Post on 17-Dec-2014
description
transcript
BEST PROJECT MANAGEMENT
Proč si business a IT nerozumí a jak se s tím vyrovná projektový manažer
Praha, 2. 6. 2009
2
YouTube - IT Crowd: truest moment ever!http://www.youtube.com/watch?v=gt9j80Jkc_A
3
Agenda
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Úvod
Proč si IT a business nerozumí?
Interaktivní část
Vyhodnocení interaktivní části
Příklady z praxe
Závěry a doporučení
1.
2.
3.
4.
5.
6.
4
Agenda
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Úvod
Proč si IT a business nerozumí?
Interaktivní část
Vyhodnocení interaktivní části
Příklady z praxe
Závěry a doporučení
1.
2.
3.
4.
5.
6.
5
Přřřředstavení organizátorůůůů
� 10 let zkušenostís řízením transformačních a integračních projektů.
� 5 let ve Skupině ČEZ
� 2 roky v čele PK ČEZ
� Pokoutní klavírista a věčný golfový začátečník
MartinaMatoušková
Ředitelka útvaru Projektová kancelářČEZ, a. s.
TomášMeloun
PartnerSolit Project
JiříPetržilka
Vedoucí řízeníprojektového portfoliaKomerční banka
� 17 let praxe v IT
� Zkušenosti z vrcholového managementu
� Kouč a Project manager na volné noze
� Rekreační drvoštěp a jachtař
� 11 let praxe v bankovnictví
� 5 let na projektech v Komerčníbance
� 3 roky na pozici Head of Project Portfolio Management
� Aktivní fotbalista a cestovatel
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
„Upadnout můžu, zvednout se musím. “
„Vyřčený problém, pojmenovaná chyba a
schopnost změny sebe sama jsou naše nejcennější
příležitosti.“
"Půjdu kamkoli, pokud to bude kupředu".
Motto:
6Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Agenda
Úvod
Proč si IT a business nerozumí?
Interaktivní část
Vyhodnocení interaktivní části
Příklady z praxe
Závěry a doporučení
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Proč toto téma?
� Nesoulad IT a business je často identifikován jako příčina neúspěchu projektů
� Přesto nebývá v rámci společností a projektů koncepčně řešena…..
Ale
� Existují styčné body jak tento rozpor řešit?
� A může s tím projektový manažer vůbec sám něco udělat?
Proč jsme zvolili toto
téma?
8
IT
Společčččný cíl pro business, IT a PMO je dodat projekty s nejvyšší přřřřidanou hodnotu z hlediska korporátních cílůůůů
� Musím dodat projekt dle zadání
� Nesmím překročit rozpočet
� Musím dodržet harmonogram
Projektová paradigmata
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Business
� Chci své projekty hned a rychle
� Nezaplatím ani o korunu víc
� Moje projekty jsou nejdůležitější
� Dejte nám Vaši (přesnou) strategii
� Předejte nám Vaše projektové požadavky
� A PAK UŽ NIC NEMĚŇTE!
PMO
9
Agenda
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Úvod
Proč si IT a business nerozumí?
Interaktivní část
Vyhodnocení interaktivní části
Příklady z praxe
Závěry a doporučení
1.
2.
3.
4.
5.
6.
10Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 10
Hra– japonský fotbalista- úvod
• Cílem této hry je kreativně analyzovat téma principiálního neporozumění IT a Byznys složek v rámci IT projektů.
• Pomocí jednoduché hry s prvky reálného prostředí projektového prostředí se pokusíme analyzovat a najít příčiny tohoto jevu a případné možné cesty k eliminaci těchto příčin.
• Tři skupiny paralelně řeší stejný úkol,se svými závěry se navzájem seznamujíformou prezentace.
11Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 11
Hra – japonský fotbalista- struččččný nástin
• Skupina se skládá z rolí (role určí los).– 1 sponzor– 1 zadavatel, zástupce byznysu– 1 projektový manažer– 3 řešitelé– X pracovníků interního auditu, pozorovatelů.
• Sponzor převezme od organizátorů svou roli a předáváústně zadání zadavateli, tento ho písemně formuluje projektovému manažerovi, a ten předává zadánírealizačnímu týmu a řídí realizaci.
• Realizační tým plní pokyny PM a pozorovatelé sbírajípoznatky pro vyhodnocení hry.
12Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 12
Organizátořřřři
• V rámci jedné skupiny– uvádějí hru– losují role ve skupině– vysvětlují pravidla– fasilitují nejasnosti– hlídají čas– obsahově nezasahují do hry
13Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 13
Sponzor projektu
• Od organizátorů přebírá popis své role a následující situačnípopis.
• U kolegy, který je generálním ředitelem partnerskéspolečnosti, viděl sponzor (také CEO) na jeho pracovním stole model japonského fotbalisty. Moc se mu líbil a chce mít taky takového.
• Sponzor má k dispozici pouze dílčí fotografii skutečného japonského fotbalisty. Zavolá si zástupce byznysu, sdělí mu svůj požadavek a pověří ho rolí zadavatele. Zadavatel si pozve vedoucího projektu a předá mu písemně svoje zadání.
