Vysoká škola ekonomie a managementu

Základy managementu 1Ing. Miroslav Vágner, PhD, MBA

Cíle :

1. Úvod do managementu

2. Historický vývoj managementu

3. Manažerské funkce

Management

Významově chápeme jako:

1. Označení profese

2. Označení skupiny pracovníků

3. Oblast studia

Základy managementu

Management ( - angl. - to manage – řídit, původem z franc. ménagement, které má zase svůj kořen v slovu manus – ruka.

to manage vs. T o control

Management jako disciplína neposkytuje vyčerpávající a jasné návody, jak řídit jakoukoliv organizaci.

Manažeři zvládají a uplatňuji základní manažerské praktiky, dovednosti a metody.

Základy managementu

Management jako věda a jako umění

Praktická činnost - definice� Systematický proces efektivního využívání organizačních zdrojů, včetně

lidských, směrem k vytyčenému cíli. � Proces koordinování skupiny osob, realizovaný jednotlivcem nebo více

lidmi, který zaměřen na dosažení výsledků organizace.� Proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a

kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace.

Umění - je možné zahrnout pod „praktickou činnost“

� Umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba.

� Umění rozdělit práci jiným.

• Společné prvky definic :– zmínka o lidech– zmínka o činnostech– zmínka o funkcích– zmínka o cílech

• Management je procesem plánování, organizování, vedení a kontroly lidí a dalších zdrojů za účelem efektivního dosažení cílů organizace.

• Schopnosti manažera:– koordinovat zdroje a to především lidské– schopnost rozdělit a delegovat práci– schopnost sledovat a usilovat o cíle organizace– dělat správné věci a dělat je správně

Základy managementu

Účinnost a účelnost ( P. Drucker)Účinnost

= dělání věcí správně

Manažer volí správn ě cíle, ale nevyužívá vhodn ě zdroje k jejich dosažení

Manažer volí správn ě cíle i prost ředky k jejich dosažení

Manažer nevolí správné cíle a ješt ě k jejich dosažení používá nevhodné zdroje

Manažer nevolí správné cíle, ale dob ře využívá dostupných zdroj ů

Účelnost= dělání

správných věcí

VYSOKÁ

nízká VYSOKÁ

nízká

Koncepce řídící práce v rámci organizace

Představuje soubor praktických kroků a opatření směřujících ke zvládnutí základních problémů, které musí řešit management každé organizace.

Jde p ředevším o:

� integraci individuálních a podnikových potřeb a cílů� volbu a uplatňování určitého modelu mocenských vztahů a kontroly

v organizaci� koordinaci činností jednotlivých útvarů a skupin� problém flexibility a adaptace

Základy managementu

Koncepce řídící práce v rámci organizace

rovina subjektivní

� skutečnost, že každý manažer, ať už si to uvědomuje či nikoliv, vychází z určitého individuálního modelu řízení, ktetrý vychází z jeho osobnostních kvalit, individuálních zkušeností, kultury atd.

rovina objektivní

� jedná se o soubor oficiálních principů a metod managementu uplatňovaných v konkrétní organizaci

Základy managementu

vedoucí a vůdce

� Vedoucí (manager) – dosahuje organizačních cílů prostřednictvím účelného a účinného využívání zdrojů

klíčová slova: cíle a zdroje

� Vůdce (leader) – ovlivňuje vztahy mezi lidmi, inspiruje své následníky a vytváří prostředí sdílených cílů

klíčová slova: vliv a vztahy

Základy managementu

VEDOUCÍ VŮDCEJe profesionálem Je sám sebou

Zachovává status quo Rozvíjí

Spravuje a administruje Inovuje a vymýšlí

Přejímá myšlenky Generuje myšlenky

Soust ředí se na systém, funkci a strukturu

Soust ředí se na lidi

Kontroluje a řeší problémy Motivuje lidi

Plánuje a rozpo čtuje Stanovuje vize a cíle

Hledá p řijatelná řešení Hledá nejlepší řešení

Orientuje se krátkodob ě Orientuje se dlouhodob ě

Dělá věci správn ě (účinnost) D ělá správné v ěci (ú čelnost)

Ptá se jak a kdy Ptá se co a pro č

Základy managementu

Manažerské role

� sada specifických činností, které manažer vykonává v závislosti na zastávané pozici

� činnosti vztahující se k výkonu povolání manažera v organizaci

Základy managementu

Koncepty manažerských rolí (H. Mintzberg)

• interpersonální role – interpersonal roles

• informační role – informational roles

• rozhodovací role – decision roles

Základy managementu

Interpersonální role

• Představitel organizace - figuredead role

• Vůdce organizace – leader role

• Spojovací článek – liason role

Základy managementu

Informační role

• Monitorující příjemce informací – monitor role

• Šiřitel informací – disseminator role

• Mluvčí organizace – spokenperson role

Základy managementu

Rozhodovací role• Podnikatel – interprenerurial role

• Řešitel problémů – disturbance-handler role

• Alokator zdrojů – resource-allocator role

• Vyjednavač – negotiator role

Základy managementu

Administrativní role (K.H. Chung)

• Administrátor – processor of paperwork role

• Kontrolor úkolů – monitor of policies role

• Správce rozpočtů – administrator of budgetsrole

Základy managementu

Koncepty kritických faktorů úspěchu - CSF

• Faktory vztahující se k prosperitě

• Model 7S

• Model komponentů organizace

Základy managementu

Model 7S

• Strategie – strategy

• Struktura – structure

• Spolupracovníci – staff

• Systémy řízení – systems

• Sdílené hodnoty – shared values

• Styl managerské práce – style

• Schopnosti - skills

Základy managementu

Model komponentů organizace

Komponenty

Strategie KulturaTechnologie

ICT

StrukturyProcesy

Lidé

Základy managementu

Postavení manažera v organizaci

top management

střední management

management první linie

Plánování Organizování KontrolaVedení

Základy managementu

Manažerská pyramida

Top mgmt

.

