Systémy pro podporu managementu 2

Reengineering a podpora firemního rozhodování

Obsah

BPR jako pojem Východiska PBR Rizika Rengineering procesů BPR a DSS

BPR jako pojem

Zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti. (90. léta 20. století)

Duplicitní nebo neefektivní činnosti Zbytečná složitost Nekonzistence

Východiska BPR

Integrace IS/IT do podnikového řízení Rozšíření okruhu bezprostředních

uživatelů IT Větší rozsah, komplexnost a složitost IS Změna charakteru podnikového řízení

tradiční hierarchické řídící struktury jsou nahrazovány procesním řízením

Organizační struktury se zplošťují Jsou jednoznačně vymezeny

odpovědnosti za realizaci procesů, bez předávání odpovědnosti

Změna řídících činností – z regulace a kontroly na osobní vedení a povzbuzování podřízených, využívání týmové práce

Schopnost pružněji reagovat na změny prostředí

Progresivní SW produkty

ERP (Enterprise Resource Planning) Umožňují řídit základní zdroje organizace Integrují hlavní a podpůrné procesy a vyžadují jejich

racionální uspořádání Umožňují rozšiřovat procesy tak, aby zahrnovaly

vazby a spolupráci organizace s jejím podstatným okolím

Jsou založeny na principu zpětné vazby – poskytují průběžně informace o zákaznících, dodavatelích, konkurenci, obchodních partnerech v rámci dodavatelsko-odběratelských řetězců

Vytvářejí a poskytují informace potřebné pro řízení v reálném čase – Just in Time (JIT)

Role ICT

Dostupnost dat – sdílené databáze Dostupnost znalostí – expertní systémy Telekomunikační sítě, podporující centralizovaná i

decentralizovaná řešení Podpora rozhodování (DSS systémy) Nezávislost na fyzickém místě – bezdrátová

komunikace a přenosné počítače Multimediální prezentace Automatizovaná identifikace a sledování zboží Výkonná výpočetní technika

Implementace SW produktů Přizpůsobení parametrů potřebám jednotlivých

uživatelů (strategie organizace) Pořízení IS/ICT formou outsourcingu (aktuální

potřeby uživatelů) – cloud computing Reengineering podnikových procesů

Systematická analýza a návrh procesů na přeprojektování Možný přístup - PQM (Process Quality Management) Total Quality Management (TQM)

Změny pravidel, vyvolané použitím nových informačních technologií 1

Staré pravidlo: Informace mohou být přítomny v jednu dobu jen na jednom místě.

Zlomová technologie: Sdílené databáze.Nové pravidlo: Informace mohou být přítomné všude, kde jsou potřebné.

Staré pravidlo: Jen experti mohou zvládnout komplexní práci.Zlomová technologie: Expertní systémy.Nové pravidlo: Univerzalista může vykonávat práci experta.

Staré pravidlo: Podniky se musí rozhodnout mezi centralizací a decentralizací.

Zlomová technologie: Telekomunikační sítě.Nové pravidlo: Podniky mohou souběžně sklízet výhody centralizace a

decentralizace.

Staré pravidlo: Manažeři rozhodují o všem.Zlomová technologie: Softwarové nástroje na podporu rozhodování,

databázový přístup.Nové pravidlo: Rozhodování je součástí každé pracovní funkce.

Změny pravidel, vyvolané použitím nových informačních technologií 2

Staré pravidlo: Provozní personál potřebuje pracoviště, kde může přijímat, ukládat, uchovávat a předávat informace.

Zlomová technologie: Bezdrátový přenos dat, přenosné počítače.Nové pravidlo: Provozní personál může předávat a přejímat informace, ať je

kdekoliv.

Staré pravidlo: Nejlepší kontakt s potenciálním zákazníkem je osobní kontakt.Zlomová technologie: Interaktivní videotisk.Nové pravidlo: Nejlepší kontakt s potenciálním zákazníkem je efektivní kontakt.

