CONEO
STRUKTURA PREZENTACE
1. Vymezení pojmu analýza tréninkových potřeb, přístup CONEO
1. Úrovně a metody ATP
2. Rozhraní zadavatel -dodavatel, vztahy při ATP
3. Příklady realizací, diskuze
4. Skupinová diskuze k příkladu ATP
CONEO
PROFIL SPOLEČNOSTI CONEO
„SYSTÉM PODLOŽENÝ PRAXÍ“
stálý lektorský tým znalost prostředí klienta
manažerská praxe pochopení problematiky ATP
dlouhodobé programy + spolupráce s vedením
přidaná hodnota pro manažery vzdělávání
certifikace ISO 9001:2001 (BVQI) kvalita
klientských procesů
CONEO
MEZINÁRODNÍ SPOLUPRÁCE
licence Belbin Expert Team Roles Systém
mezinárodně uznávaná certifikace lektorů CIPD London
Licence Ashridge Management College pro Global Management program
licence IGEOS (USA) - simulátor zvyšování efektivity týmové práce
spolupráce s Performance Consultants (UK) - výkonové koučování
spolupráce s CELEMI (Švédsko) - simulace vedení firmy
CONEO
SYSTEMATICKÝ PŘÍSTUP K TRÉNINKU
1. Analýzatréninkových potřeb
1. Analýzatréninkových potřeb
Skutečný výkon
2. Plán a návrh tréninku
2. Plán a návrh tréninku5. Vyhodnocení
výkonu
5. Vyhodnocení výkonu
3. Realizace tréninku
3. Realizace tréninku
4. Akční plán- transfer do praxe
4. Akční plán- transfer do praxe
Požadovaný výkon
Pro
sto
rp
ro t
rén
ink
CONEO
ANALÝZA TRÉNINKOVÝCH POTŘEB
vzdělávání jako „model deficitu“ ?vzdělávání jako „model deficitu“ ?
příprava lidí na přebírání příprava lidí na přebírání vyššívyšší úrovně odpovědnosti úrovně odpovědnosti a pravomocí ?a pravomocí ?
Analýza organizaceAnalýza organizace
Analýza pracovního místaAnalýza pracovního místa
Analýza Analýza úkoluúkolu
Analýza Analýza výkonuvýkonu jednotlivce jednotlivce
CONEO
ATP A STRUKTURA CÍLŮ
SS
MM
AA
RR
TT
SS
MM
AA
RR
TT
FORMAFORMA
VVÝSLEDKYÝSLEDKY
KKOMPETENCEOMPETENCE
AAKTIVITYKTIVITY
OBLAST CÍLŮOBLAST CÍLŮ
CONEO
ČASTÉ CHYBY V ATP
„Za trénink se ještě velmi často považuje pouze vlastní kurz a z tohoto důvodu je také za práci trenéra či metodika považována pouze příprava a vedení kurzů.
Analýza tréninkových potřeb proto může být v organizaci vnímána spíše jako periferní činnost prováděná ve volném čase než jako podstatná část efektivního tréninku.“
CONEO
ATP NA ÚROVNI ORGANIZACE(ODDĚLENÍ)
OBLASTI
METODY
dlouhodobé cíle a plánované změnymetody plánování a zadávání cílůmetody řízení procesůpráce se zdroji (hmotné, nehmotné)vedení lidí (styly vedení, metody motivace)kontrolní procesy
hodnoticí procesy (appraisal systém, finanční motivace)
interview s více vedoucími pracovníkystudium materiálůpozorování (konference, porady)benchmarking
CONEO
ATP PRACOVNÍHO MÍSTA
OBLASTI
METODY
skupina informací:- co pracovník dělá- co si pracovník myslí, že právě dělá- o čem pracovník tvrdí, že je hotovo- co si ostatní myslí, že by měl dělat- co chce vedení, aby dělal
pozorování při práci
interview s pracovníkem
interview s kolegy z jiných oddělenístudium materiálů o pracovním místědotazníky (anonymita - ?)práce podřízených, interview k systému prácebenchmarkingMystery Shoping, Consulting, Calling
CONEO
ATP ÚKOLUpříklad: výroba - operátoři, mechanici
OBLASTI
METODY
popis výkonu (indikátory)specifikace podmínek výkonu, kritické faktory
normy (specifikují přesnost,rychlost, úplnost)
rozpis (kroky) úkolu
reakce na podnět prostředí
pozorování, měření
nahrávání, vizualizace
srovnávánístudium záznamů, standardů
neformální rozhovor
CONEO
FREKVENCE?FREKVENCE? OBTÍŽNOST OBTÍŽNOST UČENÍ?UČENÍ?
VÝZNAMVÝZNAM ÚKOLU?ÚKOLU?
ROZHODNUTÍ O POTŘEBĚ TRÉNINKU
ZÁVĚR:ZÁVĚR:
NE
ANO
NEANO
ANOANO
ANO
NE
NENE
ANOANO
NE
NE
OPAKUJTE TRÉNINK
TRÉNUJTETRÉNUJTE
TRÉNUJTETRÉNUJTE
NETRÉNUJTENETRÉNUJTE
CONEO
ATP JEDNOTLIVCE
Development centra
Kompetenční modely
Příprava na míru ve vztahu k cílům (efektivita!)
CONEO
ČASTÉ CHYBY V ATP
chyby při rozlišení mezi přáními a potřebami pracovníků
nekritické přijímání toho, co manažeři prohlašují za potřeby
chyby v určování závislosti mezi potřebami a cíli organizace
předpoklad, že všechny oblasti lze řešit tréninkem
chyby při rozpoznání priorit tréninkových opatření
tendence hodnotit spíše minulé než budoucí potřeby
neschopnost prosadit systémová opatření vyplývající z analýzy
CONEO
ATP A ŘÍZENÍ VZTAHŮ
PERSONALISTA
DODAVATEL MANAŽER
PRACOVNÍCI
?