• Sponzor smí svoje zadání různě specifikovat a modifikovat podle osobních preferencí, ostatní se snaží „trefit“ do jeho požadavků.
• Sponzor a zadavatel mají na vzájemnou komunikaci pouze 3 minuty. Je jedno, jak si tento čas rozvrhnou, facilitátor jim bude čas komunikace měřit.
14Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 14
Zástupce byznysu - zadavatel
• Od organizátorů přebírá jenom popis své role. Nezná detailně roli sponzora a jeho situační popis.
• Jeho role je převzít od sponzora vizi / požadavek a předat projektovému manažerovi co nejpřesnější (písemné) zadání.
• Může pouze vysvětlovat a předávat zadání s PM, nesmíkomunikovat s realizátory.
• Zadavatel může komunikovat se Sponzorem pouze 3 minuty.
15Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 15
Vedoucí projektu (PM)
• Od organizátorů přebírá jenom popis své role. Nezná detailně roli sponzora a jeho situační popis.
• Jeho role je zorganizovat tým (předem daný) pracovníků, kteří naplní zadánísponzora / zadavatele, jak nejlépe dovedou.
• Jeho povinností je dodržet timing a rozpočet projektu a maximálně uspokojit potřeby sponzora / zadavatele.
• Může pouze vysvětlovat a předávat zadání, nepodílí se na vlastní realizaci (nesmí vzít kostičku do ruky).
• Vedoucí projektu může komunikovat s řešiteli po celou dobu.
16Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 16
ŘŘŘŘešitelé
• Od organizátorů přebírají jenom popis své role a slovní zadání od vedoucího projektu.
• Jejich cílem je udělat to, co řekne vedoucí projektu, uspokojit jeho potřeby.
• Řešitelé nemohou komunikovat přímo se sponzorem.
17Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 17
Pozorovatelé (interní audit projektu)
• Do projektu nezasahují (verbálně i neverbálně), mohou se zúčastnit všech situací, pouze jako pozorovatelé.
• Jejich role je sesbírat maximum informací o průběhu projektu, sestavit a prezentovat vyhodnocení:– Jak skupina splnila cíle ?– Sponzor - Co se dělo dobře, co špatně ?– Vedoucí projektu – Co se dělo dobře, co špatně
?– Řešitelský tým - Co se dělo dobře, co špatně ?
18Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 18
Analýza a vyhodnocení – top 3-5 přřřříččččin a nástrojůůůů
• Formou bodování jednotlivých příčin:
Přřřříččččiny neporozuměěěění IT a Byznysu
Poččččet bodůůůů
Co s tím můžůžůžůže děěěělat PM ?
19Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 19
ČČČČasování a limitované zdroje
• Úvod ke hře a losování - 10 minut.• Komunikace VP a Sponzora - max 3 minuty v
průběhu celé úlohy.• Na realizaci projektu mají VP a řešitelé 10 minut.• Na vyhodnocení projektu mají pozorovatelé 5
minut.• Jednotlivé fáze ohlašují centrálně organizátoři.• Celkový čas hry je s rezervami 30 minut (časový
tlak je v rámci hry důležitý).• Limitované zdroje / rozpočet hry jsou max 25
kostiček.
20Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 20
Pomůůůůcky
• 3x fotografie japonského fotbalisty• 3x set kostiček LEGO (á 30 kostek, ve stejném
barevném poměru)• 3x flipchart a sada fixů• 3x losovací zařízení• 3x vytištěná pravidla jednotlivých rolí• 1x dataprojektor• 1x skupinový dárek pro vítěze (sekt)
21
Agenda
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Úvod
Proč si IT a business nerozumí?
Interaktivní část
Vyhodnocení interaktivní části
Příklady z praxe
Závěry a doporučení
1.
2.
3.
4.
5.
6.
22
Jak se skupinám podařřřřilo naplnit zadánísponzora?
Původní zadání – fotka japonského fotbalisty
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
23
Agenda
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Úvod
Proč si IT a business nerozumí?
Interaktivní část
Vyhodnocení interaktivní části
Příklady z praxe
Závěry a doporučení
1.
2.
3.
4.
5.
6.
24
Přřřříklad 1: Vybudování elektronického systému internetové inzerce
Vybudování elektronického systému internetové inzerce
Průběh realizace
Výsledek projektu
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Business požadavky
� Vybudujte elektronickou verzi inzertních knih� Chceme aby inzeráty našich inzerentů byly k nalezení také na
internetu� Od využití online kanálů si slibujeme zachycení ubývajících
zákazníků tištěných médií
� Inzeráty a jejich metadata neumožňují lokalizovat inzerovanou službu nebo produkt podle regionů
� Pokud má služba plnit tyto účely, musí se změnit proces sběru a uchovávání informací o inzerentech a inzerátech. IT navrhuje vypracování business case
� Vedení společnosti zamítlo změny v procesech a trvalo na realizaci online inzertní služby s nekvalitními daty
� Online vyhledávání poskytuje nekvalitní výsledky, služba je málo využívaná, odliv zákazníků pokračuje
25
Přřřříklad 2: Vybudování systému pro řřřřízeníosádek v terénu
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Průběh realizace
Výsledek projektu
Business požadavky
� Potřebujeme jednoduchý systém pro řízení osádek pro údržbu.� Vzhledem k očekávaným přínosům nechceme za systém zaplatit
víc než částku X.� Řešení potřebujeme v čase T.