Střední(middle)

management

První linie(lower management)

Nejvyšší představitelé firmy:typicky ředitel, generální ředitel,

představenstvo, jednatelZodpovídají za podnik jako celek

Manažeři závodů, vedoucí útvarů, středisek, podřízení top

managementuZodpovídají za přidělené úseky

Předáci, mistři, vedoucí týmů, dílovedoucí, podřízení středního

managementuZodpovídají za týmy

Základy managementu

Autorita manažera – typy dle Maxe Webera:

1. Racionální autoritazávisí na formálních pravidlech, psaných dokumentech, kariéře, zaměstnání, svobodě rozhodování apod. – podřízení si uvědomují, že je racionální očekávat uplatňování moci manažerem

2. Tradiční autoritavyplývá z tradiční pozice, z historického pojetí a ze sociálního postavení –nevztahuje se přímo k výkonu práce

3. Charismatická autoritaopírá se o charisma manažera, vyjadřuje tedy míru, do jaké jsou osobní kvality manažera dobře přijímány podřízenými

Základy managementu

Douglas McGregor –

Manažer dle pohledu na lidskou stránku pracovníků – teorie X a teorie Y

Teorie X:

� Lidé pracují neradi a práci se vyhýbají

� Lidé musí být nuceni, aby pod hrozbou plnili cíle organizace

� Průměrný pracovník se vyhýbá zodpovědnosti, chce být řízen, není ambiciózní a žádá hlavně jistoty

� Lidé se změnám brání, zájem je jen o osobní prospěch

Teorie Y:

� Práce je pro lidi něco přirozeného, co přináší potěšení

� Lidé se raději řídí a kontrolují sami, nemají rádi práci pod tlakem

� Průměrný pracovník rád přijímá a vyhledává odpovědnost, je v práci důvtipný a kreativní

� Potenciál průměrného člověka je organizací využíván optimálně

Základy managementu

• Důsledek dělby práce– První zmínky v pracích řeckých filozofů – Aristoteles, Plato, Xenofon

• Adam Smith (1723-1790, VB)• O podstatě a původu bohatství národů (1776)

• příklad se špendlíky

• pojem manažer a management pro řídící pracovníky firem obchodovaných na burze

• Eli Whitney (1765-1825, USA)• 1793 – vynálezce stroje na vyzrňování bavlny

• 1798 – vládní objednávka na 5.000 mušket, předtím jeden puškař 6 mušket ročně, nyní zaměnitelné díly a sériová výroba

Vývoj managementu

Marc Isambard Brunel (1769-1849, VB, USA)

– 1808 – první výrobní linka, 43 strojů přetváří kusy dřeva na lodní kladky

– 1818 – vynálezce stroje na ražení tunelů (tunel pod Temží)

Vývoj managementu

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)– považován za zakladatele

vědeckého managementu– autor několik desítek patentů a vynálezů– The Principles of Scientific Management (1911)

– nástroj: stopky

Myšlenky :– Normování (úkolová mzda)– Rozdělení práce a zodpovědnosti mezi vedení a dělníky –

úloha předáků ve výrobě– Důraz na zručnost, výkonnost, kvalitu a proškolování

Vývoj managementu

Henry Laurence Gantt (1861-1919)

• 1887 – 1893 – pracoval po boku F.W. Taylorav Betlehem Steel

• zaměření na produktivitu, přínosy managementu:

– Ganttůvdiagram

– princip úkol-prémie

Vývoj managementu

Henry Ford (1863-1947)

• 1903 - zakládá Ford Motor Company

• 1913 – Ford Model T - pásová výroba– pásová výroba navržena dělníky

– důraz na efektivnost

– zkrácení pracovní doby (z 9 na 8 hodin)

– podíl na zisku jen pro dělníky s morálním způsobem života (Sociological Department – až 150 inspektorů)

– potlačování odborového hnutí

Vývoj managementu

Administrativní management

• Henri Fayol (1841-1925, Francie)– Administration industrielle et générale (1917)

– 6 skupin podnikových činností• technické, obchodní, finanční, správní,

účetní a ochranné

– 14 principů managementu• specializace práce, autorita, disciplína, jednota příkazů, jednota řízení,

podřízenost individuálních zájmů, odměňování, centralizace, linie autority (hierarchie), pořádek, spravedlnost, stabilita personálu, iniciativa, esprit de corps (duch organizace, harmonie, soulad)

– 5 funkcí managementu:• plánování, organizování, přikazování,

koordinování a kontrola

Vývoj managementu

Byrokratický management

• Max Weber (1864-1920, Německo)– otec sociologie

– Wirtschaft und Gesellschaft (1925)

– 7 principů byrokratické organizace:1. Specifikace pracovních míst, popis práv, povinností, odpovědnosti a

rozsahu autority

2. Systém nadřízenosti a podřízenosti

3. Jednota příkazů

4. Nutnost používání psaných dokumentů

5. Vzdělávání v dovednostech nutných k výkonu práce

6. Aplikování konzistentních a úplných pravidel (psaný manuál)

7. Přidělování práce a najímání personálu na základě kompetence a zkušenosti

Vývoj managementu

Škola lidských vztahů• Představitelé

– Lillian M. Gilbreth (i vědecký management, viz přednášku 1)

– Marry Parker Follet– Elton Mayo– Chester Barnard

– Abraham H. Maslow– Frederick Herzberg– Douglas McGregor

• Opírá se o psychologii, sociologii a antropologii, o studium lidského chování a jednání

zaměření spíše na lidské vztahy

zaměření spíše na chování lidí v práci

Vývoj managementu

• Frank Bunker Gilbreth(1868-1924)

– Motion Study (1911)

– fotoaparát

– odhalování zbytečných pohybů, rozložení všech pohybů na 17 základních prvků

• Lillian Moller Gilbreth (1878-1972)

– Psychology of Management (1914)

– za vším nutno vidět člověka

– psychologické atributy pri výběru, rozmisťování, zaškolování a tvorbě sociálního klimatu