Staré pravidlo:Musíte přijít na to, kde jsou věci uloženy.Zlomová technologie: Technologie automatické identifikace a automatického

vyhledávání.Nové pravidlo: Věci vám řeknou, kde jsou,

Staré pravidlo: Plány se revidují periodicky.Zlomová technologie: Vysoce výkonná výpočetní technika.Nové pravidlo: Plány se revidují průběžně.

Rizika

Záměna prostředků za cíl Záměna podstaty za formu Prvořadé a druhořadé Snaha setrvat na nesprávném

stanovisku

Reengineering procesů

Stanovení cílů reengineeringu Analýza stávajícího stavu procesu Navržení cílové podoby procesu Vytvoření plánu implementace změn Implementace změn

Stanovení cílů reengineeringu

Zlepšení efektivity procesu musí řešit reálnou potřebu

Příklady cílů: Snížení průběžné doby trvání procesu na

X dnů Snížení nákladů na proces na X Kč Snížení chybovosti v rámci procesu na X

% Zvýšení míry automatizace činností na X

%

Analýza stávajícího stavu procesu

Určit místa v procesu, která je nutno změnit pro splnění cílů optimalizace

Používá se procesní model, který obsahuje vazby na další procesy

Do analýzy je nutné zapojit procesní tým i zákazníky procesu

Navržení cílové podoby procesu

Návrh zahrnuje nejenom nové uspořádání činností, ale také organizační a prostorové zajištění, podporu IT technologiemi

Do návrhu je nutné zapojit zákazníky procesu a specialisty, kteří posoudí proveditelnost změn

Vytvoření plánu implementace změn

Vychází z popisu stávajícího a cílového stavu

Musí postihnout všechny důsledky změn procesu – zajištění nové ICT podpory, aktualizace interní dokumentace, organizační změny, …

Implementace změn

Vlastní provedení změn, které vedou k dosažení cílového stavu procesu, včetně implementace nové ICT podpory

Po provedení změn je nutné provést vyhodnocení efektivity změněného procesu, úspěšnost reengineeringu a nastavit nové cíle pro proces

BPR a DSS

Alan R. Dennis, Traci A. Carte, Gigi G. Kelly: Breaking the rules: success and failure in groupware-supported business process reengineering. Decision Support Systems 36 (2003) 31– 47

Tři charakteristiky klasického BPR: Cílem jsou velké, radikální změny, ne postupná,

nepatrná vylepšení z toho plyne přístup charakterizovaný jako „čistá

tabule“ – stávající procesy jsou ignorovány BPR projekt je řízen „shora“, malým týmem

manažerů Vysoké riziko x vysoká očekávání (70%

projektů nebylo úspěšných – zaměřením na analýzu stávajících procesů, opomenutím důležitých faktorů při implementaci, nezapojením nižších úrovní managementu podniku, …)

Praktické zkušenosti ale tak jednoznačné nejsou…

Skupinová podpora BPR

Tři komponenty GDSS: Speciální (elektronická zasedací) místnost Software pro podporu anonymní komunikace a

rozhodování Řídící pracovník

Tyto komponenty mají významný vliv na tři hlavní příčiny selhání BPR: Zkrácení času potřebného pro analytickou fázi Zvýšení kvantity a kvality generovaných nápadů Zapojení širších skupin (manažeři na nižších

úrovních řízení)

Příklady úspěšných BPR

US Army Vytvoření sady standardních technologií pro

všechna vojenská zařízení (univerzálnost, flexibilita) 6 let od záměru po implementaci, 250 mil USD

Síť stravovacích zařízení Několik klasických BPR projektů, bez větších

úspěchů Vyzkoušena skupinová podpora BPR Trvání 18 měsíců, necelých 100 tis USD

A příklady neúspěšných BPR

Spojenecká armáda Organizační struktura velení pozemních

sil 12 měsíců, 100 tis USD, předčasně

ukončen IT společnost

Zlepšení kvality účetního procesu 5 měsíců, 40 tis USD, předčasně

ukončen

Charakteristiky jednotlivých příkladů

Porovnání příkladů vzhledem k výsledku