Fuentes de Información, Técnicas e Instrumentos de Pronósticos, Cinco fuerzas de porter y matriz de

perfil competitivo

MICHEL CASTRO GUALACOADRIANA BERDUGO MORA

GABRIELA PEREZ MACHADO

PLANEACION ESTRATEGICAGRUPO 01

DOCENTE:MG. YEISON CORREDOR BONILLA.

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

FACULTAD DE INGENIERÍA. PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

2015

Autores Michelle Castro Gualaco, Gabriela Pérez Machado y Adriana Berdugo Mora

Formación Estudiantes de Ingeniería Industrial. Universidad del Atlántico.Colombia

Correo electrónico mdanielacastro@mail.uniatlantico.edu.coajberdugo@mail.uniatlantico.edu.cogperezm@mail.uniatlantico.edu.co

Fecha de realización 09/11/2015

Diapositivas 15

.

MARCO DESCRIPTIVO“En la presente presentación se muestran las definiciones y aplicaciones de las fuentes de información, técnicas e instrumentos de pronósticos de la misma forma las 5 fuerzas de Porter y la matriz del perfil competitivo como estrategia de planeación dentro del direccionamiento estratégico.”

OBJETIVO GENERAL El objetivo de la experiencia es mostrar la implementación de las fuentes de información, técnicas e instrumentos de pronósticos fuerzas de porter, perfil competitivo en la planeación estratégica.

Fuentes de Información, Técnicas e Instrumentos

de Pronósticos.

FUENTES DE INFORMACIONLas fuentes de información externa :

Primarias.Las empresas deben conocer lo que ocurre a su alrededor para estar preparadas a la hora de tomar decisiones, estas deben recabar toda la información posible de su entorno, recurriendo a las fuentes de comunicación externas. Unas fuentes muy ricas en información que se dividen primarias y secundarias.Para Avianca podemos denotar Los públicos emisores y la información del exterior que nos pueden proporcionar son los siguientes:Distribuidores, Clientes, Consumidores, Proveedores.

Secundarias:Las principales fuentes de información externa secundaria para la empresa son; Publicaciones especializadas sobre información empresarial general y sectorial, noticias divulgadas por los propios competidores, la publicidad y las relaciones públicas efectuadas, las firmas de consultoría que venden información, Medios de comunicación, las asociaciones empresariales, las fuentes gubernamentales nacionales o locales (Registro Mercantil, Registro de la Propiedad, entre otros)

FUENTES DE INFORMACIONLas fuentes internas, son aquellas que se encuentran dentro de la propia empresa y pueden ser escritas, personales o audiovisuales. Estas fuentes internas se dividen en primarias y secundarias.Primarias:Las fuentes primarias internas, son aquellas informaciones que la empresa recopila directamente; creando una información nueva y original. Son datos que no existen y que se crean expresamente para su estudio y análisis. Estas fuentes las podemos dividir según quien sea el público interno emisor:Fuerza de ventasPersonal de administración.Personal de producción.

Secundarias:Se entiende por fuentes de información interna secundarias a toda aquella información que ya ha sido procesada con anterioridad.– Informes de marketing y comerciales.– Informes contables.– Informes económicos-financieros.– Informes de comunicación.– Informes de producción y logística.– Informes de recursos humanos.– Informes jurídicos.– Informes de calidad y seguridad alimentaria.– Cuadro de mandos integral.

PRONOSTICO EMPRESARIAL

Un pronóstico, en el plano empresarial, es la predicción de lo que sucederá con un elemento determinado dentro del marco de un conjunto dado de condiciones. Es consistente con las demás áreas del negocio Se basa en el conocimiento adecuado del pasado relevante. Tiene en cuenta el entorno político y económico. Es oportuno.

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE PRONOSTICOS

Las técnicas cualitativas se usan cuando los datos son escasos, por ejemplo cuando se introduce un producto nuevo al mercado. Estas técnicas usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para transformar información cualitativa en estimados cuantitativos.

Jurado de opinión ejecutiva. Composición de la fuerza de ventas. Método Delphi. Encuestas de opinión. Investigación de mercado. Evaluación de clientes.  

Técnicas cuantitativas en los Pronósticos se basan en procedimientos mecánicos o modelos matemáticos que se apoyan en datos históricos o en variables causales para producir resultados cuantitativos.

Avianca por su parte implementas las siguientes técnicas para sus pronósticos requeridos en la situación específica.

Análisis de series temporales. Establece una ecuación para una tendencia y la proyecta al futuro

Modelos de regresión. Pronostica una variable a partir de lo que se sabe o supone de otras.

Modelos econométricos. Simula con ecuaciones de regresión segmentos de la economía.