� Vzhledem k napojení na ERP a zákaznický systém navrhuje IT jinéřešení než se líbí businessu.
� IT nemá dostatek know-how a kapacit pro implementaci systému.� Vyjednávání s dodavatelem ukazuje, že vzhledem k upřesněné
specifikaci požadavků businessu nelze řešení realizovat v požadovaném čase ani rozpočtu.
� IT řešení diametrálně odlišné od původních očekávání.� Dodávka v čase T + 1,5 roku� Náklady řešení = 3X
26
Přřřříklad 3: Prodej úvěěěěrůůůů
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Průběh realizace
Výsledek projektu
Business požadavky
� Chceme prodávat rychle úvěry přes přímé distribuční kanály.
� IT: Automatizujeme proces zpracování úvěrů, je absolutněnezbytné upravit celou řadu aplikací.
� BU: Navržené řešení je drahé a jeho realizace dlouhá.� IT: Navržené řešení je možno zlevnit cca o 10%� BU + IT: Dohoda na manuálním zpracování části úvěrového
procesu a tím došlo k zásadnímu snížení nákladovosti a doby potřebné k implementaci.
� Díky zlepšení komunikace mezi IT a BUS bylo možné najít na druhý pokus řešení, které bylo vyhovující pro všechny strany (obchod, operations, IT, finance)
27
Agenda
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Úvod
Proč si IT a business nerozumí?
Interaktivní část
Vyhodnocení interaktivní části
Příklady z praxe
Závěry a doporučení
1.
2.
3.
4.
5.
6.
28
Pročččč to tedy mezi businessem a IT obččččas nefunguje?
� Priority businessu nejsou stálé
� Požadavky businessu jsou nedostatečněpopsané
� Porozumění, kolik stojí infrastruktura, je velmi nízké
� Důvěra v IT je velmi nízká
� Připravenost na realizaci projektu je nedostatečná
� IT nerozumí prioritám businessu a ani nemá vůli porozumět
� IT buduje infrastrukturu bez odsouhlasenípožadavků businessu
� Ze strachu ze špatných odhadů či chyb IT nadhodnocuje rozsah projektu (finanční, časovou)
� IT nemá dostatečné kapacity (čas, kvalita)
� IT tým nepracuje společněs týmem businessu
Důvody rozporů mezi businessem a IT
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Kde IT dělá chyby?Kde business dělá chyby?
29
Kde vidíme přřřříččččiny…
Příčiny rozporů mezi businessem a IT
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Motivace
Osobnosti
Strategickécíle
� Nejasně definované cíle� Cíle nejsou vzájemně sladěné a sdílené� Dílčí cíle jsou často v rozporu
� Rozdílná KPIs mezi IT a business� Nekompatibilní KPIs mezi business navzájem� Nesoulad mezi osobními a firemními cíli/KPI
� Rozdílné osobnostní charakteristiky� Nízká loajalita ke společnému firemnímu cíli� Nízká odvaha přijímat úkoly s rizikem
30
… a co s tím lze děěěělat na úrovni korporace?
� Srozumitelnépojmenováníkorporátních cílů
� Integrovaná KPI
� Kvalitní definice správných business cílů
� Spolupráce businessu a IT na definici
� Aplikace best practices PM
� Komunikace
� Benefit management (obsah – business cíle, čas, peníze)
� Zajištění adekvátních kapacit
� Potvrzení kompatibility business cílů s navrhovaným IT řešením
Při strategickém plánování
Při definici projektu
Při mobilizaci projektu
Při realizaci projektu
Opatření pro zajištění souladu – pohled korporace
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
1. Jako celek celý tento rámec
málokterá korporace má (případně
ne všechny prvky fungují)
2. Pokud existují „díry v systému“,
musí si toto projektový manažer
uvědomit a
najít mechanismy, ja
k
„díry“ vyplnit3. Pří
ležitost spočívá ve stálé
možnosti dobudovat chyběj
ící části
systému (role PMO)
31
… a jak si s tím poradí projektový manažžžžer?
Využít komunikaci a další nástroje k překonáníosobních pohledů a parciální motivace
Věnovat velkou pozornost zahájení projektu (pochopení potřeb a souvislostí, správnéplánování, …).
Upřednostňovat jednoduché řešení.
Vyvažovat „měkké“ i „tvrdé“ řízení projektu.
…
Žádná sofistikovaná metodika nenahradí intuici projektového manažera!
Opatření pro zajištění souladu – pohled manažera
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
1.
2.
3.
4.
5.
32
Poděěěěkování úččččastníkůůůům workshopu
Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz
Děkujeme za Vaši aktivní účast na tomto workshopu !
Jsme rádi, pokud jsme společně přispěli k odpovězení
některých Vašich otázek.