Vývoj managementu

Marry Parker Follet (1868-1933, USA)

• Creative Experience (1924)

• Klíčové myšlenky:

– sdílení a rozdělení moci• power over vs. power with

– princip samořízení

– naplnění jednotlivce pomocí rozvoje skupiny

– managementu nejde jen o efektivnost, ale o sociální spravedlnost

Vývoj managementu

Elton Mayo (1880-1949, Aus, USA)

• The human problems of an industrial civilization (1933)

• Hawthornské studie – Western Electric, Chicago (1924-1933)

• Pokusy s pracovním osvětlením– ke zlepšení výkonu došlo v obou požadovaných skupinách

– tzv. Hawthornský nebo placebo efekt – když se jev začne sledovat, zlepší se

• Pokusy s dalšími faktory– mzda, délka pracovní doby, poskytování zpětné vazby

výkon pracovníků nezávisí jen na obsahu práce a pracovních podmínkách

Vývoj managementu

Chester Irving Barnard (1887-1961, USA)

• prezident New Jersey Bell Telephone Company• The Functions of the Executive (1938)

• organizace je soubor jedinců s individuálními zájmy, úkolem vedoucího je motivovat a vytvářet takové systémy, kdy mají zaměstnanci sami zájem plnit cíle organizace

• role vedoucího je spíše ve vytváření vhodného prostředí než v uplatňování autority

Princip y efektivní komunikace:1. Každý by měl vědět, jaké komunikační kanály existují2. Každý by měl mít přístup k formálním komunikačním kanálům3. Komunikační dráhy by měly být co nejkratší a co nejpřímější

Vývoj managementu

Abraham Harold Maslow (1908-1970, USA)

• A Theory of Human Motivation (1943), Psychological Review, 50, pp. 370-396

• Maslowova hierarchie potřeb– Člověk je entitou

uspokojující své potřeby

– Potřeby jsou uspořádány od základny směrem k vrcholuFyziologické

pot řeby

Bezpečí

Společenské

Uznání

Seberealizace

Smě

r us

poko

jová

ní p

otře

b

Motiva ční teorie

Vývoj managementu

Douglas McGregor (1906-1964, USA)

• The Human Side of Enterprise (1957), The Management Review 46 (11), pp. 22-28

Teorie X:

Lidé pracují neradi a práci se vyhýbají

Lidé musí být nuceni, aby pod hrozbou plnili cíle organizace

Průměrný pracovník se vyhýbá zodpovědnosti, chce být řízen, není ambiciózní a žádá hlavně jistoty

Teorie Y:

Práce je pro lidi něco přirozeného, co přináší potěšení

Lidé se raději řídí a kontrolují sami, nemají rádi práci pod tlakem

Průměrný pracovník rád přijímá a vyhledává odpovědnost, je v práci důvtipný a kreativní

Potenciál průměrného člověka je organizací využit jen částečně

Vývoj managementu

• Systémový přístup

– Ludwig von Bertalanffy(1901-1972, Rakousko, USA)

• General System Theory (1968)

• elementy, procesy, systémová hierarchie (systém-subsystém)

• uzavřený vs. otevřený systém

– Russell Lincoln Ackoff (1919, USA)• Towards a System of Systems Concepts (1971). Management

science 17(11), pp. 661-671

• popularizátor systémového myšlení v managementu

• organizace fungují v širším kontextu

Ostatní (pragmatické, současné) přístupy

Vývoj managementu

Systémový přístup organizaci

VSTUPY ORGANIZACE VÝSTUPY

ZPĚTNÁ VAZBA

Proces transformace

Vývoj managementu

Ostatní (pragmatické, současné) přístupy

• POSDCoRB– Luther Gulick & Lyndall Urwick (UK)

• zakladatelé Administrative Science Quarterly

– každá aktivita by měla být řízena z následujících hledisek (funkcí):• (P)lánování

• (O)rganizování

• (S)taffing

• (D)irecting

• (Co)ordinating

• (R)eporting

• (B)udgeting

Vývoj managementu

Tzv. japonský management– Kaizen

• nepřetržité zlepšování, kroužky kvality, systém zaměstnaneckých návrhů

– Kanban• znamená nápis nebo ceduli (štítky na boxes)

• dodávky právě včas

– Tři svaté poklady japonského managementu• princip seniority

• celoživotní zaměstnání

• jednota firmy a odborů

Vývoj managementu

Shrnutí historických proudů managementu

• Vědecký management

– manažer má působit na efektivnost organizace

• Administrativní management

– manažer má spravovat organizaci

• Byrokratický management

– manažer má vymezovat jasné odpovědnostní vztahy

• Škola lidských vztahů

– manažer má vytvářet vhodné sociální prostředí

Vývoj managementu

Základní manažerské funkce:

� Plánování� Organizování� Vedení� Kontrolování

Tyto funkce lze vnímat jako sekvenční myšlenkový proces, v rámci něhož manažer vykonává veškeré činnosti.

Manažerské funkce

Rozvoj odborných manažerských způsobilostí

1. úroveň (základní) – Podnikatelské myšlení

� strategické myšlení� systémový přístup� řízení financí

Manažerské funkce

Rozvoj odborných manažerských způsobilostí

2. úroveň (pokročilý) – Manažerské dovednosti

� lidské zdroje� informační systémy� finance� marketing a prodej� logistika

Manažerské funkce

Rozvoj odborných manažerských způsobilostí

3. úroveň (zkušený) – Management změny

� inovační aktivity� reengineering procesů� management znalostí

Manažerské funkce

Rozvoj odborných manažerských způsobilostí

Uvedení tv ůrčího nápadu do života:Transformace inovačních projektů do rutinních podnikatelských operací.

Zdrojem způsobilostí nutných k provádění změn v podniku je intelektuální kapitál organizace.

Manažerské funkce

Manažerské dovednostiManažerské kompetence (způsobilost manažera) – schopnosti manažera dané

jak jeho odborností, tak jeho jednáním a chováním.

