Systémy pro podporu managementu 2
Reengineering a podpora firemního rozhodování
Obsah
BPR jako pojem Východiska PBR Rizika Rengineering procesů BPR a DSS
BPR jako pojem
Zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti. (90. léta 20. století)
Duplicitní nebo neefektivní činnosti Zbytečná složitost Nekonzistence
Východiska BPR
Integrace IS/IT do podnikového řízení Rozšíření okruhu bezprostředních
uživatelů IT Větší rozsah, komplexnost a složitost IS Změna charakteru podnikového řízení
tradiční hierarchické řídící struktury jsou nahrazovány procesním řízením
Organizační struktury se zplošťují Jsou jednoznačně vymezeny
odpovědnosti za realizaci procesů, bez předávání odpovědnosti
Změna řídících činností – z regulace a kontroly na osobní vedení a povzbuzování podřízených, využívání týmové práce
Schopnost pružněji reagovat na změny prostředí
Progresivní SW produkty
ERP (Enterprise Resource Planning) Umožňují řídit základní zdroje organizace Integrují hlavní a podpůrné procesy a vyžadují jejich
racionální uspořádání Umožňují rozšiřovat procesy tak, aby zahrnovaly
vazby a spolupráci organizace s jejím podstatným okolím
Jsou založeny na principu zpětné vazby – poskytují průběžně informace o zákaznících, dodavatelích, konkurenci, obchodních partnerech v rámci dodavatelsko-odběratelských řetězců
Vytvářejí a poskytují informace potřebné pro řízení v reálném čase – Just in Time (JIT)
Role ICT
Dostupnost dat – sdílené databáze Dostupnost znalostí – expertní systémy Telekomunikační sítě, podporující centralizovaná i
decentralizovaná řešení Podpora rozhodování (DSS systémy) Nezávislost na fyzickém místě – bezdrátová
komunikace a přenosné počítače Multimediální prezentace Automatizovaná identifikace a sledování zboží Výkonná výpočetní technika
Implementace SW produktů Přizpůsobení parametrů potřebám jednotlivých
uživatelů (strategie organizace) Pořízení IS/ICT formou outsourcingu (aktuální
potřeby uživatelů) – cloud computing Reengineering podnikových procesů
Systematická analýza a návrh procesů na přeprojektování Možný přístup - PQM (Process Quality Management) Total Quality Management (TQM)
Změny pravidel, vyvolané použitím nových informačních technologií 1
Staré pravidlo: Informace mohou být přítomny v jednu dobu jen na jednom místě.
Zlomová technologie: Sdílené databáze.Nové pravidlo: Informace mohou být přítomné všude, kde jsou potřebné.
Staré pravidlo: Jen experti mohou zvládnout komplexní práci.Zlomová technologie: Expertní systémy.Nové pravidlo: Univerzalista může vykonávat práci experta.
Staré pravidlo: Podniky se musí rozhodnout mezi centralizací a decentralizací.
Zlomová technologie: Telekomunikační sítě.Nové pravidlo: Podniky mohou souběžně sklízet výhody centralizace a
decentralizace.
Staré pravidlo: Manažeři rozhodují o všem.Zlomová technologie: Softwarové nástroje na podporu rozhodování,
databázový přístup.Nové pravidlo: Rozhodování je součástí každé pracovní funkce.
Změny pravidel, vyvolané použitím nových informačních technologií 2
Staré pravidlo: Provozní personál potřebuje pracoviště, kde může přijímat, ukládat, uchovávat a předávat informace.
Zlomová technologie: Bezdrátový přenos dat, přenosné počítače.Nové pravidlo: Provozní personál může předávat a přejímat informace, ať je
kdekoliv.
Staré pravidlo: Nejlepší kontakt s potenciálním zákazníkem je osobní kontakt.Zlomová technologie: Interaktivní videotisk.Nové pravidlo: Nejlepší kontakt s potenciálním zákazníkem je efektivní kontakt.
