici).g )

2. Doškolování (prohlubování kvalifikace) – přizpůsobování znalostí, dovedností a osobních vlastností novým podmínkám a požadavkům stávajících pracovních funkcí a organizace (např. nové technologie, změny organizace práce)

3. Přeškolování (rekvalifikace) – osvojování znalostí, dovedností a osobních vlastností, které umožní výkon práce v jiných než stávajících pracovních funkcích(restrukturalizace organizace, reorganizace)

4 Rozvoj (prohlubování kvalifikace) osvojování znalostí dovedností a osobních4. Rozvoj (prohlubování kvalifikace) - osvojování znalostí, dovedností a osobních vlastností nad rámec podmínek a požadavků stávajících pracovních funkcí a organizace (zvýšení využitelnosti zaměstnanců na vnitřním i vnějším trhu práce)

184

Rozdělení odpovědnostíRozdělení odpovědností

• Zaměstnavatel ?• Zaměstnanec ?Zaměstnanec ?• Společnost ?• Rodina ?• Přátelé ?• Přátelé ?• …

185


Generální ředitel

Marketing Finance Prodej/ Výroba Lidské Vnější PrávníMarketing Finance Distribuce Výroba zdroje vztahy oddělení

186

Rozdělení odpovědnostíRozdělení odpovědnostípříklad

Klasický přístupSportovec

Optimální přístupSportovecSportovec

Realizace

Sportovec

Realizace

Plánování Hodnocení

Plánování Hodnocení

Plánování

Kouč

Hodnocení

Kouč

187


Subjekt Odpovědnost

Zaměstnavatel Vytvořit podmínky a poskytovat svým zaměstnancům možnost neustálého vzdělávání

V žít ž ti táléh dělá á í

Zaměstnanec

Využít možnosti neustálého vzdělávání:

• ve prospěch zaměstnavatele (vyšší produktivita)ve svůj vlastní prospěch (zaměstnatelnost)• ve svůj vlastní prospěch (zaměstnatelnost)

188

Proces vzděláváníProces vzdělávání

I.Identifikaceř ě á á

IV.H d í ý l dků potřeby vzděláváni

A rozvojeHodnocení výsledků vzdělávání a rozvoje

IIIII II.Plánování

vzdělávání a rozvoje

III.Realizace


189

Proces vzděláváníidentifikace potřeb

I.Identifikace

IV.Hodnocení Identifikace

potřeby vzdělávániA rozvoje

výsledků vzdělávání a

rozvoje

II.Plánování


III.Realizace


Identifikace potřeb vzdělávání a rozvoje na základě analýzy údajů:• typologie oblastí potřeb vzdělávání : předvídatelné – pozorováním /analýzou– reakce na změnu

• o vnějším prostředí organizace struktura lidských zdrojů preference při volbě povolání• o vnějším prostředí organizace – struktura lidských zdrojů, preference při volbě povolání

• o organizaci – organizační struktura- výrobní program, provázanost na celopodnikovou strategii, rozvoj podnikových týmů, útvarů a celé organizace...

• o pracovních funkcích - popis a specifikace, styl vedení..

• o pracovnících - znalost cílů a dosavadních výsledků na úrovní zaměstnanců, záznamy z hodnocení, vzdělávání AC DCvzdělávání, AC, DC

190

Efektivní program školenígmodel Donald R. Kirkpatrick (1994)

10 kroků

1 A lý tř b1. Analýza potřeb2. Stanovení cílů3. Definice obsahu školení4 Výběr účastníků4. Výběr účastníků5. Vytvoření optimálního časového rozvržení6. Výběr vhodné lokace7 Výběr vhodných školitelů7. Výběr vhodných školitelů8. Výběr a příprava audiovizuálních pomůcek9. Organizace školení10.Vyhodnocení školení10.Vyhodnocení školení

191

Efektivní program školeníganalýza potřeb

J t k iti ký k k t ž ú ěš é šk l í žd d ážíJe to kritický krok, protože úspěšné školení vždy odráží skutečné potřeby organizace

INTERVIEW TESTY

PLÁNY OSOBNÍHO ROZVOJE

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ

192


INTERVIEW TESTY

PLÁNY OSOBNÍHO ROZVOJE

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ

193


Jméno:Příjmení:Pracovní pozice:Nadřízený pracovník:dděl í

DOTAZNÍK

Oddělení:

Obl U či ě M ž á U či ě

S cílem zjistit, která oblast školení Vám pomůže zlepšit Váš osobní pracovní výkon nebo výkon zaměstnanců ve Vašem oddělení, potřebujeme Vaši pomoc. Prosím označte tuto potřebu profesionálního rozvoje křížkem ve Vámi

vybraném/vybraných sloupcích. Děkujeme za spolupráci.Oblast Určitě Možná Určitě ne

1. IMAT, a.s.Poslání, struktura, kultura2. Zákoník práceKolektivní smlouva

INTERVIEW TESTY

PLÁNY OSOBNÍHO ROZVOJEDOTAZNÍKOVÉ

ŠETŘENÍ Kolektivní smlouvaOdpovědnosti vedoucích pracovníků3. Životní prostředí a bezpečnost prácePostupy, první pomoc4. Řízení a hodnocení výkonuPoskytování zpětné vazby, identifikace rozvojových potřeb,stanovování cílů5. Řízení lidíStyly řízení, Role manažera, Koučink, řešení konfliktů6. Komunikaceaktivní naslouchání, chyby v komunikaci7 I t ál í d d ti7. Interpesonální dovednostivliv na ostatní, budování vztahů a důvěry8. Řízení změnyAkceptace změny, komunikace změny9. Presentační dovednosti10. Jiné ‐ prosím navrhněte

194

10. Jiné prosím navrhněte


Různé názory na stejnou oblast z různých oddělení

Presentace výsledků všem vedoucím pracovníkůmý ps cílem dosáhnout společné řešení a odsouhlasit další kroky.

195

Proces vzděláváníplánování

I.IdentifikaceIV.

Hodnocení potřeby vzdělávániA rozvoje

Hodnocení výsledků


II.Plánování


III.Realizace


Na fázi identifikace potřeby plynule navazuje fáze plánování a určení potřebných p y p y j p p ýzdrojů (rozpočet - fixní, variabilní, rezervní…)

Porovnání zjištěné potřeby s možnostmi organizace je procesem přesunu od stávajícího stavu ke stavu žádoucímustávajícího stavu ke stavu žádoucímu

Popisuje Kirkpatrickův model a také Systém plánování tzv. „8 W“

196

Efektivní program školenígmodel Donald R. Kirkpatrick

10 kroků

1 Analýza potřeb1. Analýza potřeb2. Stanovení cílů3. Definice obsahu školení4. Výběr účastníkůý5. Vytvoření optimálního časového rozvržení6. Výběr vhodné lokace7. Výběr vhodných školitelů8 Výběr a příprava audiovizuálních pomůcek8. Výběr a příprava audiovizuálních pomůcek9. Organizace školení10. Vyhodnocení školení

197 197

Efektivní program školenígstanovení cílů

ZNALOSTI

DOVEDNOSTIDOVEDNOSTI

POSTOJE

198

Efektivní program školenígdefinice obsahu školení

Jaké oblasti školení pokryje,

b b l l ě d fi é íl ?aby byly naplněny definované cíle?

199

Efektivní program školenígvýběr účastníků

Pro kterou skupinu zaměstnanců bude školení nejužitečnější?

Která školení jsou závazná z pohledu legislativy?

Bude toto školení dobrovolné nebo povinné?

Rozdělíme účastníky podle jejich formálního postavení v organizaci?

….

200

Efektivní program školenígvýběr optimálního časové rozvržení

Optimální časové rozvržení bere v úvahu potřeby a požadavky školenců včetně jejich vedoucích a snaží se p y j jvytvořit nejlepší podmínky ke školení z pohledu časového rámce

Co je lepší:Co je lepší:

• jedno školení v délce jednoho týdnenebo

• rozdělit toto školení na menší části

201

Efektivní program školenígvýběr vhodné lokace

ubytováníubytovánísnídaněpřestávkyobědyobědyvečeřevzdálenostparkováníp……

202

Efektivní program školenígvýběr vhodných školitelů

Externí

nebo

Interní?