Základní členění:technické - znalosti a dovednosti v aplikaci metod a postupů moderního

managementu; usnadňují, zefektivňují a zpříjemňují práci managera; vymoženosti techniky

humanitní (mezilidské, komunika ční) - schopnosti motivovat a iniciovat své podřízené k vysoké pracovní výkonnosti i k žádoucímu chování a jednání; vedení obchodního jednání; management jako umění

koncep ční - schopnost odhadnout dopady přijatých podnikatelských rozhodnutí; vidět podnik v kontextu s globálním okolím; schopnost sladit individuální a kolektivní

Manažerské funkce

Jak si historii utříditIntenzifikace d ělby práce

------------Eli Whitney

Marc I. Brunel

Vědecký management------------

Frederick W. TaylorHenry L. Gantt

Henry FordFrank B. GilbrethLillian M. Gilbreth

Tomáš Ba ťaStanislav Špa ček

Administrativní p řístup------------

Henry Fayol

Byrokratický p řístup------------

Max Weber

Škola lidských vztah ů

------------Elton Mayo

Abraham H. MaslowDouglas McGregorFrederick Herzberg

Ostatní (pragmatické)přístupy------------

Alfred P. SloanPeter F. Drucker

Michael E. Porter ad.

Vysoká škola ekonomie a managementu

Základy managementu 2Ing. Miroslav Vágner, PhD, MBA

Cíle :

1. Rozhodování

2. Plánování

Manažerské rozhodováníRozhodovací proces - proces řešení rozhodovacího problému tj. problému

s alespoň dvěma variantami řešení

Volba - posouzení a výběr varianty

Problém – odchylka mezi žádoucím stavem ( standard, norma, plán) askutečným stavem, jde o diferenci nežádoucí

Problém

– reálný

– potenciální

• ohrožení

• příležitost

Manažerské rozhodováníSekven ční manažerské funkce ( plánování, organizování, vedení, kontrola)

Průběžné manažerské funkce ( analýza činností, rozhodování, komunikace)

Rozhodování :

• kvalita rozhodovacích procesů ovlivňuje budoucnost

• meritorní ( věcná, obsahová) a formálně-logická (procedurální) stránka

Normativní teorie - návody, normy řešení, modely

Deskriptivní teorie – již proběhlé procesy – popis jak rozhodování probíhá

Manažerské rozhodování

• neznalost podstaty problému

• neznalost cílů a kritérii

• nedostatek potřebných informací

• nedostatek času

• opomíjení systematických metod

Důvody intuitivního rozhodování

Manažerské rozhodováníRozhodovací proces - proces řešení rozhodovacího problému tj. problému

s alespoň dvěma variantami řešení

Volba - posouzení a výběr varianty

Problém – odchylka mezi žádoucím stavem ( standard, norma, plán) askutečným stavem, jde o diferenci nežádoucí

Problém

– reálný

– potenciální

• ohrožení

• příležitost

Struktura rozhodovacího procesu1. Identifikace problému ( získání, analýza informací, inicializace řešení)

2. Analýza a formulace problému ( hlubší poznání, podstata, příčiny)

3. Stanovení kriterií hodnocení variant

4. Tvorba variant řešení (variant rozhodování)

5. Stanovení d ůsledk ů variant

6. Hodnocení d ůsledk ů a výb ěr varianty

• optimální varianta

• preferenční uspořádání ( zdroje)

7. Realizace zvolené varianty

8. Kontrola výsledk ů

Prvky rozhodovacího procesuCíl rozhodování ( určitý stav )

– komplementární cíle ( kvalita + zkrácené lhůty = prodeje)

– konfliktní cíle (kvalita - úspora nákladů)

– číselně vyjádřené

– vyjádřené slovník popisem

– aspirační úrovně = hodnoty cílů, kterých se má dosáhnout

Prvky rozhodovacího procesuKritéria hodnocení - hlediska zvolená rozhodovatelem. která slouží k

posouzení výhodnosti variant rozhodování

Cíle Kriteriamaximalizaceminimalizacedosažení určených hodnot

Kriteria– kvantitativní (zisk, rentabilita, NPV …)

• jasná náplň, jednoznačný smysl, měřtelnost• výnosového typu• nákladového typu

– kvalitativní ( slovně)

Stavy světa Subjekt rozhodování - kdo rozhoduje

– individuální subjekt

– kolektivní subjekt

– statutární rozhodovatel

– skutečný rozhodovatel

Objekt rozhodování

Varianta řešení problému ( varianta rozhodování)

Důsledky ( dopady variant)

Stavy sv ěta ( budoucí situace , které mohou nastat, vylučují se)

Procesy závislé (v ěcně, časově) a nezávislé

Faktory rizika ( ovlivňují důsledky variant)

Stavy světa jako kombinace dvou rizikových faktorů

nízká poptávkaP1

Rizikový faktor

středná poptávkaP2

vysoká poptávkaP3

Rizikový faktor

pokles cenyC1

nárůst cenyC2

Stavy světa

P1 C1 P1 C2

P2 C1 P2 C2

P3 C1 P3 C2

Klasifikace rozhodovacích problémů

Dobře strukturované Špatn ě strukturované

(jednoduché, algoritmizovatelné, rutinní)

Rozhodování

• za jistoty ( známé budoucí stavy tj. důsledky variant – s jistotou)

• rizika ( známé budoucí stavy a jejich pravděbodobnosti)

• nejistoty

Složité, nestrukturované problémyza rizika a nejistoty

Strukturované i nestrukturované problémy

Strukturované problémy

Modely rozhodování Racionáln ě-ekonomický model -- normativní -- doporu čuje

ekonomicky racionální člověk

• zná všechny varianty a jejich důsledky• umí stanovit užitek každé varianty• volí variantu s největším ziskem• uplatňuje princip optimalizace

Administrativní model -- reálné rozhodování

reálný rozhodovatel

• omezený rozsah informací• zjednodušený obraz reality• není schopen stanovit a nestanovuje všechny varianty• volí první dostatečně dobrou variantu• princip satisfakce – omezený výběr a volba

Kvalita rozhodovacího procesu

• stanovené cíle řešení rozhodovacího problému a soulad scelkovými cíli

• množství a kvalita informací

• uplatn ění nástroj ů a poznatk ů teorie rozhodování

• kvalita projektu rozhodovacího problému

• počet variant a jejich odlišnosti

• kvalita řízení rozhodovacího procesu

Informace pro rozhodování Efektivnost získávání informací

– získat relevantní informace– získat správné a přesné údaje– získat jednoznačné a nekonfliktní informace

Stanovení rozsahu informací

rozsah informací

užitek / náklady

Metody rozhodování za jistoty Kauzální analýza

• Popis problému

– Identifikace objektu - co?