Staré pravidlo:Musíte přijít na to, kde jsou věci uloženy.Zlomová technologie: Technologie automatické identifikace a automatického
vyhledávání.Nové pravidlo: Věci vám řeknou, kde jsou,
Staré pravidlo: Plány se revidují periodicky.Zlomová technologie: Vysoce výkonná výpočetní technika.Nové pravidlo: Plány se revidují průběžně.
Rizika
Záměna prostředků za cíl Záměna podstaty za formu Prvořadé a druhořadé Snaha setrvat na nesprávném
stanovisku
Reengineering procesů
Stanovení cílů reengineeringu Analýza stávajícího stavu procesu Navržení cílové podoby procesu Vytvoření plánu implementace změn Implementace změn
Stanovení cílů reengineeringu
Zlepšení efektivity procesu musí řešit reálnou potřebu
Příklady cílů: Snížení průběžné doby trvání procesu na
X dnů Snížení nákladů na proces na X Kč Snížení chybovosti v rámci procesu na X
% Zvýšení míry automatizace činností na X
%
Analýza stávajícího stavu procesu
Určit místa v procesu, která je nutno změnit pro splnění cílů optimalizace
Používá se procesní model, který obsahuje vazby na další procesy
Do analýzy je nutné zapojit procesní tým i zákazníky procesu
Navržení cílové podoby procesu
Návrh zahrnuje nejenom nové uspořádání činností, ale také organizační a prostorové zajištění, podporu IT technologiemi
Do návrhu je nutné zapojit zákazníky procesu a specialisty, kteří posoudí proveditelnost změn
Vytvoření plánu implementace změn
Vychází z popisu stávajícího a cílového stavu
Musí postihnout všechny důsledky změn procesu – zajištění nové ICT podpory, aktualizace interní dokumentace, organizační změny, …
Implementace změn
Vlastní provedení změn, které vedou k dosažení cílového stavu procesu, včetně implementace nové ICT podpory
Po provedení změn je nutné provést vyhodnocení efektivity změněného procesu, úspěšnost reengineeringu a nastavit nové cíle pro proces
BPR a DSS
Alan R. Dennis, Traci A. Carte, Gigi G. Kelly: Breaking the rules: success and failure in groupware-supported business process reengineering. Decision Support Systems 36 (2003) 31– 47
Tři charakteristiky klasického BPR: Cílem jsou velké, radikální změny, ne postupná,
nepatrná vylepšení z toho plyne přístup charakterizovaný jako „čistá
tabule“ – stávající procesy jsou ignorovány BPR projekt je řízen „shora“, malým týmem
manažerů Vysoké riziko x vysoká očekávání (70%
projektů nebylo úspěšných – zaměřením na analýzu stávajících procesů, opomenutím důležitých faktorů při implementaci, nezapojením nižších úrovní managementu podniku, …)
Praktické zkušenosti ale tak jednoznačné nejsou…
Skupinová podpora BPR
Tři komponenty GDSS: Speciální (elektronická zasedací) místnost Software pro podporu anonymní komunikace a
rozhodování Řídící pracovník
Tyto komponenty mají významný vliv na tři hlavní příčiny selhání BPR: Zkrácení času potřebného pro analytickou fázi Zvýšení kvantity a kvality generovaných nápadů Zapojení širších skupin (manažeři na nižších
úrovních řízení)
Příklady úspěšných BPR
US Army Vytvoření sady standardních technologií pro
všechna vojenská zařízení (univerzálnost, flexibilita) 6 let od záměru po implementaci, 250 mil USD
Síť stravovacích zařízení Několik klasických BPR projektů, bez větších
úspěchů Vyzkoušena skupinová podpora BPR Trvání 18 měsíců, necelých 100 tis USD
A příklady neúspěšných BPR
Spojenecká armáda Organizační struktura velení pozemních
sil 12 měsíců, 100 tis USD, předčasně
ukončen IT společnost
Zlepšení kvality účetního procesu 5 měsíců, 40 tis USD, předčasně
ukončen
Charakteristiky jednotlivých příkladů
Porovnání příkladů vzhledem k výsledku