Systémy pro podporu managementu 2

Úvod1 - Podpora skupinového rozhodování

Úvodní informace

Přednášky 10 tématických okruhů + zvaná prezentace:

▪ Systémy pro podporu skupinového rozhodování▪ EIS (Executive Information Systems)▪ Vícekriteriální rozhodování, Teorie her a rozhodovací

modely▪ Data warehousing a data mining (Datové sklady,

strojové učení a dobývání znalostí + technologie)▪ e-business a podpora rozhodování▪ Reengineering a podpora firemního rozhodování▪ Business Intelligence▪ Rozhodování za rizika a neurčitosti▪ Inteligentní systémy pro podporu rozhodování 1

(DSS a znalostní systémy, DSS a neuronové sítě, …)▪ Perspektivy počítačové podpory managementu

Úvodní informace

Cvičení 2 projekty:

▪ Prezentace vybraného odborného článku (individuální)▪ Analýza a řešení potřeb firmy v oblasti podpory rozhodování

(skupiny 2-4) Témata cvičení:

▪ Skupinové rozhodování v EC 2000▪ ACCESS a relační databáze▪ Technologie pro on-line spolupráci▪ Teorie her v praxi▪ Data mining, zdroje na internetu▪ SW pro BI – Good Data▪ Vizuální analýza dat – aplikace Many Eyes▪ Zpracování projektů▪ Prezentace projektů

Literatura:• Mařík, V. a kol.: Umělá inteligence 4. Academia 2003• Altrock, C. von: Fuzzy Logic and Neurofuzzy Applications in Business and Finance. Prentice Hall 1997• Turban, E.: Decision Support and Expert Systems. 5th edition. Prentice – Hall, 1998• Post, G.V., Anderson, D.L.: Management information systems: solving business problems with information

technology, 3rd edition. McGraw-Hill Higher Education 2003• Sugumaran, V. ed.: Intelligent support systems: knowledge management. IRM Press 2002• Watson, H.J., Houdeshel, G., Rainer, R.K.: Building Executive Information Systems and other Decision

Support Applications. John Wiley & Sons 1997• Moss L.T., Atre S.: Business Intelligence Roadmap: the complete Project Lifecycle for Decision-support

applications. Addison-Wesley 2003• Biere, M.: Business Intelligence for the Enterprise. Prentice Hall 2003• Matsatsinis N.F., Siskos, Y.: Intelligent Support Systems for Marketing Decisions. Kluwer Academic

Publishers 2003• Čech, P. a Bureš, V. (2007) Software pro manažery. Hradec Králové, Gaudeamus, Univerzita Hradec

Králové. ISBN: 978-80-7041-597-9.• Molnár, Z. (2001) Efektivnost informačních systémů. 2. vydání, Praha, Grada. ISBN: 80-247-0087-5.• Sveiby, K.-E. (2010) Methods for Measuring Intangible Assets. [Online] Dostupné z:

http://www.sveiby.com/articles/IntangibleMethods.htm [Citace: 19/09/2010]• Mareš, S., Mohelská, H., Šabatová, M. (2004) Manažerské metody: Systematický aplikační přehled.

Hradec Králové: Gaudeamus. ISBN: 80-7041-534-7.• Novotný, O., Pour, J. a Slánský, D. (2005) Business Intelligence: jak využít bohatství ve vašich

datech.Edice: Management v informační společnosti. Praha, Grada. ISBN: 80-247-1094-3.• Fotr, J., Švecová, L., Dědina, J., Hrůzová, H., Richter, J. (2006) Manažerské rozhodování: postupy, metody

a nástroje. Praha, Ekopress. ISBN: 80-86929-15-9.