– Lokalizace objektu - kde ?

– Časové ur čení – Kdy ?

– Stanovení rozsahu – Kolik ?

• Vydělení specifických rys ů

• Specifikace zm ěn

• Testování a verifikace p říčin

Metody rozhodování za jistoty1. Stanovení porovnatelných hodnot jednotlivých kriterií pro každou hodnocenou variantu – stanovení dílčí

utility• Srovnáním výhod a nevýhod• Bodové hodnocení (různé škály stupnice s různou rozlišovací schopností)• Relativní hodnoty (metoda bazické varianty)• Metoda lineární dílčí funkce utility, metoda Pattern

2. Stanovení vah jednotlivých kriterií• Bodová stupnice• Alokace 100 bodů• Párové srovnávání (metoda trojúhelníku párů)• Saatyho metoda

3. Určení váženého skóre (kombinace informace o hodnotě kritéria a jeho váhy)4. Celková užitnost varianty (utilita) a výpočet relativní užitnosti5. Zjištění nepříznivých důsledků jednotlivých variant (ohrožení, negativa)6. Výpočet výsledného efektu (rozhodnutí)

Metody rozhodování za jistoty Ishikav ův diagram

Pravidla rozhodování za nejistoty

• Pravidlo minimaxu

• Pravidlo maximaxu

• Laplaceovo pravidlo,

• Hurwitzovo pravidlo,

• Savageovo pravidlo

Rozhodovací stromy

• Podpora víceetapových

• rozhodovacích problémů

Nástroje podpory rozhodování

• Informační systémy:

• MIS, DSS…

• Matematické modely

• Rozhodovací tabulky

• Rozhodovací stromy

• Ekonometrické modely

• Expertní systémy

• Prognózování

• Trendy

Struktura rozhodovacího procesu

1. Identifikace problému ( získání, analýza informací, inicializace řešení)

2. Analýza a formulace problému ( hlubší poznání, podstata, příčiny)

3. Stanovení kriterií hodnocení variant

4. Tvorba variant řešení (variant rozhodování)

5. Stanovení d ůsledk ů variant

6. Hodnocení d ůsledk ů a výb ěr varianty

• optimální varianta

• preferenční uspořádání ( zdroje)

7. Realizace zvolené varianty

8. Kontrola výsledk ů

R/3 – základní modulyR/3 – základní moduly

R /3R /3BC

báze systém uklien t / server

A B A P/4

FIFinan čn í

ú četn ic tv íCO

Vnit řníú četn ictví

AMInvesti čníú četn ic tv í

PSŘ ízen í

p ro jekt ůW FTok podn ik .dokum ent ů

ISO dv ě tvovářešení

M MN ákup ask lady

HRPersona lis tika

SDProdej a

d is tribuce

PPPlánování ařízen í výroby

Q MŘ ízen íkvality PM

Ú držba aopravy

PP-P IProcesní

výroba

ECPodn ikovýcontro lling

(M IS)

Finanční Moduly• FI: Finanční Účetnictví

Hlavní kniha, odběratelé, dodavatelé, elektronické bankovnictví, konsolidace, finanční plánování

• CO-PA: Controlling

Nákladové účetnictví, analýza hospodářského výsledku, nástroje pro vnitropodnikové řízení, analýza ziskovosti

• AM: Investiční Majetek

Správa a řízení HIM a NIM, investiční controlling

• PS: Řízení ProjektůPlánování, realizace a řízení projektů (od výstavby budov, organizace výstavy, apod.)

WFWorkflow

ISOdvětvovářešení

FIFinan čníúčetnictví

COControlling

AMInvesti čníúčetnictví

PSSystémprojekt ů

Logistické Moduly• SD: Odbyt a ProdejProdej, distribuce, expedice, fakturace, cenotvorba

• MM: Materiálové HospodářstvíNákup, skladové hospodářství, oceňování, kmenová data, plánování dle spotřeby

• PP: Plánování a Řízení VýrobyPro všechny druhy výrob, optimalizace kapacit, kusovníky, disponibilita

• QM: Řízení a Kontrola JakostiSledování, analýza a zajištění jakosti v rámci celého logistického řetězce

• PM: Údržba a OpravyAdministrace provádění údržby a oprav technických systémů, odvětvové řešení

MMMateriál.hospod.