203

Efektivní program školenígvýběr a příprava audiovizuálních pomůcek

204

Metoda 8 W další přístup k plánování procesu vzdělávání

WHAT CONTENT?CO MÁ BÝT CÍLEM A OBSAHEM VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU

WHO TO?KDO BY MĚL BÝT VZDĚLÁVÁN

( ě á í á í é ý ě úč í ů)(jednotlivci, skupiny, zaměstnání, povolání, kategorie,kritéria výběru účastníků)

WHAT WAY?É Ě ŠÍJAKÉ BUDOU NEJVHODNĚJŠÍ METODY

(metody vzdělávání - on/off the job training, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání)

205 205


WHO DELIVERS?KÝM BUDE VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ZABEZPEČEN A ŘÍZEN

(interní/externí vzdělavatelé vzdělávací instituce organizační zabezpečení)(interní/externí vzdělavatelé, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení)

WHEN?JAKÝ JE ČASOVÝ HORIZONT VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMUJAKÝ JE ČASOVÝ HORIZONT VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU

(termíny, časový plán)

WHERE?KDE SE BUDE VZDĚLÁVÁNÍ ODEHRÁVAT

(výběr místa, ubytování, doprava...)

206 206


WHAT PRICE?JAKÝ BUDE ROZPOČET PLÁNOVANÉHO VZDĚLÁVÁNÍ

WHAT IS EFFECTIVE?JAK BUDEME ZJIŠŤOVAT ÚČINNOST VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU

A HODNOTIT VÝSLEDKY VZDĚLÁVÁNÍA HODNOTIT VÝSLEDKY VZDĚLÁVÁNÍ(metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit )

207 207

Efektivní program školenígFinancování vzdělávacích aktivit

Rozpočet vzdělávání by měl mít následující 3 složky:Rozpočet vzdělávání by měl mít následující 3 složky:

Fixní složku financující dlouhodobé vzdělávací programy, dlouhodobé a střednědobé cíle a potřeby organizace

Variabilní složku zajišťující operativní vzdělávací programy

Rezervní složku plné/částečné pokrytí neplánovaných potřeb

Efektivita vzdělávacího procesu = výběr forem a metod vzdělávání

208

Proces vzdělávánírealizace vzdělávání a rozvoje

I.Identifikace

potřeby vzděláváni

IV.Hodnocení výsledků

A rozvoje

II.Plánování

vzdělávání a j

III.Realizace


ývzdělávání a

rozvoje

rozvoje

Metoda vzdělávání je konkrétním projevem formy a má:

• přímou souvislost s výkonem současné práce/stávající pracovní pozice

• přímou souvislost se změnou pracovní pozice tzv. on-the job training

• externí formu vzdělávánítzv off-the job trainingtzv., off-the job training

• jiné formy (na rozhraní) patřící mezi školící aktivity

• samostudium, e-learning

209

Formy a metody vzděláváníy y

Příklady metod vzdělávání na pracovišti (on the job training):

Instruktáž při výkonu prácep ý p

Asistování

Práce na projektu

Rotace práce

Rozšiřování a obohacování pracovních úkolů

Coaching

Mentoring

C lli Counselling

210 210


Příklady metod vzdělávání mimo pracoviště (off the job):

Přednáška

Seminář

Demonstrování

Workshop, případová studie

Brainstorming

Simulace Hraní rolí

A t t Assessment centre

Outdoor training

211 211


Příklady kombinovaných metod vzdělávání (on the job - off the job):

Pracovní porady

Samostudium, distanční vzdělávání

Počítačové a on-line školící programy

Firemní poradenství)

Action learning

Trainee programs

212 212


10 kroků


213 213

Efektivní program školenígorganizace školení

214

Rozvojové aktivityRozvojové aktivity

Aktivity „on-the-job“

Projekty, řešitelské skupiny

Rozvojové zadání Pracovní poziceZměna pozice

Koučink, sdílení

vědomostí a zkušeností

Jiné oddělení

ROZVOJOVÉ POTŘEBY

Formální výuka, školení

Změna pracovní pozice,

rozšíření úkolů

Konference

E learning

Knihy, videa, CD-

ROM

S t di Školící aktivityE-learningSamostudium Školící aktivity

215

Rozvojové aktivityRozvojové aktivitypracovní pozice

Aktivity

jednoduché, ale i náročné aktivity, které zaměstnanec vykonává v rámci své práceAktivity

„on-the-job“zaměstnanec vykonává v rámci své práce s cílem rozvinout konkrétní kompetencinebo funkční/technickou dovednost


Projekty, řešitelské skupinyRozvojové assignment

ROZVOJOVÉ POTŘEBY

Koučink, sdílení vědomostí a zkušeností

Semináře, přednášky, školení

Konference

E-learning

Knihy, videa, CD-ROM

Změna pracovní pozice, rozšíření úkolů

Jiné odděleníJaké jsou výhody a nevýhody?