Indicadores económicos. Pronostica con uno o más indicadores el estado futuro de la economía

Como técnicas de pronosticos Avianca utiliza los siguientes instrumentos, tales como resultados económicos que reflejan a la luz de estos, y tomando en consideración el precio teórico de la acción encontrado a través de la metodología de flujo de caja libre descontado, se identifica claramente que la confianza del inversionista frente a la compañía aún se encuentra en proceso de construcción, situación que impacta negativamente en la consolidación del precio de la especie, a tal punto que su comportamiento en el mercado no refleja de manera coherente la situación real de la organización desde el marco de los resultados económicos, las políticas de inversión, el gobierno corporativo y la consolidación de nuevos mercados.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Michael E. Porter

Economista estadounidense considerado como el padre de la estrategia competitiva. Tiene formación en ingeniería mecánica y aeroespacial, MBA (Master in Business Administration) y Doctor en Economía Empresarial en la prestigiosa Universidad de Harvard. En la actualidad, es profesor en la escuela de negocios de Harvard y también es el director del Instituto para la Estrategia y Competitividad.Publicaciones: Estrategia CompetitivaVentaja CompetitivaLa Ventaja Competitiva de las NacionesCómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia

Michael E. Porter

Definición “Es una herramienta de suma utilidad a la hora de poder analizar el entorno externo especifico en el que se mueve una compañía. Es de enorme aplicación también para los analistas de negocios o sectoriales que pretenden saber el grado de interés que tiene un tipo de mercado o de negocio a la hora tanto de incorporarse como de invertir en él.”

Dirección estratégica innovadoraPero, ¿hoy vida después de Porter?

Manuel Carneiro

Competencia actual ConcentraciónDiversidad de los competidoresCostos fijos elevadosDiferenciación entre los productos Costos de cambioGrupos empresarialesCrecimiento de la demanda Barreras de salidaEquilibrio entre capacidad y producción Efectos de demostración

Competidores potencialesEconomías de escala Curva de experiencia Requisitos de capitalCostos al cambiar de proveedorAcceso a insumos Acceso a canales de producción Identificación de marcaDiferenciación del productoBarreras gubernamentales

Productos sustitutivosDisponibilidad de sustitutos Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto Costos de cambio para el cliente

Poder negociador de lo proveedores

Concentración de proveedores Importancia del volumen de los proveedoresDiferenciación de insumos Costo de cambioDisponibilidad de insumos sustitutos Impacto de los insumosIntegración hacia delante

Poder negociador de los clientes

Concentración de clientesVolumen de compra Diferenciación Información acerca del proveedor Identificación de la marca Productos sustitutos

Estrategias genéricas

Estrategia competitiva Es la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos en el ejercicio de su actividad.

Michael E. Porter

Fuente: Notas científicas: Análisis de estrategias competitivas en sectores industriales del Perú, vol. 6, pag.91

Fuente: Reimpreso de Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva Cork: Free Press, 1980), Pág. 40-41

Fuente: www.avianca.com

Más pago

Entregar menos

Obtener más

Pagar menos

LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo es una herramienta que sirve para identificar a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio, es importante tener en cuenta que los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos externos e internos.

ELABORANDO UNA MPC.. 1. Identificar los factores decisivos de éxito en el sector del cual hace parte la organización analizada, haciendo el listado de fortalezas y debilidades decisivas, con un mínimo de cinco factores y un máximo de veinte. Algunos factores tradicionales son: la participación en el mercado, los productos y servicios, los precios y costos, la publicidad, la posición financiera, las competencias administrativas, la investigación, etc.

2. Ponderar los factores. La totalidad de los factores dispuestos tienen una valoración de 1,0.

3. Clasificar las variables: tipo 1) corresponde a una debilidad mayor; tipo 2) debilidad menor; tipo 3) fortaleza menor, tipo 4) fortaleza mayor. Esta clasificación se logra analizando las fortalezas y debilidades por cada factor clave de éxito entre los diferentes competidores.

4. Finalmente hacer la comparación entre competidores. Si el resultado de la relación es mayor a 2,5, entonces, nos hallamos ante una situación de fortaleza respecto de los competidores; si el resultado es inferior, nos encontraremos en un estado general de debilitamiento. Fuente: Bryan F., Ochoa D.(2012). Tesis,

mercadeo estratégico y operativo para la unidad de negocio Avianca tours, universidad EAN

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Carneiro, M. (2010). Dirección Estratégica Innovadora Pero, ¿Hay Vida Después de Porter? España : Netbiblo

Gidal, J. (2014). Porter´s Five Forces. EE.UU: Harvard Business School Las cinco fuerzas de Porter. Recuperado de: http://www.5fuerzasdeporter.comStewart T. (30 de junio de 2008). The five forces that shape strategy [Archivo de video].Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw

Bryan F., Ochoa D.(2012). Tesis, mercadeo estratégico y operativo para la unidad de negocio Avianca tours, universidad EAN