SDOdbyt &

distribuce

PPPlán.a řízení

výroby

HRPersona-

listika

QMŘízeníjakosti PM

Údržba &opravy

Ostatní Moduly• HR: PersonalistikaŘízení lidských zdrojů (cestovní výdaje, nábor pracovníků časový management, mzdy a platy), plánování lidských zdrojů (školení, plánování personálních nákladů, rozvoj zaměstnanců)

• WF: WorkflowNástroj pro organizaci podnikových procesů, průřezová funkcionalita

• IS: Odvětvová ŘešeníPřipravená procesní řešení pro různá odvětví (viz předchozí obrázek)

PSŘízení

projekt ůWFTok podnik.dokument ů

ISOdvětvovářešení

HRPersonalistika

QMŘízeníkvality PM

Údržba aopravy

Přídavné Systémy

Měřící systémy, systémy technické kontroly

Archiva ční systémy, optická archivace, document management

CAD, CAP, CIM

Geografické informa ční systémy

PDM systém

Sběr dílenských dat

Systémy řízení sklad ů

Laboratorní informa ční systémy

Dílenské dispe čerské systémy

Mobilní sb ěr dat

EDI konvertory

Optimalizace dopravy

Technologické řízení proces ů

Manažerské funkce - plánování

Plánování :

� předchází všem ostatním manažerským funkcím

� úzce souvisí s kontrolováním a tvoří standardy pro kontrolování

� úvaha o následných krocích, které je třeba učinit pro dosažení stanovených cílů

Manažerské funkce - plánování

Plánování :

� strategické – dlouhodobý charakter – roky, většinou pro celý podnik –

obecný směr

� taktické – střednědobý charakter – měsíce, většinou funkční charakter –

plán výroby, finanční plán

� operativní – krátkodobý charakter – hodiny, dny, týdny, většinou

charakter dílčí – plán denní produkce, plán úklidu, plán rozvozu

Plánovací cyklus

Plánování zahrnuje tyto fáze:

1. Analýza zdrojů podniku a jeho okolí2. Stanovení cílů podniku3. Stanovení postupů k dosažení cílů4. Přiřazení zdrojů k dosažení cílů prostřednictvím postupu

Proces plánování

1) východiska (p říležitosti, pot řeby)

zákazníci a jejich potřeby, výzvy konkurence, naše S&W

2) stanovení cíl ů

stanovit parametry, hierarchie cílů

3) plánovací p ředpoklady

prostředí realizace plánů, prognózy vývoje, největší vliv

Proces plánování

4) produkce alternativních postup ů

formulovat více různých scénářů jednoho plánu

5) hodnocení alternativ

z hlediska plánovacích předpokladů a stanovených cílů; přednosti a nedostatky

6) výběr postupu

musí být přijato rozhodnutí, i když nevíme, která varianta je nejoptimálnější

Proces plánování

7) formulování návazných plán ů

nákup, ŘLZ, vývoj nových výrobků, apod.

8) realizace a sledování

průběžně vyhodnocovat i přehodnocovat

9) přijímání nápravných opat ření

důsledek nepředpokládaných odchylek od plán. postupů,

zpětné dosažení cíle

10) vyhodnocení – dosažených výsledků

Druhy plánů

Podle délky plánovacího období:

1) Dlouhodobé / strategické

podnikatelské záměry – několik let

2) Střednědobé / opera ční

výrobní a obchodní činnosti – do 1 roku (měsíc, Q.)

3) Krátkodobé / operativní

první linie řízení – většinou 1 týden

Druhy plánů

Dle originality:

� Jedine čné

minimální zkušenosti s realizací; odborníci pro určení zdrojů; počítat s rezervami

� Rutinní

taktické a operativní plány

Význam cílů pro organizaci

1) pomáhají definovat místo organizacev jejím prostředí (zdůvodnit v očích veřejnosti, vlády a zákazníků)

2) pomáhají koordinovat rozhodnutí –obracejí pozornost zaměstnanců k žádoucím standardům chování a jednání; chápou lépe dílčí rozhodnutí

Význam cílů pro organizaci

3) stanovují standardy / kritéria hodnocení výkonu organizace– základna hodnocení úspěšnosti

4) jsou hmatateln ější / konkrétn ější než vizeSledování obecné vize může být obtížné, málo motivující.

SMART– vlastnosti dobře stanoveného cíle

SMART cíle - charakteristické znaky:

– Konkrétní (Specific) specifikovaný (množství, kvalita, čas)– Měřitelné (Measurable) (má jednotku)– Dosažitelné (Attainable) akceptovaný podřízenými– Realistické (Realistic) reálný (náročný, ale dosažitelný)– Časově ohraničené (Timed) sledovatelný – jeho postupné

naplňování

+ Integrovaný (Integrated) celistvý

Cíle

Strategické

� jsou to formálně stanovené cíle, za které odpovídá vrcholové vedení organizace

� jsou abstraktní a těžko měřitelné� mají formu hesel, určených členům organizace i veřejnosti� objevují se v oficiálních materiálech, výročních zprávách,

reklamních brožurkách apod.� jsou z hlediska času dlouhodobé

Cíle

Operativní

� Jsou odvozeny ze strategických cílů. � Jsou v kompetenci střední úrovně vedení organizace.� Jsou více konkrétní než strategické cíle.� Platí zhruba pro období 1 roku, pak bývají často měněny a

přizpůsobovány novým změněným podmínkám.

Cíle

� Peter Drucker ----- osm typů operativních cílů :

� marketing - čeho chce organizace dosáhnout na trhu � inovace - rozvoj nových výrobků, služeb, postupů � zisk - návratnost investic � fyzické zdroje - zařízení, technologie, kapacita výroby, jakost � finanční zdroje - pohledávky, platby za dodávky a materiál � lidské zdroje - nábor, fluktuace, potenciál, dovednosti pracovníků� produktivita - výkonnost pracovníků a organizačních jednotek � sociální odpovědnost - vztahy organizace ke společnosti, státu,

regionu

Cíle

Operační

� jsou to vlastně jisté normy chování, kriteria výkonu a termíny dokončení prací, které vycházejí jednak ze strategických a jednak z operativních cílů.