Další zdroje:http://www.dssresources.comhttp://citeseer.ist.psu.edu/ http://spm12.pbworks.com/

Obsah přednášky

Z historie GDSS (Group Decision Support Systems) Definice Cíle Některé výhody a nevýhody skupinové práce Model Vrooma a Yettona Přínosy GDSS pro skupinovou práci Úrovně GDSS Základní GDSS technologie Některé sw aplikace GDSS GDSS a Internet Negotiation Support Systems Tvorba GDSS Kritické faktory úspěchu GDSS Výzkum GDSS

Z historie GDSS

Emisari (1971) podpora rozhodování 100-200 lidí při národních

krizových situacích; pomáhal monitorovat, organizovat a vyhodnocovat

relevantní informace za proměnlivých podmínek Planning Laboratory (konec 70. let)

místnost s terminály, společným zobrazováním a programovým vybavením;

psychologické i technické hledisko GDSS; inspirace pro dnešní ST/SP GDSS (Same Time/Same

Place systémy)

Definice

Set of software, hardware, language components, and procedures that support a group of people engaged in a decision-related meeting [Huber 1984]

Interactive, computer-based system that facilitates solution of unstructured problems by a set of decision makers working together as a group [DeSanctis & Gallupe 1985]

Cíle

Snížit časovou a pracovní náročnost účastníků skupinových setkání

Omezit nedostatky skupinové práce při zachování nebo zdůraznění jejích výhod

Některé výhody a nevýhody skupinového rozhodování

+ Skupina má více znalostí než jedinec

+ Společně lze dosáhnout lepších výsledků než individuálně

+ Synergické efekty+ Členové skupiny se

mohou učit od sebe navzájem

+ Lepší odhalování formálních chyb v návrzích

+ Vyšší přijatelnost řešení…

- Dostupný čas se dělí mezi účastníky

- Informace mohou být prezentovány rychleji, než je lze přijímat

- Dominantní osobnosti- Obavy z negativního

hodnocení návrhů- Spoléhání na druhé- Odbočení od tématu- Vyšší sklon k riziku

…

Charakteristiky skupin

typ problému

dobře strukturované špatně strukturované konfliktní

složení skupiny

koordinátor a specialisté

heterogenní nestranný vedoucí, zástupci frakcí

role členů přispívat speciálními znalostmi

generovat a zkoumat nápady a řešení

hledat kompromisní řešení

procesy specifikace cílů a variant ve dvojicích

plná participace; oddělení fází formulace, generování a hodnocení

formalizované postupy, využití veta

povaha interakcí

vysoký stres (požadavků na kvalitu řešení, časový tlak)

uvolněnost, zájem upřímnost, vyhnout se emočnímu nepřátelství, schopnost korekce

standard chování

individuální profesionalismus

originalita,otevřenost, hledání konsensu

přání souhlasit, svoboda nesouhlasu

Model Vrooma a Yettona

návod, jak úspěšně a rychle analyzovat problém a zvolit vhodný styl rozhodování

dvě dimenze rozhodování kvalita – objektivní faktory akceptovatelnost – přijatelnost pro členy

skupiny

řešení efektivní kvalitní & akceptovatelné

Skupinové rozhodování a styly rozhodování

Styl rozhodování

Význam

AKS

Autokratický KonzultativníSkupinový

I

II

Na řešení se podílí vedoucí a nejvýše několik jednotlivcůNa řešení se podílí vedoucí a více spolupracovníků

Charakteristika rozhodovacích stylůAI vedoucí vyřeší problém sám, stačí mu informace,

které má momentálně k dispozici

AII vedoucí získává informace od podřízených, rozhoduje sám

KI vedoucí probere problém s jednotlivci, zváží podněty, při rozhodnutí může brát v úvahu názory ostatních (ale nemusí)

KII vedoucí svolá poradu všech, shromáždí podněty, při rozhodnutí může brát v úvahu názory ostatních (ale nemusí)

SII celá skupina diskutuje o problému a snaží se dospět ke společnému řešení

Situační analýza - kriteria

A Požadavek kvality

B Dostatek informací

C Strukturovanost

D Význam akceptovatelnosti

E Akceptovatelnost pro spolupracovníky

F Cílová orientace spolupracovníků

G Pravděpodobnost konfliktů mezi spolupracovníky

A – Požadavek kvality

Do jako míry je důležitá kvalita rozhodnutí?