216


Projekty, řešitelské

jednotlivci nebo týmy řeší skutečné problémy na základě definovaného zadání,řešitelské

skupiny („task force“)

problémy na základě definovaného zadání,sbírání dat a jejich analýzy



ROZVOJOVÉ POTŘEBY



Konference

E-learning




217


Koučování

vedoucí pracovník věnuje svůj čas a úsilíKoučování,

mentorovánívěnuje svůj čas a úsilí plánovanému rozvoji jednotlivce nebo týmu



ROZVOJOVÉ POTŘEBY



Konference

E-learning




218

Rozvojové aktivityRozvojové aktivityškolící aktivity

Formální ý k

Interní nebo externí výuka, školení

semináře, přednášky a školení



ROZVOJOVÉ POTŘEBY



Konference

E-learning




219

Rozvojové aktivityRozvojové aktivityškolící aktivity

Významná externí událostKonference zaměřená na současné a budoucí

kritické směry v byznysu



ROZVOJOVÉ POTŘEBY



Konference

E-learning




220

Rozvojové aktivityRozvojové aktivitysamostudium

Individuální studium vybrané povinné problematikyE- learning včetně možnosti získat osvědčení o úspěšném ukončení



ROZVOJOVÉ POTŘEBY



Konference

E-learning




221

Rozvojové aktivityRozvojové aktivitysamostudium

Knihy videa Doplňkové a rozšiřující studium

Knihy, videa, CD-ROM dle individuálního zájmu,

které ale není povinné



ROZVOJOVÉ POTŘEBY



Konference

E-learning




222

Rozvojové aktivityRozvojové aktivityzměna pozice

Změna pracovní Plánovaná změna pracovní poziceppozice,

rozšíření úkolů

v rámci daného oddělení



ROZVOJOVÉ POTŘEBY



Konference

E-learning




223

Rozvojové aktivityRozvojové aktivityzměna pozice

Rozvojové Přesně a detailně naplánované

Rozvojové školení krátkodobé nebo dlouhodobé školení



ROZVOJOVÉ POTŘEBY



Konference

E-learning




224

Rozvojové aktivity

V rámci Mimo

Rozvojové aktivity70/20/10

V rámci

pracovních činnostíMimo

pracovní činnosti

Pomocíškolení

70%

20%10%

Zkušenosti

Pomocíostatních

70%

225

Rozvojové cíleRozvojové cíletypy a úrovně

Rozvojové cíle jsou rozděleny do tří oblastí:

1. Znalosti (kognitivní cíle)- cíle, které se týkají úrovně znalostí a chápání dané

bl tik ř h it ákl d í i i čít č éhproblematiky, např.: pochopit základní principy počítačového operačního systému v počítači

2 Dovednosti2. Dovednosti - cíle spojené s rozvojem dovedností, např.: být schopen vytvořit jednoduchou tabulku v aplikace Microsoft Excel

3. Postoje- rozvojové cíle zaměřené na postojovou orientaci jednotlivce, např : být ochoten zavádět do praxe nový způsob jednání senapř.: být ochoten zavádět do praxe nový způsob jednání se zákazníky

226


Rozvojové cíle jsou rozděleny do tří oblastí:

1. Znalosti (kognitivní cíle)- cíle, které se týkají úrovně znalostí a chápání dané problematiky, např.: pochopit základní principy

Tyto tři typy rozvojových cílů jsou vzájemně propojeny:

počítačového operačního systému v počítači

2. Dovednosti - cíle spojené s rozvojem dovedností

propojeny:

* jedinec musí mít dosáhnout určitou znalostníúroveň než bude schopen rozvíjet své dovednosticíle spojené s rozvojem dovedností,

např.: být schopen vytvořit jednoduchou tabulku v aplikace Microsoft Excel

3 Postoje

úroveň než bude schopen rozvíjet své dovednosti

* požadovaná úroveň znalostí a dovednostínevede nutně k očekávanému pracovnímu

3. Postoje- rozvojové cíle zaměřené na postojovou orientaci jednotlivce, např.: být ochoten zavádět do praxe nový způsob jednání se zákazníky

pvýkonu, když chybí motivace a přesvědčení o správnosti řešení

227

Rozvojové cíleRozvojové cíletypy a úrovně - příklad

Znalosti pravidla silničního provozu základy fungování automobiluy g význam různých „hejblátek“

bezpečné předjížděníDovednosti

p p j jízda v nepříznivých povětrnostních podmínkách parkování

Postoje respektování ostatních účastníků provozu dodržování rychlostních limitů jízda bez alkoholuj péče o automobil

228


Rozvojový cíl z pohledu požadovaného výstupuj ý p p ý p

Znalosti Dovednosti+

Dokáže

Ví kdy

Je schopenpoužívat efektivně

Umíz

Umínaučené

zopakovat

Chápe

Dokáže vědomě

používat

ajak

používat

doslechup

1 2 3 4 5 6

229

Rozvojové cílejjednotlivec

Cíl rozvoje:

Stručný ale úplný popis toho co budete schopni udělat Stručný, ale úplný popis toho, co budete schopni udělatpo ukončení rozvojových aktivit

Definuje očekávaný konečný stav vašeho rozvoje

Měl by být jasný a dostatečně přesný, aby vás vedl vašim rozvojem

230

Rozvojové cílejjednotlivec

Uvažujte o stavu

před dosažením cíle

a

po dosažení cíle

231

Typy školeníy yzákladní členění

„Tvrdé“ dovednosti• specifické technické znalosti a dovednosti

„Měkké“ dovednosti„• soubor vlastností a dovedností osobnostisoubor vlastností a dovedností osobnosti

232


T dé“ d d ti„Tvrdé“ dovednosti• Řízení vysokozdvižného vozíku• Sváření plamenem• Obsluha zdvihacích zařízení

Ř š í ý h it í• Řešení nouzových situací• Vnitropodnikový dopravní řád• Stísněné prostory• Vyšetřování nehod a událostí• Vázání břemen• Obsluha mobilních plošin• Obsluha plynových zařízení• Práce ve výškáchPráce ve výškách• Výuka cizího jazyka• Školení na PC

233


Měkké“ d d ti„Měkké“ dovednosti• Řízení času (Time Management)

• Řešení konfliktů• Vyjednávací dovednosti

Ří í ě• Řízení změny• Vedení týmu• Řešení problémů• Mentoring• Koučink• Zvládání stresu• Prezentační dovednosti• Strategické řízeníStrategické řízení• Hodnocení a řízení výkonu• Komunikační dovednosti

234

Typy školeníy ydalší možné členění

Podle pracovních úrovní

Podle pracovního zařazení

Podle jednotlivých odděleníPodle jednotlivých oddělení

Podle zaměření

…

235

Evaluace efektivnosti vzděláváníhodnocení výsledků

I.Identifikace


IV.Hodnocení výsledků vzdělávání a rozvoje

Základní pojmy efektivnosti vzdělávání:A rozvoje

II.Plánování


III.Realizace



• Vzdělávání je aktivita• Vědomosti jsou výsledkem vzdělávání

na úrovni jednotlivce• Konečným efektem je jak rozvoj jednotlivce,rozvojej

Kirkpatrickův“ model měření účinnosti vzdělávací aktivity:

Konečným efektem je jak rozvoj jednotlivce,tak organizace

„Kirkpatrickův model měření účinnosti vzdělávací aktivity:

• reakce (průzkum spokojenosti s dodaným školením)• učení (získání nových znalostí, zlepšení dovedností, změna postojů)

( )• aplikace (vím, co a jak mám dělat…)• výsledky:

ověřování dlouhodobého zlepšení či změny ve výkonu porovnání vstupních a výstupníchověřování dlouhodobého zlepšení či změny ve výkonu, porovnání vstupních a výstupních testů, monitorování průběhu vzdělávacího programu, kvantifikace přínosu pomocíekonomických ukazatelů – zlepšení výkonu, zvýšení produkce, vyšší spokojenost v průzkumu, atd.