� odpovídají za ně nižší vedoucí pracovníci� jsou konkrétní a měřitelné � jsou obvykle krátkodobé, stanovují se na dobu kratší než jeden rok

Cíle podniku

� Obecné (společné většině firem)• typické - zisk, obrat, podíl na trhu, hodnota firmy• alternativní - maximalizace manažerského příjmu,

zaměstnanost, přežití

� Specifické (rozdílné pro každou firmu)zavést nový výrobek, získat zakázku, rozšířit podnik

• Vize

• Komplexní strategie rozvoje podniku

• Funkční strategie

• Realizační plány

Význam plánování

• Plánování je zam ěřeno na budoucnost– Předchází všem ostatním činnostem– Formuluje cíle a určuje cesty, jak k cílům dospět– Plánování a jeho výsledky jsou základním nástrojem řízení podniku

• Plánování je proces– Systematický, trvale probíhající– Sběru a vyhodnocování informací, předvídání budoucího vývoje, formulace cílů

• Plánování je činnost– Vede k formulaci plánů(plány = psané dokumenty, které stanovují kdo, kdy a co máudělat, aby bylo dosaženo stanovených cílů)

Plánování – hlavní aktivity

� Prognózování – shromažďování informací pro predikci budoucího vývoje, se započítáním rizika, příležitostí, možných problémů a podmínek úspěšnosti a uplatnění v daném časovém horizontu

� Stanovení cílů – stanovení požadovaných výsledků z důvodu nastavení a řízení aktivit k jejich dosažení

� Programování – stanovení postupu a priorit v aktivitách nutných k dosažení cíle

� Časový harmonogram – rozhodování o časové posloupnosti jednotlivých aktivit programu k dosažení cíle

� Rozpočtování – alokace zdrojů, výpočet nákladů a výnosů projektu, snaha minimalizovat výdaje

� Sestavení procedur – tvorba a aplikace vytvořených standardizovaných metod k dosažení cíle (konkrétní pracovní postupy)

� Tvorba norem a standardů – sestavení norem postupu pro interpretaci a jasné rozhodování v případě problémů, nedorozumění

Plánovací proces

1. CO má být dosaženo

• Cíl = konečný bod (budoucí stav)• Bez jasných cílů se řízení stává nahodilým procesem• Při určování cílů plánů je nutné určovat cíle, které mají rozhodující

význam

Požadavky na stanovené cíle:• přiměřenost a splnitelnost,• konzistentnost• kontrolovatelnost,• specifičnost,• srozumitelnost,• stabilita

Proces stanovení cílů

Plánovací proces

2. JAK toho dosáhneme• Akce = postup, kterým dosáhneme stanovený cíl

• Jedná se o strategii

• Strategie:

• Dlouhodobá cesta a prostředky ukazující, jak dosáhnout cílů

• Stanovují se strategické plány– Příklad – udržení tržního podílu na současných trzích

Plánovací proces

3. Prostřednictvím ČEHO toho dosáhneme

• taktika = nástroj, kterým dosáhneme stanoveného cíleRozdíl mezi strategiemi a taktikami spočívá v rozsahu,důležitosti a časovém

horizontuTaktika:• Střednědobé určení cest a prostředků umožňujících dosažení stanovených cílů

Rozpracovaná strategie (taktické – prováděcí plány)• Příklad – udržení tržního podílu na současných trzích zkvalitněním nabídkyvýrobků dané

řady

Plánovací proces4. Náklady

• Zvážení omezení, která musí manažer při plánování respektovat• Prověření disponibilních zdrojů:

– Finančních:• Výše nákladů, nutné investice atd. (nejčastěji se řeší finanční zdroje – sleduje

se rozpočet)

– Personálních, technických a dalších:• Otázka disponibility, ale i kvalifikační odbornosti v případě lidských zdrojů• Otázka odpovídajících kapacit a struktury výrobních zařízení,příp.

technologických omezení

Plánovací proces

• 5. Výnosnost

• Jedná se o posouzení očekávaných cílů prostřednictvím transparentních ukazatelů

• Převáženě prostřednictvím ukazatelů finanční analýzy:

– ROA

– ROE

Časové rozdělení plánů

Postup plánování

Postup plánování

Typy plánů a vazby

56

Formulace podnikové strategie

• Analýza prostředí

• Orientace a ambice Top managementu

• Identifikace příležitostí a ohrožení

• Stanovení cílů

• Návrh variant a hodnocení a výběr podnikové strategie

• Realizace zvolené strategie

57

Proces strategického plánováníProces strategického plánování

Orientace vrcholového

managementu

Profil podniku

Účel a hlavnícíle podniku

Současnévnější

prostředí

Prognóza budoucího prostředí

Revize zdrojů

Vnější hrozby a příležitosti

Určeníalternativních

strategií

Vnitřní silné a slabé stránky

Vstupy

Lidé

Kapitál

Manažerskédovednosti

Technickédovednosti

58

Proces strategického plánováníProces strategického plánování – 2.

Vnější hrozby a příležitosti

Určeníalternativních

strategií

Vnitřní silné a slabé stránky

Hodnocení a výběr strategie

Testování konzistence

Důsledky náhodných vlivů

Střednědobéplánování

Krátkodobéplánování

Realizace Kontrola

Zpětná vazba

Analýzy vnějšího prostředí

• STEP

• 5F

• Scénáře

• Zájmové skupiny

• Strategické mapy

• Analýza konkurentů

STEP

� STEP/PEST analýza zohledňuje Politické, Economické, Sociální, a Technologické aspekty okolního prostředí podniku◦ P – jak a do jaké míry politické faktory (vláda, zákony…) ovlivňují chod

firmy◦ E – zahrnuje ekonomické faktory jako je ekonomický růst, inflace, kurzy

měn, nabídka, poptávka apod. ◦ S – zahrnuje socio-kulturní faktory, jako zdraví populace, demografie,

dožití, vzdělání, růst populace, věková struktura apod. ◦ T - zahrnuje technologické aspekty jako rozvoj, výzkum, podpora nových

technologií, rychlost změn apod. Další možné rozbory:◦ Environmentální - zahrnuje ecologické a environmentální aspekty jako podnebí,

počasí, změny klimatu, omezení vypouštění skleníkových plynů apod.◦ Legální - zahrnuje antidiskriminační zákon, zákon na ochranu spotřebitele,

pracovní právo, ochranu při práci, dodržování bezpečnostních předpisů apod.