Jak se od sebe liší jednotlivé varianty z hlediska kvality?

kvalita důležitá, řešení různě kvalitní ANO

kvalita hraje malou roli nebo varianty jsou z hlediska kvality srovnatelné NE

B – Dostatek informací

Má vedoucí dostatek informací k tomu, aby mohl sám dospět k dostatečně kvalitnímu rozhodnutí?

ANO NE

C - Strukturovanost

Je problém strukturován, tj. jsou vedoucímu jasné cíle, varianty řešení a kritéria, podle kterých se budou varianty hodnotit?

ANO nestrukturované problémy: vedoucí

neví, kde informace získat nedostane údaje včas ví, kdo informace má, ale též ví, že mu nebudou

poskytnuty NE

D - Význam akceptovatelnosti Je pro efektivní realizaci rozhodnutí

důležité, aby je podřízení akceptovali? ANO

je nutný víc než věcný souhlas vedoucí nemá možnost kontrolovat plnění

požadavků pokus o dosažení jednomyslnosti až po

učiněném rozhodnutí může mít nepříjemné následky

NE

E - Akceptovatelnost pro spolupracovníky

Jestliže vedoucí rozhodne sám, budou podřízení toto autoritativní rozhodnutí akceptovat?

důvody pro: kulturní: autorita a hierarchie přirozené,

nepochybuje se o nich ANO

podnikové klima: vedoucí v roli otce; požadavek účasti podřízených na rozhodování považován za slabost

NE

F - Cílová orientace spolupracovníků

Jsou cíle podřízených v souladu s cíli organizace? jsou podřízení motivováni, aby řešili

stanovený problém v souladu s cíli organizace?

budou podřízení sledovat spíše vlastní zájmy nebo zájmy organizace?

všichni jsme na jedné lodi ANO podřízení navrhují řešení prospěšnější

vlastním cílům než cílům organizace NE

G – Pravděpodobnost konfliktu Myslíte si jako vedoucí, že by mezi

spolupracovníky mohlo dojít ke konfliktu, týkajícího se správného výběru prostředku řešení problému?

ANO NE

(pozor – nesměšovat s F, zde jsou všichni jednotni v názoru o cíli, jde o prostředky jeho dosažení)

Volba vhodného stylu

rozhodovací strom: 1 – 5 doporučených stylů

2 alternativy výběru: model A: časově efektivní, s preferencí

času – preferuje nejvíce autokratický styl model B: časově náročný, preferuje

nejvíce participativní styl A: klade váhu na čas, neklade důraz

na rozvoj B: neklade váhu na čas, klade důraz

na rozvoj

Rozhodovací strom

Časově efektivní volba

Pravidla pro volbu styluPodmínky Pravidlo Nevhodný styl Zdůvodnění

A, ¬B 1 informace AI brání lepšímu rozhodnutí

A, ¬F 2 sladění cílů SII zanedbání cílů firmy

A, ¬B, ¬C 3 velmi nejasný problém

AI, AII, KI chybějící informace

D, ¬E 4 akceptovatelnost AI, AII nedostatečná komunikace

D, ¬E, G 5 konflikt AI, AII, KI obtížné vyjasnění konfliktů

¬A, D, ¬E 6 férovost AI, AII, KI, KII chybějící souhlas skupiny

D, ¬E, F 7 přednost akceptovatelnosti

AI, AII, KI, KII nedostatečný podíl na rozhodování

Nedostatky modelu Vrooma a Yettona

nedává jednoznačné doporučení nediferencuje mezi nedoporučenými styly nebere v úvahu všechny významné

rozdíly (vyžaduje odpovědi ANO-NE, neumožňuje rozlišovat míru)

opomenutí významných atributů neptá se na informovanost podřízených nebere v úvahu možný časový tlak nerespektuje geografická omezení