236

Evaluace efektivnosti vzděláváníhodnocení výsledků

I.Identifikace


IV.Hodnocení výsledků vzdělávání a rozvoje

Cíl evaluace – ověření, zda vynaloženéA rozvoje

II.Plánování


III.Realizace



prostředky (čas, náklady) byly skutečně

využity na dosažení požadovaných cílů

rozvojej

Vzorový postup pro vyhodnocení vzdělávacího procesu: (Institute of Management, 1999)ý p p p y p ( g , )

1. definice výsledků

2. transformace výsledků v cíle (SMART)

3. zajištění, aby každý od začátku znal cíl

4. vytvoření metod pro porovnání skutečných výsledků s cíli:

testy znalostí, hodnotící dotazníky, pozorovací checklist,testy znalostí, hodnotící dotazníky, pozorovací checklist, porady zaměřené na zpětnou vazbu, kvantifikace přínosu vzdělávacího procesu(ekonomické ukazatele, statistické údaje)

5. vyhodnocení inputu (porovnání výsledku s očekáváním)

6. využití výsledků pro další kolo vzdělávacího cyklu !!!

237


10 kroků


238 238

Efektivní program školenígvyhodnocení školení - důvody

• Školící oddělení

• Pokračování stávajícího

• Efektivita školení a

?oddělení stávajícího

školeníškolení a jeho zlepšení

? ?? ? ?

239


• Školící oddělení

„Když se snižují počty zaměstnanců nebo se hledají rezervy v rozpočtu,oddělení j y p ,

oddělení školení je na prvním místě“

Oddělení školení je důležitá součást organizace, j g ,ale musí mít:

* důvěru* respekt* přidanou hodnotu

240


„Chceme v daném školení pokračovatnebo ho radši zrušíme?“• Pokračování

stávajícího

- obsah může být zastaralý- obsah se může pořád měnit (PC školení)

stávajícího školení

- pilotní školení

241


Nejobvyklejší důvod a hledání odpovědí na tyto otázky:• Efektivita školení a

splňuje obsah školení očekávání účastníků ?

máme nejlepšího školitele?

školení a jeho zlepšení

používá školitel nejlepší metody pro udržení pozornosti a

vyučuje požadované znalosti, dovednosti a postoje?

odpovídá lokalita školení potřebám účastníků?p p

je časový rámec vyhovující?

jsou používané audiovizuální pomůcky vhodné?

j i šk l í řádk ? je organizace školení v pořádku?

co dalšího můžeme zlepšit?

242

Efektivní program školenígvyhodnocení školení - úrovně

REAKCE UČENÍ

APLIKACE VÝSLEDKYAPLIKACE VÝSLEDKY

243


REAKCEREAKCE

• průzkum spokojenosti s dodaným programem („happy sheet“)(„ ppy )

244


UČENÍUČENÍ

• získání nových znalostí• zlepšení dovedností

ě jů• změna postojů

245


APLIKACEAPLIKACE

• vím, co mám dělat a jak tom mám dělat• pracovní prostředí je příznivé• za uplatnění naučeného do praxe jsem

odměněn

246


VÝSLEDKY

247

Vztah vzdělávání a personální činnostiVzdělávání x Personální plánování – zvýšení kvalifikace zvýšení produkce bez náboru

Vzdělávání x Získávání zaměstnanců – existující vzdělávací programy zvyšují atraktivnost organizace (zmínka na inzerátech a propagačních materiálech univerzity“)atraktivnost organizace (zmínka na inzerátech a propagačních materiálech, „univerzity )

Vzdělávání x Výběr zaměstnanců – možnost „vychování“ nového zaměstnance na požadovanou úroveň

Vzdělávání x Hodnocení zaměstnanců

Vzdělávání x Rozmísťování zaměstnancůVzdělávání x Rozmísťování zaměstnanců

VZDĚLÁVÁNÍ = výraz péče o zaměstnance, uspokojení potřeb, motivace

248

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

[email protected]

www.vsem.cz

Date post:	05-Nov-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	3 times
Download:	0 times

StudijniOpory09 sablona sirka - VŠEM · 2011. 9. 12. · 2R ši2. Rozšiřují í lijící...

Documents