5F

� 5 faktorový model - analyzuje 5 sil které působí v každém odvětví:◦ Konkurence v odvětví

◦ Potenciální nové vstupy do odvětví

◦ Dodavatelé

◦ Odběratelé

◦ Substituty

� Pomáhá stanovit příležitosti a ohrožení v odvětví

5F Model

Scénáře

• Popis pravděpodobného budoucího vývoje• Na základě znalosti:

– současné situace– vývoje v minulosti– podmínek vnějšího prostředí– podmínek vnitřního prostředí– připravovaných změn– cílů

• Pomáhají přemýšlet nad budoucností a tím ji pomáhají vytvářet

Typy scénářů

• V praxi se nejčastěji využívají:• 3 verze:

– scénář nejpravděpodobnějšího vývoje– optimistický scénář – pesimistický scénář

• Metody:– Prepozice– Systémového diagramu– Kritického bodu– Novinových titulků– Logických možností

Analýza zájmových skupin

• Výběr zájmových skupin, které musejí být brány v potaz z hlediska aktivit organizace

• Vliv na organizaci

• Strategie chování ke skupinám

• Jak se projeví vzájemná interakce

Strategické mapy

• Mapování konkurence v odvětví pomocí dvoudimenzionálních map

• Libovolné osy

• Zobrazení velikosti a pozice konkurenta

Analýza konkurentů

• Cílem zjistit postavení organizace v porovnání s konkurencí

• Benchmarking• Převzetí nejlepších praktik v oboru• Vyvarování se chyb• Stanovení, plánování a upevnění pozice• Monitorování změn• Priority a strategie konkurentů• Odhad budoucích „tahů“ konkurence

Analýzy vnitřního prostředí

• Finanční a ekonomické analýzy

• Analýza zdrojů a kompetencí

• Analýza hodnotového řetězce

• Analýza klíčových procesů

Finanční a ekonomické analýzy

• ROI• ROE• ROA• EBIT• Likvidita • Zisk • Dluhy• Aktiva/pasiva• Riziko bankrotu• Spider analýza• …

Analýza zdrojů a kompetencí

• Význam pro další existenci a rozvoj

• Zdroje (hmotné i nehmotné) a kompetence musejí být:

– Hodnotné

– Vzácné

– Těžko napodobitelné

– Nenahraditelné

Analýza hodnotového řetězce

• Dělení činností organizace vzhledem k jejich důležitosti, výnosnosti a vztahu k produktům a zákazníkům

• Primární činnosti– spojené přímo s vývojem, výrobou, prodejem a distribucí

hodnot podniku• Řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních

operací, marketing a odbyt, servisní služby

• Podpůrné činnosti– Zajištění realizace primárních činností

• Infrastruktura podniku, HRM, technologický rozvoj, režie

Analýza hodnotového řetězce

Analýza klíčových procesů

• Sdružuje jednotlivé činnosti do procesů významných pro zákazníka

• Primární procesy– Vývoj a výroba produktu– Řízení poptávky– Vyřizování objednávek

• Podpůrné systémy– Získávání a alokace kapitálu– Získávání, zpracování a distribuce informací– Získávání, alokace a rozvoj lidských zdrojů

• Kontrolní systémy

Analýza klíčových procesů

SWOT

� Závěrečná metoda - shrnuje

�Vychází z výstupů analýz vnějšího i vnitřního prostředí

�Metoda používaná pro evaluaci:� Silných, slabých stránek podniku, jeho příležitostí

a ohrožení

�V angličtině: � Strengths, Weaknesses/Limitations,

Opportunities, and Threats

SWOT

77

Strategická portfolio analýza (BCG)

„Otazníky“„Psi“nízký

„Hvězdy“„Dojné krávy“vysokýRelativní

podíl

jednotky na

trhu

vysokýnízký

Index růstu podílu na trhu

78

Analýza životního cyklu

A B C D

79

Základní scénář komplexní strategie

• Základní scénář podnikatelské strategie je kombinací zvolených strategií.

• Např. pro dosažení vedoucího postavení na trhu zvolí podnik ofenzivní strategii založenou na diferenciaci v segmentu formou vyhýbání se střetu s konkurencí. Soustředí se na další budování konkurenční výhody v podobě výzkumných a vývojových schopností.

80

Funkční strategie

• Podporují komplexní strategii

• Technický rozvoj

• Výroba

• Marketing

• Prodej

• Finance

• Personál

81

Roční plán

• navazuje na komplexní strategii podniku a dlouhodobé plány.

• zabývá se všemi oblastmi podniku:

• Marketingový a plán prodeje – primární plán

• Kontrola plnění plánu – analýza podmínek, za kterých plnění plánu probíhalo, kontrola platnosti předpokladů, kontrola dosažených výsledků

82

Roční plán

Plán prodeje

Plán výroby

Plán nákupu

Plán technického rozvoje

Plán lidských zdrojů

Plán výzkumu a vývoje

Finanční plán

Environmentální plán

83

Operativní plán

• Nástroj realizace podnikových úkolů a základ operativního řízení.

• Postup tvorby operativního plánu

Vstupní informace Cíl Druh plánu

ObjednávkyPředpovědi prodeje

CO, KOLIK, KDY, KAMDodat

Plán distribuce

+

Stav zásobCO, KDY, KDEVyrobit

Plán výroby

+

Normy spotřebyPracovní postupy

CO, KOLIK, KDYNakoupit

Plán zásobování

+

Plán opravKapacitní normy

Bilance kapacit Plán kapacit

R/3 – základní modulyR/3 – základní moduly

R /3R /3BC

báze systém uklien t / server

A B A P/4

FIFinan čn í

ú četn ic tv íCO

Vnit řníú četn ictví

AMInvesti čníú četn ic tv í

PSŘ ízen í

p ro jekt ůW FTok podn ik .dokum ent ů

ISO dv ě tvovářešení

M MN ákup ask lady

HRPersona lis tika

SDProdej a

d is tribuce

PPPlánování ařízen í výroby

Q MŘ ízen íkvality PM

Ú držba aopravy

PP-P IProcesní

výroba

ECPodn ikovýcontro lling

(M IS)