Vroom-Yetton-Jago model on-line

Přínosy GDSS pro skupinovou práci

Podpora procesů, interakcí mezi účastníky, zlepšení nebo umožnění: Anonymity Skupinové paměti Paralelní komunikace Řízení časových a obsahových vzorců

komunikace Sdílení znalostí relevantních řešené

problematice Digitální materiály (multimédia) Podpora strukturování řešené

problematiky

Úrovně GDSS

1. úroveň – ▪ Snižují komunikační bariéru a stimulují nebo

urychlují výměnu zpráv▪ Elektronická komunikace▪ Společná zobrazovací plocha▪ Anonymní zadávání a hodnocení návrhů▪ Zobrazování souhrnů (statistiky)

2. úroveň – ▪ Redukují neurčitost nebo šum při skupinových

procesech▪ Přidány možnosti modelování a rozhodovací analýzy

(integrace s DSS) 3. úroveň – řídí nebo usměrňují celý

rozhodovací proces

Základní GDSS technologie 1 Elektronická zasedací místnost

Audiovizuální projekce, připravené projekce ST/SP (stejný čas i místo)

Telekonferenční místnost Audiovizuální přenosy mezi místnostmi ST/DP (stejný čas, různá místa)

Skupinová síť Oddělené místnosti, počítačová síť S(D)T/DP (stejný nebo různý čas, různá místa)

Ukázky rozhodovacích místností

US Air Force místnost

Základní GDSS technologie 2 Informační centrum

Konferenční místnost s videoprojekcí, počítače/individuální terminály

ST/SP (stejný čas i místo) Laboratoř spolupráce

Konferenční místnost s elektronickou tabulí Software pro společné zapisování, navrhování, podporu

strukturované argumentace S(D)T/SP (stejný nebo různý čas, stejné místo)

Rozhodovací místnost Konferenční místnost, videoprojekce Brainstorming, volby, modelování, rozhodovací analýzy S(D)T/SP (stejný nebo různý čas, stejné místo)

Přiklad GDSS laboratoře(Lappenranta University of Technology)

Některé sw aplikace GDSS Počátky: Plexsys (University of Arizona), SAMM (Software-

Aided Meeting Management – University of Minnesota), Colab (Xerox PARC)… odkaz

VisionQuest (Collaborative Technologies Corporation) - Intellect – 1995 Ventana Corp. – nyní GroupSystems…

Lotus – nyní pod hlavičkou IBM odkaz

Facilitate odkaz

ThinkTank - GroupSystems odkaz

GDSS a Internet

TCBWorks (University of Georgia) Odkaz Asynchronní spolupráce Sledování stavu procesu Bezpečnost Univerzální přístup Kdo je on-line?

NSS (Negotiation Support Systems)

Systémy pro podporu vyjednávání Pomáhají překonávat konfliktní situace:

▪ Rozdílné cíle, zájmy, úroveň porozumění problému, kognitivní limity

Příklady: MEDIATOR, NEGO, GENIE, INSPIRE,…

Paměť organizace

Tvorba GDSS

Hw, sw a organizační požadavky Vlastní prostory x pronájem x

distribuované řešení Software Procedury Trénink řídícího pracovníka … to celé spojit dohromady

Kritické faktory úspěchu GDSS Tvorba

Zapojení pracovníků organizace Zachování anonymity (je-li požadována) Ergonomie

Implementace Kvalitní proškolení uživatelů Kvalitní řídící pracovník Podpora vrcholového managementu Zaškolení na zkušebních situacích

Řízení Spolehlivost, bezpečnost Možnost postupného vylepšování (upgrade) Školení

Výzkum GDSS

Laboratorní experimenty x terénní průzkum Přínosnost pokročilých vlastností x

jednoduchost Zkoumání uživatelského rozhraní Podpora problematických skupin Zdokonalování AT/AP konfigurací Požadovaná míra podpory Inteligentní GDSS

Výzkum GDSS

Co skupiny skutečně dělají Vliv GDSS na skupiny a organizace Ovlivnění GDSS rozvojem HW a SW Kulturní dopady používání GDSS Nové možnosti využití GDSS GDSS a distanční vzdělávání

Děkuji za pozornost!